企业并购分析论文范文

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第1篇

【论文关健润】企业并购审计风险

【论文摘要】并购审计风险贯穿于并购活动的整个过程，审计部门应从并购前、并购中、并购后各环节进行有效的防范和管理。

企业并购作为资本运营的一种方式，是我国当前经济结构调整、深化企业改革和经济发展的重要手段，同时也是一项高风险的经济活动。审计贯穿并购活动的整个过程，一般将其分为三个阶段:签订并购协议前进行的审计(并购前的审计)、并购实施中进行的审计(并购中审计)、对并购完成后有关事项进行的审计(并购后审计)。并购审计对各利益单位有着重大影响，这也决定了企业并购审计的高风险性和审计责任的重要性，如何认识企业并购交易中各个环节的审计风险并进行有效的防范和管理，是审计人员和审计部门必须关注的问题。

一、并购前审计风险

企业并购前主要是并购意向的形成，寻找目标企业，进行初步调查，商讨并购决策等。在这一阶段，企业并购参与者能否收集到充分的信息，能否采取有效的验证措施保证信息的可靠性，能否采用适当的方法评价和分析这些信息，是企业并购决策成功与否的关键，也是企业并购准备阶段审计的关注点，此阶段主要存在以下审计风险。

(一)与并购环境相关的审计风险

与并购环境相关的审计风险主要指外部环境和内部环境引发的审计风险。外部环境主要是指企业进行生产经营所处的宏观环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、政策环境、行业环境等;内部环境主要是指企业拥有和控制的有形与无形资源的存在状态和运作情况，包括企业组织结构、企业管理水平、企业文化、企业控制监督系统等。

(二)与价值评估相关的审计风险

与价值评估相关的审计风险主要指对目标企业、主并企业的经济实力、发展战略的评估、企业并购的收益与成本评估及其相关的审计风险。对经济实力的评估审查包括企业资产负债状况、主营业务的盈利能力、业务水平及未决诉讼等。由于企业披露信息可能存在质量不高而产生企业价值评估结果的不准确。发展战略审查的主要内容有主并方未来发展战略，确定并购对象，选择并购类型的基础，若目标企业与主并企业的战略方向吻合程度不高，甚至相反，则并购风险加大，相应的审计风险加大;并购过程必然带来相应的并购收益和并购成本，这是并购决策最基本的财务依据。并购收益是对未来收益预测的贴现，确定贴现率时不仅要考虑并购之前企业的资本结构、资本成本和风险水平，而且还要考虑并购融资对企业资本结构的影响，并购行为本身所引起的风险变化以及企业期望得到的风险回报等因素。

二、井助中审计风险

审计人员的职责是协助企业管理人员认识和评估并购风险，并且运用会计、审计、税务等方面的专业知识来判断并购过程为审计人员带来哪些审计风险，以努力消除和化解这些风险，努力将并购的审计风险控制在可以承受的范围之内，确保企业并购活动的顺利进行和企业并购目标的圆满实现。在这一阶段，并购审计的风险主要存在于换股比例的确定。

为了节省现金，很多企业采用换股方式进行合并。在企业采用换股合并的情况下，正确确定换股比例是决定企业合并能否成功的关键一环。确定换股比例有多种方法:每股市价之比、每股收益之比、每股净资产之比等。这些方法各有优劣，适用范围也各不相同。正确确定换股比例应合理选择目标企业，综合考虑合并双方的账面价值、市场价值、发展机会、未来成长性、可能存在的风险以及合并双方的互补性、协同性等因素，全面评估双方企业的实际价值。

三、井助后审计风险

企业并购实施后，进行有效的整合对于实现并购目的是至关重要的。因此，企业并购后的审计应该围绕企业内部新旧业务串联运行的组织情况、与原有客户关系的处理情况、企业内部组织结构的设置情况、各职能部门和分支机构职权的限定情况、各部门人员的分配情况及各部门间关系的协调情况等方面进行。并购整合阶段就是要让协同效应发挥出来，包括生产协同、经营协同、财务协同、人才协同、技术协同及管理协同等各个方面。

(一)与人事有关的审计风险与管理

主并企业在完成企业并购后，首先要解决被并购企业人员的问题。如果企业并购实施后，被并购企业关键管理人员和技术人员纷纷离去，则会使原有客户和资金、原材料供应商等重要资源与被并购企业断绝业务关系，致使并购失败。因此，审计人员在此阶段应协助主并企业做好人员选派、人员沟通、人事调整等工作，以达到稳定人心、降低审计风险的目的。

(二)与经营有关的审计风险与管理

生产经营的整合不仅包括产品生产线的整合，还包括生产设备在重复设置上的整合、生产技术和研究开发费用投入的整合、销售渠道和销售网络的整合等。因此在整合的初期，应当适当保留被并购企业某些特定业务活动的相对独立性，逐步实施整合，降低和化解整合阻力，保证整合效益。降低与整合经营相关的审计风险的关键在于根据并购的目的，确定需要整合的内容、程度和方式并密切关注其具体实施过程和协同效应的实现程度。

(三)与财务有关的审计风险与管理

对并购各方来说，常常涉及大笔资产转移，为此需要相应的理财手段相配合，尤其是对主并企业，更应该制定与资产重组计划和企业发展战略等配合的理财手段，以避免财务危机的出现，尤其是现金流量短缺问题。为化解财务风险，审计人员应帮助主并企业设计一些理财策略。常用的手段有套利出售、撤资等，以抵销筹资所引起的债务，减少财务风险。

第2篇

摘要：目标企业的选择是企业并购的起点，在对目标企业进行选择时，结合现行的税收政策进行有效的纳税筹划，不仅可以降低并购成本，而且对企业并购的后续工作有很大的帮助。本文从并购目标企业所在行业选择、所在地域选择、所处经营状况选择等方面对企业并购中目标企业选择的纳税筹划进行探讨。

关键词：企业并购；所得税；纳税筹划；目标企业

2008年世界金融危机引起了新一轮企业并购的热潮，2008年至今，国内并购重组迭起，不少企业选择收购海外品牌。2008年1月1日新的《中华人民共和国企业所得税法》的正式实施，以及2009年5月8日财政部和国家税务总局在联合的《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》都对企业并购中纳税筹划的格局有深远的影响。因此，在新形势下研究如何做好企业并购中纳税筹划有重要的理论和现实价值。目标企业的选择是企业并购的起点，因此企业如何选择目标企业作为并购对象，是企业并购要解决的首要问题。在对目标企业进行选择时，结合现行的税收政策进行有效的纳税筹划，不仅可以降低并购成本，而且对企业并购的后续工作有很大的帮助。本文结合现行税收政策，从并购目标企业所在行业选择、所在地域选择、所处经营状况选择等方面对企业并购中目标企业选择的纳税筹划进行探讨。

1企业并购与纳税筹划相关理论

企业并购（mergersandacquisitions）是兼并(Mergers)与收购(Acquisitions)的合称，在西方，两者惯于联用为一个专业术语—MergerandAcquisition，可缩写为“M&A”在我国称为并购。企业并购通常指一家企业以现金、债券、股票或其他有价证券等通过各种手段来取得对另一家或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权的产权交易行为。

纳税筹划，即纳税人在既定的税法和税制框架内，从多种纳税方案中进行科学、合理的事前预测和规划，使企业税负减轻的一种财务管理活动。随着我国经济的发展，各项税收法规逐步趋于完善。纳税人往往面临纳税方案的选择，不同的方案税负轻重程度不同，而税收负担的轻重往往关系到纳税人实得利益的多寡。节税是激发并购产生的一个重要动因，而税收筹划又是企业并购方案中不可缺少的组成部分，对于在并购决策中达到预期目标起着重要作用，从这个意义上说，并购中的税收筹划既有可行性又有必要性。

2企业并购中对目标企业选择的纳税筹划研究

2.1目标企业所在行业选择的纳税筹划根据目标企业所处行业不同可分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购可以达到消除竞争、扩大市场份额、增加垄断实力、形成规模效应的目标，但从税收角度看，由于并购后企业的经营行业不变，横向并购一般不改变并购企业的纳税税种与纳税环节的多少。纵向并购是指企业若选择与企业的供应厂商或客户等上下游企业合并，以达到加强各生产环节的配合进行协作化生产的目的。对并购企业来说，由于原来向供应商购货或向客户销货变成企业内部购销行为，其增值税纳税环节减少。另外由于目标企业的产品与并购企业的产品不同，纵向并购还可能会改变其纳税主体属性，改变其纳税税种与纳税环节。并购企业若选择与自己没有任何联系的行业中的企业作为目标企业，则是混合合并。这种并购将视目标企业所在行业的情况，对并购企业的纳税主体属性、纳税税种、纳税环节产生影响。

新企业所得税法的重大变化之一就是重视行业优惠，实施条例对行业优惠的范围等做了进一步明确：①明确了对从事农、林、牧、渔业项目的所得免征和减半征收的具体范围。②明确了企业从事港口码头、机场、铁路、公路、电力、水利等国家重点扶持的公共基础设施项目的投资经营所得给予三免三减半的优惠。③明确了企业从事符合条件的环境保护、节能节水项目的所得给予三免三减半的优惠。④明确了鼓励软件产业和集成电路产业发展的优惠政策以及鼓励证券投资基金发展的优惠政策等[1]。所以，企业在选择并购的目标企业，应充分重视行业优惠因素，在最大范围内选择并购这种类型的企业可以充分享受税收优惠。

例1：A公司的核心产品为某品牌中药洗发水，现有机会合并从事中药种植的B企业或从事香料作物种植的C企业，假设两家企业资产、负债情况相当，平均每年所得税应纳税所得额均为600万元，A企业现有财力只能合并其中的一家，请问合并哪家更为合适？

分析：由题意，B、C两家企业的合并成本相当。且B、C两家企业均为A企业的上游企业，合并行为均属于纵向并购，可达到减少增值税纳税环节的目的。另外根据我国现行企业所得税法规定：“企业从事中药材种植免征企业所得税；企业从事花卉、茶及其它饮料作物和香料作物的种植减半征收企业所得税。”所以，若兼并B企业每年享受所得税优惠为：600×25%=150万元，若兼并C企业每年享受所得税优惠为：600×25%×50%=75万元。显然合并B企业更有利。

另外，根据《财政部、国家税务总局关于下岗失业人员再就业有关税收政策问题的通知》（财税[2002]208号）以及《国务院关于进一步加强就业再就业工作的通知》（中发[2005]36号）的规定，对国有大中型企业通过主辅分离和辅业改制分流兴办的经济实体（以下除外：金融保险业、邮电通讯业、建筑业、娱乐业以及销售不动产、转让土地使用权，服务型企业中的广告业、桑拿、按摩、网吧、氧吧，商贸企业中从事批发、批零兼营以及其他非零售业务的企业)，凡符合以下条件的，可以免征3年企业所得税：①安置原企业富余人员30%以上的；②利用原企业的非主业资产、闲置资产或关闭破产企业的有效资产；③独立核算、产权清晰并逐步实行产权主体多元化。所以，根据以上法规规定，企业可以选择并购国有大中型企业通过主辅分离和辅业改制分流出的企业，安置该企业的富余人员和接受资产，就可以享受到免除3年所得税的优惠政策。

2.2目标企业所在地区选择的纳税筹划税收优惠政策在地区之间的差异，决定了在并购不同地区相同性质和经营状况的目标企业时，可获得不同的收益。新企业所得税法虽然相对淡化了地区性优惠，但突出了对西部大开发和民族自治地区的税收优惠。国家对西部地区和民族自治地区的优惠政策有：对设在西部地区国家鼓励类产业的内资企业，在2001年至2010年期间，减按15％的税率征收企业所得税；对在西部地区新办的交通、电力、水利、邮政、广播电视企业，上述项目收人占企业总收人70％以上的，自开始生产经营之日起，第一年至第二年免征企业所得税，第二年至第五年减半征收企业所得税；经省级人民政府批准，民族自治地方的内资企业可以定期减征或免征企业所得税等[2]。由于存在地区之间的差异，并购企业可选择在这些特殊地区的企业作为并购对象，从而降低企业的整体税收负担，使并购后的纳税主体能够享受到这些税收优惠政策带来的税收收益。

2.3目标企业经营状况选择的纳税筹划企业并购时如果在符合一定条件的情况下能承继目标企业经营的亏损，将目标企业经营中符合弥补年限的亏损合并到并购后的企业，通过盈利与亏损的相互抵消，可以达到节约所得税的目的。财政部、国家税务总局2009年5月8日新的《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》（财税[2009]59号）（以下简称《通知》）中重新规定了新时期对于企业并购中相关亏损企业所得税事项的处理。根据规定企业重组的税务处理区分不同条件，分别适用一般性税务处理规定和特殊性税务处理规定，特殊性税务处理在一定程度上就是免税政策。若企业合并符合特殊性税务处理的规定，并且企业股东在该企业合并发生时取得的股权支付金额不低于其交易支付总额的85%，以及同一控制下且不需要支付对价的企业合并，可以选择按以下规定处理：①合并企业接受被合并企业资产和负债的计税基础，以被合并企业的原有计税基础确定。②被合并企业合并前的相关所得税事项由合并企业承继。③可由合并企业弥补的被合并企业亏损的限额=被合并企业净资产公允价值×截至合并业务发生当年年末国家发行的最长期限的国债利率。④被合并企业股东取得合并企业股权的计税基础，以其原持有的被合并企业股权的计税基础确定。[3]

例2：长江（集团）股份公司自2000年成立以来持续盈利，股价稳中有升，预计未来两年内盈利率将持续增加。2009年6月为了扩大经营，长江公司决定合并同行业的向东公司，合并后不改变向东公司原来的实质性经营活动。假设向东公司净资产的公允价值与账面价值相同均为1000万元（其中实收资本300万元、资本公积200万元、盈余公积500万元）。向东公司有500万的亏损尚未弥补，其税前弥补期限为四年。长江公司管理层通过分析，决定全部用股权支付合并款项，并同时向向东公司股东约定合并后的12个月内不转让所取得的股权。（假设截至合并业务发生当年年末国家发行的最长期限的国债利率为4%）

