家族企业论文范文

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第1篇

关键词：家族企业管理创新

家族企业

家族企业源于18世纪英国工业革命时期，迄今已有200多年的历史。美国著名企业史学家钱德勒认为，“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策,资源分配和高阶人员的选拔方面。”从钱德勒的定义看,家族企业并不要求家族成员掌握全部所有权和经营控制权,只要家族成员大部分或者基本掌握上述两种权利的企业，皆为家族企业。根据钱德勒的界定,可将家族企业推演为以血缘关系为基本纽带、以家族利益为首要目标、以实际控制为基本手段、以亲情为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。

家族企业的优势

一种企业组织形式是否合理和有效率，要基于特定的经济环境判断。从目前我国特定的经济环境来看，家族企业在某些方面还是有效率的，具体如下：

家族企业产生于经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下。民企不得不经常性地突破已有的政策限制，采取各种变通做法，以赢得竞争优势。这种政策博弈的普遍存在，使得企业必须严格控制内部管理人员对企业的忠诚度，以防止出现内部人告状引致政府管制的情况，由此决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。

家族企业运作成本相对较低。在特定条件下,家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入,家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制,这时家族企业就能成为有效率的经济组织。所有权与经营权两权合一。现代企业制度的两权分离要求妥善处理委托问题，而家族企业两权合一，家族企业主同时担任企业的最高行政长官，最大限度避免（减少）了委托现象，降低企业的总成本和监督激励成本。

家族企业的劣势

家族企业发展瓶颈主要表现在以下几个方面：

融资渠道限制。家族企业特别是中小规模企业主要依靠内源融资与亲缘融资。随着企业的发展，资金瓶颈便会逐渐暴露出来。单一的产权结构使家族企业获得发展资金的途径受到限制。

人力资源限制。“人”为企业之本，“才”为发展之源。家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的“排外性”又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。

治理结构限制。家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。这种治理结构限制了企业的进一步发展。

家族企业的发展策略

家族企业在发展过程中，应当深刻认识家族式管理的弊端与先天不足，适度实施管理创新，走出一条可持续发展之路。

建立完善的企业制度。在我国经济转轨的大背景下，应以家族企业治理结构为核心，着重研究我国家族企业建立现代企业制度的模式，寻找建立稳定的组织结构的途径，使家族企业从“人治”走向“法制”，实现管理上的革命。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。

吸收社会资本，逐渐打破家族产权“一股独大”的封闭结构，形成合理的股权结构。家族企业适当放松股权控制，让出少数股权，借助社会资本解决资金不足的问题。

适时建立家族成员的退出机制。随着家族企业规模的不断壮大,很多创业元老很难适应新的要求。但他们通常在企业中占据要职,居功自傲,对外来的资源和活力产生一种本能的排斥作用,不利于企业形成开放性的系统。此时就需要适时建立家族成员退出机制。退出机制的核心是让家族成员能够流动，使家族成员在适当的时候以适当的方式流动到适当的位置,从根本上避免家族成员对企业经营决策造成的不良影响。

建立公平合理的人才引入机制与内部竞争机制，最终形成以非家族成员为主的科层体系。家族企业发展到一定阶段，一方面要打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，利用外智；另一方面，要引入企业内部竞争机制，使各类人才公平竞争。外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才库和领导班子，为企业的长远发展打下基础。

参考资料：

1.闫荣伟、钟勤华、家族企业正在走向公众化，中国经营报，2001

2.施能自，“由内而外”的家族企业治理变革，中国企业家

3.鲁亚曦，中国家族企业的背景与前景，经济管理文摘，2001

第2篇

（一）债务融资现状

张桂杰(2009)认为融资结构是否合理是公司融资效率状况良好的必要条件，由于家族企业发展阶段和发展规模的不同，家族企业的融资结构呈现出不同的特征。一般情况下，高成长性的公司由于资产的扩张会显得资金比较紧张，负债率较高。这种情况在中小规模的家族企业中表现比较明显。但是上市家族企业却有不同的特点，上市家族企业更加偏向于股权融资，因而往往表现为较低的资产负债率。对于发展规模较小的家族企业，他们偏向于债务融资，从而获得发展资金。此时不同经营状况的家族企业融资困难程度不同，一般而言，经营状况良好的优质企业比较容易获得银行贷款，但是由于自身的资金积累和负债的破产偿债风险影响，家族掌控者更加偏向于稳健发展采用比较低的资产负债率。

叶山梅（2007）认为内源融资是民营中小企业的一个重要渠道，在我国民营中小型企业的资本来源比例中，自我融资高达90.5%。由于民营中小企业很难取得外援融资，加上自身的资本有限，所以其发展资金很大程度上依赖于民间借代，但是这种债务融资方式多数具有高利贷性质，成本高，风险大。

（二）家族企业债务融资影响因素

1．金融发展

金融发展对经济增长具有一定的作用。唐松、杨勇（2009）通过对中国上市公司的债务融资与金融发展程度之间的研究得出结论。若债务比例增加1%，金融发展水平高的地区与低的地区相比，公司市场价值平均多提高0.54%，并且债务融资与公司价值的正相关关系只在金融发展水平高的地区才存在。

张山梅（2007）认为我国金融体制存在弊端，中小型金融结构发展缓慢，不能满足民营型企业的资金需求。另一方面，我国大部分地区民营企业信用担保体系发育程度比较低，民营企业信用担保公司资金规模小，政府扶持力度弱，业务开展非常缓慢。此外，银企之间的信息不对称增加了融资的难度，银行为了了解企业真是的经营状况和发展前景将付出高昂的信息费用，为了减少成本支出，银行变紧缩对民营中小企业的贷款。

2．市场竞争

中国人民大学教授吴晓求(2009)认为，处于不同竞争状态的行业对公司资本结构的要求也不尽相同，充分竞争的行业更倾向于股权融资，倾向于分散风险，而相对垄断的行业更倾向于债务融资。

3．成本理论

对于实行现代管理模式的家族企业，还会遇到成本的问题，表现在：（1）在经营者持有企业股权水平不变的条件下，企业债务融资比例的增加会提高经营者的相对投资份额，增加经营者的工作动力。（2）股票融资需要企业支付红利，债务融资需要企业支付利息，但利息支付具有强制性。这就减少了企业的“自由现金流量”（剩余留利和折旧费之和），经营者从事企业价值非最大化行为的活动余地缩小（Jensen，1986）。（3）债务融资和股票融资相比，债务融资使企业的破产概率上升，经营者所受到的压力加大，为避免破产风险，经营者会更加努力地工作，减少不必要的奢侈消费。这些都有助于缓解经营者与股东之间的利益冲突，降低了人成本，从而构成了债务融资的收益。

二、家族企业债务风险控制研究

（一）债务风险涵义

朱忱(2009)指出，债务融资风险是指由资金供需情况、宏观经济环境等因素变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性，即与企业债务融资相关的风险。它有两层含义，一是指债务筹资导致企业所有者权益下降的风险；二是指债务筹资可能导致企业财务困难甚至破产的风险。

以朱清香、宁宏义（2009）为代表的学者认为债务融资是企业资本结构中债务资本比率变化带来的风险，企业有可能会因为债务比率过高而发生现金支付危机，从而不能偿还到期债务，风险的积聚会严重影响企业的生存和发展。

（二）家族企业债务风险产生原因

家族企业债务等资的风险主要来源于以下几个方面：

1．吴元波，王晟（2008）认为家族企业债务风险来自于家族企业投资利润率和借入资金利息率的不确定性

企业投资利润率即投资报酬率，是指企业所得利润初始投资额的比率；借人资金利息率是企业借款时按市场利率计算的利息与借人资金的比率。由于企业某个期间所获利润无法确切估量，同期市场利率也处于变化之中，因而，企业投资利润率和借人资金利息率都具有不确定性。当投资利润率高于借入资金利息率时，使用一部分借入资金，可以利用财务杠杆作用提高自有资金利润率；当投资利润率低于借入资金利息率时，企业使用借入资金将使自有资金利润率降低，甚至发生亏损，严重的则因资产负债率过高或不良资产的大量荇存，导致资不抵债而破产。

2．家族企业经营活动的成败

朱冰心（2005）提到家族企业还本付息资金最终来源于企业收益。企业收益与其日常经营管理密切相关，经营管理的好坏，影响当期收益的高低，决定现金流的多少，从而影响偿还到期债务本息“保证金”的充足与否，决定财务风险的高低。根据信号传递理论，企业经营管理不善，会给市场传递一种不良信号，使企业信誉受损，降低其在融资市场中的信用等级，导致筹资困难，使企业面临再融资资金短缺的风险，无法满足后续发展需要，使企业发展缓慢或停滞。

3．家族企业负债结构不合理

尹建中（2006）指出，负债结构是企业负债中各种负债数量的比例关系，尤其是短期负债资金的比例。影响负债结构的主要因素有：l、企业使用长期借款融资，其利息费用将在相当长的时期内固定不变；采用短期借款融资，其利息费用可能会有大幅度波动。2、企业大量举借短期借款用于长期投资，当借款到期时，可能会出现难以筹措到足够的现金偿还到期债务的风险；此时，若债权人由于企业财务状况差而不愿将借款展期，企业经营将陷入困境。3、长期借款融资速度慢，资金成本较高，并且附带一些限制性条款。

4．市场利率和汇率变动

岳红梅（2009）认为企业等措资金，可能面临利率或汇率变动带来的风险，利率和汇率水平的高低直接决定企业资金成本的大小。当国家实行“双紧”政策，即紧缩的财政政策和货币政策时，货币的供给量萎缩，贷款利息率不断提高，使得企业所负担的经营成本增加。反之当国家实行“双松”政策，即扩张的财政政策和宽松的货币政策时，货币供给量增加，贷款利息率不断降低，企业筹资的资金成本降低，所负担的经营成本减少。同样，国际货币市场汇率的变动也给企业带来厂外币的收付风险。

（二）家族企业债务风险防范和预警

1.基于融资结构角度

陈强（2007）认为确定适度的负债比率、保持合理的负债结构和债务期限结构有助与家族预防债务风险。家族企业的负债比例要与自身具体情况相适应，实现风险与报酬的最优组合。企业应不定期进行测算，掌握资产、负债状况，并进行横向和纵向对比，根据实际情况，对比率进行适当调整，维持一个适度的负债规模。此外，他还指出对一些生产经营好，产品适销对路，资金周转快的企业，负债比率可以适当高些；反之，负债比率应适当低些，否则就会使企业在原来商业风险的基础上，又增加了筹资风险。同样，家族企业还应对长期债务与短期债务和债务偿还期限进行合理安排，防止在日后经营过程中本金和利息的偿付风险。

许月悦、叶涛（2009）在企业债务融资风险及对策研究一文中指出企业可以通过合理安排资本结构预防负债筹资风险。他们认为最佳资本结构是指加权资金成本最低、企业价值最大的资本结构。企业根据经营规模所拟定的资金需要量可以用多种筹资方式进行筹资,在资金总额既定的条件下,各种筹资方式不同的资金额就构成了不同的资本结构方案。分别计算各筹资方案的加权平均资金成本,然后对其进行比较,选择其最低的筹资方案。

2.基于现金流角度

(1)吴元波，王晟（2008）认为企业应根据现金流建立信用批准与信用条件。企业建立信用批准体系的目标是将坏账风险控制在可接受的水平内，对信用批准程序的改进受到信用风险控制要求的限制，在审核时应考虑客户的信用额度、信用批准程序以及信用限额，信用批准成本不能超过坏账的金额。信用批准过程不能太慢，企业应该经常对信用审核速度进行检查。在某些可行的情况下可以用电话对信用申请进行批准。此外，企业通过追查客户是否存在延期支付的纪录，也可以减少等待信用调查而延误的时间。企业在审核客户信用时还应考虑需要进行信用批准的最低限额。通常每个行业都有自己的信用标准，30天内全额付款是常见的信用条件，它要求在开出发票后30天内全额付款，没有任何折扣。在一些竞争非常激烈的行业，信用条件则更多是60天内全额付款或90天内全额付款。当然，信用条件会根据经济环境的变化而变化，但重要的是，企业一开始就应同客户明确支付条件，对于大额的订单，应要求客户在定货时交纳10％左右的定金。

(2)杨静，张新刚（2005）认为企业根据现金流加强订单与信用方面管理。企业应根据市场的具体情况，对供应商进行详细区分并分别进行管理，从而达到控制原材料存货和付款期限的目的，进而实现对物资流和现金流的有效控制。虽然信用条件通常为行业标准，但也应该有一定协商余地。大企业经常能够从小供应商处得到更优惠的信用条件；部分谈判可能会涉及在信用期长短和价格高低之间进行权衡。如果供应商对提前支付给予一定的折扣，那么所获得的利益应该超过提前支付所花费的成本。如果企业能够向供应商提供一个有保障的支付体系或计息支付方式，那么供应商就会乐于提供较长的信用期。

