化工企业管理论文范文

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第1篇

全球化市场竞争对企业管理、制造技术、设计研究、现代物流都有极高的要求。企业只有充分开发和利用信息资源，才能实现对生产和管理流程中各要素的高效利用，并挖掘出它们新的价值，最大限度地发挥信息化在生产、技术、管理、经营、战略等领域的潜力和优势，实现管理信息化对化工企业有效提高企业管理、决策科学化水平，迅速提高市场竞争力，创造更好的经济效益至关重要。

2企业的发展现状及特点

2.1化工企业概况

随着信息技术地不断发展和全球经济一体化的出现，信息化的重要性逐渐被更多的企业认识。化工企业是国民经济的基础产业，化工产品被广泛应用于工业、农业、环保、科学研究等领域。以山西省焦炭集团益达化工股份有限公司为例，公司承建的甲醇项目主要是利用焦化厂的焦炉煤气，经过净化、合成、精馏等工序合成甲醇。该项目属于节能减排、绿色环保、符合循环经济原则的环境友好项目，项目建成之后，推动了当地的经济发展和改善环境质量的作用，取得节约能源、保护环境、拉动经济等多重效益。

2.2化工企业的特点

化工行业属于连续性生产的流程型企业，各生产环节相互依存，化工产品生产管理流程相对复杂。生产技术具有多样性、复杂性和综合性，生产过程是靠调节工艺控制参数实现，生产设备通常是一条固定的生产线，维护特别重要，不能发生故障，一旦发生故障，就会全线停产，损失严重。化工企业在生产一种产品的同时，往往会生产出许多关联产品和副产品，它们可以再加工、深加工，其产品一般具有有毒、危险等特性，产品专业性强。生产系统的计划、实时调度、实施监控具有十分重要的地位，保证生产线稳定、满负荷生产是降低产品消耗、降低成本的前提和关键，也是企业安全生产、环境保护的需要。

3信息管理系统的实际应用

随着信息技术及工业一体的快速发展与完善，信息管理系统也逐渐被应用于企业管理。以山西省焦炭集团益达化工股份有限公司为例，空分车间DCS控制系统采用的是浙大中控SUPCONJX-300XDCS系统，该系统共有1个控制站，4个机笼，1台工程师站和2台操作站。由1个系统控制柜、1个电源柜、1套UPS电源组成。系统柜中采用冗余配置，即CPU冗余、通讯冗余、电源冗余、部分卡件冗余。各操作站与控制柜、操作站与操作站之间通过VL-NET网络连接通讯。系统是集现场信号采集、动态显示、自动控制、电气设备（泵）遥控操作及联锁控制等功能于一体的综合性系统。空分车间除空压机机组综合保护系统ITCC，所有现场信号均在JX-300XDCS系统进行监测、调节及控制。系统以浙江中控技术有限公司的JX-300XDCS系统为核心，配以适当的电气接口和操作画面，在计算机操作和监视画面上可实现以下功能：操作登录及权限设置、流程图查阅、趋势曲线查阅、控制分组查阅、调整画面查阅、报警记录查阅、检测数据一览查阅。山西省焦炭集团益达化工股份有限公司为了确保生产系统可安全、稳定、长周期地运行，还在全公司引进了安全生产综合管理系统。该系统是建立在计算机网络上，以人为主导，利用先进的计算机软硬件技术、网络通讯技术、以及数据存储、处理技术，对企业的安全信息进行收集、传输、统计，为安全管理者的决策提供数据支持为目标的集成化人机互动系统。该系统按照公司实际生产需要，坚持“立足企业、自底而上”的原则，分为车间版和园区版。车间版，主要用于各主体车间开展安全隐患自查自纠工作；园区版主要用于职能部门对车间安全隐患排查治理工作进行监测监督。

4结束语

第2篇

目前很多企业仍没有建立比较完善的成本管理制度，特别是在监督管理制度方面，由于监督管理人员专业素质的欠缺，存在成本核算不准、成本管理不够严格、决策得不到积极落实等一系列问题，使企业的成本管理困难重重。其次，由于管理方式落后，再加上管理系统缺乏，出现在成本核算时实际情况不符、大型机械设备价值贬值、企业资金流失等问题，这是企业成本管理制度不够完善造成的后果。管理制度的不完善，监督体系的不到位，导致在物资管理、生产销售和储存运输等过程中成本的增加。所以，要建立包括企业成本核算制度、成本控制体系、有效的考核激励制度等在内的完善的管理制度。

二、化工企业成本管理解决措施

（一）注重企业成本经济核算。成本核算是对企业的生产经营管理和产品成本进行计算，并将结果作为以后工作经费的分配依据。化工企业成本管理的核心内容就是成本核算，成本核算对提高企业经济效益起着重要作用。为提高企业成本核算管理，使得企业长期发展，需做到以下几点:第一，加强审计监督，执行会计制度。为了给企业成本管理提供统一的法律依据，我国制定了《企业会计制度》，在核算时，依据制度再结合企业自身的实际情况，进行审计监督；第二，选择合适的成本核算方法。核算的顺利进行离不开企业自身的生产情况，选取核算方法时要熟悉企业的经营、生产、销售、管理等一系列环节；第三，加强管理流程，拓展核算内容。成本核算内容的缺少是造成企业成本管理不足的重要原因，加强管理流程的建设有助于成本核算的顺利进行。

（二）提高员工成本管理意识。企业的成本管理与员工利益息息相关，员工只有树立正确的成本观念，尽量减少成本的浪费，才能增加企业的效益，提高企业的市场竞争力。强化员工成本管理意识，需要企业领导和所有员工的共同参与，定期加强员工成本管理培训，使其明确成本管理的意义，使所有员工都能为企业的利益着想，主动参与企业的成本管理。企业的成本管理不仅影响企业的发展，也关系着每个员工的切身利益。

（三）加强企业信息化平台的建设。21世纪是一个信息爆炸、科技发达的时代，所以对信息的掌握速度关系着企业的发展程度。在这个成本管理与科技信息紧密相关的时代，成本管理的难度也越来越大，所以我们一定要加强企业信息化平台的建设，注重信息的获取与交流。在现代化企业中，计算机的使用已与企业的成本管理密不可分，可以使成本管理的效率大大提高，比如一些自动化软件的应用，不仅使企业的成本投入降低，同时也降低了员工的工作强度，所以，企业要不断完善信息化平台的建设。

三、结语

第3篇

1.1神华包头煤化工有限责任公司坚持在公司每天的早会上通报各中心前一天直接作业情况及当天预申报作业情况，所在生产中心如果有非计划作业或者与预申报发生偏差的作业，由主要负责人要说明原因。

1.2神华包头煤化工有限责任公司消防气防中心坚持每天到生产现场对直接作业预申报执行情况、作业安全措施落实情况、作业票证办理规范情况及特种作业人员持证作业情况进行检查，并将检查情况进行通报。安全健康环保部也定期到现场对直接作业情况进行监督检查，对发现的安全隐患和问题责令立即落实整改，确保现场作业安全，否则责令停工整改。

2从实际需求出发，抓好安全培训工作

2.1加强对领导层的安全培训领导层及不仅把握着企业生产经营方向同时也是安全管理工作的主力，其安全素质的高低和安全生产技术、安全管理知识的水平的高低直接决定了企业对安全生产各方面管理的重视程度、方式方法及各项安全规章制度的执行力度。

2.2抓严抓实新员工的三级教育对新员工的培训基本属于的安全启蒙教育，要让员工一入厂就建立对安全工作的正确认识，树立“安全第一，预防为主”的意识和不断学习安全知识、积累安全经验的理念。使广大员工逐步在处处、事事都牢记安全，落实行动，每个人都能做到“自主管理”、“三不伤害”，天长日久形成企业固有的安全习惯以及员工头脑中固有的安全意识。

2.3在日常安全培训中应认真贯彻按需施教、注重实效的原则安全培训工作的成绩不仅是看培训了多少课时，培训了多少人，重要的是看培训是否符合企业需要、是否真有实效。实施培训阶段，要从师资队伍、培训内容和教学方法等方面保证安全培训的质量。培训内容的确定要从强化意识、掌握理论和提高技能的需要出发，精心安排培训计划，按照“干什么，学什么;学什么、教什么”的原则科学设计。重点放在员工安全操作规程、安全管理制度、消防基本常识和器材使用、劳动防护用品的正确佩戴使用、职业危害预防、事故应急处理等与员工实际工作切实相关的方面。突出案例分析培训，挑选出适合培训对象的典型事故案例，分析其发生的直接和间接原因、事故的进程、造成的后果或损失、事故的应急处理与救援、责任人处理，以及吸取教训，如何防范以避免发生类似事故等环节，对学员进行针对性强的安全知识培训。

3组织全员对所有岗位存在的安全风险进行辨识分析，并制定控制措施

神华包头煤化工有限责任公司风险评价，采用工作危害分析(JHA)和安全检查表分析(SCL)法，JHA方法是从作业活动清单中选定一项作业活动，将作业活动分解为若干个相连的工作步骤，识别每个工作步骤的潜在危害因素，然后通过风险评价，判定风险等级，制定控制措施。SCL方法是一种经验的分析方法，是分析人员针对拟分析的对象列出一些项目，识别与一般工艺设备和操作有关的已知类型的危害、设计缺陷以及事故隐患，查出各层次的不安全因素，然后确定检查项目。再根据掌握的《风险评价清单》的各风险因素依据风险矩阵法进行判定，根据事故发生的可能性(L)和后果的严重程度(S)确定风险度(R)，制定控制措施。公司各个岗位存在的风险因素是是不同的，该项工作要求组织全体员工参与。首先要对员工进行相关内容的培训，使其了解该项工工作的真正目的和重要性并传授其辨识方法;其次要以装置、班组为单位合理组织，正确引导，使其能根据自身的工作程序、工作环境，结合工作经验，实事求是的反映本岗位存在的风险。员工在实际工作中要把风险辨识作为一项常规活动，不断地更新风险信息，反馈控制措施的可行性，并提出改进措施，不断完善。

