成本控制论文范文

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第1篇

1.首先，在企业燃料成本的控制上

要按照实际的需求制定合理规范的条例，严格按照条例中的规定进行燃料成本的控制，并且规范考核的要求。认真贯彻实施上级本门所制定的相关规章制度，积极向有关单位学习，吸收其好的经验和做法，并根据我单位的具体情况，将其融入到我单位的相关规章制度的制定上。

2.其次制定科学合理的燃料消耗定额标准

要加强和相关单位的合作和沟通，吸取其有用的经验，将相关单位先进的、科学的、合理的定额标准有效的融入到我单位的定额标准制定中，保障我单位定额的精准性。我单位可排除专人的小队到各个基层去学习，对施工方面的各个细节都要做到了解，包括车辆的使用和设备的安装，根据现场考察到的具体情况，对不同类别的设备、车辆以及工作量进行消耗标准定额的制定。

3.再次要实行严格的考核

考核是进行燃料成本控制的基础要求。要建立完善的考核制度，保证考核的有效实施。在2012年底，我单位就考核制度进行了具体的要求，提出了《成品油管理暂行办法》、《成品油考核细则》和《耗油设备定额标准》等条例。

二、各个企业燃料消耗重点单元的控制措施方法

1.采油单元

(1)为了确保消耗标准更加接近实际，更加准确合理。我们多次组织各个不同的单位，对于不同的井别进行实地调研，同时将不同的季节(冬季和夏季)取得的数据与其他单位进行比较，将2012年洗井，每井次65公斤的耗油标准，调整为63公斤/井次，同时加大了检查考核频度。

(2)在接送员工班车方面，采取：“三送一返，一送三返”即：三台班车送工人到前线后，根据返回人数，选择一台班车返回厂区；下次根据上前线的人数，派一台班车送工人到前线后，加上上次停在前线的两台班车，共计三台班车一起返回厂区。

2.作业单元

2013年消耗燃料660吨，所占比例为15%(660吨/4386吨*%)。我们针对作业大队施工现场的复杂环境与用油比较特殊的实际情况，充分考虑到冬季怠速，现场寒冷；夏季道路泥泞，现场高温炎热等十分复杂的因素，为了能够更加科学合理的确定其用油的实际情况，我们深入到作业施工现场，结合具体工作实际。初步确定了按照单井综合油耗700公斤的标准，进行指标定额管理。以便更好地推行全面预算管理，实行全员参与，奖金兑现与实际耗油挂钩，进行标准井综合指标定额考核。

3.保障单元

该单元车辆设备种类繁多，所承担的运行任务复杂，很难找到一个统一标准进行考核。为了能够取得更加接近实际的第一手数据，我们就深入的具体的车辆和设备所在单位，先把油箱加满油，派出专人跟踪，当车辆设备运行到百公里的整数倍或者2、4工作小时之后，再次加满油箱，如此反复3次，取其平均值作为该台车辆设备的标准耗油定额。再根据车辆设备的服役年限，将标准耗油定额进行一定幅度的调整。这种做法，得到了基层单位工作人员的认可，对于检查考核心服口服，执行的力度得到了加强，进而达到了降低燃料成本的目的。

4.公务单元

从公务单元的燃料消耗来源来看主要是车辆用油，为了对节油的潜能进行挖掘需要对公务单元的办公用车的基本特点进行详细地分析。在降低燃料的经济成本的过程中，最根本的做法就是对行驶的历程进行控制。公务单元用车特点可以从以下几个方面来具体的阐述：

(1)小车队的调度室调派车辆的主要方式是合并调派，进而减少车辆的调度次数，减少燃料的消耗量。为了做到这一点，要从领导自身做起，将各个部门到单位的办理公共事务所用车辆逐一减少，进行车辆的合并。

(2)要给不同的车辆类型安排不同的工作任务，如果是进行长途车辆的运行就需要选择状况良好，且各个设备都能够正常运行的车辆。保证运行的安全性也是降低燃料成本的重要途径。

(3)要给车辆的形式制定合理的路线，严格控制车辆的速度。近年来，各个单位都安装了卫星导航系统，而且在车队的调度室和高级领导的办公室中都安装了相应的监控终端，利用先进的监督和控制设备来对车辆的运行情况进行控制。如果出现了车辆不按正常的形式路线进行，监控设备可以自动发出警报，并打印出一条该违规车辆的信息记录，作为进行考核的依据。

三、小结

第2篇

关键词物流系统成本控制第三方物流

我国全社会物流总成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连续7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而国外物流发达国家的水平是8%~10%左右。截至目前，我国的物流业仍然处于初级阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。与此相对，现代物流理念引入我国已有20余年的历史，但物流真正为中国企业所重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是在进入21世纪才刚刚开始而已。

当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。提出物流支出费用重要性的“黑大陆”学说，指明人们对物流费用了解十分片面的“物流冰山”理论；阐明物流成本控制是企业利润着眼点的“第三利润源泉”假设；简便易行的物流成本计算法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立在国际化大型企业的调研基础之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如何在我国特有的经济情境中合理应用，成为了一个急待解决的重大的课题。

1物流系统成本

物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。站在企业的角度，需要降低的并不是系统中某一个环节的成本，而是从全局出发，控制最终系统成本。要达到这一目的，需对物流整体系统进行调整、改进和优化，以尽可能低的物流成本提供尽可能高的物流服务质量。物流各子系统在自身得到合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构及运行机制，既能充分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。最终，确保物流系统有能力根据商品的种类、数量、交货要求、运输条件等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地送到用户手中，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。

提到物流系统，沃尔玛（Wal-Mart）集团是不可不提及的企业。沃尔玛经过44年的经营，在美国已拥有3000多家连锁店，在海外拥有1000家连锁店，员工多达88.5万人，是全球最大的零售企业。它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。该公司现已建立62个配送中心，为全球4000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5500多辆大型货运卡车。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。

2整合物流系统的思路

在现实中，最高的物流服务水平和最低的物流成本两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种“二律背反定律”。高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平。沃尔玛的这种态度颇值得我国企业玩味。

（1）运输成本控制。我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能在短时间内拥有庞大的运输能力，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。这就要求企业必须充分运用社会现有设施，从全局出发，力求运输距离短、运输能力省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。

（2）配送成本控制。即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没有立刻大规模的布局配送中心，而是按发展战略逐步开展业务。我国企业也应遵循这一原则，按网点分布和发展规模适度设置配送中心。一些生产型企业的内部物流在现阶段则根本不必考虑建立配送中心，只需优化仓储。

（3）物流设施与设备的合理化。每一个企业的物流都有自身的特点，企业应就此合理选择物流设备与物流设施。仓库是自建还是租赁，需要设置何种货架，使用何种材质、规格的托盘，配备哪些种类的运输、搬运工具与车辆等都是每个企业要认真考虑的问题。物流设施与设备不要求多而全，但一定要能适应本企业的特点。以商品流通为主业的武汉中百仓储配送中心拥有自己的欧式仓库，采取托盘式货架与重力式货架相结合，多用塑料托盘，配备厢式货车，以及包括“地龙”在内的四种叉车以满足物流需要。以第三方物流为主业的招商局武汉分公司则是租用仓库，采用托盘式货架，主要用木制托盘，实行公路、铁路联运，适量装备两种叉车，全公司在岗人员亦不足30人。