(3)叶山梅（2007）认为企业在生产循环中加强现金流量管理。在企业生产循环中，和现金流量有关的主要是存货周转的速度。该循环中的关键控制点是在保证正常生产的前提下，尽量缩短存货周转期。企业应定期报告存货周转期及其变化并说明持有存货的成本。有关存货周转的资料可以编制在定期报告中，原材料、低值易耗品、在产品、产成品可以分别编制。在报告中，根据项目的购买、使用或销售方式进行归类分组。不重要的项目可以忽略不计。通过编制报告，企业可以判断出周转期正在改善和正在恶化的存货项目；这些变化所带来的成本或收益；如何改善恶化的存货周转期或巩固已改善的存货周转期。在生产循环中，控制企业现金流量最好的办法是实行适时制(justinTime)。适时制是一种由需求驱动的组织生产流程技术，其应用可以减少浪费和库存，以实现高质量的快速灵活生产。采用适时生产系统带来的第一个影响就是库存的急剧下降，随之而来的是由于现金循环的缩短而节约的利息费用。适时生产系统通过缩短存货周转期和降低库存量为企业带来财务利益，因此，财务管理人员应通过报告这些潜在的财务收益来鼓励适时生产系统的实施。在企业尚无能力实行适时制时，可采用确定经济订购量、再订购点和安全存货量等措施对存货进行管理。企业通过运用上述手段对生产循环进行管理，可以提高存货周转率，降低存货资金占用，从而使企业将更多的存量资金用于生产、投资等活动以及偿还债务，实现风险控制的目标。

(4)狄娜，顾强（2004）认为根据现金流对发货与存货加以控制。在发货环节中，影响现金流人速度的因素包括发货的速度，因为货物被发出后才能开具发票；收货确认书的返回，如果需要客户确认发货单或其他单据才能开据发票，那么应尽快将这些文件送交开票人；准确性，发货本身以及发货单据的错误会阻碍现金回收的过程。存货控制同样十分重要，当有了订单却没有存货进行供给时，现金流人速度就必然延缓。原材料库存的短缺阻碍生产进程，产成品短缺阻碍发货进程。如果向客户发货的进程受到阻碍，将会产生连锁反应。在对存货控制的检查中，企业应注意由于存货短缺而产生的无法履行的订单和延迟履行的订单数量。如果这一情况发生频繁，则意味着收款循环周期的拖延。

(5)狄娜，顾强（2004）认为需要根据现金流对应收账款加以控制。如果所有客户都全额准时支付货款，那么在收款循环阶段就不存在任何问题。然而，现实中许多客户都做不到准时付款，所以企业应该加强对应收账款的控制。应收账款控制包括了解每项应收账款的欠款人、金额及到期日；了解客户逾期应收账款的金额，是否还有其他未到期的欠款或其他订单；尽量高效快速地处理客户的质询；督促逾期未付款者付款；对未结清的应收账款定期编制报告。企业应按照个别账户监督与总账监督相结合的思路编制账龄分析表，按时间顺序详细列出每项逾期未付的款项，监督客户的支付情况，以利于催款人员追收。此外，相关人员还要定期计算企业的平均收账期，与同行业和本企业的历史情况对比，并随时调整企业的信用政策。此外，企业还应定期检查客户投诉、质询的次数以及妥善处理的速度。如果对客户质询处理得太慢，必然会导致大量应收账款无法及时收回。对逾期客户的最后手段是提请诉讼，企业应该确立一个有效的内部控制制度，以确定发出提醒函的次数、频率以及对拒付者应采取的措施。企业在销售与收款循环中采取上述方法对现金流量进行管理，必将提高应收账款周转率，加速资金回笼，实现安全系数目标，提高现金销售能力比率，从而降低企业经营风险。

(6)朱敏（2001）认为企业需要依据现金流加强信用管理与付款工作。企业应该深入了解其供应商，定期对供应商进行检查，了解各供应商对付款期限的要求，分析出哪些供应商可能要求尽快付款，哪些供应商可能允许逾期付款，然后根据供应商的不同特点来调整自己的支付速度。企业应充分利用供应商所给予的信用期，并不定期地对付款进度进行检查，以确认每一笔款项都按预定时间进行支付。此外，企业还应该认真考虑延期支付可能带来的后果。延期付款可能有利于本企业的现金流量，但却是以供应商的现金流量恶化为代价的，实际上是将现金短缺的难题转嫁给了供应商，将加剧供应商筹资的难度，甚至会导致供应商破产。在推迟任何大额支付之前，企业都应仔细考虑供应商的财务状况和商业地位，这样的延期付款行为是否会影响与供应商之间的关系，从而导致供应商提供低质量的服务甚至停止供货。如果企业实行适时制，则是将供应商视为价值链上的伙伴。延期支付的方式显然与企业的存货管理制度相矛盾。企业若能有效地进行采购与付款循环的现金流量管理，就可以在不损害自身信誉的前提下获取足够长时间的商业信用，以相对较少的实有资金维持一个相对较大的采购与付款循环，从而达到企业风险控制的目标。

第3篇

关键词：私营企业家族制制度创新

近20多年来，随着社会主义市场经济进程的加快，我国私营经济发展迅速，已占据国民经济的半壁江山，成为我国经济发展的极为重要的力量。但在其迅猛发展的同时也暴露了我国私营企业许多自身固有的先天不足，如低水平重复投资；经营上急功近利，缺乏长远发展规划；采取不正当竞争手段获取短期利益等等，导致发展后劲缺乏。还有一种比较普遍的观点认为在企业制度方面私营企业存在着明显的缺陷，那就是采用家族制严重地阻碍了私营企业的进一步发展，要使私营企业逐步走向成熟，就必须摒弃家族制，进行企业制度创新。笔者认为，制度创新固然是私营企业发展最终的必由之路，在私营企业发展到一定的规模，一定的阶段时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。但是对于我国大多数中小型私营企业来说，现阶段还不应急于摒弃家族制，家族制还有其存在的必要。

一、我国现阶段中小型私营企业家族制存在的客观必然性

目前我国中小型私营企业仍然适宜实行家族制，是由我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段、企业所处的社会环境以及家族制企业的固有优势决定的。

1.家族制适应目前我国中小型企业的规模和发展阶段

首先，今天我国绝大多数私营企业规模仍然很小。根据国家工商总局公布的数字，截止到2007年6月底，全国私营企业515万户，从业人员6586.3万人，每个企业平均不到13人。这种企业规模，管理相对比较简单，与其实行规范的科层制管理，还不如老板一竿子插到底更为简捷高效。

其次，目前我国的中小型私营企业，在发展的阶梯上仍然处于业主制和合伙制时期。进入股份制阶段的只是少数大型私营企业，注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业，有70%以上实际上仍然是一人独资的业主制或合伙制企业。所以从发展阶段上看仍然是属于初创阶段和原始积累阶段，这一时期经营管理机制必须灵活多变，而采用家族制这一制度形式最合适。

2.家族制适应我国当前的社会经济环境

目前我国社会主义市场经济体制才初步建立，市场经济还有很多不完善的地方，市场在功能和结构上还不够健全，还不能很好地为私营企业提供必要的社会化的市场服务，譬如，我国的经理市场就还没有建立起来，企业很难找到可用的管理者，而家族制作为一种企业制度比较好地适应了这种不完善性。在市场调节能力不强、规划不健全及信息不完备时，以血缘、亲缘、地缘关系为基础建立起来的家族制私营企业，其内部结构简单，管理层次较少，运作灵活，效率较高，容易适应市场变化。

我国长期以来的社会信用受到极大的破坏，人们彼此间的信任度减低，缺乏经济合作的基础。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下，家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性。同时，受我国的家族文化的影响，人们在选择合作对象时，首选对象往往是家族成员，这样，选择以血缘、亲缘、地缘关系为基础的合作方式就远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有优势

家族制私营企业有界定清晰的产权（产权在家庭之间或朋友之间界定清晰），这对经营者（也是所有者）的激励力最为强劲。在家族制私营企业里，所有权和经营权高度统一，企业行为目标与所有者目标高度重合。企业的组织结构简单，管理机制统一地集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间的距离较短，组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速，费用开支较少。以血缘、亲缘、地缘关系为纽带的家族制私营企业，成员间具有较高的信任与合作能力，可以更多地享受成员之间相互“忠诚”所带来的便利，享受成员相互间的“信任”所带来的低廉的监督成本，使企业具有较高的效率，较高的灵活性和较强的抗风险能力。在私营企业发展的初期，采用家族制能够有效地使用有限的资本，调动家族成员的积极性，减少内部摩擦，增强企业内聚力，节约成本，减少交易费用，加速资本积累。

从世界范围来看，绝大多数的中小企业都是采用家族制这一制度形式。无论是西方发达的市场经济国家法国、意大利等，还是亚洲新兴的工业国家或地区台湾、香港等，90%以上的中小企业都是家族制企业。在私营企业创业和发展的初级阶段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在这一阶段生硬模仿大公司的企业制度和组织形式，则如削足适履，效果适得其反。我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段和它所处的社会环境决定了采用家族制仍然是最佳的选择。

二、私营企业发展最终的必由之路是制度创新

从上面的分析可见，家族制是私营企业创业、发展初期的最佳的企业制度模式。但当私营企业发展到具有一定的规模，市场竞争加剧，家族制的弊端将逐渐显露出来，所以，私营企业发展最终的必由之路仍然是制度创新。

1.家族制企业制度的缺陷

在产权制度方面，产权结构的一元化，使企业很难达到规模经济效应；投资上的封闭性，阻碍了企业融资信誉和能力的提升；虽然产权在家庭之间、朋友之间界定清晰，但在家庭成员与家庭成员之间并无严格的界定；增量资产部分的产权不清晰；一些以集体或合资名义注册的家族制私营企业在法律形式上和经济事实上对产权认定的不清晰，这些都给私营企业的进一步发展留下了产权不清的隐患。

在组织制度方面，一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化，内部管理职能没有进行专业分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，也只进行一定程度的职能分化；二是在组织管理制度方面，没有健全的法人治理结构，没有形成制度化、科学化、民主化的决策程序，权力高度集中，重大决策往往由“家长”个人说了算；在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。一些注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业实行的实际上仍然是家族制，即使是建立了法人治理结构，但这种结构也是徒有虚名，仍然是由董事长（家长）个人说了算，搞的实际上仍然是“业主制”。组织制度上的这些弊端束缚了私营企业的进一步发展。

在管理制度方面，随着私营企业的不断发展壮大，内部家族式管理的弊端逐渐暴露出来。第一是高度集中。在大多数私营企业中，财产所有权与经营权是不分的，所有者同时又是企业经营者，企业大小事物都由老板过问决定。而企业规模越大，具体管理越复杂、越专业化，对决策的要求也越高，这种主要依靠经验的专断决策，在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下，经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正确的决策，从而加大了企业的风险程度。第二，家族制企业重视的是亲情，企业的管理人员以亲友为主，中高层管理岗位，主要由亲戚、家人、朋友控制。这种特点限制了多渠道吸收人才，不利于技术专业化与管理专业化的形成；弱化了家族以外成员对于企业的凝聚力，影响企业内部团结，妨碍企业文化建设；同时也不能对经营者的权力进行制约。

所以，在私营企业发展到一定的规模时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。

2.家族制私营企业的制度创新

产权制度是企业制度的核心，是企业其他制度的基础。私营企业产权制度创新首先要明晰产权。从我国私营企业的制度创新实践来看，凡是产权明晰的，企业发展就顺利；凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。无论是国有中小企业、集体中小企业，还是股份合作制企业，都需要明确产权。家族制私营企业的产权对外边界是清晰的。在发展到具有一定规模时，产权问题主要在于由家族成员共同拥有的家族财产在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患，所以对家族制私营企业来说，明晰产权主要是在家庭成员之间明晰产权。另外，那些以集体或合资名义注册的私营企业也要还自己一个真面目，明晰企业的产权归属。其次应使私营企业的股权逐步分散化。从当前私营企业的股权结构来看，一股独大的现象非常突出。无论什么类型的私企，企业主个人投资都占据投资总额的一半以上，包括有限责任公司在内，即便有多位股东共同投资，但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡机制也发挥不了作用。股权必须逐步分散化，应允许经理阶层及骨干员工持有本公司股份。再次要实行私营企业产权的社会化。要变单一投资主体为多元化投资主体，突破独资经营的局限，发展混合经济。通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。私营企业的组织制度创新。要建立健全规范合理的组织制度。根据企业规模及企业发展的需要和效率效益原则，对内部管理职能进行专业分工，设置相应的职能部门。要建立现代企业制度。私营企业家在自已的企业具有一定规模的时候，应当大胆地进行公司制改革，实现由业主制向公司制的转变，以利于企业更好地、长远地发展。建立健全所有权和法人财产权相分离的规范有效的法人治理结构，实行管理的专业化和制衡化。在建立法人治理结构的过程中，私营企业的所有者要特别注意建立监督管理者的机制，把道德风险降低到最低限度。要让股东、债权人、经营者、一般雇员共同参与企业的治理。要积极吸收企业高级管理者、技术人员入股，通过让高级管理者、技术人员持股，唤起他们的主人翁意识，让他们参与企业高级决策层，为企业的发展出谋献策，避免因个人决策失误给企业带来重大损失。

