供应链管理模式论文范文
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第1篇
随着经济的迅猛发展以及人民生活水平的不断提高，人们的饮食消费水平不断提高，消费结构有了很大的改善。近年来出现的一系列食品安全问题，又给人们的生活敲响了警钟，食品安全现状依然不容乐观。食品安全问题的根源绝大多数在于供应链上。
1.1供应链同层次间协调性差，信息传递不及时
供应链上的企业之间、各部门之间的信息不共享、业务不协同造成了不必要的不确定性。太多的需求与供给的不确定性和供应链成员间缺乏互信与协同，牛鞭效应等导致较高的库存量，数据处理复杂，各系统、成员间无法直接交换数据，太多的数据需要重新输入和转换，信息滞后，流程不连续，即使能够交换数据，也不能实现共享流程，从原材料一供应商一产成品一消费者，供应链业务流程缺乏连贯性。缺少有效的策略与软件系统工具。缺少现代化的供应链决策与优化工具，无法及时掌握和把握市场机会，无法快速地捕捉需求信号，并对这些信息快速地做出反应，灵敏性差，对预防和快速处理例外事件的能力差。运作模式上采取”小而全、大而全”的策略，将各种生产与经营资料牢牢控制在自己手中，从原材料、零部件加工、生产装配、仓储、包装、运输、配送、分销与零售等环节的业务都纳入自己的业务范围之内，形成了整体业务一条龙，企业成为庞大、臃肿的超级组织结构。
1.2供应链网络设计不合理
企业生产过程和物流过程的设计未考虑整个供应链的合理性，造成高额运营成本，整个分销网络没有实现优化设计和改进，上下游网络设施与物流作业设计衔接差，无法实现协同运作，影响了流程的顺畅性，供应链的配置与管理不周，只针对和着眼某一个局部，管理没顾及到整个供应链的资源，供应链的竞争衡量失真，缺乏供应链管理绩效的衡量标准和指标等。
1.3没有信息技术的保证在电子信息技术如火如荼的今天，我国的食品加工及制造企业却只有很少一部分使用，例如方便分拣货的条形码技术以及立体式自动分拣仓库。很多企业仍然是人工分拣货，极大地降低了供应链管理效率，增加了出错的概率。除此之外，网上购物已成为一种大众的潮流，服装行业在这方面树立了很好的榜样，食品制造业却没有很好地利用这种电子资源开拓市场，企业没有步入真正意义上的电子信息时代。
1.4初级原材料生产规模小，组织化程度较低
当前我国的原材料供应商多数是以小农经济方式进行生产，即使在很多地区已经采取了龙头企业带动的“1企业+n农户”的组织模式,但农户仍然没有脱离自身的个体行为,没有摆脱小农经济的范畴。这种局面是非常不利的，具体情况如下：首先，不利于现代科学技术的推广，产品品种难以优化。其次，原材料供应商管理协调难度大，抵御风险的能力差。
1.5落后的供应链管理理念
在世界经济一体化趋势日益明显的今天，就苏北当前的情况来看，食品制造企业下游的销售渠道存在着“大市场”与“小生产”的不协调。“大市场”是指食品行业面临着地理位置跨越较大的城市甚至是国外市场,例如芒果、香蕉等热带水果流通到北方,地理位置跨越就较大，“小市场”是指当前食品制造企业仍然存在着类似于小农经济的模式，一家一户的分散经营，产品难以有效的流通到市场中。另外，就苏北当前食品制造企业总体情况来看，绝大多数企业根本不了解供应链，更不用说进行供应链管理了，近80%的食品制造企业没有设置供应链管理部门，有一部分企业将供应链管理部门误解成物流管理部门，只是进行简单的采购、运输、存储等协调活动，并不具备协调物流、信息流和资金流的能力。
2.供应链管理中存在问题的解决办法
2.1建立与原料供应商“互惠互利”的合作机制
供应链成员之间合作收益大于不合作的收益，且合作时用相对较少的产量就能得到相对较多的利润。况且在自由交易的市场中，交易成员之间通常是处于信息不对称状态的。所以，对还没有条件建立纵向一体化生产体系的食品制造企业，建立供应链成员之间的“互惠互利”真诚合作机制是十分必要的。首先，从前面的供应商与食品制造企业的讨价还价模型可以看出，供应链成员之间在合作的同时，由于利己本性的存在，都想方设法使得自身的利益最大化。由于在食品制造企业供应链中，食品制造企业处于核心地位,要保持供应链的持久稳定，就要保持供应商的利润不至于受到市场太多的影响,即为供应商提供最低保障的收购价格,无论市场行情如何变动，保障供应商为食品制造企业提供原材料的同时,确保其最低利润。其次，在供应链内部形成利润分配多样化的局面。供应商为食品制造企业提供原材料，生产出来的产品所获得的利润应该给予供应商一定的回报，这也是一种激励的手段，激励供应商生产更安全可靠的原材料，从而获得更多的利润。
2.2明确供应链的战略目标、确定供应链的结构框架
首先分析供应链设计策略的重要性和合适性，其次分析供应链开发的方向，总结出存在的问题，及有影响供应链设计的阻力等，进而明确供应链网络设计的战略目标、任务等，决定供应链网络设计的战略。主要包括获得用户服务的高水平和低库存，低成本两个目标的平衡，同时还应该包括以下目标：进入新市场，开发新产品，开发新的分销渠道，改善售后服务，提高用户满意度，降低成本，提高工作效率等。分析整个市场竞争环境，即分析市场需求。同时还要对市场的不确定性进行分析和评价。然后进一步得出供应链的组成要素，提出供应链组成的基本框架。
2.3构建食品信息管理系统，加快信息化建设
构建食品信息管理系统，建设食品供应链信息管理平台，通过信息化建设，实现信息在供应商、生产商、分销商，零售商，消费者之间有效传递，提高供应链管理信息的准确性，保证各环节的便捷沟通。
2.4培育各种形式的生产方式
在食品供应链中，无组织的分散农户是没有竞争力的弱势群体，他们在与大型生产组织竞争时往往处于劣势。因此应该努力提高农户组织化程度，建立能够代表农民利益的农民合作协会，为农民提供包括农产品分类、包装、初级加工、仓储管理、配送以及信息处理等业务服务，从食品供应链的起点上消除无序的市场竞争，并且把农户纳入食品供应链。使农民参与更多的增值环节是促进农民稳定增收的有效措施
2.5树立企业形象,进行商誉激励
第2篇
20世纪90年代以来，以互联网的飞速发展为标志的信息和通讯技术革命，对全球经济产生了广泛而巨大的影响。随着互联网的蓬勃发展和广泛应用，构筑于这一技术平台之上的网络经济应运而生。从网络技术下整个经济形态的角度理解，网络经济是以经济全球化为背景，以现代电子信息技术为基础，以知识和信息为核心，以电子互联网为载体，以电子商务为重要表现形式，以中介服务为保障，实现信息、资金、物资流动，促进整个经济持续增长的一种全新的经济形态[1]。网络经济的发展，引发了现代企业在战略思想、管理理念、运营方式、组织结构等各个方面的巨大变革。而供应链作为企业对信息流、资金流、物流进行有效配置的载体，更是与网络经济有着密不可分的联系，供应链管理模式势必顺应网络环境进行自身的变革。
一、供应链管理现行模式
随着网络经济的发展，需要打破传统的管理定势，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成供应链。供应链是企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的过程。供应链的概念是从扩大生产的概念发展而来，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链通过计划、获得、存储、分销、服务等活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产者(制造活动)和运输商(储存运输活动)，以及下游的消费者(分销活动)同样重视。从这个意义上说，供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制和协调，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构，将企业内部的供应链与企业外部供应链有机地集成起来进行管理，最终实现全局动态最优目标，以适应在新环境下市场对生产和管理提出的高质量、低成本的要求。它是一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系，核心企业则从事自己最擅长的业务。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动过程[2]。供应链管理主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施的。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：(1)战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；(2)供应链产品需求预测和计划；(3)供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)；(4)企业内部与企业之间物料供应与需求管理；(5)基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；(6)基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理；(7)企业间资金流管理(汇率、成本等问题)；(8)基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产成品的费用)与用户服务水平之间的关系，把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。
二、网络经济下传统供应链管理模式亟待创新
1.网络经济效应
网络经济对传统产业产生了显著影响。
(1)网络经济的技术发展刺激和推动了传统产业的改造和整合。网络作为信息流动的全新载体，极大地改变了信息流动的速度和信息传递的范围。它通过转变信息采集、存储、加工、利用的传统方式，改变了传统产业生产组织过程，进而导致产业结构的优化。利用网络技术，可以对传统产业进行比较好的整合，克服分散、分割和重复建设的现象，较快地实现产业升级。
(2)网络经济促成了规模日益扩大的虚拟市场。在传统的经济模式下，除了少数全球化经营的大型跨国公司和跨国集团外，多数企业所面临的竞争区域是相对有限的。而在网络经济中，业务的全球化已不再是属于巨型企业的专利。中小企业借助于互联网这一强大的信息传递平台，可以构造一个更大的虚拟市场，其客户可以来自于不同的国家和地区。
(3)网络经济的发展彻底改变了传统市场营销模式。作为一种速度更快、成本更低的信息交流方式，互联网已成为一种跨国界、跨地区的贸易平台。在网络经济环境下，企业营销模式发展的趋势是基于互联网的电子商务。电子商务旨在通过网络、电子手段建立一种新的经济秩序，它使得贸易的运行、管理及效率发生了质的飞跃。
(4)网络经济的发展极大地提高了企业管理科学化、理性化程度。管理过程的实质是通过信息流实现对物流、资金流的控制过程。网络经济的发展引起企业管理过程中信息流的流速、流量、渠道的改变，导致资源输入、产品生产、市场营销过程的改变。这种物流过程的改变，将引发围绕如何提高管理的科学化和理性化程度的企业管理创新。
(5)网络经济使信息产业以前所未有的速度发展。网络经济是建立在网络平台上的经济活动，其发展完全取决于网络基础设施或网络平台的建设。网络基础设施建设将刺激和推动关联性信息产业的技术发展和产业化进程。在现阶段以及今后较长时期内，与网络经济基础设施有关的信息产业，尤其是硬件和软件设计生产部门，将是经济高速发展的部门。
2.网络经济下供应链管理模式亟待创新的理论依据
根据俄罗斯经济学家康德拉季耶夫(Kondratieff)的经济长波理论，每45-60年的经济发展可以被划为一个经济长波周期，在每个周期内都存在一个起主导作用的基础创新。从20世纪90年代中期兴起的网络经济，正处于由信息技术主导的第五个长波周期。纵观历史上每一个长波周期的上升与下降阶段，不难发现，长波周期的下降总是与经济模式中所面临的潜在问题相关联，而也正是由于问题的存在才刺激了下一轮基础创新的产生与发展，促成了下一个经济长波周期的来临。关于即将到来的第六个长波周期及其基础创新内容，很多经济学家从当前人类社会面临的问题出发，做出了各种推测，包括生物技术、新能源开发、环境保护等等。其中，德国经济学家的观点独辟蹊径，即把社会心理健康视为第六个长波周期的基础创新内容。所谓社会心理健康，也可以理解为社会经济生活中人的状态以及人与人之间的关系状态。它关系到动机、创造性、信任、谅解、人类知识以及合作[7]。这一理论对分析网络经济下供应链面临的问题具有很大的借鉴价值。
在网络经济下，由于集成化的供应链建立在伙伴合作的基础之上，因此供应链面临的大多数问题在本质上都与社会心理健康相关联，社会心理健康正成为供应链发展的主要障碍。针对供应链伙伴间的合作信任、供应链成员企业的人力资源及社会责任管理等社会心理健康问题对供应链管理模式创新的必要性加以分析，这些因素使得供应链管理模式创新成了必然的选择。
(1)供应链成员间的合作信任问题。网络经济下的虚拟供应链在其酝酿、组建、运行及解体等不同阶段都存在一定的风险。尤其是在市场、法律环境还不完善的情况下，虚拟供应链的联盟成员间容易出现互不信任和不规范的行为，这便阻碍了成员间的信息共享与合作关系，导致供应链管理模式的中途失败。供应链成员间信任问题的产生是由于虚拟企业化既没有改变各供应链成员企业在市场中的独立法人属性，也没有消除其潜在的利益冲突。在追求个体利益的驱使下，企业可能会做出有悖于整体最优的个体最优选择。亦即行业中竞争对手利益的冲突和严厉约束的缺失会使信息共享遇到严重障碍，甚至导致虚假信息的产生。同样，企业对泄露商业机密的担心，如核心优势、生产技术和财务状况等，也增加了相互间达成信任的难度。
