医院绩效管理论文范文

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第1篇

(1)绩效管理的整体性落实不全面完善的绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈，只有这四个环节都能有效运转，形成持续、良性的循环，才能真正体现绩效管理的巨大作用。目前很多医院开展的绩效考核工作存在几个误区：把经济指标的完成等同于绩效考核；把奖金核算等同于与绩效考核；把绩效考核等同于绩效管理等。

(2)缺乏与员工的有效沟通如果医院缺乏与各层次员工的有效沟通，不但不利于员工参与医院绩效管理，还会使得绩效管理成为纯粹的绩效考核，阻碍了员工能力的发挥和绩效的提升，产生一些负面影响。绩效管理打破了传统的医院薪酬模式，将个层面职工的利益关系重新调整，这对传统的医院管理是一种冲击和挑战，因为在实施过程中会出现一定的阻力和分歧，从而影响绩效管理的执行力度。

二、完善公立医院绩效管理的思考与建议

(一)明确绩效管理的目标定位明确绩效管理的目标定位能够产生有效的激励作用，最终实现医院的总体绩效目标。绩效管理目标要立足于医院的当前发展，定位于医院的远景目标。我国医院的远景目标是以病人为中心，以质量为核心，牢固树立为人民群众健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。

(二)设置合理而量化的指标体系能够反映医院绩效的指标繁多而琐碎，如果采用过多的指标会为绩效管理的实施带来很大的困难，不利于后期的综合经济分析，因此，应该建立合理而量化的指标评价机制，指标的设置应尽量简化，避免形成层次复杂的指标树。评价指标的基础是客观和量化的参考指标，只有这样，才能保证评估全面、公正以及数据的可比性。

(三)建立有效的激励机制医院绩效评价如果要切实的运行，必须要有有效的激励机制作为后盾。目前在我国，适合公立医院现状的激励机制是薪酬分配、绩效评价同薪酬管理挂钩，个人贡献与薪酬相符合，促进个人发展目标同医院远景目标协调一致，加强权责认定，提高员工主动性，这有利于医院有效的实施绩效管理方案。有效的晋升空间是维持和提高职工工作积极性的重要手段，这种非物质鼓励能使职工取得成就感与荣誉感，更能激发工作动力。

(四)体现公平和公益性原则公立医院的核心是公益性的社会服务机构。因此,公立医院在设立绩效考核管理制度时,要将公益性这一指标作为重要参考纳入到绩效评价体系,并全面体现在具体的考核指标中。另外,绩效管理制度在制定时要以公平性为首要原则,这就要求单位在实施具体绩效考核时,要给予职工充分的发言权,医院的绩效考核委员会应由各级职工代表组成,同时建立合理的申诉渠道,以解决考核过程中出现的争议。

三、结束语

第2篇

1.绩效管理概述医院绩效管理指的是医院经济管理人员和各个科室的医务工作人员一起探讨，制定计划、组织实施、考核评价、总结反馈的动态管理流程，其目的是通过一系列的手段最终实现医院既定的战略目标。随着绩效管理的推行，各行各业中都有着自己的创新使用，医院管理体系中常用的绩效管理方法主要有360度反馈法、平衡计分卡法以及关键绩效指标法。360度反馈法是由英特尔公司首先提出并实施的，基于管理学、心理学以及行为科学的绩效管理办法。该方法不仅适用于对员工的行政管理，而且还能够通过多角度了解、考核员工的业绩，让员工对自己有更多的了解，从而更好地建立个人的职业发展规划。此外，通过该方法的使用，还能够不断促成团队竞争意识的培养和核心价值观的树立，从而不断提高组织的绩效。平衡记分卡法在财务指标的考核基础上引进能够驱动财务业绩的因素，包括内部的业务流程、学习和成长以及客户的满意度等，相比360度反馈法，它是一种更为全面的考核体系，综合考虑了动因指标和结果指标、经营管理和战略管理、外部人员和内部人员、财务指标和非财务指标，争取各指标之间达到平衡。关键绩效指标法是战略实施的手段，是把企业的宏观决策经过不断地分解形成短期的目标，能够检测宏观战略的执行效果。本方法把组织目标和个人的绩效统一起来。一般通过成功要素法、标杆基准法策略目标分解法确立关键绩效指标。合理有效的绩效管理的推行，对医院的意义主要有以下几个方面：对职工的激励作用和对经济发展的促进作用。通过建立良好的考核机制，能够更好地量化个人的工作业绩以及医院的院风建设、经济效益、医护管理和质量。医院通过绩效管理能够让职工意识到自己的日常工作与医院的绩效目标息息相关，明确自身的发展方向，感到本职工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉地做好工作。［2］从而能够促进医院经济效益的不断提高，实现经济增长。另一方面，员工受到激励，能够更好地服从医院企业的管理，更有利于医院管理模式的推行。绩效管理可以规范医护质量。绩效管理中医疗质量的考核指标有很多，包括诊断符合率、抢救成功率、平均住院日等。其中平均住院日是考核医院医疗技术及质量的一个重要指标，能够客观反映医院的医疗管理水平。通过绩效考评制度，使员工工作和服务质量与薪酬挂钩，从而树立优质服务的理念，促使其不断学习，提高自身业务素质，精益求精，杜绝医疗事故的发生，更好地服务于社会。

2.绩效管理存在的主要问题收支结余与业务收支比重不确定。目前的医保结算有定额支付、总量控制及两者之间的3种方式。定额支付指的是按照病人数量进行结算，不用考虑病情以及花销的多少，费用是固定的。总量控制指的是医保费用是固定的，无论医院等级如何、服务质量如何、病人数量多少，比较稳定。收支结余业务和业务收支的比重不确定，会导致绩效管理工作困难重重。混淆绩效考核和绩效管理的内容。大部分的医院在具体绩效管理实行中，没有深化对绩效管理概念的理解，仅仅停留在绩效考核的层面，也没有把员工个人的考核和医院单位的发展相结合起来，这在医院的长期发展过程中是很危险的。没有形成系统、完整、科学的绩效评价指标体系。绩效评价指标的选择上过于随意，内容还不够全面，测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧，在评价的广度、远度和深度上也都过于片面，从而未能形成科学的考核指标及考核体系，使考核流于形式，考核结果没有得到有效的应用。考核指标缺乏科学性，导致员工在具体的考核时感到不公平或者不合理，降低了员工的积极性；存在部分员工钻空子，比如开单提成等现象，这些都降低了医院的效率，造成资源的浪费。缺乏有效的沟通机制。民主参与是绩效管理的精髓所在，有效的反馈和沟通够保证绩效管理的有效推进。考核者与被考核者，医院管理机构和员工个人之间通过不断的沟通，才能够熟悉彼此的情况，及时对完成情况进行评价和反馈，也可以监督员工的业务完成情况，提高效率，改善行为。

二、建议措施及对医院经济管理模式的影响

1.在持续沟通的原则下，将医院的长期目标不断融入到管理系统中，融入到员工个人目标、管理层职能和管理制度中。不能仅仅在绩效考核方面做文章，必须首先认识到全体目标。在全面的绩效管理系统下，医院各科室、各单位要相互协调合作，共同完成绩效管理目标的制定、实施和考核，从而实现医院整体的战略目标。加强绩效辅导的沟通交流。管理层要经常与员工进行沟通，了解他们在个人目标完成过程中的困难，采取一系列方法帮助员工完成个人目标；找到绩效体系中欠缺的地方，通过不断的优化改进，丰富绩效管理体系的内容，增强绩效管理体系的可实施性；同时监督员工的完成情况，给予激励。另一方面，员工也要主动把发现的问题向管理层进行汇报，从个人角度更能够发现管理体系中的不合理部分，更有针对性。建立合理的考核体系。考核体系是公平性的最好体现，其制定的好坏直接决定着员工能否明确个人目标，并把全部的精力投入到工作中。制定时应当遵循公平、科学、有效、可实施的原则。对于难以量化的问题，要通过各部门、各管理者以及与员工的不断沟通交流，增加三者的互动，达到共识，并根据实际情况不断地进行调整。加强成本控制。医院的核心竞争力不仅体现在医疗水平及医疗服务质量方面，成本管理的重要性也日益突出。医院经济管理人员在奖励支出、医药引进以及其他项目上通过成本核算的方式进行控制，一些辅项目如材料费、会务费等也要加以核算，制定最高定额，确保投入的合理性。在水、电方面也可以考虑进行合理的优化。成本控制，还在于合理的制度，比如住院房间的安排、手术室的安排，尽量发挥出各种资源的价值，减小隐形的开支。引进合理的绩效评价方法。传统的绩效管理方法往往只是根据绩效考核的结果进行利益分配，这不利于公立医院战略目标的实现。为此，必须引入科学合理的绩效评价方法，同时考核经济绩效与非经济绩效，并逐步加大非经济绩效的考核力度，通过绩效管理实现医务人员工作效率的提高和医院健康有序发展的良好互动。