（4）信息系统适度化。自始自终伴随物流的信息流决定了物流系统的有效性，指导着资金流的运作。当代社会需求多样化、个性化，生产类型向多品种、小批量方向发展，生产加工设备也从专用加工设备的流水生产线，转向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系统（FMS）。以一个中等商品流通型企业为例，其经营品种至少也在5000种以上。由此产生的大量信息远远超过了人力计算的能力。物流系统为了适应这种变化必然需要实施高度的信息化。但这一信息化的过程可以也应该是渐进式的。沃尔玛在美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只应用了手持扫描仪、电子计数器等相对少量的电子设备。信息系统不存在是否先进的问题，关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。

3物流系统的拓展

物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。企业物流系统事实上已发展成为了供应链（SupplyChain）的一个有机组成部分。以神龙汽车有限公司为例，该公司相当多的部件由武汉本地的汽车零配件企业采购。神龙公司通过资质考核与招标的方式选择供应商，与他们成为利益共同体，通过共享信息，相互协调，确保神龙汽车的零配件供应，使神龙公司的内部物流运行顺畅，也有助于公司控制采购成本，保证产品质量。

事实上，企业供应链也仅仅只考虑了供应商、制造商、销售商，并没有充分考量所有的利益相关人。广义上的物流系统还包括了企业的上下游客户及所有利益相关人。将这些因素加入到企业的物流体系，再综合资金流与信息流就构成了一条较为完整的企业价值链（ValueChain）。这里的利益相关人指所有受到企业经营活动影响的主体。以一个啤酒制造商为例，它通过销售商将产品输送到消费者手中，与之相关的利益者可能有消费者、第三方物流企业、啤酒厂周边的居民甚至于有关的政府职能部门等。消费者是产品物流的终点，第三方物流可为企业提供服务，工厂周边的居民可能因企业造成的环境问题提出索赔，政府职能部门可能对企业的经营进行干预。企业价值链的优化要能为高效的生产提供保障，提升企业的服务水平，合理降低成本，也要适当地注意企业的社会效益。否则，企业内部的物流系统可能受到企业利益相关者的影响而达不到设计的初衷。

4总结

21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。在这种情况下，制造业和流通业均以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理研究的成果，与理论界开展多方位的合作，加快我国物流的发展步伐。

参考文献

1吴清一.现代物流概论[M].北京：中国物资出版社，2003

2邹宪民.企业物流成本的管理与控制[J].工业工程，2005（4）

第3篇

1.1物料结构优化措施

1）优化造渣工艺，降低渣量。石灰和轻烧白云石是影响转炉炉渣渣量的主要因素，石灰成渣过程需要足够的的FeO和同时吸收大量热量，为降低石灰消耗，唐银转炉车间对造渣制度进行了相应调整：a.根据炉况合理调整白灰和轻烧的加入量。炉龄前中期适当减少白灰轻烧加入量，炉役后期适量提高白灰轻烧用量以保证炉况经济运行。图1为2012~2013年白灰轻烧加入量与炉衬厚度、炉龄关系。b.加入白云石作为降温冷料。由于白云石价格低廉，吸收热量分解后形成MgO，一方面有利于维护炉衬，减少了轻烧用量，另一方面降低了冷料用量。c.坚持低渣量操作，严格控制渣中FeO。车间坚持低渣量操作，转炉终渣渣量保持在较好水平。严格控制渣中FeO，渣量按80kg/t，则炉渣FeO每升高1％，转炉工序钢铁料消耗上升0.62kg/t，可见转炉终渣FeO含量对钢铁料消耗的影响。车间在加强过程控制的同时不断强化终点拉碳及温度控制。

2）降低喷溅率。控制喷溅是转炉生产的重要任务。熔池内碳氧反应使得瞬时产生大量的CO气体，成为爆发性喷溅的根本原因，造成金属损失在1％～10％。转炉车间要求摇炉工正确的控制开吹枪位、前期温度，减少喷溅，中期渣继续化好、化透、熔池均匀升温，防止炉渣返干喷溅，吹炼后期进一步调整炉渣的氧化性和流动性，稳定火焰，准确控制终点。

1.2合金料消耗控制

合金料消耗在成本中是仅次于钢铁料消耗的关键性环节。吸收率、冶炼钢种、称量误差、送料系统洒料为车间合金料消耗主要原因。

提高钢种合金吸收率。合金吸收率对成本控制有着重要影响，单从硅锰合金吸收率对成本的影响来看，吸收率每降低1%，吨钢成本升高：普碳钢0.4～0.5元；低合金钢1～1.2元。而后吹炉次吸收率降幅可达10%以上。合金料吸收率的影响因素主要有：

a.铁水条件差，终点后吹；出钢温度高；终点碳含量低，补吹次数多，导致终点氧含量高。

b.出钢口寿命低，使用后期挡渣操作效果差；脱氧剂使用不规范；影响合金料吸收率。

c.底吹氩操作效果不稳定，存在砣料现象。对此，车间加强终点控制，要求终点温度合格率与终点碳合格率，减少终点补吹次数，档渣车定期点检，要求炼钢工与配料工加强配合，对脱氧进行沟通，对大包底吹坚持确认制度。

2结语

本文结合唐银公司的实际生产状况深入分析转炉装入制度、造渣制度、温度制度等方面的工作并进行了工艺调整，在如何降低钢铁料以及合金料消耗方面提出建议并取得较好成果。总结为以下几个方面：

1）首次将烧结返矿应用于转炉冶炼，在改善化渣效果的同时将烧结返矿进行还原，不经过炼铁工序直接从烧结返矿中冶炼出钢水，降低了钢铁料消耗，同时降低了氧耗。

2）首次将白云石应用于转炉冶炼，减少了上仓冷料的使用，在保持炉况的同时也减少了轻烧白云石的用量。

第4篇

参考文献

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[4]陆宁，李霖，解燕平.建筑工程项目施工安全管理挣值法研究[J].中国安全科学学报，2013，23（3）：145-149.

第5篇

1.1运用各种成本核算方法预定成本目标医院在医疗服务项目执行之前，对影响项目成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策，采用降低成本最佳措施，确定未来期间医疗服务项目的目标成本，依此编制医院的成本计划，作为医院成本控制的依据。

1.2成本控制活动贯穿成本管理的全过程医院在运营过程中，采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，对此期间发生的差异、原因进行汇总，并分析研究，寻求医疗服务项目成本升降的规律性，提出措施，改进工作，达到不断降低医疗服务项目成本的目的。以保证成本预算目标的实现。

1.3成本控制活动的范围凡是成本费用发生的部门、科室、班组有关环节、相关部位，都应属于成本控制活动开展的范围。

2医院成本控制的原则

2.1全员参与，集中统一相结合的原则医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在医院决策层的领导下，统一管理，统一计划，统一制度和统一核算。同时，任何成本都是各责任中心员工开展医疗服务活动的结果，因此，必须由参与这些活动的员工来控制。成本控制的目的就是降低耗费、增加效益，各责任中心参与成本控制的每个人都应自主控制活动成本。所以，成本控制涉及到医院每一个员工，每一个岗位，每个领导及全体员工都负有成本控制责任，成本控制是全体员工的共同任务。只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才能把成本控制工作做好。

