公司战略管理论文范文
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第1篇
1.1使命与愿景的递阶关系
使命是组织存在的原因和基础。不管是营利性组织，还是非营利性组织，都要明确其使命。使命因组织而异，取决于组织的性质。例如：医院的使命是救死扶伤；建筑公司的使命是修建住房或公共设施；保险公司的使命是保障生命财产安全；餐饮公司的使命是为大众提供健康美味的食品。准确地定位组织的使命并不是一件容易的事情，需要经过组织上下反复讨论才能确定。制定的使命要达到以下几个基本要求：①行业特点鲜明。即让人一眼就能看出该组织的核心业务。联邦快递的“使命必达”非常简洁，但让人一看就知道是该公司从事快递业务的。②站位要高。即要体现组织的社会责任。仍然以联邦快递的“使命必达”为例，从这一使命可以看出，该公司把安全快捷地送达客户的快件视为自己的神圣使命。再如，可以把中石油的使命定位为“为中国加油”。“为中国加油”一语双关，既反映了石油化工的行业特点，又体现了该公司的社会责任。③简洁明了。组织的使命要简洁明了，以便让全体员工耳熟能详。让客户和社会易懂易记。愿景是最高管理者对组织未来的一种期望和描述。愿景体现了组织领导者的立场和信仰。愿景要回答以下3个问题：①要到哪里去？即组织是什么；②未来是什么样的？即组织将是什么；③目标是什么？即组织应该是什么。每个组织都应明确自身的愿景，而愿景中要包含明确的目标，即组织为了实现使命而制定的中长期指标。目标需要量化，空洞无物的口号无法指明组织的努力方向，员工也会不知所措。
目标可能是未来一定时期内要形成的组织规模方面的，如未来10年内进入世界500强，或年产值保持在同行业第一的位置；目标也可能是市场份额方面的，如5年后在北京地区的市场份额达到30％等。使命与愿景既有区别又有联系。使命不同于愿景。使命是组织存在的理由和依据，反映了企业在经济社会中所担当的角色和责任，简单地说就是组织为什么要在社会上存在。愿景则是对组织未来的一种设想。使命与愿景的联系在于愿景体现了组织领导者的价值取向，而若干代组织领导者价值取向的趋同决定了组织使命的定位；同时，正是通过包含了可测评的目标的愿景的达到才能实现组织的使命。让我们看看一些优秀组织的愿景：苹果公司———让每个人拥有一台计算机；迪斯尼公司———成为全球的超级娱乐公司；戴尔公司———在市场份额、股东回报和客户满意度3个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司；中山大学———成为教育行业的黄埔军校。可以看出，这些愿景中均包含了可观测的目标：或者成为最好，或者追求世界领先，等等。
1.2愿景的承接以及组织战略与职能战略的递阶关系
组织战略是组织实现中长期目标进而实现使命，根据组织的内部条件和所处外部环境的现状与发展变化，对生产经营所做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。组织战略的制定过程一般遵循顶层设计，上下结合的原则。首先，高层决策者要对整个形势做出判断，提出总体思路和总体方向，然后交由各个业务部门展开讨论。经过反复磨合，形成简明扼要的组织战略。组织战略与目标和使命的关系可概括为：通过实施所制定的组织战略来达到所确定的中长期目标，进而实现组织的使命。职能战略是对组织相应的职能或业务所做出的中长期谋划。组织主要有3个方面的职能战略，即运营战略、财务战略与营销战略。运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面所做出的中长期谋划。产品和技术开发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、成本战略、进度控制方面的战略等都是运营战略。例如，某一IT企业在产品开发方面制定了如下的产品创新战略：“通过产品差异化来满足顾客的个性化需求”。投资战略与筹资战略属于财务战略。市场战略与品牌战略则属于营销战略。运营战略要与财务战略和营销战略等职能战略相得益彰。运营战略与组织战略的关系可以概括为：组织战略用于指导运营战略与其他职能战略的制定，而运营战略与其他职能战略一起对组织战略起支撑作用。根据这个关系，尽管各个职能或业务都不相同，但所形成的职能战略都要指向组织战略，都要有利于组织战略的实施。
1.3职能战略的承接以及相应的策略与方案
策略就是与某一职能战略相对应的手段、模式或方法，是对职能战略的细化与落实。运营策略则是针对某一运营战略而形成的运营模式。例如，某IT公司为实现其“通过产品差异化来满足顾客的个性化需求”的运营战略，可以考虑以下运营策略：①产品系列化。规划若干产品系列，而且同一系列有不同的配置。②产品功能差异。产品实现的功能多少上有差异，而且实现同一功能的配置也有差异。③材料或作业流程差异化。利用不同的材料或作业流程完成相同的功能。策略与职能战略的关系可概括为：职能战略为策略提供指导，策略确定了职能战略的实施模式、路线图或方法。方案就是根据某一策略确定的手段、模式或方法而采取的具体行动。仍然以上述所说的那家IT企业为例。针对产品系列化运营策略，到了方案这一层次，就要确定每一个产品的线上产品。如Pad产品线上的核心产品与搭配产品以及Phone产品线上的核心产品与搭配产品。可以看到，方案就是可以付诸实施的具体项目。方案与策略的关系可概括为：策略是基础和指导，方案是对策略的具体实施。
2战略金字塔模型的应用
下面结合实例说明战略金字塔的应用。有一家中国香港的餐饮公司在中国内地开设有中餐连锁餐厅，随着规模的不断扩大，需要准确定位其使命与愿景，并制定相应的组织战略。同时，对组织战略进行分解，制定出包括运营战略在内的各个职能战略。进一步再把各个职能战略细化为策略和实施方案。可以应用本文提出的战略金字塔来完成上述各阶层的谋划。经过公司上下反复讨论，把公司的使命最终确定为：“如家的餐厅”。这个使命明确了公司的定位，让前来就餐的顾客找到家一般的感觉：吃得健康、安全，吃得放心、舒心。即为顾客提供健康、安全的美食是这家餐饮公司存在的基础。特别地，“家一般”是这一使命的核心元素。根据这一使命，该公司规划出这样的愿景：“成为中餐连锁第一家”。这一愿景就包含了可观测的目标，即成为第一。同时，因面向中国大陆，中餐更符合多数顾客的口味，在一定程度上承接了“家一般”这一元素。为了达到愿景并最终实现其使命，该公司制定了组织战略，即致力于满足顾客家一般的餐饮需求。该组织战略包含了“家一般”的元素，将起到承上启下的作用。组织战略需要由各个职能战略来支撑。例如，就选址和物流配送方面，该公司制定了如下的运营战略：“贴近食材供应地和市场，用最安全、最健康的餐饮装点家一般的餐厅”。这一运营战略所蕴涵的“贴近”“安全”“健康”等要素承接了战略金字塔上面3个层次中所包括的“家一般”的元素。任一职能战略都需要细化为与之对应的策略或布局。这里制定了三大策略，即建设食材供应基地；与关键供应商建立战略合作关系；把餐厅开在顾客家门口。从这3个策略中很容易找到与运营战略相对应的“贴近”“安全”“健康”等要素，自然形成了对运营战略的支撑。最后，在什么地方建设什么样的食材供应基地？与哪些关键供应商建立战略合作关系？如何把餐厅开在顾客家门口？需要的是一个个可以操作的方案。本公司给出了以下3个方案，即在华北地区建2个禽类养殖基地；在华南地区建1个禽类养殖基地；与肉类（如双汇）和食用油（如金龙鱼）供应商建立战略合作关系；临近大型社区开设餐厅。至此，就制定出这家餐饮公司的战略金字塔。
3总结
第2篇
一、世界经济全球化迅速发展
经济全球化是当今世界经济发展的重要特点之一，它对世界各国都带来了广泛而深刻的影响，也必然影响着国际工程承包，因此，了解和研究经济全球化的发展状况及表现特征，对于深刻理解和把握国际工程承包市场动向和特点，选择正确的战略有非常重要的意义。经济全球化主要特征为：
1.跨国公司的影响力日益增大
跨国公司被认为是经济全球化的重要推动力量，而经济全球化的不断发展，又为跨国公司开创着更大的发展空间。据联合国《1997年投资报告》统计，目前全世界已有44000个跨国公司母公司和28万个子公司及附属企业，形成了一个庞大的全球生产和销售体系。他们控制了全世界1/3的生产70%的直接对外投资，2/3的世界贸易，70%以上的专利技术和其他技术转让。10月3日贸易会议发表的《2000年世界投资报告》则表明，1999年共有63000家跨国公司（下属公司近70万家）借助于外国直接投资、跨国收购和参股大幅度提高了其销售额，达到近134000亿美元，而在1998年跨国公司的销售总额才24000亿美元。这些跨国公司通过实行“全球战略”，将设计和销售活动放在市场中心区，研究与开发放在智力密集区，生产则放在劳动力密集区，彼此间通过信息网络密切联系，从而能对各地市场进行最有效的资源配置，并获取了最大利益，实现快速发展。跨国公司已成为当今世界经济舞台上的一支重要力量，一些大跨国公司的年销额可以与大部分国家国内生产总值相比似。
2.对外投资持续快速增长，国际经济技术合作日显重要
经济全球化致力于贸易、金融、投资自由化，使生产要素在全球范围内的流动更加容易，呈加速趋势。《2000年世界投资报告》指出，1999年外国直接投资总额已由1998年的6600亿美元增至8650亿美元，而由于企业跨国并购活动持续增长，今年全球外国直接投资规模可超过1万亿美元。在全球化下，海外投资的发展速度和重要性已超过了国际贸易。从发展速度上看，从1985年到1995年，国际直接投资年平均增长17.2%，大约是国际贸易年平均增长率的一倍。从美国来看，1994年美国出口只有2350亿美元，而其海外投资的总销售额却超过1万亿美元。可见，美国一流的国际竞争力主要体现在国际经济合作领域而不是传统的国际贸易领域。与此相呼应，近年来各国和国际组织在制定经济法规、规则方面，主要议题已从传统的国际贸易转到国际经济合作领域，如与贸易有关的投资规则，知识产权保护等。据统计，1998年有60个国家对145项涉及外国直接投资的法规进行了修改，其中94%的修改是为了创造一个对外国直接投资更为有利和宽松的环境。
3.金融全球化进程加快
金融是现代经济的核心，金融全球化是全球化的重要组成部分和表现形式，国际贸易、国际投资都离不开金融部门的支持和参与。近年来，以国际外汇交易、证券、股权与借贷为基础的国际金融市场交易发展迅速。以外汇市场为例，1973年每天的交易额仅为150亿美元，1983年达到600亿美元，1992年迅速发展到9000亿美元，1997年平均达到14000亿美元。外汇交易额与世界贸易额之比，1997年是9：1.1983年为12：1，1992年90：1，而1997年为100：1，与此同时，金融机构也在全球化，表现为官方性国际机构增多，如7国集团、亚太经合组织、77国集团等的影响和协调作用不断扩大；国际金融机构如国际货币基金组织，世界银行、国际清算银行等的地位进一步加强，跨国银行的力量也日益增强，出现了一批银行业巨头。
二、国际承包工程市场出现新动向
国际承包工程市场受世界经济的兴衰和重大政治、经济、军事事件的影响十分明显，具有极强的不确定性。近几年，由于世界经济的发展趋势好，承包工程市场也在不断扩大。据美国《工程新闻记录》统计，1999年全球建设投资规模在1998年的3.24万亿美元的基础上增长了11.8%，达到3.6万亿美元；并预测今后4年将保持5.1%的年平均增长率，2003年将达到4.1万亿美元的规模与此同时，国际承包工程市场也表现出一些新的特点和动向。
1.承包工程领域扩大。
国际工程承包已突破了原来单一的工程施工和管理，延伸到投资规则、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、项目运营、人员培训、指导使用、后期维修等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，成为国际投资和国际贸易的综合载体，而且从纯建筑领域扩展到工业领域，矿山、水坝、电力、石化、冶金、交通、通讯等行业大项目明显增多。国际承包工程从主要为劳动密集型的基础设施逐步转向技术密集型的成套工程和劳动密集型的基础设施并举。据2000年8月14日出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在普通房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的29.1%；工业市场营业额为423.1亿美元，占35.7%，其中制造业营业额26.9亿美元，加工工业117.2亿美元，石油化工业279亿美元；交通运输业市场营业额209亿美元，占总额的17.6%；电力市场营业额为71.9亿美元，占6.1%；供排水、污水处理及危险废弃物处理等环保产业61.7亿美元，占5.2%.