分析：长江公司的合并符合企业重组特殊性税务处理的规定，根据《通知》规定，可由长江公司弥补的亏损限额为1000×4%=400万元，由此长江公司可节省所得税400×25%=100万元。对于向东公司的股东来说，由于长江公司发展势头良好，预计在12个月后出售股权不会造成损失，而且可以延缓纳税。

第3篇

关键词：全球企业企业并购新动向

全球企业并购的新动向

一般认为，企业并购在西方工业化的早期阶段就已经出现。自19世纪至今，全球已发生了五次企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初。

此次并购以横向并购为主，表现为有竞争关系、经济领域相同或生产的产品相同的同行业之间的并购。第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间。此次并购则以纵向并购为主，其形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存。第三次并购浪潮是在20世纪50-60年代之间，60年代后期为阶段。此次并购的特点是以混合并购为主，即大的垄断公司之间互相并购，并产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业。第四次并购浪潮出现在1975-1992年间。此次并购的最大特点是并购后所形成的产业规模达到空前的程度，并购形式也呈现出多样化趋势。第五次并购浪潮始于1994年，自1998年以来，并购出现了一些新特点和新动向。

1、首次出现真正意义上的全球性并购。西方经济界普遍认为，1998年以前的企业并购浪潮，严格他说只能称为美国企业并购浪潮，因为美国之外的区域基本上都未卷入。自去年以来，企业并购浪潮几乎席卷全球。去年，亚洲地区的日本、韩国、马来西亚等国的并购额大幅度上升，如日本1998年前9个月的并购额就高达63亿美元，而1997年同期不足8亿美元。1998年欧洲企业的并购总额8500亿美元，比1997年上升了60％还多。今年初以来欧洲再掀并购之风。分析家指出，目前欧洲大陆的企业正在向美国企业在80年代所经历过的方向发展。西方经济学家认为，欧洲出现企业并购狂潮的真正原因包括如下三个方面：一是全球性的合并浪潮给欧洲企业带来巨大压力；二是欧洲资本市场的膨胀给企业合并提供了足够的资金；三是欧洲优秀企业的管理者们已经在价值创造方面学会了一种新的盎格鲁-美利坚方式，即把美国的价值观念和欧洲的传统文化结合起来。

2、发展中国家加入企业并购浪潮。发展中国家的企业受本国产业结构调整的影响和为了迎接来自外国企业竞争的挑战，也加快了企业并购和资产重组的步伐，其中东南亚遭受金融危机打击的几个国家表现尤为突出，这些国家的银行界及非银行金融机构的并购之风日盛。

3、强强联合迭起，巨额并购案例增多。去年末，艾克森以近790亿美元的价值收购了美国的美孚公司，创下西方企业并购史上的最高纪录，从而缔造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三国的通信企业联手合作，成立了全球最大的通信集团。经济学家们认为，这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激更多的企业为维持其在市场中的竞争地位不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。

4、跨洲和跨国并购频繁。1998年以来，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购，美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团；美国环球影视公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而海外公司收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒；英国石油公司对美国阿莫科石油公司的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业；法国的石油公司收购比利时的炼油厂；菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。进入1999年以后，跨国并购更是异常迅猛，先后出现了福特收购沃尔沃、英美烟草公司收购荷兰乐福门和法国雷诺汽车收购日本的日产汽车等跨国并购案例。

5、同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增多，恶意兼并减少。1998年以来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、钢铁、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。在同行业并购中，有两个重要趋向：第一，电信业成为并购最频繁的行业。以去年的美国为例，该国信息产业的合并总额较上年增长了386％；第二，服务行业并购案例居多。这充分说明了各国企业正加紧调整本国产业结构，并试图在服务行业争夺更多的世界市场份额。

企业再掀横向并购之风的动向表明，规模效应随着跨国竞争的日益激烈，越来越受到企业的重视。值得指出的是，自1998年以来，企业在出现并购行为的同时特虽强调合作。据调查，去年以来，几乎所有重要的并购协议，都是在当事双方经过谨慎选择、长时间接触、耐心协商和洽谈之后达成的，没有再次出现80年代的恶意并购行为。6、跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引人注目的产业融合潮。

自1998年底至今，高新技术领域的并购出现了十分明显的产业融合现象。通过并购实现产业融合是当今世界经济中一个值得关注的新动向。随着数字化技术的迅速发展，计算机网络业同传统媒体相互融合，并使数字化技术向通信业、娱乐业等许多行业迅速渗透，给产业性质带来了革命性的变化，甚至创造出一些新的产业。例如雅虎与福克斯公司联手以及美国在线与哥伦比亚广播公司联合等，就是媒体业同网络业相互融合的实例。并购使产业融合迅速进行，必将对产业结构的变迁和经济发展带来极其深刻的影响。西方经济学家对此已给予了极其充分的关注和研究。

此次全球并购浪潮的另一显著特点表现为，并购是一种战略驱动型的经济活动，是企业着眼于未来竞争的战略性行动，不是出于目前的经营或财务压力，而进行股票市场炒作的短期战术行为。因此，经济专家们指出，只要跨国重组和结构调整没有完成，全球性的并购活动就会继续下去。国际经济专家还指出，此次并购浪潮是以合作型和换股方式为主，并不需要大量的现金投放和股市交易，因此不会出现像30年代早期或60年代后期那样的由企业合并引发的大的股市动荡。这一特点也为此次并购浪潮的持续健康发展奠定了良好的基础。

全球企业并购的原因及背景1998

年以来全球企业并购出现新动向并非偶然，它是国际政治、经济局势变化的反映，也是全球一体化程度加深、国际竞争力加剧、技术进步加决的结果，又反过来促进全球一体化、国际竞争和技术进步。据分析，全球企业并购的原因有以下几点：·90年代初，区域经济集团化打破了旧的世界经济格局，传统的国际贸易壁垒呈现被区域壁垒取代之势。区域经济集团化的贸易转移效应，导致原来以出口方式进入市场的区外公司因受到歧视而只能以直接投资代替商品出口，并选择在一体化区域内部并购企业进行直接生产。

·世界市场的供给能力增长快于需求能力的扩大，是导致企业并购的必然结果。90年代中期以来全球科技产业迅速发展，在科技革命的推动下，新兴产业蓬勃兴起，传统产业也焕发生机。产业迅速发展与市场扩张缓慢之间的矛盾日益突出。扩展自身实力，增强竞争力成为企业的必然选择。另外，高技术的迅速更新、计算机互联网络的迅猛发展和世界金融市场的迅速扩张也为本次企业并购提供了前提。

·作为全球一体化的一部分，欧洲一体化进程的加快也为本次跨国并购带来了压力和动力。据分析，1998年欧洲许多并购案都是着眼于欧洲一体化所带来的更加激烈的竞争态势而着手的。一体化完成后，欧洲的经济国界将逐渐消失。统一货币欧元的面世，使欧洲的洲际型金融和股票交易市场的建立也势在必行。可以想见，欧洲金融市场的建立，将为欧洲内部及跨大西洋的融资提供更多的便利，同时也为欧洲跨国并购带来新的便利和动力。

·信息技术突破性发展已经并正在成为企业的组织结构变革的方向。由信息技术突破而引发的组织管理制度创新洪流，正将企业的规模经济与范围经济提高到一个崭新的水平。这种推动在金融业、银行业的效果最为明显。在1998年全球并购中，银行、保险公司和证券公司占整个并购总额的40％以上。·西方国家政府近来对企业并购放松限制，对本次并购也起到了推波助澜的作用。企业并购尤其是横向并购容易形成垄断，西方国家对此一向比较慎重。但随着国际经济的迅速发展，国界的约束力不断减弱，在一国国内某种商品独霸市场的可能性大大减少。基于此，近年来，从美国到欧洲、从西方的商界到政界都开始对企业并购变得容忍，甚至支持。全球企业并购可能造成的影响

本次全球并购浪潮可能会对国际经济和其他有关方面产生正负两方面的影响。首先，它将在一定程度上打破区域集团化的分隔局面，加速经济全球化进程。90年代以来，区域经济集团化趋势的增强在对地区经济的合作和整体发展起到积极促进作用的同时，也对全球经济一体化的发展造成了不利的影响，妨碍了不同集团的国家间商品和资本的自由流动。大规模跨国企业并购不仅是对不利于世界经济发展的贸易保护主义的突破，也是对当今世界范围内兴起的地区经济集团化运动所产生的封闭性不良后果一定程度的纠偏。

其次，它将对当今处于低迷的世界经济产生一定的刺激作用。随着企业并购之后自身实力的增强，企业的科技开发和市场开拓能力通常也将得到提高。这些合并后的企业群对所在国经济发展将会产生一定的推动作用，最终带动整个世界经济的增长。第三，它将进一步加速生产国际化进程。二战以来，跨国公司的发展已经促成了以“世界为工厂”，以“各国为车间”的国际生产协作体系，此次企业跨国并购无疑将成为跨国公司对外直接投资的一个重要内容，通过跨国公司的发展进而加速经济全球化的进程。第四，它还对国际间的反托拉斯法和企业管理制度发出了挑战。目前世界上有60多个国家有反托拉斯法及管理机构。但管理重点、标准和程序各不相同，给跨国并购带来障碍，甚至相互冲突，而且使并购案耗费时日和行政费用，增加并购成本。目前，美国司法部正着手研究同其他国家的跨国并购协调问题。一旦具体方案出台，必将对许多国家企业和外贸的立法和司法造成重要影响。

第4篇

关键词：多元化战略;核心竞争力;成本约束;企业文化整合;人力资源整合

1企业重组中多元化战略和核心竞争力

在企业的成长发展过程中，多元化战略常常成为企业重组的目标，这既是由于企业发展的内在和外在的压力，也是因为多元化战略所带来的利益。其中的压力主要来自于企业内部闲置资源、对未来企业发展的危机感以及政府的反托拉斯法和市场上的竞争对手等。而多元化战略所带来的利益则表现为：一是可以充分发挥企业资源优势，使企业的资源得到最大限度、最有效的利用；二是可以降低企业的经营风险；三是可以增加企业的经济增长点，提高企业的经营效率；四是可以获得财务、经营、生产、管理和投资上的协同效应。然而，多元化战略在带来收益的同时也带来很高的成本和风险。首先，不管是关联的还是不关联的业务，实施多元化战略的企业都不同程度地涉及到企业所不熟悉的新的业务活动，所以经营风险比较大；其次，多元化会分散管理者对主营业务的注意力，减小在主营业务领域培养重要专长和把握创新的机会；再次，多元化经营必然会分散企业在主营业务上的资源，影响主营业务的核心竞争力；最后，多元化战略会激化企业组织体系中集权与分权的矛盾等等。其中任何一个方面的疏忽，都有可能导致多元化战略的失败，从而影响到企业重组的成败。

通过上述多元化战略的利弊分析可知，在企业重组中盲目实施多元化战略是错误的，多元化战略的实施需要一定的条件。我们认为这一条件就是以企业的核心竞争力为基础。企业核心竞争力是企业市场竞争取胜的关键，以企业已有的核心竞争力为基础，通过企业核心竞争力的进一步提高、强化、扩展和延伸来拓宽企业的业务范围，进行多元化，是企业实施多元化战略的成功保证。因此，企业实施多元化战略，要以有利于利用和扩展原有核心能力为前提，实施过程别要注意以下几个方面：一是多元化经营要以有利于利用和发挥原有的核心能力为基础；二是多元化经营要有利于原有核心能力的扩展；三是多元化经营要有利于企业核心能力的整合；四是多元化经营要有利于企业核心能力的转型与发展。总之，企业重组中的多元化战略同企业原有的核心竞争力是紧密相连的，多元化战略问题从一个则面反映了在企业重组中培育和强化企业原有核心竞争力的重要性。

2企业重组中企业规模的成本约束

扩大经济规模，进而享受由此带来的规模经济是当今企业重组的一大目标。但遗憾的是，近年来，在企业重组的实践中决策者过多地考虑了这种“想当然”的规模经济，而忽视了规模不经济的客观存在，即企业规模的成本约束。结果许多企业在重组前后的成本非但没有下降反而上升，甚至影响了企业本身的生存，企业经济规模扩大在带来规模经济的同时也带来了成本和风险，从而引起企业效率的下降。从根本上讲，在企业规模扩大中出现规模不经济的原因在于：第一、企业规模过大会导致管理层次增多，委托——成本增加，管理的协调性灵活性降低从而引起企业效率的下降；第二、企业规模过大会增加对生产要素的需求引起要素价格上升同时会因产品产出过多造成销售困难，最终导致各项费用的增加成本的上升；第三、从技术上讲，一定的经济规模同一定的生产技术相适应，因此在生产技术相对不变的条件下，企业规模过大必然引起生产技术的不适应，从而导致企业生产成本的提高，效率的下降。第四、企业规模过大使得企业内部的资源配置信息传递发生障碍，传递的信息发生失真，导致资源配置恶化，企业效率下降。因此在企业重组的实践中，我们要慎重考虑企业的规模问题，不要忽视企业规模的成本约束。

在企业成长发展的过程中，企业边界（最优规模）是一个动态的概念，它将随着企业的发展而有所变化。这就意味着在发展过程中，企业可以通过重组的方式来实现和改进自身边界，但是由于企业最优规模是一个复杂的系统，涉及企业的方方面面，因此期望通过重组的方式来实现和改进企业的最优规模需要注意如下事项：一是目标企业的选择。从企业发展战略需要出发，紧紧围绕自身的核心竞争力这一中心来选择重组的目标企业，是企业重组成功的基础。二是重组方式的选择和计划的实施。企业在确定了目标企业后，相应设计出切实可行的重组方案。目前企业重组的方式很多，除了承担债务、出资购买和参股控股外还有上市公司并购和外商企业参与国企重组等等。如何选择，视企业的实际情况而定。三是重组后对目标企业的“整合”。这里的“整合”不单是指重组后企业内部的财务资本、业务和市场等“硬件”的整合而且还包括企业管理、企业文化和价值观等“软件”的整合。只要上述任何一方面出现问题，企业通过重组来实现最优规模的调整就有可能失败。总而言之，企业规模的成本约束是同企业的最优规模进而是同企业的效率相联系的，因此，企业在重组的决策过程中重视它的存在。