4开展全员参与隐患排查活动，加大重大隐患治理力度，实现本质安全生产

4.1各专业主管部门和各中心定期组织进行大检查和自查，对检查出的问题和隐患按照“五定”原则落实进行整改，对于问题严重的，下发《安全检查隐患问题整改通知书》，限期整改，对于违反法律法规或限期仍不能整改完成的，给相关单位负责人下发公司级或部门级安全工作督办单，由公司领导或部门领导督促整改落实。

4.2建立了隐患排查报告评审奖励机制，鼓励员工及时发现现场存在的安全问题和隐患，对员工发现并提出的问题及时落实整改措施并制定整改完成时间跟踪整改。同时根据问题和隐患后果的严重性给与一定的奖励。通过隐患排查奖励机制，现场的隐患和问题数逐年降低。

4.3通过公司安全例会，请各中心员工代表参加，在会上提出在安全管理方面存在的问题隐患和好的建议，对于员工提出的隐患问题和好的建议落实整改责任单位和责任人。同时对相应的员工按照《员工提出问题和隐患奖励办法》在月度考核中给与一定的奖励。

5建立具有专业素质的应急救援组织

应急救援的重点是对受害人员的营救，迅速控制事态，这就要求这一组织行动一定要迅速、准确、有效，所谓迅速就是要建立快速的应急响应机制，能迅速准确地传递事故信息，迅速地调集所需的大规模的应急力量、设备物资等资源，迅速建立起统一指挥的协调系统，开展救援活动。要满足以上三点，生产企业一是要建立严密的应急救援体系，这一体系包括安全、消防部门、生产装置、后勤部门、医疗部门等。并在每个部门设置专门负责人，负责相关人员的培训演练、物资储备和设施维护；二是制定贴近实际的应急救援预案，包括各个级别、各个方面的应急救援预案，定期组织不同规模的演练，在演练中发现问题并不断地修订改进，在演练中锻炼救援人员心理素质、反应速度、应急能力；三是要提高专业救援队的应急救援能力，包括相关理论知识的掌握，身体素质、心理素质的训练，各类消防救援器材的熟练使用等。要树立忧患意识，有紧迫感、使命感，搞好训练、演练，以备在特殊情况出现时能迅速应战。

6刚柔并济全面提升煤化工安全管理水平

没有规矩，不成方圆。从煤化工实际出发，不断完善分工会基础管理、安全维修管理、安全宣传教育等方面的规章制度和程序，推进煤化工安全管理。

6.1结合公司总体部署，利用各种形式（如：板报、征文、宣传画、网络平台等）广泛宣传，发挥阵地作用，抓好安全教育；

6.2采取岗位培训、维护经验交流、召开技术研讨可靠性会等形式,组织员工学习业务、学习规章,学习各类安全知识，养成按章办事的习惯，强化了全员的安全意识，充分调动了大家的工作热情。

6.3根据PDCA循环加强现场监督检查。煤化工正是依据PDCA循环原则，对质量计划的制订和组织实施进行全面管理。这一体系、平台，是合理规范个人活动、组织团队协作行为、维系煤化工组织正常运转的基础，必需真正体现出公正、合法的原则，才能增强煤化工的凝聚力，构建和谐劳动关系。柔性化管理赋予煤化工非凡的应变能力：它把围绕生产的管理结构调整为适应发展的柔性管理机构；把被动的事后检查的管理方式，转变成事前预防的管理方式；把刚性管理的制度，转变为柔性的约束机制，采取信任-指导-感化-自控的方式，发展为员工自觉的行为准则；增强广大员工对煤化工的向心力、凝聚力与归属感，把员工在煤化工中自我价值的实现与煤化工的发展目标相融合。

7结语

第4篇

企业要想得到健康稳定的发展，首先在制度管理方面要做到科学有效，通过设立相应的组织以及内部的实行程序、方法及规则，对企业的管理实施科学化、规范化以及精细化才能得以有效的实现。经过多年的发展，公司从管理体制的角度出发，对管理方面的思路进行理顺，制定与完善从企业直到项目运营的每一个环节上的管理制度与操作流程，以此来确保企业的发展过程中的管理控制以及有序的经营，从而形成了一种由上至下，相互统一相互协调的运行体制以及行为的规则。依据企业的实际管理的状况，渐渐形成一种以“三满意”的管理体制最为基础，通过三种不同的管理体系为结构框架中《经济责任制的管理方法》，并且以此作为总的纲要，编制了《项目施工的管理规范》，并且颁布了《施工项目的管理与实施原则》等。

2将企业精细化管理做到实处

在企业的管理制度是否可以发挥出最大化的作用，其关键点就在于管理制度是否可以做到认真准确的贯彻与执行。针对这种状况，公司就重点工作就需要从制度的实施的方面来执行，公司中组织检查组在机关中占据一半以上，其中对基层每一个单位的岗位都需要实施规章流程、管理程序的执行状况的检查。实际的检查结果现实了规章制度与管理的流程的覆盖率、执行率以及负荷率基本都需要保持较高的状态，企业精细化的管理成效较为明显。

2.1经营责任制的实施与贯彻要有力度

每一年的年初或者是全新项目建设的开始，各个基层的单位、每一个项目经理部都需要编制出企业经营的目标和方案，或者是目标成本的管理措施。推动目标工程目标的管理与实施，公司需要将经营管理工作的审核委员会在半个月时间之内审核完毕，并下达命令开始执行。与此同时，公司需要依据每一个单位、每一个项目的经历部门的方案以及责任制所设定的规定和标准，在经过测算和下达每个单位以及各个项目经历部门的运营责任制的兑现，并且对其额度的指标进行控制。

2.2科学有效的资源配置与管理

公司需要成立资源配置以及对领导小组的有效管理，经理可以担任组长，来统一组织和领导施工资源的配置以及管理方面的工作；公司需要定期的展开或者是周期性的召开施工资源管理会议，对施工过程中的资源调配进行会议性的决策；只要是新成立的项目，首先必须要通过项目经历部门的编制，并且上报到工程资源的计划方案当中，并且想公司的负责施工的小组进行汇报，经过公司的综合性评定之后，再进行实施。

2.3增强标准化机组的建设

公司在成立标准机制，组建领导小组，由经理来担任组长，对标准化的机组实施党政和工团同时抓的管理措施，每一个部门之间的管理需要深入到机组当中去；依照公司的相关规定，工程的管理主要是通过机组的单位，每项工程所设立的标准化的机组建设工作人员，主要负责上下两段的信息传送和相互之间的联系交流；制定和颁布的标准化的机组建设一共有九项标准，并且还制定出了标准化机组建立和考核的标准，然后纳入到公司的经营责任制当中，作为对工程处与单位的领导的考核项目；公司还相应的制定出了《提升基层建设的管理纲要》与《非标准化的机组建设管理措施》，这对于基层的建设与管理工作都做到了全方位的覆盖；真正意义上推动与保障企业的精细化管理的稳定实施。

3结语

第5篇

1.科学制定采购计划与预算。

化工行业的原料市场具有原料品类繁多、价格波动较大、不同品种间的联动性大等特殊性质，为了保障企业采购工作的顺利开展，做好原料的信息收集工作是关键。化工企业的采购人员应做好全面的市场调查，实时掌握原料价格的市场变化情况，以便科学预测产品原料的价格走向。采购部门预测工作的开展应基于产品销售的实际情况，结合企业产品的实际生产量、生产过程中原料的实际需求量以及市场供求关系的变化等多方面因素综合进行考量，从而制定科学合理的采购计划，指导企业采购工作的有效开展。

2.建立健全的采购管理模式。

随着采购管理受重视程度日益提高，供应链管理将成为企业采购管理发展的必然趋势。化工企业采购管理模式的建立应始终依据企业生产经营特点，在健全采购管理模式的过程中，要充分发挥采购部门的组织、协调与管控作用，加强企业与材料供应商间的联系，保障采购过程中每一个环节都能够紧密衔接。供应商方面则要做好企业传递信息的处理工作，对化工企业的需求进行有效评估，在订单信息确定无误后做到及时发货，并保证货物不出现质量问题。

3.加强供应商的管理工作。

为保障企业利益，在化工企业的采购管理工作中，必须切实做好供应商的管理工作。在对供应商的绩效进行评估时，要注重考核指标的科学性与合理性，对供应商的实际材料供应能力、产品质量、产品价格、售后服务水平等因素进行综合考量。在对供应链中的合作伙伴进行选择时，应优先选择具有一定品牌效应以及在行业内有较大影响力的合作企业，化工企业的合作企业只有将其核心竞争力与品牌效应进行完美结合，才能提高供应链的运作水平，使化工企业获得较大经济效益。

4.保障供应链管理体系的有效实施。

化工企业要注重采购管理体系效果的多方面反馈，使企业生产经营成本得到有效控制以及减少，保障在采购管理体系实施过程中企业整体运营水平与客户服务水平能够得到显著提升。要注重对企业采购人员业务素质的培训，对企业的采购、物流管理等运作流程进行科学策划，在合理分析、细致研究的基础上对价值链中存在的不足加以完善。此外，要确保供应链管理系统的安全性，避免因系统安全漏洞导致企业采购工作出现不必要的经济损失。

二、如何发挥采购管理在成本管理中的作用

1.加强化工企业采购人员专业能力。

随着社会经济的快速发展，化工企业传统的采购制度已不再适应现代企业的发展需求。为保障化工企业商业机密的安全性与成本控制的合理性，化工厂通常设置内部采购部门，由专人负责企业生产经营的相关采购工作。化工企业的采购工作涉及范围较广，企业要注重对采购管理人员专业技能与素养的培养，并对化工企业采购流程加以完善，使企业采购质量与效率得到有效保障，降低化工企业生产经营成本。

2.合理控制采购成本。

化工企业具有一定特殊性，随着精细化管理模式取代传统的以数牟利模式，企业的成本控制在企业生产管理中的作用日渐增大，由于化工企业的采购开销在企业成本支出中所占比例较大，在采购工作开展前，就要对采购成本作出有效规划。化工企业要实现采购成本的全面控制，首先要加强对原料供应商产品成本的估算。要了解供应商的成本实际情况，可以向供应商提出参观其设备，为实现化工企业与供应商的长期合作，也可直接向供应商索要相关信息资料，以便企业对供应商产品成本进行科学估算，实现双方的合作双赢。

