生产成本控制论文范文

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第1篇

企业是推动经济发展的最基本动力，是资本积累的源泉。企业盈利是企业生存的条件，效益最大化是企业的目标。根据当前企业发展现状，提高效益最主要的方法是控制成本，包括设计成本、采购成本、制造成本、销售成本等。多少年来，企业一直在这方面进行探索，始终没有找到一个较合适的办法。开展工序生产成本控制，是总结以往成本控制的经验和教训，变换思路，求实创新，采取的一种全新的生产成本控制方法，是一项较深层次的成本管理内容。

工序成本控制与传统的成本管理方法有所不同，主要的区别是，传统控制指标的量化及下达方式是自上而下，即从厂部到车间、班组，但要下到个人就比较困难。因为指标的理论性、专业性较强，与操作者及相关的行为活动联系不紧密，致使控制工作落不到实处。而工序成本控制首先考虑的是操作者的行为活动与成本运动的关系，通过自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的。其次工序成本控制实现了从事后被动记录成本发生向事前主动控制的转变，从而引发了一场成本管理上的变革。

工序成本控制目前在机械行业得到了普遍的重视，因为：

1、企业生存和发展的需要

在计划经济时期，企业为国民经济的发展做出了很大贡献。国家也是百般呵护企业。那段时期，资本的积累和投入都由国家管理，企业考虑的只是千方百计完成国家下达的计划任务，企业发展、职工收入都是由国家统一考虑。进入市场经济后，许多经济活动都是按市场经济规律进行，各类资源的配置都是以市场为主体，政府干预在逐渐减弱，特别是加入WT0后，在WTO全部协议中，就有90％以上的协议是约束政府的，即今后企业靠政府的扶植来发展、生存已经很艰难难。企业只有靠自己，要生存发展必须遵循市场规律，企业资本积累源于盈利能力，发展靠的是效益最大化的支持。从企业角度看，在价格一定的条件下，要提高效益就必须降低费用支出，控制成本、降低成本。现在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，谁能控制好成本，谁就掌握了企业发展的主动权，因此，企业要生存和发展就必须控制成本。

2、产品市场竞争的需要

随着社会主义市场经济的不断发展，产品的竞争会越来越激烈，竞争的焦点也主要集中在价格上。从行业角度分析，同类产品各企业设计模式不同，工艺方法各异，都会反映出各自的成本不一样，也就产生了各企业与社会平均水平的差异，同样价格的产品有的企业盈利，有的企业就不一定能盈利。这就要找出差异存在的原因，问题主要还是在成本水平上，所以要提高产品市场竞争力，必须控制产品成本。

3、员工收入提高的需要

企业订单增加了，工人的任务量加大了，如果职工的个人收入与工作量的增加不成比例时，将会直接影响工人的工作热情。工人的干劲调动不起来，订单完不成，企业又如何发展。增加职工个人收入与增加企业经济效益一样重要，企业的各界领导必须把这一指标作为任期的主要任务来完成。党的十七大提出要全面建设小康社会，把提高人民的生活水平作为全党工作重点，企业在这方面更应有所作为。

从企业生产的角度讲，增加收入的资金来源有两个：一是增加产品收入，提高产品价格，但在长期买方市场条件下，提高价格不符合市场规律，只能是不断地改进产品结构，开发新一代产品，增加产品的科技含量以满足用户；二是降低产品成本，这是企业能做也是应该做的工作，降低成本首先要正确地引导职工自觉主动地控制成本，要使每个职工都能认识到，做好成本控制是增加个人收入的最有效途径。

二、工序成本控制的整体思路

1、在总结过去工作上发展

早在20世纪80年代后期，在机械行业的部分企业内就开始了目标成本管理工作，十多年来在成本的管理上虽然没有大的突破，但也积累了一些经验。比较深刻的感受是，过去的目标成本管理工作过多地注重指标的控制手段和方法，而未能将责任落到实处，致使目标成本管理工作仍然停留在理论上。分析总结过去得出这样一个结论：过去开展的成本控制，重点做了管事方面的工作，强调的是指标如何下达，而忽视了责任者的责任落实。针对这样情况，找出一种在既管事的同时又注重规范人的行为活动的成本控制方法。整体工作思路是总结过去工作中的正反两方面经验，分析研究存在的问题，针对问题找出解决办法。基于这样一种思想，归纳出一种从工序过程中人的行为活动开始就控制成本的管理方法，方法中吸收了过去工作中一些好的做法，融入了一些现代管理会计中责任理论思想，增强了方法的操作性，较适合当前企业成本管理的发展。

2、管理创新是企业发展的动力

工序成本控制方法，笔者所在行业的兄弟厂家都处在方法的探索过程中，没有成型的方法和理论介绍，完全是一种新方法的探索。管理上观念的创新，能激发各级管理人员的创造欲望，推动事物不断发展。在成本控制上，改变过去的思维方式，从强调对事对指标转向主要对人的行为的管理，改变过去的传统管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的作用，但随着时间的推移，生产力的不断进步，企业内部的生产关系产生了很多不适应，不创新不改革，就不能适应企业生产力的发展。因此，管理创新就是企业内部生产关系的改革，是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看也是企业内部生产关系的一次调整，出发点是如果我是操作者应该怎样控制成本的换位思考方法，在实际操作上更注重它的现实性和可操作性。通过这些创新意识在成本管理中的融合，也能最大限度地调动各级管理人员和操作者的管理热情，从而更有利于推动企业管理水平的提升。

三、工序成本控制

产品加工过程中要经过很多工序，每道工序发生费用的累加构成了产品生产成本，首先要研究分析工序成本的发生过程。构成工序成本的要素主要有：设备开动所发生的各类费用；包括消耗动力，自身磨损后的补偿价值，承担的维护费，操作人员的工费以及设备开动所需要的时间。分析各项费用和设备的自然状况，决定了各项费用的发生量，这些费用是相对固定的。而设备开动的时间是变量，控制时间则是降低成本的关键，从单道工序开始到多道工序以致扩展到整个产品的加工流程。

制定一个成本业务控制流程，以控制生产加工过程中成本费用。成本控制业务流程的设计思想，是将生产过程中的物流、资金流、信息流有机地结合在一起，提高运营效率，降低经营成本，使各项经营活动都能发挥出最大的管理效能。

开展对企业生产状况的调查，了解当前的运行情况，分析事物生产运动过程，信息传递方向路线，资金流动形式，找出最佳的结合方式。根据企业的具体情况，找出一个较适合的控制方法。

经过笔者对生产过程中收集到的资料的分析研究，整理归纳出一套成本控制工作的业务流程。一般的加工企业，体现着资金运动的实物在生产过程中主要有五种形态：(1)自制锻件毛坯，主要是中小零部件；(2)外购铸锻件毛坯，主要是专业重机厂生产的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各种槽钢、角钢，棒型材等；(4)调质件，主要是一些机械加工件；(5)在制半成品，主要是一些单道工序完成部套加工的零部件。

(一)责任成本的计算

责任成本的概念：指某一责任中心或责任者的可控成本，特点是责任者有能力控制其形成，以致影响和调整其数额。

责任成本与产品成本的区别：责任成本与产品成本是两个完全不同的成本概念，产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费，归集的原则是谁受益谁承担。责任成本是以责任中心为对象归集的生产或经营管理费用，归集的原则是谁负责谁承担，全部责任中心的责任成本总和与全部产品的生产成本总和是相等的。

企业责任成本的核算体系分为二级组织体系：厂级和车间级。厂级由厂计划部门负责，主要职责是制定各单位责任成本指标，评价考核完成情况，归集整理产品成本，建立产品部套责任成本明细账。车间级由车间控制组负责，主要职责是计算部套及工序零件的责任成本，对照标准责任成本检查评价操作者完成的实际责任成本，建立基础资料账目，向上级报送相应的报表。

(二)责任成本的计算方法

按计算责任成本发生的时间不同，可分标准责任成本和实际责任成本。标准责任成本是按照行业或部门规定的标准参数而计算出的责任成本；实际责任成本是指操作者在生产过程中真实的统计结果，计算公式有所区别，标准工序责任成本和实际责任成本的计算公式：

标准工序责任成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)

实际工序责任成本(元)=工序实动工时(小时)×满足工艺标准要求的设备的标准小时费用(元/小时)

标准责任成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，标准只对被考核者产生作用，是控制、考核、评价、奖惩的依据。

实际工序责任成本是操作者完成一系列工序活动后的客观实际反映，是真实的产品成本，一台产品的生产成本就是由若干道工序成本构成，是描述产品成本发生过程的真实指标。他的过程体现出可以控制的特性，利用这一特性是进行产品成本控制的关键。

四、设备小时费用率计算

工序成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映，工艺定额的制定是一项政策性、技术性较强的工作，在这里不做详细介绍，主要分析一下设备小时费用率的内容。

设备小时费用率构成分析，主要有四方面内容：

1、设备运转做功时所消耗的电能；

2、设备使用中随时间推移产生磨损需由产品补偿价值；

3、操作人员的工资费用；

4、应承担的一般消耗，主要是制造费用分摊内容。

设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和，要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异，体现出所消耗的价值也不一样，所以按照一定指标体系把设备划分为三类以确定不同的费用系数，划分类别的指标主要依据有，设备原值、型号规格、操作方式、机械电器复杂程度等。分类取费的方法比较符合实际运行。二是合理确立工人工资，不同类别的设备对操作者有不同的技能要求，工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。三是制订设备折旧额的转移方法，设备折旧分二类，一类是在正常折旧年限的折旧。另一类是超期服役设备的折旧。两种分类的折旧额有较大区别，通过对设备的分类和不同的费用标准，比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用，分摊的标准仍然以不同类别分摊不同的额度的费用。

设备小时费用率是一个动态的指标，它不能固定在某一时点上，所以在制订小时费用率时，就规定要定期和不定期地予以修正，以保证其能适应市场经济、价值规律理论的要求。

五、在实施工序成本控制中应注意的几项工作

工序成本控制体现的是广泛性和全员性的特点，在实施过程中要积极发动群众，能否实现全员参与是成功的关键，重点要做好以下几项工作：

1、组织好业务培训。开展好培训工作，做好层层培训，使这项工作成为人人皆知的一种普及活动，同时要组建好专职队伍，明确岗位职责。

2、处理好两个层面的利益关系。通过工序成本控制，企业整体效益得到提高，职工的个人收益也应增加，如果职工在这个活动中没有得到任何报酬，这项工作就很难开展好。因此，必须有一套激励办法，以保证工作能顺利实施，达到一种双赢的效果。

3、定额工时的全面整顿。工序成本控制工作是以产品定额工时为基础，工时定额的准确与否，关系到成本发生的真实性和操作者收益的合理性。在整顿工时过程中，保证职工的收益不受影响，并随着工时调整的日趋科学合理，职工的收益应逐步有所提高，也使产品定额工时的管理进入一种良性的循环过程。

4、要建立一套工序成本控制的信息系统。从责任部门内部到企业管理层，要有一套科学的信息传递流程。工序成本控制是一种全新的办法，没有资料积累，无经验借鉴，必须做好各类资料的收集、分类整理，包括各种责任成本的运行结果。通过分析整理，找出规律性的东西，以制订科学合理的责任指标体系。

第2篇

关键词：成本;核算;控制;管理

1成本核算

1.1成本核算的定义

成本核算就是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平。

1.2成本核算的内容

工业的生产过程，既是产品的生产过程，又是活劳动和物化劳动的消耗过程，工业企业在一定时期内(如一月、一季、一年)为进行生产活动所发生的全部费用，即用货币形式表现的生产耗费就是该时期的生产费用。为生产一定种类和数量的产品所支出的生产费用总和，就是产品成本。

工业企业产品生产成本(或制造成本)的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，由当期收入中得到补偿，不计入产品的生产成本。产品成本是反映企业经营管理水平的一项综合性指标，企业生产过程中各项耗费是否得到有效控制，设备利用是否充分，劳动生产率的高低、产品质量的优劣都可以通过产品成本这一指标表现出来。企业的成本核算过程，也是对产品成本的监督、管理过程，因此，企业的成本核算要适应企业管理的要求。

1.3成本核算的要求

（1）加强对生产费用的审核和控制成本核算作为成本管理的一个重要环节，首先应加强对生产费用的审核和控制，提供生产费用支出的真实资料。

（2）正确划分费用支出界限。产品的生产成本是企业的一种费用支出，但企业发生的各项费用支出并不都属于产品的生产成本。为了正确核算产品的生产成本，必须划清各项费用支出的界限。

①正确划清资本支出和收益支出的界限；

②正确划清产品生产费用支出与期间费用支出界限；

③正确划清各月份的费用界限；

④正确划清各种产品的费用界限；

④正确划清完工产品在产品的费用界限。

（3）做好各项基础工作。产品成本核算工作较复杂，为了保证成本核算的及时和准确，必须做好各项基础工作。

①建立和健全定额管理制度；

②建立和健全材料的计量、收发、领退和盘点制度(包括在产品盘点制度)；

③建立和健全原始记录；

④正确确定成本核算工作的组织方式。

1.4成本核算的一般程序

生产成本的核算是对生产费用支出和产品成本形成情况的核算。因此，生产成本核算的一般程序是：①生产费用的核算；②生产成本的计算。

生产费用核算，是根据经过审核的各项原始凭证汇集生产费用，进行生产费用的总分类核算和明细分类核算。然后，将汇集在有关费用账户中的费用再进行分配，分别分配给各成本核算对象。

生产成本的计算，是将通过生产费用核算分配到各成本计算对象上的费用进行整理，按成本项目归集并在此基础上进行产品成本计算。如本期投产的产品本期全部完工，则所归集的费用总数即为完工产品成本。如果期末有尚未完工的在产品，则需采用适当方法将按成本项目归集起来的各项费用在完工产品和在产品间进行分配，计算出完工产品的成本。

2成本控制

成本核算的最终目的是更好的控制成本，提高竞争水平。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

成本控制管理目标

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。

2.2成本控制管理的内容

企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。

（1）成本分配。成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。

成本分配包括以下基本步骤：

①确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价；②归集共同成本并分配到成本对象中；③选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。

（2）成本控制。成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。

据此，我们用下表说明成本控制的原理。

从图表看出：上级经理，通过计划职能为下级或成本中心经理制定“成本（业绩）标准”，然后由成本中心经理去执行；在执行过程中，上级经理或其委托人（比如会计）对成本中心经理执行标准的进度或结果进行计量即“实际成本（业绩）的计量”；最后将实际成本与成本标准比较，编制反馈报告送达上级经理，上级经理根据按例外管理的原则，决定是通过成本中心经理整改还是允许其继续运行。

3当前企业成本管理的具体措施

3.1注重成本效益观，树立“降本”新理念

企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约，节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。

3.2改进成本核算办法，加大成本控制新力度

基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变；由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变；由厂部每月成本核算向基层每13、每班成本核算转变；由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。

3.3加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力

科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。（1）企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。（2）加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效，通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。

3.4开发并应用新技术，实现成本新突破

技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此，一方面企业可在经费有限的情况下，选择一些影响重大的项目进行重点管理，分解目标、责任到人，组织技术攻关，力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统，实施生产成本的全天候监控，实现节能降耗和信息流的科学管理，为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。

参考文献

［1］周保海．财会通讯［J］．湖北：湖北省会计学会,2005，（05）.