2.2先进技术与传统做法相结合的原则医院成本控制依据的是快速、准确的信息，因此，要设计合理的数据流程、完善的规章制度，并规范正确的操作。医院的成本工作涉及医院的方方面面，是一个复杂的系统工程，为提高工作效率、保证核算信息质量，必须运用各种先进的核算手段，如设计功能齐全、结构合理的成本核算软件，逐步建立成本核算计算机网络，引进先进的成本核算方法和管理理念等。成本核算离不开繁杂的基础数据，基础数据的来源还必须依靠传统的做法，如房屋面积的测量、占用资产的统计，水、电、取暖计量设备的安装及计量等。

2.3因地制宜原则随着医疗市场的发展，使医院进入全面的竞争状态，降低成本、提高效益是医院实现优质、高效、低耗的前提，由于各个医院的级别、所处的地区环境、经济基础、会计核算等方面的不同，造成各医院成本管理的基础千差万别，因此，医院在运营过程中进行成本控制和管理时应根据实际情况，有目的的逐步改进成本核算基础工作，制定合理的成本核算和控制制度。

2.4经济原则医院推行成本控制，其理想是合理使用医疗卫生资源，并获得最大经济效益，而管理的目的也是为讲求经济效益。医院在运营过程中，倘若采取的某项管理措施所带来的效益小于所付出的成本，是不符合经济管理原则的。因此，在成本控制实际操作中，既要勤俭节约，又要充分利用医院现有资源，实现资源最佳配置和最优的经济效益。

.5全面性和责、权、利相结合的原则医院在成本控制时，既要对医疗服务项目成本形成的全过程控制，又要对全部耗费加以控制，同时，还要充分发动每个部门、每个员工参与成本控制。对完成任务好的部门、员工，还要按责、权、利相结合的原则，给予精神的或物质的奖励，充分调动部门和员工的积极性。

3加强成本控制的管理对策

医院成本控制是一项十分复杂的工作，涉及面广，又与医院的各项管理政策相衔接，加强成本控制，必须做好以下几方面工作。

3.1建立健全组织机构，配备精干的专门人员为保证成本控制任务的落实，发挥成本控制的管理作用，医院在运营过程中，应建立适应医院管理的组织机构，其职能配备及划分应科学合理，同时还应具有一定专业知识的专门人员负责此项工作，这是保证医院成本控制实施的有效途径。

3.2完善基础工作成本核算的基础必须是各成本责任中心资产占用清晰、费用开支明确，这样才能对各成本责任中心的成本进行有效归集。医院成本控制工作涉及到医院方方面面，成本核算复杂。为保证成本数据的正确，必须做好基础工作：（1）配备及培训成本中心成本核算人员；（2）做好成本中心房屋、设备、人员等基本资料的统计与核算；各成本责任中心都要安装计量水、电、暖、汽等计量设备或有一定的计算方法对其进行计量。

在做好基础工作的前提下，还必须规范数据流程，如房屋、设备、人员变动信息的报送，消耗水、电等数据统计信息的报送，只有这样，才能保证成本核算的及时、准确、完整。

在做好上述基础工作的前提下，还应对各成本责任中心进行资产清查；建立健全费用开支标准、物资领用消耗标准等管理制度；建立健全成本数据采集、传递、操作流程及标准。

3.3充分利用先进的计算机网络技术成本核算数据处理量大，单靠手工核算不太现实，利用计算机网络，设计合理的核算程序，实现核算数据的资源共享及数据的自动归集，成本核算数据的准确、及时将更能得到保证。

3.4建立有效的激励机制激励机制是促进成本管理的有效手段之一，将成本中心和员工个人的经济利益与成本控制目标相结合，能起到较好的激励作用。让努力做好成本管理工作的单位和个人得到较多的物质和精神奖励，让完不成成本目标任务的单位和个人受到经济处罚，对保证医疗服务项目或其他项目成本目标的实现至关重要。

第6篇

1.1价值工程的概念和基本原理

价值工程是用最低的寿命周期成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。价值工程涉及到价值V、功能F和寿命周期成本C等三个基本要素。三者之间的关系为：V=F/C。通过开展价值工程应用于施工管理，得出它的主要特点是：从使用者需求出发，对对象进行功能分析，可靠地实现必要的功能，着眼于寿命周期成本，致力于实现研究对象的价值创新。

1.2提高价值的途径

根据价值的含义，要提供价值，就是要通过改进产品或建筑物的设计或者施工方法，用更少的资源，充分实现用户需求必要的功能。提高功能的途径有：①通过改进设计或者施工方法，功能不变，成本降低；②通过改进设计或者施工方法，功能有很大的提高，成本略有提高；③改进设计或者通过施工方法，功能提高，成本降低；④通过改进设计或者施工方法，功能略有降低，成本大大降低：⑤通过改进设计或者施工方法，功能提高，成本不变；本案例采用房屋设计功能不变，施工成本降低的方法进行。

1.3价值工程的工作程序

①准备阶段：一是对象选择。包括设计方面、施工方面、成本方面；二是组织价值工程工作团队；三是制订工作计划。②分析阶段：一是收集资料；二是进行功能分析；三是进行功能评价。③方案创新和评价阶段。④实施和成果验收阶段。

1.4价值工程评价的一般步骤

①计算功能系数Fi，采用0-1打分法；②核算功能现实成本，包括建筑产品的和构件的建造成本；③计算成本系数Ci=ci/∑ci；④计算价值系数Vi=Fi/Ci；⑤根据市场竞争、住户需求和企业实力等因素，确定目标成本；⑥按功能重要性系数分配现实成本和分配目标成本，并计算二者之差，该差额就是预期的成本降低指标。

2价值工程案例分析

本例是推行新型城镇化建设中，房地产开发项目中商住楼项目。开展价值工程降低成本活动情况。①通过价值工程团队分析，制定提高价值的最佳方案。②确定房屋功能系统图表。总要求：安全、质量合格、满足用户需要。具体项目：结构安全、造型美观、节能环保、装饰工程、屋面防水。③计算功能比重因子。计算各种功能在分部④工程中的比重确定价值分析的对象，制定改进措施。价值改进对象是指价值系数小于1者，地基基础、主体结构和装饰工程。确定改进项目后，应该组织相关人员分析问题出现的原因，制定解决问题的措施，明确实现的目标。⑤取得的成果。该工程项目通过价值工程管理技术的实施，首先，不仅实现了降低成本、提高价值的目的，而且促进了项目管理水平总体提高一个台阶。第二，促进了技术的进步。第三，提高了经济效益。第四，赢得公司和建设主管部门的肯定，该工程获州级QC项目优质工程奖。

3结语

第7篇

水利水电施工工程应根据其规模大小，选择合理的管理体系。中小型企业一般实行企业直接管理工程项目经理部，选派优秀的项目经理和合格的项目管理部各部门负责人，将成本控制的指标作为项目考核的主要指标。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。长期以来，水利水电施工企业的大部分项目经理由工程技术人员提升，必须加强项目经理的成本控制观念和方法，加强成本考核无疑是强化项目经理的成本控制意识的主要方法。工程技术部是整个工程项目施工技术、进度和施工安全的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入，加强施工的定额管理；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金：项目经理部的其它部门和班组也都应精心组织，为增收节支尽责尽职。为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核，并及时兑现。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不延期；其次。要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少。应不折不扣地执行，确保建立有效的奖惩机制。

2实行成本核算

从人、财、物的配备入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额．逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理。同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采晌库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率。另外。在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质盆专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程蚤挂钩，严格考核奖罚。从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量。在实施成本核算过程中，应根据施工实际安排。如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实施成本核算、定额分配。