3.制定合理的采购策略。

化工企业采购策略视采购材料的价值、采购周期、供应商选择等具体情况来定，采购物资的情况不同，供应策略亦随之不同，如此方能在减小企业采购成本的前提下采购到质量合格的材料，保障企业生产活动的顺利开展。制定科学的采购策略对化工企业有效进行成本管理，提高企业盈利有着重要作用。通常来说，企业的采购方式可分为竞争性谈判、招标、询价采购、单一来源采购等。化工企业在对采购物资的成本信息与技术条件掌握不够充分时，最好选择招标的方式进行物资采购，以避免因成本与技术信息了解程度不够造成的企业损失。企业在招标过程中或面临投标人数过少以及对投标人条件不满意等状况，在进行反复招标仍无法解决上述问题时，则可以采用竞争性谈判方式，这种采购方式运作模式与招标相似，但在程序上更趋于灵活，较招标而言更为高效。化工企业在采购材料时，若能够满足企业所需原料数量与质量的供应商较少，就需要企业同供应商建立长期合作关系，企业采购人员要保障双方合作的稳定性，使企业能够获得长期合作的价格优惠与产品质量保障。

4.加强企业采购报销及应付账款入项流程管理。

企业在采购材料前要首先填写采购计划，经相关责任人审核通过后，采购人员再进行相关采购工作。材料采购完毕，要经过材料使用部门的核实与验收，相关材料报销须以发票为据，并按照规定的费用报销流程填写报销单，以防止白条报销的情况发生；企业的财务部门要加强对采购订单、供应商发票以及材料入库单严格进行审核，审核结束后制作记账凭证，并按照批准程序入账。在审核过程中一旦发现不符合规定的情况，应立即通报商务部，以便与供应商及时联系并就相关问题进行沟通。

5.加强企业零库存管理。

在企业的采购管理中，零库存管理具有较大的积极作用，这种拉动型的采购管理方式能够有效提高企业资金周转速度，并进一步降低企业库存管理成本，甚至可避免由于企业产品升级导致的价格变动，在最大程度上保障化工企业免受市场波动的影响。化工企业在采购管理工作中，应重视开展零库存管理，提高企业间的合作水平，推进企业双方战略合作关系的建立与发展，提高化工企业的市场竞争力。

6.引入网络采购模式，降低采购成本。

网络采购与传统的采购模式相比具有极为突出的优势，企业通过网络平台采购信息，有利于企业迅速获取大量优质供应商数据，由此缩短企业采购周期，提高采购效率，实现企业采购成本的有效降低。化工企业采购人员在进行采购工作时，可借助如阿里巴巴等网络平台相关的采购信息，以便大批量引入材料供应商进行网上竞价，有效拓展零散物资比价采购范围。在此过程中，企业要加强对网络采购流程的监管，务必在采购活动开展前对企业的产品需求、质量要求、竞价规则、商务条款等内容进行规定，保障网络采购活动的合理科学开展。

三、结语

第6篇

化工企业的成本管理是通过对生产过程中各种成本进行预测、决策、计划、核算，进而根据核算结果对成本进行管理，最终实现成本控制。在企业管理中，企业会在一定的时间内对成本进行核算，控制成本的合理利用，对于发生的偏差能够进行及时的纠正。企业的成本管理对单个项目及总项目的成本都要详细的进行核算，将核算的结果作为化工企业进行决策的依据，决策机构通过对核算结果不断的分析，最终实现对总成本进行有效的规划。随着当今一些化工原料的短缺，土地价格的上升，化工企业对成本的管理进行了一系列的改革。例如针对化工原料的短缺，化工企业正不断的寻找可代替的原料，以缓解由于原料短缺带来的原料价格的攀升，这不仅能降低企业的采购成本，而且对企业整个成本的管理是极为有益的；同时重视化工企业整个供应链的成本，将成本控制体系不断的进行完善，提高成本管理的效率。企业的管理层也要加强成本控制意识，实行合理的成本控制措施，多方面进行成本控制；随着当今科学技术的不断发展，新技术、新设备、新材料的不断运用不但能够提高效率，而且能够提高产品的性能，对整个企业的长远发展也是极为重要的。通过分析可以发现，采购管理是一个企业的成本管理的重要组成部分，采购管理是整个企业生产经营的基础，关系到管理层的出资行为，因此采购管理对于一个企业的成本管理显得极其重要。

二、化工企业的采购管理和成本管理面临的问题

（一）化工企业成本管理面临的问题

1.采购成本的增加

由于原料的逐渐短缺，原料及生产设备的采购成本成为当今企业成本的主要部分。由于化工企业本身的性质，其涉及的领域和相关的企业较为复杂，采购原料的组成也就相对复杂，这样很容易受原料成本价格波动的影响。而采购成本的增加直接导致整个成本的增加，成本管理也变得较为复杂。

2.生产技术相对落后，生产成本较高

由于化工企业是技术密集型企业，化工企业自身对技术的要求较高。但是当今我国大多数的化工企业的设备相比国外还是比较落后，产品的制造工艺也相对落后，这样整个化工行业的整体竞争力就会不足，生产成本相对国外就会偏高。同时化工行业一般为高耗能产业，能源产品的利用率不高也间接的增加了企业的成本，因此提高企业的生产技术水平，对于整个企业的成本控制具有重要的影响。

3.物流费用提高，物流成本增加

化工产品一般就有较强的腐蚀性和易燃性，这对物流和库存的要求就比较高，高的要求自然带来了较高的成本，对整个成本的管理工作也带来了巨大的挑战。因此，在进行运输、储藏时应该有计划的进行，以免因安排不合理造成成本的增加。同时还要注意产品的安全性，产品的泄露等事故会在很大程度上增加成本。无论是运输还是库存，作为化工企业都要进行合理的规划、安排，这对整个企业的成本控制是极其有益的。

4.化工产品价格上涨幅度较弱

目前，随着科学技术的不断发展，企业的产值在不断的增加，但当前的下游需求度还不能满足产能增加，造成整个化工产品的价格上涨幅度较弱，缺乏价格上涨的动力。化工产品的盈利能力不高，直接导致企业的整个利润率不高，这对企业的成本管理带来更大的挑战。

（二）化工企业采购管理面临的问题

1.采购管理制度不完善

随着当今市场的快速发展，现代化工企业对采购的专业化程度也提出了更高的要求。但是很多企业都是传统型企业，还没有完全适应现代企业发展的需求，相关的采购管理制度还不是很完善，各部门之间的分工合作和协调还不是很到位，这样就很难保证采购管理的效率，对企业的发展造成一定的阻碍，同时与供应商之间的协调也存在责任不清的问题，这些看似琐碎的问题对企业的正常运行也成为不小的障碍。

2.采购人员的素质良莠不齐

由于当今化工行业涉及到的行业比较复杂，这就要求化工企业的采购人员应该具有较高的素质，以适应当前化工行业采购的需要。但是当前很多企业的采购人员还是属于传统型，很多新的原料和新的设备对他们来说还是比较陌生，他们当前的知识水平较难满足化工企业的需求，这就要求化工企业要不断对采购人员进行定期的培训，这对整个企业的正常运行是必须的措施。

3.采购策略不完善

当今化工行业的采购数量比较大，采购层面也比较广，在制定采购策略时，很多化工企业不能全面分析采购中遇到的问题，对采购的预期做的不是很充分，这样在制定策略时，就会出现采购策略制定的不够完善的情况，或者不能找到最优的采购策略。完善的采购策略对一个企业具有重大的影响。

三、采购管理在企业成本管理中的应用措施

（一）通过招标、竞争性谈判

对于采购物资的价值、采购周期、供应商类型的不同，采用的采购策略也是不同的，但最终目的就是在保证一定质量的前提下，尽量降低采购的成本。例如，可以通过招标的办法，除了对于一些必须进行招标的情况外，一般的情况也可以进行招标，招标不但会相对的降低成本，而且还能引进比较先进的技术，对整个企业来说，成功的招标是有益的。除此之外，还可以进行竞争性谈判，有些时候，招标的效果可能不是很理想，可以通过竞争性谈判的方法，找到更适合的合作对象。

（二）实时询价，建立长期合作关系

现在各个行业竞争是比较激烈的，在采购时，面对多个商家，采购人员可以扩大询问的范围，通过比较分析，找到最适合自己企业的供应商。如果这个供应商能够满足自己企业的需求那可以建立长期的合作关系，争取稳定合作，这样既能保证充足的货源，又能实现长期价格上的优惠。建立战略合作伙伴关系，对一个企业的长远发展是极其有利的。

（三）对采购的数量，质量进行精确管理

由于化工企业的生产规模较大，因此需要的原材料就会相对较多，在进行采购时，对采购产品的数量和质量的把握尤为重要，采购数量过多会造成资源的浪费，采购质量过差直接导致后期维护成本的增加，因此在进行采购时应该做好采购的预期工作，加强对采购数量和质量的精确管理。

四、总结

第7篇

关键词：施工企业；精细化；成本管理；注意问题

在市场经济快速发展的进程中，传统的成本管理思想已经不能满足成本管理需要，很难为施工企业成本决算提供有利的依据。为了能够在激烈的竞争中获取主动，施工企业必须寻求一种新的成本管理办法，降低企业成本，提高企业的经济效益。现阶段，我国建筑行业正处于迅速发展的新时期，加强对施工企业精细化成本管理的研究具有十分现实的意义。

一、精细化成本管理的内涵

所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置，降低成本，提升整体的经济效益。具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。

二、施工企业实行精细化成本管理的必要性

施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。

三、施工企业精细化成本管理需要注意的问题

（一）建立全员管理

施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督，将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的顺利实施提供帮助。

（二）细化成本总目标，建立成本控制

施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工实际情况，核算历史资料等，确定各项成本动因之间的关系。另外，在实际施工过程中，存在诸多不确定因素，会对工程施工成本造成影响，还必须建立数据化、具体化的成本目标。成本责任控制主要包括责任主体、成本控制链，施工企业需要将成本管理细化，细化到各个具体的成本管理项目中，并将各个项目成本管理的目标分配到具体的管理人员头上，建立有效的成本控制目标，提高施工企业精细化成本的效果。