3企业重组中企业文化的整合

企业重组作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，也就决定了企业重组的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程。但是企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性，而且不同企业之间的文化差异又很大，它们相互接触会产生冲突。因此，企业在进行战略重组时应充分考虑企业文化对企业重组的影响。进行企业重组时应考虑企业间的文化差异，找出双方企业文化的异同点，注意加强相互沟通，以避免企业间的文化冲突，并采取适当的方式进行整合，以形成一种双方认同的具有本企业特色的企业文化，从而可以使企业在重组后真正实现“1+1>2”的效果。

企业文化整合的方式主要有以下几种模式：第一、融合式。这种方式是重组双方企业经过相互沟通、渗透和妥协，双方企业文化通过取长补短，使它们之间能有机结合，从而形成一种双方认同的新型文化。这种整合方式由于是经过双方的沟通和妥协，所以优点比较明显，不存在敌对的文化分歧，文化冲突较少，所形成的新文化可成为企业发展的动力。但这种整合方式风险和成本较大，由于缺乏核心推动力，整合的速度较慢，整合成功与否取决于新文化的质量和员工的适应度，整合后还应继续注意不同文化间的细微差异，以防发生不必要的冲突。第二、掠夺式。这种整合方式是由重组中优势企业的文化取代劣势企业的文化，劣势企业的文化完全被吸收进另一方。这种整合模式一般是在重组企业中，有一方企业优势很明显，在重组中完全处于主导地位，而另一方完全处于从属地位时采用。采用这种整合方式，一要注意劣势企业员工的抵抗心理；二要防止重组优势方的优越感和劣势方自卑感的产生和冲突。第三、分隔式。当重组企业的文化差异较大时，短期内无法消除双方的分歧，而双方在技术资源上又具有很强的互补性和时效性时，为防止因文化差异而影响企业重组步伐，在进行文化整合时可先采取这种限制双方接触，保持双方文化独立性的模式。这种方式在短期内效果较明显，但只是一种权宜之计，会为企业的长期健康发展留下隐患。企业在重组完成后，要注意逐步消除企业间的文化分歧。在时机成熟后,要注意及时整合、重朔企业新文化。第四、混沌式。当被重组企业员工既不认同原企业的文化价值观，同时对并购企业的企业文化也不认同时，双方企业在重组时，员工间文化和心理纽带就会断裂，其价值观和行为就会混乱无序。出现这种情况我们应加强对被兼并企业员工的沟通，采取混沌方式进行文化整合，以防止其产生强烈抵触情绪,影响企业重组的效果。

4企业重组中的人力资源整合

第一、人力资源整合准备-整合规划和主体构建。所谓人力资源整合规划就是根据重组后企业环境的变化，分析确定企业组织人力资源需求的数量与质量，并以满足需求为目标而实际合理的活动。人力资源整合规划是整个企业的整合规划在人力资源要素上的分解，应以总体的整合规划为依据，其宗旨是为企业管防卫的整合提供优质的职能服务。

第二、人力资源规模整合-需求预测与规模调整。确定合意的人力资源规模，首先必须充分考虑影响企业人力资源需求量的因素，其次在对人力资源需求预测时，必须慎重考虑企业重组前后企业本身每种变化因素带来的人力资源需求的变化量，最后必须结合企业实际选择经济有效的预测方式。企业重组后的人力资源规模调整主要通过裁减人员和增加人员来实现，因而往往涉及利益在不同群体间的分配问题，所以如何达到合意的人力资源规模就显得尤为复杂和关键。

第三、人力资源配置整合-组织结构变迁与关键员工配置。重组改变了企业的资源约束，必然要求企业对人力资源尤其是关键人力资源重新进行优化配置。关键人力资源对企业发展的重要意义，使其成为重组后人力资源配置整合的重心。因此，首要问题就是采取措施稳住关键岗位上的员工，防止优秀人才流失。这不仅可以减少整合成本，而且有利于企业的长远发展。以董事会、首席执行官以及其他高级管理人员为代表的企业经营管理层是企业发展的舵手，对重组的成败负有最重要的责任，对他们的整合是人力资源整合的重中之重。

第四、人力资源环境整合-制度重构与文化整合。人力资源效率的发挥离不开特定的环境，重组使企业的人力资源环境尤其是包括企业制度与文化的内环境发生了非常显著的变化。当多个企业实体走到一起时，各种独具特色的制度相互激荡，制度重构成为新企业的惟一出路。企业文化整合的基本任务就是塑造一种被全体成员认可的核心价值观念，营造一种有利于调动员工积极性，发挥其才智的工作氛围，引导广大员工产生一种指向组织目标的行为束。在企业文化整合过程中，必须综合考虑企业实体间的战略相关性、各企业员工对本企业文化的认同和依恋程度以及新企业对企业文化的兼容性要求等因素，选择合适的企业文化整合模式。

第五、人力资源激励整合-薪酬制度调整与扩张。对人力资源的激励与维护是人力资源管理的核心,企业重组改变了已有人力资源激励机制的合理适用性。人力资源激励整合就是从新企业的视角重新审视人力资源激励问题，借助物质的与非物质的媒介，建立新的人力资源激励机制。薪酬是“员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报偿”，重组后，曾经被企业用于构筑竞争力的薪酬差别成为影响员工士气的桎梏，因此，必须对薪酬制度进行合理的调整才能有效地发挥其应有之功。同时让声誉、头衔、工作环境与内容等非物质因素也成为薪酬的重要组成部分使薪酬的含义得到扩张，这有助于扩展薪酬在人力资源激励中的适用范围。

第六、人力资源整合管理的循环-评价与反馈。人力资源整合管理是一个有计划的系统过程，必须根据后续过程的完成情况不断修正指导行动的计划，进而提高整合过程的科学合理性。要制定科学的评价指标体系，及时对每一整合过程进行评价。同时，必须将评价结果迅速地反馈到各计划与行使部门，并以此作出适当的修正,进而保证人力资源整合管理切实成为一个动态有效的过程。

参考文献

［1］刘世锦,杨建龙,李建军.企业重组中的多元化战略问题［J］.管理世界，1999，（2）.

第5篇

关键词：多元化战略;核心竞争力;成本约束;企业文化整合;人力资源整合

1企业重组中多元化战略和核心竞争力

在企业的成长发展过程中，多元化战略常常成为企业重组的目标，这既是由于企业发展的内在和外在的压力，也是因为多元化战略所带来的利益。其中的压力主要来自于企业内部闲置资源、对未来企业发展的危机感以及政府的反托拉斯法和市场上的竞争对手等。而多元化战略所带来的利益则表现为：一是可以充分发挥企业资源优势，使企业的资源得到最大限度、最有效的利用；二是可以降低企业的经营风险；三是可以增加企业的经济增长点，提高企业的经营效率；四是可以获得财务、经营、生产、管理和投资上的协同效应。然而，多元化战略在带来收益的同时也带来很高的成本和风险。首先，不管是关联的还是不关联的业务，实施多元化战略的企业都不同程度地涉及到企业所不熟悉的新的业务活动，所以经营风险比较大；其次，多元化会分散管理者对主营业务的注意力，减小在主营业务领域培养重要专长和把握创新的机会；再次，多元化经营必然会分散企业在主营业务上的资源，影响主营业务的核心竞争力；最后，多元化战略会激化企业组织体系中集权与分权的矛盾等等。其中任何一个方面的疏忽，都有可能导致多元化战略的失败，从而影响到企业重组的成败。

通过上述多元化战略的利弊分析可知，在企业重组中盲目实施多元化战略是错误的，多元化战略的实施需要一定的条件。我们认为这一条件就是以企业的核心竞争力为基础。企业核心竞争力是企业市场竞争取胜的关键，以企业已有的核心竞争力为基础，通过企业核心竞争力的进一步提高、强化、扩展和延伸来拓宽企业的业务范围，进行多元化，是企业实施多元化战略的成功保证。因此，企业实施多元化战略，要以有利于利用和扩展原有核心能力为前提，实施过程别要注意以下几个方面：一是多元化经营要以有利于利用和发挥原有的核心能力为基础；二是多元化经营要有利于原有核心能力的扩展；三是多元化经营要有利于企业核心能力的整合；四是多元化经营要有利于企业核心能力的转型与发展。总之，企业重组中的多元化战略同企业原有的核心竞争力是紧密相连的，多元化战略问题从一个则面反映了在企业重组中培育和强化企业原有核心竞争力的重要性。

2企业重组中企业规模的成本约束

扩大经济规模，进而享受由此带来的规模经济是当今企业重组的一大目标。但遗憾的是，近年来，在企业重组的实践中决策者过多地考虑了这种“想当然”的规模经济，而忽视了规模不经济的客观存在，即企业规模的成本约束。结果许多企业在重组前后的成本非但没有下降反而上升，甚至影响了企业本身的生存，企业经济规模扩大在带来规模经济的同时也带来了成本和风险，从而引起企业效率的下降。从根本上讲，在企业规模扩大中出现规模不经济的原因在于：第一、企业规模过大会导致管理层次增多，委托——成本增加，管理的协调性灵活性降低从而引起企业效率的下降；第二、企业规模过大会增加对生产要素的需求引起要素价格上升同时会因产品产出过多造成销售困难，最终导致各项费用的增加成本的上升；第三、从技术上讲，一定的经济规模同一定的生产技术相适应，因此在生产技术相对不变的条件下，企业规模过大必然引起生产技术的不适应，从而导致企业生产成本的提高，效率的下降。第四、企业规模过大使得企业内部的资源配置信息传递发生障碍，传递的信息发生失真，导致资源配置恶化，企业效率下降。因此在企业重组的实践中，我们要慎重考虑企业的规模问题，不要忽视企业规模的成本约束。

在企业成长发展的过程中，企业边界（最优规模）是一个动态的概念，它将随着企业的发展而有所变化。这就意味着在发展过程中，企业可以通过重组的方式来实现和改进自身边界，但是由于企业最优规模是一个复杂的系统，涉及企业的方方面面，因此期望通过重组的方式来实现和改进企业的最优规模需要注意如下事项：一是目标企业的选择。从企业发展战略需要出发，紧紧围绕自身的核心竞争力这一中心来选择重组的目标企业，是企业重组成功的基础。二是重组方式的选择和计划的实施。企业在确定了目标企业后，相应设计出切实可行的重组方案。目前企业重组的方式很多，除了承担债务、出资购买和参股控股外还有上市公司并购和外商企业参与国企重组等等。如何选择，视企业的实际情况而定。三是重组后对目标企业的“整合”。这里的“整合”不单是指重组后企业内部的财务资本、业务和市场等“硬件”的整合而且还包括企业管理、企业文化和价值观等“软件”的整合。只要上述任何一方面出现问题，企业通过重组来实现最优规模的调整就有可能失败。总而言之，企业规模的成本约束是同企业的最优规模进而是同企业的效率相联系的，因此，企业在重组的决策过程中重视它的存在。

3企业重组中企业文化的整合

企业重组作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，也就决定了企业重组的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程。但是企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性，而且不同企业之间的文化差异又很大，它们相互接触会产生冲突。因此，企业在进行战略重组时应充分考虑企业文化对企业重组的影响。进行企业重组时应考虑企业间的文化差异，找出双方企业文化的异同点，注意加强相互沟通，以避免企业间的文化冲突，并采取适当的方式进行整合，以形成一种双方认同的具有本企业特色的企业文化，从而可以使企业在重组后真正实现“1+1>2”的效果。

企业文化整合的方式主要有以下几种模式：第一、融合式。这种方式是重组双方企业经过相互沟通、渗透和妥协，双方企业文化通过取长补短，使它们之间能有机结合，从而形成一种双方认同的新型文化。这种整合方式由于是经过双方的沟通和妥协，所以优点比较明显，不存在敌对的文化分歧，文化冲突较少，所形成的新文化可成为企业发展的动力。但这种整合方式风险和成本较大，由于缺乏核心推动力，整合的速度较慢，整合成功与否取决于新文化的质量和员工的适应度，整合后还应继续注意不同文化间的细微差异，以防发生不必要的冲突。第二、掠夺式。这种整合方式是由重组中优势企业的文化取代劣势企业的文化，劣势企业的文化完全被吸收进另一方。这种整合模式一般是在重组企业中，有一方企业优势很明显，在重组中完全处于主导地位，而另一方完全处于从属地位时采用。采用这种整合方式，一要注意劣势企业员工的抵抗心理；二要防止重组优势方的优越感和劣势方自卑感的产生和冲突。第三、分隔式。当重组企业的文化差异较大时，短期内无法消除双方的分歧，而双方在技术资源上又具有很强的互补性和时效性时，为防止因文化差异而影响企业重组步伐，在进行文化整合时可先采取这种限制双方接触，保持双方文化独立性的模式。这种方式在短期内效果较明显，但只是一种权宜之计，会为企业的长期健康发展留下隐患。企业在重组完成后，要注意逐步消除企业间的文化分歧。在时机成熟后,要注意及时整合、重朔企业新文化。第四、混沌式。当被重组企业员工既不认同原企业的文化价值观，同时对并购企业的企业文化也不认同时，双方企业在重组时，员工间文化和心理纽带就会断裂，其价值观和行为就会混乱无序。出现这种情况我们应加强对被兼并企业员工的沟通，采取混沌方式进行文化整合，以防止其产生强烈抵触情绪,影响企业重组的效果。

