变动成本论文范文
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第1篇
一、产品变动成本差异的标准成本分析法
根据标准成本分析法，产品变动成本差异的计算公式为：
变动成本差异=数量差异价格差异=（实际数量-标准数量）×标准价格（实际价格-标准价格）×实际数量
二、产品变动成本差异的指数双因素分析法
1、产品变动成本差异的指数双因素分析法的基本原理和模型
指数因素分析法的基本原理是将总指数分解成各构成因素连乘积的指数体系，它假定其它因素不变，测定某一因素变动对总指数或总指标的影响程度和影响方向，若干因素指数乘积等于总量指标变动的总指数，若干因素影响值之和等于总量指标之差。从实质上看，标准成本分析法把产品变动成本总差异分为数量差异与价格差异这两种类型，其理论根据是数量和价格这两个因素的共同变动导致变动成本偏离标准而产生产品变动成本差异，这说明标准成本分析法的理论基础是指数双因素分析法。事实上，指数双因素分析法比标准成本分析法更加全面、更加完善，这主要表现在以下四个方面：其一，分析产品变动成本的总差异，不仅能够计算出产品变动成本数量差异与价格差异的绝对数，而且能计算出产品变动成本数量差异与价格差异的相对数，而标准成本分析法只能计算出产品变动成本数量差异与价格差异的绝对数；其二，企业可以利用指数双因素分析法，通过调整价格指标和数量指标来调整成本差异指标，制定出适合企业实际的目标成本控制计划，使产品成本有利差异尽量增加，不利差异尽量减少。而标准成本分析法对企业目标成本控制计划的制定没有多大帮助，它容易使企业仅以标准成本为目标，缺乏超越标准，增加有利差异的动力；其三，分析产品变动成本的平均差异，并可以计算出由于成本结构变化而产生的结构性差异与由于成本水平变化而产生的水平性差异的相对数与绝对数，而标准成本分析法无此功能；其四，指数双因素分析法的计算过程比标准成本分析法方便、易懂。
限于篇幅，本文仅通过分析产品变动成本总差异来对产品变动成本差异的指数双因素分析法和标准成本分析法进行比较。在指数双因素分析法中，产品总变动成本差异分析模型有个体现象成本差异分析模型与总体现象成本差异分析模型两种类型，为了不失一般性，这里建立总体现象成本差异分析模型。为了建立总体现象成本差异分析模型，我们把产品变动成本的实际成本与标准成本之比作为成本差异总指数，并用q1来统一表示本期材料实际用量、人工实际工时和变动制造费用实际产量所耗实际工时，p1来统一表示本期材料实际价格、人工实际工资率和变动制造费用实际分配率，q0来统一表示材料标准用量、人工标准工时和变动制造费用实际产量应耗标准工时，p0来统一表示材料标准价格、人工标准工资率和变动制造费用标准分配率。这样，总体现象成本差异分析模型为：
相对数：成本差异总指数=数量差异指数×价格差异指数，即
∑q1p1/∑q0p0=（∑q1p0/∑q0p0）×（∑q1p1/∑q1p0）(1)
绝对数：成本总差异=数量差异价格差异，即
∑q1p1-∑q0p0=（∑q1p0-∑q0p0）（∑q1p1-∑q1p0）(2)2、产品变动成本差异指数双因素分析法的应用
由于实际工作中通常是多种材料、多个等级工资率、多种制造费用生产一种产品或多种产品，因此，总体现象成本差异分析模型在分析多种材料、多个等级工资率、多种制造费用情况下的产品变动成本差异中可以发挥很大的作用。限于篇幅，多种材料、多个等级工资率、多种制造费用情况下的产品变动成本差异分析例题的基本资料请参见罗飞教授所著《成本会计》一书中第194—199页的例8-4、例8-7、表8-6、表8-7（罗飞.成本会计，高等教育出版社，2004）。在罗飞教授所著《成本会计》一书中，由于使用的是标准成本分析法，因此，该例题只计算出了产品变动成本总差异、产品变动成本数量差异和价格差异的相对数。本文利用指数双因素分析法，根据模型(1)、模型(2)，可以为该例题计算出直接材料成本差异、直接人工成本差异和变动制造费用差异的相对数和绝对数如表1所示：
表1产品变动成本差异分析表
差异项目相对数(%)绝对数(元)
由于实际用量对标准用量的偏离产生的差异105.53%1700
由于实际价格对标准价格的偏离产生的差异101.31%425
直接材料成本总差异106.92%2125
由于实际工时对标准工时的偏离产生的差异109.64%1480
由于实际工资率对标准工资率的偏离产生的差异101.22%206
直接人工成本总差异110.98%1686
由于实际工时对标准工时的偏离产生的差异97.83%-600
由于实际分配率对标准分配率的偏离产生的差异101.48%400
第2篇
一、战略成本动因分析的层次