私营企业的管理制度创新。私营企业在条件成熟时要积极推进企业所有权与经营权的分离，使企业不仅有个人财产所有权，也有法人财产所有权。企业主一定要转变观念，果断地从管理岗位上退出来，使管理由家族化转向专业化，使管理人员由亲属化转为专家化，真正把经营权交给职业经理人，实现专家管理。要多渠道广泛吸收人才，不断增强企业的生命力。要以人为本，尊重职工，以现代的“人本管理”、“知识管理”替代落后过时的“家长式管理”。要改变私营企业管理工作中的随意性做法，建立健全适合本企业的管理制度，做到管理制度化。要尽力做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，使管理工作从无序状态转为有序状态。

政府应在推动上规模私营企业制度创新方面有所作为，要为私营企业制度创新创造一个良好的外部环境。职业经理人制度是私营企业建立现代企业制度的前提和基础，而目前我国职业经理人市场发育滞后，职业经理人制度还没有建立起来。法规不健全，聘用纠纷缺乏相应的法规依据。政府要积极培育并完善职业经理人市场，并制定相应的法规，加强职业经理人制度建设。中国文化传统中长期缺乏契约精神，社会信用缺乏。政府要积极推动并加强社会信用体系建设，为私营企业的制度创新创造一个良好的信用环境。当前我国资本市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、土地市场的发展也相对滞后，制约着私营企业的制度创新。政府也要努力加强这各类市场的建设，以推动私营企业的制度创新。

参考文献:

[1]吕洪霞:中国家族企业制度创新研究[D].西北农林科技大学,2005

[2]王志文王大超:制度创新与民营企业竞争力[J].改革与战略,2008,(01)

[3]黄正伟:家族企业现状及创新思考[J].重庆职业技术学院学报,2005,(02)

第4篇

税务策划是复杂的课题，不能一本书通读到底，更不可能一招走天涯。税务问题会因为家族成员的所在地、经营的行业、投资地点和类别、以及其他种种实际情况而有所差异。我们在此提出，一个适合超高净值家族的税务管理矩阵模型（见图），让“家族办公室”从3个主要方面了解超高净值家族面对的税务问题：第一个方面是家族成员的个人税务规划，第二个方面是与“家庭办公室”投资有关的税务规划，第三方面关乎日常税务合规，以及理解政策趋势，检阅及改善税务策划方案。

二、第一方面——家族成员税务规划

为家族成员规划个人税务的目标，一般是为了减少甚至避免所得税及遗产税，保存家庭整体资产的价值。全球有超过140个国家有遗产税，中国虽然暂时还没有，但政界、学术界和社会上对是否应该征收遗产税都不断有热烈的讨论，“家族办公室”应在正式立法征收遗产税前，先作好准备。至于中国超高净值家族的境外资产，由于有可能在当地产生遗产税，也可考虑设立境外信托持有该等境外资产，在可能省税的同时，也能避免遗产承继手续。至于使用何种结构（如离岸公司、信托和基金等）作为规划工具，以及挑选哪个离岸中心作为上述结构的司法管辖区，就取决于家族成员在中国是否仍有户籍、是否持有外国护照、中国和有关国家本土的税法，以及中国或有关国家与离岸中心之间的税务和信息交换协议。值得一提的是，“家族办公室”在建议采用任何策划工具和结构前必须决定做出全面“成本—效益”分析，例如可能节省的税款和设立及持续合规成本等因素，以确定该等工具和结构是否符合实际效益。此外，“家族办公室”必须慎重合理使用策划工具和结构，以免适得其反，并减低税务机关反避税调查的风险。此外，“家族办公室”须管理家族成员个人收益的征税，特别是该项收益应被视为收入性或是资本性收益，以及有关国家和地区对收入性和资本性收益的课税手法。在香港，资本收益是免税的；在印尼和泰国，资本收益一般会被当作普通收入；而在中国，权益性投资收益的税率则是较低或是免税的。“家族办公室”亦可通过递延税项等其他手法为家族进行税务策划。家族成员个人的跨境经济活动也会受惠于“家族办公室”提供的税务规划。例如，家族中有成员移民英国，并为非定居纳税人居民，英国只对其汇入英国的外国收入和资本收益征税。因此，“家族办公室”应预先规划，避免英国以外的收入和资本收益款项在不必要的情况下被汇入英国。“家族办公室”也应善用受控外国公司规则中的最低门槛，以及协助家族避免其国外来源收入被双重征税。

三、第二方面——“家族办公室”投资的税务策划

成熟的“家族办公室”管理数以十亿美元计的资产，并期望取得优良的税后回报。因此，为维持高回报率，他们特别注重整个投资周期，从做出投资决策到实现盈利或亏损的过程中涉及的税费成本。典型的控股结构一般会利用公司持有投资资产；但是，具有经验的“家族办公室”懂得善用不同的结构和不同国家税务规则上的差异，实现对家族最有利的控股结构。举个简单的例子：使用离岸公司作控股公司是十分普遍的，如果持有的是香港公司，离岸控股公司的股权转移时，香港是没有产生税费的。但如果持有的是中国、日本或马来西亚的公司，当离岸控股公司的股权发生转移，尽管在上述在案国家的公司本身的股东不变，仍然有可能产生缴税义务。“家族办公室”应注意不同类型投资的税务责任及优惠。投资房地产要面对比投资本地上市公司较为复杂的税种和计税方式，而且地区间的差异要比其他行业为多。有些国家会为某些特定行业提供税务优惠，或扣减或豁免吸引投资者。投资规模也对税费成本有所影响。例如，在澳洲持有不超过10％的上市公司股票，出售时的资本收益并会被征税。此外，适当的规划往往可以减少红利、利息和资本收益的预缴税，但必须注意反避税规定的限制。除了投资直接产生的税务，“家族办公室”的成立形式、所在地和拥有权亦影响其本身的纳税义务。为激励高管和投资人员，“家族办公室”也可以合理方式减低员工的收入、收取的基金管理费用或其他奖励报酬产生的税费。

四、第三方面——合规、理解趋势、改善方案

第5篇

一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。

二、管理模式粗放

家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。

三、用人机制僵化

家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。

四、公司治理结构虚幻

企业组织结构的建立，使企业内部的生产要素的行政配置成本低于市场中的要素配置成本。尽管一些家族企业也有现代公司的组织结构，比如股东会、董事会、监事会，但是家族治理的机制还在起作用，这些组织机构实质上是“聋子的耳朵——摆设”。在这些公司制企业里，所有权和经营权不分，控制权掌握在家族成员手中，从某种意义上说，这种状况不利于企业的经营与管理，也不利于企业竞争力的提升。在具体实践上，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的最简单方法，就是观察企业的最终决策权是否掌握在“家长”的手中。

五、产权模糊

在家族企业中，产权模糊的现象较为普遍，主要体现在以下几个方面。一是家族内部成员之间产权界定不清。在创业时期，由于家庭或家族成员之间的亲缘、血缘关系，往往很少进行产权界定。当企业发展到一定规模需要界定产权时，家族成员为了各自的利益，必然会提出界定产权的要求，这样就很容易产生产权纠纷，形成“内耗”，增加企业运作的交易费用。当家族内部成员之间因产权不清造成的交易费用随着成员间的利益矛盾而急剧上升时，产权在自然人之间做出界定和分割的要求就提出来了，也因此导致了家族企业的发展动荡和分家现象。二是家族企业与外界产权不清。在旧体制下，政府政策对家族企业存在着歧视的倾向，家族企业在诸如许可证发放、融资、市场准入等方面不能同国有或集体企业一样享受“国民待遇”。因此，家族企业为了获得为了政府政策的支持，往往挂靠在国有或集体单位下，成为戴“红帽子”的企业。家族企业与挂靠单位之间的产权界定不清，到一定阶段必然会引起错综复杂的法律争端，使家族企业陷入“产权官司”的困境，限制企业的进一步发展。

六、融资困难

融资困难一直以来是困扰中小私营企业特别是家族企业可持续发展的一个主要因素。随着企业规模的扩大，经营业务范围的扩展，资金短缺日益成为制约家族企业持续发展的瓶颈。家族企业在创业之初企业规模小、企业信誉度低且经营变数多，再加上中介担保体系不健全，无政府担保，使得商业银行开展对中小企业信贷面临的风险比大企业大得多。此外，大多数金融机构对家族企业还存在较大的认识上偏见，对其放贷条件非常苛刻，贷款手续繁冗、贷款额度小、归还期限短，这都在一定程度上加剧了家族企业的融资难度，限制了其资本的扩张和规模的扩展。因此，家族企业主要依靠内源融资，即企业的利润滚动来获取资金，银行的信贷资金、股权融资、债权融资及政府的相应资助等外部融资几乎不可能。这种融资手段使得家族企业的资本结构无法得到有效改善，不利于家族企业的可持续发展。

七、产品和技术创新不够

创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于产品、技术创新的费用占公司年销售额的比重大致在2%~3%，微软公司的研发占其销售收入的比重高达20%，而我国中小企业的研发费用仅占其销售收入的0.31%。投入不足导致了家族企业不能适应新的市场竞争环境的要求，在创新的大潮中被淘汰。这些在创业之初所选择的进入行业往往是简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，产品结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。有些企业甚至仅凭一个产品打天下，技术创新、产品创新能力非常差。

八、企业文化缺失

企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。

研究家族企业的可持续发展，从根本上改变中小私营企业家族式经营的局限性，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的全局性理论课题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。

【参考文献】

[1]陈湘桂：家族企业成长的障碍与对策[J].科技进步与对策，2003（9）.

[2]陈红芳：家族企业生命周期管理模式的“蜕变”之路[J].企业经济，2003（2）.

[3]刘华：论我国的家族企业及其可持续发展[J].湖北社会科学，2003(10).

[4]杜晓斐、张一蓉：论家族企业的可持续发展[J].鲁行经院学报，2003（5）.

[5]张继良：中国家族企业可持续发展的思路与对策[J].江汉大学学报（社会科学版），2004（6）.

第6篇

关键词：家族企业治理结构产权结构机制

一、中国家族企业治理的现状

1.中国家族企业的内部治理

（1)组织机构建设及其运行

家族企业治理模式的内部治理机制是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型私营企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司靠拢，但家族控制特征仍很突出。

（2)经营管理人员的选择、培训及激励

家族企业高级管理人员的选拔，依据的标准主要是是否为家族成员或与企业创始者的家族保持紧密的私人关系。从调查情况来看，家族企业的管理人员绝大部分来自于家族内部，而对专业性较强的管理人才、技术人才则通过外聘获得。

2.中国家族企业的外部治理

外部治理机制主要包括产品市场、经理市场、资本市场及各种中介机构和自律组织从企业外部对家族企业的间接治理。从家族控制角度而言，采用家族治理模式的企业其治理基本不依靠外部市场机制来激励约束经理人员。中国现阶段市场机制的不成熟，使得以市场为基础的企业外部治理机制发育不完全，难以充分发挥市场的优胜劣汰功能。

二、家族企业治理中存在的问题解析

1.产权模糊，股权结构不合理

从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。

2.家族企业激励机制缺陷

（1)短期激励和长期激励的比例问题

经营者的薪酬以基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票等多种形式来体现。一般说来基本工资、奖金等属于短期激励，都是按月以现金结算，短期激励可以在一定程度上激发经营者的积极性。在我国家族企业中，这种按月发放的现金薪酬在经营者整个收入比例过高，甚至全部。很多家族企业没有推行年薪制、员工持股等长期激励措施，没有使经营者的行为和企业长远发展联系在一起，经营者不能共享企业发展的成果。

（2)人力资本投资问题

在我国家族企业中，很难理解对外来人才的教育投资，家族企业对待人才有一种错误的看法，实施的是“拿来主义”，在家族企业主的潜意识中，仅仅把外来人才看作打工仔，是简单的雇佣关系，不注重通过对人才成长的培养来达到激励的作用。

3.内部制约机制虚化

中国家族企业的股权特别集中而往往又没有任何约束，企业对企业的支配权力异常之大，可以说是没有限制的。控股权与决策权的高度集中，使得老板成了事实上的“皇帝”，职业经理人的独立性变得十分有限，没有具备与资本公平对话的地位与权力，职业经理不得不服从于资本的意志而处于一个完全从属的角色，在企业重大战略决策方面、即使是在其自身的管理领域也缺乏相应的话语权。

4.规则不健全

中国家族企业己经开始尝试引入委托制机制，实现“两权”分离，在没有完善的约束监督机制的情况下，很容易出现“内部人控制”现象。

笔者对深圳的一些家族企业经营者做过一个问卷调查，调查的主题是“最有效的约束因素”，调查对象是企业中上层管理人员。调查结果发现，选择“法律法规”、“职位升迁”比例最大，达到81%和62%，而且职位越高，越是看重这两种因素，其他因素依次为:老板监督、业绩考核制度、董事会和监事会、个人声誉、政府职能部门、顾客监督、职工民主监督、社会舆论监督。三、中国家族企业治理机制的优化建议

1.改革家族企业产权制度

（1)明晰家族企业产权

我们一直在强调企业产权明晰的重要性，也知道家族企业的产权界定很是模糊，由此家族企业要向现代公司制企业转型，首要的就是明晰产权关系。首先，要划清家族成员之间的产权界限。其次，要划清出资者个人所有权和企业财产权之间的界限。随着家族企业进入扩张阶段，所有权与经营权高度统一的弊端往往导致企业扩张乏力。因此，逐步实现所有权和经营权的分离就成为一种现实选择。在家族控股的前提下，实现所有权与经营权的分离，可以最大限度地改善家族企业的人力资源状况，有利于建立规范的公司治理结构，重大决策由包括外部董事在内的董事会做决定，可以提高决策的科学性。