3施工前材料成本控制

对材料费的控制主要通过控制消耗量和材料进厂价格来进行。

3.1材料消耗量的控制它可以通过编制材料需用量计划、材料颁用、材料计量及工序施工质量等进行控制。①在工程项目施工过程中，应根据施工进度计划提前编制需用量计划，给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应的时间。同时材料需用量计划不单单只提出一个总量，对各项材料均应列出分时段需用数量。且材料品种必须齐全，材料的型号、规格、性能、质量要求应明确。避免临时采购和错误采购造成损失。②在材料领用过程中通过实行限额领料来控制计划用料。超计划领料必须查明原因。③控制混凝土、砂浆计量，以免造成水泥、砂石料等的不必要的浪费。④加大工序施工质量的控制力度，力求一次合格，避免返修而增加材料消耗。

3.2材料进场价格的控制材料进场价格的控制应依据工程投标时的报价及市场信息。材料采购价加运费、采保费构成的材料价格应尽量控制在投标报价内。由于材料市场价格变动频繁。往往发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制。因此，项目材料管理人员应提高信息采集能力，经常关注材料市场价格的变动，积累和充实市场信息，以优化采购。

3.3施工机械使用费的控制由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平，再加上传统定额中的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性。因而使预算中的机械费用往往小于实际发生的机械使用费，形成机械费超支。针对上述情况，可以于合同签定时明确规定一定数额的机械补贴，这样就可以通过预算的机械费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。同时还可以通过提高机械利用率来控制机械费。

3.4构件加工和分包工程费的控制在市场经济体制下，项目施工中各构件和其他专项工程的分包，都应通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签定经济合同的时候．特别要坚持以“施工图预算控制合同价款”的原则，绝不允许合同价款超出施工图预算。做到这一点。就有相当大的把握实现预期的成目标。

4施工期间的成本控制

①加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，包括实际工程量的验收和工程质量、文明施工的验收以及实耗人工、材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。③做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。④经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如对缺乏履约能力的单位，要采取断然措旌，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。⑤定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。

5竣工验收阶段的成本控制

①重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种资料(包括竣工图，送甲方备查，对验收中甲方提出的意见，根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列人工程结算)。②及时办理工程结算。一般来说：工程结算造价按原施工图预算的基础上增或减。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算之前，项目预算员和成本员要进行一次认真全面的核对。③在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的依据。

参考文献：

[1]谷雅敏.建筑施工企业项目成本管理分析与研究[J].铁路工程造价管理.2005.(2).

第8篇

本文从分包工程的定义、确定工程分包的程序与重要环节、分包工程需要重点防范的几个问题还有加强企业财务人员培训等四个方面论述了财务部门在分包工程成本控制中的重要作用。

关键词：分包工程；成本控制；财务部门；作用研究

如今国内各行业都注意技术的专业和产品的质量问题，特别是建筑业，一般都将工程分成各个小工程、小环节，然后再分给多个专业承包商，最后签订合约，由各个专业的承包建筑团队对各自擅长的部分进行施工，这样，既保证了工程质量又可以解决公司的技术问题，一举两得。不过，这就给财务部门的工作加大了难度，财务部门要从实际的施工过程中，对分包工程进行科学的控制，结合实际制定合理的成本控制方案，尽量避免因对成本控制不当而对企业造成大量的资金损失，严格保证企业的利益问题。

1工程分包的定义

工程分包一般由总包或者业主负责，总包负责一般分包，业主负责指定分包。分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系，而业主则不牵扯其中，现在很多业主运用手持式视频通信对各个分包进行协调管理，改变传统管理模式，使远程管理更为直观高效。分包对一些指定的施工任务更为专业，总包主要的任务是针对项目对各方进行协调管理。

2工程分包的重要环节

2.1选择承包商

工程分包的目的就是要提高工程的质量，所以在选择承包单位的时候，一定要严格选拔，要选择有能力、有资历、专业技术过硬的团队，而技术专业程度的与否，这一点是极为重要的，直接影响到工程建设的根本质量等问题。

2.2分包工程的合同评审

为保证财务部门能够准确地计算成本，并对成本进行有效的控制措施，企业必须要在项目部对外签订分包工程合同前进行公司内部的自我评审，并且，财务部门必须要参与到合同的评审工作中，在评审时，要严格注意的是：合同当事人的各项资料，合同要求的工程内容以及工程地点，然后是合同的各个款项以及违约的赔偿问题，还有就是合同施工期限，以及合同中对工程质量的要求标准，最后就是工程结束并有企业检定符合标准后，和承包单位的结算问题。财务部门务必要对上述内容进行严格的把关，做到心中有数，以便在工程施工后对工程成本的控制。

2.3切实加强合同管理

工程项目一旦出现问题，那么双方签订的合约便是对工程问题的判定标准，所以说，对于分包的合同一定要公正，要对各个条约以及款项的内容进行细化，使得协议双方都能够有效化解风险，从而保障自身的利益。同时，加强分包合同的管理，能够保证合同双方在施工的时候能够严格按照合同的规定来完成工作，从而保证工程的质量。

2.4工程结算以及审计

根据现在的分包工程结算的情况来看，内部审计的制度还不够完善，存在着一些问题，这些问题不仅对工程分包的结算工作产生影响，同时对工程分包结算的工作也有一定的制约作用，所以，必须要重视工程结算和审计的工作，采取合理有效的措施，提高工程分包结算和审计的效率。

3分包工程需要重点防范的几个问题

工程分包给各个团队之后，财务部门要想做好工程成本的控制工作，就要对分包队伍在施工时可能出现的问题进行防范：个别分包单位在拿到工程预付款后一跑了之；有的分包单位，为了早日把利润拿到手，可能会不支付、拖欠材料款和工人工资；有的分包单位在单价得不到满足时，以撤人员、拖工期来要挟，以达到提高分包单价的目的；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去形成巨额亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿分项工程开支的费用；大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损。碰到上述问题，财务部门要及时向公司高层汇报，并且要做到时刻监督工程的资金成本。

4加强企业财务人员培训

除了上面论述的几点之外，还要加强对企业财务人员的培训工作，毕竟企业要想不断地进步发展，归根结底主要依靠的是企业的工作人员，在分包工程项目的实施过程中，财务部门的人员需要对各项钱款进行严格把关，对成本的控制和计算必须要达到严谨，这样才能保证企业不会亏损。

5结束语

综上所述，企业在采用分包工程进行施工过程中，财务部门要积极地配合项目部努力做好加强分包工程成本控制，突出财务部门在分包工程成本管理的中心地位，并不断强化自身对成本控制全过程的参与，努力加强成本管理，实行全方位、全过程、全员的成本控制，才能切实降低分包风险，不断适应市场竞争的激烈形势，实现成本控制的目标，来实现企业经济利益的最大化，使施工企业得到健康、可持续发展。

作者:张志宏 单位:甘肃建投建设有限公司

参考文献：

[1]向柠.试论施工企业项目成本控制中存在的问题与对策[J].财经界(学术版)，2008（03）：79-80.

[2]吴凤平，李斌，王文萱.建筑工程项目成本控制的研究[J].建筑管理现代化，2008（01）：17-20.

[3]朱杰.施工企业加强财务成本管理研究[J].中外企业家，2012（18）：54-55.