［2］乐艳芬．成本会计［M］．上海:上海财经大学出版社,2005.

第3篇

（一）云会计可以完善企业成本控制体系

大数据时代，依托物联网和互联网，企业生产经营的很多环节可以形成一个整体，其价值链上的采购、物流、库存、生产和销售等核心环节的财务数据及非财务数据被采集至企业的云会计平台，并存储到分布式文件系统（HDFS）、非关系型数据库（NoSQL）中，或者形成各种格式的文件。通过云会计平台上的ODS、DW/DM、OLAP等数据分析与数据挖掘技术提取与企业成本控制相关的数据，并对相关数据进行处理和分析，为企业成本的计划、控制和反馈提供数据支撑，以优化企业成本控制体系。在企业成本发生前，预先通过对各部门、各环节历史成本资料的分析和研究，并借助大数据技术对各环节的成本发生额进行测算，得到企业在正常生产条件下的标准成本，形成企业的标准成本数据库，以此作为各部门成本控制的目标及衡量实际超支或节约的标准，从而实现成本的事前控制。在企业生产经营过程中，通过将生产过程中的实际耗费与云会计平台上的标准成本进行比对，揭示两者之间的差异所在，分析其原因，并及时采取措施加以改进，对企业成本进行事中控制。在企业产品的每个生产周期，借助云会计平台自动核算总体实际成本与标准成本，如有差异，分析其产生原因，查明责任归属，进而制定相应的改进措施，避免超额成本的再次发生，为下期的企业成本控制优化指明改进方向，以达到对企业成本的事后控制。

（二）云会计可以强化成本的关键控制点

云会计平台可以提供跨部门的综合性信息，实现分布信息的资源共享。例如，通过财务模块与采购、物流、库存、生产、销售等环节的信息集成与共享，可以实现对企业资金流、业务流和信息流的一体化管理，同时也可以通过云会计平台对各成本数据的占比结构和变化趋势分析，确定对生产制造企业成本控制产生重要影响的成本要素。如对原材料采购环节采购价格的控制，对物流环节运输费用的控制，对库存管理环节存货资金占用率的控制等。通过对这些关键点的控制，使企业成本发生额保持在合理范围内。

（三）云会计可以缩短企业成本计算周期

根据企业经营目标和历史成本情况，制定企业成本计划，并将目标成本控制深入细化到各部门、各环节、各工序，而且通过更为精确的作业成本指标数据的输入，实现目标成本设定的科学化，使企业各项成本控制在合理范围内。通过对产品制造过程中耗费的材料、人工、设备机时和各种费用等进行核算，并将相关数据及时上传至云会计平台，可以动态反映实际生产过程中的成本发生额，为企业降低成本提供更加及时、准确、全面的信息。此外，及时统计、汇总、处理、上报和分析生产制造各环节成本信息，可以使决策层和管理层随时查询、了解具体成本发生情况，极大地缩短成本计算周期，为成本控制提供一个动态管理平台，方便企业及时调整生产过程中的成本偏差。

二、大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制框架模型构建

企业成本贯穿于其生产经营全过程，其形成和发生具有动态性。生产制造企业应该坚持从各个环节出发加强成本控制，并且各环节应该有效协调，避免出现因某一环节的成本降低而引起其他环节的成本增加。在分析了大数据时代云会计对生产制造企业成本控制影响的基础上，结合大数据、云会计和物联网的技术特征，本文构建了一个大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制框架模型，如图1所示。在所示的框架模型中，通过将企业的目标成本分解落实到各部门，并从业务流程上进行控制，最终细化到具体的成本控制指标。拥有分布式数据采集功能的云会计平台将采集到的相关指标数据，采用一定的数据处理技术进行规范化处理，并存储到企业的数据中心，借助联机分析处理（OLAP）和数据挖掘技术发现企业成本控制的薄弱环节，为企业决策层的成本战略规划提供一定的数据支持，不断优化企业成本控制。鉴于篇幅有限，下面主要对原材料采购、库存管理、物流、生产和销售等关键环节的成本控制过程进行重点阐述。

（一）原材料采购环节

通过云会计平台，企业可以获得更加全面、准确的原材料信息，为企业采购到质优价廉的原材料提供一个良好的采购环境。一方面，企业可以通过云会计平台了解企业所需的每一种原材料的质量、价格等情况；另一方面，企业也可以通过云会计平台，采购信息，从而拓宽原材料采购渠道。通过这种公开采购信息的方式，有效扩大了采购范围，缩短了供需距离，提高了采购效率，降低了采购成本。在供应商选择方面，企业应采取公开和充分竞争的方式，从而使企业在原材料采购中处于有利地位。此外，采购价格是影响企业成本的重要一环，因为采购价格偏高会对企业造成很大的成本压力。基于云会计平台，企业可以建立原材料信息库，通过平台上的原材料市场信息采集模块，随时掌握原材料市场价格变化动态，据此选择合适的供应商。供应商确定后，采购部门根据云会计平台上的企业生产计划、产品物料清单信息，并结合企业实有库存量以及计划外的用料申请等，确定合理的原材料采购数量，并及时上报审批。在企业后期的生产经营过程中，如生产计划发生变化，应实时更新云会计平台中采购计划参数，以防不合理采购的发生，影响企业正常生产作业。

（二）物流环节

无论是传统的物流还是现代物流，运输费用都在总的物流成本中占了很大的比重，有数据显示，运输费用占比接近总物流费用的50%，这个数据说明了运输在整个物流活动中的重要性。基于云会计平台可以实现采购业务与物流运作分离，建立高效的物流供应链管理体制，打破部门界限，实行仓储、配送与在线物料一体化管理。企业在供应链环境下，各环节都会发生物流费用，因此，物流成本控制是一项综合性的、系统性的控制过程。通过云会计平台对采购、运输、产品产出及销售的整个供应链环节实行全过程的管理，及时汇总监控企业物流总成本。其中对运输费用的控制主要是提高企业单位空间和时间的运送力，提高企业运输效率。因此可以通过云会计平台对运输路线进行提前规划、选择最佳路径，采用最有效的运输方式并控制好运输时间点等方法，来降低企业物流成本。

（三）库存管理环节

在库货物存量成本及在库货物管理成本是企业库存成本的重要内容。原料的需求取决于订单产品数量，因此大数据、云会计时代的库存成本控制应该以MRP为核心，根据产品的订单、物料清单和现有库存信息，结合生产计划制定最佳采购量，力求以最小的库存成本保证正常的生产运作，并且随时对企业安全库存、最高库存、保质期库存进行安全预警，进而充分满足在不中断生产的前提下“存量尽可能低”。在企业生产经营过程中，为了避免停工待料情况的发生，必须能够及时获取相关各原材料当前的库存量，由人工统计种类繁多、数量巨大的原材料十分不方便，不仅耗时而且容易出错，很大程度上影响了企业的决策效率。在大数据时代，企业可以对仓储物资粘贴电子标签（TAG），标签中包含相应物资唯一的编码和详细的仓储信息（如仓储部门及具体的仓位等），企业则可以利用这些信息，对货物进行精细化管理。仓库管理人员也可以据此快速定位货物，进而提高企业员工的工作效率，降低企业管理成本。此外，企业还可以借助射频识别（RFID）技术对相关物资的出入库情况进行跟踪，将相关信息及时准确地上传至云会计平台，并且对单项金额大的、重要的大型原材料从材料的投入、使用、运转等过程进行全程监控、动态管理。通过这种方式一方面可以随时了解相关原料的库存量，另一方面还可以降低物资被盗和丢失的风险，极大地降低企业的库存成本。

（四）生产制造环节

在分析生产过程成本构成的基础上，通过提取一些频繁发生的、可控的、关键的成本指标，并基于云会计平台建立标准成本指标库，该指标库可以支撑产品成本的微观控制。在企业生产制造过程中，虽然在某一时段，其生产的产品类型有可能发生变化，但企业的生产工序一般不会发生改变，不同工序的排列组合最终形成不同产品，因此可以将产品生产过程看作有限个工序的组合。通过云会计平台，各工序标准成本数据库对生产各环节的成本控制有着重要的决策参考。如果实际成本和标准成本差异较大，应及时分析差异产生原因，并根据实际情况对标准成本数据或实际生产进行调整，如果因生产过程的变动导致标准成本数据的制定不再符合实际情况，企业应该对标准成本数据库进行调整，使之更符合实际情况；如果发现实际生产过程中成本发生了异常情况，而这种异常如果可以通过部门的配合或流程的调整予以解决，则应该对实际生产过程中的异常成本进行控制，并通过相应措施降低企业生产成本，提高企业竞争力。

（五）销售环节

对市场信息判断的准确性对企业销售有着十分重要的影响。基于云会计平台可以实现对客户需求信息的跟踪、调查和分析，通过互联网实现营销自动化，使企业能直接与终端客户进行沟通，了解客户的需求及其偏好，根据企业产品的市场占有率，分析产品的目标受众群，并将企业产品信息直接推送至目标客户，避免线下广告费用的大量支出。此外，通过云会计平台可以迅速处理客户投诉，改善服务质量，给客户带来最大的满意度，提升整个公司的竞争力和品牌效应，降低企业销售成本。

三、结语

第4篇

论文摘要：本文作者主要就电力企业物流成本管理的现状进行了分析,同时就如何加强电力企业物流成本控制的主要途径提出自己的观点。 

 

在电力企业的物流管理中，由于电力企业的物流管理大部分都是在不同的职能部门进行。因此，在实现各项物流活动的协调与配合是控制物流成本的关键。同时改善物流管理技术，利用现代化信息管理系统，全过程实现供应链管理是控制物流成本的方法。 

一、物流成本管理的概念 

许多人一提到物流成本管理,就认为是“管理物流成本”。如果不限于物流成本的范围,单说成本,那么成本就是用金额评价某种作业的结果。不超越这个结果的成本本身,即使可以进行计算,但却不能从事管理等项活动。能够成为管理对象的只有作业本身,在物流成本管理中能够成为管理对象的也是物流作业本身。成本处于管理手段的位置,可以明确地表示出来。就是说,物流成本管理不是“管理物流成本”,而是“通过成本目标管理物流” 

二、物流及物流管理的基本内涵 

美国物流管理协会(clm)1992年关于物流的定义为：“以满足客户需求为目的，对产品、服务以及相关信息从供应地到消费地的高效率、低成本流动和储存而进行的计划、实施和控制过程。”1998年，cl m 重新定义物流概念为：“物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。”它不仅把物流纳入了企业间协作互动关系的管理范畴，而且要求企业在更广阔的背景上来考虑自身的物流运作。 

物流管理是指在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用基本的原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。主要有四个特点：（1）以实现客户满意为第一目标；（2）以企业整体最优为目的；（3）以信息为中心；（4）注重效率更注重效果。 

三、电力物流、物流成本及物流成本管理现状 

（一）电力物流的内涵与特点 

电力企业的生产经营过程同时也是各种物资的消耗过程，电力物流是为了满足终端用户需求，是对电力从发电到终端用户的低成本、高效率、高效益的流动，以及流程各环节的服务和相关信息在此过程中的正、反向流动所进行的计划、实施与控制的过程。 

电力物流主要有以下几个层面的含义:首先，从电力产品特性来看，它虽然不是有形实物，却客观存在着电力发、输、配、售这一从产品生产点到消费点的物资消耗过程，而且同样存在着要以高效率、低成本运营的要求。其次，电力物流应该对电力供应链流程的各个环节发生作用:在输、配电过程中通过加强电力市场建设、实现全国联网，提高资源优化配置水平;在售电过程则是提高供电可靠及稳定性，加强电力市场营销，开拓电力市场，增强与其他能源替代品的竞争能力。第三，电力物流应该加强采购管理，从而最终降低整个流程的成本。 

（二）电力企业物流成本构成 

电力企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。主要包括运输成本、存货持有成本、仓储成本、批量成本、缺货损失、订单处理及信息成本、it成本、采购成本和其他管理费用。其他管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。 