(2)供应链企业的人力资源管理问题。在网络经济时代，企业之间的竞争是知识的竞争，是创新能力的竞争，而员工作为知识的载体和创新的源泉，已经成为企业的一种战略资源。在这种情况下，企业往往处于两难的境地。一方面，网络化的供应链要求不断更新知识技能，这需要企业对员工进行持续的培训，培养具有开发能力和掌握关键技术的员工；另一方面，网络经济也意味着融通和流动性的增强，供应链竞争对手间的人才争夺愈演愈烈，此时人才的流失很有可能会导致核心技术和竞争力的流失，这样看来，企业又不能过度地强化人才的知识载体功能。
(3)供应链的社会责任管理问题。企业的社会责任是指企业对社会合乎道德的行为，它要求企业在赚取经济利润的同时，必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。企业社会责任的提出是经济全球化的产物，是社会进步的表现。网络经济这种全球化的经济运作模式，使供应链也得以延伸到全球范围。企业可以在全球范围内进行采购及业务外包。特别是作为供应链核心的跨国企业，经常在资源和劳动力更廉价的第三世界国家进行采购和生产。出于自身经济利益的考虑，这些跨国企业往往只注重提高生产效率和降低成本，而在很大程度上忽视了对其社会责任的管理，从而使第三世界国家的环境和劳工状况出现了令人担忧的局面。这种趋势激起了各国消费者和非政府组织对全球供应链中社会责任问题的思考。
三、供应链管理模式的构建
1.供应链管理模式创新的关键环节
供应链管理模式的最终目标是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自手整合的价值链。价值链是“原料开采—各级制造商—批发商—零售商—最终用户”的链式价值附加传递过程，并且它连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理模式是试图连接这一价值链中的所有组织，协同作业(指计划—产品开发设计—采购—制造加工—合成装配—运输—仓储—分销—客户支持等一系列价值活动的协作)形成一个“虚拟企业”(Visual Business)的网络业务模式。在供应链模式中，产品生产是由客户拉动的，而不是未形成供应链之前制造厂商的推式业务模式。供应链管理模式在网络经济下的实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系[3]。
如何选择创新的切入点，是在进行供应链模式创新之前亟待解决的问题。如果经济环境和经营策略在某些方面发生了改变，而供应链在这些方面还停滞在原有的状态或不能与变化的环境相匹配，那么这就应该成为创新的可行领域，之后再从中选择具有较高增值效应和较低执行难度的领域作为创新的发入点。网络经济使企业的经营环境和消费者的需求模式都发生了很大的变化。基于这些变化，需从战略层、运作层及技术支持系统三个关键环节来建立网络经济下的供应链管理新模式。
(1)战略层。在传统经济环境下，供应链管理大多致力于实现“底线增长”，即通过降低成本、降低库存、缩短现金回收周期达到降低运营成本的目的。在网络经济下，便捷高效的互联网平台的搭建，使得消费者对产品及其相关的服务和配送都提出个性化要求。这就需要重新考虑供应链管理的战略定位。
(2)运作层。网络经济下供应链运作层面的创新也就是从传统供应链向电子化供应链(E-Supply Chain)转化的过程。这一过程以信息技术和互联网的应用为技术基础，通过电子商务及电子化的设计、计划、采购、制造、物流系统的支持，实现企业的快速响应、柔性管理、合作规划，并最终在供应链成员间形成同步的虚拟企业化供应链。
(3)技术支持系统。供应链管理的基础是供应链上节点企业之间信息的高度集成与共享，实现这一点的关键是要有一个基于IT的良好的信息技术支撑体系。
2.基于经济长波理论的供应链管理模式的构建
针对供应链管理模式存在的问题，遵循经济长波理论解决问题的思路，从以下三个关键环节上对供应链管理新模式进行构建。
(1)战略层面。在网络经济下，消费者的个性化需求需要重新考虑供应链管理的战略定位，即在不放松“底线增长”的前提下，进一步上升到对“顶线增长”的关注。所谓“顶线增长”，是指通过营销效应创造产品附加价值所产生的利润增长。网络经济的中心规则是扩大关系[5]，这种扩大化的关系网络将有助于实现“顶线增长”。通过与客户建立同盟与合作伙伴关系，可以提高客户忠诚度，拓展更大的市场；另外，针对竞争和环境需要与客户协作研发新的产品和服务，将进一步提高产品的有效性。这便实现了供应链创造新价值的功能。总之，在战略层面，企业应把供应链管理上升为企业整体战略的一部分，实现“底线增长”和“顶线增长”并重。为了实现这种并重的增长，就要解决信息共享和社会责任管理问题。
解决供应链成员间信息共享问题的关键就在于制定合理的规则。这里初步探讨以下几种解决对策：一是制定信息共享的标准。对有利益冲突的节点企业来说，供应链管理是无法也不应当改变这种竞争关系的。因此，应该在供应链中制定一定的信息共享标准，下游企业应依据此标准对所有上游企业提供统一的信息，而不能有所偏向，保证上游企业间竞争的公平性。二是健全监督评估机制。为了防范信息共享中的信任风险，供应链还应当设计合理的评价系统，定期对信息共享成员进行评估，及时发现问题并做相应调整。但这种强硬式策略需要以善意、宽容和简单为原则，在反复沟通中进行。三是克服企业文化的差异。在全球供应链的发展趋势下，成员企业的地理分布更为广泛，不同国家、地区、行业背景下的企业文化有着巨大差异，对同一问题的理解也存在不同见解，这就造成了达成信任的障碍。因此，加强企业间的沟通，消除企业文化间的偏见，实现供应链中企业文化的融合是非常重要的。
核心企业在对供应链进行社会责任管理时，可立足以下两点：首先，要求其供应链上所有成员企业具有“通常的正派”，包括遵守伦理及适宜的行为，同时避免剥削、压迫等不受欢迎的行为。其次，积极主动地响应行业组织或国际组织制定的社会责任标准，并与其合作推行标准的实施工作[8]；关注重要的社会问题，以一种伦理上可接受的方式提出建设性解决意见。
(2)运作层面。网络经济下供应链运作层面的创新也就是从传统供应链向电子化供应链(E-Supply Chain)转化的过程。这一过程以信息技术和互联网的应用为技术基础，通过电子商务及电子化的设计、计划、采购、制造、物流系统的支持，实现企业的快速响应、柔性管理、合作规划，并最终在供应链成员间形成同步的虚拟企业化供应链。人力资源在这个过程中发挥着重要的作用。
在这种局面下，企业应重新审视人力资源战略，遵循先开发后控制、制约与激励并重的原则。开发过程主要着眼于培养专业技术熟练、具有创新能力、技能多样、协作性强的员工，以使人力资源素质得到拓展和提升。控制过程可以围绕团队工作来实现，在团队中，工作的交叉使得核心技术的开发和创新得以分散化，虽然人才仍然是知识和创新的载体，但仅仅是某个片段的载体，只有通过整个团队的协作，才能够将各个片段加以整合形成核心竞争力。同时，团队协作的工作过程，也是形成提升员工共同价值观的过程，这将有利于强化员工对企业的认同感和忠诚度。可以说，团队管理模式在无形中成为供应链企业对人力资源进行制约与激励的一种手段。
(3)技术层面。Internet的出现及其飞速发展，使得基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系成了发展的主流和方向。在基于Internet/Intranet的新的供应链管理信息技术支撑体系中，供应链上每个成员企业有自己的Intranet(企业内部网)，并在Intranet上建有相应的内部信息管理系统(如ERP)、电子商务交易系统，成员企业的Intranet通过其实现互联形成Extranet(企业外部网)。由此，供应链上的所有成员企业最大程度地共享各自的内部资源，相互之间交易的所有过程(包括询价、下订单、订单处理、支付等)全部实行电子化、网络化，自上而下，信息流、资金流、物流畅通无阻。
3.供应链管理模式的构建步骤
对于供应链管理模式的创新在上述三个环节的框架下进行整个供应链业务流程的重组，笔者认为应该实施以下几个步骤：
(1)实施快速响应和柔性化管理。在网络经济时代，消费者需求具有强烈的个性化色彩，他们要求在任何时间、任何地点，以最低的价格、最快的速度获得符合自己需求的任何产品。在这种趋势下，供应链对市场的快速响应能力成为创新的关键成功因素。由于互联网平台能够以接近实时的速度收集、处理和应用信息，因此企业有能力通过“零时滞”的信息传递，利用更准确的信息和沟通技术对客户需求作出快速反应。这便使得在维持较低供应链库存的前提下，达到满足客户需求的目的。这种快速响应需求变化的能力也可以称为供应链的柔性。通过提高企业各种资源的柔性，以柔性的组织管理和生产系统实现灵活、敏捷的经营机制，进而提高企业市场竞争能力。柔性管理策略的运用将使供应链的运作能够更灵活地适应快速变化的市场需求。
快速响应的柔性供应链以信息共享为基础，供应链成员只有通过流程整合和系统集成才能充分地利用共享信息。柔性供应链的构建可以分为以下两步。首先，从供应链链条上的各个节点企业内部开始，通过建立以需求为导向的企业战略和与之相适应的组织结构，采用先进的生产和管理技术，如企业内部ERP系统和非ERP系统的集成，加强企业内部各个部门的信息共享和沟通，不断提高企业自身实力和柔性。其次，要加强供应链各个节点成员之间的连接，建立可靠的信息共享平台，通过集成供应链成员分散的系统及对现有资源的再开发，来提高供应链数据的可视化程度，实现数据的实时更新。
(2)制订合作规划与实现企业虚拟化。供应链成员间以网络为基础的合作规划工具，可以使企业在订单、运输、促销等方面与客户交流预测、产品状况等信息，帮助企业管理整个产品的生命周期。这种能力大大缩短了向客户交货的时间，同时提高了预测的准确性，改善了库存状况，增加了客户的满意度，使供应链运作更有效率。网络合作规划可以为供应链成员创造出“虚拟”的库存，它使每个成员企业都可以方便地接入，用所有可得资源满足客户的需求闷。
供应链合作规划促成了虚拟企业的形成。虚拟企业是以合作规划、业务外包、战略联盟的方式所构建的以赢利为目的的动态的、网络型的经济组织。在虚拟企业中，独立的厂商、顾客，甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，共享技术和资源，充分利用各自的核心能力及以互联网为核心的信息技术，实现对市场需求的快速响应。
虚拟企业供应链管理将整个供应链看做一个虚拟的企业，供应链中的所有企业看做是企业中的各个部门，每个企业都承担着各自的任务。这种模式并不是从供应链中每个成员企业追求自身利益最大化出发去实现渠道资源的最优配置，而是从追求整个供应链管理的最优化来实现供应链成员成本最小化和利益最大化。通过供应链节点上的各相关企业充分发挥各自核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户价值。
(3)建立多级资源中心。多级资源中心是指以供应链中的目标产品或服务为中心，建立不同环节或层次的共享节点。企业处在高度资源保护的时期，一旦数据被上下游的企业掌握，他们就能够联合起来建立强有力的议价能力。核心企业的生产计划与销售计划尚不能达到相对一致，传递到供应商和经销商处的计划更是会千变万化，供应商的物料积压、经销商却无法得到及时的零部件供给，诸如此类的问题都会带来整个供应链的不稳定，最后降低了每个合作伙伴甚至每个最终客户对产品或服务的满意度。多级资源中心一方面供应商了解销售商的有效销售信息，从而掌握自身供应的产品处在整个供应链中的地位以促使供应商产生危机意识；另一方面销售商了解供应商的有效供应信息，从而有目的的做好销售准备工作避免带来因某个原料部分发生变化而措手不及。当然，多级资源中心并不是要将供应和销售无缝隙的连接起来，因为资源中心的本身还是处在供应链链主地位的核心企业的产品，无论核心企业的主营业务转为品牌建设或是生产建设，均是有选择的提供信息给供应商或零售商，其目的和意义由核心企业决定。长期以来形成的各自为主、以满足计划为目的而非实现创新的现象是完全能够改变的。
(4)建立综合性绩效考核标准。综合性绩效考核标准是指多角度的评估供应商与经销商为效益的发展所带来的收益。有些处在核心位置的企业对上下游的合作伙伴以个体利益最大化为目标，无形中扼杀了很多环节的创新，同样也失去了众多提高盈利能力的机会。供应链中的企业并不是简单的商业合作关系，而是依据规则建立起来的、息息相关的关系。尽管最有力的考核方法是财务考核，但是作为核心企业在供应商方面的收益远远不仅仅是降低自身的制造成本，在制造工艺、生产流程等等方面都能够得到发展，为此更多地帮助上下游企业，让他们更好地发展自己才能更好地实现核心企业的目标，从而建立全面综合的绩效考核指标是十分重要的。
四、网络经济下供应链管理模式的发展趋势
全球网络经济的蓬勃发展，对供应链提出了新的要求。首先是时间与速度。越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。其次是质量与资产生产率。供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。再次是组织精简。供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。最后是网络化。现在供应链管理正在向供应网络发展，因此正确认识这些新要求，并对供应链管理模式适时地做出创新性的调整，将是企业在日趋激烈的市场竞争中赢得竞争优势的有效途径。同时，企业应该不断对供应链在新的经济社会环境中所面临的问题进行分析，探索积极有效的应对措施。（来源：《物流管理》作者简介：张庆一李贵春，天津师范大学管理学院；踪程，天津城建学院管理工程系 编选：）