第9篇

1市政工程的成本控制及其管理

涉及的方面是非常多的，比如施工设施费用及其工程费用，其对于项目的前期成本预测起到非常重要的作用，通过对招标文件的合同条款及其规定的分析，进行当地政策法规的研究，做好投标报价的优化工作，保证项目投标报价的良好盈利性。这离不开投标文件的编制工作，做好工程量清单项目的准备工作，做好招标图纸的质量优化工作，进行相关合同条款的研究，进行项目实施过程中的风险控制，提升其应用效益。这也需要做好施工合同的交底工作，保证施工合同交底的开展，保证管理人员进行施工方责任及其义务的明确，保证现场施工的良好开展，为其提供良好的服务指南，避免其出现超施工、乱施工情况，从而保证施工企业的良好开展，在市政项目应用过程中，施工环境是比较复杂的，其涉及的工作面是非常广泛的，需要做好合同的研究工作，进行责任及其义务的明确。

2这也需要进行材料的成本控制

在施工过程中，进行材料成本的分析，进行材料成本控制优化工作，实现不同材料成本的控制环节的协调，保证材料的采购招投标模式的应用，进行招投标方式的优化，保证竞争体制的良好性，进行高质量、低价格材料的选择，实现其成本的有效控制。这需要进行材料使用计划的制定，进行限额发料制度的应用。针对施工图设计其工程数量需要，进行材料使用计划的制定，进行相关台账的建立，做好材料的超耗量的分析，进行相关对策的研究，保证材料用量范围的控制，进行材料的日常管理优化，做好材料的分类工作，进行材料的定期清点。

3这就需要进行质量控制管理

工作的协调，保证企业的良好生存及其发展，保证质量控制体系的健全，避免施工过程中的修复、返工等情况的出现，避免一些工作上的麻烦。这也需要进行新技术、新工艺等的应用，针对现场施工特点，进行新技术的引进，进行成本的支出减少，做好成本控制及其管理工作。这就需要做好工程项目的变更及其索赔工作，保证相关专业人员的工作，进行变更索赔工作效益的提升，进行变更、索赔资料的收集整理控制，更有利于其进行变更及其索赔，从而满足现实工作的要求。其对于专业人员的要求是必要高的，其具备相关的技术，能够明确造价的关键点，从而有利于变更索赔工作的开展。这也需要进行工程工期计划的制定，保证工程施工过程中的安全性，保证施工任务的圆满完成，保证质量环节、安全环节等的协调，需要按照业主的要求，进行施工任务的完成，进行可行性的施工计划的制定，保证有效保证措施的应用，实现施工目标及其计划目标的分析，进行其存在原因的分析，做好成本的控制，进行制定工作计划的应用，避免盲目的施工，进行施工过程中的进度控制，保证工程总工期目标的实现，避免工期的延后等情况，进行成本的控制。为了做好市政工作的成本控制及其管理工作，进行相关因素的考虑是必要的，毕竟市政工程成本控制及其管理工作涉及的内容是非常多的，需要进行工程造价理论的结合，需要进行工程项目实际情况的分析，进行成本控制及其管理措施的协调，做好事前预测，优化成本管理方案，加强成本控制，对市政工程的人力、物力和财力实行资源优化配置，从根本上做好市政工程成本的控制与管理。

二、结语

第10篇

（一）国家相关机构及物流企业管理层需要加强对物流成本管理的重视程度

首先，针对物流企业，国家需设置相对应的管理机构或部门，吸取国外相关优秀经验，制定相对应的物流管理制度及明细。其次，要逐步加深对成本管理的挖掘，深入挖掘物流成本的最关键因素，对于物流企业的成本控制而言，不能只是局限于生产作业部门，整个物流企业的产业链条上都要进行成本核算，包括存储、采购等。此外，较为完善的成本控制不能局限于成本这一个方面，企业需要从战略层面提高成本控制的程度。对于成本管理要突破成本核算的枷锁，逐步形成事前规划、事中控制以及事后分析总结的全方位成本管理模式。

（二）物流行业内优胜劣汰，鼓励企业间合并重组，加大规模优势

政府需要大力推进物流企业间的合并重组，因为只有这样才能发挥物流行业的规模优势，将价格优势发挥到实处。对此，国家相关机构需要支持相关物流企业通过增资扩股、资产划转等模式进行行业内部的优化整合。同时，政府也应协助物流企业解决好在兼并合并中产生的人员闲置、资产划转和利益分配等问题。只有落实到实处，通过整合资源才能解决物流设施闲置的问题，从整体上降低物流成本，达到控制的目的。

（三）物流企业需根据自身情况选取合适的成本核算方法

目前较为常见的物流成本核算方法有营运成本法和作业成本法，两者的受众群体不太一样。对于刚起步还未成长的企业来说，营运成本法是首选，因为它不需要准确的成本信息、核算的成本及代价也较小。而对于规模较大或已处于稳步发展期的物流企业而言，收入的上升空间较小，成本管理成为重中之重，若采用作业成本法会使整个企业的成本核算极为清晰，成本控制也较为科学。同时，企业也需要根据自身的管理系统和管理人员的水平来选取合适的成本控制手段。

二、结论

第11篇

1.1加强施工阶段成本核算与成本控制工作

施工阶段成本核算与成本控制工作的重点在落实，工程管理人员应该在施工阶段强化成本控制工作，要针对相关人员对施工阶段成本核算与成本控制工作不重视的实际问题，建立起成本核算与成本控制的组织体系，转变施工阶段管理人员、成本控制人员和施工人员的理念，明确成本核算与成本控制人员的责任，完善成本核算与成本控制的激励机制，确保成本核算与成本控制工作落在实处。

1.2明确施工阶段成本核算与成本控制的内容

要针对施工阶段人工费、材料费和机械使用费的产生机理，建立起成本核算与成本控制的体系，要在人工使用上优化施工阶段的人员配置，合理确定施工人员数量，控制施工阶段管理人员数量，做到对冗余人员的坚决辞退，以此来控制施工阶段成本；要做好用工人员的善后处理，对于完工、辞退的人员要理清经济方面的关系，避免因合同和管理产生经济上的纠纷。在材料费的支出上做到全面核算和控制，在确保材料技术性能的基础上，确定施工材料使用的定额，做到“集团化采购”和“货比三家”，使材料的单价得到有效地控制。在材料的使用环节，应该以提高材料利用率为主动措施减少材料的浪费，也可以利用奖惩的办法抑制材料的非正常使用。要加强对施工现场的布设、环境、场地方面的管理，使材料的堆放符合安全、操作和施工的需要，在避免材料损失的同时，控制材料在场地内搬运中产生的费用。必须要按照相关标准，合理控制施工机械使用费用，同时应规范、合理地操作机械设备，减少因不当使用对机械造成的磨损；为了节约机械用油，应做到“人走机停”，可以降低费用；此外，为了避免发生故障之后产生的高额维修费用支出，应该定期维护和保养机械设备，这样也可以有效地减少机械设备的磨损，降低其出现故障的概率。总而言之，实际工作中应遵循成本最低化原则开展各项施工成本控制工作，挖掘各种可能的降低成本的潜力，最终使可能变为现实。例如选择材料供应商和工程分包队伍师要通过招标的方式确定，以求得最低的材料供应价格；施工前严密组织，做好施工准备工作，制定合理的施工方案，使人、材、机都能得到最有效的利用；采用先进的施工工艺及技术降低成本消耗；加强质量管理避免返工损失；除了项目管理部门对成本控制外，还应将技术、安全、经营、人事等部门都调动进来，充分发挥各部门间的协作作用，实现成本控制目标。