2.对承包商要求更高
（1）承包方式多样性、灵活性增加。当今国际工程承包市场对单一
工程施工的要求趋于减少，客户更多要求承包商提供工程项目的“一揽子”解决方案，承包方式呈现多样性。如EPC（设计——采购——建设）、BOT（建设——运营——转让）、DDB（开发——设计——建设）、DBFM（设计——建设——设施经营）、PDBFM（融资——采购——设计——建设——设施经营）等方式出现，从而对承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力等都提出了更高要求。国际上的大项目更是倾向于共同开发，共担风险，共享利润。美国最大的工程承包公司贝克特尔50%的工程都属于这种情况。从我们接触的几个项目信息来看，他们都是开发商做好了项目的可行性报告和设计方案，然后要求我方承包公司开出银行保函，他们再拿我方保函去当地银行贷款，才能启动该项目。
（2）对技术创新要求不断提高。科学技术日新月异的发展反映国际
工程市场：
一是，高附加值的工程项目越来越多，如石化、冶金、电力、通信及环保等项目不断增多；
二是，新材料、新工艺、新方法层出不穷，使传统的建筑项目的科技含量迅速增加，从而要求承包商在科技开发、专业技术、新技术应用方面且有更多的创新能力。可以说技术创新能力的大小，直接决定着国际承包商的竞争能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路玛斯公司等之所以能称雄世界承包工程市场，主要是由于他们时刻瞄准技术含量高的工程项目，不断加强新技术的开发与投资，在许多行业拥有专利技术和专有技术。日本清水公司则提出了“技术的清水”这一口号，就是力图在技术领域保持优势。
（3）国际工程承包市场竞争激烈
近年来，尽管国际工程承包市场不断扩大，但买方市场的格局并没有改变，相反由于新的承包公司不断加入，从而使该市场竞争更为激烈。此外，不少国家采取的较为严格的控制外籍劳务的进入规定外国公司必须委托本国公司，外国公司必须雇佣一定比例的本国工人，外国公司只能与当地公司联合投标等措施，具有浓厚的保护主义色彩，也进一步加剧了竞争。为了提高竞争能力，一些国际承包商也根据自身的业务发展需要进行并购或联合，如美国著名的URS公司通过兼并D&M公司成为一家资产为20亿美元的超级工程设计公司；法国韦温迪公司以66亿美元兼并美国菲尔特公司，从而组建全球最大的水处理公司，这笔交易使韦温迪公司水处理业务收入成倍增长，达到120亿美元。总部设在巴黎的维西（VINCI）集团和GTM集团并购价达180亿美元，创该领域并购之最。
三、我国对外承包工程公司的战略选择
改革开放以来，我国的对外承包工程业务快速发展。至1999年底。累计对外签订承包工程合同额近750亿美元，完成营业额540亿美元，已进入国际承包10强行列。业务遍及世界180多个国家和地区，有1400多家企业享有对外承包工程和劳务合作经营权，对外承揽的工程项目几乎涉及国民经济各个行业。1999年，我国的对外承包公司更是表现不俗，在美国《工程新闻记录》评选的全球最大225家国际承包商中我国有33家公司入选，其中中国建筑工程总公司位列第20名。但客观地分析形势，我们面临的任务还很艰巨，迫切需要根据国际经济全球化的趋势和国际承包工程市场出现的新特点，实施新的经营战略。
1.联合战略
从总体而言，我国对外承包公司普遍规模小，实力还比较弱，融资渠道不畅，竞争力有待提高。集中表现为业绩与国际大企业相比还有较大差距。如位居225强第一位的美国贝克特尔集团1999年国外营业额74.42亿美元，总营业额112.40亿美元，新签合同额222.30亿美元，而中国建筑工程总公司的相应业绩为15.45亿美元、48.79亿美元、60.07亿美元。至于其他公司，则差距更大，因此，积极推动联合，构建我国对外承包工程的大集团企业势在必行。
一是，与国外大企业进行合资与合作，借助他们的资金和人才优势，建立跨国企业，进入更多国家的承包市场；
二是，国内企业之间的联合，既可以是同行业联合，壮大规模，增强实力；也可跨行业联合，优势互补，扩大承包领域。如建筑企业与工业企业联合，建筑企业承担厂房等基础设施建设，工业企业提供成套技术设备；
三是，与金融机构联合，提高融资能力。联合的方式可以多种多样，既可以是兼并、收购或控股，也可以通过政府无偿划拨进行企业重构；还可以以市场为纽带，形成“虚拟公司”。
2.“三外”结合战略
我国的对外承包公司熟悉项目所在国的法律、法规、风土人情，又具有一批懂外语、善经营的人才，这是其最大的优势。在经济全球化趋势下，如何将这种优势最大限度的发挥，适应国际工程承包市场的特点，我们认为各企业应走“三外”结合之路，即将对外承包工程，对外贸易和对外投资有机结合起来，实行多角化经营。既可分散风险，又可获得综合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要几年时间才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要许多生活资料。这本身就是一个很大的市场。建筑材料若从国内带出运费较大，在当地采购又往往价格很高，这时可以通过效益成本测算在当地投资设厂，就地生产，比如生产砖、水泥等，以供项目使用；可以在当地设立销售商店，从国内出口生活用品以供人员之需，并对外销售。等项目完工后，这些投资的企业既可转让，也可继续自已经营，岂不是“三全齐美”。当然，实现“三外”结合，还需要国家能进一步放宽外经企业的对外贸易经营范围，并简化审批手续，提供优质服务。
3.科技战略
“科技兴贸”是我国外经贸的基本战略之一。对外承包工程企业为了应对科技革命的挑战，适应国际承包市场的新特点，也必须依靠科技进步来振兴承包事业，才能不断提高竞争能力，走可持续发展之路。实施科技战略，领导是关键，人才是支柱，投入是保证。作为承包公司的领导，应有战略眼光和超前意识，真正把科学技术当作第一生产力，从企业的管理体制、运行机制等方面为科技创新和科技人才的成长创造良好的条件。
一是，要加强科研工作，创立自己的知识产权，形成科技优势；
第3篇
绩效指在特定时间内，岗位任职者的工作过程与工作结果。绩效管理是对一个部门或对一个员工工作全过程的控制与管理。通过绩效管理，可以理顺管理者、员工和企业之间的关系，从而激发员工的主观能动性、创造性，持续改进员工工作能力，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好地实现企业的各项目标。因此，企业实行绩效管理的重要意义主要体现在以下方面。
（一）促进企业战略的实现和提高企业管理水平
为了实现企业的长期发展战略，将会制定反映多层次、多方面经营管理活动过程及结果绩效管理体系。这些绩效体系经过优化，通过横向协调和综合平衡，分解和落实到各个管理层次和部门，向所有员工传达了企业的战略目标，以及企业期望他们采取的行动。它使每个员工都明确其在总体活动中以及在每一个阶段担负何种任务、何时完成，它使职责在时间上、时空上明确化和具体化。同时，还体现了员工“责、权、利”的密切结合，从而形成一种立体的多维新的经济责任体系。管理者在明确工作范围和工作业务的前提下，找出成绩和差距，总结经验和教训，并有针对性地采取措施提高经营管理水平。
（二）发挥员工的主动性，起到激励作用
绩效管理可以注重员工的能力和个人规划，激发员工的积极性和创造性，从而使员工隐藏的潜力尽量发挥出来。明确、具体、客观和公平的绩效考核结果不仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋升的依据。这种把企业的业绩提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法，必然会成为激励职工积极争取更好的成果的推动力，从而大大提高企业的劳动生产率。
（三）量化的考核目标，有利于价值判断和预测
通过设计多维度的业绩考核目标过程中，将与本企业历史水平、先进水平、标杆企业进行比较，比较的内容包括销售额、市场占有率、质量合格率、盈利水平、资产回报率、创新能力等价值方面。从多方面了解和判断企业的资产状况、经营成果、现金流量以及发展潜力。同时，企业在总结过去发展的基础上，充分分析现有的优势和劣势，预测未来企业经营活动与业绩发展趋势，使管理者更好地进行决策和控制。
二、当前企业绩效管理存在的问题
当前在企业实务中，很多企业实施的绩效管理，不能达到预期的目标，甚至完全失效，这主要是由于以下问题所致。
（一）绩效管理与公司战略相脱节
在绩效管理过程中，公司战略目标没能做到内容和要求具体化，不能安排实施战略和行动计划的具体工作程序，也没有自上而下层层展开，自下而上层层保证。因而，无法分解落实到各部门、各员工。各部门、各员工从本位角度出发，各自为政，来适应绩效管理，缺乏长远观念、全局观念。导致员工的日常行为与公司战略相脱节。
（二）绩效管理目的不明确
绩效管理能提高开发能力，改进工作，增强企业的持续竞争力。绩效考核不仅仅是对员工做得如何等进行考核，而且要指出员工存在的弱点和不足，根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、工作能力、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行评价和分析。具有对员工潜能开发的目的，其作用也从单纯的绩效考核扩展到对员工绩效的日常管理上。通过评价找出原因，明确下一个考核期改进目标和措施，使每个员工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。
（三）绩效管理没有重点
绩效管理是一项异常复杂的工作，在实际工作中要想面面俱到是一件困难的事，也往往是不可能做到的。有些企业制定了很多制度、设计很多表格，考核指标面面俱到，也运用了先进的工具和技术，认为这样问题就可以得到解决。但却忽视企业存在的关键问题，没有突出工作重点，分散了工作精力，这样会使绩效管理流于形式，其结果不尽如人意。
（四）激励措施单一，得不到员工的支持
在企业中，各级主管都认识到绩效管理的重要性，但在执行中，员工未能对绩效管理本身重要性、复杂性和紧迫性有充分的思想准备，会产生畏难和抵触情绪。在体系设计时，往往只注重物质上的激励，只考虑如何根据考核结果进行利益分配，忽略员工的差异化需求，特别是自我价值的实现。如此，员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系，致使绩效管理的有效性大打折扣。
（五）绩效管理只注重结果而轻视过程
绩效考核结果与预期出现偏差，往往是因为考核过程不合理或没有及时调整，在现差异时，要积极沟通，及时改进，事后公开，使企业、部门和个人能达成共识，让员工能真正体会到绩效管理的益处和优越性。
（六）绩效管理无法实现企业、部门和个人三者联动
在绩效管理过程中，时常会出现优秀员工组成的部门绩效并不优秀，部门绩效好但综合在一起的企业整体绩效水平很低；有时部门绩效水平高，个别员工绩效水平低；相反则个别绩效水平高的员工出现在绩效水平低的部门。因而，无法实现企业、部门和个人的三者联动。
（七）绩效管理指标体系设计不合理，产生考核误区
考核标准模糊，甚至会产生歧义，可操作性差；考核者对与自己相似特征、爱好、专长或同校、同事等的被考核者给予较高的评价；考核者只依据被考核者的近期行为表现好坏，进行考核，导致考核者对被考核者在整个考核期间的业绩做出相同结论；考核者将绩效考核评定在两个极端的倾向，不是标准过严就是标准过宽；考核者在进行考核时容易受到周边人的影响。这些都会导致绩效管理无效或完全失败。
（八）绩效考核结果
应用单一绩效管理能否获得成功的关键在于绩效考核结果能否得到正确的应用。很多绩效管理以失败告终的主要原因就是绩效考核结果应用不当。传统上，主要应用于涨工资、发奖金、评优秀、职务的晋升等。但现在看来，这些做法很显然是片面的。
三、加强企业绩效管理的对策措施
显然，当前企业绩效管理存在的上述问题,已经严重影响了企业绩效管理的有效实施，因此针对性地提出以下改进措施，以加强企业绩效管理，保证其有效实施。
（一）绩效管理与企业战略相结合
对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，通过专门的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。然后，在部门目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命，将部门业绩目标落实给员工个人。在企业战略目标引导下，实施有效的绩效管理；绩效管理也影响企业战略的转变与实现。
（二）加强与员工沟通，实现与员工互动
在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计划、预期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员工的意见，员工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的理解和支持，还可以使员工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到满意，让工作更有成效。在实施过程中的反馈，上级主管人员评价其下属对企业、部门所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。因为这有利于下级了解自己的地位、了解上级对他们完成任务的看法，以及了解他们未来的前途等。只有通过不断的沟通，才能使企业内的成员彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激发员工的士气；只有各级主管共同努力、全体员工集体参与，在互动沟通中进行知识共享和系统学习，并围绕核心价值观共同努力，最终才能齐心协力实现绩效管理目标。
（三）运用多种激励手段，是绩效管理的有效实施的重要保证
在绩效管理过程中，评先进、发奖金、涨工资是非常重要的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考核的真正目的。对此可以通过多种手段来实现。
1．做好思想工作。
思想工作对改变人们的认知心理活动过程，有着重要的作用。把个人目标和企业发展目标联结起来，从而把企业的发展目标纳入自己的个人目标。个人的目标结构改变了，就有可能消除或减少因绩效管理过程中的个人利益得失所带来的情绪影响。从而树立起新观念、新标准，这样就可以缓解不满，保持和提高积极性。
2．运用奖惩制度。