4企业重组中的人力资源整合

第一、人力资源整合准备-整合规划和主体构建。所谓人力资源整合规划就是根据重组后企业环境的变化，分析确定企业组织人力资源需求的数量与质量，并以满足需求为目标而实际合理的活动。人力资源整合规划是整个企业的整合规划在人力资源要素上的分解，应以总体的整合规划为依据，其宗旨是为企业管防卫的整合提供优质的职能服务。

第二、人力资源规模整合-需求预测与规模调整。确定合意的人力资源规模，首先必须充分考虑影响企业人力资源需求量的因素，其次在对人力资源需求预测时，必须慎重考虑企业重组前后企业本身每种变化因素带来的人力资源需求的变化量，最后必须结合企业实际选择经济有效的预测方式。企业重组后的人力资源规模调整主要通过裁减人员和增加人员来实现，因而往往涉及利益在不同群体间的分配问题，所以如何达到合意的人力资源规模就显得尤为复杂和关键。

第三、人力资源配置整合-组织结构变迁与关键员工配置。重组改变了企业的资源约束，必然要求企业对人力资源尤其是关键人力资源重新进行优化配置。关键人力资源对企业发展的重要意义，使其成为重组后人力资源配置整合的重心。因此，首要问题就是采取措施稳住关键岗位上的员工，防止优秀人才流失。这不仅可以减少整合成本，而且有利于企业的长远发展。以董事会、首席执行官以及其他高级管理人员为代表的企业经营管理层是企业发展的舵手，对重组的成败负有最重要的责任，对他们的整合是人力资源整合的重中之重。

第四、人力资源环境整合-制度重构与文化整合。人力资源效率的发挥离不开特定的环境，重组使企业的人力资源环境尤其是包括企业制度与文化的内环境发生了非常显著的变化。当多个企业实体走到一起时，各种独具特色的制度相互激荡，制度重构成为新企业的惟一出路。企业文化整合的基本任务就是塑造一种被全体成员认可的核心价值观念，营造一种有利于调动员工积极性，发挥其才智的工作氛围，引导广大员工产生一种指向组织目标的行为束。在企业文化整合过程中，必须综合考虑企业实体间的战略相关性、各企业员工对本企业文化的认同和依恋程度以及新企业对企业文化的兼容性要求等因素，选择合适的企业文化整合模式。

第五、人力资源激励整合-薪酬制度调整与扩张。对人力资源的激励与维护是人力资源管理的核心,企业重组改变了已有人力资源激励机制的合理适用性。人力资源激励整合就是从新企业的视角重新审视人力资源激励问题，借助物质的与非物质的媒介，建立新的人力资源激励机制。薪酬是“员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报偿”，重组后，曾经被企业用于构筑竞争力的薪酬差别成为影响员工士气的桎梏，因此，必须对薪酬制度进行合理的调整才能有效地发挥其应有之功。同时让声誉、头衔、工作环境与内容等非物质因素也成为薪酬的重要组成部分使薪酬的含义得到扩张，这有助于扩展薪酬在人力资源激励中的适用范围。

第六、人力资源整合管理的循环-评价与反馈。人力资源整合管理是一个有计划的系统过程，必须根据后续过程的完成情况不断修正指导行动的计划，进而提高整合过程的科学合理性。要制定科学的评价指标体系，及时对每一整合过程进行评价。同时，必须将评价结果迅速地反馈到各计划与行使部门，并以此作出适当的修正,进而保证人力资源整合管理切实成为一个动态有效的过程。

参考文献

［1］刘世锦,杨建龙,李建军.企业重组中的多元化战略问题［J］.管理世界，1999，（2）.

第6篇

购并理论的发展和实务的发生是紧密相联的。早在19世纪末期美国就发生了其历史上的第一次购并狂潮。面对以美国为代表的西方社会的购并热潮，经济学家们从多种角度对购并活动加以解释，进而形成多种理论。由于有关购并理论过于庞杂，故本文只就目前西方较流行的企业购并理论作一简要介绍与分析。

一、效率理论

效率理论认为购并活动能提高企业经营绩效，增加社会福利，因而支持企业购并活动。通过购并改善企业经营绩效的途径有两条。

第一、规模经济。一般认为扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润。因而该理论认为购并活动的主要动因在于谋求平均成本下降。这里的平均成本下降的规模经济效应可以在两个级别上取得：第一级在工厂，包括众所周知的生产专门化的技术经济、工程师规律等；第二级在工司，包括研究开发、行政管理、经营管理和财务方面的经济效益。此外，还可以加上合并的“协同效益”，即所谓“2＋2＞4”效益。这种合并使合并后企业所增强的效率超过了其各个组成部分增加效率的总合。协同效益可从互补性活动的联合中产生。如一家拥有强大的研究开发队伍的企业和一家拥有一批优秀管理人员的企业合并，就会产生协同效应。

这一理论在70年代前的西方和目前的我国较流行。但是事实上规模经济效应在合并中的重要性并非如想象的那么大。纽博尔德1970年调查发现，只有18％的公司承认合并动机与规模经济相关。1980年考林、卡宾和霍尔调查研究后认为，“很难从他们调查的公司看出合并的规模经济效益”。惠廷顿调查后竞发现获利能力与企业规模大小不相关。这些事实都是对规模经济效益假说的反驳和挑战。

第二、管理。有些经济学家强调管理对企业经营效率的决定性作用，认为企业间管理效率的高低成为企业购并的主要动力。当A公司管理效率优于B公司时，A、B两公司合并能提高B公司效率。这一假设所隐含的是购并公司确能改善目标公司的效率。在实践中这一假说显得过于乐观。有人在此基础上，进一步解释为购并公司有多余的资源和能力投入到对目标公司的管理中。此理论有两个前提：（1）购并公司有剩余管理资源，如果其能很容易释出，则购并是不必要的。但是，如果管理队伍为一不可分之组合，或具有规模经济，则必须靠购并加以利用；（2）目标公司的非效率管理可以外部管理人介入之下得以改善。

此理论在一定程度上解释了购并的效率的动因。它能解释具有相关知识和信息的相关产业购并活动，却无法解释多角化购并。

二、问题及管理主义者

问题是Jensen和Meckling在1976年提出的，认为在过程中，由于存在道德风险、逆向选择、不确定性等因素的作用而产生成本，他们把这种成本概括为以下几方面：所有人与人订立契约成本；对人监督与控制成本；限定人执行最佳或次佳决策所须的额外成本；剥余求偿损失。

购并活动在问题存在的情况下，有以下几种解释：

（1）购并是为降低成本。1983年Fama和Jensen认为，公司问题可由适当的组织程序来解决。在公司所有权和经营权分离的情况下，决策的拟定和执行是经营者的职权，而决策的评估和控制由所有者管理，这种互相分离的内部机制设计可解决问题。而购并则提供了解决问题的一个外部机制。当目标公司人有问题产生时，通过收购股票获得控制权，可减少问题的产生。

（2）经理论。这一理论认为在公司所有权和控制分离后，企业不再遵循利润最大化原则，而选择能使公司长期稳定和发展的决策。Muller关1969年提出假设，认为人的报酬由公司规模决定。因此人有动机使公司规模扩大，而接受较低的投资利润率。并借购并来增加收入和提高职业保障程度。马克斯、威廉森等认为经理的主要目标是公司的发展，并认为已接受这种增长最大化思想且发展迅速的公司最易卷入到购并活动中。Fuss1980年发现购并公司经理在合并后的两年里平均收入增加33％，而在没有购并活动发生的公司里，经理的平均收入只增加20％。1975年马克斯和惠廷顿发现公司规模是影响经理收入的主要因素。这些证据证实了这一理论。

1977年辛格和米克斯对购并后的企业利润情况的研究表明，合并后的企业利润一般都下降。这一证据表明企业合并注重的是企业长期发展，而不太注重利润情况，甚至牺牲短期利润。但Lewellen和Huntsman在1970年的实证结果显示，人的报酬与公司的报酬率有关而与公司规模无关。这一结论是对经理论的挑战。

（3）自由现金流量说。这一理论源于问题。MichaelJensen（1986年）认为自由现金流量的减少有利于减少公司所有者和经营者之间的冲突。所谓自由现金流量是指公司的现金在支付所有净现值为正的投资计划后所剩余的现金量。如果公司要使其价值最大，自由现金流量应完全交付给股东，但此举会削弱经理人的权力，同时再度进行投资计划所需的资金，将在资本市场上筹集而受到监控，由此降低成本。

除了减少企业的自由现金流量外，Jousen还认为适度的债权由于必须在未来支付现金，比经理人答应现金股利发放来得有效，而更易降低成本。他还强调对那些已面临低度成长而规模逐渐缩小，但仍有大量现金流量产生的公司，控制其财务上的资本结构是重要的。此时购并的含义是公司借购并活动，适当提高负债比例，可减少成本，增加公司价值。

三、内部化理论

内部论又称交易成本理论，它是在70年代后期兴起的。这一理论不再以传统的消费者和厂家作为经济分析的基本单位，而是把交易作为经济分析的“细胞”，并在有界理性、机会主义动机、不确定性和市场不完全等几个假设的基础上展开，认为市场运作的复杂性会导致交易的完成需付出高昂的交易成本（包括搜寻、谈判、签约、监督等成本）。为节约这些交易成本，可用新的交易形式——企业来代替市场交易。这一理论在解释购并活动的同时，认为购并的目的在于节约交易成本。通过购并节约交易成本，有以下方面：（1）企业通过研究和开发的投入获得产品——知识。在市场存在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场难以实现，即便得以实现，也需要付出高昂的谈判和监督成本。这时，可通过购并使专门的知识在同一企业内运用，达到节约交易成本的目的。（2）企业的商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获及成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的办法有两条：一是增加监督，保证合同规定的产品最低质量，但会使监督成本大大地增加；二是通过购并将商标使用者变为企业内部成员。作为内部成员，降低质量只会承受损失而得不到利益，消除了机会主义动机。（3）有些企业的生产需要大量的专门中间产品投入。而这些中间产品市场常存在供给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。这时，企业常通过合约固定交易条件，但这种合约会约束企业自身的适应能力。当这一矛盾难以解决时，通过购并将合作者变为内部机构，就可以消除上述问题。（4）一些生产企业，为开拓市场，需要大量的促销投资，这种投资由于专用于某一企业的某一产品，具有很强的资产专用性。同时

销售企业具有显著的规模经济，一定程度上形成进入壁垒，限制竞争者加入，形成市场中的少数问题。当市场中存在少数问题时，一旦投入较强专门性资本，就要承担对方违约造成的巨大损失。为减少这种风险，要付出高额的谈判成本和监督成本。在这种成本高到一定程度时，购并成为最佳选择。（5）企业通过购并形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般认为，企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。

内部化理论在对购并活动的解释上有较强的说服力。但由于其分析方法和所用概念的高度抽象，使其难以得到系统检验；又由于分析过程及所得结论过于一般化，使其很难在管理领域得到过用。

四、价值低估理论

这一理论认为购并活动的发生主要是因为目标公司的价值被低估。当一家公司对另一公司的估价比后者对自己的估价更高时，前者有可能投标买下后者。目标公司的价值被低估一般有下列几种情况：（1）经营管理能力并未发挥应有的潜力。（2）购并公司拥有外部市场所没有的目标公司价值的内部信息。（3）由于通货膨胀等原因造成资产的市场价值与重置成本的差异，使公司价值有被低估的可能。

Tobin以比率Q来反映企业购并发生的可能性。其中Q为企业股票市场价值与企业重置成本之比。当Q＞1时，形成购并的可能性较大。当Q＜1时，形成购并的可能性较大。美国80年代的情形说明这一点。在80年代美国购并高涨期间，美国企业的Q比率一般在0．5－－0．6，但当一家公司投一家目标公司时，目标公司的股票行市形成溢价，一般溢价幅度在50％左右。如果一家企业比值为0．6％，股票溢价50％，那么购并总成本为资产重成本的0．9倍，比新建一家企业便宜10％，而且这种购并形成的投资，在投资完成后，可立即投入运行。还有人认为，当技术、销售市场和股票市场价格变动非迅速时，过去的信息和经验对未来收益的估计没有什么用处。结果是价值低估的情况屡见不鲜，并且导致购并活动增加。因此，价值低估理论预言，在技术变化日新月异及市场销售条件与股价不稳定的情况下，购并活动一定很频繁。

五、市场势力论

这一理论认为，购并活动的主要动因，是因为可以借购并活动达到减少竞争对手来增强对企业经营环境的控制的目的，提高市场占有率，并增加长期的获利机会。下列三种情况可能导致以增强市场势力为目标的购并活动。（1）在需求下降，生产能力过剩和削价竞争的情况下，几家企业结合并起来，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位。（2）在国际竞争使国内市场遭受外商势力的强烈渗透和冲击的情况下，企业间通过联合组成大规模联合企业，对抗外来竞争。（3）由于法律变得更为严格，使企业间包括合谋等在内的多种联系成为非法。在这种情况下，通过合并可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。

1980年惠廷顿研究发现大公司在利润方面比小公司的变动要小。这说明大公司由于市场势力较强，不容易受市场环境变化的影响。规模、稳定性和市场势力三者是密切相关的。

事实上，由于美国等发达国家信奉自由竞争市场的哲学立场。因而企业购并会受到垄断法的强硬约束。在购并产生过度集中现象时，常借由法庭控诉和管制手段来干预购并活动。

六、财富重分配理论

第7篇

目前国内企业间的并购发展比较快，并购作为资本运营方式日益增多，其中出现了许多让人关注的问题，尤其是其中存在的财务风险显得尤为突出。因此，分析企业并购过程中可能存在的风险，研究相应的措施以防患于未然，对于企业并购将起到积极的指导作用。

1. 并购的含义和动因

企业并购，即企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司，常由一家占优势的公司吸收一家或更多的其他公司。收购是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并与收购两者密不可分，它们分别从不同的角度界定了企业产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式取得对目标公司的控制权力为特征。企业并购一般以获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权为目的。

