房地产管理论文范文

前言：我们精心挑选了数篇优质房地产管理论文文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

一、房产档案数字化管理的原则

在落实档案管理数字化的过程中，必须要全面坚持档案数字化管理的原则，具体分析如下：

1.全程管理原则。所谓全程管理原则，就是将数字化档案管理工作看作一个整体，从这个整体的管理需求出发，建立管理体系，制定管理措施，将档案信息收集、保存、归档、销毁等各个环节都施行数字化，运用统筹管理的方法，每个管理环节都不可松懈，各个环节之间要做好无缝衔接，进而实现整个管理工作效率与质量的最大化。

2.真实完整原则。档案管理的基础就是确保档案数据的真实可靠，在落实数字化管理的过程中，必须要坚持真实完整原则，数字化档案的内容、结构都不能与原有档案出现差异，建立、使用之后也要保持档案信息与原始状态相同，并且要针对档案使用者的姓名、使用档案的时间等信息进行登记。档案使用者必须要具备相应的权限，否则不可使用这些档案资料。

3.使用方便原则。数字化管理模式的构建，最终目的就是为了能够提升管理的效率与质量，为人们提供更加便利的工作环境和信息使用环境，因此方便性原则是必不可少的。数字档案经过储存、传输、加密等处理之后，必须要确保信息数据的可识别性，否则这些信息就无法被有效读出，不能充分发挥其作用。要确保具备相关权限的使用者能够及时、准确地获取相应的信息，并可以在同一时间阅读同一份电子档案。

4.安全性原则。由于数字化管理依托于计算机技术以及互联网技术，而互联网技术本身存在很多不安全因素，房产档案作为非常重要的信息资源，一旦损坏或者丢失，有可能会带来无法挽回的损失，因此必须要坚实档案管理的安全性原则，这是开展一切数字化管理的前提。为了确保档案数据的安全，必须要构建完善的安全防护体系，采用更加有效的保密措施，才能够使系统硬件或者软件都能够免于自然灾害以及人为的迫坏，减少档案数据丢失或者破损的可能性。

二、加强房产档案数字化管理的对策

在分析了执行数字化管理的原则之后，下面针对具体的数字化管理措施进行分析：

1.提高数字化管理的认识，建立完整规范的档案资料。构建数字化档案管理的目的，是为了可以最大限度的利用档案信息，并为社会发展更好的服务，如果档案管理缺乏真实性与完整性，那么数字化管理也不存在任何意义。从目前我国大部分城市的房地产管理情况来看，通常房产管理部门都是计算机系统进行登记并发证，同时使用局域网以及数据库技术对各项信息进行管理。但是能够全面落实房产档案数字化管理的城市并不多，这主要是由于人们对于数字化管理认识不完善，缺乏完整、规范的管理制度，因此必须要强化数字化管理的规范性，提升管理部门以及管理者对数字化管理的认识，保证资料要真实、完整，针对各种资料数据进行检查，确保这些资料没有问题才能够进行转化电子档案，为数字化管理做好准备。

2.制定房产档案馆数字化建设发展规划，并分阶段有步骤地实施。在实现档案管理数字化的过程中，档案管理部门必须要充分考虑到各部门的建设发展，每一年的数据都在增加，因此要采取分层设计的方式，对现阶段的库存档案进行合理分析，并且充分发挥档案的使用纪律，将所有的档案进行分类和管理，使缺少数字化的档案库存能够以最短的时间发挥效力。制定阶段性管理制度，并且有步骤，有计划的进行落实，确保每个时期的数字化档案管理都可以落实到位。

3.进一步完善房产权属档案数字化标准。数字化管理中标准化管理是不可忽视的方面，由于档案管理数字化属于新型事物，因此国内缺乏完善的制度与标准，为了能够为数字化管理创造更加有力的环境，奠定更加有力的基础，国家档案局要针对电子档案的建立与管理出善的标准、规范制度，规范和指导各地的房产档案现代化管理工作，最终建立起一个标准的房产档案数字化利用平台。

4.规范数字化档案开放范围和使用权限。数字化档案的查询与检索是非常重要的环节，因此在构建数字化管理模式的过程中，必须要设置相应的访问权限，确保防卫的安全性，公众可以在公共网上对各种信息进行查询和使用，同时对内部人员开发相应的档案查看权限，在单位内部局域网中可以随时查询、使用和分享。

三、结束语

房产档案管理信息化，是房产事业发展到一定阶段的结果，是实现档案管理现代化的趋势，因此地产档案管理部门以及工作人员必须要认识到信息化档案管理的重要性，必须要积极强化信息化建设，制定更加完善的信息化制度，为档案管理信息化的普及提供更加便利的平台和条件。

作者:宋斌路 单位:齐齐哈尔市房地产产权市场管理处

参考文献：

[1]孙嘉翊.房产档案信息化管理探索[J].现代国企研究,2015(16).

[2]李海瑛.浅析房产档案的公开查询利用[J].档案管理理论与实践-浙江省基层档案工作者论文集,2012(00).

第2篇

任何事情要有条不紊的进行是需要成系统的来规划的，成本控制也是这样的。所以我们要提高成本预算的专业性，而且要把握好成本预算的完成阶段，不可太早，套完也会因为各方面原因限制而使成本预算误差相对较大，企业应当有成本管理的意识，但又不可办成渣子工程。每个人也包括普通员工也应当有成本管理的意识，这就体现了员工们的责任意识，只有这样，成本管理系统才能顺利有效的实施在计划中去。对于工程比较大，项目比较复杂投资对象，在任务需要的时候成立一个成本管理小组，领导负责项目中涉及到的成本方面的工作进行指导、监督和管理。当然公司可以有目的的去培养一批精干的成本管理人才，及时了解项目开发的新的发展状况，这就是公司内部的人才优化，这样公司在项目发展过程中能够计划精湛的向前进行。

2工期的管理

房地产的开发是需要多方面的协议、合同等协调来整合而成的，在这个漫长而复杂的工程里，工期的规划和管理是很重要的。因此，将时间优化，有利于房地产企业工作的顺利有计划的展开。房地产在开发土地前要进行各类的手续办理，为了缩短工程的进行时长，可以计划一条该工程的关键路径，将所有必须要走的流程和必须要有的工程步骤计划出来，在这个优化后的工作布局里，优先进行重要的不能延期的工作，优化资源配置，明确工作中的关键及重要的步骤，并且对其特别关注，使其顺利高效的进行，当然要具体问题具体分析，因为不同的项目会有不同的优化方向。

3合同档案的管理

合同档案的产生是使得项目开发得以开发进行的重要依据，它能够同步的反映项目的进行情况，因此对合同系统的管理会帮助项目有序的进展下去。对于大量的不同种的合同，要有条理的对合同进行合理的分类，统计，合算等，支付计划，支付账簿，这些的整理保管都是为了使得账目资料清楚，以免遭索赔，并且可以当做记录进度的登记单，使得工程及时完成，避免毁约，这也是相关法律事件的凭证，为了不必要的麻烦，这些合同资料都需要存档来作为证明。公司同样也要定期来检查核对原材料、配件等的试验记录这也是进一步保障的措施。

4质量的管理

像房地产这样关系到民生的关键的企业，质量是其企业立足之本，也是企业长久生存的活力源泉。质量代表着一个企业在市场上的核心竞争力。在拥有良好的质量成果之前，公司应该掌握相应的技术来保障质量的产生，公司可以发挥群众的力量，鼓励员工学习掌握质量知识技能，充分发挥员工的团体效应，激发员工的工作激情和热度，使得工作有质有量的进行，这就是优化组织结构来推进质量的管理。同时在项目开发进行时，可以寻找合适的外包来降低成本，强化工作效应，从而可以集中精力去保障资源配置和资金的分配投入。当然在招标承包商的时候力争让更多竞标商参与进来，从而选到合适的理想的施工单位，保证施工质量能够达到最优。当然后期项目的宣传及销售工作也是非常重要的，作为房地产企业，为了让顾客满意，企业的服务质量也应该到达高水平，这样企业竞争力又可以提升。

5现场管理

房地产业的施工中危险系数比较大，发生危险的可能性也非常大，企业在施工期间应当有专门的安全员，来实地监督管理工作人员的安全，施工现场保障施工人员的安全，避免具有生命危险的事故发生。同时施工现场的物流管理也非常重要，施工现场的所有原材料及配件都要从各大市场买入，物流对项目的进程，质量都有很大影响，因此需要一定的人数来联系联络和督促物流的顺利展开。为了保证现场原材料的合理利用，避免浪费和滥用，偷工减料的事情发生，工地现场需要一个检查员，不定期的检查核实原材料的利用情况，登记以后进行总结汇总，然后企业可以根据登记情况对工地的原材料进行相应的补贴以及增添相关的材料，使得施工现场有条不紊的进行建设工作。以上现场管理可以成立一个现场督查小组，彼此协作分配任务，不断地商讨最优的管理方案，监督施工工作，定期定量定质的完成。