用奖金、提升、晋级、福利和表扬来引导和激发人们的期望行为；用责罚的手段包括精神的、经济和行政的手段来制止和纠正非期望行为。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育。正确地使用惩罚手段，如奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。这对调动员工的积极性有着重要的作用。
3．工作扩大化和工作丰富化。
工作设计的目的是明确工作的内容和方法，最大限度提高劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。结合绩效管理的岗位分析与设计使之工作扩大化和工作丰富化，提高员工的情绪，激发工作的积极性。
4．参与企业管理。
鼓励员工参加一些能所及的企业管理事务，让员工对工作和企业具有责任感和主人翁意识。并通过不同的角度来换位思考，提出绩效管理的改进意见，从而改善公司的总体管理水平。
（四）绩效考核结果应用多样化
绩效管理作为人力资源管理的一个子系统，须与其他各项人力资源开发紧密衔接和有机联系。主要体现在以下几个方面。
1．工作分析。
工作分析可以为工作考评和升职管理提供标准和依据。工作考评和职务提升如果缺乏科学依据，将影响员工的积极性，最终使工作受到影响。工作分析结果可用来制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。
2．对员工的综合评价。
在工作分析和绩效考核的基础上，明确工作岗位的近期和长期目标，掌握工作的静态和动态特点，结合员工自身心理、生理、技能、专业等，与其岗位相匹配、相适应。因此，应当在尊重个人对工作兴趣和爱好的基础上，针对每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。调动员工工作、学习积极性，使每个员工的工作逐年改进，能力逐年提高。
（五）绩效考核指标应遵循SMART原则，并补充非财务指标
第4篇
摘要：项目是推动电力企业发展的主要动力，实施有效的项目管理是实现企业战略目标的重要方法。通过分析电力企业（以供电企业为例）的管理现状、项目管理和日常作业管理的关系，阐述了在电力企业中实施项目管理的重要性和必要性。
随着科技的发展和社会的进步，电力体制改革不断深入，电力企业特别是供电企业已完全进入市场。
企业内部实行市场化运作，已经由生产型转变为生产经营型，这就是说，电力企业开始注重经营效益与投入、产出比，而科学决策、提高效率、降低成本、规避风险、追求利润最大化已经成为电力企业的主要目标。项目管理正是通过将知识、技能、工具、技术运用于项目活动，对项目实施过程管理，从而满足或者超越项目相关者的利益或期望。
因此，项目管理在电力企业发展中扮演着越来越重要的角色。
1项目及项目管理
项目是一种非常规性的、非重复性的和一次性的任务，通常有确定的目标和约束条件[1]。项目有其明确的开始时间和结束时间，而且多数项目在其进行过程中往往存在许多不确定的因素。项目管理则是指在项目活动中，把各科的知识、技能、手段和技术应用于项目中[2]。项目管理就是一个整体分解和结合统一的过程，其突出特点是把项目作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源。电力企业的电网建设工程、信息系统建设工程、经营战略管理、人力资源管理、财务风险管理都符合项目的特征，也都属于项目管理的范畴。项目管理的组织形式一般采用矩阵式，可以实现项目全过程的动态管理和目标的综合协调与优化，并能根据项目的不同阶段，合理调配资源，以保障项目和项目组织的高效运行。
2项目决策
电力企业有组织的活动分为两类，一类是连续不断、周而复始的活动，称为作业；另一类是非常规性的、一次性的、非重复性的任务，即项目。
一个项目完成后，项目管理也随即结束，项目的产品进入使用阶段，而项目产品使用阶段的管理就进入日常业化管理。此产品运行一段时间，需要改进、改造或者重新规划的时候，新的项目就产生了，如此循环往复，使电力企业不断向前发展、进步。
2.1项目识别项目管理对企业的最大意义就是战略实施方面[3]。
项目实施的过程应当与公司的战略过程相一致，公司战略的总目标要通过每一个项目的分目标去实现，因此，项目识别应围绕是否有利于公司整体战略目标的实现来进行。
一是企业是否有实力支持项目；二是项目对公司战略的影响；三是项目对主要利益相关人可能的战略影响；四是项目是否避免了对企业短处的依赖；五是项目是否支持公司组织的需要；六是项目是否有资金来源；七是公司能否承担包含在项目中的风险；八是公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成。由此，可以识别出电力企业的项目大致有5类。
1）实现企业经营战略目标需要开展的项目，如电网建设、财务成本控制。
2）企业适应新的商业环境，进行内部组织变革，如流程再造、生产管理系统建设、调度自动化系统建设、人力资源专业培训、财务风险控制。
3）企业满足客户新的商业需求而开展的项目，如客户服务中心组建、95598电力服务热线系统建设、营销自动化系统建设。
4）企业为保持其竞争优势需开展的项目，如电网改造、绿色能源品牌战略。
5）企业为摆脱当前的困境需开展的项目，如需求侧管理、煤电联营。企业根据项目的目标和类别，将长期项目和短期项目结合，相关专业项目和无关专业项目分组，运用职能组织结构形式和矩阵组织结构形式相结合的方法，合理分配资源，使项目优质、高效地完成。
2.2项目评估和分析
项目识别只是根据项目的性质和企业战略目标，确定项目数量、规模。而这些项目能否实施，项目实施过程中会存在什么问题，能否达到预期的目标，还需要进行详细的项目评估和分析，预估存在的问题，寻求解决的办法。项目评估主要标准有以下四点：一是战略相关性，指项目是否与公司现有战略具有一致性，同时，战略对项目是否会有长期（过一年）的影响。二是可行性，指公司对项目采取行动的能力。三是风险性，它具有决定性的影响力，可能导致项目的失败。四是紧迫性，指完成一些前期处理事情的期限[3]。
评估分析方法可以通过信息分析法，即搜集有关项目的时间、成本、质量、数量，通过平衡计算，分析项目的可行性；也可以通过5M分析法，即将项目可能存在的困难和问题从5个M的范围内寻找备选方案并进行分析。这5个范围是机器、人力、物资、方法、经费。
通过项目评估和分析，发现项目实施过程中可能存在的进度、成本、质量方面的问题，并通过项目管理使这些问题对项目的影响达到最小化，效益达到最大化。
电力企业的决策层通过项目识别、项目评估和分析的情况，对项目是否实施，哪些项目需要实施，哪些项目不能实施，哪些项目需要当即实施，哪些项目需要延迟实施作出决策，然后就进入项目实施阶段。
3项目实施
项目实施分制订计划和实施计划两部分。制订计划应当作为项目实施的首要步骤，列入项目实施计划时间表。制订项目计划的方法可以利用甘特图、双代号或单代号网络图。项目实施首先要确立管理机构，成立项目组，确定合适的项目经理，按照项目结构进行管理职能分工和任务分工。组织结构形式可以采用职能型、矩阵型或职能矩阵型。项目管理的主要目标就是进度、质量、投资（成本）控制。
项目目标控制的方法论是动态控制原理。搜集实际数据，与计划数据相比较，如发现偏差，进行纠偏或者调整目标，最后编制控制报告。项目目标控制可以定期检查，搜集数据，利用前锋线图表示进展情况，督促落后的部门或专业。
项目管理体系中有一个不可忽视的贯穿于项目全过程的部分，那就是风险管理。风险具有客观性、随机性、相对性和可变性的特性。电力企业的项目风险主要包括自然风险、决策风险、组织与管理风险、技术风险和责任风险等。风险管理是连续不断的过程，项目风险管理可以面向项目建设全过程，也可以面向某个任务或阶段分别进行。风险管理包括风险识别、风险分析与评估、风险应对策略开发、风险应对控制4个步骤。风险控制的方法有风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移等。电力企业通过项目管理，对电网建设、信息系统建设、经营管理、人力资源管理，财务管理等方面的项目进行进度、质量、投资（成本）控制，对项目可能存在的各类风险进行回避、转移、抑制等控制，最终达到项目建设的总体目标，从而使工程建设增值。
项目建设完成进入使用阶段，即作业阶段后，应对项目的效能进行评价，即项目的后评估，从而总结经验，吸取教训，使电力企业的项目决策、项目管理水平不断提高。
4结束语
随着电力体制改革的逐步深入，电力企业已置身于激烈的竞争环境中。项目管理作为一种新的现代化管理模式，是提高企业竞争力的重要途径。当今，全球经济一体化，使我国电力企业涉外项目的比例越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际化模式，同时，也需要大量熟悉国际项目管理模式的项目管理人才。电力企业项目管理化正是和国际经济接轨的体现。
随着市场竞争的日益激烈化和科学技术的迅猛发展，现代电力企业中涌现出各种类型的项目，项目管理将成为未来发展的主要动力。
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第5篇
参考文献的写作是为了方便读者在进行同一学术研究时指引正确的参考方向，也为了方便读者在论文的阅读过程当中对文中论点的核查。来看看学术参考网的小编采编收集的关于企业战略管理论文参考文献，欢迎大家阅读欣赏。
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第6篇
论文的撰写过程当中我们难免要引用或者借鉴他人的研究成果来论证自己的学术观点，在论文引用的地方要做上标注，可以让读者清楚的知道哪些观点是作者自己的，哪些是借鉴别人的。以下是学术参考网的小编采编收集的关于企业财务管理论文参考文献，欢迎大家阅读分享。
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第7篇
「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较
「正文
战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释论文，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
一、企业战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化管理论文。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。
二、企业战略管理的三种战略思维及其比较
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2.以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3.以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
4.三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。
以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战
知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。
第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。
第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。
第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。
因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
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第8篇
「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较
「正文
战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释写作论文，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
一、企业战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化写作管理论文。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。
二、企业战略管理的三种战略思维及其比较
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维
1.以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2.以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3.以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
4.三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。
以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战
知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。
第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。
第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。
第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。
因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
「参考文献
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10.W.ChanKim，ReneeMauborgne：Strategy，ValueInnovation，andtheKnowledgeEconomy，SloanManagementReview，Spring1999.