2.对医院经济管理模式的影响医院通过合理的绩效管理体系改革，首先在思想上能够引起管理层以及全体员工对经济管理的重视，便于经济管理模式的改革与推行；其次，绩效管理本身就是经济管理的一大部分，对绩效管理进行改革也就是在一定程度上对经济管理模式进行升级与改进；最后，通过绩效管理体系的改革与推行，加强了各部门之间、员工与管理层、个人与医院的沟通，有利于医院经济管理一体化的推行。

三、结语

第3篇

1、实行年薪制原则医院可以根据科室年工作量和个人工资级别设立年薪，平时按照实际数进行比例发放，对各项考核成绩达标及优秀的人员实行一次性提成奖励，并根据考核结果对各科室进行调整。

2、绩效工资归集要求医院可以将医生作为医生组的基本核算单位，将护士作为护理单位的基本单位，对两者分开核算、独立分配。护理单位必须优先满足本协作区医生组收治病人的要求，根据所收治病人的工作量按照医生和护士各自的标准进行业绩统计和核算。

3、考核方式在医院医护人员绩效工资核算分配中，我国医院应根据医生、护士、行管以及后勤等在同系列的不同岗位上设立质控目标考核指标，逐月进行考核统计。根据质控考核指标，逐级上报，将医疗服务质量与量效直接挂钩，并将每个月考核结果作为员工绩效考核的一部分。

二、绩效管理在我国医院中的作用

(一)激励作用医院传统薪资分配局限于反映不同岗位的劳动差别，难以真实体现出不同效率员工在同一岗位上的劳动差别，无法调动医护人员工作的积极性和热情。基于绩效的薪资分配制度，能将不同个体在岗位上的表现很好的反映出来，有利于医院合理的考核和评价每一位工作人员，从而使得绩效薪资起到正确衡量工作人员实际贡献的作用。往往绩效工资将员工的个人业绩、科室业绩以及医院整体业绩相结合，进一步培养员工的竞争意识和团结合作精神，提高绩效管理的激励性。

(二)规范作用医疗质量是医院的生命线，同时也关系到医院的生存与发展，综合反映着我国医院的医疗水平、管理水平以及医德医风等。因此医院必须重点提高医疗质量，对医院及员工绩效进行严格管理，使医院绩效管理进一步规范医院医疗行为，从而提高医疗质量和医护水平，促进医院和谐、长效的发展。

(三)导向作用通过医院绩效管理能打造良好的医院文化，营造一个服务意识强、团结合作的良好工作氛围，帮助医院工作人员树立起正确的价值观和人生观，提高医院核心竞争力，增强医院凝聚力，使医护人员感受到医院的归属感，从而激发工作人员工作的积极性和主动性，为患者提供优质的服务，为医院长远发展奠定坚实的基础。

三、绩效管理在我国医院中的应用

(一)准确设定岗位系数为更好的实施岗位系数工资制，就必须对医院各个岗位进行综合分析和评价，按照不同岗位技术、劳动以及服务的复杂性，责任及工作量的大小，采取因事设岗和能设置二级科室绝不设一级科室的原则，将功能雷同、职能相近的科室进行合并，以确保岗位系数工资制能顺利的实施。另外，医院应引入基本的竞争机制，遵循“优胜劣汰、竞争上岗”的原则，选拨出技术硬、水平高的专业医护人才，以促进医院更好更快的发展。

(二)科学的制定绩效工资制医院需要对所有科室往年的收入、成本、工作数量及质量、效率指标以及群众满意度等进行综合分析和考评，并将考核结果与医院工作人员的岗位风险、工作责任、实现绩效以及医德医风直接挂钩，与保健、行政、后勤等科室拉开距离，同时将相同科室中不同岗位、不同职级的人员拉开距离，从而使绩效工资制更加科学合理的制定与实施。

(三)提取足够的医院发展基金医院在激发医护人员工作积极性和创造性的前提下，应该从大局出发，对医院成本进行综合控制与评价，在发放绩效工资的同时，抽取一定医院未来事业的发展基金，为医院长期、健康、和谐发展创造有利条件，并减少国有资产的流失。

(四)建立完善的工作业绩考评制度为进一步规范医院医护人员工作行为，激发他们工作的热情，医院必须制定一套统一、完善的考评制度，并全面贯彻落实到个人，使考核结果与绩效工资直接挂钩，并将其作为医疗服务质量、工作量完成情况的重要依据。

(五)加大医疗风险赔偿储备医院应积极学习和借鉴国内外医院绩效管理的经验，医院直接为医护人员投保，使患者得到应有的、合理的赔偿，减轻患者和院方的经济压力。同时医院应加强绩效管理，提高医护人员的医德医风和技术服务质量水平，从而尽可能减少差错和过失。

四、结束语

第4篇

关键词：医院 财务 绩效管理

绩效管理作为一个将行动、业务、资源、组织战略有机结合的管理体系。医院财务预算管理是医院财务管理的主要内容。优化资源配置效率、加强医院财务预算绩效管理，是对医院财务改革的要求，也是社会发展的必然要求。医院财务绩效管理是绩效管理的一个重要的组成部分。随着医院间的激烈竞争，医院改革的不断深化，财务绩效管理已经成为医院运营的重要内容之一。本文主要针对医院财务绩效管理存在的问题进行了分析，并针对存在的问题提出了解决措施。

一、医院财务绩效管理存在的一些问题

医院需要努力承担社会责任，提供良好的医疗服务，还要有经济效益。建立并实施医院财务评价制度和绩效分析是一个增加效益、加强管理的有效途径，是做好内部资源配置，提高服务效率和质量，降低运营成本，改善医院经营管理的有效手段，对改造和优化医疗服务流程、重新构架医院组织结构具有促进作用。但是在医院财务绩效管理中还存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：

（一）医院财务会计制度还需要进一步完善

目前，部分医院已经根据自身的需要实行全成本核算，但是还没有形成真正的核算体系。因此，在经济活动分析和医院财务管理中缺乏真实的、有力的信息资料供决策参考，财务会计和科室核算是分离的，财务会计工作没有办法得到成本数据，没有进行成本核算，没有真正用于指导经营活动和指导经营决策，只能支持内部管理激励分配。

（二）财务绩效分析制度还不是很科学

一些医院财务绩效分析评价制度指标体系的选择缺乏均衡性，选择还不够合理，公立医院比较重视患者满意度、员工满意度等因素，轻视传统财务指标，而民营医院则情况可能正好相反；一些医院财务绩效评价分析制度还有待完善，分析方法没有系统性，这样就会出现指标体系的与目标值发生偏离的后果，财务绩效评价体系在执行的过程中没有重视考核数据的收集。另外，对于一些不同的部门，还存在指标设置的不均衡情况，从而出现“责任大的部门考核结果较差，责任小的部门考核结果较好”的现象，这样就很容易引起员工的不满情绪。

（三）由于医院财务监督管理还不够完善，从而导致财务绩效管理不高

随着医院经济市场化，医院的经营风险、财务风险不断加大，医院财务管理内控还需要进一步完善，违法违纪案件还时有发生。主要体现在医院还不具有完整的内部控制系统，例如忽视事前的预防控制偏重于事后控制，一旦遇到违规行为才采取措施进行弥补，一些医院还没有建立约束机制和自我防范，经济合同的管理制度还不健全，财务控制的评价制度还没有建立。一些医院比较重视对实物的控制，对财务风险和经营风险的事前控制和预测很少，奖惩标准不太分明，设计内部控制时没有结合实际，偏离了控制重心，从而造成医院内部控制不切合实际。

二、针对医院财务绩效管理存在的问题应采取的优化策略

（一）健全高效的编制机构

要想编制好预算就需要有高效的预算编制机构，因此，要认真做好预算编制机构的改革。医院可以成立预算委员会负责对预算管理的确定、平衡、审核、指导医院预算草案。可以成立以财务处为主的预算编制机构，审核确定责任，编制医院的综合预算，统一掌握预算编制标准和政策，全权负责预算编制工作。部门内部要做好各级财会人员和各级经济责任人上岗培训工作。同时预算工作的制定者还要接受各部门和医院预审委员会的监督。

（二）建立适用、科学的医院财务绩效评价指标体系

医院的经营目标和发展战略决定着价值取向和评价系统指标体系的核心因素。评价指标是医院绩效管理的重要部分，是医院考核内容的载体。绩效评价系统衡量各基层的绩效是否准确，决定了其他绩效职能能否更好地发挥作用。健全和完善医院财务绩效评价体系要能够反映财务绩效的重要方面，能够为决策者提供决策建议，设置的评价指标能够在具体评价中使用，方法要容易和简易操作，数据容易获得，评价指标内涵要明确。因此，指标的设置是非常重要的，指标的选取要包括潜在的财务绩效，更要包括已表现的绩效，例如质量绩效水平、经营水平等。其中反映经济效益的指标主要包括收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等指标。偿债能力指标主要是用来反映医院在资产总额中资产负债的情况，主要体现在资产负债率方面。资产运营指标包括存货周转率、流动资产周转率，是用来反映医院存货是否合理的重要指标，是通过分析流动资产与医院业务收入之间的比率，来反映资产使用情况。