（三）细化施工企业成本管理的流程

施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；事后精细化成本管理主要是考核各个阶段成本管理的效果。当然，这种精细化管理的过程是不断循环的，是一个持续的过程。

四、总结

精细化成本管理是新型的成本管理理念，通过精细化成本管理，能够提升施工企业成本管理效率，降低施工成本，提高施工企业经济效益。具体来说，施工企业精细化成本管理，还需要树立全员参与意识，细化成本管理目标，尽可能的控制施工企业成本，同时优化施工成本管理工作流程，提高施工企业的整体效益。

参考文献：

第8篇

一、企业文化是企业管理与发展的哲学

企业文化是一个企业的精神和灵魂，在企业内部成为全体员工共同认知的行动纲领和思想准则，体现了企业的发展趋向和价值观念；在企业外部成为企业的生存方式和经营原则，显示企业的活力和动能并最终体现为企业形象。它存在于企业生产、管理的各种规章制度及每项业务活动中，可以体现一个企业的管理理念、经营思想、发展前景及员工的工作态度、精神风貌、整体素质等。

有没有自己的企业文化，企业文化是否优秀、完整，实际上能衡量一个企业的管理水平和综合实力如何。因为能够体现一个企业管理水平和综合实力的，不仅有技术、装备、规模等因素，还有凝聚力、创新力、发展力及员工的心智、情操、风貌等精神文化层面的东西。

企业文化植根于本企业的沃土之中，渗透于企业管理和运营的机体之内，是企业全体员工通过长期实践共同创造的精神财富。企业文化具有强烈的原创性，它不是舶来品，不是单纯靠外力和借鉴就可以形成的。企业的一切规章、制度、条例、规范、规划、办法等，都是企业文化发展的源泉和载体；企业文化所表现的核心价值观、企业理念、共同愿景等，实际上是对企业管理体制、管理条例、管理标准等的提炼和升华。可以说，企业文化既是精神性的，也是物质性的。正因为如此，企业文化要随企业的不断发展而丰富完善，不会永远停留于一个层面。而停滞不前，脱离企业管理实践的企业文化必将失去生命力。

二、企业文化在生产经营实践中形成体系

在长期的生产管理经营实践中，基本形成了企业文化体系。尤其是改革开发后，在保持优良传统的基础上，企业文化又有了新的发展。

安全高效运作，优质规范服务，持续稳定发展是企业的发展观。要在安全生产中促进效益提高，在竞争中谋求合作，在合作中实现有序竞争；要内强素质，外塑形象；要树立品牌意识、一流意识，建立高效优质的服务体系。忠于职守，敬业负责，诚信待人是企业文化的责任意识和道德规范。这是企业取信于民，赢得更快发展机会和良好经济效益的基础，是企业内部强健的重要保证。

以人为本，人企合一，以科学促管理，向管理要效益是企业文化的管理观念。实施严格、严明、严谨和有序、有据、有效的管理；实现科学化、标准化、现代化、人性化、制度化、民主化的管理。安全文化是企业文化的重中之重。安全生产在企业压倒一切，是“重于泰山”的问题。杜绝安全隐患，必须将安全意识、安全理念渗透到企业管理的各个环节和各项规章制度、标准条文中。安全无小事，始终保持忧患意识，充分认识安全与稳定、社会效益的一致性和统一性，才能做到思想上“零疏忽”、工作上“零违章”、设备上“零缺陷”，最终确保“零事故”。

三、企业文化助推企业管理机制变革

企业文化在企业管理制度和规范的建设过程中酝酿形成，而企业管理制度和规范的制定也脱离不开企业文化背景。因此，企业的管理制度和规范除要反映本企业的业务特点、技术要求、企业属性，考虑本企业的经营目标、发展远景等因素外，还必须体现企业文化的特色。

企业管理制度和规范在符合当代企业管理理论发展方向和国家法律法规要求的前提下，还必须做到：能够被企业员工认同，符合员工共同认知的核心价值取向；以人为本，能够充分调动员工的积极性和主观能动性；实事求是，不搞空洞无物的形式主义条文。

企业的管理制度和企业文化与企业管理者的管理思想、管理理念及员工的价值观有着直接的关系，而后者又与企业运营和管理的客观实际密切相连。客观世界的变化必将引起企业的管理理念以及员工价值观念的改变，从而打破企业文化与企业管理制度间的平衡。为了实现新的平衡，从企业文化的视角修改和完善原有的规章制度，使之适应新的业外部环境便显得十分必要。如此，又形成了新的管理模式，并使企业管理水平进一步提高。这就是企业文化推动企业管理模式和管理制度不断完善和发展的过程。

四、完善我国企业战略管理的对策

1、企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。

2、对企业战略管理各要素的重新整合

将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境。

3、选拔、培训适应战略管理新要求的管理者

企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从现实出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创新性，机动灵活地处理问题。

4、构筑动态的战略管理系统

企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。

5、强化企业战略管理创新的自主意识

企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出管理混乱的泥潭，重塑辉煌。因此，我国的企业应该自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是企业实现战略管理创新的前提和重要内容。

由此可以得出结论，企业文化是企业管理机制改革的剂和助推器。各级企业的管理者应该重视企业文化建设，并借助企业文化推动、改善企业管理。

参考文献

[1]杨基滨.论企业安全文化及其建设[D]中国地质大学（北京），2006.

第9篇

首先，导向作用，发展目标作为企业文化建设的一部分，立足于企业实际情况，站在科学角度去制定发展目标，具有可行性，基于此，良好的企业文化能够指导员工顺利开展生产经营活动。其次，约束作用，企业文化理念能够利用完善的管理制度及道德规范约束员工各项行为，督促员工必须严格按照企业管理制度开展工作，不仅如此，还从伦理道德角度影响企业管理者及员工，一旦出现违背道德的行为，那么必将受到谴责。最后，激励作用，企业文化是企业员工共同价值观的综合，在企业文化理念下，员工的付出受到尊重，并形成一种强有力的激励，激发员工创造力，例如：“以人为本”理念的渗透，能够在企业内部员工、管理者之间建立和谐关系，管理者了解员工所思所想，帮助员工解决苦难，员工在产生强烈荣誉感的同时，也会更加努力工作，为企业创造更多价值。除上述积极作用之外，还包括凝聚、辐射、调适等积极作用，为推动企业发展提供了极大的支持。

二、企业文化理念在员工管理中运用策略

（一）坚持以人为本，建立人性化管理制度。

“以人为本”理念作为现代社会发展的核心思想，在协调员工关系等方面具有积极作用，企业管理者要明确认识到这一理念的特点，坚持以人为本理念，立足于员工角度，结合企业生产经营活动实际情况，建立人性化管理制度，在满足员工需求的同时，促进企业实现短期和长期发展。企业管理制度具有约束性，但是，单纯的依靠科学管理制度，一旦员工出现违背制度的行为，势必会受到惩罚，这样不仅会挫伤员工积极性，效果也不明显，而相对应的人性化管理制度主要是建立在员工需求基础之上的，能够有效调节企业内部人员之间关系，在一定程度上激发员工向心力，才能够有效提高员工管理水平，从而促进企业实现可持续、健康发展。

（二）渗透责任理念，合理规划职业道路。

职业发展管理作为企业员工管理的重要组成部分，良好的职业发展管理能够为员工提供机会，促使员工发挥最大创造力。因此，企业管理者要立足于共同愿景，兼顾企业发展战略及员工未来职业规划两方面，员工要积极与企业沟通和交流，将自身未来职业规划表达出来，希望企业给予支持和鼓励，相反，企业也要在结合实际情况，制定组织发展战略及员工管理体系，而后，规划出既符合员工发展，又能够实现企业长远发展战略的道路。只有当员工和企业拥有共同发展目标，员工才能够在工作中发挥主观能动性，明确自身职责，认真落实好每一项工作，从而为企业实现长远发展战略奠定坚实的基础。

（三）强化和谐理念，建立和谐员工关系。

沟通渠道是企业实现信息传递目标的关键，一般分为正式和非正式两种类型，前者主要是企业从上至下传达的指令，后者则是员工之间自由交流，将二者有机结合，能够为企业管理者科学决策提供支持。因此，在员工管理过程中，要将企业文化理念渗透其中，引导非正式沟通，保证信息的真实性。另外，由于员工之间在语言、心理等方面都存在一定差异性，很大程度上增加了和谐员工关系的建立，基于此，企业要立足于员工差异，分析员工沟通障碍存在的问题，并通过企业文化理念的渗透进行员工文化素养培训，引导员工树立正确家孩子观念，有效减少沟通不畅问题，并加强对个别沟通障碍进行疏导，从而建立和谐员工关系。

（四）实施柔性管理，构建良好氛围。

工作环境和氛围作为影响员工情绪及人员管理的重要因素之一，一般涉及企业机制、管理方式等多个方面，相比较而言，良好的工作氛围及环境能够提升员工满意度，促使员工积极发挥作用，有效提高工作质量和效率。因此，实施柔性管理，为员工构建良好的工作氛围显得尤为重要，将以人为本、尊重人等管理思想渗透其中，摒弃强制管理，对待员工更加人性化，不仅如此，还需要利用非物质激励方式，促使组织团队发挥创造力，实现良性循环，从而有效提高企业员工管理水平。

三、结论

第10篇

随着社会主义市场经济体制的不断健全与完善，企业文化的重要性已受到越来越多企业的高度重视。我国的供电企业也在自身的生产经营管理过程中，通过各种有效手段不断加强对企业文化的建设力度，且已取得了一定的成效，其具体实践成果主要包括以下几个方面。

1.提升了企业内部的凝聚力。

通过企业文化的建设，有效宣传、传达了企业服务于社会的经营理念，这使得企业员工的工作方向得到了明确，同时员工工作的精神动力也得到了有效加强，大大提升了其工作的积极性、主动性，增进了员工之间的有效交流与协作能力，有效提升企业内部的凝聚力，对整个企业的生产效率与企业的经济效益的提升产生着重要的促进作用。