第9篇
论文关键词：现代企业制度国有企业负责人，业绩评价
一、建立国有企业负责人经营业绩评价制度的背景
党的十四届三中全会上提出了建立现代企业制度的国有企业改革总体思路，并将其明确为国有企业改革的基本目标。现代企业制度的一个重要特征就是所有权与经营权的相互分离。然而，所有权与经营权的分离最终也导致了委托问题的产生。国有企业作为现代企业制度的组成部分，也同样存在上述问题。那么，在如今的这种情况下，作为国有资产出资者代表即“大股东”定位的国资委应该如何正确的评价与考核国有企业的经营业绩以实现出资人财富的最大化和国有资产的保值增值成了我们重点关注的问题。
对于经营性国有资产而言，没有国企负责人经营业绩的考核，也就无所谓国有资产的监督管理。作为国有资产出资者代表的国资委，必须通过考核国企负责人的经营业绩来掌握国有资产的收益和保值增值状况，实现对国有资产的监督管理，避免国有资产的流失。国资委对国有企业负责人进行的业绩考核，是为了提高国有企业负责人的责任心和积极性，从而促进国有资产运营质量和效率。其目的是要把国有资产经营的责任落实到企业负责人，对国有出资企业实现的国有资产经营目标进行考核。
二、相关的理论依据
（一）委托理论
信息经济学在很大程度上把整个社会经济关系归结为委托—关系。即在执行契约的过程中人获得某种私有信息企业管理论文，而委托人无法获得这些信息，导致人的行为对委托人的利益造成损害。国有企业出资者并不直接支配资本的运用，而是委托专门的管理人员在满足自身利益的前提下决定其资本营运。在道德风险和逆向选择现象普遍存在的情况下，经营者的财务目标会偏离出资者的目标。为了充分调动经营者的积极性，实现股东财富的最大化，需要构建一套完整的经营者激励机制，而激励机制的基础问题就是业绩评价。
（二）超产权理论
泰腾郎（1996）、马丁和帕克（1997）等学者，以竞争理论为基础提出超产权论（BeyondProperty-Right Argument）。超产权理论认为企业效益主要与市场结构有关，即与市场竞争程度有关。在竞争比较充分的市场上，企业私有化后的平均效益有显著提高；在垄断市场上，企业私有化后的平均效益改善不明显。国有企业是一种适应适应市场经济制度的产权安排，效率的决定与产权形态、组织形式无关，只与信息的充分程度有关，而信息是否充分，不是由产权决定的，而是由竞争决定的。竞争可以让企业经营者的努力与努力程度更加充分公开，从而做到更有效的监督经营者。
因此，根据超产权理论的观点，只有对国有企业负责人进行公开、公平、公正的经营业绩评价，将其置于一个相互竞争的环境之中，做到透明考核，明确国有企业负责人的责任，使国有企业负责人的努力成果和最终的考核结果相符，才能真正的将国有企业处于一个竞争的环境当中。如果没有竞争，高效率企业的负责人和低效率企业的负责人都不会被淘汰，最终只会导致国有企业的停滞不前以及国有资产的流失，也无法实现所有者利益的最大化。
（三）激励理论
哈罗德·孔茨认为，激励是指挥与领导工作的一项重要摘要把企业负责人的报酬和公司的经营目标联系起来企业管理论文，建立合理的激励机制，降低委托成本，最大可能的为股东创造财富。
三、我国国有企业负责人经营业绩评价的现状
2004年1月1日，国资委颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第二号）国资委按照此《暂行办法》以出资人的身份对中央企业负责人进行业绩考核。这一业绩考核制度体现了：明确了评价主体是国资委———它行使国有资产出资人角色；考核对象是企业负责人；确定了“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩”的制度规范；考核内容为年度经营业绩与任期业绩相结合。其中，年度业绩核心指标为利润总额、净资产收益率；任期业绩核心指标包括国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率等。中央企业经营业绩考核制度的全面推行，结束了中央企业负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，使业绩考核有法可依、有章可循，走上了规范化和良性发展的道路。部分地方国资委也建立了相似的国有资产经营责任制度，从而扩大了国有资产经营责任制的发那位，促进了地方国有企业的发展。2007年1月1日正式实施新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第17号令）。该办法中年度经营业绩考核指标和任期经营业绩考核指标中的基本指标都没有变化，分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。值得注意的是：经济增加值将被引入业绩考核。新的《暂行办法》更加突出发挥业绩考核在国有资产监管中的导向功能，注重把考核导向的重点放到提高目标管理水平、推动战略管理、引入价值创造理念、提升可持续发展等能力方面。2010年1月1日又颁布实施了新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第22号令）。年度经营业绩指标仍然包括基本指标和分类指标，但基本指标有所变化，包括利润总额和经济增加值，正式将经济增加值作为一项业绩考核的指标。分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。
四、我国国有企业负责人经营业绩评价存在的问题
（一）偏重财务指标，忽视非财务指标
一般情况下，财务指标无法涵盖影响企业业绩的所以因素，尤其不能涵盖那些对企业业绩具有重要影响却又难以量化的因素。我国目前会计信息披露制度尚不完善，企业财务报表存在着信息不对称等问题，在企业会计信息发生严重异常的情况（如数据失真等）或受外部环境因素影响程度提高的情况下，如果只偏重财务指标，所得的结果必然有很大的片面性。此外，目前对国有企业负责人的考核多以盈利能力指标为主企业管理论文，这会刺激管理者操纵盈利指标，比如净资产收益率指标，在利润总额不变的情况下，管理者有动机操纵分母，通过发行更多的债券和回购股票等方式，大幅提高净资产收益率。财务指标过分依赖会计数据，容易引起国有企业负责人经营业绩的不实。而采用非财务指标进行评价，可以从外部环境和非财务角度对财务指标评价结果进行修正和补充。
（二）考核程序不够完善
考核指标确定后，如何科学地确定目标值是考核能否达到效果的关键环节。实际工作中，考核目标确定主要依据企业历史数据，进行环比，并没有真正与企业战略、年度预算相挂钩，更不用说向行业标准、国际标准靠拢。为确保完成业绩指标，企业存在“雪藏”部分业绩的可能性很大。此外，还缺乏严格的动态监管机制，对企业经营的具体过程缺少关注。企业经营业绩考核不是目的，而是出资人履行权利，落实资产经营责任的一个重要手段。所以，考核不仅是对考核期经营情况算总账，更要加强日常的动态监控，及时发现问题，解决问题。做好企业经营业绩动态监控，对于促进企业完成和超额完成目标，具有重要作用。
（三）考核体系不够科学化
各地国资委对其管辖地区的国有企业都采取了统一办法，统一考核的方式，但由于企业所处行业不同，规模不一，发展阶段千差万别企业管理论文，所有企业共同运用一个考核办法，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价，很难做到合理科学的考核。处于不同环境的国有企业业绩其结果的差异可能来自于行业差异，而不是管理者的经营能力和努力程度差异。如果国资委不区别所辖企业在垄断性领城与充分竞争性领城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指标来奖惩，科学公正的目标肯定会打折扣。现有考核指标容易出现“鞭打快牛”的问题，各个企业行业、规模、现实条件、市场环境和业务起点等都不一样，但面临的基本考核指标都是一样的。实际考核的结果，往往出现效益好的企业因起点高而达到的绩效得分不高、起点低的企业绩效得分反而高的现象。
五、对国有企业负责人业绩评价的改进建议
（一）对国有企业负责人业绩评价改进的必要性
效用是指对消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量，可以解释一种经济行为是否带来了好处。国资委所辖的各个国有企业有其自身性质、所处行业以及竞争状态等的差异，同时目前对国有企业负责人的业绩评价基本上都采用了统一的考评办法，缺乏差异化的评价，很多国有企业的负责人出于自身利益的考虑往往会有一些就职的偏向，导致一些没有垄断地位的国有企业出现了人才缺乏的现象。因此，国资委只有对当前的业绩评价体系做进一步的改进，才能够让在不同国有企业中任职的负责人获得的效用在同一条无差异线上，使其无论在何种情况下都能获得相同的效用，以遏制有的国有企业人才缺乏的现象，促进国有企业全面健康持续的发展。
（二）改进的建议
1、重视对非财务指标的运用
非财务指标可以弥补财务效绩评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益最大化。非财务指标的设定考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略密切相关的因素。同时，非财务指标受会计政策的干扰较少，也能够更加顺应现代经营环境的需要。非财务指标的外延比较宽，但大致可分为客户、员工、市场、内部业务流程、创新、社会责任等方面。在对国有企业负责人进行业绩评价时可以引入一些诸如市场占有率、客户满意度、员工满意度、技术创新、社会生态环保等的指标，将其与财务指标相结合，才能对国有企业负责人的经营业绩给出综合全面、科学严谨的评价，克服国有企业短期行为。
2、完善对国有企业负责人的考核程序
国资委应对国有企业负责人报送的年度经营业绩考核目标建议值严格把关，了解是否存在低报目标值的现象。国资委在核定年度经营业绩考核目标值的过程中，应根据“相同行业、相同尺度”的原则企业管理论文，结合当前的宏观经济形势、企业所处的行业发展周期、企业实际经营状况等，对其目标建议值进行严格审核。此外，应加强对考核具体过程的监督与控制，建立相应的动态监控机制，及时发现问题、解决问题，以激励被考核者超额完成目标。
3、促进考核体系的科学化
了解各个行业以及企业各个发展阶段的情况是国资委对国有企业进行业绩评价的前提，国资委在制定国有企业业绩评价体系的过程中应引入差异化业绩评价的策略。在制定具体的考核方式时应当考虑被考核企业的特点、发展阶段、战略目标等因素，并结合行业的差异,建立能够满足不同需求主体、体现行业差异的多重权重的评价体系。与此同时,应明确规定每种具体权重指标体系的适用范围及适用情况,并要求评价者在公布企业绩效评价结果时,充分披露所采用的权重体系。
4、构建基于EVA的企业业绩评价体系
现代企业制度下，要求建立一种符合资本效率有效发挥的新型激励机制。即要在保证所有者财富增加的前提下，将价值创造的部分奖励于经营者。EVA是经济增加值的英文缩写。它是公司税后净营业利润与全部投入资本成本之间的差额，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企业的经营业绩，反应管理价值的所有方面，是为股东创造财富的关键驱动因素。目前新出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》已在年底考核的基本指标中引进了EVA指标，使对国有企业的业绩评价进一步的客观化、合理化。各地国资委也应根据当地的情况积极的引入EVA指标，在对其经营业绩做客观、公平评价的基础上进一步完善公司治理机制，以促进国有资产的保值增值。
参考文献
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【4】徐敏.出资人视角下的国有企业经营业绩考核体系研究[D].山东：山东大学，2007.