（三）应当建立预算绩效的后评价制度

建立后期评价制度能够及时对本期预算项目进行总结，还有利于下一期预算项目的管理。评价和衡量预算项目是否有法可依，有章可循；是否符合国家有关规章制度，是否能够充分发挥其经济效益和社会效益；是否能实现其预期目标、达到原有的投资规模。后评价的作用的关键取决于经验总结在预算项目中被应用和采纳的效果。

参考文献：

[1]裴芬.医院财务绩效管理存在的问题及解决措施[J].金融经济,2009(3)

第5篇

（一）平衡计分卡体系的构建

平衡计分卡主要从客户、财务、内部流程等方面组建绩效考核体系，通过各指标来反映医院综合管理情况，并依靠组织信息来构成指标之间的因果联系，从而形成完整的组织管理考核体系。在这一体系中的各类指标也存在着指标滞后或指标领先的情况，如人们大多关注的财务指标就是典型的滞后指标，即为之前月度、季度、年度的财务状况等，而无法反映当前的财务状况。实际体系构建中往往重视领先指标，它能够时刻提醒管理层当前的情况或存在的问题，有利于提高管理水平。

（二）绩效考评指标的具体制定

医院采用平衡计分卡进行绩效管理，需要从客户、财务、内部运行、学习和成长等四方面来制定综合绩效考评指标，这有利于医院医疗服务质量的持续提高，以及经营业绩的稳步上升。客户维度指标的制定，要从内部客户满意度、患者满意度、支持客户满意度等入手，当满意度低于某一设定值（如90%）时，则扣减相关人员的考核分数，并最终反映在个人绩效中。财务维度指标主要有营业收入增长值、收支结余、毛利率、净利率，以及上述指标的同比率等。科学合理的财务维度指标能够提高在职员工工作效率、强化员工技能，为医院单位合理地开源节流。内部运行维度指标涉及以下几方面：一是医疗事故差错率，将指标值设定为0，若发生医疗事故差错，则根据规定扣减绩效分数，并予以相应的处罚。二是年手术例数增加率，将指标值设定为8%~10%，低于时扣减绩效考核分数。三是全年出院病人数增长率，将指标值设定为10%~12%，低于时扣减绩效分数。四是全年门诊量增长率，根据医院实际情况将指标值设定为10%~20%，若不达标则同上述处理方式。五是日平均住院人数增加率，指标值根据情况设定为4%~6%，低于时扣减绩效考评分数。上述指标的设定应根据医院实际情况进行调整，以提高医院内部运行效率。学习和成长维度指标，是医院为员工提供继续教育和培训的机会，并通过考核确定其学习成果，可以将指标值设定为95分，即员工取得的综合学分要达到95分，否则扣减相应的绩效分数。

（三）平衡计分卡系统建立的程序

平衡计分卡系统的建立可参照如下步骤：（1）通过医院管理层决议，成立平衡计分卡委员会，并向组织成员解读平衡计分卡相关内容；（2）向员工传达和宣传医院使命和战略愿景；（3）委派专门的团队开发战略系统，将愿景、使命与组织战略相结合；（4）设定平衡计分卡的相关指标及考核值；（5）将个人目标与组织目标有机结合，并明确两者间的关系；（6）根据医院实际情况检验运行着的平衡计分卡系统，需要时可对相应的指标进行修正和调整。

二、平衡计分卡应用时应注意的问题

（一）管理层重视并做好协调、沟通工作

公立医院的领导层应重视并大力支持BSC在绩效管理中的应用，做好医院战略目标的解读与转化工作，制定相关考核指标，将其贯穿医院管理的各个环节，动员每位员工积极推动绩效考核的执行。同时，由于BSC的针对性较强，是根据医院的实际情况而量身定做的，因此，要让医院各部门人员熟知医院战略愿景、目标等，通过沟通和协调，使全员对BSC相关内容达成共识，以减少后期应用和执行的压力。

（二）要不断提高医院信息管理质量

平衡计分卡的实施需要大量的指标数据做支撑，因而对医院信息基础设施建设及信息管理提出了较高的要求。目前，我国公立医院在信息化建设方面还存在不少问题，信息基础设施建设受到多方面因素的影响，难以实现全院的信息共享，而信息交流和传递方面也存在传递不及时与内容不完整等问题。可见，医院在设置考核指标体系时，有必要引入管理信息系统，以此及时获取并准确处理大量的指标数据，从而提升BSC应用效果。

（三）要注重BSC应用的整体成效

第6篇

1．1考核对象

选择我院门诊药房调剂岗位的药师为考核对象。但特殊岗位(如麻精药品管理人员、贵重药品管理人员、二级库管理人员、排班人员、用药咨询人员、协调调度人员、总务)工作内容有较大差异，均不列入绩效考核中。将每位调剂岗位的药师进行编号，并存档以便查询、记录。

1．2考核指标

为使目标具体化、量化和便于评估，分为4个指标:工作量，记录调剂的处方量，并由公勤人员统计，工作量与绩效工资挂钩;工作能力，包括服务质量、处方干预情况、药架管理情况;工作态度，包括是否积极主动、热情服务、服从安排、团结协作、考勤问题;奖惩措施，受到患者表扬、院里表彰则奖励，出现投诉、差错则酌情惩罚。

1．3考核方法

候药时间:绩效前依据原先调查数据，绩效后根据现场进行抽样考察，随机采集高峰时段上午10:00～11:0010个患者的候药时间，从患者刷卡取号开始计时到患者拿到药为止;工作量统计:由公勤人员操作;工作能力、工作态度:由分管副主任及所有人员无记名投票方式实施;差错率调查:一是根据前台药师的差错登记，汇总统计出差错率，二是根据处方点评小组随机抽查处方所得。

1．4管理模式

调查发现，绩效管理的模式有很多，如全部绩效，部分绩效，分组绩效，工作量公示，奖励前5名，无绩效、凭自觉等。我院采取的绩效管理模式是全部绩效，以个人为单位，以季度奖金Y(元)来分配，通过门诊药房药师的投票，以保底奖金M(元)为基础，来实行个人季度绩效。具体工作模式如下。窗口设置:门诊药房开设前台窗口11个，1～9号为发药窗口，10号为协调窗口(负责调药、退药、与医师及患者沟通及问题处方处理)，11号为用药咨询窗口。并由排班岗位人员本着公平、公正的原则，对调剂岗位的人员进行排班(包括每天前台发药药师、中午值班药师、周末值班药师等)。工作量统计:前台药师处方量计数根据电脑药品处方查询系统发药数量进行统计，前台药师均用专用口令进行操作，因此前台药师可随时查询自己的工作量。为确保数据准确，还特地安排中午值班的2名药师对当日上午在前台的9名药师处方数进行计数，前台药师下午的处方则由工勤人员完成计数。后台药师调剂处方数量根据前台药师发药时在处方笺背面写号数，由专门的公勤人员根据上、下午处方按号数汇总、分配，统计出后台药师的工作量。

2结果与分析

结果见表2和表3。由表2可见，绩效管理改变了以前“大锅饭、浑水摸鱼”的格局，实施绩效管理后，在工作人员数、窗口数不变的前提下，患者的候药时间大幅度缩短，由18．30min缩短至3．40min，药师的调剂速度提高了5倍，同时调剂差错率略有下降。这说明绩效管理充分调动了调剂药师的积极性和主动性，显著提高了工作效率，而且绝大部分调剂药师是保质保量地完成调剂工作。药房各项工作完成的质量对调剂差错起着决定性作用，药房应加强管理并不断提高药师的知识水平，通过这些措施来减少或避免调剂差错，以保证患者用药更加合理、安全。

3讨论

第7篇

(一)明确目标，统一思想

只有目标明确了，各项管理举措的考核才有方向。绩效管理考核工作的前提是以医院整体发展战略为导向，以提高不同岗位、不同层级员工的积极性为目标，在医院领导的高度重视和大力支持下，考核部门和被考核部门要加强沟通，建立多渠道、多样化的方式，让全休员工都能够参与到绩效管理考核的工作中来，形成上下合力的态势，最终推动绩效考核的有效开展。

(二)优化流程，明晰职责

明确的岗位分工，高效的组织架构和服务流程，是落实绩效管理考核的有力保障。医院的运行就是以满足患者的需求为出发点，通过对人、财、物的耗费到最终能为患者提供有价、高质、便捷、满意的服务为根本的一系列活动，一个优质快捷的服务流程就是要能够以最快最优的方式解决一线的需求，使业务流程的质量、成本、效率以及接受服务者的满意度达到综合最优。因此，在岗位设置和职责分工上，要实现统筹兼顾，内外、轻重有序，实现自我协调、主动协作，保证业务流程中的各个环节都能通畅有效的进行。