（2)建立良好的家族成员退出机制

在家族企业建立产权退出机制时可以通过对不同的个体采取不同的分流方式来解决问题；对那些虽然有出资但是能力和知识都跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老成为沉默股东，要求他们退出企业的经营管理，当然可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；对于年轻的家族成员，应该鼓励他们继续学习深造并且为他们提供较好的受教育条件，以提高其能力和素质，使企业后继有人；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。

2.完善家族企业激励约束机制

（1)基于共同治理观的激励方式

提高我国家族企业的治理结构效率，必须走出“股东至上主义”的传统思维模式,从“单边治理”走向“共同治理”。其治理主体就是相关者,即与企业共存亡的个人或团体,包括:股东、债权人、经营者、一般雇员。而对各方相关者的激励则是家族企业治理结构效率的基本保障,可以从以下几个方面着手:首先,要有合理的薪酬结构。一要了解经营者对薪酬的期望值。在企业辞职的人中,很多是因为企业给予的薪酬低于自己的期望值,即使这种薪酬不低于人才的市场价值。二要优化薪酬体系中的各种收入比拟结构。为了避免经营者这些短期行为,短期激励和长期激励相结合。

（2)薪酬方式的创新

一是有选择的推行“年薪制”。年薪制是一种支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入和效益收入两部分。

二是加强股权激励。我国家族企业可以大胆借鉴国外、国内企业的先进经验进行一些有益的尝试，实施管理层持股、员工持股计划，对经营者进行有效的股权激励，承认人力资本产权价值:员工持股计划-ESOPs(EmployeeStockOwnershipPlans);管理层收购-MBO(ManagementBuy-outs)。从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收益的一种收购行为。

3.约束机制的完善

本文所谈约束机制的完善，主要是指企业内部约束机制的完善。所谓内部制度约束，就是指出资人与职业经理人之间，在企业内部形成相互的约束关系和约束机制。这种内部约束工作可以从下面几个方面开展：

（1)用公司章程、组织机构制度约束

公司章程对企业中的各种利益主体的责权利及其行为都要做出规范性的规定，包括对经营者的职责和相应权力的明确规定。作为公司的大法，公司章程是对经营者的重要约束力量，能有效协调企业与经营者的关系，尤其是对经营者业绩与缺点的评价，以及对经营者与企业在经营发展战略上的分歧的协调。家族企业在这方面做的工作有很多，首要的是改变以前决策、管理随意性，企业内部规章制度不建全的状况，建立完善的公司章程、组织制度，做到“有法可依、有章可循”。

（2)合同约束

聘任合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依据。聘任合同中载明的经营目标，以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营者采取的约束手段。

（3)建立一套高效的经理人员选择机制

任何企业都想雇佣到“德才兼备”的人才，选聘一个综合素质优秀的经营者可以降低错误的产生率。这个工作可以由企业所有者及企业内部的高级管理人员，还可聘请企业外部专家和评审机构来完成。考评的重点是经营者的学历、资历、经历、身体状况、年龄,以及性格、信用度、忠诚度、经营业绩等。其中经营绩效可以较为客观地反映经营者的综合能力,因而其权数应较重。

第7篇

关键词：信任机制家族企业泛家族文化

一、家族企业的信任机制

弗兰西斯·福山认为，所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。人类从本质上看是一种社会性群体，而信任是社会黏合的前提。大量的文献研究己充分显示，企业成长受到所处社会的整体信任结构的影响。福山认为，经济活动代表了社会生活中极为关键的一环，同时也和许多规范、规则、道德义务和其他习惯交织在一起，形成了社会的样貌。如果缺乏社团意识，人们对于唾手可得的经济机会只能望之兴叹，无法加以利用。萧(haw，R.B.)指出，组织成员间的信任大大提高了变革成功的可能性。也就是说，信任将提高人们抛弃过去实践并赞同新的方法的可能性。信任是一种资源，它以共同资产的形式存在，运用得当则可获得巨大竞争优势。

信誉或信任是市场经济的道德基础。任何交换都建立在信任的基础之上。没有起码的信任就不可能发生交换。即使发生了交换，也会把大量宝贵的资源用于防范风险。没有信任就会产生机会主义，产生交易成本。

家族企业以血缘、亲缘为组织纽带，通过家长权威、亲情主义等传统家族伦理的自发作用，形成的类似家族伦理中的等级结构，借此来规范和协调企业内部各种关系。这就使得家族企业的信任机制具有以下特点：

第一，家族企业信任模式的非正式性。家族企业成员之间的交易属于人格化、半人格化交易，没有发展到现代科层组织的非人格化交易，企业缺乏正式信任及其实施机制。企业成员之间的正式契约以及企业正式规章制度不存在或不完善，对人际关系的协调只能起到辅助作用，家族伦理道德在规范人们行为中起了主导作用。

第二，家族企业信任是一种特殊主义信任。在家族企业中，维持组织生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者说是对外人的不信任。如雷丁指出,华人家族企业的特点之一就是对家族以外的其他人存在极度不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构，即提出的著名的“差序结构”：一个差序结构的社会是由无数私人关系构成的网络，“是以自己为中心，推出的和自己发生社会关系的那一群人的一轮轮波纹的差序。”“以自己为中心，像石子一般投入水中，愈推愈远，愈推愈薄”。

这种信任格局最简单的就是两分法，自己为圆心把所有人都划分为两类：内圈是自己人，外圈是外人。人们对自己人往往绝对信任，对外人则缺乏基本信任。在这种信任模式中，信任资源往往局限在一定范围内，一旦突破家族、邻里范围，信任资源便严重不足，需要付出更大的交易成本。家族企业与职业经理的相容困难，缘于家族企业对家族外的外人很难相信。实际上，企业家族化经营是对市场调节能力不强等多种市场不完备因素的一种反应。

二、信任与家族企业的规模扩张

在家族企业初创阶段，家族成员将家族的情感关系渗透到工作中，内部忠诚信任关系和家族伦理约束成为一种节约交易成本的组织资源。家族伦理有效调节内部各种关系，简化了企业监督与激励机制；非正式信任减少了企业内部信息不对称，使企业可以低成本地获得各种资源；企业在选择外部交易对象时，也尽量利用信任程度高的私人关系，大大降低经济活动的不确定性。

随着市场经济体制建立、市场竞争的加剧都导致家族企业对技术、规模等的强烈需求，在这种情况下，家族信任机制对家族企业的影响是致命的。

1.随着企业规模的扩大，家族信任逐渐失效

随着家族企业的成长，家族成员的劣根性逐渐萌生，忠诚度递减，彼此维系的亲情日益脆弱。家族主义温柔的面纱终究敌不过金钱与利益，一些小事也可能成为利益冲突的导火线。父子反目、兄弟分家、夫妻离异的情况屡见不鲜。例如，温州目前不少家族企业分化瓦解，企业内耗严重，“一代创业，二代守业，三代衰亡”的现象难以避免。

2.特殊主义信任阻碍了经理阶层管理专家进入企业，妨碍了企业人才结构合理化

社会学大师马克斯·韦伯认为在中国，“几乎一切超出个体经济范围的有组织的经济实体，都建立在现实的或模仿的宗族化的基础上。”“在中国，一切信任，一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面。而新教伦理与禁欲教派的伟大业绩，就是挣断了宗族纽带，将商业信任建立在每一个人的伦理品质的基础上。”韦伯指出，中国人只信赖与自己有私人关系的他人，而不信任外人。其信任行为属于特殊信任，这与基督教文明中人们普遍的信任构成了鲜明的对比。中国的家族企业，其信任具有有限性或者说是对外人的不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构。在家族企业扩张过程中，需要管理协调的层次日益增多，家族成员往往无法胜任专业化管理，企业迫切需要专业管理阶层管理企业。但由于创业家族对“外姓人”的低信任度，严重阻碍了社会人才，特别是高层职业经理人进入企业。随着时间推移，三缘包括亲缘、地缘、血缘关系成了困扰家族企业发展最大的问题。即使在一些比较大型的企业集团，董事长自己抓营销，也不愿把营销决策的权利交给专家团。

3.家族信任机制能促进“人合”却无法促进“资合”

中国家族企业以血缘、亲情为基础，所发生的关系是一对一的特殊关系。这种以特殊关系建立企业的方式，阻碍了资本最大限度、最大优势的组合,从而在规模上限制了企业的发展。以温州为例，温州经过20多年的发展,已积累了几百亿元的巨额资本，但这些资本却难以按照现代企业制度的方式大量地集合，而是演变为冲击全国市场的炒楼、炒煤的商业游资，其问题的症结就在这里。

三、信任关系的发展与家族企业变革

钱德勒在《看得见的手》中论述了1840年～1940年这一百年里，美国企业如何由家族管理演变成现代管理的。他发现，在19世纪40年代，美国企业仍然是采取家族经营的小规模企业，这个时期是正式信任严重缺乏的时期，业主宁可挑选有血缘关系的亲属或熟悉人充当人。因此,美国社会并非一直就是高信任度的社会。根据祖克尔对同一时期美国的信任模式变化的研究，发现这时由于外来移民大量涌入、人口流动、信任的缺失，加剧了企业组织的不稳定，社会对正式信任资本的需求十分强烈。随着专业资格制度的推广、规章和立法的加强、理性化的科层组织的发展，建立在法制基础上的正式信任机制得到越来越广泛的应用。随着正式信任制度的推广，美国家族企业演变为现代经理式企业。

中国家族企业的信任演化，据笔者的研究，有二条方向：第一，家族企业的家族信任扩展；第二，家族信任体系中，正式信任制度的逐步进入。

1.家族信任扩展

值得指出的是，家族企业的信任机制是富有弹性的。依照著名的“差序结构”,“家”并没有严格的团体界限，“家里的”可以包罗任何要拉入自己的圈子、表示亲热的人物。何梦笔和陈吉元共同主持的项目研究也发现，传统的血缘、亲缘和地缘关系,与适应市场需要而建立的各种带有很强的商业性质的利益关系,能够耦合成一个有机的整体，这个文化基因就是泛家族主义。

泛家族主义对家族主义文化的改造在于：对于家族成员的认定不再只是局限具有血亲关系的狭义的家族圈子内，而是扩展到以“五缘文化”为基础来认定，即所谓的亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。换言之，指以宗族亲戚、邻里乡党、、同行同学和物质媒介等为五根纽带结合成的社会人际关系。一些规模较大的创业家族严格限制家庭和家族成员在企业中担任管理职务，在更广泛的范围内用人，导致公司股权结构、治理结构的突破，打破了家族的垄断。然而，但这一突破是有限度的，它并不能解决家族企业发展面临的所有问题。

企业对外部资源尤其是外部人力资源归根到底难以形成真正的信任，企业对外部人力资源的使用往往是建立在个人关系、个人友谊的基础之上，没有制度的保证。一旦这种个人关系出现裂痕，对外部人力资源的使用可能便告终止，从而导致家族企业出现不稳定。

2.正式信任制度的建设

历史上，正式信任制度的建设对古典家族企业演变为现代经理式企业起了至关重要的作用——在现代市场经济下，人与人之间大规模的分工合作，离开了正式信任的支持，是不可能扩展到家族、血缘范围以外的。对于家族企业来说，最困难的事莫过于家族企业将信任完全扩展到家族成员以外，以突破家族制管理模式。

正式信任制度的建设包括企业须在以下几个关键要素上进行重大改革：(1)在经营理念上，改变任人唯亲，以解决家族亲情与企业经营的矛盾；(2)在产权问题上，实行所有权和经营权两权分离；(3)在决策问题上，要建立科学、民主的决策制度。

家族企业制度变迁是企业主导型的，但是政府可以发挥集体企业家的作用。政府决定企业制度变迁的方向和速度。政府应当从整体战略角度培育社会资本，推动非正式信任向正式信任转化，为企业的发展创造良好的软环境。第一，形成通畅的信息传导机制，使公民、企业、政府的守信状况为公众及时了解，建立经理人信息披露制度，通过市场竞争对经理人的无形约束，加大经理人的败德成本，最终减少民营企业扩张中的组织费用；第二，建立完善的司法体系与执法体系，有效解决契约中出现的各种纠纷，弱化关系运作等非正式信任；第三，要建立完备的产权制度，设立统一的法律，有效保护包括私有财产权在内的各种财产权；第四，完善专业资格认证制度，大力发展社会中介组织。

参考文献:

[1](美)弗兰西斯·福山:信任——社会道德与繁荣的创造.内蒙古:远方出版社，1998年版．第35页

[2](美)萧(haw，R.B.)著王振译:信任的力量.北京:经济管理出版社，2002年版．第4页、第25页

[3]李新春:信任、忠诚与家族主义困境.新经济,2005年第5期

[4]张维迎:产权、政府与信誉.北京:三联书店出版社，2001年版

第8篇

内容摘要：家族企业是当前备受关注的热门话题，大多讨论停留在家族企业利弊问题方面，较少关注其控制权存在的政治与经济背景。此文从这两方面论证为何民营企业难以突破家族制度以及如何促进家族企业的发展。