企业并购的动因：

一是谋求未来发展机会。

二是提高管理效率。

三是达到合理避税的目的。

四是迅速筹集资金的需要。

2. 企业并购过程中的财务风险企业并购的财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。它存在于企业并购的整个流程中。

2.1计划决策阶段的财务风险

在计划决策阶段，企业对并购环境进行考察，对本企业和目标企业的资金、管理等进行合理的评价。在此过程中存在系统风险和价值评估风险。

2.1.1系统风险。是指影响企业并购的财务成果和财务状况的不确定外部因素所带来的财务风险，包括：利率风险、外汇风险、通货膨胀风险，等等。

2.1.2价值评估风险。价值评估风险包括对自身和目标企业价值的评估风险。企业在做出并购决策时，必须判断自身是否有足够的实力去实施并购，其风险主要体现在过高地估计了企业的实力或没有充分地发掘企业的潜力;对目标企业价值的评估风险主要体现在对未来收益的大小和时间的预期，如果因信息真实或者在并购过程中存在****行为，则都会导致并购企业的财务风险和财务危机。

2.2并购交易执行阶段的财务风险

在并购实施阶段，企业要决定并购的融资策略和支付方式，从而产生融资风险和支付风险。

第8篇

【关键词】企业并购 中国特色 并购动因 综述

尽管西方的企业并购动因理论在一定程度上能够解释我国的部分并购活动，但我国的并购动机仍有自己的特色。上文指出，企业并购活动在我国起步晚，显然相应的理论研究也不够成熟，未形成自己的理论体系（这也是本文摘要中只对中国特色并购“动因”进行综述而未加“理论”二字的原因）。以下部分将是对中国学者认为能较好解释中国企业并购活动的西方并购动因理论和中国特色并购动因，分中国企业国内并购动因和海外并购动因进行的综述。

1.中国企业国内并购动因

由于我国正处于转型转轨的特殊时期，因而我国上市公司的并购动因也呈现出多样化和特殊性，通过阅读学者们的相关研究发现，中国上市公司国内并购行为存在很多异于西方并购理论所解释的方面。

1.1政府干预动机

洪道麟、刘力等（2006）通过分析多元化并购也指出，我国上市公司大部分是国有控股企业,它们与地方政府具有千丝万缕、错综复杂的关系。一方面，上市公司的发展离不开地方政府的鼎力支持，如资金筹集、税收返还以及政策引导等各种优惠；另一方面,上市公司有时会因为政府关联而背负一些额外的义务。贾良定等（2005)的调查显示国内企业在进行多元化选择时会考虑政府政策。

1.2狂妄假说理论

熊德华（2006）以1999—2003年间我国证券市场上的并购事件为样本,从并购角度考察我国上市公司的多元化并购战略与企业长期绩效之间的关系表明，狂妄假说和自由现金流假说可以较好地解释我国企业的并购类型选择动机。绩效越好，实力越强，管理层就越容易受到狂妄情绪的影响，这些企业也越容易选择实行多元化并购。

1.3借壳上市动因

范磊（2004）、陈传刚（2007）在各自的研究中都指出，有的中国企业并购动机受到资本市场的限制，借壳或买壳上市成为他们的主要动机。陈静（2008）认为，由于我国公司上市实行严格的审批制度，所以上市公司资格的稀缺性；同时严格的上市标准使得一些民营企业被拒之门外，所以民营企业往往以上市公司作为并购目标，通过控制上市公司，从而达到本企业上市融资的目的。

2.中国企业海外并购动因

由于我国企业的跨国并购实践起步较晚，加入WTO后才开始蓬勃发展，参与时间比较短，参与程度较低，关于我国企业跨国并购理论和实践问题的研究不多，没有形成统一的体系。但可以有以下几点概括。

2.1获得优质资产及品牌,抢占国际市场

党伟、朱莹（2010）指出，中国企业并购外国已有的知名品牌，借助该品牌在当地的知名度、营销网络等资源进入该国市场，是中国企业抢占国际市场的一条捷径。对于增长己进入瓶颈时期的中国制造业企业来说，通过跨国并购，既可以依靠目标企业的品牌效应增强在国内市场的竞争力，还可以利用目标企业原有的稳定、系统的销售渠道开辟跨国市场，迅速在当地市场占有一席之地，提高在国际市场上的占有率。

2.2获得经济发展所需要的自然资源

薛求知（2004）将邓宁的国际生产折衷理论与我国企业跨国并购的具体实践相结合，对我国企业的跨国并购动因进行理论分析，把我国企业跨国并购的动因分为四类。在市场寻求型中指出，中国企业海外并购获取技术的动机日益清晰，与20世纪七、八十年代日本企业、90年代韩国企业的海外扩张动机不谋而合。

2.3政府的鼓励政策

我国相当部分跨国并购并不是纯粹的企业行为,政府的鼓励政策对其从宏观上加以引导、协调、监督、管理和扶持,使其能顺利、平稳、持续地发展。政府出台了一系列经济政策来引导企业跨国并购。王习农（2004）认为，政府政策的改变特别是向有利于吸引外资的政策转变，能使更多国家的企业并购进入，跨国并购对一国政治经济稳定性的敏感性较为突出，目标公司所在国政府更迭的频率、权力交接秩序、政府政策的稳定性、工会力量的强弱、劳动力价格水平以及劳动生产率水平等因素，都会在相当程度上影响跨国并购行为。

三、结论

企业的并购动因是多种多样，复杂多变的。本文通过对中西并购动因（理论）的简单述评，可以看出，尽管以上西方的企业并购动因能够解释我国部分并购活动，但我国的企业并购动机仍存在自己的特色。特别是中国企业的并购行为似乎始终有政府的影子，对此作者将在接下来的学习中对其进行实证研究。我们只有将各种动因之间、中西并购动因加以结合考虑，才能对我国企业的并购行为得到正确、深刻的认识，为我们研究企业并购效应和其它相关问题开个好头。

参考文献：

［1］洪道麟,刘力,熊德华.多元化并购、企业长期绩效损失及其选择动因,经济科学,2006年第5期

［2］陈传刚,企业并购动因理论综述,北方经济,2007年第4期

［3］张维,齐安甜.企业并购理论研究评述,南开管理评论,2002年第2期

［4］朱莹.中国企业跨国并购的动因、问题及对策研究【D】.中国优秀硕士学位论文全文数据库，2010年12月

［5］王习农.开放经济中企业跨国并购研究【D】.中国优秀硕士学位论文全文数据库,2004年5月

第9篇

[关键词] 企业并购 目标企业

随着竞争的加剧，并购已成为企业发展的重要手段，而我国对并购的研究起步较晚，多是建立在国外研究的基础上，目前，并购理论的研究多集中在并购动机的理论分析，并购绩效的实证检验、交易信息收集及并购后的整合管理等方面，对并购前期的重要一环――目标企业的选择研究不多，因此本文拟对目标企业选择的相关研究文献进行的回顾与总结，以期为相关的研究提供参考。

一、企业并购中目标企业选择的理论研究

在目标企业的选择方面，由于对企业并购的动机的理解不同，不同的企业并购动机理论其实都对目标企业的选择已经做出了限制,国外关于目标企业选择的理论研究中,主要的理论有:

(1)交易成本理论，认为并购的目的是将市场交易转化为内部关系,从而降低交易费用。是对企业纵向并购的一种理论解释。

(2)价值低估理论，主要是出于投机的考虑，该理论认为：在市场经济中，由于投资者拥有的信息不全面，因此产生了资本市场上许多不太出名的小企业相对于大企业来说价格被低估的情况。企业价值被低估对并购的影响一般以托宾提出的q比率来表示，q为企业股票市场价值（V)与企业重置成本(K)之比，即q=V/K。当q>1时，说明企业股票市场价值高于企业重置成本，形成并购的可能性很小;当q

(3)范围经济和风险分散理论，范围经济论和分散风险论对企业混合并购做出了解释。如果企业生产的产品品种单一，一旦这种产品市场低迷，企业就会面临巨大的风险，所以通过并购可以分散风险。范围经济论和风险分散论为企业的混合兼并提供了理论支持。企业通过混合并购策略实现范围经济和分散风险，形成生产成本优势、市场营销优势和技术创新优势，实现多元化经营，降低企业经营风险。

（4)市场势力理论与企业优势共享理论。该理论认为并购可使企业优势在并购企业和目标企业间相互共享，实现优势互补，提高竞争力。在现实的竞争市场中，一个企业可能拥有其它企业所不具有的竞争优势，如先进的管理经验、专利技术、品牌资产、产品差异化及独有的营销手段等，企业可以通过并购在并购企业和被并购企业之间进行分享,从而提高总体效益。

国内学者对目标企业选择的理论研究较少，倾向于研究目标企业选择时需要考虑的因素以及选优的方法。刘湘蓉(2001)对目标公司选择一般步骤及因素分析进行了阐述；欧阳春花(2004）主要研究不同的公司战略对目标企业选择的影响，刘智博)2004）通过实证研究了我国并购中目标公司的一般特征,何倩(2007）详细说明了层次分析法在目标企业选择的应用。

二、企业并购中目标企业价值评估方法研究

在目标企业选择中，目标企业的价值评估是重要的一环。企业价值评估在国外发展的已相对成熟，主要的方法有:贴现现金流法,市场比较法,净现值法,成本法。西方国家的资本市场相对有效，企业的价值评估类同于股票价值评估。但是,由于我国证券市场特有的流通股权与非流通股权分离的二元结构以及境内市场与境外市场严格隔离,导致我国上市公司价值评估难度加大,因此,现金流贴现法与净现值法主要用在了上市公司的价值评估上,在非上市公司的价值评估上，收益法使用的也比较广泛，但由于非上市公司的信息披露不充分，市场比较法应用得相当广泛。另外，成本法也时有应用，成本法用重置成本法评估企业价值，它是从企业重建思路来考虑的，即在评估时点重新建造一个与被评估企业相同的企业或生产能力及获利能力所需的投资额作为判断整体资产价值的依据。这种方法在估算资产的实体性贬值和经济性贬值方面存在着一定的主观性,而且难以反映资产的收益特征。

另外，Stewart(1991)提出了经济附加值(EVA)价值评估模型。即公司的经济附加值等于提前收益减去公司资产账面价值乘以加权平均资本成本。EVA 反映了企业税后净经营收益扣除了债务资本成本和权益资本成本后的收益，真正反映了企业真正创造的价值，能够有效的表现出企业的财务经济状况和企业的发展能力。

近年来,实物期权在价值评估中应用的也比较广泛。AngelienG.Z.Kemna 在（1993） Fina进行资本预算研究，在整个过程中进行实物期权的应用、核算，并发现对于战略性决策，实物期权确实比传统资本预算方法有用。

我国的学者也从多个不同角度对企业并购的估价方法及定价进行了研究。李长青（2002）提出了企业并购是把企业作为商品进行产权交易，研究了企业并购定价策略的方法，给出了决策模型和决策程序。聂志红（2002）总结了实践中对目标企业独立价值评估的几种方法，并从定性的角度构造了一个并购整体价值评估框架。喻剑（2002）提出了对目标企业并购溢价的现金流分析和整体价值评价的概念，提出了购并中的非上市企业价值评估方法的设想。黄薇(2007)论述了实物期权在目标企业定价中的应用.

综上所述，并购中对目标企业的价值评估需要综合运用不同层次的思路和方法，另一方面，在每次交易时都使用所有的定价模型、权衡所有的定价因素也是做不到的。应当根据并购的特点，选择适合的方法和模型进行深入的分析研究。

参考文献:

[1]段 云:并购目标企业优选的价值评估模型.西南财经大学硕士学位论文,2006

[2]何 倩:企业并购中目标企业的选择问题研究.沈阳大学硕士学位论文,2007

第10篇

关键词：企业并购 协同效应 供应链整合 实现机制

供应链整合研究综述

关于供应链整合的理论研究主要体现两方面：一是不同并购动因背景下供应链整合目标研究。企业并购的动因复杂多样，所产生的供应链整合目标差异万千。基于什么样的动因、并购动因与整合目标之间存在着怎样匹配关系、不同并购动因中供应链的关键要素是什么。二是并购后供应链整合策略的理论研究。合理的策略选择是实现并购后整合目标的必要支持，尽管这方面有比较全面的研究，但因供应链系统的复杂性和庞大性，相关研究还是有很大的局限性。基于什么样的环境变量、选择什么样的整合模式、不同整合模式的实现机制是什么，是供应链整合策略研究的重点。庄玉梅、曹文琴等对供应链整合中节点、流程、信息等影响供应链价值的要素进行了一定的研究。供应链整合的核心就是从以顾客为导向，以需求为核心，强调以集成整合的手段来实现供应链协同效率的提高，通过职能、效率、信息的集成与整合来优化供应链，把供应链上的企业为达到客户价值最大化而相互联系，以提高整个供应链的长期绩效和个体组织绩效为目的，通过对供应链三大流的有效控制和合理高效运行，供应链内外的资源和信息合理的整合，使供应链成为提高企业并购成功率的重要保障。

企业并购后的供应链整合及其模式

供应链整合是指在企业并购交易完成后，为了实现提高供应链的整合协同效率，从并购企业的实际需求出发，将供应商、制造商、内外部管理、客户、售后服务等双方供应链有机地融合在一起，使之与并购战略相匹配，从而有利于企业竞争力的提升，是供应链资源整合的一种组织管理方法和形式。

（一）并购后的供应链整合

在企业并购的角度看，企业是由许多不同的相关职能部门和支撑职能部门的员工所构成的一个利益集团，又可以看作是供应链网络中的构成节点，包括客户、员工、股东、供应商和合作伙伴的利益相关方关联。所以，对供应链整合进行研究，必须对内部供应链整合的各职能部门和外部供应链整合的利益相关方在企业里发挥的不同作用和行为进行研究和分析。要同时对供应链整合包含的维度进行的考察和了解，才能从根本上发现和了解供应链整合对完成企业并购成功的重要机制。供应链整合一般包含二个维度：内部整合和外部整合。外部整合又分为客户整合和供应商整合。

