销售人员管理论文范文

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第1篇

(一)积极性不高

员工积极性不高主要表现在以下几个方面:

1、工作不思进取。

销售人员在日常开展工作的过程中,表现不积极,安于现状。工作上不求创新,不思进取,领导安排事情才做,主动性差,敬业精神不强,等、靠、要、混日子的思想严重。

2、疲于应付、缺少激情。

一些业务人员由于工作头绪多、压力大,不能很好地统筹协调,导致每天东奔西跑、疲于应付,过早地产生了职业倦怠,对工作产生了厌倦情绪,失去了干事激情。

3、走马观花不求甚解。

特别是新入职不久的员工,不注重学习研究,导致工作经验不足、业务水平低下,缺乏处理问题随机应变的能力,在工作中经常遇到新问题不能够及时有效处理。

4、事不关己高高挂起。

一些员工做事过于计较个人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,对待自己的工作不遗余力,对待责任范围外的工作不管不问,一副“个人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”的态度。

(二)离职率高

众达朴信研究院的《2014年企业离职率调研报告》显示,房产行业员工离职率接近15%。而在伊诚,这一数据达到了20%。其中,入职在一年内的离职率高达37%,并且主要集中在入职3个月和6个月这两个时间段。离职确实是领导者在管理过程中经常遇到的问题,员工频繁离职,进而增加招聘次数,人员难以稳定。离职率高增加了招聘和培训的成本;经常有新进员工,也增加了领导者的管理难度。

二、产生问题的原因

(一)积极性不高的原因

1、薪酬制度不合理。

对于实习期员工,无责任底薪为2500元/月。在成都,2500元每月的工资基本能维持正常的日常生活。正是因为给出的无责任底薪相对过高,一些员工靠底薪就能保证基本生活,所以在工作中得过且过,,形成懒散的风气,无形中也增加了企业的成本。对于正式员工,薪资全由提成构成,没有底薪。在房产行业,一个月没有业绩也是很正常的事,所以无底薪这种薪资制度可能会让某些员工白白忙碌一个月而没有任何收入,所以这种薪酬制度本身是不合理的。

2、团队氛围不和谐。

一是团队成员之间缺乏沟通交流,各自为自己的利益而忙碌,不愿与人分享销售经验,怕被对手超越,形成一种恶性竞争。二是领导者在对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法,使员工备受打击,情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”,往往会影响组织的积极性,他们就像瘟疫一样极具传染性,这种传染性会立马拉下组织的销售业绩。团队氛围的不和谐究其根本是领导激励的问题,领导者的激励方式错误,出现了激励的无效和负效应。

(二)高离职率的原因

1、招聘时缺乏岗位说明。

作为一个合格的销售人员,需要具备业务素质、观察能力、创造能力、社交能力、语言表达能力、应变能力等一系列的能力要求。并且在专业技能上要求要熟悉相关行业客户情况,有一定的背景资源;具有敏锐的市场洞察力和市场分析能力;具有优秀的表达能力和理解能力,善于沟通和协调。对于学历要求大专以上学历,管理、市场营销等相关专业,主要是因为这类人群接受了相对专业、系统的专业知识培训,能够更好的适应销售这个行业。在伊诚的招聘简章中,并没有对应聘者的能力要求作出相应规定,仅仅是具备沟通交流能力及积极向上的心态,这点是远远不够的。

2、缺乏对员工的职业培训。

由于在招聘的过程中,对岗位的要求没有明确的在招聘简章中做出说明,导致很多业务员缺乏相关业务知识,在销售的过程中不能与客户很好的沟通交流,面对客户提出的问题也不能很好的解决,从而造成业绩不佳。在伊诚,对于新入职的基层员工,根本没有进行系统的培训,基本都是由一个老员工作为师傅带新人。再加上高离职率,很多所谓的“师傅”本身也是入职不久的新人,对业务也了解不透彻,所以在教授的过程也是一知半解,形成恶性循环。

3、企业缺乏科学完善的人才激励机制。

随着企业的发展和人才结构的复杂化,按照马斯洛需求层次理论和瓦鲁姆期望理论,对于员工来说,报酬对于他们来说不仅仅是一种谋生的手段,更是一种自我满足和自尊的需要。各种现金奖励,五险一金,过节福利,关爱基金,父母孝顺金,法定假日等多项激励和回报,这是伊诚的激励手段。虽然从理论上来讲还是能起到激励作用的,但是在实际的评选过程中,没有注重公平性,也很少落到实处,仅仅只是个空口号。为了更好的体现公平和激励员工努力工作,薪酬体系需要做出调整。在进行物质奖励的同时,还要注意物质奖励与精神奖励的对称,金钱只是一种激励手段,但是缺少人文关怀,精神激励匮乏,会丧失员工的积极性。在高离职率的背后就是晋升问题,伊诚的晋升全靠业绩说话,业绩好的就升职,但是即使升上去了,由于业绩下降也会降职。本生这种晋升方式就存在缺陷。

4、领导方式。

领导者的领导方式不正确,也会影响员工业绩,造成员工的离职。领导方式也是影响员工离职的重要原因之一。而在伊诚,造成员工高离职率的领导方式主要有三种。

(1)自私。

领导者将所有下属工作取得的荣誉据为己有。遇事首先明哲保身,将责任推给下属,寻找替罪羊。在伊诚就发生过这样的事,年度大会上,某一门店由于业绩出色受到了公开表扬,而店长却把功劳归于自己的管理,对业绩的贡献者没有任何赞扬。

(2)强调领导的“权威”。

要求员工言听计从,听不得任何反对意见。对有所特长和能表露观点的员工往往采取排挤、打压的做法。领导者与员工的界限划分的清楚,高高在上,不愿与员工打成一片。在伊诚,几乎每天下班前的最后一项工作就是开会,而一些门店开会的内容就是店长在上面高谈阔论,员工完全没有参与其中的机会。

(3)限制员工自由。

作为房产销售,大部分工作时间都在室外带客户看房或者跑商圈,而一些领导者却总是希望员工的一切活动都在自己的监控下完成。某一门店的店长就经常到办公室巡视,每隔一段时间就会观察员工在干什么,一发现员工不在办公司就打电话询问情况,员工毫无自由可言。

三、相关解决措施

(一)提高员工积极性

1、合理薪酬制度。

对于实习期的员工来说,我认为2500元的月薪过高,可以相应下调。过高的月薪让他们没有学习的动力,并且无责任底薪让他们没有工作的压力。所以我认为在下调月薪的同时可以相应的增加保底完成的业务量,只有在完成业务的情况下才能够拿到底薪。对于正式员工来说,可以相应的增加底薪,全靠提成带有很大的偶然性。对于房产行业,有些业务员一个月不开单是常事,一个相对合理的底薪能让员工有个基本的保障。