参考文献
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第3篇
供应链管理在图书馆管理中的运用
1.图书馆供应链系统。图书馆拥有着自己的产品，这些产品或是从出版社订购来的实物性图书，或是电子图书，从图书馆管理流程来看，它可以被看成是分销型企业。但是它们也存在不同之处，“逆向”回来的资源都是可再利用资源，也就是说，读者借阅之后的图书其价值不会减弱，仍然具有不变的使用价值，那么图书馆供应链系统的一个必要环节就是“逆向物流”；从实物的角度来看，图书馆的产品环节比其他产品环节要简单得多，它们似乎只有读者和出版商两个环节；基于供应链管理的图书馆的外部环境虽然比较简单，但是却不是非常清楚，较为模糊，受很多因素的影响，如社会、政府、文化、读者水平等，因此，图书馆的立足点就是将读者的需求凸显出来。在图书馆的供应链中，所谓供应商就是指出版商，传统的出版商在发行图书之前，首先对读者的需求进行预测，这样虽然有明确的目标，但是这样的话有些图书还是达不到预期的销售量，那么就会给出版商和作者带来很大的损失。因此，我们建议将图书馆管理改为“拉动式”管理。及时获取读者的需求信息，统计需求量，再分别采购图书，提供给读者最满意的图书，使得图书馆资源不再闲置或者缺乏，从而使图书馆成为读者所需求图书的主要来源地。
2.构建基于供应链管理的图书馆管理模式。首先，图书馆建立供应链的核心“企业”，也就是建立一体化的组织结构，而“读者的需求”就是这个核心企业的立足点。图书馆管理员根据读者的实际需求来编制图书采购计划，新书的采购工作主要由采购员来负责。采购员将新书采购之后，进行图书入库，然后由采编室负责编目以及标签粘贴，图书目录生成。将新采购的图书上架，为读者的需求提供帮助。新购图书采编完成之后，将电子图书和数据库交给电子阅览室，供读者使用。这样使图书馆中的各个部门能够形成一个系统的内部组织。其次，在供应链中，读者处在下游。注册读者借书时，管理员将相关信息录入到系统中，从而使系统中所登记的图书数量信息得以更新。这样的采购才能真正满足读者的实际需求，才能促进图书馆发展。再次，在供应链管理中，出版商处在上游。根据图书馆的实际需求，出版商要能够及时地为图书馆提供所需的图书的种类和数量，并且出版商还可以将图书馆没有主动提出需要的新的图书及时地推荐给图书馆。在供应链中，图书馆的供应链上游就是选择满意的出版商，确保图书的供应能够满足需求。因此，在供应链管理中，上游是为了图书馆而服务的，而图书馆是为了下游而服务的，供应链管理的整个过程可以说是一个从生产图书到使用图书的服务过程。
现阶段供应链管理的图书馆管理存在的问题
1.主动出击市场的动力和积极性较为缺乏。由于图书馆还没有充分利用起其外部资源，一直以来，图书馆都是以利用其内部资源为主，从而导致图书馆与其他合作伙伴还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系，在事业机制下，图书馆站在了整个供应链管理中的高位置，认为出版社和读者都是要以自己为核心，没有摆正自己的位置，不是以服务为宗旨进行管理，因此，需要建立或规范跨地区、跨国界的供应链系统。
2.很多图书馆仍然按照计划经济模式进行管理。从目前实际情况来看，我国高校图书馆虽然已经与出版社或者其他图书馆有合作关系，但是其管理模式并没有发生较大的改变，仍然以计划经济模式进行，在彼此合作过程中没有进行科学的协商决策和合作对策，从而致使市场竞争的科学意识较为缺乏。另外，图书馆并没有将信息资源建设中的利益机制充分发挥出来作为促进它们之间合作的一个媒介，进而使它们之间的合作也受到了影响。
3.图书馆与供应链节点合作关系中缺乏长期行为。就目前高校图书馆实际情况来看，图书馆与供应链节点合作关系中普遍存在的就是短期行为，短期行为是它们工作所采用的主要方式，而严重缺乏长期行为的实施。图书馆与它们之间的协商过程不够客观，相反一般都是由主观因素来决定，也就是说很强的非经济因素和个人偏好行为决定了图书馆与它们的协商过程。
4.很多供应链节点之间的信息传递工具较落后。就目前情况来看，基于网络的互访问供应链模式是未来物流资源发展的方向，当前大多数的物流企业都有效地利用了网络这一有力武器，基本上每一个供应链节点都有自己的门户网站与基于网络的信息管理系统，而且这些信息管理工具伴随着物流管理技术的提升而完善，比如目前有些供应节点已经拥有了完善的数据管理、挖掘分析系统，利用这些数据为自己的商业决策提供有力的数据支持。
加强基于供应链管理的图书馆管理的具体措施
第4篇
[论文摘要]本文主要是从传统供应链管理出现的问题分析出发，探讨了在电子商务环境下供应链管理的新特性，最后对电子商务供应链和传统的供应链进行了比较。
电子商务是指利用互联网等网络进行的贸易活动，也就是在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流进行完整地实现。供应链管理(SCM）是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制的一体化管理过程。
供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。
电子商务环境下的供应链管理最有力的优势是通过及时、有效信息的传递，实时把握市场需求，并根据实际需求来快速调整相应的生产、经营和物流运作等相关活动，体现了企业对市场的敏捷反应。电子商务的快速发展为物流乃至供应链管理奠定了基础。在电子商务环境下供应链管理体现了一些新的特点：
一、供应链结构向横向一体化与网络化发展
从上世纪末开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，企业集中精力管理核心业务。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。随着互联网与电子商务的发展，企业物流的集成思想、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟思想等的出现，供应链机构出现“网络化”的趋势。
二、供应链管理信息化
信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。
三、企业生产敏捷化、柔性化
上世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生死竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、形成虚拟企业，电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。而柔性化是指企业在瞬息万变的市场中调整生产的能力，该能力越大企业活力就越大。
电子商务的快速发展给供应链管理带了发展的机遇也对其产生了一定的影响，和传统的供应链管理相比，电子商务供应链管理主要有以下不同：
1.物流管理的方式发生变化。在传统的供应链形式下，物流是对不同地理位置的顾客进行基于传统形式的批量式空间移动，货物的运送通过集装箱、托盘或其他包装单元来进行，供应链各个环节之间的可见性是有限的。在电子商务供应链管理模式下，利用各种信息技术和互联网，使得客户在任一给定时间都可以沿着供应链追踪货物的下落。
2.物流的目的地不同。传统供应链由于不能及时掌握商品流动过程中的信息，出现信息不及时等情况使得物流只能实现集中批量化运输和无差异性，从而使得物流的目的向集中运输方向发展。而电子商务供应链完全是根据顾客的个性化要求来组织各种物流活动，这种物流不仅要通过集运来实现运输成本的最低化，同时也需要借助差异化的配送来提高服务，其目的地是分散的。
3.顾客的类型不同。在传统供应链管理模式下，企业服务的对象是既定的，供应链服务提供商能够明确掌握顾客的类型及其所要求的服务和产品。随着电子商务的到来，要求快捷、高速、划分细致的物流和商流方式，顾客是未知实体，他们根据自己的意愿、季节需求、价格以及便利性，进行产品订购。
4.供应链运作的模式不同。传统供应链是一种典型的推式经营，制造商为了克服商品转移空间和时间上的障碍，利用物流将商品送达到市场或顾客，商流和物流都是推动式的。在电子商务供应链中，商品生产、分销以及仓储、配送等活动都是根据顾客的订单进行，商流、物流、资金流都是围绕市场展开的，物流为商流提供了有力保障，因此电子商务供应链是拉式的。
5.供应链管理的要求不一致。传统供应链管理强调的是物流过程的稳定、一致，否则物流活动就会出现混乱，任何物流运作过程中出现的波动和变异都有可能造成上下游企业的巨大损失。电子商务供应链管理却不同，由于其物流需求本身就是差异化的，物流是建立在高度信息管理基础上的增值活动，因此，物流必定会出现高度的季节性和不连续性，要求企业在管理物流活动中必须按照及时应对、高质服务以及总体成本最优的原则来进行，体现“个性化、专业化”。
6.物流信息管理系统不同。传统供应链管理中物流信息一般都是通过人工采集、传输、汇总，信息具有单向性，供求双方的信息是不对称的，物流信息管理系统一般都是单机系统，至多是一个局限于内部网络的局域网络系统。而电子商务环境下的供应链管理中的物流信息的采集可以由供求双方通过互联网进行在线采集，信息具有双向性和对称性，信息管理系统是一个对供求双方开放的基于互联网的网络系统，信息具有高度的实时性、准确性和有效性。
7.资金结算方式不同。在传统供应链管理中，资金结算大都是通过现金、支票或转账方式进行；而在电子商务环境下的供应链管理中，因交易都是在线进行，以在线电子支付为主要结算方式。
总之，电子商务供应链管理弥补了传统供应链管理的不足，它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。同时他最大化地以网络方式将顾客、销售商、生产商、供应商和雇员联系在一起，极大提高企业管理水平，使供需双方在最适当的时机得到最适用的市场信息，大大减少商品流通的中间环节，极大地促进供需双方的经济活动，加速了整个社会的商品流通，有效地降低企业的生产成本，提高企业的工作效率和经济效益，增强企业的竞争力。
参考文献：
[1]董千里:供应链管理[M].人民交通出版社
第5篇
1.供应链系统下的企业物流管理研究
2.中小企业物流管理的现状及思考
3.基于供应链管理(SCM)的物流管理
4.企业物流管理信息化问题及对策研究
5.企业物流管理中存在的突出问题及应对策略研究
6.基于ERP的企业物流管理
7.日本物流管理及关键绩效指标
8.现代企业物流管理信息系统探讨
9.中小企业物流管理模式创新研究
10.国外海产品物流管理模式分析及经验借鉴
11.基于Android终端的物联网物流管理系统的设计与实现
12.浅析基于市场营销的企业物流管理
13.项目型企业及其物流管理
14.现代物流管理趋势与发展策略
15.中小型企业物流管理问题的探讨
16.第三方物流管理模式及其信息系统
17.基于协同理论的物流管理——协同物流管理
18.2009物流管理研究现状分析
19.医院物流管理的框架模型研究
20.冷链物流管理专业课程体系建设与优化
21.对“物流管理”和“供应链管理”的辨析
22.基于RFID技术的供应链及现代物流管理系统的方案设计
23.以培养目标统领高校物流管理专业课程体系建设——基于物流金融技术人才培养视角
24.物流管理与供应链管理的比较
25.提升烟草商业企业物流管理与信息化应用水平的思考
26.基于现代物流管理的自动化立体仓库系统开发
27.现代物流管理人才培养的国际化研究
28.中小企业物流管理对策研究
29.工程供应链中物流管理的关键问题与对策研究
30.企业物流管理信息化存在的问题及对策探析
31.电子商务环境下的物流管理创新
32.一种基于RFID的物流管理系统的设计
33.物联网与现代物流管理关系的探析
34.高职高专物流管理人才培养模式的研究与实践
35.我国物流管理人才需求预测分析
36.基于供应链的钢铁企业物流管理研究
37.中小企业物流管理系统的设计
38.分析现代物流管理的现状及发展趋势
39.现代医院物流管理与内部控制制度设计探讨
40.基于物联网的逆向物流管理信息系统构建
41.我国连锁零售企业物流管理现状及对策
42.企业物流管理绩效评价体系探讨
43.工作过程系统化的高职物流管理专业课程开发与实施
44.探究物流管理信息化
45.以协同创新为核心的特色型物流管理人才培养研究——以航空物流管理人才的培养为例
46.高职院校物流管理专业实训课程的思考
47.电子商务环境下的物流管理创新
48.供应链管理环境下的物流管理
49.高职物流管理专业人才培养之我见
50.应用型物流管理人才的创新培养模式构建研究
51.中小型制造企业物流管理信息系统的探讨
52.电子商务与物流管理信息化探略
53.基于供应链的企业物流管理流程创新研究
54.广西凭祥保税区物流管理体系规划
55.中小企业物流管理现状及其改善措施分析
56.基于集成供应链管理模式的军事物流管理系统设计
57.“物流管理”和“供应链管理”是“异名同质”吗?