2.丰富了企业的文化生活。

文化活动是企业文化的有效载体，在供电企业文化的建设过程中，通过开展大量的、不同形式的活动，加强对企业文化的建设，不仅能够使得企业员工拥护企业文化的建设，认同企业文化的价值并积极学习文化理念，还丰富了企业文化生活，起到了娱乐企业员工身心的作用。

3.促进了企业管理水平的提高。

供电企业在企业文化的建设过程中，通过对企业员工开展思想教育的方式，有效宣传了企业文化的核心价值观念，并促使员工在实际生产过程中将其得到真正落实，这有效增强了企业员工对增强了企业相关法规制度的执行力，进一步提升了供电企业的管理水平。

二、供电企业文化建设的几点思考

1.突出供电企业的文化特色。

不同企业由于其行业的不同于与自身条件的差异性，其所具有的企业文化也不同。供电企业应当充分认识到其行业的特殊性与重要性，在企业文化建设上突出企业的个性特点，紧密结合行业特点与企业自身的特点，建设符合企业长远发展的、且具有鲜明特色的供电企业文化。例如，企业精神与价值观的提炼与确立都必须符合供电企业公益性与服务性的特点，企业文化的建设也要紧跟所在时代的发展进程及需求，以将供电企业的文化赋予显著的时代特征。

2.坚持以人为本。

随着企业管理理念的不断改革与优化，以人为本以成为现代企业文化的基本理念，但在其具体的实践与贯彻过程中还有所不足，流于形式，有待于一步加强与完善加强。因此我国的供电企业应当坚持以人为本，尊重员工、体恤员工、关心员工，认识到促进企业员工的积极性与主动性的提升进而为企业带来的长远效益，在日常的生产经营以及管理活动中，关注到企业每一个员工的实际状况，并根据不同员工自身的特点采取不同的文化建设方式。同时注重员工个人主观能动性的发挥，充分调动员工的积极性与主动性，以有效促使企业文化的效果达到最佳。

3.注重文化创新。

企业文化是企业精神及价值的有效体现与载体，其对企业的经营目标及经营效率有着十分关键性的影响作用。目前企业文化缺乏企业自身的特点，这不能让员工对企业的文化进行认同与拥护，企业文化失去了其核心价值，是不符合企业文化建设的初衷的。因此，应当将企业文化创新工作摆在企业文化建设的重要位置上，从供电技术的创新，运作模式的创新，企业文化建设的创新这三方面入手，全面提升企业创新水平，不断实现企业自身的突破，促进企业文化功能的最大发挥。

三、结语

第11篇

按照市场经济体制要求，将应用型科研机构和设计单位进行企业化转制，是我国科研体制改革和发展方向。军工科研院所主要承担国防科技的应用研究和武器装备系统的开发与设计任务，是典型的应用型科研机构和设计单位。根据军工科研院所的特点和规律，推进军工科研院所企业化转制，使之更好地适应新军革和社会主义市场经济发展要求，是我国国防科研体制改革和发展面临的一项艰巨任务。本文着重就军工科研院所企业化转制的困境及其对策问题进行一些探讨。

一、军工科研院所企业化转制的内涵

军工科研院所企业化转制，就是通过对原来事业单位军工科研院所进行现代企业制度改造，使其转为规范的企业，以及整体或部分进入企业。军工科研院所企业转制的目的，是为了提高科研和科研成果转化效率，从而进一步提高科技的国防安全贡献率和经济增长贡献率。军工科研院所的企业化转制，是深层次的制度改革与创新，是企业制度安排对事业单位制度安排的替代过程。主要体现在：

1．产权制度的变革。军工科研院所企业化转制，最根本的产权制度改革。产权是人们在交易过程获取一定收益的权利，它由一组或一束权利来组成，包括所有权、使用权、收益权、转让权等。重新界定和明确产权关系，是军工科研院所实现企业化转制的首要任务。军工科研院所企业化转制后，如果成为具有独立法人资格的企业，国家作为出资者拥有企业财产的终极所有权，并依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。企业拥有全部法人财产权，享有对企业资产的占有、使用、支配和处分的权利。如果部分或整体进入其它企业，若作为某企业的一级独立法人组织，其产权关系类似于转制为具有独立法人资格的企业；若作为企业的一个非法人组织，其资产就成为某企业法人财产的一个组成部分，本身不拥有独立的法人财产权。另外，军工科研院所企业化转制后，投资主体也将趋于多元化，不仅包括国有投资主体，而且还将包括其它非国有投资主体。但由于军工科研院所承担国家安全的特殊职能，国家仍然是最主要的投资主体。

2．管理体制的转换。事业型军工科研院所的管理体制，采取的是条块分割、自成体系的行政管理体制模式。军工科研院所的经费主要来源于按人头的事业费拨款，其人事、分配和晋级等日常管理事务接受上一级主管管理部门的领导和监督。军工科研院所进行企业化转制后，有的将成为独立的企业法人，有的将成为某独立法人企业的一个科研机构，原来的行政性管理体制将发生根本性的转变。也就是说，军工科研院所将不再成为某个政府行政部门的隶属机构，政府对军工科研院所的管理，主要通过发挥市场的纽带作用，借助经济、法律和行政等手段进行间接管理，同时在科研方向的选择、科研活动的开展等方面给予业务指导。政府在科研选题和系统开发与设计等项目的安排上，不再采取指令性计划安排的方式，而主要采取项目招标制等市场竞争方式。

3．经营机制和观念的转变。军工科研院所的企业化转制，不仅仅是管理体制的转换，而且是经营机制的转变，即由事业单位的经营机制转变为企业单位的经营机制。军工科研院所转制为企业后，其生存和发展主要取决于科研生产的经营经营状况。军工科研院所企业化转制的过程，也是一个文化观念的转变过程。主要表现为：在发展理念上，将由被动地“等、靠、要”转为主动地参与市场竞争，面向市场求发展；在经营目标上，将由重社会效益为主转为兼顾社会效益和自身经济利益；在科研活动目标上，将由重视出科研成果、轻科研成果的转化与开发转为出科研成果和成果的产业化转化与开发并重；在对待军品科研成果上，将由重产品质量和性能、轻成本和价格转为追求科研成果的高质量与高效益并重；在业务发展方向上，将由内部的单纯科研与系统设计业务拓展为面向用户和市场提供中介服务、技术上门服务等科研与服务并存的多元化业务。从一定意义上讲，经营观念的转变是军工科研院所能否成功地进行企业化转制的关键。

二、军工科研院所企业化转制面临的困境

军工科研院所企业化转制，是国防科研体制的一次重大变革，它涉及到多种利益的重新调整，因而会不可避免地遇到一些困难和阻力。不仅如此，军工科研院所在科研任务、活动方式和发展目标等方面不同于应用型民用科研机构和设计单位，军工科研院所企业化转制的难度和压力较大，会不可避免地遇到诸多必须面对和解决的困境。

1．国家安全利益与自身经济利益两个目标的兼顾问题。军工科研院所是国防建设的重要支柱之一，主要担负着国防科技的应用研究和武器装备系统的开发与设计任务。军工科研院所的行为导向主要是服务于国家安全利益，以军事效益和社会效益作为自己的优先发展目标。当军工科研院所转制为企业化后，同其它企业一样，也必然要追求自身利益的最大化。因而，军工科研院所在日常的企业经营过程中，就不可避免地在服务于国家安全利益和追求企业自身经济利益两个目标之间产生矛盾。譬如：（1）在无军事科研任务时，要不要继续维持专门的军事科研人才和设备等。如果继续维持专门的军事科研人才和设备等，无疑会占用企业的人、财、物等资源，影响企业的利润最大化目标；反之，就会影响军事科研的发展潜力，使之在必要时难于高标准地完成军事科研任务，从而影响到国家安全利益。（2）在无利润或利润较低时，要不要继续接受和承担军事科研任务。如果继续接受和承担军事科研任务，显然与企业的利润最大化发展目标相矛盾；反之，就不符合军工科研院所将国家利益作为优先目标的发展要求。（3）在科研合作和技术转让时，要不要考虑国家安全利益。如果时时和事事都必须考虑国家安全利益，企业就可能使自身的局部利益受损或丧失发展机会；反之，就必然会使国家安全利益受到威胁，从而对军事效益和社会效益产生负面影响。由此可见，在优先考虑国家利益最大化目标前提下，能否和怎样兼顾企业利益最大化目标，将是企业化转制后军工科研院所必须要面对和解决的一个问题。

2．军品科研与民品科研两者之间关系相互协调问题。军工科研院所转制为企业后，为了实现自身利益最大化的发展目标，绝大多数军工科研院所将不再是单纯军品科研任务型科研机构。企业化后的军工科研院所将根据技术和产品相关性的原则，利用自身在技术、人才和设备等方面的优势，从事民用科技和产品的研究和开发工作。由于军品科研与民品科研各自具有一些不同的特点和规律，如何协调和处理好军品科研与民品科研之间关系，使军工科研院所在兼顾国家利益和企业利益的同时。使企业资源得到最优配置，也是企业化转制后军工科研院所遇到的一些难于协调解决的难题。譬如：（1）军品科研高度保密性与民品科研的相对公开性的协调问题。军品科研服务于国家安全利益，科研环节和科研成果的公开会严重危及国家安全利益，因而需要在高度保密的状态下进行。而民品科研主要用于满足民品市场需求，国家没有特殊保密要求（有限的商业保密只是企业行为），科研活动相对公开。为此，军品科研就需要与民品科研相分离，从而导致资源重复配置。（2）军品科研的军用规范与民品科研的商业规范的协调问题。为了满足军事科技和产品的特殊要求，军品科研需要采用为军事科技和产品制定的特殊规范和标准（如GJB）；而民品科研采用的却是一般的商业规范和标准（如GB和ISO质量认证体系）。从而使军品科研和民品科研只能采用不同的研究思路和设计方案，导致资源利用效率较低。（3）科研设施和人员的军事专用与军民两用的协调问题。对于同时承担军品和民品科研任务的军工科研院所来讲，若使用军民两用设施和人才开展军品和民品科研活动，可提高设备和人才的利用效率。然而，军品和军品科研的特殊性，客观上需要采用专用性的科研设施和人才。因而，在实践中两者的协调具有一定的困难。