单项物流活动成本降低必将导致其他部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。 

（三）电力企业物流成本管理的现状 

在我国的电力企业的运营成本中，物流成本占有较大的比重。在基建总投资中，大型发电工厂的设备和材料投资占其总投资的70％左右，因此，用现代化的物流管理方法和手段，大力降低电力建设、生产过程中的物流成本，提高电力企业的物流管理水平，是加快电力企业发展的关键之一。电力企业的设备和配件都处于不断变化和更新中。加强市场调查，开展市场预测，是电力物资企业物流管理的重要工作。通过市场调查，在获得相同质量的前提下，可迅速得到价格低、路途近、交通运输方便的物料货源信息；同时也可为企业提供新型材料、新型工具等资料，促进企业技术进步。 

当前我国电力企业物流成本管理中存在的主要问题： 

1、对物流成本没有分列记账 

电力企业会计制度中物流成本没有单独的项目，一般将企业的成本都列在费用一栏中，因而，较难对企业发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。 

2、物流费用采用的核算方法，不能准确反映企业实际的物流成本 

在通常的电力企业财务决算表中，所表示的物流费用核算是企业对外部运输业者或第三方物流供应商所支付的运输费，对于企业内部与物流相关的人工费、设备折旧费等各种费用则与企业其他经营费用统一归集核算，因而，从现代物流管理的角度来看，难以从外部正确把握企业实际的物流成本。 

3、对物流成本的计算和控制过于分散，不利于进行成本分析 

对物流成本的计算和控制，电力企业通常是分散进行的，电力企业的物流管理大都分散在不同的职能部门进行，涉及物资采购与供应、设备管理、仓储管理、生产物流管理等方面。 

4、物流成本计算内容不全面 

物流是一个复杂的系统工程，物流活动的复杂性决定了物流成本内容的多样性，物流成本涉及的因素众多，物流成本的计算结果千差万别。许多企业把对外支付的物流费用计入营业费用，内部发生的物流费用按照用途分别计入采购成本、生产成本和营业费用。 

5、对物流成本的组成不能清楚地划分 

在一般的物流成本中,物流部门无法掌握的成本很多。例如,保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维护以及紧急送达等产生的费用都是纳入其中的。所以,它增加了物流成本管理的难度。 

四、加强电力企业物流成本控制的主要途径 

积极使用高科技物流设备，改善物流管理技术，降低物流成本。应大力推广计算机、信息技术，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术，有助于缩小电力企业物流与现代物流的差距。企业必须制定切实可行的配送资源计划，在dr p(配送需要计划)的基础上提高各环节的物流能力，利用信息化手段，达到系统优化运行的目的。 

对电力物流的全过程实现供应链管理。物流成本管理的精髓就在于追求最小供应链物流成本。因此，通过缔结战略联盟使整个供应链利益最大化，从而有效降低电力物流成本。中国的电力企业集团要不失时机地与合适的供应商（如煤炭企业）、储运商等合作，积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴，提高电力企业在国内、国际市场的竞争能力和市场份额。 

借助现代化信息管理系统控制来降低物流成本。电力企业采用信息系统可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行;通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。因此，现代信息系统的构筑能够实现物流成本的降低。 

五、结语 

综上所诉，只有实现电力各项物流活动的协调与配合，改善物流管理技术，利用现代化信息管理系统，全过程实现供应链管理是控制物流成本的关键。 

 

参考文献： 

[1]张红岩.电力物资管理与电子商务[j].中国电力企业管理,2000. 

[2]洪健.电力物资招标中的评标模型[j].商场现代化,2005. 

[3]林其丰.电力企业物流管理[j].科技资讯,2006,(5):192-193. 

第5篇

物流成本管理成为企业物流管理的一个核心内容，有专家指出，“物流既是主要成本的产生点，又是降低成本的关注点”，物流是“经济的黑暗大陆”。加强物流成本的研究管理对提高物流活动经济效益势在必行。

关键词：

物流成本；发展理论；核算方法

一、国际物流成本核算的主要理论

随着世界经济的一体化，在国际市场的竞争变得越来越激烈的情况下，隐藏着很大可降低成本空间的物流领域也越来越受到人们的重视。不论在国内还是国外，越来越多的专家学者开始专门研究物流领域的物流成本。为了从根本上认识物流成本，对物流成本的理论研究就成为人们研究的主要方面。

1.物流成本冰山学说

日本早稻田大学的教授西泽修提出物流成本冰山说。冰山说是指人们不完全掌握物流成本的全部内容，一说起物流成本大家能够想起的就像露出海面的冰山一角，却看不见大部分深藏在海水里面的冰山，然而真正主要的物流成本就是深藏在海水里面的冰山。在通常情况下，企业设立的会计科目之中，只包含花在外部的运输以及租用仓库的成本费用，这些在全部物流成本费用中只占冰山一角的费用列入成本。企业使用自身的交通工具进行运输的费用、使用自身的仓库存储货物的费用、以及利用自身的员工进行货物的装载、卸载以及包装等方面的费用都没有归入物流成本费用之中。而实际情况是，企业花在内部之中的物流费用比企业花在外部的物流费用要多很多，内部的物流成本费用才是总物流成本费用的大部分。

2.第三利润源学说

第三个利润源学说也是由日本早稻田大学的教授西泽修提出来的。从经济社会的发展来看，出现过三个利润源：第一利润源是指在产品供不应求的阶段，无论生产多少产品都能够销售出去，一次生产销售的过程所创造出来的剩余价值；第二利润源指的是在产品供过于求的阶段，第一利润源已经无法再创造出更大的利润，这时候就需要依靠科学技术的进步来创造出更大的利润价值；第三利润源则是在第一、第二利润源都已经达到极限，无法创造出更大利润之时，新兴崛起的物流领域。随着经济的迅速发展，企业之间的市场竞争也越来越激烈，各个企业的市场占有率也是有限的。当市场占有率到达一定的上限时，就不能够通过扩展市场来提高利润。同时，物流成本费用在企业总成本费用中占了很大的比例，这时如果能够降低物流成本费用，企业就找到了新的利润增长方法，就很大程度地提高企业的利润。

3.“黑大陆”学说

黑大陆学说是由美国著名的管理学专家彼得F.德鲁克在1962提出来的。黑大陆主要指出了在当前的经济情况下，许多企业没有真正地重视物流管理，而物流成本费用的管理则是发现企业潜在的提高利润能力的重要手段。在我们一般的财务会计体系中，把生产成本以及管理、营业和财务费用归为生产经营的费用，然后再按照不同的支付形态将营业费用分门别类。所以，在最后的利润表中我们能够看到的物流成本费用在全部的销售额之中所占比例十分小。这也就意味着，没有意识到物流成本管理的重要性，这也就是物流领域为什么被称作“黑大陆”的原因。

4.效益悖反论

根据悖反内容不同，分为两种情况：

（1）物流成本与服务水平的效益悖反物流成本与服务水平之间的效益悖反，是指物流成本与服务水平之间存在着一个非线性的关系。而物流管理的目的就是为了降低物流成本，但是在现在的科学技术和经济水平条件下，高质量的服务水平必然和高物流成本相对应。如果降低物流成本，那么相应的服务水平也会下降，这就是二者之间的悖反关系。

（2）物流功能之间的效益悖反物流功能之间的效益悖反，指的是在物流领域中，若干要素之间存在的损益的矛盾，也就是说如果优化其中一个或几个功能要素，要素利益发生同时，另外一个或者几个功能要素的利益就会发生损失。反之亦然。比如，产品的广告宣传问题，在产品的销量和售价不变的前提下，假设其他的因素也不变，那么在广告宣传上少花一分钱，这个少花的钱就肯定会转到收益上面来，广告宣传费越省，利润就会越高。然而，当产品开始销售后，因为产品的宣传力度不够，购买产品的人群就会减少，就会造成产品的滞销，带来利益的损失。很明显，广告宣传费的节省是以损失其他因素为代价的。

二、国内物流成本核算研究的主要理论

1.成本控制论

物流系统成本提出了具有效益悖反功能的物流的不同方面的成本为基础的物流系统和系统成本效益，是解决物流效益悖反的关键。这就需要与物流业务的企业管理系统物流一体化。系统化的物流有两层含义：一是物流运输、仓储、包装、送货以及加工和流通的信息等的联系，相互影响，相互制约，互相结合，协调运作和合作产生新的总功能的功能；二是由相互关联的整体相互制约形成的内部供应链的物流企业。物流是一个系统性的物流，它强调以提高整体效率来降低物流的总成本，重点是对物流的系统研究，从系统的角度来找出企业的盈利能力，减少物流成本费用。因此，物流的各个部分作为一个不可分割的整体，是以降低物流成本总费用为目标的，以寻求整体的各个方面的总成本最低。总的物流成本费用是物流成本控制的核心目标，而不是功能性的费用。

2.财务模式论

我国现行的财务会计制度中，还没有对物流成本进行独立的核算，而是根据不同的界定将物流成本费用分摊到产品销售费用、管理费用、材料采购、制造费用等不同的账户中去。尚未对物流成本费用以及其形成机制和构成有一个统一的界定。所以，在这方面的研究，通常都借鉴国外的各种观点及经验。

三、物流成本的核算

随着社会市场经济的不断发展，竞争越来越激烈，只有不断地降低生产成本，提高利润率，才能增强企业的竞争力。由于物流成本占企业总成本的很大一部分，这就要求企业对自身的物流成本进行精确而合理的核算。

1.企业物流成本核算释放的正能量

进行企业物流成本核算有其积极作用，至少能从以下几方面释放正能量：

（1）有助于反映物流成本的准确数据。物流成本核算能从整体上把握企业的物流成本，有助于计算出物流成本的准确数据，从而加强企业对物流成本的控制

（2）有助于找出物流活动中存在的问题。通过对具体物流成本的计算，可以找出物流活动中存在的问题，从而为以后更好地进行营运活动提供可靠的信息。

（3）有助于各部门物流成本的对比。对不同的部门进行物流成本核算，可以准确地计算出不同部门之间的物流成本，从而评估各个部门的绩效成果。

（4）有助于了解相关设备或工具的损耗情况。对某一设备或工具进行物流成本的核算，可以准确地把握该设备或工具的具体损耗情况，以便提高物品的使用效率，达到降低成本的目的。

（5）有助于制定不同客户物流服务计划。对具体的服务客户进行物流成本的核算分析，有助于企业针对不同物流服务层次的客户制定出相应的计划。

（6）有助于不同时期物流成本的比较。对具体的成本项目进行物流成本核算，通过比较不同期间的成本增减情况，可以找到相应的原因。

（7）有助于检查物流预算管理的执行情况。对实际的物流成本进行核算，可以检测出物流管理预算的具体实施情况。

2.我国企业物流成本核算存在的问题

（1）没有设置一个独立的会计科目。随着我国经济技术的发展，物流行业也得到迅速地发展。但是，在我国物流行业仍然算是一个刚刚兴起的行业。所以，在我国现行的财务会计制度下，还没有为物流成本核算开设一个专门的会计账户和科目，而是把物流成本按照不同的付出方式分摊到制造费用、财务费用、材料采购等会计科目中去，在分摊核算的过程中经常会出现不准确的情况，这就为真实的物流成本的正确核算带来了很大的不方便。

（2）构成部分还具有很大的不确定性。在我国现阶段，到底哪一些费用应该归集到物流成本费用里面来，哪一些费用又不能算作物流成本费用，还尚无定论。这就造成了物流成本核算的不精确性和多样性。不同的企业可能采取的归集的标准不一样。一个企业认为某种费用应当是物流成本费用，而另一个企业则可能没有将其归集到物流成本费用里面来。这种不确定性就导致了会计资料和会计处理在某种程度上的不一致性，也会影响到对物流成本核算的正确处理，也会影响到企业最终的利润结构。

（3）核算的计算标准不统一。我国物流成本核算的计算标准不统一引起的结果，与物流成本的构成部分不统一导致的结果是类似的，这会让不同的企业之间的物流成本核算计算结果缺乏可比性，最终会影响到企业正确的利润结果，无法给会计信息使用者正确可靠的信息。

（4）制度还不够完善。我国关于物流成本核算的制度还不够成熟，缺乏一个完整系统的制度指导，操作起来难度也大。从而导致物流成本的核算显得十分的复杂，并且最终得出的结果也是不完备的，起不到会计信息应有的作用。

（5）信息不够准确。由于我国现阶段的财务会计制度无法对物流成本信息进行准确、统一、完整的归集和分配，导致了物流成本信息的不准确性，直接影响到会计信息的真实性。

（6）缺乏专业的财务会计人员。虽然我国财务人员的业务和专业水平得到了飞速的发展和提升，但是由于知识体系之中没有关于物流成本核算的相应内容，导致现在缺乏专业的财务会计人员来处理物流成本核算的相关问题。

作者：陈文菱 单位：中南财经政法大学会计学院

参考文献：

[1]鲍新中.崔巍.物流成本管理与控制[M].北京：电子工业出版社，2012.