第10篇
关键词：内部控制环境；自组织；创新机制
中图分类号：F272.5 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2013）11-0086-06
一、引 言
以系统科学的视角分析内部控制的演进，内部控制是沿着两条线索交错发展的[1]：一条线索是源于企业内在需求的“自组织”的发展；另一条线索是源于社会监管需要的“他组织”的发展。然而，目前内部控制演进的两种线索却出现了发展失衡的情况。一方面，在外部监管的推动下，内部控制以内部牵制为起点，经历了内部控制制度阶段、内部控制结构阶段进入到整合框架阶段，内部控制的监管理论和手段逐步完善；另一方面，企业对各项内部控制规范的反应比较消极，外部监管效率和内部管理效率普遍不高。尤其在《萨班斯法案》出台后，更加突出的矛盾表现为政策与制度实施的交易成本递增，而其制度收益却递减。外部监管的强势推动没有能够带动企业内在需求的同步提高。企业自身推进内部控制的动力不足，导致将内部控制过多地局限在财务报告领域，并且执行效果欠佳。
突破内部控制发展瓶颈的关键在于加强企业内在发展动力，实现更高层次上的自组织发展。控制环境是内部控制所有控制要素的基础，由多个构成因素整合而成，其中的每一个控制环境因素都是独立的企业管理制度，能够对内部控制产生重要影响。因此，内部控制环境的要素构成、结构特点和运行机制决定了其成为内部控制内生动力源泉的可能性和可行性，内部控制环境的自组织状态是内部控制自组织发展的内在动因。
Singleton[2]认为，有效的内部控制环境是为了能够建立充分、相应的政策，结合有效的监督和报告系统以确保管理者的目标实现。Susan 和 Joseph[3]的研究结果表明，有效的控制环境能够对其他内部控制要素起到支持和加强的作用，并且能提高员工的工作效率，甚至打破他们原有的工作底线。而薄弱的控制环境可能导致其他控制活动和控制手段失效，导致员工无视工作程序，结果会增加舞弊的可能性。
刘瑞文[4]指出内部控制环境问题是我国多数企业内部控制失效的最根本原因之一。内部控制环境主要关乎内部控制构建和实施的“态度”问题，对有效性的影响来自治理结构问题与观念和意识问题两个关键的控制环境因素。李心合[5]指出，企业内部环境与内部控制之间是一种相互依存、相互影响的互动关系，一个有效的内部控制系统实际上是完善的内部环境的体现。反过来，内部控制的创新和深化也将促进内部控制环境的完善。杨瑞平[6]等学者都从不同的角度对内部控制环境问题进行了研究。
内部控制环境的研究成果加强了人们对控制环境作用的认识，然而现有研究存在以下不足：（1）侧重单一环境因素的作用，忽视因素间耦合作用。（2）对整体控制环境的研究缺乏专门、系统的理论支持，零散、片面，不成体系。（3）内部控制环境管理处于被动状态，缺乏自身创新能力。本文尝试突破传统研究的局限，关注内部控制环境的内生动力和整体组织能力，建立高效的内部控制环境管理机制。
二、自组织理论为内部控制环境提供了新的研究视角
自组织理论是研究自组织现象、规律学说的一种集合，它的研究对象主要是复杂自组织系统（生命系统和社会系统）的形成和发展机制问题，即在一定条件下，系统是如何自动地由无序走向有序，由一种有序结构演变至另一种有序结构。
哈肯[7]从自组织产生的动力出发，认为如果一个系统在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，没有外界的特定干涉，便说系统是“自组织的”。吴彤[8]在哈肯的基础上，从事物本身如何组织起来的方式把组织划分为“自组织”与“他组织”。认为他组织是指如果系统在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，存在外界的特定干预，其结构和功能是外界加给系统的，而外界也以特定的方式作用于系统。范阳东[9]认为，自组织作为一个过程演化的概念时，它包含了三个过程：一是从非组织到组织，即从混沌到有序，它意味着组织的起源；二是由组织程度低到组织程度高的过程，即组织层次上升跃迁的过程，是有序程度得到提升的过程；三是在相同层次上组织的结构与功能由简单到复杂的演化过程。自组织与他组织之间相互联系、互为依存。自组织与他组织并不能完全割裂，它们共存于一个组织系统中。
三、内部控制环境是具有特定结构的复杂系统
1. 控制环境构成因素的确定
借鉴COSO报告[10-11]，
根据我国《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的规定[12]，笔者认为内部控制环境包括八个构成因素：发展战略、治理层的监督与指导、组织结构、权责分配、员工的胜任能力、组织和开发其员工的方式、管理层的理念和经营风格和员工的诚信和道德价值观。这八个要素可以归纳为四类：发展战略、组织架构、人力资源和企业文化。
2.控制环境构成因素的异质性分析
管理组织理论的发展趋势逐渐由理性的科学管理即“硬”管理向非理性的人文管理即“软”管理转变，管理思想的转变为控制手段的转变提供了理论基础。帕斯卡尔和阿索斯[13]提出“7S”模型，即结构、战略、制度、技能、员工、最高目标和作风。其中结构、战略和制度称之为“硬三角”，而技能、员工、最高目标和作风是“软性的”。
笔者认为控制环境构成因素也具有显著的异质性特征，可分为硬因素和软因素两类，并形成不同的控制环境因素体系。
（1）控制环境硬因素体系在组织层面为内部控制构建了一个制度平台。
COSO报告[10]指出，控制环境是其他所有构成要素的基础，为内部控制提供了秩序和结构，这里强调的就是控制环境硬因素的作用。内部控制环境硬因素为内部控制提供了必要的制度基础，在组织层面为内部控制构建了一个制度平台。控制环境硬因素包括发展战略、组织架构和人力资源，可细划为发展战略、治理层的监督与指导、组织结构、权责分配、员工的胜任能力、组织和开发其员工的方式六个子因素。这六个子因素在组织中均以正式制度的形式存在，可以通过组织理论进行很好的诠释。控制环境硬因素的管理目标是以战略为导向，实现制度层面上的自组织。
（2）控制环境软因素体系形成企业的文化氛围。
COSO报告[10]指出内部控制环境设定了一个组织的基调，我国《企业内部控制配套指引》[12]指出控制环境支配着企业全体员工的内部控制意识，这些规定都阐述了控制环境软因素的作用。控制环境软因素可以概括为企业文化，可细化为治理层责任、管理层的管理理念和经营风格、员工的诚信和道德价值观等构成因素。控制环境软因素在组织中以非正式制度的形式存在，为企业设定了一种文化氛围，引导员工的内部控制意识。控制环境软因素管理的目标是建立企业内部控制文化，实现文化层面上的自组织。
3.控制环境构成因素的双重属性分析
（1）发展战略的双重属性形成对内部控制环境的统领作用。
发展战略作为正式的管理制度，具备成熟的战略管理理论，体现出控制环境硬因素的特征，战略管理分为战略分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段。战略作为控制环境硬因素体系的核心，对其他控制环境因素如治理结构、组织结构和人力资源政策具有重要影响。
同时，发展战略又表现出控制环境软因素的特征。首先，战略是一种精神产品，是企业家个人的思维过程。不同的战略管理流派都指出战略既是一种观念，又是一种特殊的、组织未来的一种愿景，不仅涉及人类意识中最复杂、最细微的内容，也涉及人类的潜意识以及社会发展方面的内容。其次，战略的软因素属性在控制环境中体现为战略领导意识。托马斯[14]指出战略领导意识是指为保证战略的顺利实施，并达到预期的目标，高层管理人员必须对企业内外环境信息、战略实施基本问题、实施过程行为控制等方面具有高度的敏感性和较强的洞察力。战略领导意识为控制环境提供了指导思想与行动框架。
（2）人的双重属性为控制环境提供了创新的保障。
人既是内部控制的主体，又是内部控制的客体，还是所有控制环境构成因素的载体。人由物质和精神两部分属性组成。人的物质属性形成人的工作能力和业务水平，是人力资源政策的核心，属于控制环境硬因素体系。人的精神属性表现为道德品质和职业素质，是企业文化的核心。治理层责任、管理层观念、员工诚信与价值观都发挥着重要的软控制的作用。
4.控制环境自组织机制产生的动力分析
由内部控制环境构成因素的异质性和双重属性，可知内部控制环境是一个复杂系统，具有特定的结构和功能。更进一步可以推导出提高内部控制环境有效性的两条路径：单因素优化和多因素之间的耦合作用，而这两条途径恰好反映了控制环境构成因素之间的竞争与协同。根据自组织理论，如果把竞争看做是促进原来系统分解的开始与动因，那协同则发挥着整合而形成新系统的过程。因此，单因素优化和多因素耦合正是内部控制环境自组织行为过程中最基本的双重驱动力。
四、单因素优化体现控制环境因素之间的竞争
竞争是系统论的基本概念，任何整体都是以其要素间的竞争为基础，而且以“部分间的竞争”为先决条件。竞争具有重要的意义，它是协同的基本前提与条件，是系统演化的动力。
1.发展战略是控制环境理论的一条重要发展线索
内部控制理论、管理控制理论、控制环境理论与战略理论在发展过程中相互推动。战略与环境之间存在着天然的互动关系，战略决策理论的管理思想注重企业外部大环境的变化及其对企业经营的决定作用，认为企业战略的基点是适应环境，实施战略需要组织结构的变化与适应。
20世纪70年代以来，企业战略管理理论对COSO报告产生了深刻影响。与战略管理理论相吻合，《内部控制—整体框架》突破了惯用的内部控制的程序政策论等静态概念的界定，指出内部控制是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的动态过程。为了保证战略实施有效，COSO报告开始加强风险意识和风险控制，并于2004年《企业风险管理—整合框架》，新增战略目标为最高目标，战略化的集中控制能力成为评价内部控制系统强弱的重要标准，由此可见，发展战略在内部控制理论和控制环境理论中的重要地位。
2. 将内部控制上升到公司治理层面是控制环境自组织的一个重要前提
公司治理有广义和狭义之分。狭义的公司治理是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层构成公司治理结构的内部治理。作为控制环境构成因素的公司治理，其对内部控制的影响主要来自治理层对自身内部控制责任的认识和行动，所以是狭义的公司治理，可以将其明确为治理层的监督与指导。
公司治理结构是股份制公司的基石，也是企业内部控制的基础。完备的公司治理结构有利于把握企业内部控制的正确航向，落实内部控制的实施，为企业所有者创造更多的价值。公司治理结构决定了高级管理层的基调，是内部控制实施的制度环境。要彻底改变内部控制目前的控制盲控区和弱控区[15]，必须将内部控制上升到公司治理的层面，这也是内部控制环境自组织机制发挥作用的一个重要前提。
3.组织结构是控制环境运行的依据
组织结构既是内部控制的环境，又是内部控制的手段，实施内部控制需要以组织结构为载体，组织结构是内部控制得以实施的直接组织依托。同时，组织结构设置需要体现内部控制思想。从简单组织结构，到层级制组织结构，再到新型组织结构的变迁，是组织结构适应内部控制实现方式变化的表现。传统组织主要通过等级、权力和指令等方式进行控制，是他组织。被动的、等级制的组织已经走向终结，自我管理和引导式管理才是未来组织的发展方向。以学习型组织为代表的新型组织结构，在管理体制上通常是扁平式的柔性管理模式，表现出自主性、开放性和创造性等特征，是一种典型的自组织管理模式。
4.人力资源系统影响其他控制环境构成因素的设计和执行
企业中的所有成员既是内部控制的实施客体（作用对象），又是内部控制的实施主体（执行者），因而组织成员对内部控制能否有效发挥作用尤其重要。人力资源作为控制环境因素包括员工的能力和素质以及企业的人力资源政策。
员工的能力和素质是非常重要的控制环境构成因素。企业董事和高管人员的能力和素质决定战略制定的科学性，决定对内部控制监督与指导责任的履行，决定企业的管理理念和经营风格。员工的能力和素质直接影响内部控制的实施过程和实施效果，影响企业文化被理解与接受的程度。