1.供应链内部的整合。供应链内部整合是为了满足客户需求，企业将组织战略、过程管理、客户和市场、内部分析改进等联结成一个协调的、标准化的、可视化的流程。并购企业首先对并购供应链上三大流进行调研和考察，再进行相互间有效的整合。并购后企业通过对供应链组织的改善，过程的重新选择，对企业间可能存在的差异性进行协调和统一。

2.供应链外部的整合。外部整合内容是指在供应链上跨越企业界限，对供应商、分销商和消费群体等供应链上成员企业的整合，将所有供应链上的职能，以及产品和服务送至客户的整个流程作为一个整体来管理和整合。整合完成后供应链伙伴关系会发生新的变化，相对应的企业的能力也随之而变化。

供应链整合的完成意味着供应链趋向于追求协同效益的最大化，有利于建立基于顾客个性化需求的差异性优势和低成本优势，并根据协同和战略发展要求，将产业上下游企业或其他资源提供机构视为经营合作者，基于协同合作模式的重建能够更好的实现供应链的整合，该合作模式是创建新的利益分配机制的制度保障，如图1所示。

（二）并购后的供应链整合模式分析

并购双方用来衡量依赖程度的两个维度是由组织独立性和战略依赖性相组成的。组织独立性是指并购双方企业在领导、战略、顾客与市场的关联程度；战略依赖性是目标企业在生产管理、信息和资源或销售方面增进或补充并购企业战略的程度。根据并购双方企业在二个维度的不同，将供应链整合分为不同的整合模式。基于这二维条件变量，建立相应的供应链整合条件矩阵如图2所示，包括重组式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保护式整合模式。

1.吸收式整合模式。是指并购企业采用“扬弃”的方式，选择性吸收被并购企业部分供应链中某些环节或关键要素。当双方的组织独立性需求低，战略依赖性需求高时，可采用吸收式整合模式。

2.共生式整合模式。共生式整合是指允许被并购企业与并购企业供应链某些环节或关键要素相互独立、同时存在，共同服务于其并购后的战略。约束条件是当组织独立性需求高，战略依赖性需求也高时，可采用共生式整合模式。

3.保护式整合模式。组织独立性需求很好，但并购方对目标企业的战略依赖性不强，可采用保护性措施，来培养和增强企业的能力。保护式整合模式，对一些重要的某些环节或关键要素可通过有限的保护性干预，避免在整合过程中流失。

4.重组式整合模式。目标企业的组织独立性需求很低，而且并购双方的战略依赖性也不强。重组式整合是将供应链某些环节或关键要素采用变革式重组，以便更能挖掘该环节中的要素价值。

供应链整合的实现机制

协同效应使得并购后企业供应链整合后所产生的效益要大于原有企业供应链所创造的效益总和。从这个概念延伸出去，通过企业并购供应链的整合成果理解为并购后供应链成员企业的收益超过并购前供应链企业的收益。

定义Pni为并购前供应链成员企业i的收益，kn为并购前供应链成员企业的总数，Pmi为并购整合后供应链成员企业i的收益，km为并购整合后供应链成员企业的总数，则供应链的协同效应可以表示为：

（1）

并购后要通过供应链整合获得协同效应，这就需要企业把整合成本控制在最小范围内，消除浪费，提高供应链整体运营的节奏和效率，共享信息资源平台，尽最大努力降低供应链整合成本。延伸公式（1）的概念，供应链成员通过供应链整合，提高协同效益产生更多供应链剩余价值，可表示为：

maxPmi-Ci

s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）

式中，Ci为并购后供应链整合和协同所需的成本，包括责任部门落实和更换、供应商的更新、流水线设备的投资、信息化平台的建设、企业间文化的融合等产生的相关成本。通过对供应链整合成本的讨论，通过对公式（1）和公式（2）中的约束条件对并购中的供应链整合实现机制进行分析：

（一）落实内外部供应链整合的责任部门

内部供应链整合是外部供应链内部化的过程，是两个企业在资源、业务、信息方面的内部融合的过程。而外部供应链整合是有原属两条供应链的两个方向的对接，因此内、外供应链的整合的任务是不同的，进而整合的计划和速度也是不同的。整合过程中要建立相关责任部门负责各自任务的实施和问题的解决。

（二）信息化平台的建设和统一

提高供应链协同需要企业信息资源的共享来保障。各企业间不断的传递和交换时时变化的销售数据，采购数据，出入库和库存的数量，库存产品保质期，客户订单等各种资源和信息。通过平台的建立，减少和消除错误信息的产生，加快企业间信息的传递，可以增强合作企业之间的融合性，增进核心企业与上下游供应商的互信。并购企业对供应链整合的目的之一是加快信息在企业间的及时传递和流动，避免信息失真，进而增强合作伙伴之间的融合性和竞争力。

（三）改良供应链物流缺陷

当成员企业各自拥有运输与配送等一整套系统时，就会成为供应链物流瓶颈，制约和阻碍彼此间物流的流通，产生不合理的浪费。通过对供应链物流系统的改良，实施物流整体改善方案，优化商品在供应链流动过程中的在途时间，通过信息平台的共享改善库存和其他薄弱环节，优化供应链物流系统，努力降低物流成本。

（四）建立和完善供应链成员绩效评价体系

供应链整合中包括了供应链伙伴的优胜劣汰问题，原先处于两条平衡的供应链成员之间因合并而产生了竞争，即新的供应链可能并不保留原有的全部供应链而选择其中最具有竞争力的若干个，这个问题也成为并购后供应链整合的一个核心问题。这就要求有对供应链成员建立和完善一个公平公正的供应链成员绩效评价体系。

（五）加强文化融合并注重风险防范

供应链的整合是业务和资源的整合，业务流程开展的顺利与否与企业的文化背景有重要的联系。供应链内部的默契程度、合作态度及行为风格是在长期协作中逐步积累起来的。因而供应链的整合既需要不同的供应链文化的磨合和引导，并且可以相互借鉴和碰撞，为企业创造新的财富和价值。通过供应链合作关系扩大企业规模的同时，也要考虑企业供应链整合所带来的风险。应通过适当的防范措施和手段来加以规避和控制风险，完善双方之间的监督制约机制，增进企业间的信任，合理分配共同利益，保障企业供应链的稳定性。

综上所述，经济全球化背景下的市场竞争已上升为供应链之间的集群竞争。当现有的供应链难以为并购企业提供所需要的资源和协同效率时，整合就成为实现企业并购战略的一种重要办法。并购企业根据并购前的设定目标和对整合后的协同效应的期待，对供应链采取合适的模式进行整合。因此，实现并购企业扩大规模和提升竞争力的重要手段是进行并购后供应链的有效整合，提高企业并购的协同效应。

参考文献：

1.陈静.企业横向并购中的供应链协同与整合[J].大连海事大学学报（社会科学版），2012（5）

2.张洁梅.并购企业供应链整合的知识管理研究[J].经济经纬，2009（4）

3.曾敏刚，张贵萍等.企业横向供应链整合的建模与优化[J].华南理工大学学报（社会科学版），2012（5）

4.励凌峰，黄培清.企业横向并购中的供应链整合模型[J].工业工程与管理，2005（4）

5.崔永梅，陆桂芬等.我国企业并购后整合的难点与对策[J].统计与决策，2011（21）

6.黄青紫.企业横向并购中的供应链整合[D].南京航空航天大学硕士论文，2007

7.刘莉.供应链整合对制造企业竞争优势及绩效的影响研究[D].东南大学博士论文，2008

第11篇

论文摘要：并购在企业发展中具有重要的作用，它是增强企业核心竞争能力，实现规模经济效应的有效途径。企业要综合考虑并购所带来的成本和效益，否则有可能使企业陷入财务困境。本文分析了我国企业并购在成本方面存在的主要问题，并提出了相应的对策。

论文关键词：企业并购；成本；企业；财务

并购是资本市场中企业兼并、收购和联合三种具体的资本经营方式的统称，是企业实现快速扩张的主要途径。我国企业并购开始于1984年的，90年代以后企业并购步入快速发展阶段，无论是在规模上，还是形式上都取得了新的突破。党的十五大以后，我国企业并购有了更强劲的发展。1999年9月深圳保安集团在上海证券交易所收购了上海延中实业公司16％的流通股股票成为其股东后，又陆续出现了一系列的并购。随着中国加入WTO，在中国企业逐步走进全球一体化的进程中，外资并购的势头不断强劲。

现阶段，我国企业并购的特点主要表现在：企业并购的规模日益扩大化。如广州控股出资14亿元购买沙角B电厂，实现了我国电力股权单项标的最高金额。并购的质量有所提高。并购动机开始趋向优化资产存量结构，并购方式向多样化发展，并购环境也大大改善。尽管如此，我国企业并购的成功率还是相当低的。而从并购后的效果看，2005年以前发生并购的45家上市公司的重组效果并不令人满意，只有15％的公司在经过成功的资产注入后焕然一新，20％的公司经营一波三折，36％的公司在财务重组中很难维持，29％的公司重新陷入困境。笔者认为，企业决策者对并购计划不进行必要的成本决策分析是造成不少企业并购失败的关键所在。企业要想通过并购实现低成本扩张，就必须对并购计划做出正确的成本决策分析。本文拟对此问题进行探讨，以期抛砖引玉。

一、企业并购的成本构成分析

要进行企业并购的成本决策分析，首先应该明确企业并购的成本构成。分析企业并购的成本构成应从四个方面进行：

1、企业并购的进入成本

也被称作并购完成成本，是指并购行为本身所发生的直接成本和间接成本。其中直接成本是指并购活动直接发生的成本，如现金收购的购买支出；在债务收购、杠杆收购等情况下，开始可能并不实际支付收购费用，但是必须为未来的债务逐期支付本息。间接成本是指并购活动发生的各项间接支出，如在并购过程中发生的策划、谈判、文本制定、资产评估、公证、更名等费用。

2、企业并购的整合成本

也被称作并购协调成本，是指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资。并购的整合成本主要包括：

(1)整合改制成本

并购企业在取得被并购企业的控制权后，必然要对被并购企业进行重组。小则调整人事结构，改善经营方式；大则整合经营战略和产业结构，重建销售网络。

(2)后续资金投入成本

为了实现并购战略目标，并购企业要向被并购企业注入优质资产．拨入真动资金为新企业开拓市场支付市场调研费、广告费等。

(3)内部协调成本

并购后企业规模快速扩张，使企业的业务活动组织协调工作更加复杂，相应的协调成本势必增加。

3、企业并购的退出成本

企业并购的退出成本主要是指企业在通过并购实施扩张而出现扩张不成功必须退出，或当企业所处的竞争环境出现了不利的变化，需要部分或全部解除整合所发生的成本。一般来说，企业并购的力度越大，可能发生的退出成本就越高。

4、企业并购的机会成本

企业并购的机会成本是指企业为完成并购活动所发生的各项支出，尤其是资本性支出，相对于其他投资和收益而言的利益放弃。

二、并购成本方面存在的主要问题

企业是否进行并购，首先取决于荠购的成本，并购成本对并购的成功与否具有决定性的作用。但目前我国企业并购在成本方面还存在诸多问题，严重影响了企业并购的结果。

1、并购动机非理性导致并购成本测算不准确

由于企业并购动机的不理性，缺乏长远战略考虑，企业为了眼前的政策优惠或为某一优势生产要素吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目决策，导致并购活动这种市场化行为的非市场化操作，为并购企业带来了财务隐患。例如，赤峰市双马集团核心企业赤峰糖厂盲目地兼并与制糖业不相关的赤峰玻璃厂、第二制酒厂、乌丹化工厂等跨行业亏损企业，组建企业集团，并承担债务4571万元，注入新资金8954万元，最终导致集团负债4．3亿元，负债率达95％，陷入严重的财务困境。

2、我国企业并购完成成本受多种不利因素影响

并购完成成本是并购方为获得目标企业而付出的成本，并购完成成本的高低一般直接体现了并购目标企业的价值，同时，并购完成成本的大小直接影响并购方的未来投资回报率。并购完成成本的确定是并购成功与否的关键。我国企业并购完成成本的确定往往受到多种因素的影响：

(1)交易双方信息不对称

确定并购价款的主要依据资料是目标企业的年度报告、股价变动情况表和财务报表等，但被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至可能出于自身的利益而杜撰信息。

(2)评估的方法和程序

从资产清查程序来看，评估机构在有限的时问内，很难对目标企业进行彻底的清查，往往只能采取抽样的方法，这会导致部分资产实际状况与账面价值不符。再加上评估方法、评估参数和标准不同，也会引起评估结果存在一定的谩差。

(3)其他因素

其他影响并购完成成本的因素。比如政府部门为了某种目的而干预企业间的并购行为进而影响并购完成成本。再如资产评估机构也有可能在多方干预或自身利益驱使下，出具虚假不实的评估报告。

3、并购时对整合与营运成本重视不足

并购得成功，并购前期过程固然重要，并购后的企业整合与营运同样至关重要。实现企业之间的管理、技术、文化和人才对接融合是当前成功并购的难点所在。而这些整合与营运成本往往占企业并购成本的大部分。并购后，并购方对目标企业在经营管理、市场建设、资源整合等方面往往还要作进一步的整合与营运成本投入。由于整合与营运成本种类多、数量大，往往占企业并购成本的大部分，因而企业在并购时应对其进行着重考虑。

4、为企业并购服务的中介机构欠发达

企业并购作为资本市场上的一种交易，要涉及资产、财务、政策、法律等多方面的内容，是一项专业的工作。因此需要投资银行、并购经纪人与顾问公司、会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所等中介机构协助进行。在中国，产权交易中心是为企业提供信息的专门中介机构，由于出现时问不长，产权交易过程中各项制约机制不健全，并且相互之间缺乏交往，因此提供的信息不完整，没有实现网络化信息化。另外，我国大多数投资银行、会计师事务所、律师事务所等也对于服务企业并购的实践经验不足，当服务于企业并购时，它们对企业并购的设计、咨询真正提供的帮助甚少，没有起到作为中介机构应有的作用。