第6篇

随着经济全球化的飞速发展，在其他成本领域都相对比较完善的情况下，物流成本的管理变的越来越重要。在我国企业也开始意识到物流在管理活动中的重要性后，目前虽然有些研究已开始涉足物流成本管理中的“冰山现象”的思想，但是，在核算和评价方法方面，仍然沿用传统的财务会计体系。

而这并不能很好的对物流成本进行核算，由此去发现物流过程中产生的费用成本不合理的地方。作业成本法为物流作业管理提供了有效的成本核算工具，企业利用作业成本法所得到的信息，在作业分析的基础上，对物流作业流程进行改善，实行有效的作业管理，从而实现物流总成本最低和作业流程最优的目标。

    如何进行有效的作业管理，就引出基于价值链的作业成本管理方法，这是将作业中心的作业活动按照其所有的价值性进行有机的重组或结合，通过对企业的发展方向、价值取向的把握，最终使发展能力和发展速度起到一定的指导和促进，以提高其管理效率。

本文我将杭州神州数码有限公司物流中心为例，从物流作业成本、价值链、流程再造这几个角度分析、研究物流中心作业情况，运用价值链分析，找到关键的价值驱动因素，对物流作业进行流程再造，简化物流作业，优化企业价值链。

首先，阐述论文的选题背景、研究目的与意义、研究的任务与目标。分析物流成本管理在国内外研究现状。

然后介绍作业成本及其方法和价值链及其分析方法，同时阐述这两种管理方法之间的关系。在这个方法论的基础上，结合实际例子进行分析。

最后对全文进行了总结，对本次优化设计的不足之处进行归纳及展望。

关键词：物流作业成本、价值链、流程优化

ABSTRACT

With the rapid development of economic globalization, the cost in other areas is relatively good conditions; the logistics cost management becomes increasingly important. In recent years, with the logistics and supply chain management around the world boom, China's logistics companies are beginning to realize the importance of the management activities, although some studies have now started to engage in logistics cost management in the "iceberg phenomenon" of thinking, However, in the accounting and evaluation methods, still following the traditional financial accounting system.

Costing management of logistics operations provide an effective cost accounting tools, business use of costing information obtained in the operation based on the analysis, improvement of logistics processes, effective operations management, in order to achieve the total cost of logistics minimum and optimal workflow goals.

The 21st century enterprise value should be set up all the value-added activities are customer-centric concepts, by providing value for customers to obtain the value of value. Operating costs based on value chain management is to operating centers operating activities, in combination, through enterprise development; capacity development and development play a certain direction and speed of promotion, to improve their management efficiency.

This paper I’ll take Hangzhou Digital China Co., Ltd. logistics center for example. From the cost of logistics operations, value chain, process reengineering points of view to research operations in logistics. With the value chain method, find the value of the key drivers of the logistics operations. Simplify logistics operations, optimizing business value chain.

First, the paper described the research background, purpose and meaning, of the mission and goals. Analysis of logistics cost management in the research status.

Then, introduce operational cost management and value chain management relations, based on operations analysis and value chain analysis method, combined with practical examples for analysis.

Finally, summarize the shortcomings and prospects.

KEYWORDS：Logistics cost，Value chain，Process Reengineering       

第一章   引言 1

第一节 选题背景 1

第二节 研究意义 2

第二章 文献综述 4

第一节 物流成本管理的国内外研究现状 4

一、 国外对物流成本的研究综述 4

二、国内对物流成本的研究综述 8

第二节  物流作业成本及其分析方法 12

一、 作业成本概念 12

二、作业成本管理及其分析方法 14

三、作业成本法对物流企业的适用性分析 16

第三节  价值链及其分析方法 17

一、价值链的发展与介绍 17

二、 物流作业的价值链分析方法 18

第四节 作业成本管理与价值链管理的关系 19

第三章  以神州数码——科捷物流有限公司为例 21

第一节 科捷物流有限公司的现状 21

一、神州数码——科捷物流有限公司简介 21

二、物流成本管理在公司存在的问题 23

三、物流流程分析 25

第二节 杭州神州数码有限公司的作业流程优化 26

一、作业成本法分析 26

二、价值链分析法 31

三、改造结果 33

第四章 总结 34

【参考文献】 35

致谢 37

 

第一章   引言

第一节 选题背景

随着经济发展全球化，通过节约物资消耗和提高劳动生产率来降低生产成本的做法已开始转向非生产领域，特别是物流领域。但是，中国物流业总体水平落后，制约了国民经济效益的提高。

20世纪90年代后，在高新技术蓬勃发展的新形势下，世界发达国家的企业面对日趋激烈的全球竞争压力，纷纷将高新技术应用于生产领域。高新技术在生产领域的广泛运用改变了企业的产品生产结构，使得直接材料和直接人工比重下降，而制造费用比重却大幅度上升，但是传统成本计算方法采用单一标准分配制造费用，已经严重扭曲了不同产品间的成本。作业成本计算法克服了传统成本计算法中单一标准分配制造费用的局限性，从而使成本的计算更为准确。

作业成本管理是在作业成本计算的基础上发展起来的，它利用物流作业成本核算的所得到的信息， 对企业的作业进行管理，分析作业产生的真正成本动因，并寻求降低成本的途径，从而增加顾客价值，不断优化经营过程，实现持续改善经营管理的目的。此时的作业成本管理已经提供了充分、准确、及时和相关的成本信息。

全球经济的发展呈现出两个基本特征一是各国经济发展的国际化态势明显加快，二是知识化经济和信息化经济逐步处于经济发展的主导地位。在这两大背景下，人们把管理的视线转向了价值及其载体数字的活动上，把管理目标锁定在业务链和价值链每个环节的价值增值上。

作业成本管理在思想理念上属于成本导向,而价值链分析长处在于对产出的重视和资源的有效配置，是利益导向的战略思维观念。而两者在分析法上都将视野集中于企业业务流程、经营活动，将两者结合起来，互动有机地应用价值链分析和作业成本管理的优势是符合逻辑，因此，本文提出基于价值链分析的作业成本管理。它不仅着眼于企业内部生产，更关注企业的外部联系，使企业的成本管理更全面、更深入。

第二节 研究意义

随着经济的蓬勃发展，中国的物流业得到了快速发展，逐渐成为一个占有重要地位的行业。业务流程再造是指在企业战略目标的指导下，以客户需求为导向，从根本上重新考虑企业的业务流程，并构建新的企业流程。物流环节的专业化作业流程是物流企业的核心业务或核心服务内容，整合优化作业流程，进行作业流程再造是提升物流企业核心竞争力的重要途径。

当前，随着物流重要性的日益突出，很多企业将物流管理工作提到了重要的议事日程上，不断提高物流管理的专业水平。而为了改善物流业务流程有众多方法，本文提出基于价值链分析的作业成本管理。

基于价值链的成本管理的主要任务是收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。价值链构建的本质是核心企业确定价值链的空间跨度，选择战略合作伙伴，足见价值链联盟；价值链优化是核心企业对其内部流程通过重组，对流程中的各项作业进行优化设计，消除不增值作业，提高各项作业的价值增值程度，以及核心企业在必要的时候对战略合作伙伴关系进行动态的调整。

传统的成本核算已经不能满足物流企业管理的需要，突出表现在间接费用、辅助费用分配不合理，不能及时、准确、真实地计算出成本对象的真实成本。从而使成本核算失去其客观性和决策相关性。在这样的背景下，部分企业开始尝试在正常的产品成本核算体系之外，建立物流成本的计算体系。由此本文将针对物流企业成本管理中存在的问题，结合物流企业的特点，对作业成本法在物流企业中的应用进行探讨。虽然国外发达国家现代物流管理的理念引入我国近30年，但我们对物流成本的测算、分析和研究，无论是总量的，企业实际支出的，还是行业标杆水准的，都没有统一标准，得到的也都是模糊数据。可是，如果没有对物流成本尤其是其结构的把握，就很难去讨论企业物流管理的改善，更不要说去研究企业的核心竞争力了。只有加强对物流成本核算与控制，才能对企业降低成本、实现利润增长起到积极的作用。

物流管理对于降低资源消耗、提高生产效率、增进企业经营效果、降低总体费用的作用已经得到了企业的普遍关注，物流管理正成为企业的经营职能之一。实行物流成本管理，降低物流成本，提高效益，对国家与企业都具有非常重要的现实与长远意义。

在企业中，物流成本占总成本不小的比重，因此物流成本对于企业来说更不是一个小数目。而本文所研究的方法中使用的作业成本法深化了人们对成本的认识。传统的成本理论认为：成本是对象的费用，是生产经营中所消耗资金的总和。传统成本理论的成本概念揭示了成本的静态过程。作业成本法有效的弥补了之一不足，它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一些列作业的集合。

从价值形成过程来看，作业链表现为价值链，但是在企业作业链中，并非所有的作业都能创造价值，因而物流企业非常有必要运用作业成本法对企业的“作业流程”进行彻底、根本的改造。

物流成本的核算与控制也是一项复杂的系统工程,涉及企业生产经营过程中的每一个环节及物流活动的各个方面。只有对物流活动全过程、全方位的系统化管理和控制,才能收到良好的效果。

 

第二章 文献综述

基于良好的改善企业作业流程的愿望，提高企业的经济效益。在明确了对这个方向的研究意义之后，便要开始对这个课题进行深入的研究，查看更多的资料。

第一节 国内外研究现状

简单的说，物流成本是对企业物流绩效或宏观物流环境的量化描述，因此必须把它放在物流的产业发展和概念演变的大背景下进行观察。唯有如此，才能做到条分缕析。观其全貌而不是仅仅“窥其一斑”。

一、 国外研究综述

1、物流成本研究的缘起

1931年，Ford Harrisr在其论文中首次发表了著名的经济订货批量（Economics Order  Quantity, EOQ）模型，这篇论文被认为是最早最库存理论进行研究的公开出版的文献。Clark和Scarf（1960）分析了一个不考虑批量的N级流水系统（Serial System）,并证明了对于考虑贴现和存储成本的N级流水系统，其最优库存控制策略是所谓最大订货水平（Order-up-Lever）策略，他们被认为是最早开始研究多级库存的学者。

Gaballa(1974)是首位从实证角度将数学规划方法应用于供应商选择问题的学者。他研究了澳大利亚邮局在供应商选择总的决策模型。该模型的目标是在供应商能力、需求满足程度的约束条件下，使分配到各供应商的订单总折扣价格实现最小化。而较早、系统、全面地综述了备品备件库存问题的国外学者是Pierskalla & Voelker (1976),他们对备品备件库存模型进行了一般性的概要讨论。

Krugman (1991)进行了开创性的研究工作，指出贸易成本规模在经济地理模型中具有至关重要的影响。O-danaka (1996) 等人运用仿生学原理，讨论了基于准时制模式的多级生产/库存系统，Craman & Rogers (1977) 则将交货延迟方差引入了重新订货的优化模型中，以加强库存控制。

2、物流成本研究——单一化研究或企业内部研究阶段

在企业物流层面，对运输成本的研究通常与采购、库存等活动相联系，即运输成本体现出某种一体化特征。

Whybark （1971） 年提出利用一种称为“All-unit”（全单元）数量折扣计划来处理货物成本。Mooret和Fearon（ 1973），论述了价格、质量和产品交付是影响供应商选择策略的重要准则，认为线性规划方法可用于供应商选择决策的物流成本衡量，并且讨论了计算机技术在采购领域内的其他应用。而Crowaton（1973）等人用动态规划的方法对装配型生产及库存问题进行了研究。

Guiltinan & Nwokoye （1975）首次对逆向及回收物流配送网络进行了分析，将其区分为四类不同的回收渠道。Schwartz & Schrage（1975）则采用了一种边界条件法进行研究。

Anthony & Buffa（1977），开发了一个单目标线性规划模型用以支持企业的战略采购计划。在考虑到采购预算、供应商能力和采购者需求的约束条件下，使总成本实现最小化。价格、库存成本因素被包括到目标函数中，但是定单成本、运输和验货成本等因素未被考虑到该模型中。

Nahmias（1981），对用于可修复设备的备品库存的研究成果进行了综合讨论，给出了与相关库存策略相联系的数学模型，他将备品模型区分为3类：①连续性模型；②周期性模型；③基于循环队列的模型，并概述了相对应案例的分析模型。

Williams（1981）介绍了七种探索型方法用以计划装配型供应链的生产/配送操作，目标是确定成本最低的生产方式和（或者）产品配送计划，以满足用户对最终产品的需求。总成本包括平均存储成本和固定成本（订货成本、启动成本）。

Buff和Jackson(1983),提出了一个多准则目标线性规划模型。在此模型中有两组因素应考虑：一是供应商属性，包括质量、价格、服务经验、交付期限；而是采购方企业的相关说明，包括物料需求、安全库存等。

此后，Williams（1983）又运用动态规划的算法去顶供应链内每个节点的生产/配送批量。作者假设生产过程是一个装配过程，目标是使每个周期内的平均成本最小。平均成本是网络中每个节点上的加工成本和存储成本的函数。

Tumer（1988）为British Coal公司提出了一个单目标线性规划模型，该模型在考虑供应商能力、最大订单量、最小订单量、客户需求及区域布局的约束条件下，实现总折扣价格的最小化。

Sharma等（1989）提出了一个非线性的混合型整数目标规划模型用以解决供应商选择问题。他们在模型中考虑了价格、质量、产品交付和服务等因素，所有的准则均作为目标。物流成本降低目标与采购批量增加相关联，物流成本增加则与质量水平的提高相关联。

Tersine等人（1989）提出了一种建立在货物价格折扣上的经济批量库存——运输模型，即将“All-unit”或增加折扣等因素与货物折扣相联系而建立起来相应模型，Tersine & Barman（1994、1991），Hwang（1990）等人在这方面均有相关论述。

3、物流成本研究——供应链、物流、分散化

Klincewicz（1990）假设运送成本与基于数量的价格函数线性相关，并且在每次起点发往目的地的货物运输量已知的基础上，提出了一个包含多起点、合并的末端路线和目的地的网络模型。该模型目标是实现总的库存持有成本、运输成本的最小化。

Benton（1991）在多品类、多供应商、资源限制和数量折扣的条件下，应用拉格朗日放松法开发了一个非线性规划和启发式过程模型用于供应商的选择。该模型目标是实现采购成本、库存持有成本和订单成本的最小化。仓储能力和投资限制作为该模型的约束条件。

Hong & Hayya（1992），分析了准时制采购环境。由于小定额需求是准时制系统的重要组成要素，他们讨论了将大批量订单分割为多批次交付的小订单或在多个供应商之间进行分配，以减少定额需求量，其主要目标是减少成本。他们通过建立两个重要假设以解决此问题，第一个假设是，n个供应商的订单成本等于或少于一家供应商订单成本的n倍；第二个假设是，采购价格必须低于某一固定价值。由于他们解决该问题的方法是建立在特定案例基础上的，因此不能应用于一般情形。