2、团队营销模式。

同一商圈的几个销售人员为一个团队,同一销售团队的员工内部竞争,不同的团队间外部竞争,采用内外部竞争相结合的方式,就能避免团队内员工由于怕对方超过自己而不愿意沟通交流、相互学习的状况,从而形成良性竞争。作为领导者而言,固然应让每位团队成员都能拥有自我发挥的空间,更重要的则是要用心破除个人英雄主义。搞好团队的整体搭配,培养协调一致的团队默契,还要努力使团队成员彼此间相互了解,取长补短。

(二)减少离职率

1、加强人力资源管理的甄选环节。

甄选是人力资源管理中招聘的重要一环,有效的甄选能为企业挑选到合适的人,减少企业的流失率,降低企业的招聘成本。伊诚如果能有效的把控人员甄选这一环节,加深对求职人员的资历、性格、以前的离职原因的了解,就能减少离职率高的问题,也就不会出现常年招人的现象,降低企业缺人的风险。通过经验预测法及以前的数据资料预测一年的招聘人数,制定招聘计划,把招聘集中在一个时间,这样能减少招聘次数,尤其是常年招人现象。面试是了解应聘者的性格、职业倾向、工作经历及以前的离职原因,从这些方面了解该应聘者是否适合该岗位,做到人职匹配。

2、岗前培训。

(1)树立正确的目标。

正确的做事情固然重要,但要做正确的事,首先必须明确目标。作为领导者,首要任务就是要让销售人员明确目的,为什么要做销售,协助其制定好相应的职业生涯规划。有了目标,才有努力的方向。

(2)培养正确的价值观。

不管我们从事何种职业,都必须建立起积极的价值观,只有在正确的价值观驱使下才会不断前行。尤其是从事销售活动,不仅是在卖东西,更是一个挑战自我、实现自我的过程。在销售过程中,我们随时会受到来自各方面的考验,这就要求我们树立正确的价值观,并坚定地走下去。

(3)销售技巧培训。

销售技巧的培训对于新入职的员工来说是非常必要的。只有进行了销售技巧的培训并在销售过程中加以运用,才有可能达成交易。主要包括对销售人员的心理素质和潜能培训,基础知识方面的培训,专业销售技巧培训。而专业的销售技巧又是重点,主要包括有销售前的准备技巧,如了解推销区域、找准客户、做好销售计划等;接近客户的技巧,比如电话拜访、直接拜访等;进入销售主题的技巧,询问与倾听、产品展示和说明、处理客户异议以及如何达成交易的技巧等。

(4)职业生涯规划。

伊诚的员工都是富有青春与活力的年轻人,帮助员工设计他们的职业生涯,能够使员工明白自己的发展方向,若是自己努力工作,能达到什么阶段,能看到自己的未来,这样他们就能尽自己最大的努力把工作做好,使他们不会碌碌无为,虚度光阴。规划大致可以分为三个阶段:第一阶段(工作1—2年)通过岗前培训及日常的工作学习,熟悉各个商圈、租赁、销售、办理相关手续等一系列的工作流程。第二阶段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通过绩效及知识的考核,符合公司要求的将晋升为店长。第三阶段(工作3年以上)担任了店经理,有一定的管理基础,再经由总监、大区经理、总管培训的经理等组成的高层考核团对该人进行考核,重点考核管理技能,符合标准后进行集体培训,晋升为大区。

3、制定合理的激励体制。

(1)适当物质激励。

当今大多数房产行业都会根据员工的业绩情况来决定是否给予相应的物质奖励,也就是说,销售人员事前是不知道是否有奖励。这种情况在一定程度上也影响了员工的积极性。如果领导者在事前就能给予一定的激励,承诺在事情完成后就能得到奖品,比如现金或者旅游等等。那么员工的积极性就会在物质的激励下大大提升,业绩可能会因为这个奖品的激励而增长。

(2)完善晋升体制。

伊诚的晋升本身就存在问题,一切以业绩说话,即使升职,也会因为业绩未达标而降职,员工对自己的工作前景看不到希望,自己的人生价值得不到充分的体现。鉴于这种情况,伊诚应该完善晋升体制,对于优秀的人才要充分利用和把握,这样才能营造一个良好的工作环境,促进企业的长远发展。每年公司应该提前闲置岗位及晋升资格要求,首先员工自愿申请,再根据360度绩效考核法对该员工进行考核,在360度绩效考核中增加上司和顾客评价在评价体系中的比重,确保公平、公正,起到激励作用。晋升的流程如下:晋升申请→人事主管进行资格审查及面谈→拟定晋升人员交建议书→进入实习期→民意调查→正式晋升针对晋升人数有限的情况,我觉得可以从员工的双重职业发展途径入手。职位的晋升满足了个人价值的实现,彰显了自己的社会地位,而采用双重职业发展途径,将人员划分为星级服务员,如金牌经纪人、资深经纪人、高级经纪人等不同的星级经纪人设立相应的薪酬待遇。通过对员工的关键绩效指标进行考核,综合上司、同事、顾客三个方面对员工进行评价,评定该员工的星级,通过该方法来弥补晋升人数的有限,以便提高员工的工作积极性。

4、人性化管理。

(1)合理工作时间。

工作时间过长反而会降低工作质量,合理的安排工作时间是保证高质量的关键。建议在工作时间安排上能够实行两班制,每周在非周末时间轮休一天,会议尽量改为一周一次。相比于每天超过12小时的工作时间,合理安排工作时间后,员工能有更多的时间进行休息,培养工作外的人际关系。

(2)提高员工参与度与满意度。

员工也是企业的一员,对企业的大小事务都有参与与提出建议的权利,特别是员工觉得不合理的地方,比如薪资方案、大会参与度、日常作息安排等和员工息息相关的方面。如果领导者能充分考虑员工的建议,不仅使员工满意度得到提升,工作更加敬业,同时也使企业的业绩得到提高。

(3)充分尊重员工。

心理学家指出,没有人想成为无名之辈,几乎人人都希望被看成一个重要的人。如果一个人的个性得不到表现,个人得不到尊重,那么就会影响到工作的积极性和主动性。给员工自由发挥的空间,要相信员工的能力,不必做到事事都在监控下完成。让员工的才能得到充分的发挥,有效活用个人长处能够增强组织的工作效果。

(4)采取适当的评批方式。

对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法,使员工备受打击,情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”会影响团队的积极性,拉下组织的销售业绩。那么在批评员工的过程中就要采取适当的方式,这样不仅不会使员工难堪,还会起到激励的作用。领导者在运用批评手段时,应注意:一是批评要从团结的愿望出发,尽可能个别进行,不要当着团队成员批评某一个人。其次,一旦发现对方已经在考虑意见或者已经认识到自己的错误,就应适可而止。二是批评时,不要拿另一个员工与其作相反的比较,这是领导者在批评中常犯的错误。这样不但员工心中会非常恼火,而且也不利于员工之间的团结。三是批评时就事论事,不要去提旧账,把对方的缺点集中在一起会使问题复杂化,达不到预期的效果,同时在批评的时候必须对事不对人。四是领导者在批评时要特别有耐心,态度一定要真诚,要能站在对方的立场想问题,这样才能让被批评的员工欣然接受。