企业的人力资源政策是企业组织人力资源管理的根本依据，是企业员工能力和素质获得与提高的重要保障。若企业所有的人力资源政策（尤其是聘用、培训、业绩管理、提升、报酬等）都强调内部控制是所有员工的职责，那么内部控制的执行就会成为员工的“自觉”行动。若不能通过企业人力资源政策的各个环节予以体现和加强，内部控制就只能停留在理论或概念层面，而对员工工作中的行为不能产生真正的影响。
5.管理层观念决定控制环境的氛围
管理层对内部控制的重视程度直接决定了内部控制环境以及整个内部控制体系的设计是否合理、运行是否有效。管理层观念是企业管理层指导内部控制的思维根源，是企业行为规范和员工价值观形成的基础。因此，管理层观念是企业文化的核心内容。企业文化的形成首先是来自于高层的管理理念，来自于管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合，并逐渐成为组织中主流共识的价值体系和行为体系。积极的管理层观念推动内部控制环境自组织机制的形成。
6. 员工的诚信和道德价值观影响内部控制文化的稳定性
员工的诚信和道德价值观形成员工的责任心，即从“主观”上愿意履行对本职工作所做的承诺，具有责任心的员工更能对自己的行为负责。责任心能够进一步发展成为“内部控制”型人格特征，最终实现“自我控制”的组织目标。
从结构阶段开始，员工的诚信和道德价值观便成为内部控制关注的内容之一。如果员工缺乏应有的诚信及职业道德，那么就可能无视内部控制制度，导致内部控制失效。员工的诚信和职业道德既与其本身的特质有关，也与企业的奖惩制度和管理氛围等有关，良好的控制环境基础能够矫正员工的价值观，进而巩固和发展企业文化。
五、多因素耦合作用体现控制环境因素之间的协同
协同是指系统中诸多子系统相互协调的、合作的或同步的联合作用与集体行为。协同是系统整体性、相关性的内在表现。
根据系统科学理论，内部控制环境不仅表现为各构成因素的多样性、异质性和双重属性，还具有软、硬因素体系所不具有的、通过构成因素之间耦合作用形成的整体特性。控制环境构成因素的异质性和双重属性为控制环境的耦合提供了作用基础，软、硬因素体系内部以及软、硬因素体系之间都存在着高度耦合。
1. 控制环境硬因素体系内的耦合作用形成制度层面上的自组织
发展战略在控制环境硬因素体系内发挥着主导作用。同时，内部控制可以通过合理的治理结构、组织结构、人力资源的配置和分工等方式来促进企业实现发展战略。
公司治理是企业管理体系的最高层次，是主要的战略管理主体。一般来说，战略对公司治理的决定关系表现在以下两个方面：第一，公司治理结构要与战略相匹配，如设置战略管理委员会，从高层组织机构上为战略提供保障。第二，治理主体的观念和行为要和战略相匹配，只有这样才能真正实现将内部控制提升到治理层面的目标。
组织结构的设置要以战略为导向，确保组织结构对外部环境变化的敏感性，使组织在开放的环境中发展演化，推动企业从传统的组织模式向新型组织模式的成功转变。郑石桥[16]认为战略对组织的决定作用主要表现在三个方面：企业在不同的战略发展阶段需要不同的组织；企业不同的产业组合需要不同的组织；企业不同的战略态势需要不同的组织。
人力资源建设以战略的需要为出发点，制定人员的选聘、培养、评价、激励机制，注重企业长远发展而非短期利益，既为员工提供广阔的发展空间，又为企业储备丰富的战略型人才。
控制环境硬因素是组织理论相关内容的缩影，经济发展、组织演化和内部控制环境之间存在多路径反映和相互影响。根据组织管理理论，组织本身就能产生自发的控制行为。控制环境硬因素体系内的耦合作用，为控制环境的自组织提供了必要的制度基础。
2. 控制环境软因素体系内的耦合作用形成文化层面上的自组织
内部控制环境的软因素体系包括自上而下的三个层次，依次是治理层责任、管理层观念和员工价值观，这三个层次都是企业文化的核心内容，它们之间紧密链接与互动，形成不同的管理情境，推动企业内部控制文化的形成。
治理层责任决定了控制环境的风格及其演化，董事会下设的各类委员会，如审计委员会、战略管理委员会能否设立及作用发挥的效果，都与治理层责任有关。
治理层的恪尽职守带动管理层树立积极、健康的管理理念。管理层观念代表了管理层对待经营风险的态度、对内部控制的重视程度。管理层观念指导员工的行为方式，使其朝着企业的基本信念努力，产生实现目标的动力。管理层清楚、准确地表述自己的内部控制政策能够积极推动组织建立和维持一个有效的内部控制环境。
管理层观念左右着企业的员工价值观的取向。然而，企业家精神和管理层观念只有得到员工的支持和认可，才能正向强化员工的诚信和职业道德，促进员工自愿接受意识形态方面的教育和控制，自觉地对个体行为进行引导，最终成为内部控制文化的忠实追随者。
控制环境软因素作为一种无形的力量，对于组织凝聚力的培养、相互信任关系的建立、组织成员实现自我管理等都具有不可忽视的作用。
3. 软硬因素体系之间的耦合作用形成具有高度一致性的控制环境
内部控制环境单个构成因素越独立、对内部控制的影响越强，组合在一起构成的控制环境就越复杂。每个控制环境构成因素除了属性不同之外，稳定性也存在差异。比如，治理结构相对稳定，以法律和法规的形式确定；组织结构需要配合战略的变化进行及时的调整，在一定程度上跟随经营周期的变化；而企业文化则是在企业发展过程中通过内部引导和外部渗透共同形成的，由日常的量变发展为质变。多个构成因素之间的关系，不是简单的叠加、也不是静止不变的，而是处于不断变化之中的相互磨合、相互适应。
程新生[17]认为单独的正式控制系统和非正式控制系统都有其缺陷：过度的正式控制，由于其刚性会导致过高的契约成本；非正式控制是一种柔性控制，容易流于形式，控制效果不容易度量。正式控制与非正式控制结合起来，能够在刚性和柔性之间达到合理的平衡。
战略不仅对控制环境硬因素体系具有统领作用，也是整个控制环境的核心构成因素。发展战略对内部控制具有根本导向和基本影响因素的作用，决定着内部控制的内容、方式和方法[18]。管理层的经营风格要与企业的战略目标保持一致，有效控制经营风险；员工的价值观要与企业的战略思维同步发展，不能只关注既得利益。
治理层责任和管理层观念可以概括为企业家精神。企业家精神是控制环境的软因素，又是整个内部控制环境生发器。第一，战略是企业家精神的反映，是企业家思维和意识的体现。第二，企业家精神支配着治理结构与组织结构的形成和演化。治理结构和组织结构是根据企业家意志建立起来的，是企业家精神发挥作用的基础与空间。就整体治理结构和组织结构的变迁而言，是一个渐变、演化的过程，但就某一企业的变革而言，往往是组织领导者的设计或推动的结果。第三，企业家精神决定了企业文化的内容及其演化方向。
在内部控制环境中，企业文化是一个无形的网络，将由控制环境的各个构成因素形成的节点连接起来。同时各项管理制度也是企业文化的载体，制度对企业文化的巩固与发展发挥重要作用。随着治理结构与组织结构从低级向高级、从简单向复杂演化，企业文化更趋完善与稳固。学习型组织能够防止企业文化的刚性和蜕变。在学习型组织环境下，员工价值观、胜任能力、管理层的管理哲学和管理风格都会表现出自我学习、自我控制的特征。
控制环境对内部控制的影响既有控制手段、控制方法的变化，又有触动核心的本质特征、功能定位、控制理念的变化，后者就是由于文化的变革而形成的影响。内部控制环境是各项管理制度在内部控制文化作用下的自组织系统，一致性的内部控制理念和控制文化可以减少对正式制度及其实施机制的要求。
六、研究结论与建议
从他组织到自组织是内部控制环境从管理的低级阶段向高级阶段演化的两个不同时期。笔者认为，在自组织机制的作用下，内部控制环境的功能得到提升，能够在基础功能之上形成衍生功能。
基础功能是控制环境构成因素自身具有的功能。内部控制环境通过硬因素为其他控制要素提供必需的制度基础，为内部控制的有效实施构建秩序和结构。通过软因素设定了一个组织的基调、形成一种氛围，影响组织成员的内部控制理念和内部控制意识，塑造企业的内部控制文化。
控制环境的自组织演进以组织变革和文化变革为背景，这两种异质性的变革力量，同时增强控制环境的适应能力与创新能力，推动控制环境构成因素从量变到质变，实现自我更新。也就是说，自组织状态下的内部控制环境，能够产生内部驱动的动态创新机制，并且通过内部控制系统内的能量传递，成为内部控制发展的原动力。这就是内部控制环境的衍生功能。
在内部控制环境自组织机制的引导下，内部控制也将进入到更高层次的自组织发展阶段，使内部控制真正内生于企业，并伴随企业的演化而动态演化。同时，在宏观上实现外部监管驱动与内部需求推动的动态平衡演进。
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第11篇
[关键词]海外；战略规划；战略评估
中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）08-0317-03
项目的执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力工作的过程，而项目执行过程直接决定着项目成果的好坏，因此项目执行过程可谓是项目管理过程中最为重要的环节。项目管理从项目决策到实施全过程进行计划、组织、执行、协调、控制和总结评价，以实现项目管理目标和企业战略目标。
随着中国企业逐步走向海外以及新签项目合同额的与日俱增，一个个项目的执行逐步成为了实现企业战略目标的载体，进一步加强和规范项目管理有助于企业综合战略目标的实现。项目执行战略主要可以分为项目执行的战略规划、战略实施和战略评估三个阶段。
1 项目执行战略规划
1.1 合理制定项目执行战略规划
战略规划管理在上世纪70年代成为了诸多企业的必修课，然而在历经了十年之后在上世纪80年代初遇到了麻烦，许多公司削减了战略规划，最引人注目的是通用电气公司竟然取消了战略规划。这背后的原因值得深思，战略规划一定要贴合实际，切不可忽视了实际情况，为了战略而“战略”。
实际上，项目执行战略规划是一个全面的、动态的而不是静态的和一次性的管理。项目执行初期制定的项目策划和项目工作大纲不应只作为一个静态的和一次性的指导文件和管理章程，而应该随着项目的执行和推进进行实时更新和修订。这是基于项目管理全周期性做出的要求，项目组在战略规划执行中要能够预测和及时反映环境的突变，在项目的执行中抓住出现的机会，同时注意其潜在的危险而尽可能的回避，积极推动周期性程序和因地制宜并存、定期战略和渐进式应急战略相结合。
1.2 加强战略分析和战略选择
在项目执行战略规划阶段，要充分进行战略分析和战略选择。对此，可以运用PEST和SWOT理论工具，对目执行的政治因素（Politics）、经济因素（Economy）、社会因素（Society）和技术分析（Technology）进行综合考量；同时针对项目执行进行SWOT分析――充分研究我方项目团队执行的优势（Strength）和劣势（Weakness），并详细列明项目执行的机会（Opportunities）和威胁（Threats），让项目团队在执行的初期便对项目的整体执行有深刻的认识。
1.3 审慎性进行战略选择
在对内外部环境因素有充分了解的前提下针对项目团队进行信息输入，基于项目团队战略分析结果作为支撑进行信息匹配，在充分考虑战略规划的适用性、可行性和可接受性后，审慎性制定合理、可行的战略规划。
2 项目执行战略实施
项目执行战略实施是项目管理的核心环节，该环节的好坏与否直接决定着项目的成败，因此在企业中应形成以项目执行为核心的综合管理制度。一个好的企业领导层应在原有分工的基础上，直接建立与正在执行的重点项目一对一的管理关系。在项目执行战略实施阶段，需要特别注意利益相关者管理、项目职能管理和资源管理。
2.1 利益相关者管理
2.1.1 项目团队战略建设
一项对93家财富五百强的企业的调查显示，在项目战略实施过程中，半数以上的企业遇到的问题中，其中80%以上都与人员有关，如：行动协调无效；沟通无效率；对项目工作人员培训不足；参与的工作人员无能；重大问题决策失误；部门管理者领导和指导不足；风险意识不足等等。上述问题可以归结为沟通问题、人员协调问题、人员能力问题、领导问题等等，由此可见，在项目的执行中，人才是项目执行水平的关键性因素，也是企业的核心竞争力。