战略成本动因分析，首先需要了解和识别战略动因，进一步控制和利用成本动因。战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因两个层次。前者包括规模经济、整合程度、学习培训、地理位置等；后者包括劳动力组织、质量管理、生产能力利用、企业内外部联系、时机选择等。
企业的成本从战略上看，是由以上这些独特的成本动因来控制的，每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源。选择与己有利的成本动因作为成本竞争的突破口，是企业竞争的一项基本策略。
二、战略成本动因分析与源流思想
战略成本动因分析与成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制内容的重点应该是成本发生的源流，因此成本控制措施的着力点也应该是在成本发生的源流上。从业务流程看，由于既定的条件限制了成本降低的最低限度，因此成本进一步降低只能靠改变成本发生的基础条件。从空间即外部环境看，成本控制焦点应转向企业战略目标的实现，转向企业内部资源与外部机会的最大限度利用。从时间上看，成本控制重点是事前成本控制，特别是利用先进技术降低成本，也就是革新控制。这就要求立足于企业的基础经济结构将环境信息注入系统的源头，对潜藏于企业基础经济结构中的结构性或执行性成本动因作出选择。
可见，使成本不断降低的源泉来自于对成本所依托的基础条件进行不断的改进。技术装备水平，工艺过程的改进，产品结构与性能的变化，新技术、新材料的开发和应用是成本降低的前提。
三、战略成本动因分析框架
战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，我们首先要对战略环境作出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各动因进行选择和分析，以作出战略规划；然后实施战略，即加强对成本动因的控制和管理；最后作出业绩评价。战略成本动因分析应切入到成本内因细胞、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。
（一）战略环境分析
首先应对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等作出分析，充分认识企业的机遇和挑战、优势和劣势，可通过成本动因分析对环境作出正确判断。具体来说：首先，确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，我们就可以充分发挥和利用有利的战略动因，控制不利的战略动因。
（二）战略规则制定
企业采取不同的战略定位，相应选择不同的动因控制重点。在成本领先战略中，我们需要识别自身及对手的价值链，判断出重要价值活动的成本动因，并且要能比竞争对手更好地控制这些驱动因素，以取得成本动因的优势。事实上，在成本中占重要地位或所占比例正在增长的活动将为改善相对成本地位提供最大的潜力。在差异化战略中，我们要防止差异化陷阱，即战略放在差异上而忽视了成本的做法，因为价格如果过于高昂，顾客只能是可望而不可及。为此，应注意削减对企业差异化无实质性贡献的成本动因，在不影响差异化的活动中积极寻求削减成本的方法和途径，有时甚至要牺牲部分差异化以改善成本。
由于不同的细分市场，价值活动的成本不同，价值链效率也不一，在一个致力于细分市场的企业，通过控制成本动因常常能显著地降低成本。如果目标市场与一个关键的成本动因相联系，例如地区性的市场份额是一个关键的成本动因，地区性集聚战略就比全国性集聚战略更能带来成本优势。
（三）战略实施
在作出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于要将所制定的措施与方法贯彻下去。这就需要从战略高度对成本动因进行动态控制和协调管理，力求创造和保持企业成本优势。
1．建立。企业首先应基于组织的视点来确定成本定位，对企业基础结构动因，即规模、技术、经验、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各个定位层面予以力量的投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。在此过程中，应尽量选择相互加强的成本动因，协调相互对抗的成本动因。例如，规模扩大应考虑可能带来生产能力利用不足和成本加大，政策选择应提高企业从规模经济中获益或谋取联系的能力，选择合适的地理位置使得规模经济、运输成本和工资费用达到最优。