Pohlen & Farris（1992）认为逆向/回收物流可以采用一些与传统物流不同的形式，依靠个别渠道成员的功能与能力执行回收和再制造任务。为了建立有效的逆向/回收物流系统，需要重点考虑以下问题：①逆向/回收物流渠道中成员的素质与组成；②逆向/回收物流配送渠道中需要实现的功能及实现的地点；③正向和逆向/回收物流渠道之间的联系。

Weber & Current（1993）使用了多目标线性规划用于供应商选择决策，系统的分析了相互冲突各项因素之间的交替作用。在该模型中总价格、质量和延迟交付被作为目标来考虑，并且列出了两组约束条件：一是系统的约束，是间接处于采购经理们控制之下的约束条件，如供应商能力、需求满足度、供应商建立的最小订单批量和采购总预算；二是政策的约束，包括被允许的最大供应商数量和（或者）最小供应商数量。

Federgruen（1993）对以往的研究成果做了综述，指出其共同特点是将分配政策的目标确定为使储存成本和缺货成本最小。Zijm & Houtum（1994）分析了随机需求下的多级生产库存系统，给出了链成本函数的结构，并将得到的最优初始库存政策（Base Stock Policy）与MRP系统作了成本有效性的比较。Chen & Zheng（1994）着重探索了随机需求下，多级流水生产系统中的链库存政策。他们提出了可用于计算系统稳态链库存水平的递归程序，并给出了补充频率和启动成本的精确公式。研究结果既可以用于需求服从联泊松分布时的连续检查系统，也可用于需求相互独立，但服从同一分布的定期检查系统。De Kok等人（1994）分析了允许仓库持有库存的情况，并引入了CAS（Consistent Appropriate Share）配比的概念。

LuLu（1995）讨论了“一对多”供应商与采购方模式的综合库存模型，认为供应商寻求供应成本最小化的努力取决于采购方意愿并准备承担的最大成本。为了实现该模型，供应商需要知道采购方的年度需求及过去的采购频率，这些信息与数据可以根据采购方过去的采购记录和行为推断获得，并提出一种用于处理“一对多”供应商与采购方案例的启发式方法。

D.Maddison，D.Pearce & O.Johansson等人（1995）在《道路运输的真实成本》（The True Costs of Road Transport）中对构成道路运输成本的各项因素，如运输的环境成本、外部成本等进行了探讨，认为这些成本因素应该被计算并分配到车辆的运输成本中。他们指出，“……对运输外部成本的 估计严重依赖于采用何种成本测量理论”。Mark S.Daskin（1995）在《网络与离散布局：模型、方法及应用》（Network and Discrete Location：Models，Algorithms，and Applications）中对布局模型进行了综合研究，总结了一系列常用的布局模型及方法。

此外，Zipkin（1995）对FCFS（First-Come-First-Served）和LQ（Longest-Queue）两种政策下多种产品的生产及库存系统的绩效进行了分析。Glasserman & Tayur（1995）对多级生产/库存系统中的库存成本对各政策参数的敏感程度进行了研究。

Van der Heijden（1997）提出了CAS配比政策的一般形式，并提出了配送系统中所有节点均允许持有库存的分配政策。

Chauging Hsu和I-JinTsai（1999）讨论了商业零售设施的密度问题。他们分析了商业设施的物流成本与客户需求的相互作用，开发了一个确定商业零售设施密度的数学模型。假设商品从一个配送仓库直接或通过一个中转设施到达多个商业零售点，分析了每项单品的、平均成本、客户需求及其相互关系，通过计算出最小平均物流成本，从而实现商业零售设施选址的优化。

Van Damme & Van der Zon(1999)提出了用于计算物流成本的理论，该理论的基础是“活动”的成本分析，用于企业管理高层分析财务信息以制定物流政策。

国外物流成本研究体现出很强的实用性与针对性。从研究内容及方向看，国外物流成本研究大致可分为两个主要领域：一个关注物流成本在战略层面上的特性；另一个则把焦点放在优化成本——效用的物流策略上，重点讨论物流在创造价值，以及建立于公司财务业绩联系方面所扮演的战略角色。但是总体上看，对于物流成本形成机理的理论探讨和阐述并不多见。此外，国外学者对物流成本的具体构成及相互影响，其认识彼此间也存在许多差异。

二、国内研究综述

我国的物流起步较晚。现代物流理念引入我国虽己有二十余年的历史，但物流真正为中国企业所重视，被提升到企业战略管理的高度则是进入21世纪才刚刚开始。

目前，物流成本管理应用的研究工作在我国尚处于起步阶段，还没有建立专门的物流成本核算体系，缺乏规范的核算，但近几年有不少企业己在探讨和摸索，取得了一些积极的成果。理论界也在积极探讨关于建立统一的物流成本计算标准的问题。通过对物流成本的管理来改善物流流程，降低成本，提高效益，己经成为我国物流理论研究的一个核心问题。

企业物流成本管理国内外己提出了“物流冰山说”、“第三个利润源”、“黑大陆学说”和“效益背反论”等理论。近年，我国企业物流成本控制的研究大致分为四个方面。

1、 物流成本财务模式论

在我国现行的会计制度中，物流成本没有进行单独核算，而是分散到材料采购、管理费用、制造费用、产品销售费用等账户。我国对物流成本的界定、形成机制及其构成尚未定论，对于这方面的研究一般综合国内外新观点和管理经验，如借鉴日本对物流成本的界定与分类方法和美国物流成本计算的范围与方法, 研究物流成本的范围、形成机制及其构成, 认识和把握物流成本的本质。

物流成本的核算体系研究是整个物流成本控制的基础,其中既包括对物流成本的构成研究, 更为重要的工作是物流成本、物流活动之间的关系机理研究

当前，我国理论界对于物流成本的构成，不同的学者有不同的观点。有的以美国的标准分为运输成本、存货持有成本和物流行政管理成本；有的按功能分为仓储作业成本、运输成本、管理成本。也有的学者按物流活动的范围进行成本分类，分为供应物流成本、生产物流成本、销售物流成本、退货物流成本和废弃物流成本。也可按照财务会计中的费用分类方法对物流成本进行分类计算，大体可划分为运输费、仓库保管费等向企业外部支付的费用和人工费、材料费等企业内部物流活动的费用。

物流成本控制以物流成本的数量为依据，而物流成本的多少决定于评价的对象——物流活动的范围和采用的评价方法。企业应根据自身的实际情况选择例行的物流成本管理方法。目前国际上对物流成本的计算方法大致有三种：形态类别物流成本控制、功能类别物流成本控制以及适用范围类别物流成本控制。

代坤（2003），王炜，陈俊芳，张平（2004），李建华，顾穗珊（2004），王春华（2006）等提出我国物流成本的核算方法主要分为三大类：（1）统计的方法；（2）会计的方法；（3）作业成本法。

由于物流成本属于间接费用，对物流成本的控制，首先要克服传统成本计算的缺陷，而要用新的方法来计算和控制才能找出问题，降低物流成本，提高企业经济效益。作业成本法（ABC 法）是适合于这些目的的一种有效的方法之一。

2、物流成本模型控制论

近年来，我国的学术界综合集成国内外有关物流成本计算的模型和新型理论方法， 应用ABC 成本法、聚类分析法等物流成本测算方法，研究物流全过程，开发可操作性强的各类物流成本测算模型：物流成本总量的测算模型、第三方物流服务市场规模的测算模型、物流业成本水平的测算模型、物流成本节约效果的测算模型等。

张令荣，杨梅（2005）提出基于价值链的作业成本法分析一体化物流成本的数学模型。可以根据各项作业在价值增值过程中贡献比例的历史数据以及生产作业的流程分析，详细确定各个矩阵，输入有关决策结果，以此预测或模拟成本数据，并通过有关矩阵对应的变量，求取较优解或最优解，以便于进行物流成本控制。但此模型仅仅是理论上的假设，有待进一步的分析和实证。

李慧（2004）对物流作业成本法中的物流成本与作业量的相关关系进行研究，引入线性回归预测与控制原理对物流作业成本预测和物流作业量的优化控制，提出多作业正态线性回归模型。该模型实证了利用线性回归原理为物流成本计算、预测和物流作业量的优化控制提供一种新的管理和决策手段。但是，在实际应用线性回归模型时，由于物流成本计算、预测和控制是一个系统工作，涉及物流运作的方方面面。作业成本法本身在分析成本动因时就不可能做到全面化，况且在财务上成本与费用又没有一个绝对明确的划分标准，这限制了该模型的普适性。

柳键，马士华（2004）从供应商缺货对购买方的影响为出发点，引入有效库存水平的概念，构造了在供应和需求都不确定的情形下仓库和零售商的库存模型。提 出了安全因子整体优化的思路和方法。但局限于对两阶序列供应链的安全因子整体优化进行了研究，并且基于需求和提前期都服从正态分布，且采取定期检查补货模式，待补定货在后续各期中补足的假定。

3、物流系统成本控制论

物流系统成本的提出基于物流的不同环节的成本具有效益背反的特性，系统化是解决物流成本效益背反的关键。这要求物流一体化，用系统化的观点管理企业的物流业务。物流系统化有两层含义：一是指物流的各功能即运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工和信息等相互联系、相互作用、相互制约、有机组合、协调运行并共同产生出的新的总功能；二是供应链内部各企业物流所形成的相互关联、相互制约的整体。物流系统化是物流的本性, 它强调物流综合成本的降低和综合效益的提升，强调用系统化观点来研究物流，从系统的角度出发来挖掘潜力，降低物流成本。因此，把物流的各环节看作一个不可分割的整体， 以“物流总成本最低”为系统目标，进行成本效益分析，从整体上谋求总成本的最低化。物流成本控制的对象应为是物流总成本，而不是功能成本。

物流系统成本论的研究分为物流供应链优化技术研究和物流成本控制策略的绩效研究两方面。

物流是供应链管理(SCM ) 的一部分, 从整个供应链的物流行为来控制成本, 既是必然的选择，也是涉及到多方利益共存、风险分担的合作机制的深 层次问题。物流供应链优化技术研究从供应链库存优化、供应链的延迟化、供应链环保支持、供应链敏捷化技术等方面着手进行研究。

张余华，翁君（2006）认为供应链物流中，物流作为整个供应链子环节，其决策最终必须服从供应链，单纯对系统自身优化具有很大局限性。供应链背景下，物流系统优化将会遇到来自系统内部和外部的影响，合作伙伴关系与激励问题、快速准时交货问题、信息问题以及绩效衡量问题等都加剧了优化的难度。

张网琴，孙进（2006）提出精益生产方式下的目标成本管理应是以价值链分析作为起点, 客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 结合精益管理思想与成本管理思想, 从设计、采购、生产和服务上全方位控制企业供应链成本, 不断消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而降低供应链成本, 提高效率, 以达到企业供应链成本最优的目标。

田肇云（2006）提出挖掘逆向物流潜在价值的策略。指出有效的逆向物流管理能够减少企业乃至整个供应链的运营成本、增加利润，改善企业的现金流，提高客户服务质量，并为企业赢得信用和品牌形象。

容榕，邢相勤（2004）提出基于3PL 和信息技术的现代供应链企业库存和运输管理优化模型，通过应用信息技术和将运输与库存外包给3PL，来降低供应链企业的库存和运输成本，从而降低本企业所在的供应链的运营成本，使供应链企业能够致力于提高自己的核心竞争力。

物流成本控制的运作一般是从系统的角度,依照企业的特点对物流成本进行分类来确定企业内部不同成本的控制指标和控制策略；采用数理统计方法、模糊分析法等对物流成本进行归因分析，建立成本控制模型等对物流成本进行控制，从物流成本的降低与控制策略的成本两个方面进行绩效的综合评价；通过各种控制策略的优化组合，选择有利于整个物流过程的总成本最小的控制策略。

石明虹，滕芳（2006）提出制造业企业内部物流绩效评价指标体系，从内部物流成本控制能力、库存物料管理能力、内部物流布局能力和内部物流管理成熟度四个方面构造。

刘高常（2005）：利用模糊分析法对一个企业9个物流基本业务流程进行物流成本控制分析，寻找出成本控制点，便于企业进行物流成本控制。但模糊分析法一般适用于评价和选择不完全信息的事物，其前提条件是对评价和选择的事物其评价指标必需可分解，分解到最后的指标因子要能感知或计算其重要性。

王瑛，孙林岩，陈宏（2003）提出基于两阶段的物流系统综合评价DEA/A HP 法的模型，并建立由运输、仓储、库存管理、信息化水平、企业发展潜力5 类指标组成的物流系统综合评价指标体系。在每种类型中又分为生产率指标和质量指标进行评价。评价指标比较全面，在实际运用中还存在一定的难度，有待进一步深入研究。

由于关于供应链物流绩效衡量还没有形成一个系统、完善、统一的定义，大部分研究以物流运作效率和物流服务为考核指标，而关于物流成本、物流经济效益以及物流发展潜力方面研究得较少，供应链物流没有形成一套统一的绩效衡量指标基本原则。这在很大程度上也是由衡量定义理解不同造成的。由于对物流绩效衡量研究侧重点不同，导致在建立物流绩效衡量指标时，依据不同基本原则选取的衡量指标，没有横向纵向的可比性，难以真实反映出不同活动状态参数结果。当前关于供应链物流绩效衡量标准，主要还是集中在以活动为中心的横向衡量和纵向衡量两个标准，对企业市场适应能力方面，还缺乏对应的一个客户适应度满意度衡量标准。虽然有些标准已经对其三者有了相关介绍，但运用过程中也经常出现缺位现象，衡量标准科学性不强，对操作层面的认识相对肤浅。