58.钢铁企业物流管理系统建设的思考
59.电子商务环境下现代物流管理模式创新研究
60.中小企业物流管理水平现状及发展方向
61.当前物流管理现状及发展策略
62.基于电子商务环境下的企业物流管理创新研究
63.物流管理专业实践教学的改革与创新
64.物流管理系统中的复杂性特征研究
65.企业物流管理信息化问题及对策研究
66.基于集成供应链管理模式的现代企业物流管理研究
67.中外危险品物流管理比较研究
68.特色型物流管理人才培养模式研究——基于航空物流视角
69.论知识化管理与图书馆物流管理
70.电子商务环境下复合型物流管理人才培养策略研究
71.电子商务环境下的物流管理创新研究
72.应急物流管理体系与信息系统构建研究
73.现代物流管理理念的战略动向
74.基于RFID电子标签的物联网物流管理系统
75.论电子商务中的物流管理创新
76.基于UML建模技术的物流管理系统的设计与实现
77.基于“互联网+”的中小企业物流管理模式探析
78.浅谈物流信息系统与现代物流管理
79.企业物流管理模式的探讨与设计
80.中小企业物流管理优化策略研究
81.物联网技术在现代物流管理中的应用
82.现代物流管理系统及其DEA绩效评价
83.基于职业能力培养的物流管理专业课程体系构建
84.企业物流管理信息化问题及对策分析
85.国际物流管理专业课程体系建设与优化——北部湾经济区高职院校特色品牌专业建设研究与实践系列之一
86.电子商务下的物流管理模式实证研究
87.企业的第三利润源泉──走进现代物流管理领域
88.应用型物流管理本科专业人才培养方案构建
89.浅谈医院物流管理现状与展望
90.论现代物流管理对企业发展的重要性
91.国外物流管理模式及我国企业的正确抉择
92.我国物流管理人才培养的若干思考
93.基于敏捷供应链管理的企业物流管理信息化探讨
94.一种基于RFID的物流管理系统的设计
95.支持物料追踪的物流管理模型
96.中小型企业物流管理问题探讨
97.供应链一体化时代的物流管理
98.国内外综合型大学物流管理专业的培养比较研究
第6篇
关键词 协同 供应链协同 战略层 战术层 操作层
中图分类号：F274 文献标识码：A
现代商业管理中经营管理模式最大的变化是企业不再以单独、自主经营的形式参与市场竞争，而是以企业之间合作的供应链形式参与竞争。进入21世纪以来，供应链协同已经成为众多学者的研究热点问题。为了方便以后对供应链协同的研究，我们对供应链协同的文献进行了归纳和梳理。
1供应链协同层次结构研究现状
供应链协同是当今世界市场竞争的一种新的管理模式和竞争战略，最早是在20世纪90年代被提出来的，是继VMI、CPFR、连续补充等思想被提出后由咨询界和学术界提出的。在1999年，供应链管理专家David Anderson发表的“Synchronizes Supply chains： The New Frontier”中指出，新一代的供应链战略就是协同供应链。2006年DaeSoo Kim从过程链的角度出发研究供应链的协同，提出过程链是供应链协作的新范式。
从决策范围和决策时间的角度，将供应链协同管理的研究分为战略层、战术层和操作层。
1.1战略层协同
战略层协同规定了战术层和操作层协同的程度和范围，研究的问题主要包括对供应链协同管理的预期协同价值收益、协同机制方面的建模分析。
在供应链预期协同价值收益方面，刘红胜等（2009）在分析供应链协同动因的基础上，运用Shapley值模型对复杂产品制造业供应链的协同收益分配机制进行了研究。
在供应链协同机制方面，俞燕（2008）研究了黑板、主-从、第三方TTP三种基于多系统的供应链协调机制。陆杉（2008）从有形协同和无形协同两个方面探讨了供应链机会的识别，并提出培植以知识共享为基础的企业文化、建立信任机制、建立集成化协同管理信息系统的方式提高供应链的协同效应。郭俊芳（2011）在其硕士学位论文中从组织、信息和业务三个层面对闭环供应链的协同管理机制展开研究，构建了闭环供应链协同管理绩效评价指标体系的同时提出基于三角模糊函数的层次分析模糊综合评价方法。
1.2战术层协同
战术层协同是供应链协同管理的核心问题，包括具有直接供需管理的上下游企业间的需求协同策略、产品设计协同策略、库存协同策略、物流系统策略、采购协同策略等。
在供应链协同库存方面，王海鹏（2002）提出了订货补贴、赊账销售及收取特权费，利润分配策略和价格折扣策略三种供应链库存管理协同策略。徐文亮（2002）建立相关模型，得出VMI总会导致供应链上总库存成本的减少和购买者收益的增加；供应商却不一定从这种成本降低中获利。韩亚欣等（2007）对库存协同策略进行了统一的形式化描述，并对不同的库存协同策略进行完整的分类，并对分类后的集成度进行了分析。
在供应链协同采购方面，蔡丽丽等（2008）提出了基于CPFR思想的供应链协同采购策略，包括共享策略、技术策略、关系策略、监控策略。
1.3操作层协同
葛亮（2005）从三个合作伙伴选择、合约设计的激励、协同运作和绩效评估等方面对供应链协同技术与方法进行了综述。合作伙伴的选择有很多方法，包括直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本分析法、层次分析法、Fuzzy聚类分析、TOP IS法和神圣网络法。供应链协同技术中起支撑作用的是信息技术，包括自动识别技术、电子交换技术EDI、GIS/GPS技术、电子订货技术EOS等。陈思云（2006）给出了供应链管理各层次和各环节具体的、可操作性的协同机制、协同技术。程国平（2003）提出评价供应链结构中信息协同程度衡量方法，采用二维指标来评价供应链中的需求、生产能力、库存、生产计划等信息广度和深度。
2结论
不同的学者从供应链战略层、策略层、操作层角度对供应链协同问题进行了研究，但是存在研究侧重点和学术观点不一致，缺乏一整套完整的供应链协同研究理论。供应链协同中很多概念有待澄清，许多方法的应用还存在分歧，对于供应链管理协同本质的把握和协同技术的应用还不是很清楚，需要对供应链协同管理理论进行深入的研究。
参考文献
[1] DaeSoo Kim.Process chain：A new paradigm of collaborative commerce and synchronized supply chain[J].Business Horizons，2006（49）：359-367.
[2] 刘红胜，王延娜，颜永才.复杂产品制造企业供应链协同收益分配机制研究[J].当代经济，2011（9）.
[3] 俞燕.基于多系统的供应链协同机制研究[J].物流技术，2008（1）：75-76+119.
[4] 陆杉.论供应链协同效应[J].科技与管理，2008（11）：36-38.
[5] 郭俊芳.闭环供应链协同管理研究[D].山西：山西财经大学硕士学位论文，2011.
[6] 王海鹏.供应链节点企业间的协同库存控制策略[D].重庆大学硕士学位论文，2002.
[7] 徐文亮，徐青川，乔卓.VMI下的供应链库存系统分析[J].物流技术，2002（11）：18-19.
[8] 韩亚欣，徐学军，谢卓君.供应链协同库存策略分析[J].工业工程，2007（11）：38-41.
[9] 蔡丽丽，宋福根，袁德玲.基于CPFR的供应链协同采购策略研究[J].价值工程，2008（3）：52-55.
[10] 葛亮，张翠华.供应链协同技术与方法的发展[J].企业管理，2005（6）：151-154.
第7篇
[关键词] 电子商务；供应链；供应链管理；策略
[中图分类号] F062.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)12-0055-03
[作者简介] 周终东，江西工程职业学院副院长、副教授，研究方向为经济管理；
郑金胜，江西工程职业学院讲师，研究方向为工商管理。(江西 南昌 330025)
一、电子商务实现中的供应链管理规范
电子商务不仅仅包括直接带来利润的商品买卖活动，即狭义的电子商务，也包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品产生、需求服务、销售支持、用户服务、业务协调等。电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的企业运作革命。从供应链管理的角度来看，电子商务有两方面的涵义：
1.电子商务是现代信息技术。电子商务在生产、流通等领域最直接的体现是采用以计算机为基础的自动信息处理方式，包括原材料管理、资金转移与支付、产品营销、产品交易、市场信息的搜集等，几乎涉及经济生活的各个方面。
因为IT技术，尤其是EDI、Internet/Intranet等现代IT技术，在企业管理中得到广泛的应用，因此电子商务得以在现代企业运作中占据重要地位。从另一个方面来说，信息技术的运用使得传统的企业及供应链运作模式变得不合时宜，如电话、传真等落后的库存信息传递方式在实时数据采集、数据仓库及智能数据分析等面前变得黯然失色，传真等业务往来手段也远不如电子邮件的便利。所以说，电子商务是建立在现代信息技术的基础之上，而不是凭空产生的商业运作模式。
2.电子商务是建立在信息技术之上的企业管理模式及思想的变革。电子商务不仅给企业和消费者带来了便利，更重要的是它使企业的管理模式发生了深刻的变革。这种变革不是偶然性的，它有其必然的变化规律。20世纪90年代，在世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形式下，企业面临着投资负担增加和市场风险加大的压力，迫使企业从事自己不擅长的业务。从企业经营目标来看，以往企业的经营目标经历了以产品为导向、以销售为导向、以利润为导向等阶段，但这些战略目标随着时间的推移已不再适应时代的发展。同时，迅速发展的现代信息技术以惊人的速度渗透到企业采购、生产、库存、销售等各个环节。市场的变迁和信息技术的普及使得企业管理者开始思考各种全新的经营管理模式来适应外部环境的变革。管理者认识到，大而全的企业扩张战略永远不可能赶上瞬息万变的市场变化，企业只有关注自身的核心业务才能“以静制动”，而不会陷入为了控制整个生产链而进行的低效扩张漩流中。现代信息技术的出现以及广泛应用使得这种战略管理模式的转变有了技术上的基础。电子商务就是在这样背景下产生了全新的企业管理与经营模式。
二、供应链管理
(一)传统供应链管理分析
1.传统供应链管理结构分析。传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链侧重于内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成。因此，供应链管理成本高、效率低，而且供应链的一个环节断了，将会造成整个供应链运行瘫痪。
2.传统供应链管理中存在的一些问题。传统供应链管理的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势，严重制约了我国企业的市场表现，表现在：
(1)过分强调自供――自产――自销的一体化供应链模式。企业表面是是无事不能，但实质上却严重影响了企业核心业务的开发，挫伤了企业的市场竞争力。企业注重了自身的资源利用，关注物流，却忽视了资本流、信息流和工作流；缺乏与外部的合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金浪费和企业间的目标冲突。
(2)强调竞争而忽略合作。供应链各结点之间的关系被视为交易伙伴而不是合作伙伴，致使双频繁地讨价还价、拖欠货款、缺乏诚信，导致竞争大于合作；而不同供应链之间的竞争则更为激烈，价格之战、亏损经营，其结果常常导致两败俱伤。
(3)缺乏服务平台和电子交易手段，缺乏市场响应机制。没有统一规范的信息服务平台和安全、可靠的电子交易平台，没有建立对用户不确定性需求的跟踪管理系统，不能及时回应顾客需求，顾客满意度下降，企业信息丢失，形象受损，供应链的所有成员不能协调一致，信息得不到共享和快速传递。
(4)重下游轻上游现象严重。由于观念上的偏颇，只重视下游的顾客，而忽视了上游的原材料供应商，以为“供应商有求于我”，致使双方缺乏信任。
(5)供应信息不准，长鞭效应严重。由于客户信息不准，单方毁约情况较多，供应链信息传递扭曲，制造商难以根据订单进行生产，只好根据预测进行生产和库存，由此增加了库存成本，削弱了企业的竞争力。
(6)管理信息系统不健全。企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成信息重复、滞后或失真。
(二)电子商务供应链管理分析
电子商务环境下的供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理的最主要思想是系统理论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台(网络)上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。
电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点：
1.管理信息化。当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知已知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。
2.横向一体化与网络化。以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃肿、业务领域过于庞杂，造成风险增强、管理成本上升，所以从上世纪80年代后期开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向的和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿的所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。
3.生产经营的敏捷柔性化。全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自身的资源进行自我调整，在上个世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生产竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。
4.物流系统化、专业化。在此前的企业经营管理中，物流作为商务活动的辅助职能而存在，其本身并不构成企业管理的重要领域，其业务管理也往往是分散进行，没有总体统一的协调和控制。在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。在这种要求下，人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统，包括社会物流系统和企业物流系统，从而使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。
三、面向电子商务的供应链管理结构
电子商务环境下的供应链管理是利用以Internet为核心的信息技术进行商务活动和企业资源管理的方式，它的核心是高效率地管理企业的所有信息，帮助企业创建一个畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，并通过高效率的管理、增值和就用，帮助企业准确地定位市场、拓展市场、提供个性化的服务，不断提高客户的忠诚度，加强与供应商的合作，促使企业采购过程的科学化，提高企业内部管理效率，从而提高企业的产品销售量，降低成本，获取更大收益。相对于传统的链式供应链，因其对市场反应速度的缓慢而显示出局限性，建立基于电子商务的供应链管理结构迫在眉睫。该结构通过Internet/Extranet/Intranet将企业的内部资源(人、财、物、技术、信息、设备、时间)和外部资源(如上游的供应商和制造商、下游的分销商和客户以及银行、认证中心、酌送中心等相关机构)有效地整合在一起，满足传统企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，进一步提高效率和从市场上获得竞争优势。建立电子商务下的供应链管理结构主要考虑互联网、信息技术和企业内外部资源的整合。这种结构把企业的全部经营活动融入到电子商务之中，达到企业活动的高效率和最优化。
四、基于电子商务的供应链管理的内容
电子商务环境下供应链管理主要涉及：需求预测、生产计划和控制、库存控制、采购、客户管理。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以In-ternet/Intranet为依托，围绕物流、信息流、资金流来满足需求。
1.信息流。需求信息高度透明，供应链上游企业同时获得了市场的真实需求信息，避免需求信息的失真导致需求变异放大效应，是供需一致；通过Internet在线下单，订单的处理速度和在成员企业之间的移动速度相当快。
2.物流。信息流指挥物流，信息的高度共享和快速流动带来高速物流；物流的适应性强，由于物料或产品在指定时刻到达指定地点，可减少甚至消除各节点企业的库存。
3.资金流。资金流的方向是从用户到分销商到供应商。在线支付方式提高了订单的执行速度和交货速度。
五、电子商务环境下的供应链管理策略
1.应用电子商务实现集成化供应链管理。供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、争销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的从供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量，高柔性和低成本的要求。
2.电子商务在供应链管理中应用的切入点分析。电子商务环境下供应链中信息量庞大而复杂，如果处理不当或处理不及时，就有可能造成信息的失真，进而影响到供应链的稳定。而JIT(准时制)、QR(快速反应)、ECR(有效客户反映)、ERP(企业资源计划)等先进的管理体系策略的应用可以解决供应链上出现的上述复杂问题，提高企业和整个供应链的弹性，能迅速对市场需求做出反应，保证企业及供应链的高效运行。(1)准时制(Just In Time)。准时制是指将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。准时制虽然是企业内部的一种管理模式，但它作为一种管理思想，在提高整个供应链对客户的响应时间、实现零库存生产、降低供应链的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反应(Quick Response)。它是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现“在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者”的产物。快速反应系统的目的在于减少原材料到消费者的时间，最大限度提高供应链的运作效率，对客户的需求做出最快反应。(3)有效客户反应(Efficient Consumer Response)。它是指在食品杂货分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。有效客户反应是一种运用于工商业的策略，它改变了以往以单方面行动来促进生产力的发展。(4)企业资源计划(Enterprise Resource Plan)。它是一种基于企业内部供应链管理思想和系统，它把企业的业务流程看成一条供应链管理，并把企业划分成几个相互协同作业的子系统，对这条链上的所有环节如订单、采购、运输和分享等进行综合管理。企业资源计划是在市场竞争全球化的背景下产生的，它包含的管理思想是非常广泛、深刻和科学的，这些先进的管理思想之所以可以实现，是同计算机技术、互联网技术的应用和发展分不开的。企业资源计划不但是一个全新概念的管理系统，而且代表先进的现代企业管理观念和管理模式。
参考文献：
[1]现代物流管理组.供应链管理[M].广州：广东经济出版社，2002.
[2]张铎，周建勤.电子商务物流管理[M].北京：高等教育出版社，2002.