(5)七天内表扬一次新进员工。

每个人都希望得到其他人的认可,特别是上级的认可。在企业中,得到他人的承认,也是一个员工内心最重要的渴望和期待,是激发其积极性的重要源泉。实践表明:七天左右表扬新进员工一次最为合适;但是如果一个员工持续有优秀的表现,也可以重复进行表扬。但在表扬时也要把握好尺度,必须是发自内心地,否则会令对方感到反感。

四、总结

第2篇

管理，最简单意义上的理解就是对人、财、物的管理，让人、财、物通过链接的形式结合起来，形成人才流、资金流、物流。彼得·德鲁克眼中的管理者是：能凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，从而实质影响该组织经营能力以达成成果的就是管理者。营销学权威菲利普·科特勒认为：“销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。”由此可见，销售管理具有狭义和广义之分。狭义的销售管理专指以销售人员为中心的管理。 广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。

“蓄水池”工程每年都吸收和引进一批批优秀毕业生走进企业。在公司选拔、栽培、委任的人才培养策略指引下，使大部分销售员工成长为企业的管理人员。“蓄水池”工程的员工由销售员开始做起，转而升为副主任、主任等基层管理人员，负责基本战略、战术制定，管理其下销售人员以及协调部门之间、部门与员工之间的各种关系等。 他们都经历过长时间销售岗位的训练，所以绝大多数销售人员在角色转变过程中，以往的工作经验帮助他们可以起到以下几点作用：一、通过实战经验，可对下属言传身教，解决实际业务问题；二、管理人员熟悉人员和团队，可很好地协调各种关系，节约精力和费用；三、管理者从一线成长起来，熟悉本公司各项规章制度和政策，并与各部门有广泛的人脉关系，有利于解决各种棘手问题，还可使公司整体团队素质大幅提高，对基本日常运营实施有效管理。

二、从销售人员到管理人员角色转变过程中遇到的困难

从销售员到基层管理者角色转变过程需要经历培训，轮岗，自我学习，项目参与，职责扩大，在职指导，直至成长为基层管理人员。但许多销售人员在角色转变过程中受到内外因素影响和制约，在他们的角色转变中普遍存在以下问题和困难：

（一）销售人员不能全面系统学习掌握管理人员相关知识

管理人员和销售人员的工作性质各不相同，在基础知识，行业知识、个人魅力塑造、公共关系、领导和决策等方面，管理者需要学习和涉及的范围大不相同。基层管理者的工作必须从整体熟悉各个家电品牌的参数：例如有产品编码、产品价格、产品功能、企业ERP资源管理系统、公司发展以及销售计划、各项活动计划等。销售管理人员的核心角色和职能是协调和领导团队协作以及整体决策，通过确定目标和搭建平台，以指导协调为主，以独立作战为辅，核心职能是成为目标决策者，要扮演的角色更多。这是很多销售人员不具备的或者不重视学习的管理者能力，在转型上受到很大制约。

（二）销售人员固性思维，不能成功转换职业角色

销售人员自身的工作方式和习惯如果保持一线销售人员的固性思维，就无法胜任管理人员的重任。许多销售人员由于思维的局限和能力的制约，缺乏管理人员的综合能力，为了完成上级下达的各项指标和任务，通常只会考虑回到单一的销售中来，不能以系统的思维和方法分析解决团队遇到的问题，头痛医头、脚痛医脚。自身工作方式和习惯方面不能转换，按部就班、重操旧业。他们无法从管理人员的角度出发，无法站在管理者的层面做可行性分析和创造性的研究，固性思维阻碍了他们的转型。

（三）实际情况制约，完全转型困难

家电零售行业的企业有着轮班制和加班制的上班制度，销售人员要转型为管理人员，就需要挤出时间系统学习管理的一系列知识和注重实战技巧。而对于管理者，不仅要抓好销售任务，也要合理分配下属的工作时间和协调各个员工之间的关系，适当分权，真正做到管理卓有成效。但有的管理者在日常事务中几乎事必躬亲，亲力亲为。就3C产品（计算机Computer、通信Communication和消费类电子产品ConsumerElectronics）来讲，先除去管理者自身管理工作以外，还需要额外地做仓库货存盘点管理、对销售门店之间的进行调货配货、对消费者购买行为过程的营销参与以及售后服务等一系列工作。所以基层管理人员几乎都面临着以下问题：不懂授权、组织官僚、制度死板、信息不共享、责权不清楚、目标不明确、顾客众多、人手不足等一系列问题。管理人员的时间十分有限，很难集中精力，系统学习、掌握和提高作为管理者应该有的素质和技能，受到客观条件制约，想从销售人员中完全转型出来非常困难。

三、销售人员如何成功转型为销售管理人员

（一）重点突破，系统学习

机会往往只留给有准备的人，销售人员到销售管理人员的转变是现今企业很多销售人员普遍的一种选择，所以，要成功转型一位管理人员，就应该在工作早期明确职业发展方向，未雨绸缪，做好相关工作的调查工作和准备，有意识地在团队带领、战略决策、团队协作和人员沟通等方面学习及实践，并抓住机会，积极展示能力。而在角色转变过程中，员工中的很多人当然也会遇到这样或那样的困难与问题，转变过程不可能一蹴而就，他们需要大量时间上积累、工作上历练、系统方面全方位学习；需要重点攻克自己的薄弱环节，化劣势为优势；出自身实际情况出发，对于擅长的方面强调实际运用能力，展现自己领导层面的能力，为转型打好基础；对于自己较弱，大家比较担心的方面，有意识地采取相关措施进行学习、提升。以并能够在销售管理人员职位空缺时牢牢把握住机会，提高自己系统思考能力，规划分析能力，总结归纳能力，展示自己的能力，取得大众的信任和领导的青睐，再接再厉，逐渐走向系统化，不断使自己具备销售管理人员的基本能力。

（二）培养多方面管理能力

美国学者约瑟夫·P·瓦卡罗（Joseph P.Vaccaro）认为：“销售管理就是解决销售过程中出现的问题，销售经理应该是一个知识渊博、敬仰丰富的管理者。”管理者所从属的平台不同，确切地说管理者更像是一棵大树上的叶子，只有当根充分吸收更多营养的时候，叶才能更加茂盛。销售人员和管理人员之间的关系相辅相成。要成功转型，管理人员就必须培养多方面的个人能力，既能对销售工作有深刻的了解，具备销售的相关知识，同样也需要管理者具备包括系统思维、规划决策、归纳总结、团队带头和沟通协调等一系列综合能力。销售管理人员要站在一定高度以团队和整体的眼光考虑分析问题，系统全面地对销售人员安排工作，实施计划，制定发展方向，并在规划指导下逐步实施，然后通过销售培训和带头作用，提高销售效率。因此，每一个管理者，不论是处于企业、研究机构、政府、学校还是军队，他的组织就是和他最密切的现实。如果要完善组织和有效管理，也就必然需要培养自己多方面的能力，这是成功转型的必经之路。