关键词：家族企业政府职业经理人

1民营企业难以突破家族制度的机理分析

一种企业制度总是与它所存在的那个社会的政治、经济和文化环境相联系的，在此笔者仅从政治与经济角度分析中国民营企业家族控制原因。

民营企业生存的政治环境。早期民营企业是从社会的夹缝里生长起来的，他们一方面受歧视、受排斥，一方面则不择手段寻求发展。此种特定历史背景造就我国大多民营企业以戴“红帽子”求得生存，并非以“私人企业”自居。后期随着我国产权制度变革，相继出现了国有民营企业和出资人主体模糊的集体企业，社团所有企业。至此，我国“民营企业”这一模糊的学术概念大致包括“国有民营制”企业、“社团所有制”企业和“个人业主制”企业。“国有民营制”即国有资产继续归国家所有，但经营权下放给民间，其中主要有承包、租赁、委托经营等形式；“社团所有制”即社团经济的资产所有权不属于国家所有，也不属于当地政府所有，更不属于社团经济领导层个人所有和企业员工个人所有，它属于社团范围内的成员共同所有（即共有）。这两种形态的民营企业在经济体制转轨过程中，实质的经营业主为了避免产权归属和剩余分割问题，为了能够长期的巩固和保持他的“企业家权威”，利用手中的“绝对化”权力，通过对企业科层制的大范围“改造”，将内部的管理权力向家族成员转移，把家属亲属安企业中的各级管理层，形成“内部人控制”的“家天下”。

民营企业第一桶金的来源。鉴于特定的政策歧视性的社会环境，大多民营企业的第一桶金来源不正当，伴随一定程度的掠夺、欺诈、投机。很多民营企业家钻经济转轨期大量的政策空隙，对政府官员采取贿赂办法获得原始积累；从事偷税漏税等违法经营活动积累“灰色资产”；在投融资过程中，非法占地、虚假投资、欺诈造假、借债不还、卷款外逃等等。这些行为共性是得不到法律的承认和保护，甚至部分行为一旦被纰漏，企业家的资产或其人身自由将会面临被强制性剥夺的危险。例如，我们经常看到一旦民企做大，有的企业家就开始把亲属送出国，并通过合法或非法渠道将资金转移到国外投资，以备后用；有的采取观望态度，不愿意把更多的财产投资到企业当中，赚到足够的钱就收摊了；还有的企业已经办得很大了，但不敢声张。由此，企业家必定需要采用一种严格的“人格化”身份机制保全自己，而以家族忠诚为纽带的企业家族化经营正迎合此目的。

职业经理人市场发育水平低下。创业家族与职业经理之间要素交易关系的确立和维系，有赖于一套保障创业家族利益诉求在后合约时期的以及交易成本实现的要素市场交易体系。然而由于中国历来有着“宁为鸡头，勿为凤尾”的思想影响，缺少职业经理人传统，导致与世界经济发达国家相比较，我国经理人市场发展滞后。业主难以通过市场途径寻找、更替人，往往依靠朋友熟人介绍，这种模式缺乏程序性和公正性。此外一方面由于业主没有与经理人相关专业知识和足够信息防止败德行为，造成监督成本高昂，另一方面经理人的信息没有公开化，经理人的败德行为不会在个人职业生涯留有记录，造成业主缺乏有效的途径了解经理人过去的败德行为，而且由于我国没有明确保护私有财产，职业经理人频频对民营企业的资产劣招也得不到有效制裁。这些正是我国信任稀缺环境的具体写照，在此种环境下，家族企业进行大规模公众化的积极性差，大多企业依然保持家族拥有和家族经营。

2我国家族企业发展策略

鉴于以上情况，在既定宏观制度背景下最大限度伸展自己利益边界，是我国家族企业重中之重，并非只是空洞鼓吹现代企业制度。因此，笔者认为家族企业发展当前最迫切的任务是实行改良，淡化家族色彩。

3政府提供相应的配套制度供给

政府作为社会的管理者，应当营造良好的的制度环境。首先，造就公正、公平、公开竞争的法制环境。针对家族企业受歧视问题，要认真清理各种不利于民营经济发展的行政法规和政策规定，制定有利于民营企业发展的地方法规和政策性文件。此外，要落实对民营企业的优惠政策，在税收、收费、出口、技术改造以及信息化发展提供特别的优惠措施。宪法要明确保护家族企业的私有财产，不再上演私人企业的财产被一些部门以各种借口剥夺。其次，整顿市场秩序。行政部门要严肃立法和严格执法，要依法行政，杜绝以言代法和以政代法；要建立信用制度，在全社会建立健全可资查询的信用体系；要建立监督机制和惩罚机制，对失信者追究其民事责任，使受害人得到补偿，对欺诈者追究行政责任乃至刑事责任。再次，对待“原罪”应借鉴国外立法实践。欧美等一些国家在司法实践中，为了使企业能得到持续发展，从国家利益大局和经济长远考虑，对于过去企业在税收等方面的问题实行“特赦”。与我国国情相近的印度，也颁布过类似法令。因此，我国应借鉴国外经验，可以使我国的法令更趋完善和符合我国国情。具体而言对待“原罪”问题依照罪刑法定的基本原则前提下采用“轻罪和解，重罪惩罚”。即法无明文规定不为罪，法无明文规定不处罚，同时根据刑法的溯及力，按照从旧兼从轻的原则处理。河北已经率先引用此种模式解决民营企业“原罪”。

4营造职业经理人市场的制度

第9篇

摘要]改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，本文通过对其原因分析的基础上，以期提出相应得对策措施。

家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，并直接或间接掌握企业的经营权的企业。

一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源管理观念落后

家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。

（二）人力资源管理的随意性

家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。

（三）人力资源激励不足

如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。

（四）人力资源开发不足

在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。

（五）优秀人才流失严重

家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。

二、我国家族企业人力资源管理问题的原因分析

第10篇

1.1企业文化存在空洞化和形式化现象

Z公司的企业文化在具体的管理体系中简单地表现为口号和标语。组织所倡导的思想对于绝大多数员工来说较难产生共鸣，因为其对于员工的自身工作和生活侧重较少。在企业中，员工就是企业文化实践的主体，这个主体对企业倡导价值观的忽略必定导致任何的文化观点变得虚无和形式化。而这种文化不落地的对策较难把文化理念无微不至地渗透到员工的工作中去。导致出现这种情况的原因如下：

1.1.1没有从员工具体工作出发

文化理念的提出应该从员工的具体实际出发，Z公司对于员工在工作中出现的困难和困惑解决得不够，有时为了完成生产任务，缺乏人文关怀，员工怀有抵触情绪。另员工对企业文化的认识不足，企业文化难以形成内在的凝聚力号召力，在员工群体中处于空洞和形式化的境地，势必造成员工对于企业目前情况和发展方向模糊不清。

1.1.2管理者不连续地传播企业文化

员工内心企业价值观的建立非一日之功，对于企业文化，员工常常不是一下子就能够正确地、深刻地理解其内在含义，多是从字面肤浅地了解企业的愿望和意志。面对这种实际情况，Z公司在处理时不是很得当，没有用灵活的方式随时随地地传播企业文化的精髓，让员工在日常基于Z公司的民营家族式企业文化建设分析张翠苹潍坊工程职业学院潍坊262500生活中感受到企业文化的存在，并修正员工对于企业文化的误读。换言之，即企业文化“精英化”而非“大众化”“，片段化”而非“连续化”。

1.1.3企业文化建设低于经济建设

当今市场经济飞速发展，企业的理念也难以长久如一，所以Z公司就应该审时度势。抱残守缺是错误的，把以往的成功经验始终奉为不可变的金科玉律的做法不可取。Z公司应对于最值得珍惜和展现的文化理念坚持到底，适度调整好自己的文化方向，保持文化理念的先进性，让员工真正认可本公司的优势文化。

1.2领导者没有及时地率先垂范

“润物细无声”，在企业文化的建设过程中，领导者对日常工作的处理习惯和办事方式对企业文化的塑造和夯基有重大影响。Z公司是家族色彩比较浓厚的企业，其领导不可避免地带有家长式作风，说一不二“，一言堂”，会议提倡和纸上呼吁得响亮，而在实际生活中并没有带头做落实和强调。所以，使员工心里认为这些并不重要，企业文化的号召力对于员工来说，可想而知。领导应该对企业长期发展负有使命感，以此为责任，而不是把企业当作自己谋利益的手段和途径，并且，企业的领导者对于下属放权不够，自己把握过多，员工的创新思维和活性较低，因此也间接地导致了员工缺乏承担更大责任的能力，不利于企业效益的提高，在同行业竞争中也较难保持优势。

1.3没有建立价值贯彻落实机制

企业应该为文化的建设搭建一套长期有效的贯彻机制，“经济搭台、文化唱戏”，从物质上树立自身品牌的独立识别系统，调拨相应款项从文化硬件到文化软件搞好建设，并设立文化表达的合理方式，既不喧声夺人又不平淡无奇，健全文化培训的教育体系，使企业高层、中层、基层都认可企业核心价值，得到相应文化教育培训，管理层能高瞻远瞩、基层员工脚踏实地，二者相得益彰。Z公司对于品牌建设还停留在企业生产能力表现的阶段，并没有把它作为企业文化建设和提高企业凝聚力、号召力的强大手段。如果品牌建设得好，就能够引导员工的行为抉择和思维方式，鼓励员工为自己所生产的产品而自豪，最终达到品牌管理和员工激励工作相互影响和提升的作用。

2民营家族式企业文化重塑与构建

企业文化是一个企业在长期的经营发展中积淀的内在价值取向，具有人文精神和商业价值的统一。针对Z公司在企业文化建设中的弊端，应注重以下方面的建设：

2.1企业价值观。Z公司在企业建设过程中，过于强调经济价值的取向，而对于社会价值、伦理价值和人文价值注重得不够。强调经济价值固然能激发员工的工作积极性，而人文关怀等更能引发员工内心共鸣，每位员工背后都有一个家庭，企业文化建设的范围可以作更大范围的润泽，企业想员工之所想，员工才能急企业之所急，相互推动，从而给企业发展提供长久动力支持。

2.2企业精神。企业精神就如同企业的灵魂，精神是振奋还是萎靡，取决于员工对企业的认同感，是否把自我看作是企业的主人。企业精神应满足三个方面：首先，对企业最有价值；其次，引起绝大多数员工共鸣，变为其共享的精神财富；第三，能够物化，即带动企业的生产经营活动，在实践中丰富和发展这种精神。这三者是Z公司在下一步建设企业精神时的着力点。

2.3企业伦理。它包括两个层次，员工道德和企业道德。员工道德即职业操守，企业道德既包含内部发展又包含社会责任。Z公司具有家族性质，其伦理建设出现了一些偏差，如“家长式”伦理建设“、约束式”伦理建设“、宣传式”伦理建设，在任用员工时裙带关系较为普遍。在处理与社会、与生态、与行业时也没有良好统一。员工道德应和企业道德结合，既注重员工个人能力和素质的培养，为企业效益提高夯基、又注重企业社会道德、生态道德和行业道德的有机结合，构建起一个良好的伦理生态系统。

创建企业文化是组织创建者根据公司实际情况，制定一定标准，从高层管理人员至企业普通员工一致遵守，树立良好的企业形象和社会形象，最终组成Z公司的竞争软实力。

第11篇

关键字：企业；计算机；组建

当某个计算机网络涉及的范围较大时，人们还可以通过增加某些视频设备（如数据摄像头、视频捕捉卡等），召开视电话会议，共同探讨问题，协调和制订计划，进行工作安排，工作制度等。这样，既节省了时间，又降低了成本。而且通过网络，人们相互可以迅速地交流信息。

网络根据地域的不同基本分为广域网（WAN）、城域网（MAN）和局域网(LAN)三大类。局域网是指地理分布范围较小的网络，它一般运用于有限距离内的计算机之间进行数据和信息的传送，这个有限距离通常是指一个大楼内部或是一组紧邻的建筑群之间，也可以小到几间办公室，甚至于一个办公室内部计算机之间的连接。

局域网最大的特点就是可以实现资源的共享，这里的资源包括打印机、绘图仪等外部设备，也包括软件、数据和一些技术文档。这样，不但节省了大量的资金和时间，而且承担同一工作的有关人员还可以方便地进行交流，协同工作。

计算机局域网的这些功能决定了它在社会各个领域有着广泛的应用，如办公自动化、工厂自动化、企业管理信息系统、生产过程实时控制、教学、银行、商业服务系统等。无线局域网（WLAN）产业是当前整个数据通信领域发展最快的产业之一。因其具有灵活性、可移动性及较低的投资成本等优势，无线局域网解决方案作为传统有线局域网络的补充和扩展，获得了家庭网络用户、中小型办公室用户、广大企业用户及电信运营商的青睐，得到了快速的应用。

中小型企业的信息系统通常的情况是:网络应用不很成熟，规模不大，一般有30人左右的小规模网络环境。在具体应用中通常以单功能应用为主。这类企业往往仅单一地使用下面的应用，包括财务系统、办公自动化系统、CAD、库存管理系统或人事等管理系统等，或者同时使用其中的两三种应用。这类企业用户的数量占我国企业总数的60%左右。