现有的物流绩效衡量方法主要是对复杂科学原理的运用，这不仅需要比较全面的专业知识，还应该具备极强的数学功底，在衡量模型的建立时，其过程相对复杂，这更是加大了理解和掌握的难度。现在的研究大都没能很好结合具体实践进行实证研究，对物流绩效衡量的理性认识和感性认识很不健全，存在一定的技术性障碍，这也是存在于绩效衡量中的问题。

4、物流成本控制措施论

现代物流成本控制是企业全员控制、全过程控制、全环节控制和全方位控制，是商品使用价值和价值的结合的控制，是经济和技术相结合的控制。进行物流成本控制，应在物流成本的形成过程中，对其事先进行规划，事中进行指导、限制和监督，事后进行分析评价，总结经验教训，不断采取改进措施，使企业的物流成本不断降低。微观层面，通过对物流成本现状特征分析和物流成本过高的原因分析，探索一系列有效措施，从不同角度全方位地控制物流成本，如制定物流成本控制目标及具体实施细则；加快物流资源整合，构建物流运作体系；物流技术的网络化、信息化、电子化; 依托第三方物流机构，采取供应链管理模式等。

柯尊海（2005）提出物流成本管理应从战略的高度与战略目标相结合，使物流成本 管理与经营全过程的资源消耗和资源配置协调起来。制造企业应从流通全过程、平衡生产物流、信息化投入和合理化的商品配送降低物流成本，通过供应链管理削减物流成本。

易华（2005）指出物流成本控制普遍采用的方法：标准成本法和目标成本法。

王小玲，李华军（2004）提出企业物流成本控制的具体措施：运用线形规划、非线形规划、储存论等数理分析方法优化物流过程，减少完成某项作业所需要的时间或耗费；通过作业成本法提供的成本信息与外界相关作业的成本比较，选择成本最低的作业；通过作业链——价值链分析，消除某些不增值的作业；企业的供应、生产和销售的物流部门应尽量实现作业共享，降低资源耗费；利用系统原理协调好构成物流系统的各要素（物流作业）之间的关系以及各要素与整个物流系统的关系，实现企业物流总成本最低的目标。

与国外研究相比，国内对中国宏观物流成本核算的研究略显迟缓。当前中国确实存在着物流效率不高、运行成本较大的问题；与宏观经济的快速增长相比，物流业的发展已经相对滞后，处于亟待改善的境地，未来的宏观物流成本有很大的节约空间。

第二节  物流作业成本及其分析方法

一、 作业成本概念

完善的物流作业成本管理中，一个很重要的前提是要能准确的核算出相应成本标的下的物流作业成本。计算过程运用以下物流作业成本计算步骤与思想来完成。

作业成本计算法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法 。它是建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”两个前提之上。

作业成本法中引入了许多新的概念，计算中个概念之间的关系入下图所示。

                          图2-1作业成本概念关系

资源动因分配到作业或作业中心，物流作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成本因素，多个成本要素构成作业成本池，多个物流作业构成作业中心。作业动因包括资源动因和成本动因，分别是将资源和物流作业成本进行分配的依据 。

作业成本法应用于物 流成本核算的理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。物流作业成本法把核算深入到作业层次，它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本池”的成本按作业动因分配到产品。从中可以看出成本计算实施要经过以下几个具体步骤：

（一）确认作业。通过分析，将企业整个生产经营过程分解为若干界限明确的、可确认与计量的作业。

（二）将归集的资源成本按照资源动因分配到已确认的各作业。资源动因即资源消耗量与作业量之间的关系 。

（三）将各作业按照作业水准分成各个同质成本库，各同质成本库对所有产品有相同的消耗比率，并计算这个消耗比率即成本库分配率。成本库分配率即单位作业动因的成本，可通过将资源成本除以作业动因的实际能力计算 。

（四）将同质成本库中的成本按照作业动因及前面计算得出的单位作业动因的成本分配到各成本对象。

图3-2物流成本逻辑

作业成本计算法的核算不仅包括产品成本，还包括作业成本和动因成本。它解决了传统成本计算法采用人工工时或机器工时等单一标准来核算制造费用的弊端，它按成本动因将费用分摊到产品，使物流成本的核算更为准确，为企业加强物流成本管理奠定了基础。作业成本计算可认为是把成本精确地再分配至成本对象即供应商、产品和顾客的方法。它首要的目的是盈利能力分析。其它大部分时候，我们同样运用作业成本计算为物流成本管理提供必要的信息。

二、作业成本管理及其分析方法

在物流成本管理中，现在使用比较新的管理方式是作业成本管理。作业成本管理是利用作业成本核算的有关信息，对企业的作业进行管理，分析作业产生的真正成本动因，并寻求降低成本的途径，增加顾客价值，不断优化经营过程，实现持续改善经营管理的目标。其目的不仅要使所销售的产品或服务合理化，更重要的是，要认清通过改变作业与工序以提高生产力的机会出现在哪里。将其引入企业的物流成本控制，将会形成完整的物流成本控制体系 。

其中作业成本管理的实施包括三个步骤：作业分析，动因分析，作业业绩考核。

（一）作业分析：确认和评估价值内容

作业分析就是确认、描述和评价一个组织所执行的作业这样一个过程。作业分析主要应解决的四个问题是：1.要做哪些作业有2.多少人执行作业3.执行作业所需要的时间和资源4.评估作业对组织的价值 。

其中第四个问题是确定作业的增值内容，是作业分析中最重要的一步。作业在增值效果分可以划分为增值作业（Value-added   Activities）和非增值作业（Nonvalue-added    Activities）。

增值作业是指那些有必要保留在企业中的作业。这类作业一般同时满足三个条件：1.该作业将带来状态的改变2.状态的变化不能由先前的作业来完成3.该作业使其他作业得以执行。

另外非增值作业则包括：1.不必要的经营活动2.虽然必要但效率低下并可以改进的经营活动。非增值成本（Nonvalue-added   Costs）是在不损害产品质量、功能和可觉察价值的情况下可以去除的物流作业的成本。非增值作业会增加非增值成本，影响企业业绩，因此，作业分析的核心内容就是剔除非增值作业，消除浪费，并提高必要物流作业的效率。

（二）动因分析：寻求根本原因

要管理作业，首先须弄清是什么引起作业成本。在作业成本中，动因有两个类型资源动因和作业动因。前者是指间接资源消耗量和作业量之间的关系，是计量各作业对资源的需要，用以将资源成本分配到各个作业上。后者是指作业消耗量和产出量之间的关系，是计量各成本对象对作业的需求，并被用来分配作业成本。而对这些动因进行分析的目的是为了揭示作业的根本原因，通过对成本动因的分析，有利于掌握引起成本发生的根本原因，从而找出那些非价值增值的作业的根源，并设法把它们消除。因而，动因分析就是为找出形成作业成本的根本因素而做出的努力。找到引起作业成本的根本原因就可以采取措施改善作业，降低成本。成本动因的选择非常重要，一般是由企业成本会计师和工程技术人员讨论确定。

（三）作业业绩考核

作业是可计量的，作业实际耗费的结果应与预算的作业量进行比较，找出其中的差异。ABCM的业绩考核是 对作业执行效果的测量和评估。评价作业的执行情况，对于以提高盈利能力为目的的管理至关重要。在作业成本管理中，以作业作为业绩计量与评价的起点，有利于把企业各方面的生产经营活动置于不断改进的状态之中。作业业绩评价的指标主要集中在三个方面：效率、质量。其中效率属于考核作业业绩的财务性指标，质量和时间属于考核作业业绩的非财务性指标。

作业成本管理是在作业成本计算基础上的发展和延伸，它利用作业成本计算提供的成本信息，从成本的角度，合理安排产品或劳务的销售组合，寻找改变作业和生产流程，改善和提高生产率的机会。作业成本管理通过深入到企业生产经营管理过程的作业层次，揭示了成本形成的内在机制，并最终把企业管理活动和成本控制有机地结合在一起，从而提高管理效率，增强企业竞争力。

三、作业成本法对物流企业的适用性分析

作业成本法（Activity-based Costing，ABC）是一种以作业（活动）作为基准的成本计算与管理方法。作业成本法的基本思想是：成本计算对象（如产品）耗用作业，作业耗用资源；生产导致作业的发生，作业导致资源的消耗。作业成本法以作业为基础，其成本归集与分配是循着“资源成本→作业成本→产品成本”的顺序进行的。首先，根据作业耗用资源，将资源耗用量以价值量（成本额）的形式汇总归集到作业上，计算作业成本；然后，根据产品耗用作业，将作业成本分配给产品。

作业成本法的观点在20世纪40年代就已经产生，但到了20世纪80年代才得到理论界的认同和实业界的重视，有其特定的经济背景。作业成本法的兴起主要基于以下两个方面的原因：①间接费用在产品总成本中所占比例越来越大；②多样化产品生产。根据物流企业营运间接费用在营运成本中所占比例高以及物流企业的个性化服务要求高的特点，应当考虑采用作业成本法。下面对作业成本法在物流企业应用的适用性进行分析。

1.营运间接费用比例高。间接费用比例高的企业采用单一的分配标准进行间接费用的分配，往往造成产品成本计算结果失真。作业成本法正是针对这种情况而提出的。物流企业在提供服务的过程中，涉及的间接费用额远远高于直接材料、直接人工的成本额。在这种情况下，作业成本法可以提供较传统成本核算方法更为准确的成本信息。这也是许多西方物流企业采用作业成本法的最初动因。

2.物流企业的个性化服务要求高。物流企业提供的是无形的服务，每个客户所要求的服务都是不一样的。作业成本法在产品（服务）品种多，工艺多变，经常调整生产作业的情况下尤为适用。对于物流企业，应用作业成本法，不仅可以按客户、按地区或按运输路线进行成本计算，提供详细的成本信息，满足个性化服务管理的要求；而且可以辅助服务定价与客户盈利性分析等。

3.物流服务过程的可分解性。物流服务过程虽然复杂，但都可以分解为一系列单独的活动（作业），比如可以把仓储分解为装卸、搬运、验收、加工、补货等，这为物流企业应用作业成本法提供了基础。

4.优化企业价值链。物流企业应用作业成本法，不仅可以提供准确详细的成本数据，而且可以利用作业成本计算提供的成本数据对物流的各个环节进行作业分析，通过业务流程再造，消除不增值作业，改进增值作业，优化企业价值链。

5.提高企业管理水平。物流企业应用作业成本法，不仅能够准确地掌握物流服务的成本，进而辅助产品定价、客户盈利性分析等，而且可以加强对各部门的考核与业绩评价，分析企业资源的利用情况，优化企业资源配置。因此，作业成本法的应用，将为物流企业的管理与决策提供科学依据，提高物流企业的管理水平。

第三节  价值链及其分析方法

一、价值链的发展与介绍

1985年，哈佛商学院的迈克尔•波特（Michael E.Porter）教授提出价值链（Value  Chain）这一概念。他认为每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及又产品起辅助作用的各种活动的集合，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动。从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使这一系列环节连接成一条活动成本链，即价值链。

20世纪90年代初约翰•嗓克（John  Shank）和菲•哥芬达拉加伽（V.Govindarajan）提出新的价值链概念，扩展了波特所定义价值链的范围。他们认为任何公司的价值链包括价值生产作业的全过程。这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到客户手中的全过程。基于此，可以将企业的价值活动分为三大类：

（一）企业的基本职能活动是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多活动。

（二）企业的人力资源管理活动包括各类人员的招聘、雇用、培训、开发、报酬和激励等问题。人力资源管理有助于帮助企业在总资本预算中考虑到人的因素，使企业更合理地分配资金，克服企业不重视人力资本管理的短期行为。

（三）企业的生产经营活动将原材料投入到最终生产出满足顾客需要的产品这一过程分解为供应、生产、储运三种价值活动，对于每一类价值活动又可以根据具体的行业和企业特点再进一步分解为若干子价值活动。

价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互的活动构成的一个系统。企业的价值活动是由各种联系联结起来的。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的关系。联系的数量众多，对各种联系的确认是探索每种价值活动影响或被其他活动所影响的方式的一个过程。

波特指出联系不仅存在于企业的内部，而且存在于企业与供应商和顾客之间。企业的内部联系主要是企业内部生产经营活动各环节之间的衔接，包括生产、运输、销售等。企业的外部联系则是与企业有业务往来的供应商或顾客的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益。企业内部各种联系形成企业内部价值链。企业内部价值链通过采购作业与供应商发生联系，通过销售和服务作业与顾客发生联系，形成企业的外部价值链。由此可以将企业、供应商和顾客视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系构成企业价值链。

综上所述，价值链不仅是指一个核心企业内部的价值链，而且向前延伸到供应商，向后延伸到客户。简而言之，价值链就是从 供应商开始，直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和过程。而整个过程中都涉及到企业的各个物流流程，当然也与产生的物流成本相关联。这使得价值链的思想在物流成本的控制中也显得十分重要

二、 物流作业的价值链分析方法

在物流成本管理中，同样需要对整个流程或作业过程过相应的分析，传统做法下我们会按照成本比例等方式。而价值链增值同样是物流成本分析需要考虑的方面，所以在物流成本分析中同样可以引入价值链分析方式。价值链分析（Value  Chain Aanlysis）是一种战略管理会计的核心分析工具。它是分析价值链中对产品成本和差异化有重要战略影响的各种活动的结构化分析方法 。价值链分析通过分析和评价企业内部、内部与外部、外部的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。价值链分析的中心思想是把从原材料到最终消费者的活动链分解为战略上相关联的部分，从而可以解释成本变动形态和识别出企业形成差异化优势的源泉（Shank and Govindarajan，1992）。它能够为企业制定战略提供详细的成本信息，帮助企业降低成本、增强成本竞争力 。