1.3做好施工阶段的索赔工作

施工阶段控制成本的一项重要工作即是施工索赔工作。对因业主方及其他非施工方原因造成的损失可提出施工索赔。索赔可能是因为业主的决策失误或是设计变动造成的，也可能因为受市场因素、停电停水、拖欠工程款等影响，导致施工企业在施工过程中付出了额外的费用。一旦发生可索赔的事项，施工单位必须编写好索赔文件，及时提出索赔要求。索赔文件的编写必须要符合实际、有说服力、计算精确、内容充实、简明扼要；参与索赔谈判的人员必须要十分熟悉工程内容、合同条款并注意谈判技巧和方式，以便索赔成功。

2、结语

第12篇

随着现代房屋工程的建设规模越来越大，房屋建筑工程项目投入的资金越来越多。在房屋建筑工程中，成本控制是指其在工程项目成本形成中对生产经营所消耗的人力、物力及财力等进行指导、监督及调节，以及时有效修正偏差，以使房屋建筑工程项目中的各项费用合理控制在计划成本内，从而实现房屋成本目标。在房屋建筑工程中，若缺乏有效的成本控制措施，就会导致工程成本严重偏离计划成本，甚至出现无法管理的情况，使工程造价大幅增加。在房屋建筑工程中，其成本控制的目的降低工程成本，提高经济效益。因此，必须要明确房屋建筑成本控制的重要性，并随着工程项目施工的进展变化采取相应的措施，以做好房屋建筑成本的管理与控制工作，从而降低工程造价与提高建设企业的经济效益。

2房屋建筑成本控制的措施

2．1树立成本控制意识

成本控制作为房屋工程管理的核心部分，这就要求必须要加强管理人员及施工人员的成本控制教育，以提高全员的成本控制意识，共同参与到成本控制工作中。一方面，要提高工程项目经理的成本控制意识，以协同各个部门制定有效的成本控制措施;同时，要增强项目部成员的施工成本控制观念，以加强对施工成本的核算，并及时发现与解决成本控制中的问题;另一方面，还必须加强成本管理人员与施工人员的成本控制意识，共同参与到成本管理工作中，从而提高成本控制水平。

2．2编制合理的施工成本控制计划

施工成本计划是保证房屋建筑成本控制的关键。随着现代房屋建筑的规模越来越大，其成本管理工作具有周期长、复杂等特点，这就要求在成本管理中必须要根据建筑工程实际的施工情况合理制定工程成本控制目标。然后根据工程施工进度将总成本控制目标合理划分为多个子目标，以保证工程施工阶段中各个成本控制小目标顺利完成。若出现工程设计变更等情况，以便及时调节各项子管理目标，能有效避免因设计变更造成工程施工的过多投资，以保证实际费用与目标成本之间的偏差在合理的范围内。

2．3施工材料成本管理

在房屋建筑工程中，建筑材料的成本在整个工程成本中的比重比较大，一般占70%左右。因此必须要加强建筑材料成本的控制。在工程材料控制中，主要包括以下两个方面的控制:(1)对材料价格的控制。材料采购部门应及时建立材料信息网络，将各种材料价格输入计算机，并及时更新，及时掌握建筑材料市场的实时信息，在确保材料质量的基础上货比三家，以选择性价比最佳的材料供应商。同时，要考虑资金的利用价值，并根据施工进度合理编制材料使用计划，切实做好按需采购，以提高资金的利用率;(2)用量的控制。以施工预算作为参考，通过对施工进度进行掌握与计划，以核算材料的消耗量，并明确工程材料的进场数目进行合理控制，以确定合适的采购数量，避免出现材料堆积或材料不足的现象，从而提高资金的利用率与减少材料的浪费。

2．4人工费的控制

在房屋建筑工程中，应将各工种的施工量进行明细化，并在项目开工前选择好劳务分包队伍与签订分包合同，以对各工种的人工费用进行合理控制。同时成立专业劳务部门，以加强对劳务分包的管理，负责组织施工队伍的招标，合理制定劳务价格标底，并建立进度款支付台帐，按期结算人工费用，以将支付费用合理控制在计划预算范围内。

2．5建立完善的成本控制体系

鉴于我国当前房屋建筑工程的成本控制体系还不够健全，因此在实际工程中必须要建立完善的建筑工程成本控制体系。通过落实成本控制体系，以将权、责、利相结合，从而提高管理人员及施工人员的责任意识。同时，对于房屋建筑成本差异问题必须要加强分析，并总结出经验，以促使管理者做好合理、可行的成本决策。另外，还要建立完善的房屋建筑成本控制分析、评价、预算及超预算审批等制度，以加强对工程成本的有效控制。

2．6做好工程结算审核工作

第13篇

1．成本控制的作用

(1)降低产品成本。成本控制的重要任务就是降低成本。利润的形成是由单位运营过程中形成的各项费用支出，抵减全部收入所形成的。收入是否能够补偿运营过程中的费用支出直接决定着单位利润的高低。因此成本水平的高低，直接关系到单位的生存。

(2)提高经营管理水平。成本指标是一项综合性的经济指标，各项工作的好坏，最终都能在成本指标的高低上体现出来。成本控制工作的开展，可以促使改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作，提高经营管理水平。

(3)提高企业的经济效益。成本费用是抵减利润的因素，成本费用的降低，则意味着利润的增加。因此，通过成本控制工作的开展，可从不同角度出发，降低成本费用，提高经济效益。

2．成本控制的程序

成本控制程序可分为成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制三个环节。

(1)成本事前控制。是在产品投产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核，确定目标成本。具体包括:对成本进行预测，为确定目标成本提供依据;在预测的基础上，通过对多种方案的成本进行对比分析，确定目标成本;把目标成本分别按各成本项目或费用项目进行层层分解，落实到各部门、班组和个人，实行归口分级管理，以便于管理控制。

(2)成本事中控制。是在成本形成过程中，随时实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证成本目标的实现。成本事中控制应在成本目标的归口分级管理的基础上进行，严格按照成本目标对一切生产耗费进行随时随地的检查审核，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态，并且把各种成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位，以利于及时采取纠正措施。

(3)成本事后控制。是在产品成本形成之后，对实际成本的核算、分析和考核。成本事后控制通过实际成本和一定标准的比较，确定成本的节约或浪费，并进行深入的分析，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过成本分析，为日后的成本控制提出积极改进意见和措施，进一步修订成本控制标准，改进各项成本控制制度，以达到降低成本的目的。

二、科研院所成本控制中存在的问题

1．成本控制观念落后。科研院所由于制度等原因，在经费管理中普遍存在大收大支的现象，成本基础管理薄弱。而在当今“节能减排、降本增效”的大环境下，降本工作在很多人意识里仍然是仅仅将降低成本作为成本管理的目的，节约作为降低成本的基本手段。而毕竟成本降低是有条件和限度的，在成本达到一定合理值的情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和效益的下降。因而仅仅靠节约降低成本是一种消极的而不是积极地成本管理。随着市场经济的发展，不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和投入产出的高效管理。

2．采购成本控制粗放。对采购成本控制不严，对供应商的管理与评价还只是停留在初级阶段，既缺乏入门机制，又欠缺退出机制，对产品质量的跟踪不够详细。为了节省谈判及交易时间和费用，采购部门往往习惯与固定的供应商合作，同时，由于军品研制过程中供应商大多属于指定供应商。长期下来，部分原材料供应过度依赖于某几家甚至一两家供应商，没有价格优势，采购成本大且产品质量保障难以控制。并且与供应商之间的关系仍然停留在竞争博弈这种较为传统的供应链管理模式上，没有形成互利共赢的供应链管理。