3．军品市场特殊属性与企业法人一般属性之间矛盾的处理问题。从事军用技术和产品的研究与开发，是军工科研院所必须承担的一项极其重要的特殊科研任务。而军品市场并不完全等同于一般民品市场，它具有自身的一些特殊属性。就国防科研产品而言，主要表现在：（1）政府（军方）是产品的惟一购买者；（2）科研任务主要由政府确定；（3）取得的科研成果归国家所有；（4）产品价格由供求双方协商或采用成本加成率方法决定等。但军工科研院所转制为企业后，就具有企业法人的一般属性。企业主要面向市场，根据市场需求状况来安排日常的生产经营活动，生产什么、生产多少、怎样生产和为谁生产等都是企业自己的事情，完全由企业根据自己的判断进行决策，并主要服务于企业自身利益目标。如前所述，军品是一个特殊的市场，企业化转制后的军工科研院所在国防科研产品的生产和交易中不可能享有充分的自。也就是说，军工科研院所在研制什么、研制多少、为谁研制等问题上完全不取决于企业自身，而是取决于政府。甚至在怎样进行研制等日常的科研活动中，军工科研院所也必须遵循政府制定的特殊标准和规范要求。因此，军工科研院所转制为企业后，在军品市场特殊要求与企业法人一般要求两者之间怎样进行协调方面，必然会遇到许多困难和问题，需要在理论和实践中进行一些新的探索。

三、推进军工科研院所企业化转制的对策

由于军工科研院所企业化转制面临着诸多困境，加上人们在认识上对军工科研院所能否成功地转制为企业还存在不少怀疑，因而军工科研院所的企业化转制至今进展不大，所取得的成效也不明显。为了更有效地推进军工科研院所进行企业化转制，需要采取一些有针对性的政策和措施。

1．解决改变事业费拨款制度后的经费保障问题。实行事业费拨款制度是事业单位区别于企业单位的一个明显特征，改变政府对军工科研院所的事业费拨款制度，是军工科研院所进行企业化转制的重要内容。通过改变“吃皇粮”的事业费拨款制度，可使军工科研院所摆脱“依恋”政府的角色地位，断绝寻求政府庇护求得“旱涝保收”的想法，从而迫使自己主动地面向市场求生存和求发展。但在改变事业费拨款制度同时，如何寻求一种新的经费保障制度就成为转制后军工科研院所面临的一个新问题。作为企业，军工科研院所的经费保障需要依靠市场，主要通过金融市场的融资活动和产品市场的经营活动来解决企业生存和发展所需的资金。但作为一个承担国家安全职能特殊部门，要兼顾自身利益，还需要政府采取相应的支持政策。政府在经费方面对军工科研院所的支持政策，应主要体现在政府的特殊补贴和奖励政策上。政府给予军工科研院所的补贴和奖励，应该与国防科研和军品生产密切相关，重点解决军工科研院所面对的军品市场特殊属性与企业法人一般属性矛盾。比如，军工科研院所从事的一些非军事订货任务的国防技术开发和武器装备系统预研项目，如果科研项目确实符合国防发展战略需要，政府可提供银行贷款利息补贴，并通过对科研最终成果评审给予相应的奖励。另外，军工科研院所承担的国防科研订货任务，也可以根据国防科研任务的风险程度、周期长短和任务大小等不同情况给予一定的补贴，但必须转变原来撒胡椒面式的政府补贴方式。

2．支持军工科研院所建立军民一体化科研体制。在军民分离科研体制下，军工科研院所只从事军品科研活动，其自身利益被“锁定”在军事目的的科研项目上。也就是说，如果军工科研院所有国防科研任务就有效益，如果国防科研任务越多效益就越好。这样，军工科研院所就很难适应市场的变化，国家安全利益和企业自身利益两个目标之间就很难兼顾。反之，如果建立军民一体化科研体制，军工科研院所的科研设施、人员等可用于军用或民用技术和产品的研究与开发，其科研成果也能用于军民两用目的，那么军工科研院所就能比较灵活地适应军品和民品市场的变化，并能较好地兼顾国家利益和自身利益。为此，政府有必要采取相应的政策和措施，支持和鼓励军工科研院所建立军民一体化科研体制。主要有：（1）制定和实施支持军民两用项目鼓励政策。可考虑设立军民两用项目专项基金，对军工科研院所采用两用设施和设备（如柔性设备的使用），培养军民两用人才，开发军民两用技术和产品等提供财力支持。另外，还还可对军民两用项目的开发实行税收减免等方面的优惠政策。（2）改革和完善军事订货方式。我国目前的军事订货方式，主要是独立于民用惯例之外，通过制定各种特殊惯例、标准、法律和采购办法等的一种特殊订货方式。这一订货方式尽管比较充分地考虑了军品和军品科研生产对技术和工艺的特殊要求，但同时要付出军民分离和资源重叠的代价，不利于军工科研院所的军民一体化科研。如果在军事订货过程中采用必要的民用惯例、规则和标准，可使军工科研院所在同一工厂或生产线上生产军品或品，其产品也可用于军事和民用目的，从而能够比较好地协调军品和民品的科研生产关系。

3．调整和优化军工科研院所的结构。建立一支规模适当和结构合理的军工科研队伍，对军工科研院所企业化转制能起到一定促进作用。衡量军工科研院所结构是否合理一个重要标准，就是看不同类型的军工科研院所的构成及其能力组合，能否高效率地满足国防安全需要。目前我国军工科研院所总的情况是：摊子过大、机构重叠、自成体系、军民分割、相互封闭，由此导致军工科研院所出现资源重复配置、分工协作程度较低、科研效率不高等弊端，使军工科研院所难于克服企业化转制中面临的各种困境。为了推进军工科研院所企业化转制，可对现行军工科研院所结构进行如下调整和改革：（1）按照“小核心、大协作”的发展方向，调整科研机构。这里重点抓好两个方面，一是在对军工科研院所进行重组基础上，把从事国防核心及关键技术研究开发和主战武器装备系统设计科研单位，作为国家重点培育和发展的骨干核心力量，其他科研单位则逐步改造为面向市场的科研协作单位；二是打破军工和民用行业界限以及军工内部不同部门界限，建立和完善合作科研体制，广泛开展协作科研活动。（2）按照供给与需求相协调原则，调整科研能力。针对我国军工科研院所一般技术科研能力过剩和高新技术科研能力不足的现状，要根据新军革和国防发展战略要求，适度降低一般军事技术的研究和开发规模，或将部分军事科研资源转为民用，并同时扩充国防高新技术的研究与开发规模，使高新技术武器装备得到快速发展。（3）按照适度集中和有利竞争相结合的原则，调整科研队伍。国防科研任务的集中可带来规模经济的好处，如果过度集中形成独家垄断又必然牺牲竞争所带来的效率。因此，在对军工科研院所的科研队伍进行调整时，既要考虑科研任务的适度集中，又要有利于竞争的开展。

4．探索军工科研院所企业化转制的有效模式。军工科研院所各自的实际情况不一，不可能采用某一固定模式将军工科研院所转制为企业。因此，需要我国根据各军工科研院所实际情况探索一些有效的转制模式。一般地讲，可供军工科研院所采用的转制模式主要有以下三种：（1）通过内部体制变革转制为科技型或科研生产型企业。这种模式就是直接把军工科研院所由传统的事业单位体制，经过现代企业制度改造转变为企业单位体制。从而使科研院所在产权制度、领导制度、管理体制、人事制度等方面完全不同于事业单位。转制后的军工科研院所根据其经营方向的不同，可以是单纯科研任务的科技型企业，也可以是“产、研一体化”的科研生产型企业。其中，科技型企业和科研生产型企业还可作进一步区分。比如，科技型企业可划分为：以技术开发、技术服务为主体的中介服务技术开发型科技企业；以科技产品为依托，进入市场营销、资本运作，以创立经济效益为中心的科技企业。（2）通过联合或兼并生产企业转制为科研生产型企业。在军工科研院所联合或兼并的生产企业中，可以是军工生产企业，也可以是民品生产企业。采用这种转制模式需要解决好三个问题：一是科研院所事业单位体制的转换问题，二是科研院所与生产企业貌合神离问题，三是科研与生产的“两张皮”问题。解决这三个问题的关键是产权制度改革。产权关系一旦得到理顺，可通过企业内部资产的重组、企业法人治理结构和现代企业管理制度的建立等，使军工科研院所转制为规范的科研生产型企业。（3）部分或整体进入企业。就是将军工科研院所中易于企业化经营的部分，或者整个军工科研院所进入某个企业，使之成为企业中的某个独立组织和非独立组成部分。除此之外，军工科研院所还可根据自身的一些特点积极探索其他的转制模式。

参考文献：

（1）[英]基斯•哈利特、[美]托德•桑德勒．姜鲁鸣等译．国防经济学手册．经济科学出版社．2001、12．

（2）[美]雅克•甘斯勒．张连超等译．美国国防工业转轨．国防工业出版社．1998、1．

第12篇

(1)安全措施投入不够

基于一些石油化工企业对安全管理工作缺乏认识，往往以企业生产效益为主要发展战略，而对安全管理工作没有重视。在企业生产过程中，有关安全生产的资金、设备等措施投入不够，安全管理工作难以有效开展。亦或已有的安全生产措施没有深入地根据生产工艺要求而科学地制定，流于形式现象严重。此外，还存在安全生产组织机构不健全，专职安全生产管理人员配备不足，安全生产管理人员身兼数职的现象，导致难以投入更多的精力去处理各种影响安全生产的事务，管理效率低，效果不明显。

(2)安全管理人员责任意识不够，素质水平有待提高

石油化工企业安全管理人员素质水平的高低对安全管理工作的质量和效果有着直接性影响。一些企业的安全管理人员对自身角色认识不清，专业技能不高，业务能力不强，为现场提供的技术支持不足，没有为企业安全管理工作起到出谋划策的作用。部分人员对企业生产过程中潜在的影响安全生产的因素不能及时发现并积极采取应对措施予以排除，督促整改问题力度差，难以满足石油化工企业安全生产的管理要求。

(3)安全管理责任落实不到位

现阶段普遍认为安全工作就是安全管理部门的事，出了问题都是安全管理部门的责任，因而形成了一个“管生产不管安全，管业务不落实安全”的局面，各部门间缺乏沟通、配合和协调，对安全隐患查处难以及时、到位，大大削弱了安全控制能力。