合理的组织结构是保障战略实施的重要手段。在项目执行过程中，头等大事便是组建合格的项目团队，保证项目执行的各个角色配备齐全，分工明确、各司其职，使得项目团队能够成为一个高效的有机组织，做到“聚是一团火，散作满天星”。
在日常工作中，还要注重多种非强制性手段并用的方式，如物质激励手段、精神激励手段和思想引导手段。根据马斯洛需求层次理论，在满足员工基本的生存需要之后，还将逐渐需要满足员工的发展需要、归属感以及自我价值的实现等等，这些完全属于员工的自我追求层面的，难以单纯用金钱和物质来衡量。也正是这些高层次的需要与基本的生存需要相辅相成、相得益彰，才能促进社会的进步，成为社会发展的动力之一。企业软成本管理是企业成本管理的一个重要组成部分，加强企业精神文明建设，培养部门内部“帮、扶、带”的工作作风，倡导员工之间人文主义关怀，尽最大可能满足员工高层次的社会需求、尊重需求以及自我实现需求，是降低企业经营成本，提高经济效益的有效控制方法，是增强企业市场竞争力、保持企业健康稳定发展的有效途径。
2.1.2 业主、监理和其他分包商
项目执行过程中，项目团队需与业主、监理和其他分包商保持顺畅良好的沟通。充分了解业主和监理的实质性需求，以满足合同要求为准绳，恰如其分地履行合同义务。当与业主和监理遇到冲突时，项目团队内部需充分协调好，保持高度一致，做好“红脸”“白脸”的配合，尽可能地将大事化小小事化了。同时，面对有利益冲突的地方也要留存充足的证据或者索赔依据，将有些矛盾进行搁置处理，也许在项目执行的后期有些冲突自然迎刃而解。
在面对交叉作业及合同界面模糊的地方，需注意充分平衡业主、监理乃至其他分包商之间的利益关系，以不损害企业自身利益为最低要求，尽可能地顺水推舟，切忌损人不利己的思想和行为。
2.2 项目职能管理
2.2.1 进一步推进合同战略管理
合同是项目执行的唯一标准，是项目执行的圣经。充分研究合同、尊重合同、利用合同才能很好地维护企业自身的利益，从而在项目执行中为企业赢得合理的利润。在合同管理过程中，除了完成日常的计划与合同工作，还需进一步推进合同战略管理，重点做好以下几个方面：
2.2.1.1 合同审查标准化
大部分企业合同审查依靠的是法务人员、合同人员的个人经验，但个人经验毕竟有限，如果能够把一个企业内几十人甚至几百人的合同审查经验积累总结成一个标准，则会提高合同审查的效率。标准化还能够提供一个客观评价合同审查质量的指南，例如，标准化的合同指引会详细列出对某类合同应当考虑的问题，公司评价法务人员的合同审查质量时，可以根据这个标准化的指引来核对是否所有问题都被充分考虑到了，避免因个人差异化而引起的盲点。同理，该类标准化成果亦可适用于投标阶段的合同澄清、偏差和补遗。在海外项目中，合同审查标准化的技术性课题有“中外标准对照”，商业课题有“国际工程总承包合同范本比较研究”和“国别项目执行概况和特点”等合同标准化实践，针对这些具有建设性的议题，可以持续推广和进一步深入研究，将合同标准化成果深入到各个项目中去。
2.2.1.2 推进合同全周期管理，降低合同风险
合同全周期管理――合同也具有生命周期，合同需要随着生命周期中外部条件的变化而重新改，仅仅关注合同文本这一个环节，显然是不够的。从立项、谈判到签约、履行，合同生命周期中的不同阶段的风险防范都应被囊括在合同管理的工作内容之中，因此在项目执行阶段，保证合同人员从投标阶段至执行阶段的一致性和连续性便显得格外重要。有时虽然可以从外部专门聘请律师，但外聘律师仅能帮助公司审查合同文本这个单一的文件，而无法协助公司管理合同的整个生命周期。
公司在进行合同全周期管理过程中，应注意统筹安排并关注合同部门的重点归口管理，可由其统筹协调公司所有合同在整个生命周期中可能涉及的所有问题，对公司的所有合同也能够进行综合的分析整理，从而能够给予项目执行乃至公司层面更多的战略性信息。进一步推进合同人员的全周期管理，不仅能够综合降低合同风险，还能进一步促进项目的合同履约和合同执行能力，对项目的战略执行来说可谓百利而无一害。
2.2.1.3 注重合同索赔艺术
索赔是一门艺术，不仅要充分保障公司的合法利益，也要适当兼顾业主的利益，从而达到一个双赢的局面。项目组应全员提高合同索赔意识，不能片面地认为索赔责任仅仅是合同人员的义务，实质上，大部分的索赔是发生在日常施工的点点滴滴，譬如设计图纸变更、业主放点信息错误、合同边界条件发生变化、业主交面延迟、额外的试验检验、法律变更引起的工期延长或费用增加、业主原因造成我方额外修理缺陷、业主造成的清关延误和滞期费用、不可抗力等等，项目团队需要在以上几个方面时刻绷紧索赔的弦，有理有据，为项目执行争取到合理的工期延长和费用补偿。
索赔执行过程中，索赔及时、索赔资料齐全、索赔程序规范三者缺一不可，项目团队应充分重视对合同条件的研究和运用，重视变更索赔证据的收集、传递、分析，形成“只有能被证据证明的事实才是有效的事实”的索赔观念，使每一项具体的变更和索赔工作都有一个坚实可靠的基础。另外，在索赔事件中还应注意只利用合同语言，不多不少，不主观不武断也不强加语气；当遇到重大合同问题时，我方可以组织项目团队内部人员进行合同条款分析与索赔模拟谈判，将业主可能找到的驳斥理由进行充分论证分析，依靠团队的力量使得索赔和谈判更加具有说服力。使得索赔能牢牢的在我方掌控之中，真正成为一门管理的艺术。
2.2.2 综合考量进度管理（Time）和质量管理（Quality）成本管理（Cost）
项目的执行实质是一个成本、进度和质量的动态平衡管理过程，项目经理应充分认识到三者的关系并在执行过程中进行综合考量，在保证施工进度的大前提下，特别注重质量管理，同时合理降低项目成本。在施工管理过程中，项目团队要以公司的指导性规范为纲，对施工人员、设备、材料、施工方法和环境因素等质量管理手段为要，还应积极推进以下战略，综合提高项目管理水平：
2.2.2.1 以保证施工进度为大前提
施工进度是项目执行过程中最重要的考核节点，若不能按期完成既定任务，不仅会给企业自身带来额外的成本和费用增加，更为严重的是突破合同节点工期将可能造成巨额的合同罚款从而引起更大的损失。因此，在进度、质量和成本的权衡中应以进度管理作为根本，在施工进度受到严重制约之时，不惜牺牲部分成本从而抢回工期。
2.2.2.2 推进产品生命周期战略
产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
2.2.2.3 建立价值链战略联盟
合同风险的另一个比较大的来源是交易对象的选择。可以说，选择一个诚信的、有合同履行能力的、有信誉的交易对象，比合同条款的约束要更加保险。尤其是在海外项目执行过程中，有多个分包商已经进入公司的合格分包商名录，公司应该以该名录为根本，进一步与优秀的分包商保持长期合作关系，甚至构建价值链联盟，凭借其诚信和良好的信誉与公司形成长期稳定的合作关系。通过价值链联盟不仅可以降低项目执行战略成本，降低合同风险，更可以项目为依托使得企业双方在未来赢得更进一步的合作。
价值链联盟作为中间经济组织，其本身就如欧盟、东盟一样具有特定的组织优势，上下游企业为了共同的利益通过各种方式联合起来，建立某种合作伙伴关系，它既能保持专业化的竞争优势――较高的劳动生产率和较低的内部组织管理成本；同时又能避免专业化企业交易成本高的局限性。例如商业巨头沃尔玛，就是因为建立了强大的价值链联盟，才能使得沃尔玛商品的零售价格低于其它商店，但销售毛利率却高达到20%以上，远高于其他竞争对手。因此，我们更应该看到价值链联盟的重要性，伴随着海外项目越来越多，与实力雄厚的施工单位和主要设备生产厂家建立战略合作伙伴关系，构建自己的价值链联盟也显得愈发紧迫和必要。
2.2.2.4 缩短价值链
在分包采购过程中，部分分包商不具备自主生产能力或施工能力，该分包商需要将采购合同继续分包下去，从而延长价值链，不利于企业战略成本控制。因此，在项目执行过程中，尽可能地缩短价值链，是企业节约成本的快速途径。在具体执行过程中，要做到：尽可能地与生产厂家或施工单位直接签订合同，去掉不必要的再次分包环节，减少与二级供货商的合同签订，保证货物价值链的尽可能缩短，尽量保证“分包商――公司――业主”三点一线式的合同关系。通过这种方式剪切价值链，减少利润的分配范围，减少由于冗长的价值链所导致“牛鞭效应”的产生，从而为企业实现真正的开源节流。
2.2.3 建立有效的沟通管理机制
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。项目管理80%的内容在沟通，“对外保证沟通顺畅，对内保持信息对称”是十分重要的信息沟通管理手段。除了日常的日报、周报、月报制度，还应保持沟通渠道的多样化，如邮件往来、手机沟通、QQ、SKYPE和项目网页的运用；进一步加强会议管理，保证沟通的全过程、全组织管理；加强资料管理，实现无纸化办公和最大限度的信息共享；合同工程师应作为沟通的枢纽，“对内代表业主、对外代表公司”，作为统一信息的出口和归口；合理维护沟通关系，相关接待工作以“勤俭节约、服务周到”为原则，主要适用于用餐、住宿、用车、办公、会议、外送礼品等。合理维护好工地现场人员与业主、监理和其他分包商之间的沟通关系。
此外，在工作之余也要深入项目成员内部，定期举办适当健康活动，增强项目团队的凝聚力。
2.3 合理进行资源调配
资源调配主要涵盖人、机、物这三个方面，在项目执行初期严格做好计划，项目执行过程中及时更新计划，严格按照计划――执行――控制的三步走方针，倘若计划执行阶段出现了问题，那么进行重新计划――重新执行――重新控制的方针，形成一个良性的有机循环。
项目经理应根据项目实际情况合理调配项目人员、厂家人员和施工单位人员，切勿造成人员重叠、人员闲置和窝工等现象出现，以实现资源的最佳配置。进一步加强资源配置的决策权，以满足项目需求为主，进一步集中和加强项目经理在项目执行过程中的资源调配决策权。
3 项目执行战略评估
公司往往成功的项目居多，但是项目执行后期的战略评估、项目总结、管理论文和经验分享等活动却是凤毛麟角。在项目履约过程中，要进一步加强项目执行战略评估，注重及时宣传与总结，将该模式成功复制到其他项目，在已知的市场尽最大限度规避已知的风险，不仅能给企业带来巨大的利益，而且对于企业员工的个人成长也是十分有利的，能够加速培养企业高端项目管理人才，将人才这一核心竞争力的优势继续发挥，给企业营造一个努力向上合力向前的积极氛围。显而易见，项目管理与企业战略之间存在协同关系，在目执行战略评估过程中，要充分把握企业方向、市场、组织结构、组织文化、企业资源、企业能力这六个模块中，模块和模块之间、要素和要素之间的协同作用，充分对项目的执行结果进行战略性评估，并对企业后续的战略进行反馈性研究。
作为进一步的延伸，当公司在某一竞争领域拥有了该区域市场的成熟产品（项目），根据产品生命周期理论，成熟期应主动选择海外直接投资战略。将公司拥有的货币资本或产业资本，通过跨国界流动和营运，以实现价值增值。海外投资战略资本表现形式亦可多样化，除了直接进行货币资本投资外，还可以成套设备、专利技术、管理技术等为入股形式，还可利用商业贷款、股票、债券等金融资产方式进行投资。通过合理的战略评估，让项目投资收益成为企业可持续发展的保障，使得项目执行战略的评估得到进一步的应用。
结语
本文通过战略理论与项目执行相结合，并应用战略理论对项目所存在的战略问题进行系统的剖析，充分凸显了项目的战略规划、战略实施与战略评估三个方面的重要性。在项目的执行过程中，管理者必须要高屋建瓴、立意高远，并充分注意在战略实施过程中的监控与后评估，才能确保项目的执行与企业战略不偏离，并进一步为企业带来积极的正面影响。
参考文献
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[4] 陈青兰，莫长炜，基于项目的战略管理理论研究综述[J].工业技术经济，2008，1（27）：24-27.