价值链分析理论认为：企业每一阶段每一部分的价值活动都对最终产品的价值有所贡献，每项价值活动都可以成为企业的利润源，也是企业竞争优势之所在。企业因资源组织、技术安排的不同，会引起相同的价值活动创造的价值却不同。由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，即企业为满足顾客要求就需要进行一系列的价值活动，价值活动的进行必然伴随成本的发生，因此从企业整体而言，所有的成本都可以分摊到每一项价值活动之中，同时也能够将每一项价值活动为企业创造的价值以及对客户的满足程度揭示出来。通过价值链分析，企业能够确认自身的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，它们之间的协调胜如何，以及对利润的贡献大小。所以，价值链分析就是通过对企业价值活动发生的合理性进行分析，推动企业价值活动有效性和协调性的提高，促进企业竞争优势的形成。

价值链分析强调价值的增值，目的是为了降低相对成本，取得竞争优势，获取物质上的利益。它将从基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因。价值链分析对从最基本的原材料到最终用户之间的全部过程进行考察，包括与供应商之间的联系以及与最终消费者之间的联系。可见，价值链分析与传统的管理会计有所不同。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，关注企业产品的生产制造和工艺程序，它实质上是一种价值增加分析，着眼于从采购开始到销售结束这一过程，以采购款的支付为起点，以销货款的收取为终点，其目的是使销售与采购之间的差额最大化。

值链分析的内容应该包括以下两个部分：内部价值链分析和外部价值链分析。而本文运用内部价值链分析的方法。

企业内部价值链分析是企业经营过程中各项价值作业连接在一起构成的增值链。它强调通过对企业的价值活动的组织，实现成本最低、差异最佳，从而价值最大的目标。

企业内部价值链分析应该通过价值作业内部、价值作业之间关系的开发，推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。因此应该先确认单项价值活动，再确认价值活动之间的关系。确认单项价值活动包括确认单项价值活动应该分摊的成本和评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献。而确认价值之间的关系则主要是找出联系并评估该联系的协调性。

第四节 作业成本管理与价值链管理的关系

从某种意义上来说，作业成本管理体系是一个综合性、渗透性较强的体系。从各个作业执行连接关系上看，作业以“作业链”的形式始终贯穿于动态经营过程的首尾，构成包容企业外部与内部价值链关系的连锁，因而作业链与价值链管理形成作业成本管理体系战略意义上的高层领域。在作业成本管理体系中，实际上潜藏着一个至关重要的前提，即将处理价值链内部联系作为企业应付竞争的重要战略选择来对待，经营者正是在这一前提下才具体展开ABC和ABCM等先进的管理会计分析方法的。此外，企业外部作业链和价值链分析是一种战略性的分析工具，可帮助公司了解其在该产业所处的竞争地位、状况，并认清各价值链作业活动之成本与价值，了解其主要上游供应商和下游客户在整个产业上所占的利润贡献百分比，而彼此结为战略联盟，共同达成降低成本的活动。在此基础上形成的价值链管理正是运用成本信息对各作业链成本进行控制，寻求可能改善的外部作业，使企业内部价值链作业活动及企业外部价值链作业活动所产生的收益或价值最大化，实现企业战略目的。由此可见，内部价值链管理和外部价值链管理可以构成作业成本管理体系的战略层面。

企业流程再造是企业进行作业成本管理和价值链管理两者相结合进行应用的目标。哈默教授认为，企业流程应包括企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为重点的一系列活动。而作业成本管理的基本管理思想是：以顾客链为导向，以作业链——价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本性的、彻底的改变，协调各部门各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除作业链中一切不能增加的作业，使企业竞争优势，提高顾客价值。因此，顾客价值和顾客需求是作业成本管理体系的最终目的和根本出发点。为实现这一最终目标，作业成本管理系统作用于企业的组织结构、业务流程、生产控制系统等方面的“企业流程再造”应具备以下特征：

1、再造的范围不只是企业内部，而其应当包括客户和供应商在内的合作业务；

2、创造性的发挥管理信息系统的功效，利用统一的数据库和集成的信息系统，采取并行作业，提高工作效率，减少冗余的工作；

3、按照工作流程，改革组织形式，集中相关的业务人员，用最少的环节、最快捷的速度，完成某类业务的全过程；

4、动员全体员工参与管理改革，为减少一切不增值的无效作业做出贡献等。

第三章  以神州数码——科捷物流有限公司为例

理论结合实际，使理论在实际工作中发挥作用才是我们了解理论、研究理论的目的。由此，我将基于我实习的公司神州数码——科捷物流有 限公司，对我研究的理论做一个实际的运用。

第一节 科捷物流有限公司的现状

一、神州数码——科捷物流有限公司简介

科捷物流有限公司成立于2003年，是国内IT产品分销第一企业——神州数码集团下属子公司，隶属于神州数码供应链服务战略本部。

科捷物流简介背景： 科捷物流有限公司成立于2003年5月，是国内IT产品分销领先企业――神州数码（861HK）的全资子公司。 作为神州数码全国业务的唯一物流解决方案供应商，科捷物流（前身为神州数码物流中心）每年承担着集团价值超过300亿元人民币、11000多种商品在国内的分销物流业务，是国内规模最大、最具经验的IT产品物流供应商之一。 通过利用现代化物流科技的创新增值服务、高素质的专业团队以及强大的资源整合能力，为客户提供一个“优质、高效、个性、超值”的物流服务公用平台是ITL的使命。

神州数码的背景： 神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一，于2001年在香港联合交易所主板上市(股票代码：861HK)。 神州数码不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供应商。 2004年，在“IT服务中国”的旗帜下，进一步提出“IT服务，随需而动”（IT Service On Demand），围绕客户需求调整自身业务布局，致力于供应链管理服务、增值服务和IT服务三大竞争领域，成为能够满足客户多样化需求，具有产品、技术与服务综合能力的IT服务供应商。

科捷物流服务内容： 在神州数码服务多元化的战略指引下，凭借神州数码的资源优势，推动集团从分销业向服务业的战略转移，以科捷物流基于系统管理的竞争优势和供应链整合经验为基础，以“双赢”为目标，向客户提供低成本高附加值的综合物流服务。 仓储、运输、市内配送、盘点服务、仓单质押、进出口、物流方案设计、信息系统及各类管理报表的统计分析等全套物流及供应链相关服务；结合客户特点，还可以提供配置安装、包装、序列号跟踪、签收回执等增值服务； 利用先进的ERP及其它信息系统，提供全国实时库存与订单状况查询、安全库存测算、物流整体优化方案、物流咨询服务等个性化的服务。

平台设置： 在全国设有12个区域性分拨中心并在30个城市设有自营的物流网点，42个独立的平台和办事处支撑的网络覆盖全国700多个城市。 北京、广州、上海三地作为全国性分拨中心设有大型立体仓库和小型平面卫星仓。省会城市或重要一、二级城市拥有平面仓库，总面积超过8万平米。包括： 九个区域分拨中心（沈阳、济南、武汉、南京、杭州、成都、西安、深圳、香港）； 三十个省级分拨中心（哈尔滨、大连、乌鲁木齐、郑州、长沙、福州、昆明、兰州、重庆、温州、南昌、合肥、长春、贵阳、南宁、太原、天津、厦门、柳州、苏州、青岛、宁波、洛阳、珠海、西宁、包头、银川、呼和浩特、秦皇岛、唐山）。

北京、广州、上海三地分拨中心均设计为全封闭的独立园区，整个园区配套设施齐备，并北京立体仓已经具备中华人民共和国海关监管的保税仓库资格。三大分拨中心提供多样的货架存储形式：高架存储、平面区存储，轻型货架区物料箱存储等多种存储设备轻松实现了货物从存储、分拨、货物集散到流通加工、检测检验的全方位服务实现。

运输力量与覆盖： 科捷物流通过整合多种运输资源，形成覆盖全国的物流网络，每日送货到千余家IT产品销售和最终客户，每日的配送终端分布于国内700多个城市。 公司与150多家运输企业形成战略合作伙伴关系，覆盖范围及深度达到全国主要省份的二、三级地市。 采用航空、EMS、陆运或铁路运输等多种运输手段完成门到门配送任务及区域分拨中心之间的库存调运和补货任务。 从北京、上海、广州、武汉、成都、南京、深圳、沈阳、济南、西安、福州、杭州、香港及其它城市办事处的始发货物，2日内抵达全国200多个城市。

运输相关服务的提供：包括客户签收回执、维修返回、回程运输、预到货通知、定时送货、意外事件通知、满意度调查等。

强大的IT系统： 公司采用SAP TMS模块对运输计划进行路线、承运商和承运方式的管理，结合运输计划中的发货时间和预到时间开发了用于监控在途信息等报表，可在发货地和收货地两端实现对货物的在途监控。 公司还通过WWW网上订单系统为客户提供自主监控货物在途、签收信息的端口。 目前科捷物流拥有员工700余人，各种专业人才分布于IT信息支持、进出口、核算、统计、客服、条码扫描、运输等不同岗位，是以专业知识为基础，具备创新和服务意识的现代化团队。

人员培训与客户制度： 公司实行员工定期轮岗制，所有科捷物流岗位的操作人员实行持证上岗制度，所有员工都需经过培训考核合格后上岗。为了提高工作效率，充分发挥员工积极性，科捷物流引入了员工KPI（Key Performance Indicator）考核制度和GS（Goal Setting）评估体系，对物流队伍进行科学管理。

科捷物流一贯注重质量体系的建设，自2003年成立以来，连年通过ISO9001质量体系认证。 科捷物流实行基于“项目经理制”的个性化物流服务，对所有项目客户制定规范的标准操作流程（SOP）和作业指导书，为不同客户提供最适合的个性化服务。另外，我北京立体仓库是中国海关在中关村地区指定的唯一一个保税仓库,使用多个系统（RF\C),主系统是SAP R3的系统,库内操作完全是手持设备指导的操作规程和指示命令。对货物批次,序列号,库存地等的管理可谓一流,库存时时更新,很多德国汽车厂商到我库内参观后都说,想不到中国会有如此先进的仓库... ...

业务范围:

1.高端产品物流业务

2.返修件物流

3.与银行、货主三方基于存货和贷款的三方质押业务模式

4.面积超过8万平米的仓储设施,遍布全国

5.遍布全国的运输配送服务

6.WMS\IMS\RF\WWW\EL\ERP SAP R3仓库与物流管理系统的租赁使用

7.遍布全国的物流增值服务

8.全国各地的库存盘点业务

9.运输与仓储保险业务

10.到付货款与到付运输费用业务

11.方案设计与咨询服务

本文是以杭州神州数码平台的物流中心为例展开分析。

二、物流成本管理在公司存在的问题

杭州神州数码有限公司在企业制度结构与管理上相对比较交完善，但由于它并不是一个专业的物流 公司所以在企业的物流成本管理上存在较大的改善空间。通过对其物流构成与核算方式的分析中得出的一些成本信息，将有助决策着对于物流成本管理做出改善。

物流中心是为客户提供物流及后勤保障服务的经营组织，生产的是一种无形产品——物流服务。产生的成本可以分为两类：营运成本和非营运成本。其中，营运成本是指与物流服务有直接联系的成本，主要包括直接材料成本、直接人工成本和营运间接费用。非营运成本主要包括销售费用和管理费用。

直接材料成本是指可以归结到某种物流服务产品成本之中的材料，如用于包装的纸箱和包扎带等；直接人工成本是指可追溯到所提供的服务产品的人工费用，如专门为某产品录入、查核、跟踪各种单证的人员发生的人工费用；营运间接费用是物流企业成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的统称，在整个营运成本中占有相当大的比重，如装卸、运输、搬运设备的折旧和维修费等。

由于我们公司在全国各地设立分公司和物流运营中心，物流成本常常是跨公司、跨部门发生的，营运间接费用比例高，客户需求呈现个性化。传统的成本核算不能提供准确、详细的成本信息，不能满足企业管理与决策的需要。下面对我公司成本管理中存在的主要问题进行分析。

1.营运间接费用分配不合理，扭曲了成本计算结果。物流企业的营运间接费用包含的项目范围广、种类多，在营运成本中所占比例很大，如运输车辆的营运、维护，仓库的折旧，装卸与搬运设备的折旧、维修等。长期以来，采用单一的标准对营运间接费用进行分配，如以产量或人工工时作为标准进行分配，不能真实地反映成本的实际情况，扭曲了成本计算结果。

2.成本费用责任不明确，不便于业绩评价与考核。我公司物流运营中心有分布于全国各地的子公司及运营平台与运输网络。公司从接到客户的货物，到将货物送到目的地，需要经过多个公司的多个部门，包括接货、打包、运输、送货等多个环节。由于物流成本常常是跨公司、跨部门发生的，传统的成本核算方法容易造成各部门、各环节的成本费用责任不明确，无法建立责、权、利相统一的成本责任制，不便于对各公司、各部门进行业绩评价与考核。

3.不能按客户提供成本信息，无法针对客户进行成本分析。物流企业的客户需求呈现个性化、多样化，不同的客户对物流服务有不同的需求。物流企业的成本更大程度上直接取决于客户的需求，如客户交运的玻璃制品会特别强调防碎，那么可能就要在包装环节加大投入。由于物流作业是混合进行的，传统的会计成本核算方法无法将作业费用按客户进行分摊，那么对具体客户也就无法进行盈利性分析，很难测算出具体某一个客户或某一类产品的物流成本。因此，客观上可能存在为某些客户提供服务时并没有盈利甚至是亏损。