3．科研产品成本控制缺乏依据。科研产品在研制过程中有极大的不确定性，产品的研制甚至需要反复的推演试验，往往一个产品研制方案的确定是建立在多个失败方案基础之上的，因此对于产品成本控制缺乏依据，产生大量的成本沉淀。成本高低通常是由新产品研制周期以及研制方案是否成功的前提下。设计上走钢丝、大量采用非标设备、各科研项目无法实现资源共享，造成资源大量浪费。

4．成本指标分解不到位。成本指标的分解是成本管理中的重要环节，在成本计划时会将目标一一分解到各个部门，但由于与目标考核挂钩，各职能部门都希望把各自的成本指标低估，减小压力，以便全额或超额完成任务，致使指标的分解于形式，起不了什么大作用。同时指标的合理性也很难评估，可操作性不高。成本考核主要是成本节减任务的完成情况，而没有考虑其成本节减的业务带来的其他成本损失的影响程度，受小集体利益的驱使，各部门只关注自己的任务完成情况，忽视其对整个单位其他运营成本的影响。由于各行其是，没有从单位和产品的角度进行全局性考虑，容易出现所有部门都按照预期完成目标，而经营业绩却与计划数字相去甚远。其实，根本就是某些方面的成本有所降低，而其他方面的成本却反而增加，综合起来总运营成本并没有得到本质性的节减。

三、加强企业成本控制管理的对策建议

1．加强成本控制观念创新

(1)树立成本控制主体的观念。科研院所作为一个独立市场竞争主体，在参与市场竞争过程中，担负自主经营、自负盈亏的责任，“十二五“规划科研院所又面临着改制的任务，一旦失去原有的财政支持，自身的生存能力将面临极大的考验，而成本的高低直接影响利润的多少。因此，各层次管理者以及广大员工应共同关注成本控制、降低营运成本行为，要树立单位自身是成本控制主体的观念。增强单位竞争能力。

(2)树立成本经营的观念。成本经营观念是成本控制观念的重要组成部分，核心内容是如何处理好在成本与效益之间、成本控制与经营战略进行相互抉择的关系。从投资方案的选择、产品功能的设计、工艺流程的安排到经营活动的组织与协调，每个环节都应该把长期经营目标与短期经营行为同成本控制工作和紧密联系在一起。(3)树立依靠成本竞争观念。在市场经济条件下，竞争是任何性质的单位都无法避免的课题。而在产品竞争日益激烈的今天，竞争变成了质量和价格的竞争，只有提供物美价廉的产品才能够在市场中获得竞争优势，才能求得发展和壮大。实现“物美”指的是产品质量的提高，而实现“价廉”则是要采用成本领先战略，不断降低营运成本，形成价格竞争优势。树立成本竞争观念就是要求将成本控制工作放到决定生存和发展的重要位置上来，获取成本竞争优势，用自身成本优势给竞争对手营造一种新的市场壁垒。

2．完善采购成本控制

(1)建立完善比价采购制度。比质比价采购符合现代成本管理的理念，比质比价采购通过招标，在采购环节引入竞争机制，有助于节约采购成本，提高采购速度。比质比价采购有助于保障原材料及配件的产品质量，降低产品成本，提高市场竞争力，也有助于防止采购过程中的腐败现象。

(2)对供应商进行分类管理，并通过一定的标准持续优化供应链。对供应商的重要程度对供应商进行必要的分类管理，有助于避免工作的盲目性，不同类别的供应商采取不同的管理策略。把供应商分为三类:A类供应商、B类供应商和C类供应商。A类供应商:该类供应商的划分应该是与本单位有产品的互通性，可以实现互利共赢的单位，与该类供应商成为合作伙伴关系，建立双方长久稳定的利益关系，合作开发产品，有助于提高整个价值链的竞争优势，共同降低成本。B类供应商:该类供应商应是可为单位提供重点产品、军品产品且占份额较大的供应商，应与该类供应商建立比较稳定的伙伴关系，并辅之以供方关系维护管理，通过长期的合作，取得类似“最惠国“待遇的优惠政策，达到采购成本的控制。C类供应商:该类供应商提供一般产品，或者占产品数额较小，该类产品由于话语权薄弱采购成本相对较高，应通过集中采购，利用整合降低采购成本。

(3)整合采购部门业务组织结构和工作职责。采购部门成立专门部门，负责对新供应商的选择及已合作供应商的管理考核，以保证供应商能够按时足量提品。对新进入供应商进行试用程序，试用合格后，转入合格供应商，进行批量采购。对已合作的供应商进行日常管理及分类考核，适时追踪产品质量，发生问题及时记录并查找原因、监督解决问题，发生重大问题的供应商且无法有效解决问题的，实行退出机制，这样可以保证我们供应链健康有效运行，在保证降低采购成本的同时，确保采购物资的质量。

3．提高科研精细化管理

(1)提高内部评审作用，降低研发风险。科研项目在研发初期，组织相关各部门以及课题组进行严格的科研项目内部评审，使科研项目在设计论证阶段能够尽量排除研发风险，杜绝“走钢丝”的设计方案，降低一旦产品技术固化后研制时走弯路造成的各种浪费，最大程度降低成本沉淀。

(2)提高产品研制过程中的标准化程度。科研项目在研制过程中，在保证产品性能以及各项技术指标达到产品研发要求的基础上，尽量使用标准元件和标准模具，对于产品研制过程中的模具、夹具进行科学的组合，使资源达到共享的目的，降低非标元器件、模具等零星采购过程中因缺乏话语权造成的成本高涨。

(3)调动广大科研人员的积极性推行新工艺、新技术。科研院所应利用其自身的科研优势，调动广大科研人员的积极性，改进设计工艺，推广新技术，在保证科研项目产品研制以及产品质量的基础上，节能降耗，从根本上降低材料上的消耗。

4．合理分解成本指标

在确保获得一定目标利润的前提下，通过市场预测和内部挖潜来确定目标成本。大致步骤如下:

(l)根据对单位产品的变动及销售价格的预测，确定单位产品的利润;

(2)通过计划年度压缩的管理费用，预测节约可控费用支出和可降低的单位成本;

第14篇

为股东创造财富是企业运营的首要任务。企业经过生产经营获取利润，继而可以为股东增加财富，提高销售与降低成本是企业增加利润的主要途径。作为企业经营成本中最大的组成部分，采购成本直接影响着企业的利润。采购成本对企业利润的杠杆作用非常显著，例如，某企业有一千万的销售额，采购成本占其中的二分之一，即五百万元；税前利润占其中的五分之一，即贰佰万元；剩余的叁佰万元为其他费用。假如成本随着销售的变化而产生变化，那么，要使企业税前利润为贰佰贰拾万元的话，可采取将销售额提高十分之一或是降低4%的采购成本等方式。可知，销售额提升十分之一与采购成本降低4%具有相同的效果，而且销售额之中采购成本所占比例与二者效果差异是呈正比关系的。所以，对比提高销售额见效快、投入少的采购成本进行控制，对企业有着重大的意义。面对不断提升的产品技术层次、多样化的产品需求、逐步缩减的产品生产周期、越来越激烈的市场竞争等方面的压力，企业若是不能有效开发，那么只能通过节流来提高企业利润。特别是随着采购成本在平均销售额中所占的比重越来越大，采购人员只能通过减少采购成本为企业提供附加值。