第8篇
>> 逆向物流管理模式分析 新医改背景下的医院药品物流管理模式初探 现代企业物流管理模式分析 企业物流管理模式初探 绿色物流管理模式探究 电子商务背景下传统物流管理模式的改变研究 物流技术发展对物流管理模式的影响分析 我国物流企业参与供应链物流管理模式分析 电子商务下物流管理信息管理模式的研究 集成供应链管理模式下现代销售企业物流管理研究 论电子商务环境下企业物流管理模式创新 基于电子商务环境下的物流管理模式 电子商务环境下逆向物流管理模式优化策略 核心竞争力环境下的物流管理模式 电子商务环境下物流管理模式的革新 分析供应链一体化时代的物流管理模式 基于“互联网+”的中小企业物流管理模式分析 制造企业逆向物流管理模式探讨 正泰集团物流管理模式研究 建立新型物流管理模式 常见问题解答 当前所在位置：l
[2]杨艳.基于价值流理论的制造企业精益供应链模型研究.优秀硕博论文.2006
[3]Peter Ward， Honggeng Zhou. Impact of Information Technology Integration and Lean/Just_In_Time Practices on Lead_Time Performance. Decision Sciences[J].2006（5）
[4]程控，革扬.MRPⅡ/ERP原理与应用（第二版）.清华大学出版社.2006
第9篇
关键词：供应链管理；供应链过程一体化；系统库存
Abstract: with the globalization market formation, in the network economy is playing a more and more important role today, the competition between the enterprises rule has been rewritten. Before the retailers and other competition between retailers and manufacturers and wholesalers too with the similar rivals; And in the new century, the enterprise not only rely on their own strength and industry competition opponents, but depends on the increase in supply chain with all the wholesalers, manufacturers and suppliers of alliance to achieve the competition. The integration of the supply chain process is the main trend in the development of enterprises, and according to the present situation of China's logistics level, this paper discusses how to carry out the integration of the supply chain process is at present the most important task for enterprises. Thus, this paper introduces the supply chain management aspects of the concept, significance and related challenge, pointed out that the current domestic enterprise, the most important task is how to implement the integration of the supply chain process. Then, based on A company's raw material inventory management as the background, this paper mainly discusses how to carry out the integration of the supply chain process. Among them, based on the analysis of the inventory level gradually on the high side, this paper puts forward the idea of inventory management system to realize the integration of the supply chain process. The last is emphasized that hold the essence of supply chain management thought, can more effectively implement the integration of the supply chain process
Keywords: supply chain management; The integration of the supply chain process; System inventory
中图分类号：C36文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
供应链管理（Supply Chain Management 简称SCM）就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户所连接形成的一个具有整体功能的网链结构。
供应链过程一体化即供应链中不同组成部分之间的集成，它强调整个系统的费用有效性；使系统成本达到最小。
供应链的概念在20世纪80年代提出，近年来随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。供应链管理提出的时间虽然不长，但已人们的广泛关注。国际上一些著名的企业如戴尔（Dell）、沃尔玛（Wal—Mart）等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。
企业实施供应链管理一体化的优点如下：
1. 把握真实需求。通过供应链管理尽快把握真实的需求和准确的需求量，使企业的供应活动建立在真实可靠的市场需求基础之上。
2. 组织快速供应。供应链管理改变了商品在两点之间原有的传送过程，减少了中间环节，它要求在供应链内的合作伙伴能够象一个整体一样工作，频繁的交流信息，满足客户的需求，即时对市场变化做出反应。
第10篇
【关键词】房地产企业；供应链管理；协同管理
引言
新经济体制下房地产业所面临的问题是，要主动迎接新经济发展的严峻挑战，特别是要解决在房地产业的激烈的行业竞争中如何提高竞争力获得更多利益的问题。 房地产企业有必要以市场和客户为导向，新分析来自全球范围的竞争和挑战、行业发展趋势等外部环境，深刻剖析自身优势与不足，寻求新的发展。新形势下供应链的应用为企业提供了发展的战略机会，供应链的在竞争中的优势直接可以影响到企业的竞争优势，将供应链管理引入到房地产企业是很好的方法。
但是房地产开发过程及其复杂，设计单位、材料供应商、施工企业、金融机构、业主都参与到项目开发中来，整个开发过程涉及的相关企业很多，这就对房地产开发过程带来了一定的难度，企业之间的协同合作决定了企业的发展。本文对于房地产企业中供应链管理的协同管理进行分析。
1 房地产供应链管理的内涵
所谓供应链是指供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、 原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向客户交货整个过程中物流和信息流所构成的价值链[1]。供应链管理则是指通过前馈信息流和反馈的物流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。
房地产业是前导型产业，产业关联度强、产业链长，具有很强的前后连锁性，所以完全可以将供应链管理应用进来。房地产开发是个很多方面公司都要参与的系统过程，所以，房地产开发企业作为房地产市场竞争的主体之一，它只是房地产开发经营过程的一个环节，除此之外供应商、设计单位、施工单位以及物业管理都是和房地产企业有紧密的关链。
基于房地产的特点和房地产业的独特发展模式， 房地产业应建立以开发商为核心的供应链管理模式（见图 1）。
从图 1中可以看出， 房地产企业供应链是以房地产企业为核心企业， 设计商、 施工企业、材料供应商、金融机构作为上游企业为房地产开发提供条件，消费者是企业商品的购买者，对于房地产企业来说属于下游企业[2]。房地产开发过程是个很复杂的过程，战线长，周期长，涉及面比较广，这些特点都给房地产供应链中各企业之间的协作带来了一定的问题。而对于供应链这种链式结构而言，问题将可能像瘟疫一样在生产网络中传播。 例如， 由于材料供应商供应滞后，工程进度就会受到影响， 不能按期建成， 业主原定的开业计划或相关政策就会相应被打乱了；设计商延迟交予设计方案或是设计方案出现错误都会造成工程进度的延误等等。 可见在房地产开发过程中，由于供应链应用的协作问题会影响到整个项目的成功，所以，对于房地产企业基于供应链的协同管理的研究很是必要。
2 房地产供应链管理的问题
随着经济的发展，房地产企业的管理模式不再局限于之前的横向模式，供应链管理模式进入企业中，形成链式体系，各相关企业相互协作，共同完成项目。但是实践表明，房地产企业和其他行业相比仍然存在效率低、浪费严重的弊端。图2给出房地产企业供应链角度分析所存在的问题。
房地产企业供应链管理中存在的这些问题，导致大量的人力物力的浪费，它们存在于多个环节。房地产开发是个多环节参与的过程，需要各相关企业合作无间共同来完成项目，这就需要各企业之间的协同管理。目前房地产供应链存在问题可分为以下几种：
1、供应链各个环节工作存在着不协调性；
例如，前期准备问题：供应商与施工企业之间由于订单错误或者订单信息不确定，导致工程不能正常开工；导致的工程设计问题：主要发生在工程设计、技术人员接点上，包括对所需资料的长久搜索、不正确的文件、对设计变化审批的延期等待等等；施工方面的问题：由于前面环节的设计和材料供应商所产生的问题，造成工程不能正常施工，造成了质量问题和工期延误等，从而房地产企业对业主也产生了所开发的工程项目质量问题和工期延误等问题。
2、缺乏整体性的供应链运行评价与激励机制[3]
只局限于具体部门的激励制度割裂了供应链运作的整体性，片面追求部门利益导致物流、信息流的扭曲与失真。部门自身的利益追求常常与供应链的整体利益发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。
3、缺乏支持供应链管理的信息系统
我国房地产企业项目开发过程，工期长、参与方多、资金消耗量大，这就要求各方协作能力强，加强合作，才能更好的协作共同来完成项目开发，但是由于计算机水平低，协作信息系统得不到支承，因此房地产开发领域信息化的发展是整个建筑业信息化发展的关键环节。世界发达国家建筑行业信息化起步较早，信息技术的行业应用已较为成熟。与国际先进水平相比，我国建筑业作为劳动密集、粗放经营的行业，长期以来管理和技术手段都相对落后。如何加快信息技术在建筑施工企业中的应用，充分利用包括信息技术在内的高新技术，增强企业的管理能力和技术手段，实现建筑业的跨越式发展，提高企业在市场中的竞争力，已成为摆在中国建筑施工企业面前的严峻问题[4]。
针对以上所存在的问题，房地产企业在不断完善企业生产管理的同时，更要从客户需求出发，对建筑工程的咨询、设计、施工、物料、设备、劳动力供应以及竣工后的“售后服务”等这一供应链出发，进行全面优化，即实施房地产企业供应链协同管理，以改善同参与方的合作关系，增强市场竞争力。
3房地产基于供应链的协同管理
房地产企业供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。供应链各节点企业通过企业协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，相互协作，共同努力得到最终成功的项目。
房地产企业内部供应链协同总体模型如图3所示，由以下模型给出：
（1）房地产企业内部供应链协同模型构架的基础是价值，各种价值活动构成价值网。建筑施工企业的价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，它们是企业施工对委托方有价值的产品基石。
（2）协同就是打破资源（人、财、物、信息、流程）之间的各种壁垒和边界，使它们为共同的目标而进行协调运作，通过对各种资源的开发、利用和增值以充分达成一致的目标。市场竞争环境的剧烈变化使房地产企业供应链上各相关企业之间协同的必要性和重共性日益凸现，但是追求自身利益最大化的动机往往会破坏这种协同关系。为了稳固和强化彼此之间的合作关系就有必要通过供应链方式结成战略协同组织。
（3）由上述模型可以看出，房地产企业自身的供应链管理模式，以房地产企业为核心企业，设计商、 施工企业、材料供应商、金融机构作为上游企业为房地产开发提供条件，消费者是企业商品的购买者，对于房地产企业来说属于下游企业。各企业之间形成了链式结构，供应链结构就是通过各企业的协作使其房地产开发过程成功完成，减少成本，增强企业竞争力。
（4）企业活动涉及两部分活动，基本活动是涉及工程的设计、建造、审核及其转移给业主方和后期服务的各种活动[5]；辅助活动是辅助基本活动并通过提供财务，投入技术、人力资源以及各种行业范围内的职能以相互支持。
4结论
随着供应链管理在房地产企业中的深入，供应链管理在某种程度上就是要防止企业供应链管理存在的问题可能给供应链管理的增值带来的不利影响，要将这些过程中的不利影响降到最小，将协同管理和供应链管理相结合，各企业相互协作，共同努力保证供应链上物流的正常流动，从而提高企业利润，增强企业竞争力。
参考文献：
[1] 林玲玲，供应链管理[M]，清华大学出版社，2008.
[2] 刘成，供应链不确定性因素对合作关系的影响研究[D]，浙江大学硕士论文，2007.
[3] 刘新科，基于供应链管理的房地产企业核心竞争力研究[J]，价值工程，62-64，2008.1.
第11篇
【Abstract】In recent years， China's railway enterprises faces increasingly fierce competition in the market， this status put forward higher requirements to the enterprises internal material purchasing management. Rail companies want to gain a foothold in the fierce market competition ，need to do a good job of supplies purchasing. With the birth of the supply chain management mode， the railway enterprise material purchasing management have new breakthrough， to establish the supply chain under the management of the procurement mode， has become a railway departments need to complete a task， must give great importance. Paper introduces the supply chain management， analyzes the problems existing in the traditional rail enterprise supplies purchasing work， and puts forward the countermeasures under the supply chain management.