造成这种情况的原因是小企业技术力量相对比较薄弱，资金也不够充分。因此，一些企业的信息系统在应用方面还存在不少问题。其中服务器的选择特别突出。此类中小企业用户不在少数。他们在组建网络时，在信息系统的设备，尤其是系统的心脏——服务器的选择方面，通常表现出很大的困惑。而面对中小企业用户的商和集成商，在常见的应用与服务器选择的关系上通常也是一知半解，使得应用更加不理想，不利于中小企业信息化的开展。一台经常死机的服务器是不可忍受的，由此所造成的损失不仅仅是时间的浪费，还可能使多日的工作量付之流水。现在越来越多的人已经意识到系统可用性的重要性。

一个性能优良的信息系统除了取决于网络硬件设备的性能和网络结构设计外，很大程度地受到局域网中服务器的操作系统性能的影响。作为工作组级服务器的操作系统，在选择上应考虑系统的可靠性，即是否能负担大量用户的服务请求，以较快的速度处理数据，合理地排列服务等问题;系统是否方便使用和管理，在单机和联机环境中，易用性都是最大化雇员工作效率和满意度的关键因素，与此同时，降低成本也是绝大多数中小企业优先考虑的问题。

我国中小企业数量已经超过1000万家。在国民经济中。60%的总产值来自于中小企业，并为社会提供了70%以上就业机会。然而在中国国民经济和社会发展中一直占据着至关重要的战略地位的中小企业。其信息化程度却十分落后，今后如何应对瞬息万变、竞争激烈的国内外市场环境以及如何利用网络技术速升企业核心竞争力就成为企业成败的关键。

一、局限网的建设

1.1网络建设的目标和原则

总体目标是利用陷阱的巨算计技术和网络通信技术，建设搞质量高效率的统一的通信网络。具体目标：一是使系统互通互联，最大限度地实现信息资源共享；二是用电子信息的传递取代纸面文件、材料的传送逐步实现“无纸办公，改变传统的工作方式，进一步提高工作效率；三是利用各种业务信息的综合分析，为各级领导提供决策支持，更好地组织生产和经营。在网络建设中主要遵循以下原则：其一，在企业领导小组的统一领导下，建立统一的规章制度，进行统一的管理，采用统一的标准。其二，在网络建设中，所有软硬件产品的选择都必须坚持标准化的原则，采用全路统一的硬、软件平台和基本应用软件，进行统一的软件版本升级理。其三，网络应具有良好的安全性与保密性。其四，做到资源共享与保护。充分合理地利用现有的资源，最大限度地与原有系统或在建系统通互联，在尽可能利用已有投资的基础上，解决好经费的补充和配套金到位问题。

1．2网络结构设计

在设计网络结构时，要考虑其成本、扩充性、安装维护是否方便等综合这些因素，在以太网与令牌网两种结构类型中，建议选择以太网，是因为以太网的组成较为简单，便于非专业人员的日常维护。鉴于各作站独立工作及协同工作的双重要求，工作站微机间的连接采用星形扑结构，在主计算机(HOST)与工作站间采用总线结构，以增强多用户

问时的可靠性，保证一定的传输速率。目前在局域网上应用较为广泛的网络类型是客户机／服务(c1ient／Sener)网。此种网络至少需要一台服务器来提供网络服务和络的运行管理。网络中所有的电脑终端均能共享服务器的软、硬件源。网络运行稳定，有利于信息的统一管理和安全保密，并且易于系统升级。但由于要配置服务器，所以网络投资较大。无线局域网拓展了网络的应用空间，也改变了网络的部署模式。有了无线局域网，从此，电脑上网不用再依赖与网线。但是，在从事企业网络设计、管理多年的立场上认为，企业现在组建无线局域网的时候，还是会遇到比较大的困难。而且，这些困难一般在短时间内，可能还不能克服。

二、企业对于无线网络还存在一定的误区

很多做过妈妈的人一定知道，在怀孕的时候不能用手机，因为手机的辐射对人的身体有害，特别是对宝宝的影响更大。那若公司采用无线网络的话，则对人的身体是否有害呢?

有专家研究表明，目前市面上使用的CDMA手机其工作时发射功率为1.55瓦特到1.07瓦特之间，GSM手机发射功率的最高值是1.49瓦特，最低为0.22瓦特，基本不会对人体造成损害。而距离两英尺以最高发射功率计算，一个802.11b无线设备所产生的辐射仅为每平方厘米2微瓦，远远低于大家常用的手机，而性能更高的802.11品所释放的辐射就更小了。所以，常规无线局域网产品对人体基本无害，辐射只有在能量达到一定数值时，才会对人体产生伤害，小量辐射人体自身的调节能力完全可以抵消其影响。

但是，企业不能充分认识到这一点。他们总有一种本位主义的认识，觉得无线局域网的辐射比手机还要大，毕竟手机只有在通话时才会有辐射，而无线局域网时时刻刻都在进行数据交换，其辐射会更大。所以，正是因为企业可能对无线局域网还存在一些误区，对其还有莫名其妙的恐惧感，所以，企业采用无线局域网技术的话，可能会遭受到员工的抵制。

三、无线网络传输质量不怎么乐观

虽然无线传输技术在不断的发展，但是，现在无线网络的传输质量，还不怎么令人乐观。因为无线网络传输的话，受外界的影响因数比较大。

一般现在标准的无线路由产品，起传输距离一般是在室内是100米左右，而在室外空旷的地方，一般是300米。若我们采用的是一些功能加大的无线发射设备，传输的距离还会增加。但是，这只是理论上的是数据。在实际工作中，由于各种方面的限制，其传输距离往往没有这么长。

如在企业的办公室中，会有各种各样的障碍物。这些障碍物会严重影响到无线数据的传输。如现在很多办公室，原来是比较宽敞的，但是，现在基本上都利用一些材料把房间隔成一小间一小间的功能区块。根据选用的材料不同，对信号的屏蔽程度也不一样。但是可以肯定一点就是，比较密封的房间，对于无线信号的接收能力很差，特别是很多房间出于光线的原因，都喜欢采用玻璃来进行分割。毕竟无线信号不是阳光，可以穿透玻璃而达到透光的效果。而若在设计网络的时候，利用有线网络则不会遇到这种问题。

四、来自安全方面的威胁

想必现在大家都知道，市场上现在很流行一种手机窃听器的工具。利用这种工具，可以很方便的偷听到别人的电话，就好象电影中的间谍一样。若现在采用了无线局域网的话，也会遇到类似的问题。从此，数据若在无线网络上进行明文传输的话，对于任何用户来说，其只要凭借一些简单的工具，就可以对这些数据进行窃听，以达到不为人知的目的。

若在有线网络上，数据明文传输，用户要进行窃听的话，虽然也是比较容易的，但是，至少技术难度上有点高，而且在日后的话，也比较容易进行查询始作俑者。但是，现在采用无线局域网的话，则就相对脆弱的多。除了网络数据的安全性之外，还有就是来自于病毒的威胁。采用无线网络的话，则病毒不用在依靠网线进行传播，而有了更加广阔的传播通道。这就给病毒的传播创造了条件。可见，在无线网络下，病毒会更加猖狂，会更加无孔不入。所以，企业要采用无线局域网的话，则在网络安全上，要比有线网络，更加关注。企业为了实现网络的安全，不得不采用更多的网络安全设备，以达到无线局域网正常运行的目的。

五、对于企业组建无线网络的一些建议：

1.企业在组建无线网络时，最好不要全部放弃有线网络。而是仍然以有线网络为主，无线网络为辅助，充分利用有线网络与无线网络的优点，达到扬长避短的目的。如对于一般用户办公的台式电脑，因为其一般不需要移动，在一段相当长的时间内，其位置不会改变。所以，对于他们来说，最好直接使用有线网络。如此话，可以保证他们网络传输的效率、稳定性与安全性。而对于一些移动设备，如经理层的笔记本电脑，等等，这些移动性比较强的设备，采用无线局域网。如此，就可以彼此扬长避短，充分利用两者的优势，实现优势互补。

2.对于一些特殊的应用，要采用有线网络。如企业的会议室中，最好有有线网络的接口。因为有时候，可能会议室要用到远程的会议系统等特殊的应用。而这些应用对于网络传输的稳定性、网络传输的速度、网络安全性等会有比较高的要求。而这些要求的话，若采用无线局域网的话，可能都无法进行满足。为此，即使在公司内部实现了无线局域网，但是，在会议室这些重要的场所，可能会有一些比较特殊的应用。在这种情况下，我们要注意，一定要备有有线网络的接口，以方便实现这些比较特殊的应用。

第12篇

关键词：家族企业 资本结构 影响因素 优化建议

一、家族企业资本结构的现状

资本结构是一个多因素、多变量、多层次集合而成的复合性系统，同时也是一个随着内外部环境变化而需要不断改革、调整和发展的动态系统。关于资本结构的界定，学术界一直存在较大分歧。其分歧主要体现在资本结构负债的内涵界定上。因对“资本”的不同理解，目前主要有三种观点：第一种观点认为，负债仅指长期负债，资本结构是指长期负债与股东权益之间的比例关系。第二种观点认为，资本结构是指所有负债与股东权益之间的比例关系，即是企业资本结构应该包括所有负债和股东权益。第三种观点将资本结构分为广义资本结构和狭义资本结构。

二、家族企业融资方式及原因

在家族企业创立之初，其融资主要有三种渠道：内源型融资、正式金融制度型融资（简称制度型融资）和亲情熟识网融资（简称亲熟型融资）。这三条融资渠道虽然在家族企业发展中都存在着，但在家族企业发展的不同阶段都发挥着不同的最用。

造成这种现象的原因之一是以公有制为主体的经济制度对家族企业的制度性歧视，使家族企业通过制度化渠道融资陷入困境。也就是说，现行的融资体制与家族企业在预算约束、融资渠道和信任关系上并不兼容，因而其发展主要依靠内源融资。

2003年，全国工商联对大规模民营企业的融资意向进行了调查。其调研结果表明，有半数以上企业没有上市意向，这可能存在以下几个方面的原因：一是由于企业发展过程中普遍形成了一种独特的内源融资的制度安排，企业也不愿意放弃控制权；二是企业资金需求量不大，上市成本高、过程长和程序复杂等。

三、中国家族企业资本结构影响因素分析

影响家族企业资本结构的因素有很多，一些学者从不同的角度对影响家族企业资本结构的因素进行分析。我国有关学者在对中国146家家族上市公司的资本结构的影响因素进行实证分析的基础上得出结论：企业规模与资本结构正相关、家族企业上市方式对资本结构存在显著影响、经营绩效与资本结构负相关、家族持股比例与资本结构成反比，表明家族企业倾向于保持家族控制权，与债券融资正相关，与股权融资负相关。从中国特有国情出发，影响中国家族企业资本结构的因素主要有：

1制度因素

在我国尚没有建立完备的资本市场。 完善的资本市场包括长期借贷市场、债券市场和股票市场。如果资本市场成熟，存在多样化的融资工具，企业就可以通过多种融资方式来优化资本结构。如果资本市场的发育不够完善，融资工具缺乏，企业的融资渠道就会遭遇阻滞，从而导致融资行为的结构性缺陷。可见，资本市场的发育情况影响着企业筹资渠道的选择。

2企业规模

家族企业的规模与筹资方式紧密相关，规模较小的家族企业更倾向于较的资产负债率 。随着企业规模的扩大，企业的融资渠道相对宽阔，资产负债率也随之升高。 我国家族企业以中小型企业为主，拥有的无形资产和有形资产较少，从银行获取抵押款和信用贷款的能力有限，企业又达不到在资本市场上直接融资的要求，此整体资产负债率较低。

3控制权

在中国，“家”文化源远流长，儒家文化重视家庭，把家庭看作是社会经济生活的基本单位，子承父业天经地义。同时，受“ 非我族类，其心必异”等传统思想的影响，企业主在选择发展和控制权方面，更加倾向于保留家族的控制权， 不希望外部参与人的介入。尤其是财务控制权不愿与外人分享。

家族企业控制权包括两大类， 一是家族企业拥有所有权基础上的控制权；

二是家族控制但不拥有所有权的企业。家族代表了一个大股东的特殊阶层，其在公司潜在地拥有一个独特的激励结构和权力。家族的两大主要特征可能对资本结构决策产生影响。第一，家族企业的控股股东由于财务约束没有很好地多样化，然而非家族企业的股东通常拥有很好多样化的投资。当数目巨大的财产处于危险中，家族股东较其非家族股东更趋于风险回避。第二，家族对公司的长期生存更感兴趣，因为他们想把企业传给下一代。例如，用友总裁王文京对坚守股权比例的解释：对于股份转让，我有一些底线，比如我们必须保留公司的控制权。目前，王文京在用友的持股比例高达 55.2%，王文京认为：这是保持公司稳定发展的一个很重要的结构。当企业发展出现不同意见的时候，大股东就会以股权来统一大家的意见。