二、采购管理中成本控制的影响因素

企业在为采购实践制定采购策略的时候，要综合考虑多项因素。首先，企业应考虑所购服务或产品的形态。采购最基本的要求是要了解采购的性质是持续性的还是一次性的；采购的策略要符合采购的形态，相较于一次性采购，持续性采购对成本分析有着很高的需求，不过，要是一次性采购的成本较大，则也应注重成本节能的重要性。其次企业应考虑与供应商的关系。卖方将供应商分为传统供应商、认可供应商、战略合作伙伴供应商三个层次，卖方会与不同合作层次的供应商有着不同的成本分享方式，如果是传统的供应商，那么一定不会获得细致的成本结构资料，只有与供应商形成密切的关系，结成战略联盟，才能与供应商分享相关产品的成本构成资料。最后，企业还要考虑产品的生命周期阶段。产品所处的生命周期阶段将会直接影响企业的采购量，导入期、成长期、成熟期这三个阶段，产品的采购量会逐步递增，只有产品出现衰退期，才会逐渐较少采购量，而采购成本也是由产品的不同阶段所决定的。

三、采购管理中成本控制的有效措施

（一）施行采购措施

具有快捷、高效以及廉价等特点的采购，是物资采购的新型模式，是企业减少采购成本的新手段。与采购中介商不同，采购是以客户为立场，专营特定种类或是几类相关物资，它有仓库和专业化的配送队伍，在收到客户指令后，能够将物资快速并准确的送达指定地点，通过这种采购模式，很多企业将不用设立物资采购部门与存储库存原料。采购具有低价的优势，通过它提供的产品价格要低于客户自己采购的价格；它所提供的产品都符合客户的质量要求；并且它具有较高的诚信度，会准时准确的将产品送到客户指定的地点，这也是采购发展的基础条件。

（二）突出重点，分类管理

企业可以通过分类的方式，采购部件与材料进行重点管理。最实之有效的方式就是ABC分类法。这种采购管理方法将企业所有的部件与材料进行分类，其中A类是占用较大采购资金的；C类是基本的企业生产物料；而B类介于其他两类之间。企业也可以依据自身情况对这三类再进行细致划分。A类应该是企业关注的重点，对这一类进行成本控制，而不是缩减所有物资与部件的采购成本。

（三）利用市场经济规律集中采购

对物资进行集中采购较容易实现标准化管理。集中采购具有较大的订单数量，容易引起供应商的重视，而且采购部门还可以要求供应商给予折扣或是快速发货，不但能够节省运费，还便于采购人员与供应商沟通。集中采购可以帮助企业有效控制采购活动，控制一个部门要比控制多个部门轻松。集中采购还利于发展专业技能与专业化分工。

（四）选择适宜的采购方式

第15篇

随着经济和社会的不断前进，企业运营的程序步骤也逐渐变的复杂化了，这也就加大了对企业成本控制的复杂度，因此为了保证企业能够持续稳步的发展经济业务，企业应该对各部门在成本控制管理过程中遇到的问题进行系统的分析和全面的总结，再结合企业运营的实际情况，制定一些科学有效的成本控制方案，然后选择其最优。这样做不仅能够进一步提升企业成本控制的科学性和有效性，更缩减了预计成本和实际成本输出之间产生的差距，有利于实现企业经济效益的最大化的目标。除此之外，在控制管理企业成本会计的过程中，为了企业的稳步发展和利润最大化，大多数企业都将成本控制和预算的具体内容有机的结合在一起，进而达到优化企业成本控制相关内容的目标。

二、在企业管理中控制成本的方法

管理者在对企业进行成本控制的过程中，应该要根据企业当前发展的实际情况，来对企业在成本控制方法上进行选择和运用。下面我们就针对成本控制方法在所实施的过程中遇到的相关问题来进行分析和解决。

（一）降低企业日常的成本输出

资金是一个企业正常运行的前提，对企业的经营和发展起着至关重要的作用，没有充足的营运资金做基础，企业在发展道路中将会步履维艰。所以我们要保证企业的正常运行，这样才能给企业进行成本控制提供一个安全的环境，这样不仅能够加快企业进行成本控制的步伐，还能增加企业的经济效益。但是，受到当前社会市场经济体制的影响，企业的运营程序开始变得复杂化，从而导致了在成本控制管理的过程中出现很多的问题。为了解决这一问题我们需要完善企业的运营管理，控制企业在运营方面产生的人力、物力和财力，有效地避免资金的浪费。

（二）从控制各个工作环节的开支入手

企业要想做好成本控制，就要从企业运营的每个环节开始着手，这样便能控制减少每个环节的不必要的成本支出，从而在整体上做到真正的成本控制。当然要实现这个目标就要做好成本控制前的准备，先了解产品都有哪些环节，涉及到哪些部门和企业的当前的实际状态，根据这些实情来合理地降低每个环节的成本输出，为企业创造更大的利润空间，提升企业在社会中经济地位。在企业生产过程中想要实现成本控制的目标，就是要在产品生产制造过程中，对成本的基本构成要素进行分析，按照事先制定的相关计划和标准进行严格监督检查，发现差异就要及时更正，从而使得生产产品所需的资源的耗费都控制在标准范围之内。

（三）强化管理制度，控制企业的成本输出，还要强化管理制度

由于企业管理人员在企业的管理工作中起着举足轻重的作用，所以要强化管理制度就要首先从管理中的高层人员入手，这样管理人员就可以在工作中起到带头作用，从而使得强化管理制度的过程中遇到的阻碍减少，控制成本将会成为员工们潜意识里所存在的观念，间接地推动企业成本控制的进程。面对竞争激烈的大经济环境，企业必须要做好内部管理的工作，才会使其持续发展。总之，强化企业的管理制度对于企业本身来说发挥着巨大的作用。

三、企业的管理要深化成本管理与控制的实施要求

（一）制定详细计划，提前做好成本预算

要做好成本控制，企业需要提前做好预算和制定周密的计划，提前做好预算目的是提高资金的利用率、投资率和回报率，而制定周密的计划则是指制定多种种成本控制的方案，这些就需要提前进行成本核算和定额核算，主要表现在在一定的生产技术条件下，企业对整个过程中产生的人力、财力和物力等资源都要事先做好核算监督工作，这样做的好处就是，等到整个生产完成之后，通过实际发生成本与预计成本进行对比，从中发现差额出处，有利于成本控制工作的开展，并且能够根据有关的具体情形来控制一些不必要的成本支出。

（二）完善成本控制制度，使制度更加科学化、规范化

企业要建立健全成本费用管理责任制，加强成本费用管理的基础工作，进行科学的成本预测和决策，确定目标成本，制定成本费用计划，实施严密的成本费用监督控制，按财务有关会计制度和成本费用核算的办法及时正确的核算发生的成本和费用，并且分析、考核成本费用指标的完成情况。当然要想完成好企业的成本控制，还需要做好监督工作，保证其能够顺利地进行，还需要科学、合理地进行成本核算和控制，将成本和经济效益等因素进行比较寻找使成本最小化的方案，并进行总结，科学系统地应用到企业的管理中，而不是一味地减少成本费用的支出。另外随着市场经济的快速发展和信息技术的日益进步，企业可以利用技术来对成本费用的核算方式方法进行优化，为企业投资者和管理者等相关人员做出准确的成本分析和预算。

（三）加强企业的科学文化建设