6总结

第3篇

2.1.1绩效管理概述

随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织扁平化成为当代组织变革的卜流趋势。但是，实践证明:尽管上述的组织结构调整措施能够减少本(因此提高产力)，他们并不一定能改善绩效;不论是在哪一水平(组织、团队、个人)评价绩效和如何界定绩效，他们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作氛围。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。员工的工作绩效是指那些经过考核的行为、表现及其结果，而绩效管理则是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。它通常被定义为系统对个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。从不同的角度出发去认识和理解事物，所得到的结果也会不尽相同。在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分歧，主要表现在以下三种观点:绩效管理是管理组织绩效的系统:持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯和布瑞得鲁普。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多理思想、观念和实践结合在一起。它的核心在于组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施。它看起来更像是战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此种观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。绩效管理是管理员工绩效的系统:这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈尔等通常将绩效管理视为一个周期。绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统:这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。例如:考斯泰勒的模型意在加强组织绩效，但其特点确实强调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”，而另一种认识却是“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。笔者认为绩效是一个丰富的概念，在不同情况下，有不同的含义。对于绩效，每个人都有不同的看法，在不同的情景下也有着不同的理解。有人认为绩效是完成工作的效率与效能，也有人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益，具有贡献的部分;更有人认为，所谓绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形的和无形的两部分。我们一般认为的绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，在管理学上绩效可分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一期间内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。织绩效是组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。而绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是以企业目标为导向的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常的管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。绩效管理是一个完整的系统，这个系统涉及组织绩效、流程绩效和岗位绩效三个层次。从组织的角度来讲，它更看重的应该是组织绩效，因为员工的绩效构成了组织绩效，某个员工个体绩效的好坏有时不足以对组织绩效产生严重的影响。因此，组织绩效可以说是绩效管理中的关键业绩指标。当然，组织绩效还是由员工绩效构成的，所有员工绩效不好，组织绩效也就不可能很好。同时，组织产出是通过员工按照一定的流程生产的，为了管理流程级的绩效，人们必须要保证设定的流程满足客户需求，流程的工作要有效，流程的目的和手段要由客户和组织的要求来驱动。

2.1.2绩效管理和绩效考核的区别

前面我们对绩效管理做了理论上的介绍，这里之所以将绩效管理和绩效考核在进行一下比较是因为实践中两个概念经常被混淆使用，即使字面上的意思已经划分的很清楚了，实施起来往往会发生管理者用绩效考核简单替代绩效管理的行为，认为他们是一回事，只不过叫法有些差异。这里需要做出分析，为下文中公司的行为提供理论基础绩效管理的基本内容有以下三个方面:

(1)绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何实现目标达成共识的过程。该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面的有关问题有明确的要求和规定:期望员工完成的工作目标;员工的工作对公司实现目标的影响;员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么;指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排的办法。

(2)绩效管理是个完整的系统。这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩究效管理的构件共同组成了一个管理循环。

(3)正确理解绩效管理。绩效管理首先是管理，管理所有的职能它都涵盖:计划、组织、领导、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分;绩效理特别强调持续不断的沟通，绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员卜和他的管理者之间达成的协议来保证完成的;绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反馈-一达成结果的过程。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。通过绩效考核判别不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对地支付薪酬、给予奖励，并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行为选择组合，使他们最大限度地利用其人力资源来实现组织目标。绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，可见绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效管理和绩效考核主要区别如下:

(l)绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;

(2)绩效管理是一个全过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结;

(3)绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性;

(4)绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段;

(5)绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;

(6)绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。他们之间的区别是:绩效管理与绩效考核不可同日而语，二者无论是从基本的概上，还是从具体的实际操作上都存在着较大的差异。但是，绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平和有效性，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平;同时，绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与绩效考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。

2.1.3企业进行绩效管理的意义

前面已阐述提高绩效的有效途径是进行绩效管理。企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题，并能给企业和员工带来非常多的好处。第一，绩效管理可以促进组织的发展。一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个岗位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的，它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。对于组织而言则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标，为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织的实力。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因，可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织要的一项活动。

第二，绩效管理可以提高企业的管理水平。绩效管理提供管理人员一个将组织标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。绩效管理提高计划管理的有效性，由于CW集团的管理基础普遍差，企业的年度预算计划不是很科学，企业经营基本处于老板控制状态，而绩效管理可部分弥补这一问题。绩效管理也能提高各级管理者的管理水平，由于各级部门主管基本上都是从业务骨干中提的，他们中的大部分缺乏基本的管理知识和技能，不知道如何去管人，如何去发挥组织资源的效用。而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制订工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的探讨工作绩效，并帮助下属提高绩效。另外绩效管理和企业的招聘、培训、薪酬管理形成良胜的互动关系。

第三，绩效管理可以促进员工个人成长。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需有待于满足。员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样;员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重;员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善;员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理侧!究测来了解。总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。此外，除了以上三个层面的作用外，绩效管理还是构建和强化企业文化的_是企业价值分配的基础。

2.1.4绩效管理与企业发展的关系

绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效管理与企业发展相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员、按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工和手段。企业目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。而职位说明书只罗列了每一职位的责任，他不能指出在不同历史时期每一个职位的主要责任，如果每一个人只按职位说明书内容去行使责任，他就会找不到工作的方向，想象一下，如果一个企业所有员工都迷失了工作的方向，那是多么!怕的事情。绩效管理就像一根绳索把每个职位的蚂炸串在一起，给每一个职位都赋予战略任务。通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体。绩效目标的制订必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。可见，绩效管理是企业战略落实的载体。

2.1.5基于战略目标的绩效管理

基于战略的绩效管理首先是绩效管理，在实施的过程中自然也是包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用等过程。所不同的是他们和企业战略之间的关系有所侧重:一般的绩效管理虽然也强调基于目标来制定目标体系，但因其落脚点是在人身上，因此，这样的绩效管理更关注一些个体或团队的行为，弱化了对企业整体绩效的把握;同时对于企业战略目标的实现更多的现到中短期目标的达成上，对于企业的长期发展战略却帮助不大，再加上该项职能一般由人力资源部门负责，而中国的大部分企业并没有赋予人力资源部门评估业经营绩效的职能。而基于战略的绩效管理除了要考虑以上问题外还需从企业长期的战略层面、经营层面来考虑如何实现目标以及衡量这些目标的指标、监控状况，组织、流程和岗位绩效在组织中的战略定位。

2.2绩效管理常用的几种工具

前文讲述了绩效管理理论以及绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，目前企业对于绩效管理和绩效考核的方法有很多，比如360度考核、团队绩效考核，以员工比较为基础的考核等。这些方法都没有以战略为基础，下面介绍三种基于企业战略的绩效管理的方法:KPI、BSC、MBO。

2.2.1关键业绩指标法(KPI)

关键业绩指标是通过组织某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业受到普遍重视的业绩考评方法。KP工可以使部门主管明确本部!‘一的主要责任，并以此为基础，明确本部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。其关键两字的含义即指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。关键业绩指标法有以下特征:首先将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩;其次保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务;再次员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而不是岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个成败联系起来，就更具有长远的战略意义。由此可以看出关键绩效指标的主要优缺点。该考核工具有如下优点:首先目标制定准确。避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标;其次使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。KPI体系是属于整个系统的，相应的部门要承担起相应的KP工，而其承担的KPI代表了部门对整个企业的价值。这有助于打破部门本位主义，使管理者真下着眼于整个组织看待自己。当然关键业绩指标法的缺点是在于虽然它正确地强调了战略地成功实施，必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员;另外关键业绩指标法很难能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

2.2.2平衡记分卡(BSC)

平衡记分卡是围绕企业长远规划，制定与企业目标紧密联系，体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个系统有助于企业实现战南京理工大学硕卜学位论文CW房地产集团绩效管理侧究略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。平衡记分卡作为一种战略绩效管理及评价的工具，主要从四个方面来衡量企业。财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业.钱}咯的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，己经成为企业能否获得可持续发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这方面存在哪些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习和创新角度:企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断的学习和创新才能实现长远的发展。平衡记分卡与KPI的区别是:KPI同样是基于战略的，它的根本出发点也是企业战略目标，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者鱼骨分析来分解找出关键成功因素，再分解找出关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说KP工很好的突出了公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系和权重。而平衡记分卡以总体战略为核心，分层次、分部分不同设置。与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以即定目标为核，合的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡记分卡中的四个方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。企业在应用平衡一记分卡的优点是:它能使财务与非财务的指标达到平衡。在BSC中既包括了财务指标如:营业收入、利润、投资回报等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、员工满意度等指标。这就体现了财务与非财务的平衡。它能使结果与动因达到平衡。在BSC中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能够促使企业大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，则户满意度指标就是它的动因指标。它能使企业长期指标与短期指标之间的达到平衡。在BSC中，既包括了短期指标，如成本、利润等，又包括了长期指标，如客户满意度、员工培训次数等。这就体现了长期与短期的平衡。它能使企业外部指标与内部指标达到平衡。在BSC中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。如客户满意度，反映了外部人员对本企业的评价，是外部评价指标。而合格率，员工满意度等指标是企业内部对本企业的评价，是内部评价指标。它能使主观评价与客观评价达到平衡。在BSC中，既包括了客观评价指标如:利润、投资回报率、合格率等，又包括了主观指标如:客户满意度、员工满意度。另外各方面之间贯穿着因果关系。在一个结构合理的平衡记分中，四个方面的目标和衡量指标既保持一致又互为因果，彼此之间存在紧密的因果关系，系统地传达企业地策略。如:利润(财务)是因为低价供应客户满意(客户)，这又是因为成本地降低(内部经营)，它的动因又是员工技术(学习与成长)。相对应，企业应用平衡记分卡会产生以下缺点是:首先，平衡记分卡使用难度比较大。没有明确的组织战略，高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿，，「，高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿的组织不适合使用平衡一记分卡。其次，应用平衡记分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能多达15一20个。在考核与数据收集时，也是个不轻的负担。再次，平衡一记分卡不适用于个人。并不是说平衡记分不能分解到个人，而是相比较成本和收益，没有必要把它分解到个人。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡记分卡并不具备这些特点。

2.2.3目标管理法(MBO)