(三)信息支持，持续改进

随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。

二、绩效考核的指标设置

综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。

(一)满意度层面

医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。

(二)医疗质量层面

医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。

(三)财务指标层面

为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。

(四)人才培养层面

医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。

三、绩效考核的核算方式

第8篇

1.将绩效考核分析视为管理核心

所谓“将绩效考核分析视为管理核心”即首先明确医院管理中，绩效考核分析的核心地位，提升财务管理以及财务核算至绩效评审的量化阶段，继而构建并健全包括评价指标和控制标准在内的绩效管理评价体系。医院财务绩效管理的重点应是两方面：一是其内质管理、二是其内涵建设。并分三步完成财务管理工作：首先，准确定位医院预期财务目标；其次，坚定不移实施管理活动；第三，给出评价及改进意见。作为系统管理法，医院效绩管理包括但不限于五方面：一是治疗活动、二是服务量、三是服务质量、四是健康保障、五是经济收益。在此过程中，综合绩效管理应是医院管理的核心，并以达成质量效益的持续提升为根本目标。首先，持续创新管理机制；其次，强调并突出医疗质量管理；三是使卫生经济管理得以强化。只有医院质量效益评价机制更完善、信息管理手段更丰富、新型医院财务管理模式更高效，才能凸显医院的运营效率及其决策水平。

2.以全面预算管理为核心，健全预算制度

作为财务计划或财务管理活动的一部分，预算管理依附于经营目标而存在，一方面，它分解了单位经营目标；另一方面，它又使经营目标更加清晰和具体。事实上，财务管理水平能否提升，关键就在于预算管理能否加强；而预算管理能否加强很大程度上又取决于预算制度是否健全。为此，加强预算管理，健全预算制度应是医院经营目标能否实现的关键。实际操作中，要求新型医院树立全面预算管理理念，以全面预算管理为核心，成立预算管理机构，以目标管理为前提，制定专门的适合本医院的顶算管理制度。其次，基于几个主要因素确立经营发展目标，这些因素包括但不限于如下几类：一是国家政策（或经济）取向；二是市场经济规律；三是国家（或地区）卫生改革方向；四是医疗市场资源配置；五是地区人均收入；六是地区医疗消费需求；七是医疗服务收费变化，等等；再次，把握预算的灵活性。预算是否变化、调整应以其制定依据是否变化为基本依据。

3.建立并完善全面成本管理体系

医院会计制度、财务制度和医疗保险制度的改革为医院财务管理带来了新的理念和方法。此时医院必须健全成本核算管理体系，最大限度地降低运营成本。（l）建立院长负责，财务科专职人员执行具体核算工作，相关部门积极配合的成本管理组织；（2）通过清产核资，划分各种费用的界限。即分清医疗服务过程中的费用与其他费用开支，建立了成本核算账户体系，编制成本核算报表。

4.完善内部财务控制体系

一般地，内部会计控制包括如下几方面：一是存货控制、二是货币资金控制、三是资产控制、四是对外投资控制、五是采购与付款控制。而完善的内部财务控制体系则要求充分把握住如下几点：首先，突出预防控制、辅以事后控制；其次，突出程序制约，可以招、投标的方式掌控主要业务，其控制程序应包括如下几方面：一是授权、二是执行、三是记录、四是检查、五是评估，等等；第三，强调责任牵制，注重职务层次分离。在会计内部控制中，应以各项制度明确责任，完善诸如原始记录管理制度、稽核制度、财产清查制度、定额管理制度，等等。

5.强化监督机制

首先，加强资产配置及其使用监督。一是对资产配置范围予以规范。资产配置满足工作需要的同时，又便于规范化管理；二是对资产配置标准及实物价值定额予以完善；三是突出预算约束。一方面，预算安排应有机结合资产使用率，另一方面，基建或固定资产购置支出预算应结合其使用率。其次，合约化管理经济活动。其根本在于合同化管理基建、修购、服务等。第三，制度化内部审计。内部审计中，频繁的审计检查应是各项工作的重点，包括科室经济分配、财务收支、基建维修决算、经济实体的独立核算，等等。第四，强调财务监督的标准化，会计业务质量的规范化。

二、结语

第9篇

学籍管理工作的好坏，直接影响医学院校的校风、学风建设，影响着医学院校教学秩序的完善以及教学质量的提升。随着我国教育体制改革不断深化，我国的许多医学院校都得到了很大的发展。医学院校的学籍管理也正在逐步迈向管理信息化时代。但是，由于传统学籍管理模式的影响，医学院校的学籍管理还处在信息化水平初级阶段，有些管理模式还比较陈旧，主要表现在对学生的成绩管理、纪律管理、学籍信息管理、毕业生管理还使用比较落后的管理系统，有些时候，还采用原始的半人工管理方式。近些年，由于医学院校教学规模的不断扩大，招收学生人数的不断增加，有关学生的各种信息量也在急剧增长。由于医学院校专业的设置以及学生类别的设置越来越多样化，给医学院校学籍管理工作带来了巨大的压力。面对庞大的信息量，以及非常繁琐和复杂的学籍管理体系，原有的管理系统已经很难满足现在的学籍管理工作需要，因此，规范学籍管理，优化学籍管理工作模式，减少人为的错误以及管理方面的工作量，提高管理工作的效率变得尤为重要。

2、高校学籍管理工作现状分析

随着我国教育体制改革不断深化，原有的学籍管理模式，已经很难适应医学院校的学籍管理。首先，随着高等教育大众化的发展，高校招生人数不断增加，高校的教育对象、教育手段都发生了很大的变化，因此，旧的学籍管理方法，已经不能够适应大众化的教育发展需求。其次，由于新时期的大学生个性发展要求强烈，如果再按照旧的学籍管理制度，不能有效的因材施教，就会影响到医学院校的教学质量。还有，在市场经济体制下，高校教育要适应市场经济的发展，要努力培养适应于时代，适应于社会的医学人才，而旧的学籍管理模式，带有很强的计划性，很难适应新时期人才市场供求变化的发展。所以，在市场经济条件下，医学院校必须优化医学管理工作，改革旧的学籍管理模式，使学籍管理适应新时期社会发展需求。另外，一些管理者缺乏对于学籍管理的正确理解，学院学籍管理制度不完善，学籍管理人员责任心不强，学籍异动处理不严谨；导致一些学生的学籍注册信息错误或缺失。给学生毕业找工作带来麻烦。再者，一些学籍管理者没有树立“以人为本”的管理理念，学籍管理工作效率不高，对学生主体地位缺乏应有的认识，也影响了学籍管理工作的质量。因此，在新形势下，医学院校的学籍管理要逐步走向科学化、规范化，要以新时期的科学发展观为指导思想，通过科学化的学籍管理，优化医学院校学籍管理的数据和信息，进而树立良好的校风、学风，培养高质量的医学人才。

3、优化管理模式，创新高校学籍管理工作

对于医学院校来说，学籍管理是一项比较重要的管理工作，因此，管理者要改变思想认识，建立健全学籍管理制度，实现管理的规范化、科学化、程序化，要制定一套系统的管理体制，做到学籍管理有章可循、有据可依。学生的学籍制度，不仅是学生学习成绩评定、授予学位、重修、补考以及能否毕业等的重要依据，还是学生在校期间考试作弊、处理违纪行为的重要依据。因此，学校必须重视学籍管理，制定切实可行的学籍管理规定，遵循依法原则、学校特色原则、稳定性原则、适度和梯度原则和创新性相结合原则，不断完善、补充学籍管理规定，制定科学合理的学籍管理模式。另外，对于学籍管理规定中原则性的重大问题，学校领导以及教学领导机构应当予以审定，要有计划的进行学籍管理改革，采用优化模式，明确学籍管理的目标和任务，为进一步规范，学籍管理工作提供制度保障。同时，学校还要加强对于学籍管理的宣传力度，不断提高管理人员的责任意识以及创新意识。要深刻认识到学籍管理工作的重要意义和作用，要以高度的责任感以及认真负责的态度，做好学籍管理各环节工作。在收集、处理学籍信息时，要做到及时、细致和准确。在收集处理的过程中，要保证执行按程序，处理有依据。同时，在优化管理模式的过程中，还要运用现代化的管理手段，使用计算机和网络化管理学生的学籍信息，构建学籍管理的信息网络，用现代化手段进行学籍管理。实现管理平台共享，信息资源共享、进而提高学籍信息管理工作效率。

4、结语

第10篇

据相关资料显示，绝大多数医院管理部门的绩效考核，仅仅围绕着“德、能、勤、绩”这四个方面。这些考察方式很表面，多半流于形式，只是凭借记忆和直观感觉，并没有实现激励员工的初衷。此外，考察方式太过单调，指标也没有数据支撑，考察结束后仅用合格和不合格来作为对员工最终的认定，比较狭隘。同时身为高管层，也其绩效考核缺乏现实、数字化的方法，没有形成规范的机制标准。