4融资成本

企业的融资成本包括负债筹资成本和股权融资成本。资本结构是企业筹资活动的结果。采取不同的筹资组合方案，决定了企业有不同的资本结构。从企业的负债来看，负债可以带来财务杠杆效应，但同时也会使企业在经营不善时面临破产风险。负债的利率可以看作是直接负债成本，破产成本则可以视为间接负债成本。这些因素使得负债筹资的成本远远高于筹资者个人出资。按照西方资本结构的理论，在风险一定时，企业会选择加权平均资本成本最低的负债结构。但是家族企业的自身发展特点和国家对不同企业融资政策的区别对待，导致家族企业在资本市场上面对高额的贷款利率往往持观望态度。即使上市的家族企业，在进行股权融资时不论是自己发行还是由证券机构代为发行，其筹资过程中的筹资成本也往往较高，更何况还面临发行失败的危险。

5家族企业内部资产结构

从企业内部来看，家族企业资产结构不合理。资金密集型企业的资产大部分由大量固定资产组成，而且在负债融资时大多数都已经作了抵押，这就导致资产流动比率低，资金回笼速度慢。而技术密集型企业中无形资产比重较高，由于现代技术进步速度加快，道指无形资产的贬值率极高，但是会计上仍然是用历史成本计量，这就使得资产的变现率降低，同时由于无形资产带来未来收益的不确定性，往往是融资成本提高， 从而降低财务杠杆的效用。企业的资产结构应该与企业的资本结构相适应，通常来说拥有通用资产的家族企业更易于取得企业发展所需资金，而专用资产由于变现能力相对较差，不易于取得企业发展所需资金。

四、结束语

家族企业的发展在我国经济经济生活和经济发展中已经收到越来越多的人的关注，家族企业在我国的发展形势也越来越好。改革开放后，随着我国大部分地区对企业管制的放松，家族企业取得了重大的发展和突破，在我国国民经济的发展中占据着不可或缺的位置。而资本结构问题是我国家族企业面临的重要的内部问题之一，研究和解决家族企业资本结构的问题已成为必要的课题。

参考文献：

[1]郑长德. 企业资本结构理论与实证研究. 中国财政经济出版社，2004（12）

[2]周立新. 转轨时期中国家族企业组织演进研究. 经济管理出版社，2005（06）

第13篇

【关键词】家族企业可持续发展制约因素

根据美国艾迪思研究所伊查克·艾迪思（IchakAdizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场经济体系逐步完善，家族企业运营过程中所存在的与企业可持续发展相悖的问题就逐渐暴露出来了。

一、经营者素质偏低

一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。

二、管理模式粗放

家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。

三、用人机制僵化

家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。四、公司治理结构虚幻

企业组织结构的建立，使企业内部的生产要素的行政配置成本低于市场中的要素配置成本。尽管一些家族企业也有现代公司的组织结构，比如股东会、董事会、监事会，但是家族治理的机制还在起作用，这些组织机构实质上是“聋子的耳朵——摆设”。在这些公司制企业里，所有权和经营权不分，控制权掌握在家族成员手中，从某种意义上说，这种状况不利于企业的经营与管理，也不利于企业竞争力的提升。在具体实践上，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的最简单方法，就是观察企业的最终决策权是否掌握在“家长”的手中。

五、产权模糊

在家族企业中，产权模糊的现象较为普遍，主要体现在以下几个方面。一是家族内部成员之间产权界定不清。在创业时期，由于家庭或家族成员之间的亲缘、血缘关系，往往很少进行产权界定。当企业发展到一定规模需要界定产权时，家族成员为了各自的利益，必然会提出界定产权的要求，这样就很容易产生产权纠纷，形成“内耗”，增加企业运作的交易费用。当家族内部成员之间因产权不清造成的交易费用随着成员间的利益矛盾而急剧上升时，产权在自然人之间做出界定和分割的要求就提出来了，也因此导致了家族企业的发展动荡和分家现象。二是家族企业与外界产权不清。在旧体制下，政府政策对家族企业存在着歧视的倾向，家族企业在诸如许可证发放、融资、市场准入等方面不能同国有或集体企业一样享受“国民待遇”。因此，家族企业为了获得为了政府政策的支持，往往挂靠在国有或集体单位下，成为戴“红帽子”的企业。家族企业与挂靠单位之间的产权界定不清，到一定阶段必然会引起错综复杂的法律争端，使家族企业陷入“产权官司”的困境，限制企业的进一步发展。

六、融资困难

融资困难一直以来是困扰中小私营企业特别是家族企业可持续发展的一个主要因素。随着企业规模的扩大，经营业务范围的扩展，资金短缺日益成为制约家族企业持续发展的瓶颈。家族企业在创业之初企业规模小、企业信誉度低且经营变数多，再加上中介担保体系不健全，无政府担保，使得商业银行开展对中小企业信贷面临的风险比大企业大得多。此外，大多数金融机构对家族企业还存在较大的认识上偏见，对其放贷条件非常苛刻，贷款手续繁冗、贷款额度小、归还期限短，这都在一定程度上加剧了家族企业的融资难度，限制了其资本的扩张和规模的扩展。因此，家族企业主要依靠内源融资，即企业的利润滚动来获取资金，银行的信贷资金、股权融资、债权融资及政府的相应资助等外部融资几乎不可能。这种融资手段使得家族企业的资本结构无法得到有效改善，不利于家族企业的可持续发展。

七、产品和技术创新不够

创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于产品、技术创新的费用占公司年销售额的比重大致在2%~3%，微软公司的研发占其销售收入的比重高达20%，而我国中小企业的研发费用仅占其销售收入的0.31%。投入不足导致了家族企业不能适应新的市场竞争环境的要求，在创新的大潮中被淘汰。这些在创业之初所选择的进入行业往往是简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，产品结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。有些企业甚至仅凭一个产品打天下，技术创新、产品创新能力非常差。

八、企业文化缺失

企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。研究家族企业的可持续发展，从根本上改变中小私营企业家族式经营的局限性，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的全局性理论课题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。

【参考文献】

[1]陈湘桂：家族企业成长的障碍与对策[J].科技进步与对策，2003（9）.

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[3]刘华：论我国的家族企业及其可持续发展[J].湖北社会科学，2003(10).

第14篇

内容摘要：商业企业的核心竞争力，是隐含在商业服务活动体系中的知识和技能。决定商业企业核心竞争力形成的主要因素有企业战略定位，各项商业服务活动之间的配合，先进的企业组织、制度、文化以及良好的硬件条件。构建商业企业的核心竞争力应恰当采取组建战略联盟、加强企业品牌建设。

关键词：商业企业核心竞争力企业战略

核心竞争力的概念最初由美国学者C·R·Prahalad和GaryHamel提出，目前已被广泛运用于制造业、建筑业、交通运输业、金融业的企业乃至区域经济竞争优势的分析中，但在商业企业经营领域的应用尚不多见。本文拟对商业企业的核心竞争力及其构建作一初步探讨。

1商业企业核心竞争力的概念

Prahalad和Hamel认为：核心竞争力是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力。它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。他们还对企业核心竞争力给出了一个形象化的说明：如果说企业是一棵大树，那么，树干和主要支干是它的“核心产品”；较小的支干是组成它的不同的业务单位；树叶和果实是它的“最终产品”，而为这棵大树提供源源不断的营养成分并保证其稳固性的根系就是企业的核心竞争力。基于以上认识，Prahalad和Hamel进一步提出：企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是指开发、整合与核心产品有关的各种生产技能的知识。以日本索尼公司为例，该公司生产的不同型号的小型摄像机、电视机、计算机等是其最终产品，生产小型摄像机、电视机、计算机的部门构成其业务单位，微处理器是其核心产品，而全球闻名的微型化技术是该公司的核心竞争力。

把上述关于企业核心竞争力的经典定义运用于商业企业，可以看出，与工业企业一样，商业企业也有其最终产品——经过商业转入消费者手中的各种类型和规格的商品。而其各种商业性的服务活动，包括生产活动如包装、保管、运输等和非生产活动，如商品的销售，构成商业企业的核心产品，为商业企业的核心产品和最终产品提供营养和支撑作用的是企业在从事商业服务活动方面积累的知识和技能。对同一行业中的不同商业企业来说，如果哪个企业在从事商业服务活动方面掌握了先进的且别的企业难以模仿的知识和技能，从而其所从事的各种商业服务较之其他同类企业的服务表现出明显的优势和特色，那么，上述知识便构成该企业的核心竞争力。

2商业企业核心竞争力的决定因素

企业战略管理大师迈克尔·波特指出：企业的生产经营活动是一个价值链或价值活动体系，其中包括基本活动和支持性活动。一个商业企业的全部经营活动即商业服务活动也是一个包括众多环节的价值链或价值活动体系。作为核心产品，一个商业企业的价值活动体系较之其他同类商业企业能否表现出高人一等的优势或与众不同的特色，该企业是否具有核心竞争力，主要取决于以下几个因素：

（一）企业的战略定位

迈克尔·波特认为，企业的战略定位决定了企业价值活动体系的内容，即决定了企业对该体系内各个环节的取舍和安排。战略定位可概括为三种类型：基于产品或服务的定位；基于需求即客户的定位；基于对客户接触途径的定位。无论哪一种战略定位，都必须建立在对市场即客户的现实需求和潜在需求、已有需求和待开发需求的深刻认识、洞察和准确把握的基础之上，都应具有独特性和合理性。战略定位既受制于企业的资源和能力状况，又对企业资源配置的效率和能力的构建尤其是核心竞争力的形成起着主导和关键性作用。

（二）价值活动的配合

即商业企业的各项价值活动之间的高度匹配性。这种匹配性表现在三个方面：每项活动与企业战略定位的一致性；各项活动之间的相互配合和加强；超越了各项活动之间的总体优化，如活动间的协调和信息交流、价值活动环节的事先最优设计等等。举例来说，沃尔玛的战略定位是向普通百姓提供价格低廉的各类消费品和快捷、便利的服务。这一战略定位是通过沃尔玛的核心产品即一整套商业运营活动或价值活动体系实现的。在这个复杂体系中，先进的卫星通讯、信息传输技术与现代物流技术的结合是其关键环节，其他环节的设计和取舍都与这一关键环节紧密适应和相互依存；此外，沃尔玛通过对其活动领域和经营空间的优化设计，以及对其供应链的高效管理，最大限度地节省了商业费用，实现了“天天低价”的战略目标。沃尔玛的竞争对手可以模仿沃尔玛商业运营中的某一项活动或做法，但要模仿沃尔玛的整个运营体系几乎是不可能的，因而很难达到沃尔玛那样的经营水平和绩效。

（三）先进的企业组织、制度和文化

核心竞争力是如何形成的？为什么某些企业能够孕育、生成某种核心竞争力而另一些企业却不能？理论研究及大量企业案例都证明：企业通过不断建设、积累和变革、创新而形成的符合自身特点和外部环境要求的富有效率和活力的组织、制度和文化，是企业核心竞争力萌发和生长的沃土。对商业企业而言，清晰的企业愿景和有号召力、凝聚力的使命、先进的商业理念和经营风格、具有高度内部协调性和良好外部适应性的组织结构、能够吸引和容纳优秀人才并激发全体员工积极性和创造力的企业制度和文化，都是形成企业核心竞争力不可或缺的基础性条件。

（四）良好的硬件条件

即借助其完成企业运营活动的先进技术、设备与工具。试想如果不使用GPS，沃尔玛能够建立起强大、高效的全球配送系统吗？答案显然是否定的。

商业企业核心竞争力形成的上述4个条件是互相依存、互相贯通的整体，其中，正确的战略定位需要通过一系列独特而有效的价值活动来贯彻和实现，而所有的价值活动都必须在一定的组织、制度框架和文化系统内并借助于一定的物质技术手段进行。由此可见，商业企业核心竞争力的构建是一项复杂和艰巨的系统工程，追求卓越表现和出色业绩的商业企业，对于这项工程既不可弃之不顾，也不能一蹴而就。

3商业企业构建核心竞争力的方法

商业企业构建自身的核心竞争力，除了应始终紧密围绕以上4个主要因素进行外，还应注意恰当地运用以下方法：

组建战略联盟。对于执行相同或相近战略、优势互补的商业企业来说，通过组建战略联盟或实行某种形式的合作，有利于核心竞争力的“引进”和形成。

进行品牌建设。企业品牌是企业核心竞争力起作用的结果和表现，因此，离开对核心竞争力的培育去搞品牌建设实际是舍本求末。但是，不可否认，品牌建设对企业核心竞争力的培育也具有积极的促进作用，企业应以核心竞争力为坚实基础并以提升企业核心竞争力为目标大力开展品牌建设。

加强对供应链和营销渠道的整合和管理。一般来说，工业企业的核心竞争力往往与企业核心产品中的技术、知识产权、专利发明等相联系；而商业企业由于只是销售产品，其核心竞争力往往与隐含在商业企业的核心产品即商业服务活动中的知识和技能相联系。在商业服务的所有活动中，购进和销售是两个最重要的环节，因而对上游供应商和对下游渠道及客户的管理，应成为商业企业优化其商业运营活动的重点。在这方面，除了应正确处理与供应商和客户的关系之外，更重要是整合社会资源，创新营销手段和营销方式，并以此带动整个商业运营体系即商业模式的创新。

实行人才战略。任何企业核心竞争力的构建都必须以人才为本。核心竞争力作为某些知识和能力的集合，归根到底存在于各类人才手中，通过“外引内培”等多种方式，建设企业业务所需的人才队伍，形成以杰出人才为核心的合理的人才结构，是商业企业构建核心竞争力的必由之路。