目标管理的概念是管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后它又提出了目标管理和自我控制的主张。德鲁克认为，并不是有了工作刁有泪标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。从战略目标层层分解，从而建立各个层级的关键绩效指标，这是创建关键绩效指标体系的基本思路。如果将KPI和目标管理做一比较的话，可以得出以下结论:第一，如果每一个KPI指标都可以单独拿出来看作是一个可操作化的具体任务的话，这个指标就可以看作是一种目标，对该目标的管理可以是目标管理;第二，目标管理中设立的目标最多不会超过5个，而每个部门或岗位的K附可第一，能会有多个，这些指标并不能单独拿出来作为一个具体目标而操作，他们在一起反映的是一个组织经营绩效各个方面的测度，它可能会反映基础性管理数据，如合理化建议、员工任职资格达标比例等，这些指标可以说是组织运营的过程指标。所以KP工本身是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对于它进行目标管理的成分就很小。应用目标管理的优点在于:

第一，对于组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些技术仁具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。

第二，有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

第三，启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

第四，相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定式评定量表或行为观察表那么花力气。必要的信息由雇员填写，由主管批准或进行修改就可以了。

第五，促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，易于改善组织内部的人J坏关系。与别的考核工具相比，目标管理法的缺点是:首先目标难以制定。组织内许多目标难以量化，具体化，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都似的组织的许多活动制订数量化目标是很困难的;其次，目标的商定可能会带来管理成本的增加，目标商定需要上卜沟通、统一思想，这是很浪费时间的，而且在具体目标确定时，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临}}寸观点和急功近利倾向;再次，目标管理缺乏必要的行为指导:最后，目标管理也倾向于聚焦短期目标，既能在每年年底加以测量的目标。结果员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。

第4篇

房地产工程项目管理指的是在房地产工程项目施工的过程中用系统的理论、观点和方法，对项目工程进行有效地规划、组织、决策以及协调各部门之间的关系，利用有限的资源，在保证工程质量的前提下，按时完成计划任务，实现固定资产的预期目标。房地产工程管理是房地产工程的重要组成部分，涉及到房地产项目的规划，房地产项目地址的选择，以及房地产工程的可行性研究。房地产工程管理是确定房地产项目的科学性和准确性的重要因素。对于房地产工程项目而言，进度、质量以及费用是房地产在建设过程中最受到重视的三个要素也是房地产工程管理的主要目标。对这三个目标管理的优劣直接涉及房地产投资者与业主直接的经济利益。合理的房地产工程项目管理，要在充分节省资金的情况下，节约工期，建设出质量过关的工程项目，实现开发商、承包商和业主的共赢。

2房地产工程管理与一般工程管理的不同之处

房地产工程管理与一般的工程管理有着很大的不同，这些不同的特点主要体现在以下几个方面。

2.1管理的过程存在很大不同

一般的工程管理过程主要是从企业对工程进行投标开始的，涉及到组织相关的建设人员进行建设，建设过程的管理与监督，工程进度的管理，以及组织专业人才对工程项目进行验收。房地产工程管理的范围和领域都远远超出了一般的工程管理，房地产工程项目管理的内容包括工程前期的地质勘查、工程设计、工程设计的审查，工程报建，房地产工程的投标和招标、工程的具体施工、工程验收以及工程的预算决算。由此可见，房地产工程管理不仅仅包括一般工程管理现场施工的各个方面，还包括一般工程前期的各项工作，直接影响到房地产工程的顺利开展及工作中的各个方面。

2.2工程管理的主体不同

一般工程管理与房地产工程管理之间有着很大的不同，这也就导致了房地产工程管理与一般工程管理之间的管理主体有着很大的不同。一般的工程管理只是从建筑过程出发进行管理，而房地产工程管理则不仅仅涉及到建筑过程还涉及到项目管理的方方面面。房地产工程管理设计的领域则更加广阔，这主要体现在以下几点。首先，在工程进度的控制上，一般的工程对房地产工程进度进行控制主要是从工程本身出发的主要涉及到建筑物的建设进度，房地产工程进度的控制不仅仅体现在工程本身，房地产工程管理要站在业主的角度上对整个项目进行管理和布置。其次，一般工程管理和房地产工程管理在技术层面有着很大的不同。一般的工程管理仅仅是涉及到具体的施工方案和施工技术，而房地产工程管理则是需要将企业的营销理念融合到工程技术当中，然后按照这个参数进行工程的投标、招标以及工程的建设等各个方面。再次，一般工程管理和房地瓷产工程管理在成本的控制上存在着区别。一般的工程管理成本的控制主要体现在建设过程中对生产成本进行控制，房地产工程管理的成本控制体现在整个项目中的各个方面。最后，在工程质量的控制方面二者之间有所不同。一般工程管理主要负责按照预先的工程设计进行施工，施工质量要符合国家工程建设的标准，房地产工程管理要实现的是要是整个项目工程要符合广大客户的要求，二者之间角度是不同的。工程管理的监督对象有所差异一般的工程管理组织人力、物力进行具体的建设，对建设过程中的人、物进行监督主要是为了实现在建筑工程管理过程中的三大目的，即进度、质量和费用三个方面。房地产工程管理监督的对象是施工单位在具体的施工过程是否严格遵守国家工程管理技术标准，是否严格按照工程计划进行施，是否在施工的工程中对施工现场进行了严格的管理和监督。由此我们可以看出房地产工程管理是对一般工程管理进行监督和指导。

3房地产工程管理的具体方法

3.1加强房地产在设计阶段的造价控制

对房地产进行工程管理主要是为了达到在建设的过程中实现进度快、质量好以及投资省的目标。工程项目的具体设计是工程造价的源头，要想做到在实际建设过程中节省建设投资，首先要做到的就是在工程设计阶段对工程造价进行严格的控制。在现阶段工程设计的过程中，专业的设计人员的经济观念意识比较淡薄，在工程设计的过程中随心所欲缺乏相关的束缚与限制。因此，在进行工程设计时要对具体的设计方案有具体的费用限制，使工程的设计的造价限制在一定的范围之内，摆脱过去的盲目的设计方法。

3.2做好利益分配

在房地产的工程管理过程中对一般工程管理的监督组成了房地产工程管理的重要部分。在房地产建设项目的整个过程之中，主体建筑物的建设是一个投资高，建设周期长的主体任务。建筑产品的形成是开发企业和施工单位之间共同努力的结果。因此，在施工的的过程中要注意分配好双方的利益，做好利益分配。如果在利益的分配上只讲求一方的利益最大化，就容易导致了在建设的过程中出现种种问题，影响到正常的建设和后期的销售。

3.3强化公司在建设过程中的监督作用

房地产工程是由企业开发施工队伍完成的，在整个建设过程中必须加强企业对建设过程的监督。在实际的施工过程中往往存在着，开发企业对施工过程监管不利的现状。究其原因主要体现在两点，首先，开发企业派往建设工地的人手不足。其次，企业派往建设工地的技术人员与施工单位之间形成利益链条，缺乏有效的监督。因此，在今后的房地产工程管理中要加强开发企业对施工单位的监督确保工程质量、建设进度，维护业主和企业之间的利益。

4结语

第5篇

经济学中的成本意味着“节俭”。因为资源的有限，就必须有以“节俭”为目的的成本管理。成本可以分为会计成本、经济成本、边际成本、机会成本、沉没成本、时间成本、资金成本、人力成本、土地成本等等，虽然类型不同，但都是成本。房地产企业的成本管理，包含各部分成本：有融资时的资金成本、项目的建造成本，人力资源管理的人力成本，以及隐形的沟通成本、因失误造成的沉没成本等等。管理学学者彼得•德鲁克曾说，“在企业内部，只有成本！”每个环节的资金花费，便是成本。成本的发生伴随着决策。当企业在决定投资某个项目时，就意味着成本的发生。虽然在投资这个还是那个项目经过详细的测算，但仍然是主观的判断。而接下来的成本管理，只能在决定投资多少的额度之下，管理好这个额度以保证利润最大化。从这个角度来看，成本管理等同于成本控制。房地产企业的成本管理，根据房地产开发的各阶段进行划分，可分为投资阶段的成本概算、设计阶段的施工图预算、施工前的招标合约管理、施工阶段的预结算。以“预算不超概算、结算不超预算”为原则，房地产企业的成本管理已由侧重施工预结算管理向以目标成本为中心的成本控制转变。

二房地产企业成本管理中的市场经济思维

1以目标成本为中心的成本管理体系

1．1目标成本的概念目标成本

顾名思议，是估算一个项目将要发生的成本，以此作为目标值，以保证项目利润目标的实现。目标成本的数据来源于经验值的积累。企业通过对市场的了解，对一些历史数据的分析，得到这些数据。完整的目标成本应包含项目发生的所有费用，通过将目标成本根据成本科目分解为13项费用。

1．2体系的建立

目标成本的目的是要保证成本的控制，因而要把成本管理各阶段进行连接起来。以项目目标成本表划分，进行招标的招标控制价和合约规划管理，保证每份合同有规划、价格有依据。在施工过程中发生的签证变更和沉没成本要进行动态管理，保证成本数据的连续性。同时房地产成本管理不仅是成本部门和成本人员的工作，更是一项全员参与的工作。要涉及到财务、项目管理等各职能部门在计划运营的管理下，协调各部门资源，降低各部门之间的沟通成本，合理利用各项资源。