（三）打造管理者个人形象

个人和企业一样，需要注意有策略和整体性地打造自己的形象，也就是我们所熟悉的PIS（个人形象价值）。个人的外表形象是个人文化修养和内在气质的外化。个人的内在气质，是管理者在社会各种环境中潜移默化、熏陶影响下，整体学识、品德、修养的总体行为积累，是个人的仪态表现基础。管理者的形象价值不仅要从外表、礼仪等方面打造，更多的形象价值体现在管理者的职业道德行为、经营行为、服务态度、作风等行为的方面，以及管理者的价值观念、管理者管理哲学等理念方面。管理者的形象价值与企业价值、产品价值、服务价值密切相关。管理者的形象对于企业和团队来说是宝贵的无形资产，良好的管理者形象会对企业和团队的产生巨大的支持作用，被赋予较高的评价。因此，管理者应高度重视自身形象塑造，不仅仅为自身转变创造良好的光环效应，也为企业进而为顾客带来更大的价值。成功帮助自己塑造形象，以一个饱满，热情的管理者的姿态展现在领导同事面前。

（四）提升综合能力

管理者除了要将本职工作做得井井有条之外，还应积极思考本部门、企业的管理和发展规划，主动承担一些责任，有大局观念，将发生的问题归纳总结，并不断地发现问题、分析问题、解决问题。向公司领导提出自己有利的见解。真正具备管理者的综合素质和能力。在家电零售行业中，对于顾客千变万化的需要和要求，管理者无法计量、无法界定、无法分类。但虽然管理者不能预知未来，但是可以察觉、能够统计、能够分析，能够突破局限的内部数据和开拓外部环境预测未来的趋势和趋势的转变。而要做到预测走势、预测转变，就必须在从事自己职责的同时去了解会计、人事、营销、定价、广告宣传、经济分析、成本分析、顾客心理、对手战略、市场环境、国家政策等等。做好这些，不仅仅是角色转变过程中需要学习的重要方面，也是成功转型的一条必经之路；更是作为成功管理者必须具备的综合素质和整体能力。

销售人员转变为管理人员具备许多优势，许多方法，但同时也存在许多转变上的困难和问题。要成功转型为管理者又不得不通过学习、实践掌握管理者该拥有的硬性指标和综合能力。我相信，只要销售人员坚持充分发挥本身优势，有效地解决问题和克服困难，充分准备，重点突破，系统学习，培养提升综合能力等，一定可以从销售人员成功转型为管理人员。

参考文献：

[1]彼得·德鲁克.许是祥译.卓有成效的管理者[M].北京:机械工业出版社,2009

[2]周三多,陈传明.管理学[M].北京:高等教育出版社,2000

[3]陈建萍,杨勇,束军意.企业管理学 [M].北京:中国人民大学出版社,2004

第3篇

论文关键词：中小企业，培训，对策

一、员工培训对中小企业的重要意义

1.可以增强企业竞争力。通过培训，员工能够掌握正确的工作方式和方法，使他们的工作质量大幅度提高，企业的成本也会因此得到进一步的降低。通过培训，可以加强企业员工之间的沟通和协调，减少部门间的摩擦和冲突，增强企业的凝聚力和向心力，大大提高整个企业的工作效率。因此，员工培训会增强企业的竞争力。

2.有助于提高企业的绩效。通过培训，使员工获得或改进了与工作有关的知识、技能、态度，员工的个人绩效将得到进一步的提高。企业的绩效是员工个人绩效的集合，员工个人绩效的提高势必会带动企业整体绩效的提高。

3.有利于满足员工个人的需求。很多员工，尤其是优秀的员工，如果在很长时间内能力得不到提高，将会产生茫然感和失落感，在这种情绪的影响下，可能会促使他们离开企业另谋他就，企业将失去大批优秀的人才，因此企业管理论文，企业应及时对员工进行相应培训，以满足员工的培训需求。

二、中小企业员工培训存在的问题

1.管理者对培训缺乏正确的认识。很多中小企业的管理者由于自身素质不高，缺乏对培训的正确认识。第一，有的管理者担心，员工经过培训后，技能提高的同时会不断要求企业加薪，而增加企业的成本；第二，有的管理者担心，员工培训后离开企业，企业将白白浪费培训成本；第三，有的管理者担心，员工培训会耽误企业的工作。而企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。

2.对培训的重视程度不够。很多中小企业认为，培训对于企业是可有可无的事情，因此，对培训缺乏足够的重视。很多中小企业不仅没有专门的培训机构，甚至将人力资源部门也归入后勤或其他部门。一些中小企业由于资金紧张，只对员工进行入职培训，缺乏对员工的中远期培训，一些效益不好的中小企业甚至取消了对员工的培训投入。培训投入的严重不足势必会影响培训工作的正常运行。

3.轻视对中高层管理者的培训。很多中小企业的管理者认为，培训只是针对基层管理人员和员工进行的工作，中高层管理者是企业的人才，自身能力和素质较高，没有必要进行培训，因此，很多中小企业的培训主要是针对基层员工，对于管理者的培训少之又少。中高层管理人员是企业的中坚力量，决定着企业未来发展的战略和方向，他们决策的正确与否将直接关系到企业的生存和发展，因此，不断地提高管理者的能力和素质对企业尤为重要，企业应将中高层管理者的培训作为企业培训工作的重要内容。

4.缺乏培训需求分析。培训需求分析是指了解企业员工需要参加何种培训的过程。培训需求分析在整个培训过程中起着决定性的作用。只有进行培训需求分析，企业的培训才能有的放矢，才能使培训的结果与企业的需求不相背离，才能真正解决企业存在的问题。大多数中小企业在对员工进行培训前没有进行培训需求分析企业管理论文，哪里出现问题就培训哪里，培训工作既没有计划，也没有形成良好的制度和规范，使得员工认为培训是可有可无的事情，参加培训的积极性不高，导致企业的培训效果十分不理想。

三、完善中小企业员工培训的对策

1.树立对培训的正确认识。中小企业的管理者应转变观念，形成对培训的正确认识。第一，管理者不应认为，员工参加培训就是为了涨工资，其实，很多员工希望通过培训提高自身的技能，使自己的素质和能力得到不断地提高，因此，适时地对员工进行培训会满足员工的培训需求中国知网论文数据库。第二，管理者不应因担心员工存在跳槽的可能性，而减少对员工的培训。可能有的员工正是因为企业缺乏对他们的培训，而导致他们的流失。因此，企业应及时满足员工的培训需求，避免人才流失。第三，管理者不应因担心对员工的培训会耽误工作而减少对员工的培训，从另外的角度来看，员工经过培训后，个人绩效会得到一定程度的提高，将给企业带来更大的经济效益。