二、医院管理部门绩效考核标准系统搭建途径

有关绩效的定义，在一九八八年著名学者阐释:绩效就是行为以及最终的结果。因而，对高管部门的评价也要从其工作行为和最终的结果两方面进行评价。对高管部门应该采用多样化、多层次的绩效考核方式。简言之，要运用单向性且互相关联的评判方法。

(一)绩效考核标准系统搭建依据。平衡计分卡，是1992年由美国人第一次提出的，这种卡是以因果关系为枢纽，综合战略、过程、行为以及最终结果的共同体。涉及财政指数和非财政指数相互依存的框架，将财政、用户、内部业务、进修和发展四个方面作为评判标准。

(二)绩效考核标准机制的重要构架。通过平衡计分卡设计出各项标准考察的根据，考察的实施方法和体系原则是绩效考量维度。行政部考察标准是由四个一级标准、九个二级标准、三十四个三级考察标准、指标权值以及评估体系构成。标准权值是指标考察系统中的重点的反馈，一个标准对应一个权值。每个权值在零到一区间，一样的标准权值相加是一，共分五级，行为和结果的分值越高，等级越突出。

三、考察指标的途径

依据医院管理部门的战略发展，选取标准的时候需要参考平衡计分卡原则，将战略开发和成本控制相融合，从而达到满意的要求。

(一)内部业务流程标准。内部标准包含工作上的质和效两部分。质即工作质量，通过能够独立的分析处理问题、各方面得当，近于零失误，工作安全性能高，工作倦怠五个指示体现出来。本季度目标完成的实际情况、阶段性医院管理部门业务完成水平以及及时性、效率以及上级指示是否及时这四个方面体现。这一标准包括能力和素质的反映情况，尤以评价工作方式的优质以及目标开展的切合。

(二)员工认可度。此标准包括上级认定、医疗能力认定、行政部自评与互评三个部分。上级评价注重的是责任心、是否顾全大局、是否有创新意识、极致服务意识等。医院管理部门评价体现在技术部门员工对行政部的能力满意度、公平满意度等方面。

(三)精神文明层次。此标准包含精神成长与学习成长两个部分。精神上的主要是职业操守、思想作风、精神面貌以及是否有团队意识，是否遵纪守法，纪律性等五个地方体现。

(四)财务标准。本标准包含两个部分，一是经济效益，二是成本控制。经济方面就是要控制人、财、物三部分，成本控制就是控制各个方面的费用使用，每个人的固定资产的多少，电话消费方面的增减三个部分实现。此标准重点是禁止浪费．

四、考核标准测算途径

(一)层次辨析法。在所有标准框架中，各个框架的地位是不同的，这就充分体现出考核标准测量权重在框架中是多么的重要。层次分析法将人的思维逐层划分，将复杂的问题分化为阶梯状，有层次、有步骤的分析处理。

(二)考核权重的计算。凭借医院管理部门行政部的标准制定问卷调查，然后让专家进行判分，最后利用层次分析法计算权值。

五、绩效考核的落实及效果评断

(一)实施考察。考察之前要成立由领导和专家组成的考察小组，每个季度至少要保证一次考察。每个科室自行考核，由科室长负责。在分值的定位上都是百分制，分数与权值相乘就是最后得分。

(二)考察结果评价。1．标准系统评断。从社会发展、医院管理部门发展和管理部分来看，四个一级标准，九个二级标准和三十四个三级标准，其准确把握了三者对行政部的行为和结果，同时得到了专家的认可。。2．标准权值评价。权值在很大层次上较为客观的考察了管理部门的举动。极大减少了考察结果不满意、员工不满意、领导不认可的情况。

六、社会实践

(一)强化结果管理。考核之后就要对考核结果进行管理，侧重强调考核与晋升的关联，并将此作为重要的奖励方法之一。考核成绩好的可以对其进行精神和物质双方面的奖励。

(二)通过即时反馈来提高核心竞争力。即时反馈结果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促进管理方式的优化。

第11篇

【关键词】绩效考核 绩效管理 问题 对策

随着市场经济的发展, 医疗卫生行业面临着难以准确把握的、快速变化着的、复杂的环境。国家医疗卫生改革的探索期的不明确性医疗卫生行业竞争的不断加剧长久不变的组织结构,僵化的用人机制, 越来越不适应不断变化着的环境需要。任何一家医院要想独揽其他所有市场是不可能的, 因此, 医院必须用其所长, 避其所短, 紧紧结合制度, 流程加强医院人力资源管理, 才能于竞争中脱颖而出, 创造独有的竞争优势。人力资源管理是医院管理的基础和核心, 在医院人力资源的所有问题中, 岗位的设置与分析, 绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源的核心。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工积极性、主动性和创造性, 提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此, 笔者就目前医院绩效管理存在的问题, 提出一些个人的看法和观点, 共同仁参考。

一、医院绩效管理存在的主要问题

1、医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。确定绩效指标的程度与方法一般先确定医院的总体目标, 再将总体分解到科室和部门, 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人, 这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。如果绩效管理中出现了科室、员工对医院总目标分解理解不清, 或者漠不关心, 必然导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。

2、绩效管理缺乏规范的流程与标准, 仅仅确定目标和分解目

标是不够的, 还必须确定实现目标的工作流程及其医院对科室部门, 及科室、部门对岗位员工的考核标准。

3、绩效考核与绩效管理相混淆。通常人们把医院的绩效考核与绩效管理混为一谈, 认为有了绩效考核就有了绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理的一个过程中的环节而已。

4、角色定位不清, 认为绩效管理就是人力资源部门的事。如果医院高、中、基层都不能确认自己在绩效管理中的角色, 在观念和行为上都置身于事外, 仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核, 是无法将医院绩效管理坚持下去, 落到实处的。

5、缺乏有效沟通。如果实施绩效考核时搞得轰轰烈烈, 考评后相安无事, 对考评结果的利用, 也是执行强制的“ 机械式” 奖惩、升职或加薪, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样的考核必然导致员工的反感。因此考核过程中和结束后必须注重双向沟通。

二、医院绩效管理的对策

1、采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核。由于医疗行业的特殊性, 医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也无必要。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源一是医院的总体经营目标, 在明确医院关键业绩指标后, 就需要把目标分解到各个部门和职位, 形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标二是通过职务分析, 明确过程目标, 也就是在工作过程中必须做能量化的指标, 把它设计为个人的关键业绩指标, 同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作, 并有时限要求。

2、以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估。确定了医院目标, 与此相配套找出了各科室、各岗位的关键业绩指标, 紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间, 以利根据医院管理重点的变化, 医院资源的整合, 经济效益的高低, 社会经济水平的增长不断修订和完善。

3、将绩效考核与绩效管理有机结合, 实现绩效考核向绩效管理转变。绩效管理是一个完整的系统, 他包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈个环节。绩效管理是管理层面的事情, 而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程, 而绩效考核侧重于判断和平估绩效管理强调的事先沟通, 而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变, 使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分, 并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

第12篇

[关键词]现代医院价值链服务利润链营销战略

一、现代医院价值链管理

价值链概念最早由美国学者迈克尔·波特提出。每个企业都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。企业每完成一项作业都要消耗一定量的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。

医院作为服务行业，其服务的目的是治疗疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合，包括基本作业和辅助作业。

基本作业主要有：内向物流，包括良好的药品、器械管理及即时将其运送到各部门和科室；运营，即利用各种资源为患者提供诊疗救护；外向物流，即提供合理的交通、运送方式，便于患者到医院就诊；营销与销售；服务，主要指延续，如传统的随访工作。

辅助作业主要包括：采购、技术发展、人力资源管理、基础结构建立等。

在医院管理中可以运用价值链管理重组医疗服务流程，具体实践策略如下：

第一，强化可以增加医疗服务价值的增值作业，同时减少或者消除不能增加医疗服务价值的非增值作业。减少各种物资在各部门之间的运输时间、病人待诊流程中的等待时间、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。如减少“退药”作业这一非增值作业环节，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率以解决这一问题。

第二，简化和压缩非增值作业。如对门诊实行预约挂号制，或取消挂号制，实行病人持卡就诊制，对门诊就诊流程实行网络化管理，以减少病人排队和待诊时间。

第三，整合作业流程。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心检验室进行改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大大缩短。瑞典的Stockholm医院在手术流程重组中，通过建立手术准备室，在手术准备室为病人适时进行预麻醉，成功解决了原有手术流程中，由于病人在手术室内所导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题；通过对各手术室功能的整合，改变了过去一个手术室只进行某些种类手术的做法，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时将其16个手术室关闭了4个。

第四，将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。

二、现代医院的服务利润链管理

1994年，由美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特(JamesL.Heskett）、萨塞（W.EarlSasser）、施莱辛格（LeonardA.Schlesinger）、琼斯（ThomasO.Jones）等提出了“服务利润链”这一服务管理模型，如图所示：