2．执行。成本控制的关键是如何将各种成本控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实。这就需要将成本控制措施融入到各部门的业务活动和管理过程之中，将成本控制的理念融入到企业各成员的头脑之中。
成本是企业经营活动的结果，驱动成本发生的动因分属于不同部门、不同工艺过程的各项业务活动之中。成本控制改变成本动因，成本动因变化改变成本，因此，应将成本动因控制意识灌输给具体的部门和员工。
3．强化。价值链分析突破了传统成本管理的狭窄视野，描绘了超越企业的战略成本管理的空间和操作路径。在价值链中，不同的价值作业应有不同重要程度的成本动因与之相对应，不同的成本动因又需要运用不同的成本分析框架。
通过重新构建新的价值链，可以从根本上改变企业成本结构的竞争基础，使企业可能根据其偏好和客观需要改变重要的成本动因。以一种不同的方式进行一项活动，可能改变该活动与规模经济、地理位置的相互关系以及对其他成本动因的敏感性。
第3篇
关键词:弹性边际成本法;责任中心;成本管理;启示
德国弹性边际成本法(GPK)自二战后推出到目前为止,已在德国许多公司中持续实施60年之久,众多企业的实践证明其使用效果良好,取得了明显的成本控制效果。而美国的作业成本法(ABC)自20世纪80年代末在美国企业开始应用以来,到目前为止,在西方企业中的应用范围和应用效果并不是很理想。近几年来,美国管理会计师协会致力于向美国企业推介德国弹性边际成本法,并试图通过吸收德国弹性边际成本法的长处,来对美国的作业成本法进行改进。目前,我国成本会计系统在企业中的应用情况也不如人意,责任中心按传统的职能部门设置,存在职责不清,考核不准等诸多问题。研究、学习德国的弹性边际成本法,可以从中得到启示并有助于我国对企业现行成本会计系统进行改革。
一、GPK的主要内容
德国的“弹性边际成本法”(Grenzplankostenrechnung,英文简称GPK)是一种以广设成本中心为责任中心,以贯彻责任制为特色的融成本预算、核算、控制和责任考评于一体的成本会计系统。〖JP+1〗该成本系统由满足外部需要的实际成本核算系统和满足内部成本控制需要的成本核算系统组成。其主要内容如下:
1.成本中心的设置。GPK设置的成本中心称之为广设成本中心,它由同质的作业构成,与我们传统的责任中心设置不同,传统责任中心是按职能部门设置的,如:分厂、车间、班组为传统的责任中心。广设成本中心是按同质的作业设置的,不同质的作业不能设为一个成本中心,必须将不同质的作业分开单独设置成本中心。
2.成本性态的分析。在该方法下,也要将成本按其性态划分为变动成本和固定成本。但变动成本是指随该成本中心产出量的变动而变动的成本才是变动成本;辅助成本中心的成本分为变动成本和固定成本,按照因果关系的原则分别向基本生产成本中心分配。基本生产成本中心的产品成本由本身发生的材料费用、直接人工等直接费用加上从辅助成本中心分配过来的“变动成本”构成。这样计算出来的成本,便于向经理人员提供做战略决策所需要的信息。
3.成本的控制与分析。各成本中心负责核算和控制该中心发生的全部费用。各成本中心可以以成本预算和成本标准,如工时消耗标准、实物消耗标准、费用标准等作为成本控制标准,借助于现代信息管理系统、采用全面预算管理控制方法对成本进行实时的控制。在控制过程中,成本中心要对出现的不利差异进行分析,在分析时应将其分为自然差异和人为差异,而只有人为差异才是管理不善造成的,这应由造成该差异的成本中心负责。
4.成本管理组织机构的建立。在GPK下,企业一般都建立成本管理的组织机构,明确各组织层次的成本管理责任。如:德国铁路公司负责成本管理的组织机构分为4级,自上而下分别是:控股公司——股份公司(5个)——铁路地区(7个)——成本中心,成本心按地区加功能的不同来划分,整个德国铁路公司共有7000个功能,划分为50000个成本中心。在德国的企业中,每一个成本中心就是一个基层的组织单位,也是一个成本控制的责任单位。
二、德国GPK实施经验及借鉴
1.建立并完善成本管理组织体系是搞好成本管理的保障。德国企业成本管理组织机构设置科学、合理,职权明确,为成本管理提供了很好的组织保障。目前,我国许多企业还没有建立起成本管理组织体系,一些企业虽建立了成本组织体系,但成本管理组织体系缺乏科学性,体系内各组织层次分工不明确,管理责任得不到落实,因而成本管理的效果不理想。借鉴德国企业的经验,我国企业在建立成本管理组织体系时,如为一个集团性质的公司,可自上而下建立集团公司——事业部(或分公司)——成本中心三级成本管理体制。成本中心按各同质的作业设置,每一个成本中心就是一个基层的组织单位,也是一个成本控制的责任单位。各组织单位在成本管理中应职权明确、各司其职,各层次中经理是成本管理第一责任人,同时各层次成本检查机构和检查人员对本级经理负责和对下级负有检查、监督和指导的责任。