2.加强对培训的重视程度。中小企业为了增强自身的竞争实力，应加强对培训工作的重视程度。第一，中小企业应建立与培训相适应的组织结构，以保证培训工作的顺利进行。中小企业应建立独立的人力资源管理部门，将培训工作视为人力资源管理部门的一项重要工作。在条件允许的情况下，企业可以建立独立的培训部门，以增强对培训工作的重视。第二，中小企业应建立与培训相适应的组织制度。建立良好的培训制度是促使培训工作顺利进行的重要保障。麦当劳非常注重对员工的培训，为了调动员工对培训的热情，将员工的培训与员工个人的职业生涯有效结合起来。麦当劳在对新员工进行培训时，主要是学校麦当劳工作手册和现场观摩；如果想升为店长，必须在地区的培训中小学习；如果想升为区域经理，必须到全国的培训中心去学习；如果想升为大区经理，必须到美国的汉堡包大学去学习。

3.加强对中高层管理者的培训力度。中高层管理者是企业的核心员工，担负着发展企业的重大责任企业管理论文，他们素质的好坏对企业的发展有很大影响。只有中高层管理者具备丰富的知识，开阔的视野、超前的眼光和创新的思维，才能形成正确的决策和思路，才能推动各部门工作顺利展开，因此，管理者的学习与培训具有更重要的意义。如果依照重要程度将企业各类人员的培训进行排序，决策层的培训应优先于一般管理层的培训，一般管理层的培训应优先于一般员工的培训。对中高层管理者的培训不应只能留在学历的提高，更重要提高他们的管理能力以及战略规划等各方面的能力，使他们了解现代的企业制度和市场经济的运行规律，同时，还要提高他们的外语和计算机水平，使他们真正具备现代管理者的素质和能力。

4.做好企业的培训需求分析。培训需求分析是整个培训工作的前提和基础，只有进行科学的分析，才能使企业做出正确的培训决策。中小企业可以从组织层面、任务层面和员工个人层面来进行培训需求分析。（1）组织分析。中小企业可以依据企业未来的发展战略以及企业整体绩效存在的问题来决定培训的重点。例如：企业确定未来的发展战略是开发新产品，企业就应重点对研发人员、技术人员和销售人员进行培训，以保证企业发展战略的实现。（2）任务分析。任务分析主要是针对具体工作而言的，是指为完成特定工作需要而对员工进行技能、知识和能力的培训。中小企业可以依据企业每项工作的工作标准，有针对性地对员工进行岗位胜任能力的培训。（3）人员分析。中小企业可以根据企业员工现在绩效存在的问题，来确定员工需要何种培训。

参考文献

[1]蒋莹冰.浅析中小企业员工培训问题.科技咨询导报，2007，（9）.

第4篇

企业的存在就是为了赢利，这是谁都熟识的道理。然而，在日常经营中，太多问题和事物使人们迷失了真正的方向。更不用说，还有那么多最"新"的管理理论和思想带来的干扰。其实，正如文中泡菜公司的管理者所看到的："每个企业只有几件事真正重要。"这几件事最核心的核心就是赢利，要毫不顾忌、孜孜以求地赢利，而且是到手现金的赢利。

在任何一家疲于挣扎的公司，你都能听到这样的说法："我们在竭力争取某一合约。只要接下这个单，就一定能为公司增加不少底线收益。"

“自从老头退休以后，他的孩子真为公司增添了不少现代气息。”

"我们的商誉很好，增加这些其它服务会大大刺激销售。"

"我们开拓了这个新的行业。"

急功近利企图增加财务报表上的收益是商界悲剧的最大致因。到头来，底线收益一无所获，因为在计算最后的底线盈亏之前还有一长串可恶、烦人、让人痛苦的成本线。一路看下来，它们一点一点地吞噬每一组数字，等到最后计算利润时实际上已所剩无几。

当你竭力去争取新业务或巨大的销量时，这一事实尤为显著。竭力争取很难做到提高价格，这就意味着分散资源。因此，所谓竭力争取从一开始就是在增加开支、减少毛利。

试图变大而不是变好是不明智的。致力于变好，毫无疑问你自然会长大。但是，如果单纯追求规模只会使你更臃肿，而不是更大。你会变得更普通，也更容易被消灭，因为在此过程中你通常会失去原来让你生存立足的东西。切记，企业的最主要功能是赚钱，而不是花钱。如果你越是推迟赚钱，问题就越难解决。不要对你的企业太宽容，以下方法可帮你取得业绩。

孜孜以求削减成本

有一家公司之所以得以成立，是因为它要孜孜不倦地降低成本。这家公司叫Price-Club（减价会员店，现在叫Costco）。公司是由两个背景迥然不同却有着相同理念的人创立的。他们的理念就是不断削减成本。

减价会员店削减了中间商、售货员和多余的包装处理。实际上，它就是一个大货仓。顾客自助购买大批量货物，从而得到巨大的折扣。例如，家居乐（HomeDepot）碰都不愿碰的的在减价会员店10双一包只卖25美元，条件是（而且只能是）减价会员店有这批货。这种方法很有效，也是双赢的。

减价会员店减少包装使供应商少了许多麻烦，因而可以大大削低价格。如果供应商拒绝，就不进此类货物。因此，顾客在购买过程中始终有一种发现的喜悦。可能你要的并不总是有货，不过一旦有货，就非常划算。这种方式运作良好，使减价会员店根本没有存货费用。商品如果没有接着订货，一般几个星期就销售一空。售货商通常在30天内来取货款，而大多数货物15天便卖完了。

减价会员店在进驻一个城镇的同时开始销售会员卡，因而这笔资金可以先用来支付会员店的建设费用。更有甚者，直到公司将早期投资2,500美元的人们都变成亿万富翁之后的今天，公司的年报依然是用一般复印机做出来的。总经理办公室也还保留着他学生时期用的书架：用砖头架着两块木板。

这个案例告诉我们：任何节省都不能说是微不足道，它为我们树立了一个对照范本。拿到一个最好的价格总是最令人振奋的事。因此，削减成本应该是当今最伟大的开发市场的方式。

一种有效的削减成本方法是，每月建立一个新的委员会来思考不同的方法降低成本。委员会由不同部门的员工组成。给他们专门安排时间，让他们30天内尽可能提出5个最重要的成本削减之处，并公布他们的建议。将实际采用的所有建议连同提出该建议的委员名字张榜公布。到年末，从第一年节约下来的钱中拿出20%分给委员会成员。

避免陷入电脑陷阱

电脑应用得当确实不错，例如飞机订票、财务报表、电子表格、银行业务和文字处理。然而，当20年前Lotus-1-2-3售出其第2,000万套电子表格工具时，这便是生产力已经下降的标志。任何社会如果有2,000万人在做电子表格，它注定要完蛋，因为总得有人来造汽车、做蛋糕或发电。用不着每个人来作测量或预测。换一个角度，电子邮件能够促使快速决策、减少会议，因而使这一趋势得到了很好的反向平衡。

有些自动化作业使人们疏于思考。回到落后的20世纪70年代，霍尼韦尔几位经理人在就一种即将面世的投影仪进行成本收益方面的讨论。大家热情迸发。双方各执己见、互不相让。面对两种产品模型，他们针尖对麦忙地各陈利弊。一些人支持生产零售价为99美元、每年可销售50,000台的机器；另一群人则坚持要生产售价为149美元、每年只卖25,000台的机器。