三、并购成本控制的对策

针对上述分析，为加强企业并购成本的管理，有效控制并购成本，企业在并购时应采取下列措施：

1、企业应根据自身发展的内在要求进行并购

企业在并购时，要遵循资本运营的效益增值和效益最大化原则进行并购，旋并购目标具有战略性、长远性，避免盲目性并购。同时，既要防止行政部门的过度干预，又要取得政府的政策支持，以保证企业并购的顺利进行，为企业扩张后的运营创造良好的环境。

2、对目标公司进行详尽的审查

企业应从相关性、互补性等方面分析并购双方的优势与不足．其中包括资产质量、财务状况、经营管理、市场销售能力、技术潜力等方面，估计两公司之间可能产生的协同价值，并以此来决定并购公司所要支付的并购成本。此外．还要确定对其它潜在收购者可能产生的协同价值。如果并购公司取得的协同价值小于竞争者可能取得的协同价值，则在投标中会失败此外．要深刻了解目标企业的产品生命周期和其紧密相关的产业特征，避免进人一个退出成本高昂的衰退陷阱中去。

3、选择合理的并购方式，以有效降低或有负债的风险

并购方企业应在多种并购方案中，采取有利于己方的方案，力争降低或有负债的风险。例如，可将目标企业进行终止清算．按企业清算的程序．清理企业资产和负债，并购放在收购原企业的有效资产后，重新注册设立新的企业，这样可以解决所有的历史遗留问题。

4、聘请信誉良好的中介机构

企业间的兼并、收购是资本市场的一种重要交割活动。需要诸如银行、会计审计等事务所的参与。企业在并购时，对参与其中的经纪人、会计事务所、资产评估事务所、律师事务所提供的资历及相关信息，需要进一步证实，并扩大调查取证范围，以保证其在企业并购中的意见客观、公正。

5、合理编制预算，强化预算控制，降低并购后运行成本

第12篇

本文通过分析并购对企业利润的影响来分析并购产生的动力，并加入时点因素，用路径依赖法分析企业在过去时点的并购决策是否会增加未来并购的可能性，同时在基于通过分析协同程度的大小的基础上，给出了企业并购的具体决策方法和实证。

关键词：并购决策；路径依赖法；协同效应

中图分类号：F230文献标识码：A

文章编号：1000-176X（2006）09-0088-04

随着全球经济一体化和信息技术的发展，各国经济与国际市场的联系更加紧密，企业面临着更加激烈的市场竞争。我国的企业兼并历史虽然只有十几年，但发生的兼并案例已上万起。不少企业通过兼并获得了快速成长，通过兼并奠定了行业内的竞争优势和领先地位，但也有很多兼并以失败告终。无论对成功企业的成功经验，还是对失败企业的教训总结，都有必要建立一整套用以支持企业进行并购决策的评价体系，这对于指导企业进行科学、理性并购，研究量化决策的数学方法有着十分重要的现实意义

20世纪七八十年代以来，随着组织经济理论、福利经济学、企业行为理论、信息经济学、博弈论的发展，企业并购理论进展非常迅速。在这个领域中理论假说林林总总。从宏观领域上看，陈宏民和AnmingZhang（1994）从企业兼并行为对社会财富的增进和社会资源的重新配置方面进行了研究。吴健中、汤澄（1997）对企业横向控股兼并作了经济学方面的分析，解决了横向兼并规模和企业横向控股兼并效益评估的问题。宏观角度对并购的研究主要是从企业战略出发，研究并购对企业的意义。交易成本理论通过垂直一体化对企业并购作出了解释。国内学者则多从国有企业控股权转让、外资并购和公司治理结构角度探讨解释跨国并购影响因素以及研究企业扩张因素对于跨国并购决策的影响（王燕梅，2003；林红，2003；潘爱玲、任刚，2003）。微观角度的研究多见于对兼并的结构研究（冯春燕，2003）、兼并定价决策机制，支付方式，目标选择和文化整合研究（吴志军，2002；胡玄能，2001；尹红婷，2001）以及制度、法律环境研究层面（吴进良，2000）进行探讨。

总体而言，目前理论界还没有形成对企业并购活动的系统评价体系，现有的各种评价多定性研究，少定量研究，就是有也主要是从少数几个财务指标进行评价，还没有形成一套完整的评价体系。同时对于企业面对并购目标的并购决策支持系统的研究也未多见。由于评价体系的不完善，在并购目标选择上又缺乏系统、科学的量化方法，企业在消除并购盲目性、利用并购作为企业发展壮大的途径方面困难重重。

本文通过分析并购对企业利润的影响来分析并购产生的动力，并加入时点因素，用路径依赖法分析企业在过去时点的并购决策是否会增加未来并购的可能性，同时提出了计算企业间协同系数的具体方法。

一、 企业并购中的决策支持模型

假设有并购方B和并购备选目标S，B拥有资源b，S拥有资源s。在并购前B每年可盈利gB>0，企业S年可盈利gS>0，假设并购完成后并购体每年盈利为gB+gs+v，这里我们将v设为协同系数。当v≥0时称资源b和s互补，或称企业B和S具有协同效应（synergy）；当v

为保证并购决策是不可逆的，我们假设资源的再销售价格为0，同时资源具有无限长的使用期（无折旧）。定义PB、PS为资源b和s的市场价格，r为折现率。

首先我们分析企业B在时点t-1没有进行并购的情况下在时点t的并购决策情况。此时企业B面临四种选择：放弃资源b且不并购S（b0）；放弃资源b且并购S（bs）；保存资源b且不并购S（bb）；保存资源b且并购S（bM）。这四种选择所能带来的利润分别是RBO (t),RBS(t),RBB(t),和RBM(t)。有：

RBO(t)=PB-gB/r

RBS(t)=PB-gB/r+gS/r-PS(t)

RBB(t)=gB/r

RBM(t)=gS/r+v/r-PS(t)

只有当RBO(t)=PB-gB/r>0，即gB/rRBM,RBO>RBS,且RBO>RBB时，并购方B才会考虑放弃资源b且不并购S。

只有当RBS(t)=PB-gB/r+gS/r-PS(t)>0，即PB>gB/r-gS/r+PS(t)，且RBS>RBM,RBS>RBO，且RBO>RBB时，并购方B才会考虑放弃资源b且并购S 。

只有当RBM(t)=gS/r+v/r-PS(t)>0，即gS/r+v/r>PS(t)，且RBM>RBO,RBM>RBS,且RBO>RBB时，并购方B才会考虑实施并购决策。

在图的白色区域中，由于RBO=RBS=RBM

结论一：显然在时点t企业B做出的最优决策是资源b和s的市场价格PB和PS，以及v的函数。i为B的最优状态，RBi=max{RBS,RB0,RBB,RBM},i∈{S,0,B,M}。

二、路径依赖

路径依赖法的精髓在于考虑时间要素，即时点t的均衡状态取决于时点t-1所发生的具体事件。

假设企业B在时点t-1面临的是PB(t-1)>(gB+v)/r的情况，在时点t仍然是PB(t-1)(gS+v)/r时兼并S。

如果企业B在时点t-1面临的是PB(t-1)(gB+v)/r，则其在t做出的最优决策是并购S，当PS

结论二：由此可见，当(gB+v)/r

对具有协同效应的企业并购决策进行类似分析可知当gB/r

三、协同系数的判定

既然通过比较收购方和备选目标资源的市场价格与其年收益，以及协同系数的关系，便能帮助管理者做出并购决策，那么两企业资源间协同系数的确定则是制定最终决策的关键。

我们可以用一个灰色关联度决策模型来判定协同系数。灰色系统理论可用于经济预测、决策和控制等方面，灰色关联度决策就是通过确定备选目标指标与收购方企业指标的类似程度，从而确定协同系数值。

1. 数学模型的建立

并购目标选择灰色关联度决策模型为：

ξ′=ξ・W

其中ξ′为m个目标企业（包括S企业）的结果矩阵；W为n（在这里n是所有基因素的总和，包括企业的年收益）个考察指标的权重分配矩阵，即W=(w1,w2,…,wn)T；ξ为各指标的评价矩阵，可表示为

ξ=(ξij)m×n=ξ11ξ12…ξ1n

ξ21ξ22…ξ2n

…[]…[]…[]…

ξm1ξm2…ξmn

其中ξij为备选目标企业ui的第j中决策因素指标vj与相对最佳目标企业u*的第j个指标的关联度。

2. 最优方案关联度计算

设决策论域U时备选目标企业集合U={目标1，目标2，…，目标m}={u1， u2， …，um}。记V是因素指标的集合V={指标1，指标2，…，指标n}={v1，v2， …， vn}。

目标企业ui对因素指标vj的属性值（指标值）记为rij （i = 1， 2， …， m; j = 1， 2， …， n）。因此，mn个rij得到目标企业选择方案的因素指标值矩阵R为

R=(rij)m×n=r11r12…r1n

r21r22…r2n

…[]…[]…[]…

rm1rm2…rmn

为了消除不同量纲的因素指标值对目标选择的影响，计算时应首先将评价指标进行无量纲化，即对R中的元素rij进行归一化处理，得R′=(r′ij)m×n，由于在指标设计时，有意识地将各因素均选择为正指标（在表意时均为越大越好），故其中

r′ij=rij/rjmax,rjmax=max(r1j,r2j,…,rmj)j=1,2,…,n

式中rjmax为相对最佳目标企业u*的第j中决策因素指标值，即从本质上说，一个备选目标企业ui就是n个因素指标的映射，即ui=ri（v1， v2， …， vn）。因此，当这n个因素指标值确定的时候，这个备选企业也随之确定，它构成n维因素指标空间V中一个离散的目标企业。所以进行多目标决策就是比较空间V中各备选目标企业与相对最佳目标企业的关联度。

根据模糊数学和灰色系统理论，目标企业选择最优方案关联度是在空间V中某一目标企业ui考虑因素vj时与相对最佳目标企业u*的相关性大小，采用下式度量：

bij=ρmaximaxj|r′ij-1||r′ij-1|+ρmaximaxj|r′ij-1|,i=1,2,…,m；j=1,2,…,n

3. 评价指标权重的确定

根据每一层次中各个因素对上一层次因素的重要程度，分别赋以相应的权数，即每个因素对于上层因素重要性的确认隶属度。第一层次因素权重集W = （W1，W2，…，Wk）（k为第一层次因素的个数）；第二层次因素权重集Wx= （Wx1，Wx2，…Wxp）（p为各一层次因素中分别包含二次因素的个数，p = 2或3），同理，基因素权重集Wxy= （Wxy1，Wxy2，…Wxyq）（q为各一层次因素中分别包含基因素的个数，q = 2，3，4或5）。

本体系中，权重集的确定采用AHP法。其基本步骤是：在因素层次划分模型的基础上，采用1―9（比率标度进行同层次两因素间的相对比较，构造判断矩阵M，这一过程可由若干专家来进行。求解判断矩阵M的特征根问题Mw=λmaxw，其解w （特征向量）即为同一层次各因素相对上一层次某因素相对重要性的排序权值。并进行思维一致性检验。自下而上将每个基因素所属的一层和二层的权重与该基因素本身的权重相乘，便可得到评价指标权重W=(w1,w2,…,wn)T（n = 1， 2， …）。

4. 综合评价

ξ′=ξ・W=(ξ1,ξ2,…,ξm)

其中ξi=∑nj=1ξij×wi,i=1,2,…,m。

ξi越大，说明备选目标ui越接近相对最佳目标企业u*，即第i个目标企业由于其他备选目标，并可据此排出各备选目标的优劣顺序。因此ξi最大者对应的备选目标应为最佳目标企业，即当ξi=max（ξ1，ξ2， …， ξm），目标企业ui最佳。

对于并购方B和并购备选目标S，考虑模型：

ξ′=W・ξ

根据上式的物理意义，ξ′为正值表示两企业间具有协同效应，其数值越大说明协同效应越明显，ξ′为负值说明备选目标S在该项指标上越接近并购方企业B，其绝对值越大替代作用也就越明显。

由此可知协同系数

v=ξ′・gBwgB

四、实 证

我国某石油企业出于战略需要，考虑在5家备选目标企业中选择并购对象。为了简化过程，选择的标准暂不考虑本企业与备选目标企业间的优势互补等协作效应，而仅从目标企业自身实力的优劣进行判断。则有U = {备选目标1，备选目标2，…，备选目标5} = { u1， u2， …， u5 }。 对这5家企业的评价将采用30个指标，同样为了举例的便利，我们仅选取第一和第二大类中的6个指标以做示范，它们分别是V111油气产量、V112开采难度、V113探明储量、V114储采比、V221科技贡献率和V222科技投入强度（如表1）。即评价因素指标集合V={油气产量， 开采难度， 探明储量， 储采比， 科技贡献率， 科技投入强度} = {v1， v2， …， v5}。

参考文献：

［1］ 陈宏民，Anming Zhang.企业间的横向兼并与国际贸易［J］.系统工程理论与方法应用，1994，(3).

［2］ 吴健中，汤澄.我国企业横向控股兼并行为的经济学分析［J］.系统工程学报，1997，(3).

［3］ 王燕梅.跨国并购与大型国有企业改造［J］.经济纵横，2003，（2）.

［4］ 张玉珍，王方华.石油石化企业上游并购多目标灰色关联度决策模型及应用［J］.上海管理科学，2005，（1）.

［5］ 潘爱玲，任刚.跨国并购与公司治理的互动关系研究［J］.山东大学学报(哲学社会科学版)，2003，（1）.

［6］ 冯春燕.企业并购方式、动机及支付问题探讨［J］.山东财政学院学报，2003，（3）.