顾客所获价值是服务利润链的核心，是指顾客所获得的服务过程与服务结果质量同顾客总成本之比，它连接着企业的内部员工管理和外部的市场经营；顾客所获价值决定着顾客满意度，顾客满意度决定顾客忠诚度，顾客忠诚度决定企业获利能力，企业获利能力最后决定企业内部服务质量和员工满意度。

对于医院服务利润链而言，临床一线人员的满意度取决于医院对他们的服务和行管、后勤人员对他们的支持。一线人员的满意度直接决定了他们的忠诚度和工作效率；他们的忠诚度和工作效率决定了他们在工作中确保患者的利益和价值：诊断明确和诊疗有效，对患者心理、社会因素的关注，以及为患者就医提供方便，对医疗费用的解释,以及大处方、滥检查的相对减少等；只有患者获得他们期望的价值，才会对技术、服务、收费等多个方面满意，才能保证患者的满意度；满意的患者很大部分会成为医院的忠诚患者，忠诚患者在有新的医疗服务需求的时候，会再次到医院就医，会向其他患者称赞医院、推荐医院；忠诚患者的长期价值会使得医院业务量增加，医院经营成本降低，医院品牌形象改善，医院竞争力增强，并最终确保医院核心竞争力的提升；医院的经营和竞争能力将会进一步提升医院对员工的服务质量和员工的满意度、忠诚度情况。

现代医院管理可以根据服务利润链模型调整相应的管理策略:

第一，更好地实施员工关系管理，包括从制度上、组织上、经费上等方面建立开展员工关系管理的保证机制；完善沟通渠道，如建立一系列有利于内部沟通的制度，了解员工的愿望和需求，开展一些例行性的沟通活动；关爱员工，帮助员工平衡工作与生活，关注员工生活中的热点和难点，解决员工思想上的包袱；完善对员工的激励和约束机制，完善对员工的绩效考核机制，并将绩效考核结果体现在薪酬、晋升、培训发展、职位变动等方面上。

第二，更好地实施患者关系管理，培育满意患者、忠诚患者。成立患者关系管理部门，建立患者数据库，广泛收集和储存有价值的患者信息，并进行有效的定期更新。

第三，开展关系营销，建立和保持顾客关系。成立电话咨询中心，随时为患者解答疑问；加大院内院外的宣传，利用患者数据库实施相关的销售，如定期给患者打电话了解他们的病情并告知其注意事项，利用患者口碑开展患者推荐活动，长期忠诚患者的口碑宣传效应会发挥很大的作用，间接地帮助医院创造效益。

三、基于SWOT分析的现代医院战略规划

SWOT分析代表组织的优势(S）、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的分析，实际上是对组织内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中优势的分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响方面。

1.现代医院优势分析

(1)机制灵活，与市场结合紧密，市场营销运作能力和应变能力强。利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊；对于已就诊的患者,强化其对医院忠诚度,以如何帮助预约复诊等方式,让其逐步成为忠诚客户。

(2)逐渐建立价格优势。医院根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，根据具体实际打造“平价医院”、“老百姓看得起病的医院”，符合市场规律。

(3)提供温馨的服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受。逐渐推行人性化、个性化服务,尊重病人的隐私；针对前来就诊的每位患者建立健全病历档案，定期以电话或短信的形式发送祝福健康语；前来就诊住院患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。

2.现代医院劣势分析

国家对待国有医院与民营医院政策上不能一视同仁。对民营医院缺乏必要的政策支持和指导,如医务人员的身份转换困难、职称评定、医院项目设置、人事、政府监督者等方面。

3.现代医院机会分析

面对激烈市场竞争的医疗市场，面对医疗市场秩序的不够完善，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，自主确定医疗服务项目和自主定价，只要看准市场机会，很快能调整战略思路。

4.现代医院威胁分析

(1)医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面对强大的竞争对手,抢占市场份额的意识和行动是保证医院生存和发展的先决条件。

(2)部分从业者虚假广告，形成了对现代医院信任危机的考验。

(3)有些医疗纠纷处理不妥,后果严重。

因此，现代医院只有发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁,才能找到发展的空间和成长的机会,并在激烈的医疗市场中立于不败之地:

(1)转变经营理念,不断创新。现代医院要发展,必须应用现代经营管理模式，走出关系式经营管理模式。

(2)严把质量关。质量是现代医院的生命线:一是人才引进严格把关,人才决定医疗水平和医疗质量的高低;二是引进高水平的管理人才,尤其是要引进既懂业务、又懂管理的综合型人才。

(3)打造信誉、权威。聘政府或专家学者顾问团,与著名高校联合打造博士后培养基地等。

四、现代医院市场营销战略

现代医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标战略,不断扩大自己的形象,树立诚信、廉洁的奉献精神,开展独树一帜的核心技术,提供患者预期的、贴心的、超前的服务,不断创造需求,吸引病人,占领更多的医疗市场。

1.现代医院营销战略的4Ps

(1)产品，即服务，服务范围很广，并有所侧重，如“微笑活动”、“家庭病床”等。

(2)地点，即医院为使病人接近和得到其服务而进行的各种活动。

(3)促销，医院将其服务类型或技术告知患者并说服其来院诊治而进行的各种活动。

(4)价格，不同的诊疗方法有不同的价格,通过病人选择不同的服务方式,而合法进行不同的收费。

2.现代医院营销战略的4Cs

(1)顾客问题解决，医院通过精益求精的医疗技术帮助有医疗需要的人们解决问题。

(2)顾客的成本，病人就诊所需的花费,医护人员技术高,信誉好,价格合理。

(3)便利，看病或就诊时方便、快捷程度。

(4)沟通，在医院的顾客大部分是病人,他们不仅是来看病,也希望与医务人员进行交流和沟通。

因此，现代医院综合运用以下的各类营销战略：

第一，品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一,所以树立品牌意识,打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌,除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。

第二，服务战略。重视服务流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗安全，处处体现人文关怀，用优质服务赢得社会公众的信任，提高患者满意度。从患者需求出发，提供能基本满足患者的无形服务。如给以细致入微的护理，深入浅出的解释，合理有效的检查，精湛高超的诊治技能，舒适安全的病房条件，和蔼可亲的服务质量等。

第三，价格战略。医疗服务的价格要根据国家的有关政策规定，并结合医疗市场需求确定医疗服务项目的价格。非营利性医疗机构实行政府指导价，营利性医疗机构实行市场调节价；在不增加社会医药费，确实减少药品收入的情况下，提高医疗服务价格；在医疗服务价格内部,降低大型仪器设备检查价格，增加劳务服务如诊疗费、护理费、抢救费、手术费的价格；基本医疗服务项目的价格应严格执行政府指导价，非基本医院服务项目的价格可以实行市场调节价，但在实施时要增加透明度，实行明码标价，让就医患者自愿选择。

参考文献：

[1]贺杨杨:浅析价值链在医院管理中的应用.财会通讯，2007年第6期，19～20

第13篇

关键词：医院　营销管理　策略

一、医院实施营销管理的必要性

(一)医院营销是医疗业务发展的重要手段

业务开展离不开充足的消费者，只有拥有广阔而稳定的患者来源，才能保证医院各项事业的协调发展。在医疗市场竞争日趋激烈的情况下，医院只有采取灵活多样的营销措施，使医院的医疗业务保持持续的发展态势。否则，便会导致医院的医疗业务枯竭，医院的发展举步维艰。医院营销是对医院宣传的整合、提高，是全方位、立体化、多渠道的宣传方式。医院营销通过宣传医院而获得良好的营销效果，使患者和社会更深刻的认识医院，了解医院，发现医院的优势和特色，不断提高医院知名度，扩大医院业务量，推动医院的改革发展。通过灵活多变的营销措施。实施各种服务承诺和措施，可以进一步推动医疗业务的发展，满足人民群众提出的更高的就医要求。

(二)医院营销有利于构建和谐的医患关系

实施医院营销战略能够在患者心中树立良好的医院品牌形象。正确的医院营销战略有主意树立医务人员良好的医德医风，使患者在体验医疗服务的同时，了解医院职工的精神面貌、技术水平、服务理念和医德风范，从而更加理解医院、支持医院的各项制度和决策；有助于加强医务人员与患者之间的沟通，增进与患者之间的感情，进一步融洽了医患关系，增进了彼此之间的信任，减少了医疗纠纷。

(三)有助于满足人民群众对医疗保健服务的需要

医院引入市场营销，有助于以比较低廉的费用提供比较优质的医疗保健服务，充分发挥医院的最佳服务效能，满足广大人民群众对医疗保健服务的多层次要求。通过将医院管理按照市场营销的有关理论进行策划、经营，根据就医顾客的需求提供优良的全方位医疗保健服务，体现了全心全意为就医顾客服务的思想，这与医院深化改革的目标是一致的。因此，客观上必然会促进医院的改革与发展，同时也体现了社会主义医疗事业的公益性质。