为什么要争论？因为他们必须先做好决定，财务部门才能接手处理。要作详细的推测性分析又没有时间。一旦决定下来，财务部门得花上漫长的两周时间将每一种价格最有可能的单机销量和最有可能的生产成本，痛苦地用手工编制出一个报表来。如果可能，试想一下这个手工报表该怎么做。

现在情况大不相同了。每一位经理都有自己的电脑。大多数机器上都有电子表格软件，可以即刻为你做出一个报表来。如果回报不理想，只需对假设条件稍加修改：用键盘魔法提高销售量或降低成本，直至得到令人满意的回报。

如果真正想将你和你的组织从肆虐的电脑中解放出来，你应该停止购买更多的电脑玩意儿，使用你已用了一年的系统。让员工在为你购买个人电脑时不要增加那些看似可以加强业务的软硬件。等着瞧，明年的价格会更低。也许，你足够幸运。你的某个对手正不得不忙着纠正他的错误呢。

留心你的现金流

Accucorp公司成立于1989年，第二年便开始盈利。到1992年，销售额已超过400万美元。"我们每月都盈利"，公司创始人兼行政总裁PamelaCoker博士曾经说道："最有趣的是，如果你每月都盈利，结果每年都能盈利。"

在公司主办公楼，有个大图表是公司人气最旺的地方。该表每天都更新当天的现金回收状况。它备受关注，员工经常来查对、议论。这样，每个人都可以获得重要信息。在这里，应收款在得到支付前只不过被看成是一项市场测试费用而已。如果还没有收到货款，就不能算销售已经完成，也没有客户满意度可言，当然也就不会支付佣金。

在Accucorp，快速回收销售货款有两大作用：一是回笼现金放在银行；二是能很快发现问题。这种强势的货款回收非常奏效。每个员工，尤其是销售人员的积极性都被调动起来了。

关注现金状况对公司来讲作用很大。一种方法就是时刻留心着回收情况。应收款和存货高企是出现问题的信号。不错，尽管资产负债表把应收款和存货都看作资产，这是不对的。我们应该把它们看作负债。如果应收款和存货在增加，问题就更显然了。

另外，也不要将借入现金看作现金流入。正统的财务会计是这样定义的，但这是一种短期思维。只有回收了的销售收入才是唯一真正的现金流入。其它所有的都是暂时的，或者更糟。

凭一张纸管理

RobertVlasic拥有并管理着一家汽车租赁公司、一家护理院、一家房地产公司，还有一家泡菜公司。"我有一个规矩，就是要求每个公司每周各给我一页纸（只能一页纸）的报告。"他说，"这样的沟通非常重要。"在他看来，每个企业只有几件事真正重要。如果这几件事顺利，其它事水到渠成。

泡菜公司的报告按泡菜类别汇报了该周发运的泡菜数量。报告反映了销售金额总数、毛利以及各工厂的人工费。其中还包含了每个工厂所支付的管理、劳工以及加班的工时费，同时还按周和季度进行比较。

泡菜业务发展很快，其它业务则比较稳定。一般来说，快速发展通常会引起失控。不过，Vlasic尽力让它简明一些。他的产品线很宽，一共73种产品，包括开胃小菜、泡白菜和胡椒粉。

Vlasic管理的诀窍是通过一张纸的报告来管理。这就很好地抓住了重点，避免分散精力。大家都关注最重要的几件事：泡菜发货量、加班工时和价格。

当然，你可以根据财务报表来管理公司。不过，这就象站在船尾告诉船长你避过了多少礁石。如果你需要前瞻性的报告，尽量让你的经理人用一张纸来作管理报告，这样可以祛除所有不重要的细节。一般来说，这张纸的报告包括这样一些内容：发货数、延期交货数、取消订单数以及工资支出。

很多财务数据是回顾性的。因此，你应增加一些前瞻性的数据，如客户信用、回报率、客户反馈，或可以帮你了解市场的客户来电数。当然，还应该加上产品开况，留一只眼盯住远景。

关注危机讯号

在你通过财务报表看到危机之前，有很多途径可以让你发现危机。比如，一到下午7点你的停车场就空了，说明你有问题了。如果你跟售货商和媒体的关系比跟客户的关系还好，肯定有问题。

要留心工资高奖金低、存货增加、出差都坐头等舱、经理人员的办公室总关着门、办公楼粉饰一新而机器设备陈旧不堪、行政人员中午老是开小灶、跟行业协会交往甚密等等这些现象。如果你看到奢华的公关宣传、大笔的慈善开支、大手大脚的研发投入、海夸规模而轻谈利润，肯定有问题了。

以下是如何避免问题的一些方法：

面对不景气，不要靠改变公司司标形象、在其他领域进行收购或者调整会计方法等手段来应对。首先应该解决真正的问题，然后再做这种粉饰工作。

在会计上，库存、商誉和应收款被看作资产，但实际上它们不是。如果你隔壁的杂货铺把这些东西当现金接受的话，才算是资产。在变成现金前，这些东西不产生贡献收益。只有当商誉、应收款和库存降下来，收益才会增加。世上没有完美的会计年度，没有最佳的办公地点，也没有完美无瑕的办公家具。在这些东西上变来变去肯定要花钱。如果你没有三年真正的收益增长，就不要去碰这些虚华的东西。

第5篇

许多企业没有设定符合实际的成本和财务目标，结果导致重大亏损和现金流问题。利润流失不仅仅是经济滑坡造成的，它还反映出企业未投入必要的时间和精力，开展至关重要的销售和需求预测活动。

做好预测其实并不像听起来那么难。正确地运用成熟的预测技术能显著提高利润。具体来说，在规则指导下用统计学方法进行预测，并制定更为动态的企业全面规划，能够去除运营决策中的一些猜测因素，让预测的焦点重返优化盈利，而非等事情发生了再去"救火"。据GartnerGroup称，成功实施统一预测流程的企业至少可望获得10%的收入增长。

由于竞争对手和市场状况变化莫测，许多高层经理人对预测的准确性表示怀疑。但许多大型企业如通用电气和沃尔玛已经找到可靠的预测方法，并在整个企业范围加以运用。

走出预测的误区

首先要淘汰无效技术。有些企业使用非常复杂的模型，却没有适当地把企业的供应商和分销商网络考虑在内，从而使结果不可靠。

而在另一个极端，许多企业过分依赖销售人员和经理的意见来产生结果。证据显示，不管他们多么富有经验，这些人员的意见可能导致不确切的结果。因为他们往往：

混淆目标（希望）和预测（现实）；以为自己的个人判断比统计预测更可靠；预测结论为本职能部门服务，不信任其他部门的预测；高估营销攻势以及其他收入管理行动的效果。

不要依赖于公司单个部门的预测结论。例如，财务、制造和销售等职能部门可能各自独立地产生预测结论，但没有一个部门监控其他部门预测中的变动因素，并修正自身的预测结论以反映这些变动。