2企业内和企业外的竞争、合作

2．1企业内的运营

市场经济，意味着知识的分散性，认识若干事物取决于面对事物的人，准确来说，它们分散于每个人的大脑中。专业化的分工，是市场经济的特点之一。一个造价工程师，他可以通过为地产公司提供专业服务，换取机械工程师们制造的汽车，而不用他亲自动手去制造一辆汽车。而且就制造一辆汽车来说，它也涉及到广泛的行业，如矿业、石油、塑胶、机械、电子、玻璃等成百上千种行业。专业的人做专业的事情，这样可以提高工作效率，一个庞大的部门或者企业，只有通过精细化的分工，形成流水式的作业，才能提高工作效率。就如现在汽车制造业，在流水线上有若干工种配合，每个工种只做一小部分专业工作，然后越来越熟练，就会提高生产效率。专业分工让每个人的生产效率得到了提高，因为一个人反复做同一件事情自然会越来越熟练。但是专业化的分工之下，也可以造成封闭的、工具化的头脑。在工作之余或者过程中，对自己知识体系的自我更新就显得特别重要。如果不想成为这个工业化时代在自己专业聪明，却在专业之外的事务一无所知的人，更需如此。正是由于专业划分的优缺点，需要企业运营将企业内部资源进行整合。个人在资源整合中通过其他专业化人员的帮助和发挥自己的专业优势中完成企业利润目标。而知识的分散性又让企业内部的合作、协调变得非常重要。

2．2产业链的竞争、合作

市场经济另一个重要的特点是竞争。在市场中，总体来说，只有那些能以物美价廉的产品和服务满足消费者的企业，才能脱颖而出。竞争让各企业不断提高自身业务管理水平，提高生产效率。科斯在《企业的性质》中提出交易成本的概念，提出当企业内部成本小于市场中的交易成本时，形成企业。在市场中，房地产企业将一些施工单位和材料供应等纳入企业内部，实现纵向一体化管理；也有精简企业业务，仅作投资部门，将项目外包建设的。本文章不做讨论是企业越做越全，还是精简业务更好。两者无论哪种形式，都要保证企业的利润目标。而利润的实现，需要项目全过程中各方的合作和竞争。

三某房地产企业内两个项目成本管理对比

1目标成本管理体系减少合同发生数量

A项目建设周期为2011年9月至2014年12月，项目开发时间较早，未建立目标成本管理体系，造成项目内工程界面划分不清楚，产生大量交接工序的专业和零星分包工程。B项目建设周期为2013年12月至2016年10月，项目立项时建立目标成本，至2015年3月已发生合同94项，根据目标成本规划预期将发生合同148项，该项目预估共发生242项合同。每产生一项合同，意味着造价工程师需完成清单、标底编制、招标工程师需组织招标谈价、合约工程师需制作合同，由此带来的企业内部成本的增加。目标成本管理体系可以提前规划项目发生各项费用，做好各工序交界面的划分，减少专业和零星合同的发生。

2目标成本管理体系控制合同金额

A项目属于成本核算型，即在工程发生后通过控制签证、结算金额，降低成本。而B项目的目标成本管理体系在方案设计阶段测算成本，以预留成本金额作为招标控制价，若超出预留金额则修改设计方案或增加投标单位重新招标，降低合同金额，变事后被动型为事前控制型。

3与供货商建立长期合作价格

B项目主要施工材料：涂料、瓷砖、洁具、灯具、门等与专业供应商建立长期合作机制，采用“甲指材”模式，指定施工材料的供货商。通过此种方式一方面通过长期合作，可降低材料价格；另一方面保证了材料供应质量。

四总结

第6篇

一般来说，房地产开发项目合同管理的主要目的是：

建立现代企业制度的需要

建立现代企业制度，无论是对于国有企业还是对于非国有企业，都是一个不可回避的深刻而严峻的话题。建立现代企业制度，是社会化大生产和市场经济的必然要求，是市场改革的方向。现代企业制度的建立，对公司提出了新的要求，企业应当严格按照《公司法》有关建立现代企业制度的规定，坚持“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的原则，更多地考虑到市场需要的变化，采用先进的管理模式和技术经验，认真向国际和国内同行学习，提升自己的业务水平。

项目合同，是主体企业进入市场的重要制度，是进行工程施工、监理、验收的重要依据，关系到开发参加单位的根本利益。因此，加强对项目合同的管理，已经成为建立现代企业制度的重要内容。

规范市场交易行为

规范市场的交易行为，包括二个方面的内容。

一是规范市场主体的行为。项目合同管理的一个重要内容就是确保开发参加方具有市场认可的主体资质，具有参与开发活动的权利能力和行为能力，只有这样，才能保证房地产开发市场交易的安全性。

二是规范开发市场的价格。市场经济的一个重要特征就是通过市场来调整价格，而不是由政府干预价格。我国目前正在建立一种“政府宏观指导，企业自主报价，竞争形成价格，加强动态管理”的市场价格机制。因此，各方必须充分挖掘市场潜在的优势，通过各种竞争形式形成合同管理的模式，规范彼此双方的价格关系，以最大限度优化己方的利益。

保证合同的履行

由于市场情况瞬息万变，开发过程中各方由于情势的变化或者由于其它原因，很难保证在开发过程中一直履行自己的义务，但是一时有一方退出，不单可能直接导致开发行为无法进行，而且不会引发连锁反应，从而给开发方或者其它方造成巨大的经济损失。防范开发行为中风险的一种有效方式就是通过合同约定，强化彼此的权利义务关系，加强对双方的监督行为，明确违约责任，这样一方面可以使违约情形的出现机率降至最低，另一方面，一旦对方出现违约情形，由于合同已经设定了违约责任的处理方式，也可以使救济得到及时的处理，从而使损失减至最低。

开拓国际市场的需要

第7篇

一、房地产企业拆迁档案的地位和作用

1、房地产企业拆迁档案的地位

房地产企业的拆迁工作是一项“民心工程”、“实事工程”。拆迁工作的好坏，直接影响着老百姓的切身利益乃至整个社会的民生状况。房地产拆迁档案记录了企业的生产经营状况、老百姓居住条件的改善过程以及社会城市建设的变迁过程。所以，房地产企业拆迁档案的数量和质量在某种程度上体现了房地产市场的秩序，反映了企业的经济效益，涉及着千家万户的生计。

2、房地产拆迁档案的作用

(1)房地产企业拆迁档案是检查、审核拆迁活动的重要依据，是即将消失或已经消失的建筑物的原始记录。由于它是原始建筑的真实记录，因此可以作为历史的见证和证据供后人利用，同时其自身所蕴含的历史和文化价值也是不可估量的，对于恢复和还原历史面貌、了解和认识人类社会的发展都有着极其重要的作用。

(2)房地产企业拆迁档案不仅是区域建设发展中的宝贵资料，同时它也与经济建设、社会稳定以及人民群众的安居乐业息息相关。它不但可以为区域管理、改造区域形象提供必要的依据，而且对保存区域信息、留存区域原貌有着重要意义。

(3)房地产企业拆迁档案是房地产企业档案的主要组成部分，它是保障被拆迁人合法权益的重要凭证，也是房地产企业管理房屋的重要依据，同时它在房屋易主、办理产权、法律纠纷等事宜中发挥着重要的作用，关系到老百姓的切身利益。

二、房地产企业拆迁档案的特点

房地产拆迁档案区别于其他门类档案，具有内容复杂、易变、利用群体相对稳定的特点。

1、内容的复杂性。拆迁改造本身是个较为复杂的工程，涉及的部门多、任务重、工期长，包括从调查摸底、测算计划、动迁审批至拆迁、安置、施工等多个阶段，而且各个阶段内部又会有很多划分。例如我集团负责的开阳里危改小区在拆迁安置、补偿问题上，根据被拆迁入意愿，分为回迁、外迁、货币补偿、放弃等多种情况，甚为复杂，随之产生的档案在内容上也必然会体现出复杂性的特点。

2、内容的易变性。不同时期、不同阶段、不同地区国家的拆迁政策不同，房地产企业拆迁档案在内容上也会有所变化。以北京市为例，2001年11月1日起执行北京市人民政府第87号令《北京市城市房屋拆迁管理办法》，2003年5月1日起执行北京市国土资源和房屋管理局《关于修订<北京市房屋产权单位管理办法>的通知》，危旧房改造拆迁执行北京市人民政府办公厅(京政发[2000]19号)《关于印发北京市加快城市危旧房改造实施办法(试行)的通知》等。随着拆迁政策的变化，拆迁档案也会随之而变。

3、利用群体的相对稳定性。房地产拆迁档案所具有的特殊的依据和凭证作用，决定了拆迁档案利用群体的相对固定性、稳定性，即拆迁人、被拆迁人和法律纠纷解决部门。

三、拆迁档案收集工作存在的问题

拆迁档案的以上特点说明了拆迁档案的收集工作会存在一定难度。笔者结合自身的工作实际发现，目前拆迁档案的收集工作存在以下问题。

一是拆迁单位领导和工作人员的档案意识比较薄弱，领导重视不够，在拆迁工作中重施工、赶工期，轻视拆迁档案资料的收集和整理工作，没有将拆迁档案工作纳入企业管理中，严重影响了拆迁档案的收集工作。

二是拆迁任务重，涉及的拆迁单位或部门多，拆迁人员流动大，有些是单位岗位调整后转岗到该岗位，拆迁人员专业水平较低，综合素质不高，有的工作人员缺乏责任心，对拆迁资料审核不严格，导致原始记录不准确，不能真实反映拆迁工作的过程，给国家、企业和被拆迁人造成经济损失。

三是拆迁档案管理制度不健全，特别是在归档范围、归档时间上没有统一的依据和制度，拆迁资料散失在个人手中，造成档案人员的收集工作十分被动。拆迁人员为了赶工期和方便自己利用，将拆迁资料据为己有，没有配合档案人员及时归档，导致收集的拆迁档案存在不齐全、不完整问题，最终导致企业档案资产的流失。