二、当前我国医院营销管理面临的问题

(一)医院市场营销观念落后，不能适应医疗市场的发展

伴随人们健康需求个性化、多样化趋势，对医院需求开始从低层次向高层次转变，这就要求医院的营销发生相应的变化。2000年我国对医疗机构实行了按非营利性与营利性分类管理，医院开始实施市场化，外资、独资、合资、非营利性医院的异军突起。要求医院根据新情况新形势及时转变营销观念，调整营销战略，争取更大的市场。营销观念是医院经营管理的指导思想，但目前医院的经营管理中却仍固守计划经济时代的市场观念、服务观念和营销观念，没有根据新情况及时调整营销策略。存在重经济利益、轻职业道德，重视医疗数量、轻视医疗质量，医德医风滑坡的现象，这不仅背离了营销观念的宗旨，而且严重损害了患者利益，损伤了医务人员的形象。一些人认为医院营销是医院领导的事，是医院市场部门或业务部门的事，与其他部门无关或关系不大，其他人员无需或不必参与医院的营销活动。另外，医院的营销观念比较滞后，仍然是站在医院的角度，以医院为中心组织生产和提供医疗产品。集中力量和资金来提高产品质量，采用“提成”的激励方式变相鼓励医生开大处方及昂贵药物、投入大量的广告进行推销，而不是站在消费者即就医顾客的角度为其提供合适的产品，没有把市场营销观念贯穿于医院的医疗产品开发、资金周转、质量管理、促销、形象塑造及就医顾客满意等整个管理过程中。

(二)医院缺乏有效的市场营销手段

当前医院还没有形成系统的营销理念，许多不能清楚地确定目标市场和患者的需要。缺乏必要的营销分析、营销计划和营销控制制度，通常是以医院为中心，片面追求经济效益，常常忽视病人的需求。许多医院的营销手段比较单一，单纯通过价格优惠和广告宣传形式进行营销。医院只是单纯地以医疗作为其主要经营的产品，忽略了消费者有疾病预防、保健、康复、咨询等多方面的需求，也削弱了医院的竞争能力和发展后劲。医院内部管理缺乏办医自，只是追求招揽病员、增加床位数，没有清楚地确定目标市场和顾客需要，也就无法制定有效的营销手段，与目前市场经济中的现代营销“开创市场，挖掘市场需求”的观念不符。另外，尽管一些医院也开展了营销管理，但营销具有明显的局部性、不确定性和非过程性。有的是照搬其他医院的经验或不结合医疗服务的特点而直接套用企业模式。对自己医院所处的地位及目前环境的变化没有清醒的认识，没有根据医院的具体情况制订适合本医院的中长期营销战略。尤其是在实施品牌战略上没有受到应有的重视。

(三)医院营销管理人才缺乏

医院市场化的过程也是其企业化的过程，营销管理队伍的完善对医院的整体运作有很大帮助。目前我国大部分医院还没有设置专职的营销部门，使医院的营销工作带有很强的自发性，处于零散、无序和低效率状态。尽管一些医院设立了营销部或市场部专门从事医院的宣传推广工作，但从事这一工作的人员或是从一线医护员工中选出的，营销专业人员几乎没有，既懂营销又懂医学的高层主管人员严重匮乏，导致营销管理严重缺位，尤其是医院高层管理中未设营销管理职位，使得营销活动的影响力、支持度和管理水平都大受影响。营销管理人员缺乏，往往会导致医院的优势得不到全面利用。医院营销工作缺乏明确方向，特长不能发挥，对影响医院营销工作的许多问题提不出有效的解决方案。

三、完善我国医院营销管理的策略

(一)确立适合医院发展的营销战略

市场营销战略的制定具有全局性、长远性、导向性和竞争性等本质特征，医院应结合自身实际制订医院营销战略，要对医院内部环境、管理、人才设备技术条件、经营目标、外部的竞争、压力、政策导向等通盘考虑，系统协调。不同医院的各方面情况不同，因而有不同的战略，切不可照搬别人的模式。要运用市场经济规律，以差异性形成排他性和独占性，形成局部优势，提高营销效率，从而能有效避免与其他医院的正面冲突，达到扩大市场份额的目的。医院要根据人们的健康需求趋势、就医顾客的需求特点与经济水平开发、设计合适的医疗服务产品，制定合理的价格，降低顾客的就医成本，选择合适的渠道，提供便捷的医疗服务，设计最优的促销组合，及时有效地与顾客沟通，使各种营销手段得以有效整合，从而产生最佳营销效果。

(二)积极实施品牌战略

品牌是用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商品名称及其标志。医院品牌是医院的价值观、宗旨、精神等企业文化的高度表现。在医疗服务、技术、质量及各项保障服务方面，塑造好良好的品牌形象，是医院立于不败之地的关键。这就需要医院营销管理者在确定创造品牌前，通过市场分析，做好医院的功能定位；必须明确自己的服务范围、服务对象及市场需求，选择具有特色的、有个性的医疗技术、服务内容和服务方式，以在患者心目中形成特定的医疗形象。从而树立品牌，形成持久的竞争力。在对品牌进行培育和包装方面，医院可以通过创立名学科，培育名院、名医、名科，需要做好整体的宣传、策划、包装和效果的各个环节，可以通过媒体和员工医疗服务的过程把医院的品牌宣传出去，这样才会使医院产生良好的社会效益和经济效益。

第14篇

[关键词]统计信息管理医院现代化

随着医疗体制改革的深入推进和国内卫生事业的快速发展，统计信息工作为医院高层制订和完善医院规划、目标考核提供可靠的科学依据，已成为当今医院管理发展的重要环节。但新时期下，医院统计信息管理尚未形成完整的体系，而医疗事业要得以长足的发展却又不可避免地触及这一领域。因此，如何充分认识医院统计信息管理工作的现状、如何充分发挥医院统计信息的职能，是当前亟待解决的问题。

一、医院统计信息管理现状

目前，医疗服务体系中的统计工作正由“封闭型”转向“开放型”，其内容、范围及服务对象均有较大的拓展和延伸。医院统计工作是实现医院内部发展的必要渠道，但统计工作现状却不尽人意，远不能满足医院现代化建设和科学管理的需要，具体表现在四个方面。

1.医院统计专用程序体系相对落后。随着科技信息产业的发展，统计系统得以更新和完善，但医疗统计报表的固定模式和单一统计指标不能满足医院医疗管理的多层次需要。统计指标程序体系不完善，势必影响医院全方位、立体化统计数据的展示，容易误导医院高层决策。同时，国内医院的统计程序大都停留在单机运行和手工操作阶段，使一些医院信息系统数据无法直接提取利用，统计人员需要重新进行抄写、计算、录入，这就造成了医院人力、物力资源不必要的消耗。

2.医院统计信息管理的重要性尚未得以充分认识。现阶段，大部分医院的领导者认为统计只是简单的数据汇总和统计而已，是一项可有可无的不直接产生经济效益的辅工作，却忽略了对数据信息的有效利用，将统计科室其归类于后勤部门，在人力、物力、财力上舍不得投入，导致使用医院信息系统(HIS)和医院管理信息系统(HMIS)的医疗卫生机构非常少，大大降低统计人员的主动性。

3.统计数据检验方法匮乏造成医院统计数据的失真。国内医院统计数据收集模式不相同，各科室按日或按月定期报送，统计人员再按其所报数据进行录入整理。但所报送数据的准确性和规范性却缺少相应的检验措施，而个别临床科室为缩短平均住院日，降低出院病人人均费用，对住院时间较长的病人采取“假出院”的方式，让病人中途结帐出院，再次办理入院手续，人为增加医院出院病人数量，造成统计数据的失真，降低数据的可信度。

4.统计队伍人员配备不合理，整体素质相对偏低。据不完全统计，医院统计人员大部分并非专业出身，知识贮备陈旧，医学统计理论匮乏，卫生统计专业技术人员更是少之又少，对统计工作获得的大量数据只能说“是什么”，不能回答“为什么”，由于手工操作工作量大，又长期处于较封闭的环境中，以致于对统计信息缺乏深层次的研究和分析，跟不上新时期新形势的要求。

二、加强医院统计信息管理的有效途径

新时期，医院统计工作要适应医院的深化改革，是统计工作改革的重点。医院统计信息管理存在的问题，要求我们要与时俱进，不断改进和提高医院统计工作水平，充分发挥统计在医院管理中的职能。

1.加大医院统计信息管理的硬件和软件的投入，提高对统计工作的认识和重视程度。医院管理正处于高度信息化时代，医学技术和现代化管理的发展使统计工作的基础性地位更加重要，医院领导应重视统计工作，将其列入医院管理体系，从人力、物力、财力上给予支持，不断改善统计工作条件，运用现代技术手段，建立统计信息系统，充分发挥统计信息、咨询、监督、预测的整体功能，以更好地为医院管理决策提供可靠依据。