2石油化工企业安全管理的改进措施

(1)建立健全安全管理组织机构，落实安全生产责任制

通过建立完善的安全管理组织机构，明确各部门、各级管理人员、操作人员的安全生产职责，形成一级对一级负责的安全生产组织保障体系。安全管理机构一般应包括决策机构、职能部门和基层单位。其中决策机构主要负责企业生产安全、职业健康、环保等环节的审查和评估，协调指导各部门开展工作；职能部门负责督促落实决策机构所下达的安全管理要求，并根据企业自身情况制定科学合理的安全管理制度，监督各级人员的执行情况。基层单位是安全管理工作的落实者，应严格按照职能部门所制定的安全管理制度抓好落实，加强对各个生产环节的安全管控。

(2)构建科学、高效的安全管理体系

构建科学、高效的安全管理体系是提高石油化工企业安全管理工作实效性的有效措施和途径。石油化工企业应结合自身发展实际，学习借鉴国内外同行业安全管理先进企业的运行模式，构建与自身发展实际相适应的安全管理体系，不断探索和优化改进，以保证安全管理模式顺应企业的长效发展。将安全管理由事后管理转变为事前管理，将生产作业活动由过程控制转变为风险控制。

(3)加强危险源辨识及风险管控

石油化工企业应针对生产特点，组织各部门、各级管理人员和操作人员对本企业生产作业活动中存在的安全风险进行系统性辨识和评价，并根据评价结果制定有针对性的风险控制措施在日常作业中贯彻执行，尤其要加强对重大风险的管控力度以保证企业安全稳定运行。

(4)加强安全教育培训工作

从以往国内外石油化工企业所发生的各类事故来看，多数事故发生的根本原因是由人员违章操作导致的。为了能够减少或者避免人为因素造成生产安全事故，石油化工企业应加强对企业生产操作、技术和管理人员的安全教育培训工作。分专业、按岗位和需求制定科学合理的培训计划，进一步提高人员的操作技能和水平。

(5)建立安全预警信息机制

随着社会发展进入到数字化、信息化时代，传统的安全管理监测监控、事故处理等手段难以满足现代企业的发展需要。因此，采用计

算机技术加强企业信息化平台建设显得尤为重要。通过对企业安全生产信息数据进行搜集、整理和分析，实现安全管理绩效在线实时预警、动态考核，进一步为企业安全生产决策提供支持服务。

3结语

第13篇

［关键词］全球化；供应链管理；核心竞争力

近几年，经济全球化对我国企业产生的影响越来越大，企业的经营环境越来越复杂，面临的国内外的竞争也日趋激烈。与此同时，供应链管理已成为企业管理的重点领域。通过供应链创新来降低成本创造价值，已成为许多企业树立竞争优势的主要途径。但是我国企业相对缺乏合作精神，对供应链管理没有给予足够的重视。对此，有必要研究供应链全球化环境下我国企业供应链管理中存在的问题和应对的措施。

一、实施全球化供应链管理的意义

全球化供应链能适应全球市场快速反应的要求，实现在供应链的各环节上即时出售、即时生产和即时供应。也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量实时地接近最终消费者，将消费者需求的消费前置时间降到最低限度，从而赢得消费者的青睐，为企业在国际市场中占有更大的份额创造条件。

供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了供应链各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。另外，全球化供应链的形成消除了非供应链合作关系上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等，以保证企业获得长期发展。

市场研究机构AMRResearch的“2005年供应链25强(SupplyChainTop25)”中，包括戴尔、IBM、诺基亚、三星电子和英特尔等公司，涉及制造业和零售业。这些在供应链管理方面领先的厂商，可以识别需求，立即对市场变化作出反应，并击败他们的竞争者。根据AMRResearch的基准数据，领导厂商在库存方面低于基准数据15%，产品进入市场要快60%，完成订单方面领先17%。

二、全球化供应链管理战略下我国企业面临的主要问题

全球化供应链管理战略实施的组织基础是企业成员与上游供应商、下游客户、第三方物流企业形成战略联盟式的新型合作伙伴关系，各成员在整个联盟利益全球化的前提下制订长期规划，从而保证整个联盟产、供、销等物流运作的同步化、一体化。国内企业的传统物流管理适应不了全球化供应链的发展要求。

（1）难以实现快速准确交货。快速准确交货体现了全球化供应链管理中物流管理的价值。在供应链管理中，要求整个物流运作实现同步化，以保证系统的快速准确交货能力。传统物流管理反应慢，各物流职能部门配合不力，信息传输缓慢且利用率低，严重影响整个物流系统的快速准确交货。

（2）无法保证物资采购供应的低成本和准时性。全球化供应链管理，通过物流运作方式的转变，一体化运营的顺利实施，将会保证在总成本最低的情况下，实现准时供应和准时采购。这是生产制造型企业供应链管理中十分重要的问题，是保证企业生产所需物资最低库存准备的必要条件，也是上游供应商企业与生产企业之间实现紧密联系的保证。对于大多数的企业来说，这个问题非常难以解决，是困扰企业生产正常进行的重要问题。

（3）物流信息的准确输送、信息反馈与共享比较困难。信息共享是保证全球化供应链物流运作准时、精确的关键，物流管理中应当充分利用计算机数据库技术与网络通信技术来解决这一问题。而传统物流管理中，物流信息逐级传递，企业之间物流信息相互保密，信息共享、准确传输和反馈是非常困难的。

（4）物流系统的敏捷性和灵活性不足。提高物流系统的敏捷性和灵活性是在全球化供应链管理环境下物流管理的重要职能。市场竞争日趋激烈，用户需求多样化、瞬时化和个性化，这些都要求企业的物流系统能够快速响应市场变化，提供个性化的物流服务。国内企业的物流响应支持条件还未成熟，比如原材料的供应出现质量或者数量问题，生产组织不和谐，经常导致延期交货。

（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。全球化供应链要求上下游成员企业具有强烈的协作意识和整体利益观，其竞争力的表现之一——快速响应需求，需要上下游成员的物流要素具有较高的集成度，以实现物流管理的整体目标，这与上下游供需实现无缝衔接分不开。然而，传统企业物流管理的理念是企业个体利益最大化，是一种竞争利润的敌对关系，无法实现无缝供应链。

三、我国企业构建全球化供应链管理的思路

1.选择合适的供应链管理模式

根据节点企业在供应链中所处的位置的不同，供应链管理模式可以分为4种：包括以分销商/制造商作为核心企业的模式、以产品/服务供应者作为核心企业的模式、以制造企业作为核心企业的模式和以建立一个协调中心为主体的模式。构建全球化供应链的过程，是企业群体的共同意识和共同价值观再造的过程，成员企业相互适应、相互认同后形成一种和谐的文化体系。管理全球化供应链的目标就是创造条件使所有成员企业都能从合作中受益。

因此，不同的企业，在组建或者加入全球化供应链的时候，应该根据自己的特点，选择合适的供应链管理模式。

2.全球化供应链的合作准则

全球化供应链的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念。

以顾客为中心，以市场需求为原动力——顾客需求是产品真正价值的体现。以需求拉动供应满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业盈利，增加客户满意度，真正做到产品物有所用，价有所值。

成员企业应专注于核心业务——企业必须在全球化供应链上明确定位，将非核心业务外包，企业应有效地集中利用资源，强化主业，突显核心竞争力。通过企业间的真诚合作，增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。

加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益——企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。全球化供应链上的企业除了追求自身的利益外，还应该一同去追求改善全球化供应链整体的竞争力和盈利能力，通过合作减少各环节之间的交易成本，有效提升供应链的长期而有效的竞争力。

3.全球化供应链的构建步骤

（1）分析内部和外部的环境。建立信任、合作、开放流的全球化供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找寻哪些产品开发供应链合作关系才有效；必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。

（2）寻找准目标企业。全球化供应链的目标企业一般而言是行业前三名或者年增长快速的优秀企业。这样可以避免一些无谓的时间和费用成本的浪费，加强目标性和集中性。

（3）企业核心能力的识别。识别核心能力可以由外向内进行：首先，要看企业是否有明确的主营领域；其次，要对企业在该领域中的核心产品进行分析；再次，进行企业能力的分析，一般而言，大多数企业核心能力主要表现在以下几个方面：技术方面、市场营销方面、生产制造方面和管理方面；最后，对核心能力的发展状况进行分析（如图2所示）。

（4）建立组织成员评价标准。建立合适的评价标准（如表1所示），选择合适的评价方法，对将要构建的全球化供应链组织成员进行评价，选择具有综合优势的成员，有利于快速有效地提高全球化供应链的运作效率和竞争力。

（5）成立全球化供应链委员会。组建协调中心，对各成员企业的业务关系进行协调，组织和实施对各成员企业的评价考核，控制各成员企业的在全球化供应链中的商业行为。

（6）选定目标企业。全球化供应链作为一个网链结构模型，要求每个层级中的节点企业至少有两个以上，即使某一个节点出现失误，另外的节点也可以有效弥补，减少了失败的风险。这种模型的典型性案例就是Dell计算机公司，其相同的零部件的供应商有几家，同时，Dell也允许其供应链上的节点企业为供应链以外的客户供应零部件，以保证灵活性和成员利益最大化。

（7）建立战略联盟，最终形成一个为共同目标努力的全球化供应链组织。战略联盟应基于全球化供应链的总体战略目标，有效实施战略计划和作业规划，应用各种先进技术和方法手段，不断优化全球化供应链运作，加强无缝协作，减少内耗，增进合作的强度和进度，使全球化供应链在合理成本基础上快速、高效和精准地满足客户的需求。

主要参考文献

［1］杜丽群.全球供应链管理与我国企业国际竞争力的提升［J］.西南民族大学学报：人文社科版，2006，(4).

［2］董中浪.跨国公司关注中国供应链管理发展——“中国-全球供应链管理发展趋势论坛”侧记［J］.物流技术与应用，2005，(11).