四、加强拆迁档案收集工作的对策

针对上述问题，笔者认为加强拆迁档案的收集工作，可以采取以下措施。

1、加大对拆迁档案收集工作的宣传力度，形成收集工作重要性的认识，不断提高档案意识。

具体做法：一是档案部门要加强拆迁档案收集工作的宣传教育，使每一个拆迁工作人员都明白拆迁档案在企业管理中的重要意义和作用，养成自觉保管和及时移交拆迁档案的习惯，并将档案意识贯穿于整个拆迁工作。二是加强对拆迁人员拆迁档案收集要求的培训工作，明确在拆迁工作中拆迁档案的收集范围，保证归档文件材料的质量和有效性。针对目前拆迁档案管理的特点，我集团不定期请北京市档案局专家及相关业务主管部门举办档案知识及相关业务知识的培训，重视对拆迁档案专业人员的培养，稳定档案干部队伍。通过几年的努力，我集团拆迁档案管理水平有了较大的提高。

2、建立健全拆迁档案管理体系，明确拆迁档案职责。

一是明确各拆迁单位拆迁档案主管部门及主管领导，配置拆迁档案人员及拆迁业务人员。例如我集团在拆迁单位形成了一个领导分管、专职档案员和拆迁部门兼职档案员“三到位”的管理模式。其中，档案人员负责督促业务人员将其分散在各拆迁工作人员手中的拆迁档案收集齐全完整，按拆迁档案的形成规律整理、编目后向档案人员移交归档。通过清晰的档案管理体系和合理的职责分工，保证了拆迁档案收集的齐全、完整、准确。

二是加强收集拆迁档案的前期准备工作，为档案的收集工作奠定基础。拆迁档案内容复杂、分散，收集难度大，但是拆迁档案的收集质量直接涉及到拆迁人与被拆迁人的切身利益，也就是国家、企业和老百姓的利益。这就要求档案部门提前介入，从拆迁工作一开始就主动介入，进行项目跟踪，加强对拆迁档案的收集工作。

三是制定拆迁档案的收集制度，明确拆迁档案的收集范围。正确划定拆迁档案的收集范围，是拆迁档案工作的重要环节，也是拆迁档案收集工作的依据。为此，我集团档案部门会同拆迁部门共同确定了拆迁档案的收集范围、归档时间、归档要求等，特别是归档范围的制定，保证了收集工作的质量和拆迁档案的质量，同时也决定了拆迁档案的利用效果，在某种意义上为企业挽回了一定的经济损失。近年来，涉及拆迁的行政诉讼案件越来越多，为了使拆迁行政案件的审判体现公正、公平的价值，体现保护拆迁人和被拆迁人的合法权益，收集齐全、完整、准确的拆迁档案尤为重要。例如我集团开发建设的双榆树小区在拆迁某公司时与该公司签订了拆迁补偿协议及合作建设办公楼的合作书。近期，该公司到档案室借阅小区前期开发资料办理办公楼产权证，档案人员会同拆迁部门查阅当时的拆迁档案，证明该办公楼产权归两个公司共同所有，避免了集团资产的流失，为企业挽回了经济损失，拆迁档案发挥了巨大的作用。

3、档案工作考核与绩效考核相结合，保证拆迁档案收集工作的顺利进行。

第8篇

一、营运资金概述

营运资金也被称为营运资本，主要包含狭义和广义这两种概念，其中狭义上是指在特定时间内的企业的流动资产和流动负债之间的差额；广义上是指企业在流动资产上投放的资金。营运资金能够反映企业短时间内的偿债能力，其数值越大，表示其偿债能力越强，当营运资金以负数形式存在时，表示该企业的正常运营可能随时因周转不灵活而中断。

二、房地产企业的营运资金管理中存在的问题

(一)负债过重，还本付息压力大

目前，我国房地产企业迅猛发展，资金需求量日益提高，面对这种改变，一大部分房地产企业仍然坚持负债经营的理念，这导致房地产企业的负债率过高。分析负债结构可知，上市房企借款所占比重较大，另外，借款增长速度也在不断加快。借款比重和借款速度的提高表明房地产企业更加依赖银行借款这种融资方，这将会加重房地产企业的还本付息压力。

(二)资产结构单一，存货比例过大

在房地产企业中，具有资金投入量大、资金回笼速度慢的特点，另外由于地域因素在一定程度上影响资金运作，导致房地产企业的资金结构的独特性比较显著，即存货在资产中占据着较大的比重。

(三)资产质量下降，营运资金周转周期延长

金融危机对房地产企业带来了巨大的影响，导致销售量的骤降，一些房地产企业以高价获得土地，销售量的降低却增加了资金回笼难度，营运资金周转期延长，资金短缺成为房地产企业面临的巨大挑战。另外，其他方面的建设也不能按时完工，工期延长，这增加了资金断裂的风险性。

三、房地产企业的营运资金管理的改善策略

(一)改善房地产金融市场，拓宽融资通道

现阶段，我国房地产企业的融资方式单一，通道狭窄，其中银行借款是主要的融资方式。这种融资方式肩负着还本付息的重担，如果企业的负债较多，加之资金周转不灵活，将会引起偿还债务能力的下降，增加企业的财务风险，严重时况可能将企业带入财务危机的漩涡中。因此，对于房地产企业而言，拓宽融资通道是其应解决的主要问题。从宏观方面来说，房地产企业应把握国家宏观调控的工作思路，抓住国内金融体制改革这个发展机会，借鉴国外经验，全面考虑自身的实际情况，将房地产金融市场朝着多元化的方向大力发展，采用直接融资的方式。资质雄厚的房地产企业还可以采用发行房地产基金、债券等多种渠道的融资方式，这在很大程度上能够减小单一融资方式带来的财务风险可能性，另外，通过多种渠道的不同组合能够改变企业的资本结构，减小融资成本投入，为企业带来更多的经营效益。

(二)合理选择融资方式

长期以来，我国房地产企业在资金结构上过度依赖银行信贷，资金来源渠道较窄，银行信贷和股权融资是较为常见的房地产企业融资方式，近年来，也涌现出了信托融资、上市融资等新兴融资方式。任何一种融资方式都各有利弊，为选择最理想的融资方式，大幅降低融资成本，应在提出项目融资时，邀请多家银行对实施项目后所能够提供的服务和优惠进行公开招标，从中选出最优合作伙伴，并建立长期合作关系。

(三)强化流动资金的管理工作

1、强化存货管理工作据相关调查表明，企业的经营效益与流动资产呈现正相关。对于房地产企业而言，流动资产主要以存货和待收账款这两种形式存在，且存货是其主要存在形式，这就要求房地产企业若想提高运营资金的管理水平应强化存货管理工作，否则，将得不到资金的有效回笼和预收账款的及时偿还，这将严重影响房地产企业的正常运行。因此，在房地产的存货管理工作中，保持适宜的完工产品的数量，并尽量完成完工产品的预期销售目标。2、强化待收账款的管理房地产的开发商品的价格较高，通常消费者不能一次性全额付款，分期付款是比较常见的付款方式，这种方式增加了待收账款的额度。如果这笔账款不能及时催缴回来，金额过多将会延长房地产企业营运资金的周转周期，这一定会影响企业的正常运营。因此，应采取相应措施来抑制这种问题，例如优惠政策或者加强对消费者的信贷审核等。

(四)加大对营运资金管理的监督力度

房地产企业应适时检查营运资金的使用状况，尤其要做好待收账款、预收账款等往来账目的监督管理工作，可以依据待收账款的回笼速度和回笼金额来确定工作人员的薪资状况，制定相应的奖惩方法，以此来增加工作人员的工作积极性。另外，房地产企业应注重内部审计工作，科学、合理地审计和监督财务信息和经营业绩，在事前和事中全面控制营运资金的管理工作，从而保证营运资金具有一定的安全性和流动性。

四、结束语

第9篇

首先，针对企业管理层级较多，多头管理的弊病，对企业的管控模式进行优化，引入“扁平化”管理模式。各开发项目成立项目公司，项目公司设立工程管理部、技术部、综合管理部，主要以项目现场的工程管理、技术管理以及当地各相关部门对接及综合管理为主。其他的开发报价、规划设计、销售及成本控制等直接由企业运营管理中心负责配合完成。去掉重复设置的机构。较好的解决等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等的弊端,在当前的市场形势下，既起到优化人员，减少冗员，节省人力成本。同时加快了信息流的速率，提高决策效率,使项目与企业保持步伐一致。对企业的指令能迅速做出反应。

二、引入运营管理

原工程管理中心改为运营管理中心，全面提升执行力企业的快速扩张和持续发展，不仅要求其本身具备较强的资源获取能力，而且必须解决项目运作过程中工作配合及运作效率问题，企业在发展壮大的同时必须逐步走向精细化管理。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。房地产开发运营全过程从拿地到售罄也是一个从资源投入到实现项目产出目标的价值增值管理过程，运营管理考虑的是如何将整个过程中的活动进行计划、组织和控制。对房地产开发活动的管理，也就是对整个活动过程进行设计、运行、评价和改进的过程。从制订规则、建立及优化流程开始，通过系统化的流程梳理建立流程管理意识、开展流程管理并不断的优化流程。其真正目的是让流程管理运作更加有效，让流程顺利落地，提高整体执行力。

三、减少招标时间，缩短项目建设工期

在建立战略合作后，工程总承包发包实行直接承包方式和合理的定价制度。传统的招投标体制，多环节、费时间、增加投标费用和相应的成本。与之相反，直接发包就是根据双方的战略合作协议以及定价原则、支付原则以及结算原则，直接签订总承包合同。一方面缩短招投标环节，缩短房地产项目的开发周期；另一方面，将战略合作双方紧密地联系在一起，使双方都加快项目的前期准备时间、并能对项目的变化做出及时响应。因此，实行直接交易制度是战略合作的主要特征，也是战略合作发挥作用的交易形式。追求“双赢”的合同造价定价制度，有效保证合作双方的利益，确保双方的合同造价的合理性、市场性、公平性。