2.完善统计指标体系，增强信息的时效性和准确性。加强医院统计信息管理，必须从单一业务分析向全面综合分析转变，建立一套与医院管理、医疗、经济运行相适应的指标体系，形成统计数据分析成果，使决策层对医院情况全方位把握，将医疗质量统计、医疗效率统计、社会效益统计有机结合起来，运用比较分析法、动态分析法、成本性态分析法等手段强化成本效益的分析，建立起统计核算、会计核算、业务核算三位一体的指标体系。

3.制定可行的统计数据核查体系，把好统计信息质量关。统计的生命在于数据的准确性。制度不健全、统计口径不统一，势必导致医院统计数据误差，影响统计分析的结果。因此，要完善内部统计制度，健全各种原始登记、台帐和报表制度、规范统计工作制度、统计监督制度、统计周期数据普查制度，提高统计工作规范化、统计分类标准化、数据处理现代化水平。要加强对统计工作的监督核查，强化临床、医技等业务部门对统计人员的业务指导，规范数据采集点的数据质量，确保采集数据准确无误。

4.明确统计信息管理的重要作用，健全医院统计工作机构。目前有些医院没有单独设置统计机构，由兼职人员负责统计工作，在一定程度上弱化了统计工作，影响了统计作用的有效发挥。通过设立一个统计机构，对全院各项业务统计工作实行汇总、组织、指导、协调、监督，有效地实现统计工作主体明确化、统计职责具体化、统计工作责任化。

5.提高统计人员的专业技能和整体素质。搞好统计工作归根到底要靠专业人才，需要有创新精神的复合型统计人才。统计人员必须严格贯彻《统计法》，遵守统计工作职责，拓宽知识面，掌握与医院统计相关的多学科知识，熟悉统计业务，掌握一定计算机知识，增强统计服务意识，能根据管理需要分析统计资料，调整统计项目，灵活运用统计方法，满足不同需要，认清当前形势，不能被动等待，应积极地去面对问题，提高发现问题、分析问题、解决问题的能力，以适应医院发展的需要，为医院管理服务。

总之，在医疗体制改革的新形势下，医院统计信息管理将面临层出不穷的新问题，这就要求我们要充分关注统计工作的重要性，不断开拓创新，将统计工作与医院现代化管理密切联系起来，实现统计信息规范化、标准化和资源共享，大大提高统计数据质量和统计工作的效率，为医院的现代化管理和稳步发展提供可靠保证。

参考文献:

第15篇

关键词：艺术院校；课程管理

课程是制约高等教育质量的首要因素，它通过系统地编排各学科教学内容和进程把人才培养的目标要求落到实处，是变教育理想为育人现实的重要条件。但是，近年来，课程教学体系中仍存在一些问题。比如：课程结构体系欠合理性，难以支撑专业人才的培养，课程与社会、学生需求脱节。具体体现为：公共课和专业课、必修课和选修课之间的比例不甚合理；学时数偏多；因人设课等。因此，加强高校课程管理尤其是课程质量管理的理论研究和实践工作，显得极为重要。

一、我国高等艺术院校课程管理存在的问题剖析

(一)缺少相应的课程审议制度

课程审议环节，是提高课程教学质量的关键因素。然而，在高等艺术院校课程管理工作中，往往存在着这样的问题：教材建设落后。以音乐学为例，由于艺术类专业注重学生个性培养及想象力的发挥，固以本校教师专著自编教材为主，忽视了学生学科基础知识的掌握，且缺少校际交流、互补和对话；所设专业方向过多、过细，而与之相适应的课程设置却明显滞后。

(二)缺少相应的课程反馈机制

所谓“课程反馈机制”，即在课程管理中，针对一些影响课程的因素，要有与之相适应的变革课程的机制。一般来说，课程方案应随着培养目标或培养类型做相应的变化调整，但事实并未如此。比如说，高等艺术教育以培养音乐类、美术类或艺术类等专业人才为目标，应与普通教育的培养目标有所差异。但事实上，高等艺术教育的培养还没有完全摆脱普通教育培养的模式，具体体现在课程设置环节、教学内容及教学方式环节中就更为明显。因此，建立与之相适应的课程反馈机制，进而对课程进行有效地调整、变化显得尤为重要。

(三)课程管理弹性不足

无论是高等师范院校还是高等艺术院校，在课程选择中，“一选定终生”的现象已越来越引起人们的重视。这种选课方式不足之处体现为：学生在选择教师及课程时，缺乏一个了解的过程，致使学生的发展受阻；其次，课程管理的弹性不足，如钢琴专业的学生，经过一段时间的专业课学习后，若发现其兴趣不在钢琴方面，就很难予以调整变化方向。

(四)学生选课缺乏科学指导

在高校的课程选择中，“趋易避难”则成为学生选课时的重要现象。有的学生只选择容易获得学分的课程。比如说，音乐学专业的学生选择乐理课或音乐欣赏课作为其选修课；也有一些同学针对教师严格与否进行课程选择，问题产生的根源在于：学生没有进行选课咨询，因而其选课存在很大的盲目性和功利性。课程的选择，关系到学生知识结构的构建，教育教学质量的提高，所以，应引起学校相应管理部门的高度重视。

二、加强高等艺术院校课程管理工作的几点思考

(一)完善课程管理机制

程式化、封闭式的管理往往成为我国高校课程管理机制的突出特点，然而笔者认为，新的高校课程管理运行机制的创建，不仅仅要立足于传统的管理模式，更要引进各种先进的管理模式，使二者有效结合。具体体现为：

1.建立民主审议机制，强化课程决策管理

课程决策民主审议新机制的创建，就是要从制度和途径上充分保证广大公众(如：行政领导、学术专家、教师及学生等)参与课程审议的合法性，合理体现各主体对课程决策的影响力和监督力。

2.完善课程筛选制度

课程教学是实现培养目标的基本保证。也就是说，所开设的课程应依据其培养方案而定。值得一提的是，开课计划应根据培养方案进行适当的调整，即：当社会需要发生新的变化，学科有新的发展，均应适时地对原有的课程做出适当的调整，包括增、减、换。此外，建立学年(或学期)末课程问卷调查制度。主要调查对象为临毕业的大三或大四学生，以及刚参加工作的学生，以此全面了解他们对所设课程的意见与建议。最后，所选择的课程应经主管部门归纳整理，为改进教学方法、提高教学质量而服务。

3.完善课程评价管理的导向、激励机制。

课程评价，即为获得课程实施中有效的反馈信息，对教研室、学术专家、教师及学生进行评教，以便更好地发挥评价的激励功能、反馈调控功能。它作为学校课程管理中的重要环节，对课程质量的提高起着不容忽视的作用。然而，在现行高校的评价管理中，人们往往注重其评价的结果，与之相应的激励和促进功能则被忽视。因此，在高校课程管理中，应高度重视其过程的管理，使课程管理工作朝着更规范化、优质化的方向发展。

(二)明确课程管理主体――建立课程管理委员会

课程管理委员会主要由各学科中的教授、课程管理人员、教师及学生等人员构成。它作为课程管理中的主体，其设立的目的在于：为使课程的设置、审核及管理更加系统化、规范化而服务。一般来说，课程管理委员会设校、院(系)二级。校级主要是对全校公共必修课和公共选修课的设置、审核和管理，以及对其下属课程管理委员会开展指导性工作。院(系)级主要负责其学科基础课、专业必修课和专业选修课的管理。各级课程管理委员会要各司其职，学校应加强其柔性管理，实旅统分结合原则，从而调动学院(系)的积极性。

(三)建立选课咨询中心

选课咨询中心的建立，即在课程管理中，用以加强对学生选课的指导性。选课咨询中心应在每学期开课前，针对各科的特点、内容举办一些相应的指导讲座。同时，标明各门课程的学分数，发挥学分制在选课中的引导作用，既保证专业课的优势，又有助于扩大学生将来就业的渠道。

三、强化高校课程管理工作应注意的几个问题

(一)建立以课程质量提高为目标的课程体系

科学合理的课程体系的构建，不仅要求丰富的课程内容、灵活的教学进度安排及教学计划的制定，更要兼顾所设课程的培养目标。根据所设专业的培养目标，合理优化课程的设置，兼顾分科性学科课程与综合性学科课程设置，同时发挥活动课程、选修课程及隐性课程的作用，使得课程既反映学科水平，总体又自成体系。此外，增设研究型课程，加强学生的科研能力和终身学习能力的培养。

(二)课程管理中充分发挥人的主体参与

高等教育要培养具有独立创新精神的大学生，就要给学生充分的自和自由发展空间，使学生积极主动地学习。尊重学生的个性差异，在构建多样化的综合课程的同时，积极发挥活动课程、选修课程的作用，从而实现培养目标的多样化。此外，增设任意选修课程，使学生在教师的指导下，可以根据个人的兴趣和志向，进行自主选择学习。