【P键词】供应链管理；铁路企业；物资采购；对策
【Keywords】supply chain management； railway enterprise； supply purchasing； countermeasure
【中图分类号】U215.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0029-02
1 引言
做好物资采购工作对于铁路企业的发展尤为重要。随着社会的不断发展，我国铁路企业传统的物资采购管理模式已经不能适应市场化的发展趋势，导致铁路企业物资采购管理工作极度混乱，降低了经济效益的同时，也阻碍了铁路企业的长久稳定发展。供应链管理理念的出现，使得这一问题得到了有效的解决，给铁路企业的发展创造了条件。因此，铁路企业必须重视供应链管理模式的建立，通过建立供应链采购管理模式，更好地开展物资采购工作，有效控制投资成本，提高铁路企业经济效益，从而为我国铁路事业的进一步发展奠定坚实基础。
2 供应链管理概况
供应链管理理念在企业生产运营的各个环节均有体现，其中包括物资采购环节、产品制造环节以及产品销售环节，它通过协调企业各运营管理部门的职能，对企业进行有效的管理，从而实现提高生产效率、降低成本的目的。供应链管理强调规划、组织和调控，与之相关的物流、资金流、信息流、增值流，甚至与业务伙伴之间的关系也包括在内，因而作为一种新型管理理念，供应链管理具有突出的集成性。将企业原本的生产业务外包出去，使外部资源发挥其最大功能，实现与这些企业的平等合作，这是该管理模式的基本思路，可简要概括为“横向一体化”模式。
3 铁路企业传统物资采购工作存在的问题
3.1 供应商管理工作不到位
在我国铁路企业传统的物资采购模式中，存在的最主要的问题就是缺乏对供应商的管理，使得物资采购水平较低，严重影响了铁路企业自身经济效益的提升。而缺乏对供应商的有效管理主要体现在以下几个方面：第一，重视程度不够。在铁路企业传统的物资采购模式中，相关物资采购部门和人员将重点放在企业内部的资源管理上，而忽视了对外部供应商的有效管理，由于不能掌握供应商的物资详细情况，导致采购工作出现问题，影响铁路企业的进一步发展。第二，对合作供应商的选择不合理。大部分企业在对供应商进行选择时，往往重视定性评价而忽视定量评价，使得企业无法掌握供应商的真实情况，由于对供应商信息了解不到位，这就给物资采购管理工作造成了困扰，进而影响铁路企业的长久发展。
3.2 企业物资采购不够规范
由于我国铁路企业传统的物资采购不够规范，导致物资采购环节漏洞百出，最终影响了企业经济效益的提升。而物资采购不规范主要体现在采购流程方面，一些企业虽然重视对供应商的管理，但是往往忽略了对物资采购流程的制定，由于缺少标准的物资采购流程，使得物资采购信息和实际情况存在差异，造成企业严重的经济损失。另外，一些企业缺少健全的物资采购流程，将物资采购权交由个人掌控，这些人在由于没有约束很容易受到利益的驱使而进行暗箱操作，最终给企业造成严重的损失。
3.3 物资采购人员素质有待提升
在铁路企业传统的物资采购模式中，普遍存在人员素质不够高的现象，这就导致物资采购工作无法正常、有序地进行，最终影响铁路企业的进一步发展。而造成物资采购人员素质不高的主要原因有以下几个方面：第一，培训机制缺失。由于企业不具备标准的培训机构，使得物资采购人员的专业素质和技能提不到有效提升，这就无法适应市场发展的需求，最终给铁路企业发展造成严重困扰。第二，物资采购人员招聘门槛较低。由于企业没有招收高素质的物资采购人员，使得素质有限的员工在进行物资采购工作时，专业素质不够高，最终造成物资采购工作极度混乱。第三，缺乏绩效考核机制。铁路企业没有健全的员工绩效考核机制，使得一些表现良好的员工得不到嘉奖，而一些责任心不强的员工又得不到处罚，使得物资采购人员的工作积极性得不到有效提升，降低物资采购效率的同时，也给铁路企业的长久发展造成严重影响。
4 基于供应链管理下的铁路企业物资采购对策分析
4.1 加强供应商管理
供应链管理模式下的采购管理要求必须科学化、规范化，这给物资采购部门提出严格要求，同时也给供应商提出了更高的要求。因此，铁路企业物资采购部门要对合作的供应商进行全方位调查，确保物资采购工作不出现问题，同时也给成本控制工作提供保障。另外，铁路企业要与信誉良好、能力较强的供应商建立合作关系，并且提高供应商管理水平，从而确保供应物资的质量和成本不存在问题，推动铁路企业进一步发展。
4.2 强化成本控制意识
在供应链管理模式下，铁路企业要想更好地开展物资采购工作，从而提升企业自身的经济效益，必须要加强对成本控制意识的重视，从根本上保障物资采购工作的正常有序进行。首先，铁路企业相关领导要给予高度的重视，对物资采购成本控制工作进行严格、合理的管理，防止物资采购工作出现问题。另外，铁路企业物资采购管理人员必须加强成本控制意识，提高物资采购成本控制效率，促使企业经济效益的最大化。与此同时，需要注意一点，那就是加强成本控制意识要将眼光放长远，不能只考虑眼前的、短暂的成本控制，只有这样才能促进铁路企业的长久、稳定发展。
4.3 强化物资采购人员的专业素质
供应链管理模式下的物资采购人员素质在很大程度上决定了物资采购工作的效率和|量，铁路企业要想更好地开展物资采购工作，从而提升企业自身的经济效益，就必须确保物资采购人员的专业素质不出现问题，具体要做到以下几点：第一，铁路企业应当建立相应的培训机制，对物资采购人员进行定期的培训，不断提高他们的专业素质，提高物资采购工作效率和质量，从而为铁路企业的进一步发展创造条件；第二，铁路企业还应当提高物资采购人员招聘门槛，在对采购人员进行招聘时，要对采购人员的专业素质进行全方位考察，确保能力和素质没有问题，再进行招聘，从根本上给采购工作提供保障；第三，铁路企业还应当建立员工绩效考核机制，对物资采购人员进行定期的能力考核，并将考核结果纳入员工薪资待遇中，调动物资采购人员工作积极性的同时，也提高了他们的责任意识，为铁路企业的进一步发展奠定基础。
5 结语
综上所述，供应链管理模式的出现，给铁路企业物资采购工作提供便利的同时，也提出了更高的要求。传统的铁路物资采购工作存在较多的问题，其中包括供应商管理不到位、物资采购流程不规范以及人员素质水平不够高等，这使得铁路企业物资采购工作十分混乱，影响了其进一步发展。因此，铁路相关部门和人员必须不断总结和探索供应链管理模式下的物资采购管理对策，提高铁路企业自身的经济效益，从而促进我国铁路事业的进一步发展。
【参考文献】
【1】 陈晓云.如何加强电力企业物资集中采购管理[J].中国管理信息化，2011（19）：23-24.
【2】 艾勇.用供应链管理理论提升铁路物资供应的快速响应能力[J].中国西部科技，2011（18）：76-78.
【3】杨耀红，李智勇.工程项目供应链管理实现过程分析[J].企业经济，2011（04）.
【4】林晓艳.建设工程项目绿色采购供应商的选择研究[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2010（06）：56-57.
【5】黄玉兰，刘诚.供应链协作管理进展研究[J].铁道科学与工程学报，2010（04）：21-22.
第12篇
论文关键词：供应链管理；工程项目供应链；工程项目管理
1 引言
随着消费者的日趋理性及国外建筑企业的不断涌人，建筑市场环境发生了巨大变化，表现在：顾客（业主）需求趋于多样化和个性化，需求不确定性增加，同类建筑产品的寿命周期缩短，更高强度的竞争及国内建筑市场的国际化等等。这些变化使企业面临的是一个变化迅速且难以预测的买方市场；在动态复杂的市场环境下，快速满足顾客的需求，单靠单个建筑企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展，建筑企业之间合作的趋势日益明显，建筑企业之间的竞争越来越表现为由相关企业组成的及时响应顾客（业主）需求并组合生产最终建筑产品的链状组织之间的竞争，即建筑供应链之间的竞争。为提高竞争力，各个供应链上的建筑企业群体都致力于通过总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高自身及其所在供应链竞争力，达到多赢的目的。
2 工程项目供应链管理必要性分析
传统的工程建造模式下，业主、咨询工程师、建造承包商和物料供应商之间的关系被看作是临时性的或者短时性的合作，并且竞争多于合作。尽管相当部分工程项目的顺利完成需要参与各方的通力协作，但由于缺乏共同的利益基础，在实际建设过程中各成员组织间抱怨和扯皮的事情很多，大量时间消耗在解决日常问题上，没有足够的精力进行长期的预测和计划工作，供给与需求之间缺乏信任合作的气氛为工程的进展增加了很多不确定性。最终，处于整个生产建造链条中的各成员组织的经营目标是分散的，并且它们的利益相互抵触，都想从对立利益中分取较大的分额，却导致了工程总体建造成本的大幅度攀升或建造质量的下滑。解决上述矛盾的途径必须从工程项目管理模式和管理理念两个方面进行，前者以合作伙伴模式、总承包模式为代表，后者则要求在工程管理中引入集成思维的供应链管理思想。
3 建设工程项目供应链管理 1 建设工程项目供应链及其管理的定义
根据建筑业自身的产业特点和业务范围，合理的建筑供应链通常包括两个层次：企业层次和项目层次。本文主要研究后者。企业层次的建筑企业供应链主要是企业从战略层面出发，通过确定自身的核心竞争力和寻找与本企业优势互补的上下游合作伙伴而形成的一个能满足相关建筑产品和服务需求的链状企业网络，这种供应链是长期性的和相对稳定的。项目层次的项目供应链是指为了完成具体的工程项目而从建造运作的层面出发由核心企业组建的临时性的针对特点建筑产品的供需网络，项目供应链的成员往往从建筑企业供应链的众多成员中结合项目的具体情况挑选得到。
结合建筑工程项目的特点与传统供应链的概念，可定义建设工程项目供应链为：在工程项目建设中，以核心承包企业为组织者，通过对信息流、物流、资金流的控制，将咨询公司、设计商、各设计分包商、材料供应商、工程分包商、劳务分包商和设备供应商以及业主连成一个整体的供需网络模型。建供工程项目供应链管理则是指是指以主承包商为核心，采取设计商、承包商、业主和供应商之间协作双赢的商务战略，借助先进的信息技术，对建设项目生产过程（设计、施工等）中所涉及的所有活动和参与方进行集成化统一管理。既强调企业内部的跨部门集成化管理，也强调企业外部跨公司的集成化管理。通过建立企业间共同的战略目标，完善的信任与合作机制，协同的工作模式和信息共享机制，达到提高企业绩效，快速响应客户需求，从而增强企业核心竞争力。 2 建设工程项目供应链管理
建设工程项目供应链管理目标是以核心承包企业为中心，整合供应链上各个节点企业，实现整个工程项目采购、建造、运营、物流系统的一体化、协调化、集成化和同步化。即从工程投标、设计、咨询，材料采购，设备租赁、购买，工程施工，到工程竣工、验收移交业主，各个环节通过建设项目供应链信息管理系统高效协同工作，形成一个最优的工程建造运营体系，降低整个供应链的物流成本、建造成本，提高工程质量，缩短施工工期，提高整个供应链的经济效益，同时提高对业主的服务水平，满足业主的要求。
由于建设工程项目供应链管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个只能部门有机的结合在一起，从而最大限度的发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建设项目供应链管理也同制造业一样围绕三个回路展开，即作业回路（业主化需求一一集成化管理一一业务流程重组一一面向对象的过程控制），策略回路（业主化策略——信息共享——调整适应——创造性团队）和性能评价（供应链建模——合作伙伴选择——过程协调控制——供应链绩效评价）回路，供应链正是围绕这三个回路形成一个相互协调的整体。
4 建设工程项目供应链管理优势分析
建设工程项目供应链管理可以减少整条建筑产品供应渠道的物流成本和建造成本，使建筑产品更具竞争力，提高对业主服务水平，创造价值优势，其优势主要体现在以下几个方面：
（1）加快建设进度。现代建筑企业之间的竞争越来越注重对客户响应时间和建造时间的竞争，建筑企业在实施供应链管理后通过去掉某些重复环节和流程重组整合生产流程，同时实施多个并行工程，能大量减少不必要的等待时间和消耗，从而加快了建设进度。
第13篇
关键词：电商环境；供应链；绩效评价；研究进展
基金项目：大学生创新创业训练项目（201311845024）：基于电商环境下供应链协管绩效评价研究。
引言
近几年来，企业不仅关注自身的资源优化，也开始关注与合作伙伴的整体协同优势。全球著名的供应链管理专家David Anderson和Hau Lee于1999年4月发表了题为“协同供应链：新的前沿”的文章，明确指出新一代的供应链战略就是协同供应链。
上世纪90年代中期形成的供应链协同的概念，被认为是更容易理解和最现实的供应链实践，特别是电子商务的发展带来了方便的信息共享，协同运作更是被寄予厚望（Sabath，2002）。经过十几年的发展，供应链协同管理在理论研究和实践应用等方面都取得了一些进展，但是对供应链协同管理的绩效评价却缺乏系统性的研究，尤其是电子商务环境下的供应链协同管理。供应链协同管理绩效评价通过一系列指标的测量来监管和控制供应链的流程活动和协同程度。良好的供应链绩效评价是推动组织活动、帮助管理者进行决策的重要动因。协同绩效评价的最终目的是实现供应链的战略协同目标并赢得供应链的长期竞争优势。为了达到供应链实现协同管理后不仅整体效益提高，而且各个节点企业的效益也能得到提高这一目标，对供应链协同管理的绩效评价研究是非常有必要的。
绩效评价作为供应链协同管理的一部分，在理论和实践上都有其现实的意义：
第一，要实施供应链协同管理需要消耗大量的时间和财力，在国内和国外应用成功率都不高，原因之一就是缺乏有效的衡量供应链协同管理绩效的评价体系。有一套科学合理的绩效评价指标体系作为供应链协同的评价标准，能够准确及时地描述供应链协同运作的状况，为供应链管理体系的优化提供科学的依据；第二，对供应链协同绩效评价的研究可以对供应链管理理论进行补充和完善，是供应链管理理论体系的一个组成部分；第三，通过协同绩效评价可以使供应链各节点企业减少矛盾冲突和内耗，加强企业间的沟通和理解，发挥整个供应链的优势以获得最大效益；第四，供应链协同绩效评价属于多层次、多指标复杂系统的综合评价问题，这类问题广泛的存在于社会经济生活中的各个方面，具有较强的普遍性，供应链协同绩效评价体系的评价方法和手段可以应用到这些方面中去解决实际中的复杂问题。
1 国外研究现状
国外对供应链绩效评价方面的研究起源于20世纪90年代，在此之前大部分企业以财务指标作为唯一的绩效评价指标，随着卖方市场向买方市场的转变和竞争的加剧，财务指标暴露出只鼓励短期行为、缺乏战略性考虑等弱点。
1.1评价指标的选取