四、成本控制实行全成本管理

在当前的房地产市场形势下以及客户对产品的品质、质量要求不断提升的环境下，对于房地产开发企业来说,成本管理无疑是最重要的。更何况房地产项目开发是商业行为，是以利润最大化为目标的。质量、进度目标需要紧紧地围绕着规划报建、设计管理、施工准备、现场施工、竣工验收、工程决算、营销管理来进行的。既要质量、进度，又要成本控制在预期之内，因此，全过程成本控制变得尤为重要。其主要过程和措施有以下几个方面：

1.项目开发全成本估算及规划

由于房地产产品的生产周期长,涉及的部门和环节较多。因此,在不同的阶段都要进行相应的成本管理,这也是房地产开发项目开展全面成本管理的前提。对项目开发全过程每一个环节的成本进行估算及规划，并形成项目开发过程中成本控制的目标。然后对每一环节的成本分解到每一项具体的工作中。同时在各个阶段、各个环节成本管理时要实现反馈制,及时将信息反馈给成本控制中心,以便全面成本管理的顺利进行。此项工作要求在每一项目开发前必须完成。

2.对与工程管理线条有关的设计管理、施工管理等环节的成本控制制定一系列的管理规定：

a.设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段

其对工程造价的影响在75％以上。成本控制人员会同工程管理人员对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置等从工程管理的角度以及成本控制角度进行分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。

b.项目施工阶段加强设计变更、现场签证的监督和管理

施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。

c.加强资金计划执行的监控

在工程前期，成本控制人员与工程管理人员密切配合，相互协调，制定施工阶段的工程款支付资金计划。该计划必须同工程施工进度计划相协调，这样可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，由运营中心提出成本预警和工程进度预警。

五、结语

第10篇

首先,为房地产管理决策提供信息服务。制定任何房地产政策,都需房地产管理部门把握整体情况的前提下方可决策。而这些整体情况的主要信息来源是通过房地产测绘技术,主要包括产权单位的界址、位置、房屋、面积等数据信息,房地产管理部门根据这些数据信息进行权属登记和证书发放。其次,为产权人提供法律保障。经过房地产测绘后所发放的证书具有法律作用。如出现房屋纠纷的问题,这些数据信息可作为法律证据。因此,房地产测绘的数据信息与房屋消费者的切身利益直接相关。最后,为房地产开发和管理提供数据信息。房地产测绘的数据信息是企业在市场竞争的主要资源,根据这些数据信息制定相关的销售和营销战略。同时,也可与房屋消费者实现透明交易。

2房地产管理中的测绘技术

首先,房地产管理中的全站仪测绘技术。这种测绘技术通过采集野外数据和编码后,绘制成草图,然后存储测量数据,传输至设备内存。系统处理数据时,会根据绘制好的草图进行图形编辑,最后完成地形图的绘制。它是房地产较为常用的采集数据方法之一,可用于测角、测距,然后进行微处理器的处理。先进的全站仪测量已达到非常高的测量精度,可实现人机交互操作,利用计算机应用程序可实现远距离遥控操作,如今正在被房地产管理测量中被广泛应用。

其次,房地产管理中的GPSRTK测绘技术。全球定位系统是以卫星定位无线电技术实现导航,主要由上空卫星、地面控制和接收装置构成。全球定位系统技术与传统的房地产测量技术相比,它具有高抗干扰、多功能、测量时间较短、易于操作、精确度高、高强度的保密性等特点,尤其能进行全天、全气候、全方位的测量,现今的定位精确单位用厘米计算。在具体的地形测量过程中,不必同时测站,需保证开阔的上空,为GPS接收提供保证。房地产测绘是对房地产的自然、人工建筑、权属和使用情况进行专业的调查和测定,为城市设计与规划,房地产开发、管理提供高效、准确的数据信息,也是房地产管理主要的资料来源。而传统的房地产测绘方法,是根据国家控制网点系统,利用常规测绘方法布设、测绘控制网点,再对控制点进行加密。测定出房地产的界点、界限、地形要素和行政界限等,并按照标准绘制成房产图和地籍图,这种方法出现误差的几率非常大。而为提高测绘的精度,需要进行多次重复的测量来减小误差,不仅降低了测绘工作的效率,精确度依然不高。常规测量方法导线和三角测量,需点间通视和长时间的测量,测量结果的精度不高且不均匀。GPS技术测通过定位进行静态测量,不必点间通视即可实现对各种控制点进行高精度的测量,但数据处理的时间较长,因此不能进行实时定位。内业处理时如出现数据达不到标准,则需返工测量。RTK技术侧可实现实时、高效、高精度的定位测量,提高了测绘工作的效率,测量的精度可达厘米级。再次,房地产管理中的数字化成图技术。房地产图型设计单位为幢,通过AUTOCAD计算机辅助软件进行房地产图形的绘制、整饰和修改。将预处理数据后的房地产图形文件完成图形绘制后,从显示屏上可非常直观的看到跟实地相似的准确位置。同时,计算机辅助软件AUTOCAD的功能完备和易于操作,且自我保护特性较良好,及时由于操作失误也不会对系统造成任何影响。因此,数字化成图技术在编辑房地产图形作业中被广泛应用。另外,数字化成图技术可生成楼层表测绘图和权属信息,与幢—层—户形成对应。

最后,房地产管理中的地理信息系统(GIS)技术。地理信息系统(GIS)技术始于60年代的地理学研究,它通过建立地理空间的数据库和地理模型,分析地理模型,提供多种动态、空间的地理数据信息,为地理研究和决策提供依据。GIS技术主要的特征:其一,通过数据采集—分析—管理—输出,提供多种动态性和空间性的地理数据信息;其二,地理研究和决策目的性较强,通过分析地理模型,进行区域空间、多要素、动态等预测分析,计算出高层次地理的数据信息;其三,由于GIS可实现空间数据的采集,通过计算机模拟和专项计算,可获取较为有价值的信息。基于网络信息时代的房地产行业发展,必须实现现代化管理。通过计算机的运算,可实现房地产测量数据信息。但房地产测量管理系统较为复杂,需要求高技术和高水平的管理。而GIS技术正是在这种急迫的需求下产生并在房地产管理中应用。

3结语

第11篇

（1）项目合作项目合作是最简单的合作方式，该合作方式不受其他因素的因素，只要两方企业达成共识，即可在同一平台上进行合作。合作后需要建立具有法人资格的项目公司，以项目公司的名义办理相关手续，合作开发的权利和义务要由股东会议决定。在合作过程中采用增资扩股或者资金转让等方式进行项目合作。采用项目合作的方式能减少本企业经济风险，避免由于新成立项目缺少资金而影响企业的可持续发展。

（2）战略联盟战略联盟是一种新的战略管理思想，是指企业为了达成共识，自愿组成的以契约为纽带的、相互合作、利益共享的合作关系。战略联盟的实质是企业之间为了形成长期合作的共识，核心是“竞争合作”。战略联盟可以减少企业之间的交易成本，构成稳定的市场产业链，达到提升经济效益的目的。战略合作的形式包括强强联合，强弱联合，注重长远经济效益，考虑到企业的整体发展，要求在战略合作中做到资源共享，信息畅通，达到双赢的效果。战略联盟具有较强的集体合作性，将联盟公司凝聚成一股力量，提升运作效率。其次企业在同一平台进行合作，加强技术交流，保证在各自市场中保持经济优势。

二、房地产企业跨区域发展的运行管理手段

跨区域发展项目的成功与否是企业跨区域发展的关键环节，在竞争模式不断提升的背景下，企业管理跨度逐渐扩大，组织机构复杂，因此掌握正确的运行管理方式至关重要，以下将对运营管理的方式进行探究。

1.优化管控模式的选择很多企业在跨区域发展过程中选择管控式模式，在转型阶段，出现强制性操作的特点，因此在发展中优化管控模式。对下属公司进行适当的授权，将管控模式逐渐专项战略合作，在授权过程中要把握时机，按照企业跨区域发展的阶段选择适当的发展模式，在转化中要选用具有管理经验的管理团队，保证其与下属公司慢慢融合。

2.调整跨区域组织结构企业组织结构是企业管理模式的主题体现，组织结构的形式是推动企业跨区域发展的基础，因此在管理中要根据企业发展形式构建合理的组织结构。当前主要组织结构有职能制结构。职能部结构设置了不同的隶属部门，各个职能的领导者可通过集约化的方式操控企业各个等级，保证企业有效运行。该结构的优点是能及时了解其他部门的工作情况，保证各个部门信息的畅通性，是企业初具规模后广泛采用的一种组织形式，具体运转形式如表一。

3.跨区域发展人才的培养与管理房地产企业开发周期长，涉及的链条多，对管理人员的素质和专业能力很高的要求。培养优秀人才是企业可持续发展的保障。在管理中要不断向管理人员灌输正确的思想观念，创新企业文化环境，采用一体化的人事管理理念，保证企业的整体性和一致性，禁止出现不利于企业发展的行为趋势，增加企业的运营风险。此外要做到吸收优秀人才，逐渐为企业灌输新的血液。

4.建立适当的激励机制在跨区域发展过程中要充分考虑到企业的发展战略，和区域市场未来发展前景，确定合理的目标。在管理中为了提升工作效率，可适当进行激励机制，对项目经理进行授权，对个人来说授权是一种荣誉，适当的激励机制能提升大家的工作积极性，提升工作效率，同时达到返规避企业风险的目的，顺利完成企业跨区域发展。

三、结束语

第12篇

1.制定目标——目标成本

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。

许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。

目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

影响目标成本制定准确性的原因

1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。

另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。

2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

规范的目的：

保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。

规范的方法：

建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。

建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

2.明确岗位职责——责任成本体系

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。

谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？

做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？

“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。

责任成本范围：

“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

作业过程管理：

明确了“责任成本体系”，按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成？为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