第14篇

云计算平台是一个实体，这个实体是由互联网将电力用户和电力设备之间相互联系组成的，另外还涵盖了云计算的控制中心和所有整合的信息资源。控制中心管理着整个系统的进行职能划分，即基本的构架主要分成6个部分：①网页层，主要负责实现电力系统云计算的平台网站的站点，该站点是电力用户能够访问云计算平台的保证；②负荷分配层，该结构可以成为整个品台中的大心脏，它能够将将用户的电力需求任务进行划分然后在分别配给各个子系统进行计算和存储，相应的它的功能还包括将电气计算设备和电气存储设备，同时还能够将逻辑层的信息计算结果进行整合，最终将所得的结果反馈给用户的客户端；③计算的逻辑层，该结构的主要功能就是将各项计算的任务和分配的方式控制在某一个计算设备中进行相应的计算，同时计算完成之后还要将所得的计算结果进行返还；④数据的管理层，主要功能就是控制存储设备对数据进行读写等操作；⑤物力计算的设备层主要就是对分配的并制定的各项计算任务进行计算的操作；⑥存储设备层就是将计算所得的结果进行储存以备后用等。当电力用户的电力需求一经传达立即将该任务划分成几个子任务，然后再将各个子任务通过互联网将任务直接划分给快速计算设备，计算完成之后将结果在传输至控制中心，然后立即反馈给用户。

2云计算技术的软件支持

相比于传统的信息管理系统，电力系统的云计算方式能够在线进行储存空间的扩展和计算功能的升级，但是该系统对于软件的灵活性要求也非常高。目前在供电企业中所使用的高级软件为SOA，SOA能够将满足供电企业的云计算信息化管理需求，将管理系统中的每一项功能进行包装，这个种包装成服务形式的功能各自间保持独立，为了保持各个独立服务之间的联系，我们可以通过可扩展的标记语言XML进行，因此如果在使用的过程中某一个功能需要进行更新，那么可以直接将相对应的服务进行更新便能够满足需求。SOA软件所组成的新型信息化管理构架能够将各个服务进行自由的组合，然后根据需求快速的形成一个新的管理模式。在具体的使用过程中如果我们将潮流计算功能利用SOA包装成一个服务类型，因此便可以应对更多的需求从而进行潮流计算任务，该任务就是将电力服务和潮流计算服务进行在线整合。在云计算信息管理平台中使用SOA软件能够大步提升软件的升级和开发速度与此同时促使管理系统更加的灵活。

3云计算应用实例

在我国电力系统中最为明显的特点就是各省之间的电力信息管理系统各自独立，因此省电网调度中心掌握着辖区内的详细的电网信息，但是对于相邻的电网模型则只是一个简化版的，通过对云计算的使用便能够将现有的数据和计算资源进行整合，然后赋予电力系统超强的信息计算能力，对于信息资源云计算还能够通物理隔离的方法进行计算和存储。应用实例介绍：某省的供电企业信息管理由4个基本架构组成，分别是①基本储存层，就是最为基础的配电网络的变电站，其主要职能就是监控配电网络的运行状态和存储配电网络的基础数据；②基础的管理层，基础管理层主要职能就是将计算任务进行系统的分布之后再行计算、加密储存、备份等，一般设立在市级区的供电企业中；③高级访问层，相比于基础的管理层功能更为完善，其主要职能不仅要监控省内的所有供电系统的运行状态，同时还要处理各市级配电网络的计算要求，一般会设置在省级供电企业的控制中心；④应用接口层，应用接口层的主要职能就是将上述的三层构架之间建立一个联系通道。电力系统分布广泛且结构繁杂，如果一个节点或者计算机终端发生问题均会导致整个系统发生瘫痪，为了避免这种情况的产生云计算平台建立了主云计算和子云计算，电力系统的数据运行和运算其特点和互联网类似，形成一个智能化的云服务可以根据用户的需求来切换信息资源以便进行访问和存储信息。国内的各个省之间的电网计算模型建设的过程中只强调本调度范围之内的电网模型建设，对于外网的模型几乎不予考虑，即便是同一省区内，省调和地方的电力调动数据模型库在建立的过程中也无法实现信息交互，因此云计算可以对松耦合型的数据进行处理，为了模型的交互提供了技术支持和标准。

4结束语

第15篇

［关键词］企业管理；建筑施工；信息化；途径探索

近几年，我国建筑业在社会经济的带动下蓬勃发展，建筑材料层出不穷，建筑工艺推陈出新，新技艺、新设备的大量涌现提高了施工效率，同时也让建筑企业面临着许多挑战。只有从整体上提高企业的管理水平，创新企业管理模式，完善企业管理制度，才能让企业的市场竞争力有质的提升。

1建筑施工企业信息化管理的发展趋势

1.1精细化的施工项目

如今的建筑工程施工，通常会用到现代化科技，如远程控制、网络、数字技术等，这不仅提高了施工作业的效率，还细化了工程项目的管理，让工程信息更加有效，让建筑企业内部、外部的资源信息得以共享与开发，因此领导者做出的决策更加科学，整个企业的管理逐渐细化，信息利用率提高，扩展了建筑企业的发展空间。

1.2电子商务化的企业管理

网络的便利使建筑企业更多的拥有接触电子商务的机会，企业管理因此也有了更加多元化的方式方法。电子商务的最大优势是基于互联网构建一个庞大的“数据仓库”，企业从中可以获得自身所需的各种市场数据，从而达到快速处理信息的效果，这对建筑企业的管理工作意义重大，网络的便捷性使获取信息的速度变快，获取信息的数量变大，拓宽了企业获取信息的来源路径，企业内部和外部之间的信息可以随时交换，信息的共享更便于建筑企业引进先进的管理手段和技术，给实现生产、经营、管理模式之间的相互转变提供了现实条件。电子商务化的管理给企业带来的价值是远期的，因此企业应从眼下着手，结合实际探究如何融合企业管理与电子商务。

1.3数字化的工程施工过程

只有整个建筑工程项目的管理、施工都普及了数字化与网络化，才能说是实现了信息化。在西方发达国家，建筑企业与数字化工程施工管理的结合更为明显，许多建筑企业利用先进的数字化管理手段抢占了市场先机，让企业的整体竞争力得到显著提升。在我国，“十二五”发展期间，数字化已经成为很多建筑企业在管理上的奋斗目标，这些企业已经意识到，谁首先握住了数字化的“利器”，谁就会拥有建筑市场的发言权。

2建筑企业信息化管理的创新手段

2.1改变观念，加大宣传力度

信息化管理非一朝一夕之事，也不是靠一人的能力就能实现，需要企业所有员工的参与、支持和理解，也需要企业各个部门之间的协作配合。接纳、学习先进管理模式、管理理念、管理方式的前提是改变固有的、守旧的管理理念，让企业全体员工形成观念上的共识，齐心协力、团结一致，树立克服千难万险的决心和勇气，只有这样信息化的管理模式才能顺利开展。

2.2建立企业资金的信息化管理

将承接工程的施工进度作为分配成本预算的参考依据，统筹管理工程项目在不同施工阶段的资金以及整个建筑工程的总资金。在企业的信息系统中收录建筑资金的相关信息，包括进项和使用情况以及资金的临时变动等，严格管理所有资金的流通，杜绝盲目使用资金的现象发生。建筑施工资金的信息化管理，不仅可以提高资金使用的透明度，而且还让资金的使用更加规范、有计划。信息化管理具备的记录功能，可以让每一笔资金变动都有据可循，相比以往纸质的资金凭证可以更让人信赖、更加便于保存，建筑企业的项目资金支出更加合理，成本的控制更加严格，降低了大额项目的投资风险。

2.3统筹规划，根据目标逐项实施

信息化管理必须有一个操作性强且明确坚定的目标，反复地评估和优化信息化建设的规划内容，并分解成年度计划分步骤完成，另外在信息化建设的过程中，还应严格监督各项计划、制度的落实情况，发现问题后及时采取解决措施。信息化管理的建设，可从以下几方面展开。

2.3.1加大工具类技术的推广

生产控制系统：应用信息化特征突出自动控制技术完成整个生产过程的控制，比如通过数据采集统计进行建筑材料试验的检测、自动控制混凝土搅拌站、总量控制体积较大的混凝土施工情况。单机软件的推广：用单机计算机软件解决建筑施工过程中的技术问题，如脚手架和模板的CAD设计、钢筋下料的优化、根据工程量清单实现高效报价。

2.3.2提高信息化管理技术水平

企业级信息化管理技术：应用软件系统、信息化管理制度和与之相配的编码，应根据企业法人管理项目进行开发，系统的重点应放在处理企业建筑施工业务以及与之相关的各项目的审核审批、施工监管与指导、指令的下达等方面。项目级信息化管理技术：施工项目管理的所有内容全部囊括在内，该系统的技术重点在于解决施工项目的成本、材料、报表和项目的基本信息这四项内容的管理，并与企业级的信息化系统之间，能够通过数据交换中心进行信息管理。

2.3.3信息化标准技术的推进

建筑企业应结合现有的资源、组织结构以及工作性质，并依据我国当前的规范标准构建编码系统，即为信息化的分类编码。建筑企业要想实现内部、外部之间的交流，必须建立统一的编码系统，这也是信息共享、信息互换的基础条件，也是全面落实现代信息化管理的前提。

2.3.4建立商务化的互联网体系

建筑工程施工项目的建设所包含的最重要的一部分是电子商务系统。建筑的部件、材料供应商以及建筑产品之间的信息连接，主要是通过电子商务完成的，通过网络实现集中采购，在保证质量的同时又可降低成本。

3结语

信息化的管理模式是当今时代建筑施工企业赖以生存与长期发展的重要途径。从工程项目的细化管理到施工流程的数字化管理，在借鉴和学习西方国家成功经验的基础上，企业立足于自身的发展现状，不断改进企业的信息化管理系统，建立一支专业精、技术强、学识广的信息化建筑施工队伍，推动整个建筑业朝着信息化的方向大步迈进。

作者:刘磊 单位:中交二航局第一工程有限公司

参考文献

［1］吴家福.建筑企业的信息化管理及发展的研究［D］.南昌:南昌航空大学,2014.

［2］焦安亮,张鹏,侯振国,等.建筑企业推广BIM技术的方法与实践［J］.施工技术,2013(1).