有这些问题的企业必须解决若干技术事项，才能创建可靠的财务预测。所需要的数据通常分布在多个系统中，如财务、生产、销售和供应链。在大多数企业中，获取所有这些数据几乎是一件无法完成的任务。但如果信息技术的构造能整合这些不同的系统，员工提取数据就会相对容易些。

许多企业还需要进而解决流程问题，这就要实施系统的、跨部门的预测方法。还应考虑企业政治和信任问题。

六种最佳预测实践

有些企业已经开始采取措施改善其预测能力。制造和零售领域的许多企业认识到，疏忽大意的预测标准导致了高库存和低利润。

为解决这个困扰各方的问题，一些制造商和零售商联合开发了一套标准，用于整个供应链规划和预测。贸易伙伴运用"协作规划、预测和补货"（CPFR），就共同的经营目标和措施达成一致，携手制定销售和运作计划，并通过电子化协作更新销售预测和补货计划。参与各方还运用标准方法收集供应商和顾客的意见，并采用标准数据格式产生销售预测结论。

采用CPFR的企业包括伊斯曼柯达、货物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凯马特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃尔玛。根据制造业咨询公司IndustryDirections的调查，采用CPFR标准的企业，其预测准确率提高了约20%。例如，沃尔玛的"网上零售链"系统向公司5,000多家供应商中的3,500家提供每周预测数据。这些数据让人观测到沃尔玛的零售活动，帮助供应商改进其预测，在正确的时机向零售商提品。然而，大多数企业对预测流程投资不力或者欠妥。

根据零售和其他行业公司的经验，现已出现由以下6种最佳预测实践组成的一套方法：

标准化输入

标准化预测方法

预测频率

限制偏向

测量绩效

采取协作式销售和运营规划

尽管情形各异，遵循这些实践的企业都将提高其预测能力。成功的原因远不只是购买最精巧的软件。收益来自于更好的数据、人员、流程和工具。

首先要标准化输入到销售预测流程中的信息。如果你的销售代表都遵守同样的规则对商机加以分类，预测模型每次就能基于相似的数据标准运行。

标准化就是要以统一的规则对销售机会加以分类。首先，你要界定销售周期的阶段。然后，界定需要取得什么样的进展才能进一步上升到下一阶段。最后，根据标准规则，确定签约的几率。总的来讲，输入的信息应该基于事实而非主观意见。

最普遍的预测方法是时间序列模型，它依据的是将当前情形跟过去类似阶段进行统计比较。它能让人们观察当前的活动，预见未来的结果。

有了时间序列模型，你可以根据以往预测的准确度或偏差度，对预测结论加以调整，使得当前的预测更为可靠。譬如，你在新的季度开始前5周作预测，你回顾以往季度开始前5周所做的预测，将预测结论跟实际结果比较，然后相应地调整新的预测结论。

认可数据而非直觉

许多企业拥有收集数据点并运行预测模型的应用软件。包括ERP和"供应链及需求规划"软件中的财务和预算模块。

时间序列模型最适合于短期预测。如果需要做中长期（即超过6个月）预测，时间序列方法就不能揭示出必须考虑的长期趋势。

大多数企业每季度或每个月产生预测结论。如果所要求的精确程度和回应速度较高，这样往往是不够的。在某些情况下，采用实时企业预测模型的公司每周就要做一次预测。你越早更新预测结论，就能越早知道哪些领域需要帮助，需要对生产层面做哪些调整，应该如何调整预算。

预测频率过低会导致预算和实际结果的严重脱节。当然，你不希望停顿业务，光做预测。但一般来说，预测频率越高，其结论就越准确。

尽管所有工具和研究显示相反的结果，许多商务人士仍认为自己的判断比成熟的统计技术更准确。这些偏向性难以预料，因为在不同的时间有不同人员参与预测流程。预测流程中混入个人偏向性，将削弱比较历史数据的意义。

最佳做法是限制个人主观预测。总的来说，要相信数据和统计模型而非直觉。如果你必须加入个人判断，也要等统计模型产生了预测结果之后，而不是在此之前。

要持续改进任何举措，绩效测定都是至关重要的，预测流程也不例外。你需要系统的方法来评审预测失误，不断改进自己公司的流程和模型。最佳途径是组建任务团队，评审以往的预测。最好由高层经理组成委员会，其使命是改善数据、流程和执行中的薄弱点。

有效实施预测流程

运用统一的输入信息和标准模型做出更好的预测后，协作性规划流程就要在全公司和所有供应商当中开始运作。该流程称为"销售与运营规划"（S&OP），通常每周进行一次，涵括所有主要经营领域。它将基线预测跟供应链限制、资源可利用性、营销-促销信息以及其他相关运营信息结合在一起。

结果就产生了整套供需计划和财务计划。这些计划用来平衡供需，处理需求薄弱领域，并利用各种机会。要确保所有经营领域都追求相同的目标。下面是实施有效预测流程的若干建议：

为当前运营树立基准。将自己的预测方法跟行业和其他公司的最佳实践相比较。对公司内部的预测人员做调查，然后将结果与行业调查作比较。

教育预测人员和用户。由于大多数商学院都不讲授预测，许多经理人不懂得预测。要在方法、程序和应用方面对经理人进行教育。针对改进的可能性，解释为何值得花时间去做。

组建跨职能任务团队。将中层预测人员和业务经理组成团队，调查企业的基准，然后确定期望的方法和成果。这种讨论会可以演化为常设任务团队，实施所需要的全企业变革。

评估数据质量。你的机会管理流程是全公司统一的吗？是否始终如一地在每个领域为每个产品捕捉信息？员工们是否及时利用系统，使数据达到高质量？你很可能会发现许多不一致，关键在于找出并解决这些不一致的地方。要让企业不同部门代表组成的控制委员会参与进来。

实施沟通流程。设计糟糕的流程可能导致预测者和使用者之间的裂痕。这是预测中常见的陷阱。要避免这样，必须确保仔细规划自己传达预测结论的流程。要确保预测者和使用者就数据的格式和数量达成一致意见。

重新设计公司规划流程。准确的预测应该成为公司规划流程的关键驱动力，而这要求大多数企业完全改变其规划方式。不应该只是每季度运用不同的假定，从各个领域推导出计划，计划应该更为动态，可依据预测的变化短期内进行调整。

第6篇

做好预测其实并不像听起来那么难。正确地运用成熟的预测技术能显著提高利润。具体来说，在规则指导下用统计学方法进行预测，并制定更为动态的企业全面规划，能够去除运营决策中的一些猜测因素，让预测的焦点重返优化盈利，而非等事情发生了再去"救火"。据GartnerGroup称，成功实施统一预测流程的企业至少可望获得10%的收入增长。