［7］ 吴志军.企业并购中的管理整合研究［D］.江西财经大学博士论文，2002.

［8］ 胡玄能.企业并购分析［D］.中国社会科学院研究生院博士论文，2001.

第13篇

论文摘要：企业通过并购可以优化企业的组织结构，增强企业抗击风险的能力。本文就新会计准则下，优化企业并购提出了相应的措施。

一、新会计准则对企业并购产生的影响

1、新会计准则对并购企业价值估值产生的影响

对目标并购企业进行合理的价值估值是通过分析目标企业往年企业利润，将依据企业往年利润进行未来收益折现。因此，在企业并购过程中就需要分析新会计准则对企业利润及与企业利润成正比的企业价值的具体影响。首先是发出存货的计价方法。很多企业利用新会计准则中对存货计价可选择的权利来调节企业利润，例如不同时期对先进先出法和后进先出法的选择。这种利润的调节是通过在不同时期下，存货的价格发生波动，由于价格的波动使得不同的计价方法对应不同的当期利润．具体情况要具体分析。其次是资产减值准备的会计处理。多数企业通过利用资产减值准备计提和冲回达到调节企业利润的目的，新会计准则下为了防止企业利用资产减值准备调节企业利润．规定不允许转回已经计提的资产减值准备。再次，公允值的使用影响。目前，由于我国的市场经济还不够完善，公允值受人为因素影响比较大。有些企业利用债务重组交易，实现控制上市企业的当期损益，采取的主要手段就是通过债务重组确认重组收益或者以非货币易中的优质资产置换劣质资产手法。

2、企业选择并购会计政策的影响

从新会计准则的实施过程看，企业并购的两类中同一控制下的企业并购采用的是权益结合法，非同一控制下的企业并购采用的是购买法。对于购买法也做出了很多明确的规定，例如对于公允价值应用．只有在确认被购买方的资产和负债的情况下．才能确认被购买方可辩认净资产的公允价值。这些方法在一定程度上提升了会计信息的质量。新准则充分体现了购买法和权益结合法的选用存在互斥差异，保留购买法和权益结合法并存的格局。但是，新准则中并没有对同一控制做出明确限定。这样给企业进行并购时进行会计政策选择留有很大余地。

3、新会计准则对企业并购模式产生的影响

新会计准则为了防止母公司通过子公司来调节利润做出了规定，采取新的长期股权投资核算方法来减少母公司对子公司利润的调节能力。长期股权投资核算方法中要求用成本核算的方式核算母公司对子公司的投资，有效控制母公司对子公司利润的调节，实现阻断母公司调控自己利润的目的。新准则还对非货币性资产交换做了详细的规定。其中，公允价值和税费构成了换人资产的成本；当期损益包含了公允价值与换出资产账面价值的差额。另外，新会计准则引入公允价值，也给非货币性资产交换创造了利润空间。特别是对投资性地产企业，通过重估地产价值，将可以提高企业的净资产使得企业的市盈率进一步下降。通过重估地产价值也给企业创造了利润空间，使得企业股票的估值得到了提升，进一步增加了企业并购所需要的成本，使得并购时对股权控制模式的选择能力下降。

4、企业并购动机受到的影响

首先。新准则的实施在一定程度上打击了投机性动因的并购。新准则通过规定企业合并后．在当日将资产和负债在被合并方的账面价值计量。新准则不在应用公允价值．对于由净资产账面价值与支付的合并对价账面价值产生的差额．对资本公积进行调整，资本公积不足冲减的。调整留存收益．减少了利润操纵空间。其次，促进了创新类企业并购。主要采用的手段是允许将开发费用资本化，对于无法判断使用寿命的可以进行日后的摊销。通过该方法使得那些需要融资且本身开发成本又比较高的企业．可以提高近期业绩，更好的获取融资，从而增加了并购创新类企业的动力。

二、新准则下优化企业并购的措施

1、新准则给企业并购带来的启示

首先，新的会计准则更注重会计信息的决策有用性．提升企业会计透明度。新准则给企业重组估值就带来很多不确定性．包括账面业绩的波动性和不确定性。企业可以根据会计政策的变更，改变经营行为，提升企业的内在价值。其次。新会计准则对财务报表数据的影响，保证数据的真实性，将给投资者起到重要的指导作用。最后，新准则与国际接轨程度提高，对于弥补与国际会计政策和会计信息的差异起到积极作用。为企业跨国经营、引进外资、并购企业创造了条件。

2、健全优化企业并购的法律政策环境

为了更好的发挥新准则对企业并购的制约与管理，就需要依据我国的实际环境，建立和健全我国的竞争法体系，包括在《反不正当竞争法》中，不断加强和完善企业并购的条例。为防止企业利用规模与实力优势，挤压某些企业。同时。对于企业并购后的善后问题要周密考虑．包括企业并购后的债务问题和下岗失业人员的福利与去留问题，在法律中要进一步的明确。另外，对企业并购要加强政策性引导作用，优化企业并购的政策环境。对于能够改善产业结构、增强企业竞争力的并购方式，国家应该从资金贷款、税收优惠、审批程序等多方面给予支持。适当增强其运作空间。新晨

3、谨慎选择并购目标企业合理评估其价值

首先，新准则的条件下，要谨慎选择并购目标企业，主要考虑的因素有：(1)目标企业的组织形式。(2)并购类型的选择。(3)目标企业的经营地、注册地。(4)采用不同方式合并下，商誉、当期损益的认定处理问题。(5)不同的会计处理方式，在直接相关费用发生当期将对纳税产生很大。目标并购企业确定后要合理评估其价值。新会计准则的实施，制定详细的新的核算准则来规范企业的具体业务。使得企业不合理调节企业利润的现象大幅降低，但是公允价值等方法的引入，也给企业带来新的操作空间。因此，企业在对目标企业估值时．要关注目标企业近几年的经营业绩，合理确定其价值

第14篇

论文关键词：并购；成本效应；均衡分析

对国内外企业并购失败案例的研究表明，并购成本过高是其中之主要原因，而并购成本过高更多的是由丁主并企业在进行并购决策时，未能全面分忻并购成本的构成，致使对并购成本的失控，从而导致并购失败。因此，为了保证并购战略目标的实现，真正实现企业的低成本扩张，企业就必须了解和把握并购活动涉及的各项成本构成。此外，从成本角度分析，企业并购会产生正、负两方面的效应，本文以交易费用和管理费用作为切入点，借助于均衡模型，对丰并企业适度规模问题进行探讨。

一、企业并购成本的构成

并购成本应该是主并企业在并购活动中付出的一系列代价的总和。本文根据企业并购活动的三个不同阶段，将并购成本分解为并购计划成本、并购实施成本以及并购整合成本。具体地说，其成本构成包括：

1、并购计划成本，泛指主并企业在并购计划阶段发生的全部成本费用，主要包括并购战略制定成本、目标企业选择成本以及中介机构费用。

2、并购实施成本，泛指主并企业在并购实施阶段发生的全部成本费用，主要包括目标企业购买价格、不同支付方式下的税收差量成本以及并购融资成本。

3、并购整合成本，泛指主并企业在并购整合阶段发生的全部成本费用，主要包括组织整合成本、财务整合成本、业务整合成本、人员整合成本以及文化整合成本。

二、企业并购的正面效应——交易费用的降低

交易费用一词是由美国经济学家罗纳德 科斯在其1937年发表的企业的性质》一文中首先提出来的。他认为企业和市场是两种可以相互替代的制度安排。由于通过利用市场来实现资源配置是有成本的，这些成本包括发现价格、谈判、签约和监督履约等费用，而企业如果内化市场交易，通过企业内部层级结构的权威来进行资源的配置，则可以减少利用市场交易的次数，降低这些交易费用。企业是一种对市场替代并能降低交易费用的制度创新。

三、企业并购的负面效应一管理费用的上升

交易费用对企业来说是一种外部成本，如果原来的交易双方合并成一个企业，那么原来的外部成本就内部化了，从而降低了交易费用。但是在企业将交易费用内部化的过程中，还存在着管理费用上升的问题。一般说来，企业的管理费用主要由三个方面组成：(1)内部组织成本。(2)正常管理支出。(3)委托成本。包括直接的合约成本(订立合约的交易费用、机会成本、激励成本)、委托人监督受托人行为的监督成本以及受托人行为不当导致的成本。

四、交易费用与管理费用均衡分析

利用西方经济学中的边际分析方法进行分析，首先做出如下假设：(1)市场交易费用和企业管理费用都能够准确地加以计算；(2)为方便分析，均衡模型中的交易费用和管理费用都被看成是线性的；(3)市场交易费用的下降可以看成是边际收益(MR)随着企业规模的扩大而减少；(4)管理费用的上升可以看成是边际成本(MC)随着企业规模的扩大而增加。在上述假设下，企业均衡模型如下图所示：

从图中可见，当交易费用夫于管理费用(MR大于MC)时，此时企业处于规模扩张阶段，需要进一步投入先进的生产设备和技术，增加产品产量，扩人产品市场份额；需要实行专业化，提高劳动生产率；需要进行多样化经营，降低经营风险。反之，当交易费用小于管理费用(MR小于MC)时，这意味着由于企业规模过大使得管理费用过高，企业经营亏损，此时的最佳决策是收缩企业规模。Q点是交易费用和管理费用相等时的均衡点，意味着企业规模达到适度，具有市场竞争优势。至此，上述理论模型分析给我们以如下启示：

1、规模适度。并购是企业外部资本运营，其目的是为了提高企业市场竞争能力，优化企业结构，在扩张中实现规模经济。

第15篇

[论文摘要] 并购是现代企业融资的重要方式，对企业的发展中有着举足轻重的作用。而并购中目标企业的选择是关键环节，研究企业并购中目标企业的选择具有重要的理论意义和实践价值。

随着竞争的加剧，并购已成为企业发展的重要手段，而我国对并购的研究起步较晚，多是建立在国外研究的基础上，目前，并购理论的研究多集中在并购动机的理论分析，并购绩效的实证检验、交易信息收集及并购后的整合管理等方面，对并购前期的重要一环——目标企业的选择研究不多，因此本文拟对目标企业选择的相关研究文献进行的回顾与总结，以期为相关的研究提供参考。

一、企业并购中目标企业选择的理论研究

在目标企业的选择方面，由于对企业并购的动机的理解不同，不同的企业并购动机理论其实都对目标企业的选择已经做出了限制，国外关于目标企业选择的理论研究中，主要的理论有:

(1)交易成本理论，认为并购的目的是将市场交易转化为内部关系，从而降低交易费用。是对企业纵向并购的一种理论解释。

(2)价值低估理论，主要是出于投机的考虑，该理论认为：在市场经济中，由于投资者拥有的信息不全面，因此产生了资本市场上许多不太出名的小企业相对于大企业来说价格被低估的情况。企业价值被低估对并购的影响一般以托宾提出的q比率来表示，q为企业股票市场价值（V)与企业重置成本(K)之比，即q=V/K。当q>1时，说明企业股票市场价值高于企业重置成本，形成并购的可能性很小;当q

(3)范围经济和风险分散理论，范围经济论和分散风险论对企业混合并购做出了解释。如果企业生产的产品品种单一，一旦这种产品市场低迷，企业就会面临巨大的风险，所以通过并购可以分散风险。范围经济论和风险分散论为企业的混合兼并提供了理论支持。企业通过混合并购策略实现范围经济和分散风险，形成生产成本优势、市场营销优势和技术创新优势，实现多元化经营，降低企业经营风险。

（4)市场势力理论与企业优势共享理论。该理论认为并购可使企业优势在并购企业和目标企业间相互共享，实现优势互补，提高竞争力。在现实的竞争市场中，一个企业可能拥有其它企业所不具有的竞争优势，如先进的管理经验、专利技术、品牌资产、产品差异化及独有的营销手段等，企业可以通过并购在并购企业和被并购企业之间进行分享，从而提高总体效益。

国内学者对目标企业选择的理论研究较少，倾向于研究目标企业选择时需要考虑的因素以及选优的方法。刘湘蓉(2001)对目标公司选择一般步骤及因素分析进行了阐述；欧阳春花(2004）主要研究不同的公司战略对目标企业选择的影响，刘智博)2004）通过实证研究了我国并购中目标公司的一般特征，何倩(2007）详细说明了层次分析法在目标企业选择的应用。

二、企业并购中目标企业价值评估方法研究

在目标企业选择中，目标企业的价值评估是重要的一环。企业价值评估在国外发展的已相对成熟，主要的方法有:贴现现金流法，市场比较法，净现值法，成本法。西方国家的资本市场相对有效，企业的价值评估类同于股票价值评估。但是，由于我国证券市场特有的流通股权与非流通股权分离的二元结构以及境内市场与境外市场严格隔离，导致我国上市公司价值评估难度加大，因此，现金流贴现法与净现值法主要用在了上市公司的价值评估上，在非上市公司的价值评估上，收益法使用的也比较广泛，但由于非上市公司的信息披露不充分，市场比较法应用得相当广泛。另外，成本法也时有应用，成本法用重置成本法评估企业价值，它是从企业重建思路来考虑的，即在评估时点重新建造一个与被评估企业相同的企业或生产能力及获利能力所需的投资额作为判断整体资产价值的依据。这种方法在估算资产的实体性贬值和经济性贬值方面存在着一定的主观性，而且难以反映资产的收益特征。

另外，Stewart(1991)提出了经济附加值(EVA)价值评估模型。即公司的经济附加值等于提前收益减去公司资产账面价值乘以加权平均资本成本。EVA 反映了企业税后净经营收益扣除了债务资本成本和权益资本成本后的收益，真正反映了企业真正创造的价值，能够有效的表现出企业的财务经济状况和企业的发展能力。

近年来，实物期权在价值评估中应用的也比较广泛。AngelienG.Z.Kemna 在（1993） Fina进行资本预算研究，在整个过程中进行实物期权的应用、核算，并发现对于战略性决策，实物期权确实比传统资本预算方法有用。