参考文献：

第15篇

（一）就一般企业的“通性”而言，企业在其生产经营活动中必然面临一个“生产可能性边界”，在边界之内，企业的平均收益大于平均成本，企业盈利，反之则亏损，企业无法维持运营。商业银行发展到一定阶段必然面临资产规模扩大和经营业务多样化问题，如何使自己始终处于“生产可能性边界”范围之内，是商业银行面临的一个紧迫性问题。新制度经济学采用信息经济学中信息成本概念，提出分散化的组织架构模式可以克服上述问题。而Williamson（1980）在Coase现代企业理论的基础上，将市场机制引入企业内部，通过科层制的组织架构与市场机制的有机结合，在企业内部实现“看得见的手”和“看不见的手”的完美相握，从而有效地降低并最小化交易费用，以提高企业内部资源配置效率和外部竞争能力。正是企业能力和交易费用的共同演化决定了企业的生产可能性边界，因此，生产可能性边界和交易费用理论是商业银行进行组织架构改革和创新的经济学理论基础。（二）管理学理论基础银行再造理论是商业银行小企业信贷专营机构组织架构改革和创新的管理学理论基础，该理论源起于企业再造理论的指导，而企业再造理论则是对亚当•斯密古典劳动分工理论的否定和扬弃，这种理论的否定和扬弃是在“劳动分工”理论不经济性基础上产生的，即指分工在改进生产效率的同时也带来一定的坏处，如马克思所指的“劳动的异化”，若从交易费用理论角度讲，分工越细，导致交易次数越多、频率越高，引致交易费用就越高，甚至高到使分工所产生的效率为零。企业流程再造理论兴起于二战结束后，兴盛于20世纪90年代，以哈默（Hammer）和钱皮（Champy）的研究最具有代表性。20世纪70年代，随着西方金融管制的逐渐放松，欧美商业银行纷纷借鉴工业制造业企业组织架构变革所取得的成功经验来提高其运营效率和竞争能力；90年代，随着企业流程再造理论的影响日益凸显，商业银行流程再造理论也随之形成和发展，博伦巴克尔（Bollenbacher）系统阐述了银行流程再造的内涵，并掀起银行再造研究的热潮。商业银行流程再造是银行依托信息技术和外部资源，以银行流程系统本质性变革为核心使命的整体经营转型，从面向功能转变为面向过程，将分散于各部门的功能按照业务流程而重新组合起来，是对传统商业银行流程系统的创造性再设计，旨在构建最具整体效益、最具核心竞争力的业务流程系统。商业银行业务流程是一组共同为客户创造价值而又相互关联的活动，如果从破解小企业融资瓶颈角度分析，商业银行可借助银行流程再造，通过再造业务流程、组织流程、管理流程，突破现有以服务大客户、大企业为导向的传统运作模式，形成以服务小企业客户为导向的独立信贷业务体系。而且，由于商业银行为小企业提供的金融产品具有同质性，业务模式和竞争地域也具有同质性，银行间的差别主要体现在各自为小企业提供金融服务的业务流程上，银行的组织架构是其业务流程运行和管理实施的组织方式，小企业信贷的业务流程再造因此成为建立银行竞争优势的主要因素，而组织架构的创新则成为商业银行小企业信贷的重要制度保障。

我国小企业组织架构改革的现有探索

长期以来，我国小企业发展坚持市场导向，适应资源要素禀赋的配置方式，为我国经济发展做出了巨大贡献，在社会经济中具有举足轻重的作用。企业融资的基本方式分为内源性融资和外源性融资两种，小企业也不例外，而内源性融资是小企业最主要的融资渠道，囿于小企业自身的经营实力和我国当前的金融环境，商业银行仍然是小企业外源性融资供给的主渠道，但是小企业对金融服务需求具有特殊性，商业银行必须将小企业金融业务和大中型金融业务区别开来。为了克服银行不分企业规模、分部门管理的传统信贷管理缺陷，近年来各家商业银行也在积极推进其小企业金融服务机构的信贷组织体制改革，积极落实银监会支持中小企业融资的“六项机制”要求，因地制宜、因行而异，陆续建立各具特色的小企业信贷专营机构，当前我国小企业金融服务的组织架构上大致形成了以下两种典型模式。（一）“离行式”组织架构模式目前，在我国采用“离行式”组织架构经营管理的小企业信贷中心只有一种模式，即独立法人制组织架构模式。独立法人制小企业信贷中心是一种典型的离行式小企业金融服务专营机构，此类专营机构以《小企业金融服务专营机构建设指导意见》为指引，按照“准子银行、准法人”模式构建，是一种“集产品开发、销售渠道建立、客户市场开拓、内部财务核算、信贷审批和风险管理等一系列职能于一身，实现责、权、利相统一，人、财、物相独立的”机构运行模式。该模式开创了小企业信贷专业化经营的先河，最典型的代表是2008年6月成立的招商银行小企业信贷中心，该中心是专营小企业信贷业务的战略事业部，直属于招商银行总行，由总行小企业信贷中心管理委员会统一管理和监督，采用的是“准子银行、准法人”的经营模式，在业务考核、经营资源调配等方面，实行统一调度、内部独立核算、垂直管理和专业化经营，截至目前，已有招商银行、吉林银行、上海银行、齐商银行等4家银行成立了离行式持牌小企业金融服务专营机构。该模式在总行框架内完全独立于其他分行，其组织架构模式如图1所示。（二）“在行式”组织架构模式1.事业部制组织架构模式在总行层面建立标准的小企业金融事业部，按标准事业部模式为小企业提供金融服务，该事业部独立运行、单独核算、自成体系，享有相对独立的人事权和财务权。小企业金融事业部模式比较适合已经在全行推行事业部制改革，初步构建了事业部制组织架构的银行，该模式在我国比较成功的案例是民生银行，民生银行在全行的组织架构改革稳步推进的同时，于2007年成立了专司小企业金融业务的工商企业金融事业部，以事业部的模式开展小企业金融业务能够迅速提供小企业营销的专业化水平，在短时期内扩大小企业金融市场占有率。小企业金融事业部的组织架构模式是“总行小企业金融事业部—区域小企业事业分部—支行小企业客户经理”，事业部和事业分部都有直接的对外营销功能，其组织架构如图2所示。2“.准事业部制”组织架构模式“信贷工厂”模式是由淡马锡集团研发的一种集小企业融资共性和个性于一体的小企业信贷批量式开发、流程化处理模式，坚持“以客户为中心，以市场为导向”的基本原则，倡导“收益覆盖风险及成本”和“尽职者免责、失职者问责”的核心理念，在新加坡国内有效地解决了小企业融资瓶颈，鉴于此，中国建行较早地引进该模式并进行实践，中国银行也在全国范围内全面推广该模式，杭州银行和民生银行也陆续跟进、积极学习“信贷工厂”模式的经验。“信贷工厂”模式按照专业分工原则，将客户营销和信贷审批相分离，实行中后台业务集中处理、标准化操作，其基本组织架构层级分为三级：总行小企业中心、一级分行小企业中心、二级分行小企业经营中心，总行和一级的分行小企业中心重在归口管理，负责统筹全行小企业业务发展，涵盖战略制定、制度设置、资源配置、考核计划、产品研发、风险管理、授信审批、业务指导等职责，二级分行小企业经营中心则是区域内小企业金融业务的集中营销经营部门，负责小企业客户营销拓展职责。小企业金融业务的专营机构“信贷工厂”，在其组织架构的设置上可分为战略事业部制和准事业部制，事业部制模式在上文已经详述，在此将主要探讨准事业部制的“信贷工厂”模式。作为“准事业部制”的小企业金融“信贷工厂”模式，以小企业客户为目标客户，将市场营销、产品研发、授信审批、风险管理等职能部门有机结合成相对独立的单元，即“准事业部制”模式有效地将小企业信贷专营机构设立和分支行业务相分离，实行总行集中决策指导下的分行分散经营，最终将小企业金融业务的客户营销、等级评价、授信审批、贷款发放、贷后管理、风险管理等前中后台业务集中在“信贷工厂”内集中化、流程化、专业化处理，其具体组织架构如图3所示。3.专营支行制组织架构模式小企业信贷专营支行模式是指银行有目的地选择小企业资源较为丰富的商圈、工业园区、物流集散地或行业协会、商会，重点围绕一个专门行业开展小企业金融专营服务和专业服务，如“建材”支行、“汽车”支行、“茶叶”支行等，该模式倡导“在专业市场上让专业的人做专业的事”的经营理念，在总行或分行授予的审批权限内审批业务。专营支行制小企业信贷专营机构的组织架构通常不用改变目前我国银行的传统组织架构，一般在总行和分行设立小企业银行部，专司和统筹小企业业务，在小企业业务比较集中的分行或支行设立只办理小企业业务的分行专营小企业部门和专营支行，该类部门配有专营小企业专业团队，总行和分行在专营支行的人员配备、资金配置上实行单独计划、单独考核，该模式既可以集中银行的专业优势解决因特性相近而集聚在一起的小企业的融资瓶颈，又可以为银行积累在全行范围内推广小企业业务的经验，通常适合于地方性银行或股份制银行，在我国比较典型的是宁波银行和浙商银行，其具体组织架构如图4所示。4.分级管理制组织架构模式分级管理制小企业信贷专营机构模式是指商业银行在现有组织架构的基础上，在总行层面另行组建类似于但不等同于公司业务部、个人业务部等部门的专司小企业金融业务的职能部门，在分行和支行层面建立相应的业务部门和客户营销团队，分行小企业业务部门可以在总行授予的审批权限内审批小企业业务，各家银行根据业务发展实际情况自行设定分行小企业业务部的审批权限，如华夏银行中小企业信贷部的单户授信审批权限为3000万，招商银行则为5000万。在小企业金融业务部门系统内可实现小企业客户营销、贷前调查、贷中审查、授信审批、风险预警、贷后管理、不良处置等全流程业务管理。分级管理制组织架构模式的典型特点是三级垂直化管理体系，实施初期一般呈现“总行有部门、分行有团队、支行有岗位”的特点，在经验积累和规模扩展的基础上，逐渐形成“总行有部门、分行有中心、支行有队伍”的小企业专业化、专营化管理模式，该模式由于不改变现有银行组织架构，对原有利1“.离行式”组织架构模式比较独立法人制组织架构模式和事业部制组织架构模式两者有共同之处，即全部实行相对独立核算管理；区别之处在于，独立法人制拥有银监会获准的金融许可证，而事业部制没有金融许可证。招商银行小企业信贷中心和民生银行是这两种模式的最典型代表。2“.在行式”组织架构模式比较准事业部制、专营支行制、分级管理制组织架构模式都在总行的整体组织架构中，在总行都有相应的归口管理部门，纳入总行的统一管理、统一考核，改革的阻力不大、成本较小、风险较少。但是，准事业部制组织架构与“离行式”相比具有“形散神不散”，体现“专业化经营、标准化作业、中后台集中操作”特点，且可依托现有资源，发挥“点多面广”的优势；专营支行和分级管理支行虽然对现有传统银行组织架构变动较小，但也不失为一种在既定条件下较好地实现其经营目标的合理模式。

国外商业银行小企业金融组织架构的主流模式

国外先进商业银行的组织架构改革和创新经历了三个不同阶段的三种主要模式：20世纪70年代以前的直线职能制，20世分级管理制组织架构模式的典型特点是三级垂直化管理体系，实施初期一般呈现“总行有部门、分行有团队、支行有岗位”的特点，在经验积累和规模扩展的基础上，逐渐形成“总行有部门、分行有中心、支行有队伍”的小企业专业化、专营化管理模式，该模式由于不改变现有银行组织架构，对原有利益分配格局触动较少而受到各家商业银行的广泛采用，尤其是中小型股份制商业银行实施该模式的比较普遍，在我国典型的代表是华夏银行、招商银行、中信银行等，其具体的组织架构模式如图5所示。（三）“离行式”和“在行式”组织架构模式比较我国商业银行为了落实银监会关于支持中小企业融资的六项机制建设要求，纷纷根据各自银行经营实际探索小企业信贷专营机构，各自特征及优劣详见表1。香港地区中小企业金融业务发展，下设“中小企业中心”，为其营销前台，为其中小企业客户提供“一站式”金融服务。国际典型银行小企业金融业务的组织架构如图6所示，图6矩阵制组织架构由“纵轴”业务产品线事业部和“横轴”区域分行组成，轴心是目标客户群。总体而言，商业银行矩阵制组织架构根据银行自身的发展也有多样的表现形式：其一，总行横向划分投资银行、零售银行、私人银行等事业部，纵向设立风险管理、会计财务、审计稽核等职能部门，纵横交叉形成矩阵制管理组织架构；其二，总行产品业务部与区域分行构成二维矩阵制管理组织架构；其三，总行业务部、职能部与区域分行构成三级矩阵制管理组织架构。无论采用哪种外在表现形式，矩阵制组织架构的优势显著，组织扁平化可以打破原有的官僚体系，双头管理可以克服本位主义、增进业务部门和职能部门的协作，提升整体竞争能力。但是矩阵制组织架构管理模式也有其弊端，如权责不清容易引起争权和推诿责任。