Lummus R.R等人（1998）从4个方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Beamon（1998）认为供应链绩效评估指标可以分为定性和定量两类。定性指标包括顾客满意度、柔性、信息流和物流整合度等，定量指标又分为基于成本和基于顾客响应的指标；Roger（1999）认为客户服务质量是评价供应链整体绩效的最重要手段，应从有形的外在绩效、可靠性、响应速度、能力、服务态度等10个方面进行评价。供应链研究的权威机构美国波士顿咨询公司――PRTM和AMR（2002）在供应链参考模型（SCOR）中，提出了度量供应链绩效的11项指标，包括交货情况、订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、担保成本等。Gunasekaran（2004）认为，要更好地理解和改善供应链的绩效，应从战略、战术和运作三个层次上分析，并将计划、资源、制造和交货这几个供应链活动在这三个层次上进行探讨。Bradley Hull（2005）从供应链的供求弹性角度，实证分析了供应链绩效评价问题，建立了4个评价指标：供应链对市场变化的响应、供应链容量利用率、供应链分配问题、价格折扣或成本增加对供应链产生的数量影响。
1.2评价模型和方法
Robert S.Kaplan和David P.Norton（1992）在《均衡计分卡―良好绩效的测评》一文中，首次提出了均衡计分卡（简称BSC）模型，该模型提出了一套系统评价和激励企业绩效的方法。供应链研究的权威机构PRTM（1995）提出了SCOR（Supply Chain Operations Reference）模型，即供应链运作参考模型，它提供了通用的供应链结构、标准的术语定义、与评价有关的通用标准和最佳实施分析，可用于评价、定位和实施供应链应用软件的公共模型。Beamon（1998）提出了一种由三个一级指标（资源测度、输出测度、柔性测度）构成的供应链绩效评价模型，作者称之为ROF模型。此模型是从供应链的战略目标出发，以影响战略目标的几个关键因素为基础建立供应链的绩效评价指标体系。数据包络分析（Data Envelopment Analysis）是一个对具有多投入多产出及多个决策单元问题的效率评价方法。它在1986年由运筹学家Charnes和Cooper创建，并广泛使用于绩效评价；Narasimhan、Talluri和Mendez（2001）将数据包络法应用于对供应商的评价。
在我国学者提出模糊综合评价法之后，F.T.S Chan和H.J.Qi（2002）将模糊评价法和层次分析法结合构造出模糊层次分析法（Fuzzy AHP），并将之应用到供应链绩效评价。层次分析法（Analytic Hierarchy Process）是在20世纪70年代由美国运筹学家T.L.Saaty教授提出的一种简单实用的多准则决策方法，适用于多目标、多准则、无结构特性或难以完全定量分析的问题，该方法将定量分析和定性分析相结合，能有效分析目标准则体系层次间的非序列关系，有效地综合测度评价决策者的判断和比较。F.T.S.Chan（2003）在研究供应商选择问题时应用了层次分析法并涉及到绩效评价问题。
2 国内研究现状
2.1评价指标的选取
马士华等（2000）提出了供应链绩效评价的一般性统计指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本4个方面。在每一个方面又提出具体的7项指标，他还认为供应链的绩效应辅以一些综合性的指标，如供应链生产效率等。学者霍佳震等（2002）以用户满意度的角度从产品质量、服务水平、承诺水平、产品价格这四个二级指标建立了供应链整体绩效评价体系。
杨金海等（2005）指出从供应链的财务业绩、客户满意、业务流程、节点协调、革新发展及社会责任6个角度构建供应链绩效评价指标体系，首次将社会责任纳入供应链绩效评价指标体系。王传民等（2009）建立了三层框架结构的供应商评价指标体系，其指标体系能对供应商做出全面、具体和客观的评价。张天平等（2010）提出和建立了基于供应链总体效益的绩效评价指标体系，把整个供应链的绩效评价指标分为三个层次：战略层、战术层和运作层绩效指标。
2.2评价模型和方法
马士华等（2002）在一般平衡记分法的基础上，提出了平衡供应链记分法，从客户角度、供应链内部流程角度、未来发展性角度和财务价值角度研究了供应链绩效评价的问题，并提出了相关参考指标。中国电子商务协会供应链管理委员会（Supply Chain Council of CECA，简称CSCC）（2003）结合中国供应链管理模式和企业现实需求，推出了“中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型”（简称SCPR）。方承武等（2005）以层次分析法和顾客满意度为基础，运用层次分析法建立了供应链绩效评价模型，为供应链绩效评价提供了一种定量化方法，且提出了相应的整改措施，对供应链管理有一定的借鉴意义。BP（Back Propagation）网络是20世纪80年代由Rumelhart和McCelland为首的科学家小组提出的，林丽红和李锦飞（2005）利用平衡记分卡绩效评价指标体系，建立了一个基于BP神经网络的供应链绩效评价模型；史东成、陈菊红和郭福利（2007）利用粗糙集和BP神经网络的理论和方法，建立了基于粗糙集和BP神经网络相结合的供应链绩效评价体系模型。
模糊综合评价作为模糊数学的一种具体应用方法，最早由我国学者汪培庄提出，该方法特点在于：评判逐对进行，对被评对象有唯一的评价值，不受被评对象所处对象集合的影响。此模型应用广泛，在许多方面取得了良好的经济效益。姜方桃（2009）运用模糊综合评价方从定量的角度对集成化供应链企业进行绩效评价。顾小林（2009）应用SOA（Service Oriented Architecture，面向服务架构）的绩效评价体系从面向客户内部、管理过程、面向客户外部的绩效三方面以及量化测评方法来解决存在的问题。史文利等（2010）利用未知集理论对供应链绩效进行分析与评价。
结语
通过对上述大量文献的阅读、分析与归纳，可以看出供应链协同方面的研究非常丰富，总体上包括组织关系、面向流程（包括物流、信息流及信息技术）以及协同知识创新这几个方面。但在供应链协同影响因素的研究方面，国外做的实证研究较多，而国内相对理论推导多；另外国内较为注重理论机制的探讨，缺乏我国文化和社会背景下对供应链协同实际运作过程方面的研究，因此需要在特定环境下对供应链协同的实际运作情况进行具体研究。■
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第14篇
在全球经济飞速发展的当今世界,中国的传统企业正面临能否继续生存和能否持续发展的严峻考验。当今世界经济的发展内涵和发展方向正在发生着根本性的改变,传统产品经济对全球经济发展的贡献正在越来越多地为知识经济所替代,传统的营销方式也正在面临着国际互联网新技术和电子商务新方式的挑战,而做为体现知识经济特征的数字经济也越来越渗透到我们经济的每一个领域。由此中国传统企业也正在逐步地认识到电子商务在企业走向国际市场时的重要地位。传统企业发展电子商务必须与先进的管理思想有机地结合起来,并借助于信息技术来体现,由计算机来实施。本文将主要对传统企业实现电子商务的路径进行分析,以期企业界在实践中参考。企业架构电子商务系统,其基本技术路径是依据供应链管理(SCM)理论,实施企业流程(BPR)再造,引入企业资源计划管理(ERP)系统,实现电子商务。
一、根据供应链原理,创造可持续发展的环境
供应链管理SCM(SupplyChainManagement)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。要理解SCM,首先要明白什么是“供应链”,这是理解SCM的核心。一个向最终客户销售物质产品的企业,其物流(即物品供应流),财流(付款)以及信息流(发货信息等),一般要经过多个环节,实际上,每个环节都可以“膨胀”,分离出多个并列的结点,这样多个供应商,多个生产企业,多个批发商、零售商实质上就形成了一个“供应网络”,而且某一个链条可以有独特的连接顺序,可以跨越某个环节,比如,零售商就可以直接从生产商进货。对供应链的管理目标就是要使这些物质(包括原材料、半成品、产品)在合适的时间到达合适的地点(主人)。显然这是一个非常理想而且非常美好的管理目标。如何实现这个目标呢?首先得“计划”,然后要“执行”,“计划”和“执行”就成为SCM的关键管理功能。一方面我们必须收集市场的产品需求,并对这个需求尽可能准确地预测,按照这个预测数据,我们必须沿着这根“链条”逐个节点地分解到各个主人。在分解过程中要考虑到生产能力,运输时间长短,从而设计出全线供应计划,每个“未来的主人”都要得到一个子计划备份。有了一个良好的计划,必须加以执行。执行的过程实际上就是一个控制、付款、物品递交、调整、信息反馈的过程,以最终实现交货目的。实施供应链管理,是实现电子商务的基础。它涵盖电子商务各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流,通过合理调控,达到最佳组合,发挥最大的效益,迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理强调核心企业与世界上最杰出的企业建立战略合作关系,提倡合作竞争的精神;要求打破采购、生产、分销和销售之间的障碍,做到供应链的统一和协调;将“供应”视为整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个机会。首先,在架构电子商务之初要打破地域的局限性,互联网是没有边界的,再小的企业上网后都可能被远在万里之外的人们看到。应强化全球化经营理念。与国内、国外的客户(包括客户的客户)建立合作伙伴和全球战略联盟关系分享互补能力,缩短产品开发周期,减少风险,落实战本论文出自略。国有大型企业如何实现全球化经营是当前一个十分重要和紧迫的问题。建立海外机构和通过电子商务建立虚拟跨国团队,在销售产品的同时,与国外客户共同研讨,对本企业产品和竞争对手产品的使用情况作全面分析,研究国外市场对同类产品的需求及趋势对新产品、新功能的需求。第二,变客户关系为伙伴关系。对用户进行全面跟踪管理,及时满足用户对本企业产品和服务的性能要求、特殊要求等;要变客户关系为合作伙伴关系,与客户共享利益,把客户的利益和方便客户组织生产视为企业的服务范围,为客户设计他们强烈盼望和追求的服务功能,帮助客户提高经济效益市场竞争力。第三,建立以市场为中心任务的虚拟团队。充分利用现代信息技术,由企业和客户、销售商、客户的客户组成动态协同虚拟团队,采用动态协同的方式和最新的理念共同运作,对市场需求变化进行全面、深入的分析、研究,并做出敏捷快速的反映,共同参与市场竞争,共同占领市场份额,共同分享利益。
二、实施企业流程再造,确立供应链管理框架
企业流程再造(BusinessProcessRe-Engineer2ing)与实施供应链管理联系密切。供应链管理不但重视企业与外部上下游供应链节点的关系,同时注重企业内部供应链的优化。企业要实现供应链管理,必须进行业务流程重组。通过重组业务流程,构造出适应供应链管理的业务流程框架。在供应链管理从思想到现实的转变过程中,不做BPR,供应链管理的应用也很难达到预期效果。BPR的核心思想是打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程。所谓经营流程,不仅是某业务部门的工作程序,而是对企业整体业务流程而言。BPR不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节,以使一个经营流程完整化、一体化,更要求以经营流程为企业组织的主干,彻底改造企业的组织结构模式。从石化企业连续生产、技术复杂、自动化程度高以及供销渠道相对稳定的生产经营特点出发,应按照集中一贯管理模式,将系统化改造与全新设计相结合,充分利用现代信息技术,通过企业流程再造实现“三个转变”:一是由事务型作业区向知识型作业区转变。随着信息技术的发展和企业内部应用设施的不断扩充和优化,企业员工已初步具备应用数字信息系统从事与“知识”相关的作业能力。因此,应将企业的主作业线由传统的生产作业向市场营销、客户服务延伸,并从传统的一般性事务处理上升为归纳经验,形成“知识”,并加以积累和广泛应用,快速对市场信息、客户和生产过程不测事件等做出有效处理。二是将集中一贯管理由事务型向信息型转变。采取数据信息型的集中一贯管理模式,集成、集约、规范和协同业务流程,对物流、设备工艺流、资金流实现全过程数据信息化处理。这将对企业的营销、技术、生产、出厂、财务等管理和控制产生深刻影响,并对企业管理体制、内容、模式的变革产生极大的推动作用,促进企业提高管理水平,发挥协同效应。三是组织职能由分割化向协同化转变。在21世纪,强势企业已没有边界,没有地区,而是全球化。要做到这一点,首先要使企业内各部门之间打破界线。要从企业信息数据高效运作的逻辑准确率上,重新审视企业内部各业务板块覆盖范围及交叉重叠程度进行必要的系统化改造和全新设计;同时重新审视与外部单位的业务接口、功能划分、信息共享的方式。通过优化整合,实现组织机构及职能的精干、灵敏、综合、协同。超级秘书网
三、应用企业资源计划ERP系统,实现供应链管理
很显然,供应链SCM应用系统的设计已经越过了单一企业(节点)的围墙,必须向系统用户提供一个上下节点甚至全程链条的“物”、“财”以及“信息”流动视图。人们希望管理这个链条就像管理企业内部不同的加工单位一样,可以“近距离”对各个计划实时控制和调整。企业资源计划ERP正是这样一个基于企业内部的链条,象供应链一样,它的不同节点上连接的是企业的人、财、物等等企业自身的资源。企业资源计划EnterpriseResourcesPlanning,ERP)是一个信息高度集成的管理系统,管理对象包括企业的人、财、物及供应链中各环节的资源,是建立电子商务系统的基础。ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想主要体现在四个方面:一是精益生产LP(LeanProduction)。企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售、客户和供应商的关系,已不再是简单地业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链。二是敏捷制造(AgileManufacturing)。当市场变化或遇有特定需求,原有基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE)”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。三是事先计划与事中控制。ERP系统中的计划体系主要包括:生产计划、物料需求计划、能源计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统当中。四是人本观念。在供应链业务处理过程中,要求最大限度地发挥每个人的工作潜力,突出责任感,强调人与人之间的合作竞争,以此提高企业对市场动态变化的响应速度。企业内部的企业资源计划ERP系统本论文出自也有采购和生产计划,ERP系统涉及到的采购、订购等功能是企业进行供应链管理SCM的基础,SCM应用必须同企业ERP进行紧密的集成,从SCM计划的角度看,ERP系统可以为SCM提供丰富的产品需求以及生产能力等信息,为SCM计划提供了基础;另外,SCM执行阶段发生的财、物、信息等都要如实地反映到ERP系统中。这是SCM和ERP之间的内在联系。这种相互依托利用的目的正是要实现通过应用企业资源计划系统,以达到实现供应链管理的最高目标。企业架构电子商务系统是一个对信息技术要求很高的项目,以上只是简单讨论了三个主要涉及的信息技术建设,实际上它还包括了其它诸多综合因素。我国传统企业在准备架构该系统时应多方咨询,吸取经验,制订完善的项目管理计划,以期建成能够与国际流行电子商务相同步的系统。