由于竞争对手和市场状况变化莫测，许多高层经理人对预测的准确性表示怀疑。但许多大型企业如通用电气和沃尔玛已经找到可靠的预测方法，并在整个企业范围加以运用。

走出预测的误区

首先要淘汰无效技术。有些企业使用非常复杂的模型，却没有适当地把企业的供应商和分销商网络考虑在内，从而使结果不可靠。

而在另一个极端，许多企业过分依赖销售人员和经理的意见来产生结果。证据显示，不管他们多么富有经验，这些人员的意见可能导致不确切的结果。因为他们往往：

混淆目标（希望）和预测（现实）；以为自己的个人判断比统计预测更可靠；预测结论为本职能部门服务，不信任其他部门的预测；高估营销攻势以及其他收入管理行动的效果。

不要依赖于公司单个部门的预测结论。例如，财务、制造和销售等职能部门可能各自独立地产生预测结论，但没有一个部门监控其他部门预测中的变动因素，并修正自身的预测结论以反映这些变动。

有这些问题的企业必须解决若干技术事项，才能创建可靠的财务预测。所需要的数据通常分布在多个系统中，如财务、生产、销售和供应链。在大多数企业中，获取所有这些数据几乎是一件无法完成的任务。但如果信息技术的构造能整合这些不同的系统，员工提取数据就会相对容易些。

许多企业还需要进而解决流程问题，这就要实施系统的、跨部门的预测方法。还应考虑企业政治和信任问题。

六种最佳预测实践

有些企业已经开始采取措施改善其预测能力。制造和零售领域的许多企业认识到，疏忽大意的预测标准导致了高库存和低利润。

为解决这个困扰各方的问题，一些制造商和零售商联合开发了一套标准，用于整个供应链规划和预测。贸易伙伴运用"协作规划、预测和补货"（CPFR），就共同的经营目标和措施达成一致，携手制定销售和运作计划，并通过电子化协作更新销售预测和补货计划。参与各方还运用标准方法收集供应商和顾客的意见，并采用标准数据格式产生销售预测结论。

采用CPFR的企业包括伊斯曼柯达、货物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凯马特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃尔玛。根据制造业咨询公司IndustryDirections的调查，采用CPFR标准的企业，其预测准确率提高了约20%。例如，沃尔玛的"网上零售链"系统向公司5,000多家供应商中的3,500家提供每周预测数据。这些数据让人观测到沃尔玛的零售活动，帮助供应商改进其预测，在正确的时机向零售商提品。然而，大多数企业对预测流程投资不力或者欠妥。

根据零售和其他行业公司的经验，现已出现由以下6种最佳预测实践组成的一套方法：

标准化输入

标准化预测方法

预测频率

限制偏向

测量绩效

采取协作式销售和运营规划

尽管情形各异，遵循这些实践的企业都将提高其预测能力。成功的原因远不只是购买最精巧的软件。收益来自于更好的数据、人员、流程和工具。

首先要标准化输入到销售预测流程中的信息。如果你的销售代表都遵守同样的规则对商机加以分类，预测模型每次就能基于相似的数据标准运行。

标准化就是要以统一的规则对销售机会加以分类。首先，你要界定销售周期的阶段。然后，界定需要取得什么样的进展才能进一步上升到下一阶段。最后，根据标准规则，确定签约的几率。总的来讲，输入的信息应该基于事实而非主观意见。

最普遍的预测方法是时间序列模型，它依据的是将当前情形跟过去类似阶段进行统计比较。它能让人们观察当前的活动，预见未来的结果。

有了时间序列模型，你可以根据以往预测的准确度或偏差度，对预测结论加以调整，使得当前的预测更为可靠。譬如，你在新的季度开始前5周作预测，你回顾以往季度开始前5周所做的预测，将预测结论跟实际结果比较，然后相应地调整新的预测结论。

认可数据而非直觉

许多企业拥有收集数据点并运行预测模型的应用软件。包括ERP和"供应链及需求规划"软件中的财务和预算模块。

时间序列模型最适合于短期预测。如果需要做中长期（即超过6个月）预测，时间序列方法就不能揭示出必须考虑的长期趋势。

大多数企业每季度或每个月产生预测结论。如果所要求的精确程度和回应速度较高，这样往往是不够的。在某些情况下，采用实时企业预测模型的公司每周就要做一次预测。你越早更新预测结论，就能越早知道哪些领域需要帮助，需要对生产层面做哪些调整，应该如何调整预算。

预测频率过低会导致预算和实际结果的严重脱节。当然，你不希望停顿业务，光做预测。但一般来说，预测频率越高，其结论就越准确。

尽管所有工具和研究显示相反的结果，许多商务人士仍认为自己的判断比成熟的统计技术更准确。这些偏向性难以预料，因为在不同的时间有不同人员参与预测流程。预测流程中混入个人偏向性，将削弱比较历史数据的意义。

最佳做法是限制个人主观预测。总的来说，要相信数据和统计模型而非直觉。如果你必须加入个人判断，也要等统计模型产生了预测结果之后，而不是在此之前。

要持续改进任何举措，绩效测定都是至关重要的，预测流程也不例外。你需要系统的方法来评审预测失误，不断改进自己公司的流程和模型。最佳途径是组建任务团队，评审以往的预测。最好由高层经理组成委员会，其使命是改善数据、流程和执行中的薄弱点。

有效实施预测流程

运用统一的输入信息和标准模型做出更好的预测后，协作性规划流程就要在全公司和所有供应商当中开始运作。该流程称为"销售与运营规划"（S&OP），通常每周进行一次，涵括所有主要经营领域。它将基线预测跟供应链限制、资源可利用性、营销-促销信息以及其他相关运营信息结合在一起。

结果就产生了整套供需计划和财务计划。这些计划用来平衡供需，处理需求薄弱领域，并利用各种机会。要确保所有经营领域都追求相同的目标。下面是实施有效预测流程的若干建议：

为当前运营树立基准。将自己的预测方法跟行业和其他公司的最佳实践相比较。对公司内部的预测人员做调查，然后将结果与行业调查作比较。

教育预测人员和用户。由于大多数商学院都不讲授预测，许多经理人不懂得预测。要在方法、程序和应用方面对经理人进行教育。针对改进的可能性，解释为何值得花时间去做。

组建跨职能任务团队。将中层预测人员和业务经理组成团队，调查企业的基准，然后确定期望的方法和成果。这种讨论会可以演化为常设任务团队，实施所需要的全企业变革。

评估数据质量。你的机会管理流程是全公司统一的吗？是否始终如一地在每个领域为每个产品捕捉信息？员工们是否及时利用系统，使数据达到高质量？你很可能会发现许多不一致，关键在于找出并解决这些不一致的地方。要让企业不同部门代表组成的控制委员会参与进来。

实施沟通流程。设计糟糕的流程可能导致预测者和使用者之间的裂痕。这是预测中常见的陷阱。要避免这样，必须确保仔细规划自己传达预测结论的流程。要确保预测者和使用者就数据的格式和数量达成一致意见。

重新设计公司规划流程。准确的预测应该成为公司规划流程的关键驱动力，而这要求大多数企业完全改变其规划方式。不应该只是每季度运用不同的假定，从各个领域推导出计划，计划应该更为动态，可依据预测的变化短期内进行调整。