3.跟踪执行——动态成本法

经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

全动态成本：

动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？

我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。

如何实现动态成本的测算？——一个中心，三条主线

动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。

三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具

动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。

4.业绩评估——优奖劣罚，拿数据说话

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。

将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

成本数据库的建立：

第13篇

1.1外部因素（1）经济因素。主要指一城市或区域的宏观经济状况，主要包括经济发展状况、经济结构、居民收入、消费者结构等方面的情况。房地产企业投资项目的所在城市或区域必须满足一定的经济条件才能支撑项目的有效运转。（2）政策因素。房地产企业投资是与政策因素息息相关的，这是房地产企业投资区别于其他企业投资的最大特点。政策因素主要包括政府对房地产行业的调控政策、政府对房地产企业投资的认可程度，以及政府的各种财政税收等优惠性政策等。房地产企业投资能否成功很大程度上取决于项目所在区域的政策环境。（3）社会因素。主要指当地人的风土人情，居住习惯、价值观念、居民消费意愿等方面的情况。房地产企业的最终客户是消费者，投资项目能否盈利的关键在于去化率的高低，这与当地人的生活和消费习惯密切相关。

1.2内部因素（1）项目产品特点。包括项目的类型、规模、性质及产品定位等要素。不同房地产企业的主导项目产品特点不同，同一房地产企业在不同区域的项目产品也会有所不同。房地产企业要将产品线的特点与投资意向区域特征有机结合，做到两者的相互匹配，已达到有效投资的效果。（2）企业所处地域集中或分散。即指本地项目或异地项目的离散性，包括形成区域性的项目开发，如项目集中在长三角地区或华北地区等。对于房地产企业来讲，在已有项目比较集中的区域的投资需求较小，在空白区域且战略意义重大的区域的投资需求较大。

2优化设计对房地产建设投资的影响

2.1设计方案直接影响投资在项目作出投资决策后，其关键就在于设计。其建筑和结构方案的选择及建筑材料的选用对投资又有较大影响，如建筑方案中的平面布置为内廊式还是外廊式、进深与开间的确定、立面形式的选择、层高与层数的确定、基础类型选用、结构形式选择等都存在着技术经济分析问题。据统计，在满足同样功能的条件下，技术经济合理的设计，可降低工程造价。

2.2设计方案影响经常性费用优化设计不仅影响房地产项目建设的一次性投资，而且谈房地产工程建设投资的控制还影响使用阶段的经常性费用，如暖通、照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等，一次性投资与经常性费用有一定的反比关系，但通过优化设计可努力寻求这两者的最佳结合，使房地产项目建设的全寿命费用最低。

3房地产企业投资管理控制的对策

3.1工程设计阶段的投资控制设计是有效控制工程投资的关键，它对工程造价的影响起决定作用。投资管理部门负责组织对所选择投资项目相类似项目的各种功能、设备和建筑材料的选用、各项技术经济指标进行调查分析，编写调研报告，提出设计标准，编制工程投资估算上报总经理办公会决策。投资管理部门参与组织设计招标和方案竞选，选择技术先进可行、使用安全可靠、造价经济合理的方案，将评选结果上报总经理审批。投资管理部门负责审核设计单位提供的设计概算，根据设计概算编制工程成本计划。

3.2施工准备阶段的投资控制根据施工图预算确定的工程造价进行招标工作，将工程造价控制在标底内。选择质量好、信誉高、价格合理、工期适当、施工方案先进可行的施工队伍与之签定合同。根据施工合同修正工程成本计划。

3.3施工阶段的投资控制严格控制设计变更经济签证。无论任何一方提出的工程变更，投资管理部门首先要分析提出的工程变更对项目的合理性及成本的影响。分析有关的合同条款、文件记录，初步确定处理变更所需要的费用、时间范围和质量要求，提出变更评估报告。加强对索赔事件处理的管理工作。以合同为依据对承包商提出的索赔进行评审、反驳和修正。对承包商延误工期、施工缺陷及不履行合同义务等给公司造成的损失进行核实提出反索赔报告。控制结算程序，依据合同文件从以下几方面入手：核对合同条款，对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能进入竣工结算。检查隐蔽验收记录，所有隐蔽工程均需要进行验收并由监理工程师签证确认。落实设计变更签证，设计修改变更应由原设计单位出具设计变更通知单和修改图，设计、审核人员签字并加盖公章，经工程管理部门和监理工程师审查同意、签证，重大设计变更经原审批部门审批否则不应列入结算。按合同规定的结算方法、计价定额、取费标准、材料价格和优惠条款对工程竣工结算进行审核。

3.4加强组织构建及人员管理建立完善的项目投资管理组织机构是保证房地产企业投资成功的必要措施。因为，管理组织机构不仅确定相关工作的责任人，也确定了管理沟通的渠道。一方面，需要加强投资管理的专门部门的组织构建及人员管理，将项目责任到人，并制定严格的奖惩制度，责任与激励并举，加强项目负责人的责任意识，同时以一定的激励政策激发人员的积极性；另一方面，房地产企业的投资管理需要其他部门的协作，因此，还需建立跨部门的协作机制，举企业之全力保障投资项目的顺利进展。

4结束语

第14篇

1．薪酬考核体系不科学。现有薪酬考核体系的公平性遭到多数员工的质疑。员工认为薪酬考核过程流于形式化，绩效考核没能发挥其应有的作用，公平性更是口头上的承诺。据调查，很多员工都认为公司现有的薪酬制度代表了部分员工的利益，绩效考核结果的分析也只是形式化，没有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核体系建立时，应该细分工种，明确分工，不同的级别给予不同的工作待遇。

2．薪酬绩效激励体制不健全。全面薪酬绩效激励机制在我国房地产民营企业中还没有得到广泛应用，尤其是浮动比例标准的欠缺，致使薪酬的激励性基本丧失。而且绩效考核指标与考核周期的设置不符合企业的发展需要，薪酬激励带有很强的随机性，很难得到员工的认同。绩效考核指标也难以收集，而无法对员工绩效进行准确的衡量。房地产行业的特点是项目运作，而项目运作开发的建设周期长、地域跨度广，有时也会多项目交叉运作，运营模式相对复杂。而且项目建设周期与企业会计核算周期不一致，造成了员工绩效核算的困难。如果房地产项目策划失败，则更难量化考评员工绩效，所以房地产业至今尚未建立一套完整的全面薪酬绩效激励机制。而全面薪酬绩效激励体制的建立与完善却是当前房地产民营企业绩效管理与改革的方向与重点。

3．管理没有与企业经济效益挂钩。据调查，部分房地产开发企业尚未认识到薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工资调整不科学。调薪没有固定标准，仍然采取人人都涨和主观调薪的办法，员工绩效奖金与个人绩效脱钩，而且也没有与企业的经济效益挂钩。这样的薪酬管理方式不仅不能激发员工的积极性，甚至会造成“人浮于事”的乱局。然而，现代经济的发展要求企业的薪酬管理与企业的综合效益相挂钩以适应社会需求。

4．缺乏非经济性报酬。社会的进步促使人们对于薪酬的多样性有了更高的要求，经济性报酬与非经济性报酬的有效结合才能在一定程度上满足员工的需求。非经济性报酬是指员工对工作及其工作环境等外在条件的满足感，具体包括工作的挑战性和责任感及成就感、良好的工作环境、轻松愉悦的工作氛围、员工个人价值的实现等［1］。但是房地产民营企业原有的薪资体系却忽视了非经济报酬对不同层次员工需求的满足程度，使得企业人员流失现象严重，尤其是中高层人员的流失。

5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我国大部分民营房地产企业已然认识到薪酬管理对于人才吸引与保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先进的薪酬理论不能转化为适合公司执行的制度体系。而且薪酬管理人员的专业能力有限，专业素质高，以及缺乏薪酬管理方面的专业技术，使得民营房地产企业在面对新的经济环境形势和工作要求时无法适从。

6．企业文化建设不足。我国民营房地产企业的管理层多受传统思想的影响，认为工资薪酬仅是生产结果的分配，而不是生产性投资。而且目前存在的“效益决定工资水平”现象导致工资水平并不能确切地反映劳动力供求，从而影响人力资源的有序流动，而无法进行优化配置。不仅如此，房地产民营企业尚未形成一种有利于员工和企业发展的现代薪酬理念和制度的企业文化，使得员工没有归属感，员工对企业的依存度降低，人员流失现象严重。从以上分析可以看出，我国多数房地产民营企业仍实行着传统的薪酬管理体系，依然依据既定的绩效指标进行业绩考核，注重短期效益，优待销售、公关等贡献大的岗位，而忽视企业文化等内在因素的长期激励作用。这种不全面、不合理的薪酬体系阻碍着企业的进一步发展。为适应市场经济的发展要求，应积极对薪酬管理体系进行改革。

二、我国房地产民营企业薪酬管理体系创新的对策

(一)加强人力资源开发

21世纪，企业竞争的焦点在于“人才的竞争”。因此，对于任何企业，无论是处于哪个行业，只有高素质的专业人才能全面了解顾客的需求，在一定程度上全面满足顾客的需求，进而拥有一批忠实、稳定的顾客群，从而进一步提高企业的核心竞争力。故而，对房地产民营企业人力资源开发管理的监督与管理就显得尤为重要。其核心就是培育具有高素质的专业人才，以最大限度实现业主价值。第一，塑造和培育企业家素质。通过市场竞争建立健全企业家的优选机制，加强监督与约束;完善企业制度，充分发挥董事会、监事会等职能机构的作用;建立扁平式的组织结构，加强、促进上下级之间的沟通;营造行业文化环境，为企业家的健康发展提供优良土壤。第二，提高监理人员素质。相关部门应加大对监理人员资格的审查力度，并建立科学的监理人员教育体系，在条件允许的大专院校设置监理专业，使未来的监理人员能够经过系统的学习，提高监理工程师的准入标准，更新丰富相关的考试内容。第三，加大员工的培训力度。建立有效的员工培训激励机制，使员工自觉、自愿地提升自身素质，且有针对性地设置员工培训内容，同时重点抓好总监培训与团队培训工作，以促使在企业内部全方位、全过程地提升员工专业技能与综合素质。