参考文献
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第15篇
关键词：企业关系；供应链契约；供应链；博弈
中图分类号：F274
一、引言和文献简述
在经济全球化背景下，企业的内外部经营环境瞬息万变，这种变化导致的直接结果是供应链不确定性的日益加剧，进而给供应链上各节点企业（尤其是上游企业）的生产、库存等决策带来了困难（Lee et al. 1997）。理论研究和管理实践表明，作为一种供应链协调机制，供应链契约能有效地抑制供应链不确定性所带来的影响，提高供应链的整体效率。而我们认为，供应链契约是状态依存的，它依赖于供应链所处的环境，而供应链合作关系类型显然是重要的环境变量。本文旨在研究企业合作关系与供应链契约的依存关系。论文首先就供应链中的企业合作关系进行博弈分析，然后对柔性批量订货供应链契约模型进行了分析，在此基础上，研究不同供应链企业关系下的企业博弈问题及供应链契约选择问题，提出基于供应链企业关系的供应链契约选择策略。
本质上，本论文所研究的是基于供应链契约的供应链协调问题，国内外已有不少学者对此类问题进行了相关研究。Lee and Rosenblatt（1986）、Khouja（2000）等学者研究了对称信息条件下的数量折扣契约。Lariviere and Porteus（2001）研究了对称信息条件下的批发价契约、退货契约等契约形式。Burneats and Gilbert (2007)研究了供应商在面对不同类型的多个零售商时，如何通过设定数量折扣政策（Quantity Discount Menu）来最大化其收益水平。Pasternack (1985) 关注短生命周期产品的定价问题，研究表明通过设计特定的定价策略和退货政策可以导致最优的供应链协调结果。Tsay (1999, 2001) 研究了随机需求条件下的供应链渠道协调问题，推导出分别采用回购政策和价格补偿政策来实现供应链最优协调的必要条件，并比较了这两种政策的不同。Huang et al. (2006) 和Zhao et al. (2006) 还分别研究了电子化市场和易逝品产品市场中的供应链契约和供应链协调问题。Cachon (1999) and Larivier (1999)就典型的供应链契约的相关研究进行了综述与评价。在理论研究上较为成熟的供应链契约有：数量折扣契约（Quantity Discounts Contract），收入分享契约（Revenue Sharing Contract），回购契约（Return Contract），最低订购量契约（Minimum Purchase Commitments），数量柔性契约（Quantity Flexibility Contract）等（Tsay et al., 1998）。Dumrongsiri et al. (2008)研究了制造商同时进行直销和通过零售商进行产品销售的双渠道供应链问题，研究表明需求变量是影响均衡价格及驱动制造商进行直销的主要因素。Ding and Chen （2008）研究了单周期三层级的短生命周期产品供应链，研究表明即使是三层级的供应链，也可以通过设计特定的供应链契约来实现供应链的最优协调。Yue and Raghunathan（2007）研究了信息非对称条件下完全退货政策对供应链的影响，研究发现零售商总能通过完全退货政策的实施受益，而供应商在特定条件下方能获得好处。Krishnan et al. （2004）认为回购是一种零售商激励政策并研究了这种政策对供应链总体利润水平带来的影响，他们的研究表明仅仅通过单一的回购政策难以实现供应链利润水平的最大化。Hezarkhani and Kubiak (2010)研究了一般纳什均衡条件下允许库存调剂的库存调剂定价问题，提出了一种能进行供应链协调的定价机制。此外，国内学者刘斌、陈剑、刘思峰（2005）、郭敏、王红卫（2001）也就供应链契约的相关问题进行了深入研究。从文献搜索看，现有的研究中多是从提高供应链整体效率角度研究供应链契约的优化问题，而本论文所研究的是不同企业合作关系下供应链契约的选择问题。
二、供应链企业合作关系的博弈分析
在传统的管理模式下，企业之间的关系一直被认为是一种纯粹的竞争性关系。而供应链管理模式更注重管理和协调供应链节点企业之间的合作关系。虽然两种管理模式下的企业博弈问题具有相同的博弈参与者集合及相同的策略集，但从构成博弈问题的要素来看，它们的根本区别在于博弈规则、博弈行为和博弈收益的不同。
在传统管理模式下，企业间的博弈多表现为各关联方交易的一次性，是一种典型的完全静态博弈，其策略组合的收益情况见表1。
其中有：T>R>P>S。
在供应链管理模式下，企业间交易不是一次性的，而是多次交易的情形，其交易关系只有在遭遇意外情况才会终止。企业间会签订供应链契约来约束各方的行为，但这种契约的约束力往往不具强制性。本文将采用非合作博弈模型来对问题进行描述，将供应链管理模式的企业博弈看作是传统管理模式下的无限次重复博弈。
假设以一年为一个博弈阶段，将下一阶段的收益相对于上一阶段的收益的贴现率记为λ。现就两种常见的博弈战略及其收益情况进行分析。
一是“针锋相对”战略。这一战略意为一旦发现对方采用了不合作策略，则在下一阶段就采取不合作策略；当对方重新采取合作策略后，该博弈方随后也采取合作策略应对。双方一直采用合作策略，没有背叛现象发生的时候，各方的收益设为U1；当对方一直采用不合作策略的时候，采取“针锋相对”策略一方的收益设为U2，另一方的收益设为U3。当对方也采取“针锋相对”策略的时候，双方在整个合作过程中都不会出现背叛现象，｛合作，合作｝将是双方的均衡策略选择，其收益均为U1。则有：
U1=R+Rλ+Rλ2+…=R/（1-λ） （1）
U2=S+Pλ+Pλ2+…=S+λP/（l-λ） （2）
U3=T+Pλ+Pλ2+…=T+λP/（l-λ） （3）
二是“冷酷”战略。指的是一方开始时选择合作，如果对方也选择合作，就一直合作下去；如果对方选择不合作，自己下次也选择不合作，并且永远选择不合作。因此，在该战略下，首先背叛的一方的收益为U3，采取“冷酷”策略的一方的收益为U2。当对方一直采取合作策略的时候，博弈双方最终会在每个阶段都选择｛合作，合作｝的策略，双方的收益为Ul。当对方一直采取或者偶尔采取背叛策略的时候，采取“冷酷”策略的一方的收益为U2，采取背叛策略的一方收益为U3。当对方采取“针锋相对”策略的时候，双方在整个合作过程中都不会出现背叛现象，｛合作，合作｝是双方的均衡策略选择，其收益均为Ul。当对方也采取“冷酷”策略的时候，双方在整个合作过程中都不会出现背叛现象，｛合作，合作｝将是双方的均衡策略选择，其收益均为Ul。
使｛合作，合作｝成为博弈均衡结果的条件是，对博弈的任何一方而言，每一阶段重复选择合作策略的收益要优于其他策略，即满足Max（U1，U2，U3）＝U1。因为T>S，有U3 > U2。因此，只需要满足U1> U3，即：R/（1－λ）>T＋λP/（1－λ），解得： λ >（R－P）/（T－P） ，此即为使｛合作，合作｝成为博弈均衡结果的必要条件，它表明只有当博弈各方对未来的收益具有足够的重视的时候，双方长久的合作关系才能建立和维持，如果未来收益不被足够重视，在狭隘的个体理性的追求下，合作关系永远也不会形成。
三、柔性批量订货契约模型分析
供应链契约是协调供应链企业合作关系的一种重要机制，而供应链契约的选择与供应链中上下游企业所处的相对地位有关。以下就不同情形下的柔性批量订货契约模型进行分析。
（一）模型引入
假设供应链中只有两个企业A、B，分别代表上游企业和下游企业，为了实现供应链的内部协调，买方通过支付一定的额外采购成本来换取一定的订货柔性（Chen et al.，2001）。
设商品的需求发生在期间t＝1，2，3，......，N，且需求量是一个非负的随机变量，定义为ξt ，ξt 独立但不固定，服从一种已知的概率分布Φt（ξt）。
企业B在周期t的订货成本包括以下两部分：
（1） 基本订货费用cS，S为A、B双方约定的订货量，c为约定订货量下的订货单价。
（2） 额外订货费用pMax（0，ξt－S），这里p为基本订货量外额外追加订货时的订货单价，令：
则pWt（S）即为额外订货费用的期望值。令n为允许企业B调整订货量的次数，ai为进行第i次调整所在的周期，有：2≤a1＜a2＜......＜an≤N。与ai相对应的调整后的约定订货量为Si。为了方便标记，我们定义a0=1，an＋1＝N+1，于是得到两个向量A＝（a1，a2， ... ，an）和S＝（S0 ... Sn），则总订货费用的期望值为：
（二） 模型M0：一次订货模型
该契约模型约定，各阶段有一个事先确定的订货量St，St∈[（1-α）Q，（1+β）Q]，0≤α≤1，β≥0，则一个订货周期内的订货成本为：
即B企业可以在初始选择最优的约定订货量St*。St*确定后不再调整，这意味着模型M0描述的是一个多周期的静态问题。
（三） 模型M1：固定调整时间表订货模型
该契约模型约定，各阶段有一个事先确定的订货量St，St [（1-α）Q，（1+β）Q]，0≤α≤1，β≥0，但在事后B企业可以调整订货量，且约定由A企业确定固定的调整时间表，即卖方给出A向量。第i次调整后的订货量设为Si，则在每一个约定期间内的订货成本为：
于是，该契约可以描述为：
（四）模型M2：不固定调整时间表订货模型
该契约模型的假设前提与模型M1唯一不同的是，允许B企业选择适合自己的调整时间表。即矩阵A和S均为B企业的决策变量。此时，供应链契约可以描述为：
四、不同供应链企业关系下的供应链契约选择分析
（一） 供应链企业关系类型
按照供应链成员之间的合作程度、配合程度、依赖程度、集成程度，以及供应链各成员运作协调方法的不同，可以把供应链企业关系分为以下三种基本类型（马士华、林勇、陈志祥，2000）：
（1）主导企业型。供应链中存在一家主导企业，此企业在供应链中占有主导地位，对其他成员企业具有很强的辐射能力和吸引能力，并由主导企业协调整个供应链的运作。
（2）战略联盟型。供应链上企业之间的关系是战略联盟关系，各成员企业在核心竞争力方面存在互补性，没有任何一家企业能独立控制整个供应链运作，因此它们常常是通过谈判以形成供应链契约来协调供应链运作。
（3）松散型。随着市场机会的出现而自动形成，随着市场机会的消失而消失。此类供应链中供应链各成员之间的关系较为松散，具有不稳定性。
我们分别用I、II、III代表主导企业型、战略联盟型、松散型企业关系类型。下面就不同供应链企业关系类型下的企业博弈行为及供应链契约选择问题进行分析。
（二）不同供应链企业关系下的博弈分析
在Ⅰ型供应链企业关系中，合作的主动权一般掌握在供应链的主导企业中，因此｛合作，合作｝均衡容易实现，双方的收益均为U1；在Ⅱ型中，双方实力均等，背叛的可能性也相等，但由于双方都会奉行“冷酷”策略，所以｛合作，合作｝将是双方的均衡策略选择，双方的收益也均为U1；在III型中，不确定因素最多，但也区别于传统管理模式下的企业关系，双方都会采取“冷酷”策略，但同时又不一定会采取“针锋相对”策略，即双方都有可能首先背叛，但又有可能在后面的阶段重新合作，首先背叛的一方的收益为U3，采取“冷酷”策略的一方的收益为U2。当对方一直采取合作策略的时候，如果另一方选择（合作，合作）的策略，双方的收益为Ul，当对方一直采取或者偶尔采取背叛策略的时候，采取“冷酷”策略的一方的收益为U2，采取背叛策略的一方收益为U3，见表2。
（三）供应链企业关系类型与供应链契约依存性分析
不同供应链企业关系中各企业所处的相对地位有所不同，处于主导地位的企业倾向于选择有利于自己的供应链契约，我们结合前面引入的柔性批量订货契约模型进行如下分析。
对于主导企业型供应链企业关系（I），如果主导企业处在供应链的下游，那么它将倾向于选择具有最大柔性的供应链契约模型M2；如果主导企业居于供应链的上游，那么它将倾向于选择一次订货契约模型M0或者契约模型M1，并通过价格折扣机制实现利润重新分配。
对于战略联盟型供应链企业关系（II），双方在供应链中的地位不分伯仲，且均为所在行业的优势企业，其合作形式往往趋于灵活和富于柔性，而且其合作一般是长期且稳固的，因为这种“强强联手”的优势供应链一旦形成，能够极大地提升参与企业的收益。从前面的博弈分析中可知，合作双方都可以实现最大收益U1。同时，无论主导企业是上游企业还是下游企业，在选择供应链契约时都必须充分考虑到对方合作的主动性，因此缺乏柔性的契约模型M0一般不可能在这种供应链类型中被采用，而会采用尊重双方利益的模型M1和M2。
对于松散型供应链企业关系（III），由于供应链约束力最弱，由前面的博弈分析可知，此类供应链博弈各方的收益应为U2，即一旦一方背叛则供应链关系解除。所以供应链的各方都只是采取中短期的策略，供应链契约的选择具有较大的不确定性。
各种供应链企业关系类型下的供应链契约模型选择情况见表3。
五、结论
论文首先就供应链中的企业合作关系进行博弈分析，求出了使｛合作，合作｝成为博弈均衡结果的条件；然后引入了一个具柔性批量订货的供应链契约模型，并在不允许调整订货量、固定时间表订货量调整和不固定时间表订货量调整这三种情形下进行了模型分析；在此基础上，研究了不同供应链企业关系下的企业博弈问题及供应链契约选择问题，提出了基于供应链企业关系的供应链契约选择策略。研究表明，只有当博弈各方对未来的收益具有足够重视时，双方长久的合作关系才能建立和维持，并会选择着眼于合作的供应链契约。
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