4.不能向客户提供有说服力的物流服务收费标准，不能为定价决策提供科学依据。在物流朝着多品种、小批量方向发展的情况下，物流企业的客户对物流服务的要求也变得越来越苛刻。客户出于降低自身成本的需要或迫于降低产品销售价格的压力，也总是压低费用标准，给物流企业造成经营上的压力。传统的成本计算没有针对不同服务对象的成本计算方法，拿不出具有说服力的成本计算明细，不能为服务定价提供科学依据。

三、物流流程分析

公司是以产品为核心的传统物流成本管理，并着眼于形成产品的过程中发生地物流作业成本，忽视了其中的过程分析，作业分析及动因分析，是一种结果型的物流成本管理其结果并不能向管理者提供成本信息和有关的成产过程信息。

 

图3-1  企业物流基本运作流程

物流中心基本的作业流程是：货物到达仓库后经“进货”作业确认收下货品后便依序将货品“存储”入库，而后为确保在库货品收到良好的保护管理，再施以定期与不定期的“盘点”检查。当客户订单进来后，先将订单依其性质做“订单处理”，之后即可依处理后的订货信息执行“拣货”作业。拣货完成，一旦发现拣货区所剩余的存量过低，则必须由存储区来“补货”。当然，若整个存储区的存量低于预设标准，便需要向上游争取新的货运业务来补货。而从仓库拣出的货品经过整理后可准备“出货”，对于有些特殊的物品还有配合客户需求进行必要的“流通加工”，将箱子打包、贴标签等，之后等待出货。司机将出货品装上配送车，将其“配送”到各个客户。因为所有作业中都少不了搬运的动作，所以也将“搬运”列为作业之一。因此，基本的物流作业归纳为10项作业，分别是进货作业、搬运作业、储存作业。盘点作业、订单处理作业、拣货作业、补货作业、出货作业、流通加工作业、配送作业。（参见图3-2 物流具体作业流程）

图3-2 物流具体作业流程

第二节 杭州神州数码有限公司的作业流程优化

一、作业成本法分析

公司大部分的物流成本发生在产品配送中心，其中又以围绕公司的平面库发生的物流成本最具代表，以此来作为物流作业成本管理的研究。

（一）物流作业流程各模块介绍

1、进货作业。货物卸下后进行货物实地的验收，核对数量、规格等是否与订单相符，如正确无误则按分类标准加以分类，并登记进货及进行进货记录。如与订单不符或有破损的情况，则作出适当处理。

2、搬运作业。将不同形态的散装、包装或整体的商品，在平面或垂直方向进行移动，可能是要运送，或是重新摆置，使货品能适时、适量移至适当的位置或场所存放。

3、存储作业。事前做好仓储位置的规则，把将来要使用或者要出货的商品作适度的摆放，不会造成后续一些不必要的搬动。经常检查作库存品，善用空间，弹性调配，最大利用，同时也要注意存货的管理，尽量降低库存成本。

4、盘点作业。货品因不断的进出库，在长期的累积下库存资料容易与实际数量产生不符的现象。或者有些产品因存放过久、不恰当，致使品质受影响，难以满足客户需求。为了有效控制货品的数量，需要对各存储场所进行数量清点作业。

5、订单处理作业。由接到客户订单开始至准备着手拣货之间的作业阶段，成为订单处理。主要工作为接单后有关客户、订单的资料确认、存货查询、订单整理与编号及订单出货资料处理。多数工作为电脑化处理，能提供较快的处理速度及低成本（每张订单的 处理成本），适合大量订单。

6、拣货作业。每张客户的订单中都至少包含一项以上的商品。决定一个拣取策略，将不同种类数量的商品，以最后效率的方式最少的成本，从库存货架上取出集中在一起。

7、补货作业。当动态拣货区货品被拣取完毕或数量不足，于是从保管区域货品移动至订单拣取的动态拣货区域，然后进行记录或电脑存档，同时必须控制保管区域的存货水准，若降至安全存量以下，发出新业务需求通知。

8、出货作业。为了确保出货数量、品质、规格的正确性，讲拣取分类完成的货品做出货检查，是否符合订单要求，检查无误后装入适当的容器避免旅途中的碰损与方便卸货，然后贴上标签，根据车辆的货运分配表或不同的厂商、客户等指示将物品运至出货准备区，然后装车配送。

9、配送作业。利用运输工具，将被订送的无聊从库房发到客户处。主要工作内容是由管理人员从电脑中利用订单资料的电子文档，将当日预定出货订单内容汇总，查询相关的车辆调用、司机派送、客户资料与该地区电子地图等资料，依其配送地点划分区域，统计该区出货商品的体积重量，汇总出每条路线需运载的总数，进行该路线车辆的配置，定出出车批次，装车及配送行程。

10、流通加工作业。流通加工不仅是完善服务功能的重要手段，而且为打造新的核心竞争力、寻求新的利益诉求点的功能要素、提升物流服务水平的主要途径。流通加工是按照客户要求进行简单的加工或包装，一般的流通加工都会将旧有的标签、包装拆除，加入赠品或改变数量后，重新包装。贴标。

（二）作业分析

对商品在仓库流程步骤使用“动作研究”，经过一定的作业合并后，从调查结果中总结出所使用的作业。由于使用的设备不同，所产生的作业并不相同，将分别列出不同表格对作业统计分析。

表4—1作业分析

作业编号 作业名称 作业描述

1 叉车运输 使用叉车将货以托盘为单位移动到入货口

2 验收、核对数量 验收人员一名对货物进行验收，核对数量

3 入库 入库操作人员一名，将货物移至适当的位置存放

4 扫描、系统入库 扫描人员一名，扫描条码，上传到入库系统

5 订单处理 人员在系统接收并打印订单，电脑做运输调度操作

6 出货确认 库房人员确认订单出货

7 拣货 库房人员按照订单货物编码、数量从库房提货

8 流通加工 对特殊物品重新打包、贴标

9 扫描、系统出库 扫描人员一名，上传到出库系统

10 发货 按照发货的不同路线，将货运至出货准备区并装车

11 库房盘点 对照系统里所有的物品，盘点数量

表4—2物流作业与成本动因

物流作业 成本动因

 人工费 设备费

1.叉车运输 所需时间 使用时间

2.验收、核对数量 所需时间 

3.入库  使用时间

4.扫描、系统入库 所需时间 使用时间

5.订单处理 所需时间 使用时间

6.出货确认 所需时间 

7.拣货 所需时间 使用时间

8.流通加工 所需时间 

9.扫描、系统出库 所需时间 使用时间

10.发货 所需时间 使用时间

9.库房盘点 所需时间 

本案例的成本单价中，我们选定的成本标的是以箱为单位的每产品所消耗成本，整个作业时间较短，把期间所涉及的设备折旧等一些较小成本不计入核算范围。

将每月耗费资源以清单形势记录，如下表4-3所示：

表4—3职工工资资源                          单位：元

职业类别 叉车工 操作工 中控室

职工人数 1 10 6

月工资 2000 1500 3000

通过对公司人员访谈大概得出仓库，中控室与叉车每日使用电费为300元，使用估计法，定仓库日电费270元，中控室日电费10元，叉车日电费20元使用时间每天2.5小时。从中我们得出一些成本消耗的时间单价。

使用时间单价=总费用/总时间

其中设备：

仓库=270/（8*60）=0.56元/分

中控室=10/（8*60）=0.02元/分

叉车=20/（2.5*8）=1.00元/分

人员：

叉车工=2000/（30*8*60）=0.14元/分

操作工=1500/(30*8*60)=0.1元/分

中控室=3000/(30*8*60)=0.21元/分

表4—4作业时间分析

物流作业种类 成本动因实际数：

次数（人）*单位作业时间（分）=总作业时间（分）

1.叉车运输 1*10=10

2.验收、核对数量 1*1=1

3.入库 1*5=5

4.扫描、系统入库 1*0.5=0.5

5.订单处理 1*5=5

6.出货确认 1*1=1

7.拣货 1*5=5

8.流通加工 1*3=3

9.扫描、系统出库 1*0.5=0.5

10.发货 1*10=10

11.库房盘点 1*2=2

在得到每单位作业成本与作业时间数据后，通过选定产品为单位对选定成本标的进行作业成本的计算。

表4—5物流作业成本计算

费用 作业 作业编号 成本动因 单价 作业费用

人事费 叉车运输 1 

所需时间 0.14元/分 10分*0.14元/分=1.4元

 验收、核对数量 2  0.1元/分 1分*0.1元/分=0.1元

 扫描、系统入库 4  0.1元/分 0.5分*0.1元/分=0.05元

 订单处理 5  0.21元/分 5分*0.21元/分=1.05元

 出货确认 6  0.21元/分 1分*0.21元/分=0.21元

 拣货 7  0.1元/分 5分*0.1元/分=0.5元

 流通加工 8  0.1元/分 3分*0.1元/分=0.3元

 扫描、系统出库 9  0.1元/分 0.5分*0.1元/分=0.05元

 发货 10  0.1元/分 10分*0.1元/分=1.0元

 库房盘点 11  0.1元/分 2分*0.1元/分=0.2元

设备费 叉车移货 1 

所需时间 1.00元/分 10分*1.00元/分=10元

 入库 3  0.56元/分 5分*0.56元/分=2.8元

 扫描、系统入库 4  0.56元/分 0.5分*0.56元/分=0.28元

 订单处理 5  0.02元/分 5分*0.02元/分=0.10元

 拣货 7  0.56元/分 5分*0.56元/分=2.8元

 扫描、系统出库 9  0.56元/分 0.5分*0.56元/分=0.28元

 发货 10  0.56元/分 10分*0.56元/分=5.6元

总费用     26.72元

其中的总成本是一个托盘为成本标的的作业成本，一个托盘一般装15个产品箱，相当于每箱的作业成本23.01元/15箱=1.53元/箱

二、价值链分析法

物流作业成本管理是一种比较新的思维，它将企业的物流成本管理深入到作业层次。但作业成本管理对物流流程和物流作业进一步的改进上欠缺，有时就不能从根本上满足企业面临的挑战。企业就需要对物流作业和流程进行彻底的改造和重新设计，业务流程再造的重构和再造等方式弥补了物流作业成本管理在这方面的不足。

（一）作业分析

它最主要的任务就是确定作业的增值内容，查找不增值作业，并对其进行分析，确定其是属于不必要经营的活动还是虽然必要但效率低下并可以改进的经营活动。若是前者，必须将其剔除，若是后者，则需对其进行流程再造。

                                    图3-3 作业分析示意图

运用是否增值与必要作业的方法对流程的作业进行价值分析，如下表所示：

表4-6作业增值情况分析

作业 增 值 不增值 是否必要

货物装卸 √  √

叉车运输  √ 

货物装卸 √  

验收  √ √

入库  √ √

扫描、系统入库  √ √

订单处理  √ √

出货确认  √ 

拣货 √  √

流通加工 √  

扫描、系统出库  √ √

出货 √  √

库房盘点  √ √

通过上表，可以看到在物流流程中的不增值作业是很多的，主要原因在于不是直接创造产品价值的流程，并且经过进一步分析还可以发现物流流程当中的大多数不增值作业是不可缺的。那么我们要对物流流程进行再造就是要对流程不必要的不增值作业予以剔除，对必要的不增值作业进行优化，还要对消除不增值作业后的流程进行整合。

（二）分析

在作业增值与必要的分析完成后，对分析出来的结果运用以下的方法进行作业优化的分析，对下一步物流作业流程再造提供依据。

1.简化非增值作业

消除不必要作业。每项任务的执行都应该是必要的，如果一项任务是多余的，它的存在就非但没增加价值，反而增加了成本，必须从流程中剔除。

2.整合作业

将精简过的作业进行整合，是整个流程更加流畅、连贯。

（1）合并作业任务。要尽量使一个人完成一系列简单任务，而不是将一系列任务分别交给几个人，这样可以大大加快组织里的物流和信息流速度。例如流程中货物装卸作业可以交由一个人负责，这样可以更加节约人力成本。

（2）流程任务自动化。信息技术是加速流程和提高客户质量的强大工具。如果流程基础扎实，信息技术能够大大增强它的能力但是如果技术不稳定，则会使流程更复杂。

三、改造结果

        在进行简化非增值作业和整合作业后，最终的流程改造结果如下表4-7所示:

表4-7流程改造结果

作业 增值 不增值 是否必要

货物装卸① √  √

验收、扫描②  √ √

入库  √ √

订单处理  √ √

拣货 √  √

流通加工 √  

出货、扫描③ √  √

库房盘点  √ √

① 是整个流程的货物装卸

② 验收的同时扫描入库

③ 出货的同时扫描出库

从上表可以看出，经过流程再造后，企业物流作业得到了很大的精简，相信这也大大节省了企业的物流成本，简化了作业成本管理，并且优化了企业价值链。

 

第四章 总结

本文在了解了国内外关于物流成本管理的发展基础上，寻找并研究了基于价值链驱动的物流作业流程优化的方法。一个企业想要具有较强的控制自身物流成本的能力，必须有一个好的物流成本计算方法。作业成本法就是思想较新的物流成本计算方法，同时在计算所得信息的基础上又能为企业提供必要的成本构成信息，每个成本标的分摊到了哪些作业，他们的比重又是多少等。而价值链思想在物流作业成本管理中的引入，又把成本管理的内容中增加了新的思路。之后，每个物流作业的流程或作业都可以用价值链的思想去分析，并最终对物流作业做出流程优化。

 

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致谢

本论文是在杨光明老师的细心指导和严格要求下完成的，不论从最初论文写作的启蒙，再之后选题的确定，材料的收集和具体的写作过程中，无不包含着程老师的辛苦与耐心。在这短短几个月的相处中，我始终能感受到导师对我们的无私关心与照顾。没有你的辛苦，我完成不了这艰巨的任务。在此向杨老师表示深深地感谢。