(二)加强企业薪酬体系管理的创新

1．思想观念的创新。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，应注重突破陈旧的思想观念，将薪酬的概念扩展到企业管理的各个方面，并与企业的价值观念和组织观念相适应，与企业经营战略相辅相成。站在薪酬战略的高度，将其列为人力资源的重大投资，而不单单只是一种劳务支出。而如何有效利用这种投资，使得企业资源优化重组，发挥出其最大潜能，才是企业真正应该关注和投入心血的问题。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，要特别注意改革阶段时遇到的诸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同时，房地产民营企业应对员工进行全方位的教育和感化，使其树立工作绩效与薪酬对等的内部公平理念。

2．管理理念的创新。

(1)“双木桶理论”的引进。“双木桶理论”将本企业与标杆企业比喻成两只木桶，其中一只木桶代表行业内的顶尖企业，另一只木桶则代表了本企业，木桶上的木板长短不一，每一块短板都影响着企业的整体水平。与标杆企业相比较，找出本企业的短板，通过学习标杆企业相同位置的“挡板”来填补自己的“短板”。在进行人力资源管理过程中，“双木桶理论”的有效应用，使企业能更有效提高自身竞争力。

(2)薪酬公平化的新思想。“可比性价值”的理念深化了企业薪酬管理的内涵。我国民营房地产企业将“可比性价值”融入公平付薪理论时，应首先确立公平的薪酬基础。薪酬公平性应针对相似职位的绩效评价，这样才具有横向可比性，企业更能灵活地进行薪酬管理，并且在执行企业薪酬管理制度时也更具有可操作性。

(3)贯彻“以人为本”的观念。马斯洛需求层次理论表明:人的需求是有层次差异的。不同层次的人的需求层次是不同的。在温饱线上挣扎的低收入人群或许更在意所获薪金的多少，而对生活有更高要求的高收入水平人群，在脱离了温饱线时，非经济性报酬更能起到激励作用，因为他们会更多地考虑今后能否晋升以及晋升的空间大小、自我价值是否得以实现、职称和头衔是否授予、创新时是否给予奖励以及工作是否自由、是否得到适当的授权。而对于在恶劣的环境中进行高危作业的工作人员来说，最为关心的就是是否能确保人身安全，劳动保护条款的设立就更为迫切。因此，作业环境的改善、岗位津贴的增加、劳动保护条款的有效实施才能真正安抚这些工作人员。

3．薪酬制度结构的创新。

(1)绩点薪酬制。绩点薪酬制是根据每位员工的职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时可以提高员工的积极性，鼓励员工不断地更新知识体系，并在这个过程中，不断地提高技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。

(2)宽带薪酬制度。宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围，消除工作之间的等级差别，引导员工重视个人技能的提高，利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围，做好任职资格及工资评比工作。一般来讲，高新技术企业更适合采用宽带薪酬模式，房地产民营企业可以参考制定宽带薪酬制度。

(3)长期激励的薪酬计划。我国房地产民营企业应制定薪酬政策，这些薪酬政策能在较长时期内引导企业高层管理人员和高新技术人才自觉地关心企业的长远利益，而不仅仅是一时一事。目前，一些规模较大的房地产民营企业多实行员工股票选择计划、资本积累项、股票增值权等类型的长期激励薪酬计划。

(三)建立专业的薪酬管理机构

薪酬管理制度的制定需要随着企业的性质、发展阶段以及规模的不同而对企业薪酬的内容和结构进行相应改变，工作繁琐、复杂，人员、设施配备不到位，实施起来困难重重。为了保证薪酬管理制度深化改革的顺利实施，我国民营房地产企业应为其提供强有力的组织保障，建立健全薪酬管理领导班子、绩效评审小组以及作业人员队伍。薪酬管理改革机构由人力资源部进行组织管理，和其他人力资源小组配合工作，以达到薪酬的合理配置。为保证薪酬分配的公平性，小组人员应保持独立性，同时应具备丰富的企业管理知识和财务管理知识，不仅能站在企业整体的高度制定出符合企业发展战略的薪酬分配制度，又能满足多数员工的现实需求且避免增加人力成本。

(四)对薪酬管理进行适当的控制

企业要为付出劳动的员工提供劳务报酬，但是受资金流的限制，企业不能无限制地为员工提供薪资报酬，要考虑应付职工薪酬的增长必须在企业的资金流限制之内。同时要严格控制薪酬总额，针对不同工种签订不同的劳务合同，比如对于领取年薪的高层管理人员来说，更宜采用预支的形式发放薪酬。

三、结语

第15篇

1.资金预算管理制度不完善，投资行为盲目。

就目前的实际情况来看，很多房地产企业对于资金管理没有形成一个充分的认识，资金预算的管理水平也不够完善，同时缺少对企业在项目投资和经营中的资金控制，导致了成本超支的现象存在。根据现有的房地产企业来看，有的企业制定了资金管理的制度，但是由于人员对此不够重视，使得这种管理制度形同虚设。

2.融资形式单调。

融资是每一个房地产企业获得资金成本的必要手段，但是我国目前很多中小型企业，都没有能力通过发行债券和股票的方式来获得资金，融资方式还停留在传统的银行贷款或其他非银行金融机构贷款上，而银行的利率常常会出现波动，非银行金融机构的利率往往在基准利率的基础上有较大的上浮，造成了房地产企业的融资风险更高、偿还贷款的压力过大。

3.资金管理意识淡薄，管理模式落后。

上文中提到，很多房地产企业建立了资金管理制度，但由于种种客观原因让制度形同虚设，影响了企业资金的合理利用。同时，房地产项目中，建设某一工程不能很好地控制成本，企业在项目成立时设立一个单独的银行账户，未进行资金集中管控，使资金分散，不容易被全面掌握，导致资金使用效率降低。这种落后的资金管理方式，也可能导致房地产企业形成账外循环资金。

二、房地产企业资金管理模式的具体内容

1.资金的预算管理。

资金的预算管理是资金管理的前提，在具体实施中，房地产企业要确定整个企业的现金流和开发项目的数量、开发进度的精准匹配等内容，企业应该通过不同的资金预算形式来达到资金流和非项目资金的平衡，便于资金的统筹使用。建立完善的资金预算制度，能够有效提高资金的使用效率，财务部门应该配合企业的工作目标，共同编制资金预算计划的建立。这个预算计划包含资金预算收入和资金预算支出两方面内容，其中资金预算支出是核心，应根据企业既定的成本大纲进行资金预算，并按照确定的预算安排使用资金。

2.资金的使用管理。

房地产企业资金的使用管理要包含四个方面的内容：第一个方面就是土地获取资金的支出，包括了土地的投标、竞标等所支付费用；第二个方面是建筑安装方面的支出，包括了房地产的项目设计、建筑、装修和景观规划方面的支出；第三方面就是营销资金的支出，包括了房地产项目的营销和推广等费用的支出；第四方面是房地产项目从预售开始的各项税费支出。企业资金的使用管理，就是指企业在资金集中使用的不同阶段，凭借资金的预算来合理使用资金，在资金使用管理的过程中，即要注意控制资金的风险，又要注意提高资金的使用效率。

3.资金的监督管理。

一个房地产企业要想合理使用资金，并且掌握资金的使用状况，就要不定期地对资金的使用状况进行检查，通过财会部门提供的报表来审核资金使用是否合理。同时，企业的管理者还可以通过专项检查来发现资金在使用过程中发生的深层次问题，尤其是在房地产项目竣工前的工程结算与款项支付、房地产项目预售后的销售收款等环节要格外注意。加强资金的监督管理，就要建立奖罚制度，对资金管控执行较好的项目及人员要给予奖励，充分调动员工的积极性，积极开展企业的内部审计，实现对资金整体情况的内部控制。

三、加强资金管理内部控制的措施

1.科学安排资金的收入和支出。

房地产企业开发项目的实施需要大量的资金，如果管理工作不到位，就会造成资金成本的超支，不利于工程项目的成本控制。合理协调收入和支出，是加强资金管理的必要前提。房地产企业在建设一个工程时，所有的资金要等到项目预售才开始收回，而在开发前是要通过银行的贷款等融资手段来筹措资金。房地产企业要想最终偿还所有的贷款，就要在资金的使用过程中明确每一笔款项的流向，拒绝一切不合理的开支。

2.加强资金计划分析和预算管理。

资金的计划分析是指执行资金的计划后，把资金具体的情况和原计划值相对比，发现偏差，找出存在的问题，并制定具体的解决措施。而资金的预算管理则是实现资金良性循环的必要环节，预算制度的完善能为企业提高资金使用效率打下良好的基础。资金的预算分为年度预算和月度执行预算两个方面，平衡房地产企业的资金总预算，是预算管理中最重要的工作内容。

3.加强资金管理信息化平台建设。

现代社会是信息化的社会，众多行业都利用了信息化的手段来提高管理质量。在房地产企业的资金管理和内部控制中，资金管理信息化平台的建立，有利于管理企业内部的资金收入和计划的情况，对企业的资金进行统一的计划管理，分析出企业的可用资金金额、长短期资金收支情况及须外部筹措资金，从而实现了企业一体化的管理，有助于提高资金的使用效率。

四、结论