2.科学地设置成本中心是搞好成本管理的前提。我国现行成本管理在核算和控制成本时,是以各职能部门作为成本责任中心,成本中心的范围相对过大,存在成本控制的职责不清,成本控制业绩考核不准等弊端。如:现行成本管理以一个车间作为一个成本中心,在这个车间里,从事许多不同的作业,且这些作业是非同质的。费用需要在这些不同质的作业中分配,分配手续极为繁琐;如果分配标准用得不当,就会影响成本计算的正确性。此外,由于成本中心管辖的范围过大,导致成本控制的职责难以准确划分。因此,要实现有效的成本控制,必须科学地划分成本责任中心,落实成本控制的责任。应借鉴德国GPK关于成本中心设置的方法,将责任中心细分至从事同质作业的细小单位,这样便于简化费用在各种作业中的分配工作,也使费用分摊更为合理。同时应指出的是,各成本中心虽然小,但他们却是企业内承担成本控制任务的一个组织机构,负有成本管理的责任,这样的成本中心的设置,便于分清各成本中心成本控制的责任,便于成本管理在企业中的推行。
3.落实成本控制的责任是搞好成本管理的关键。德国企业如德国铁路公司、德国邮政公司通过确定计划期公司的销售收入,减去公司期望目标利润额后,倒算出计划期的目标成本总额,作为计划期成本控制的目标。目标成本总额通过层层分解,最后落实到各成本中心,形成计划期间各成本中心成本控制的目标,明确成本控制的责任;各个成本中心都应该将成本控制在预算内范围内,完成成本指标的好坏与成本中心及中心员工的经济利益相挂钩。该方法重点通过成本核算把责任制贯彻到企业的最基层,对有效实行企业责任制,充分发挥成本控制功能、绩效的评价功能起着重要的作用。我国企业在应用现行成本会计系统过程中,由于该系统成本中心设置不够科学,存在职能交叉,职责不清等现象,成本指标的分解也存在一些不合理的情况,挫伤了一些部门成本控制的积极性,影响了成本管理的实施效果。德国企业的上述做法,为我国企业提供了借鉴。我国企业在科学设置成本中心的基础上,也可采用倒推法确定企业目标成本总额,并将其作合理的分解,将成本控制的责任落实到各个成本中心,形成企业成本控制的责任网络。只有责任明确,才能调动各成本中心成本控制的积极性,也才能收到好的成本控制效果。
4.提供高质量的成本核算信息是搞好成本管理的基础。成本管理包括成本核算、成本控制及成本的考核与分析等内容,而成本核算则为成本控制和成本的考核与分析提供有用的信息,如果成本核算的信息不真实、不准确,则成本控制的效果就会可想而知,同时也不能正确评价各成本中心的业绩。德国GPK设立的成本中心是由同质的作业构成的,只有一个成本动因,这样就避免了间接费用在不同质作业之间分配的不合理现象,同时也简化了间接费用分摊的繁琐手续,增加了成本费用的可归属性和成本计算的准确性,提高了成本信息的质量。目前,我国许多企业在进行成本核算时,还是采用单一的分配标准对间接费用进行分配,而分配标准与被分配的费用之间并不相关,亦即不是根据成本动因对间接费用进行分配,从而可能发生费用分摊不合理的现象,可能导致成本信息扭曲和失真。因此,借鉴德国GPK下成本中心设置的做法,可将同质的作业设置为成本中心,采用成本动因对成本中心的费用进行分配,从而为成本管理提供良好的信息基础。
5.运用计算机网络信息技术是提高成本管理效率的重要手段。德国的弹性边际成本法(GPK)与ERP信息系统是相互融合的。如德国的一种著名的ERP软件——SAP软件涵盖了一个公司运作的各个方面信息,如生产、财务、人事等等,成本管理是它的一个子系统。在信息技术的支撑下,财务信息、生产信息、设备管理、人力资源等方面的信息实现了集成和共享,可以在最短的时间和任意地点获取各成本中心的成本控制和成本预算执行方面的信息。在这种环境下,可对企业内部各责任中心成本费用的发生进行实时控制与分析,这种控制与分析是在经营活动过程中进行的,也称之为事中的控制与分析。利用这些及时的信息进行成本控制,大大增强了成本控制的效率。目前,我国一些企业的成本核算和控制系统还很难与信息系统相融合,各种信息不能资源共享,还不能实现对成本的实时控制,成本控制效率低。因此,应借鉴德国企业的经验,加快我国企业信息系统的建设,提高信息的共享度,并实时提供成本管理方面的信息,从而提高成本控制的效率。
参考文献:
[1]杨继良,尹佳音.弹性边际作业成本法的强盛生命力——德国成本会计概述[J].财会通讯(综合版),2005(3):20-24.
[2]铁道部中德培训项目赴德成本与融资培训考察团,德国铁路控股公司成本与融资的启示[J].中国铁路,2006(8):36-39.