第12篇
论文摘要：机构投资者以不同酌方式参与公司的治理是当前市场经济国家公司治理结构改革与创新的一重要形式。文章分析了西方发达国家机构投资者参与公司治理的缘起及发展过程，介绍了企业层面上机构投资者参与公司治理的五种方式，并从理论和实践的角度评析了机构投资者参与公司治理的积极意义。
现代企业在激烈竞争的市场条件下，其生存与发展是由多方面力量控制的。机构投资者既是企业的投资者，同时又是“共同治理”结构的有机组成部分。而且．随着发达国家证券市场的稳健发展，杌构投资者队伍不断发展壮大，也使机构投资者参于公司的治理由被动变为主动实践中，杌构投资者以种种方式参与公司的治理活动，这在客观上成为促进公司制度发展和进步的一种重要力量。
一、机构投资者参与公司治理的缘起
在西方成熟的市场经济国家，股东行动主义，作为外部股东为维护自身利益积极参与公司治理的行动理念由来已久。最早可追溯到资本主义发展早期，事实上，最初风险资本家向家庭企业提供资本时，股东行动主义就已经诞生了。后来，随着股份制、资本市场的大力发展，在总体趋势上，股东行动主义的演进路径表现出明显的先抑后扬特征。在经历了长期的低潮之后，直到最近20年来，股东行动主义才再度居于主导地位。
股东行动主叉的这种演进特征与外部股东的现实投资模式休戚相关，更进一步地讲，是与外部股东是否选择以积极投资的投资模式休戚相关的。积极投资是相时消极投资而言的，二者区别在于，在出现由合约不完全所导致的公司经理层道德风险(如内部人控副等)时，选择积极投资的股东参与公司治理、“用手投票”。而选择消极投资的股东只是简单的将股票卖掉、“用脚投票”而不主动参与公司治理。
机构股东对公司治理的参与曾一度非常活跃，在20世纪30年代，美国的机构投资者积极地参与公司治理。后采由于《证券法》和《税法》的变更，对机构股东的投资比例作出了限制，同时也大大提高了机构股东参与公司活动的代价。其长期影响便使公司经营管理者免于股东的有效监督，维持在伯刹一米恩期模式中经理取得公司控制权的状态。机构股东对公司表达意见的方式主要是“用脚投票”，此时积极的机构股东演变成消极的机构投资者。
20世纪80年代兴起的敌意兼并浪潮打破了权力分配的平衡格局，凸现了机构投资者(股东)与公司经营者之问的冲突矛盾。在敌意收购中。收购者通过发出要约收购以高于市场的价格向霹标公司的股东购买股份．而目标公司的经营者和董事会常常叉因为兼并后其自身利益会受到威胁而加以反对，并通过接管防御措施阻止收购活动的发生。在以敌意并购为主要手段的公司控制权市场因反敌意并购措施而受阻后，投资者便以积极投资和参与公司治理来对抗。
20世纪80年代以后，西方发达国家在政府及有关部门的引导扶持下，机构投资者迅速成长，各类基金发展迅速，为各机构投资者的壮大提供了坚实的市场基础，也是机构投资者从被动变为主动的另一个主要的原因。辞前在以市场为导向的盎格鲁—撒克逊国家的证券市场中机构投资者已占有主导位，公司股票大多数是由大机构股东所持有。以机构投资最为发达的美国来说，1993年基金资产总体模为2．08万亿美元，1994年为3．3万亿美元．1997年刺达到了4．49万亿美元，五年间增长了1163％，1999年机构投资者持有的股票市场份额为30％左右，其中基金持有18％。而英国机构投资者的持股比1975年达到股市总值的43％，到1996年已经发展到了63％(唐正清、顾慈阳，2005。
图1是90年代主要发达国家资本市场上机构投资者的发展统计。可见，机构投资者的壮大．已经成为发迭国家资本市场发展的整体趋势。
资料来源：唐正清，顾慈阳，《机构投资者参与公司治理：理论分析、经验总结与对策建议》，栽《江淮论坛》2005年第3期。
二、机构投资者参与公司治理的方式
机构投资者参与公司治理的目标主要是为了提高股价、激励机制的施行、限制反接管措施、治理结构等。为了实现其目标。实践中，从企业层面来看机构投资者参与公司治理的活动。主要采用以下方式：
第一，控制公司投票权。很显然。机构投资者介入公司治理的最直接有力的方式便是行使投票权。一般说来，行使投票权是指公司现任管理层、特定股东以及其他人主动发起的投票权征集和行使投票权的行为，它包括投票权的征集、授予和行使等几个方面。
投票权征集制度存在的主要原因是它能够有效地提高股东参与表决的法定人数和法定股份数，发扬股东民主，促进股东大会行使公司的最终控制权，维护公司和股东的利益。从本质上讲，发起投票权的征集活动是介入公司治理的强有力的形式，它是弘扬股东拥有公司最终控制权理念的不可替代的法律安排。
第二，股东议案。股东议案是由股东提交的要求管理者采取某些特定行动的简明报告，是机构投资者参与公司治理的常见方式。20世纪90年代初，美国加州公共雇员退休系统会同其他机构投资者对通用汽车公司首席执行官质疑并洁责，同时向公司外部董事施加影响，迫使首席执行官辞职。美国加州公共雇员退休系统成功的举动在美国造成了强烈的反响，促使公司的董事们更积极主动地关注公司的发展。
第三，非正式影响。机构投资者直接与公司的管理层讨论或发表公开声明，以改进公司的治理结构、改变公司的整体业务战略或者解决管理方面的其他问题，公司一般会考虑机构投资者的合理建议。美国最大的养老基金tiaa-cref在1994年的权征集期间提交了18项建议，并在股东表决之前，就已协商通过了其中的14项建议。
第四，“用脚投票”。机构投资者通过在证券市场上出售所持股票来表达持股意愿以降低公司股票价格的方式对公司的经营管理层施加最后影响。“用脚投票”的直接后果是影响了公司的再融资能力，也可以表现为通过资本市场的兼并收购将劣势公司驱逐出市场。当然它对公司治理的作用是间接的、事后的。
三、对机构投资者参与公司治理的评述
尽管理论界学者们对机构投资者介入公司治理效果的研究还存在很大的争议，但是. 可以肯定的是，即便是在美国，人们也已经承认机构投资者是公司治理系统不可或缺的一种机制选择。笔者认为，机构投资者公司治理的积极意义体现在以下几个方面:
第一，机构投资者治理有助于弥补中小投资者在公司治理中的缺陷。哈佛大学教授约翰·庞德(john pound,1993)认为，机构投资者作为企业资产的实际所有者，是有依据且有节制的企业监督者。机构投资者一旦掌握了企业较大比例的股份，可以使公司治理中一些有关中小投资者长期悬而未决的问题得以缓解。众所周知，小股东在公司治理中基本上处于弱势地位，特别是随着合司资本基拙的扩大，股份日益分散化，小股东越来越远离公司的最终控制权。而机构投资者比个人投资者具有理所当然的先天优势，因为要谋求在公司控制权中的地位，它能够并愿意为企业的经营管理承担成本，所以，机构投资者参与公司治理，在客观上成为促进公司制度发展和进步的一种重要力量。
第13篇
传统审计风险模型是由美国注册会计师协会(aicpa)1983年提出的。该模型(审计风险=固有风险×控制风险×检查风险)可以解决交易类别、账户余额、披露和其他具体认定层次的错报，发现经济交易和事项本身的性质和复杂程度发生的错报，发现企业管理当局由于本身的认知和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错，如果您需写作论文，可以咨询：qq:357500023报。从而将审计风险(此时体现为检查风险)控制在比较满意的水平。但如果存在企业高层通同舞弊、虚构交易，也就是战略和宏观层面的风险，运用该模型便会捉襟见肘了。现代风险导向审计以被审计单位的战略经营风险分析为导向进行审计。因此又被称为经营风险审计，或被称为风险基础战略系统审计。现代风险导向审计按照战略管理论和系统论，将由于企业的整体经营风险所带来的重大错报风险作为审计风险的一个重要构成要素进行评估，是评估审计风险观念、范围的扩大与延伸，是传统风险导向审计的继承和发展。
在该理论的指导下，国际审计和鉴证准则委员会（iaasb）了一系列新的审计风险准则，对审计风险模型重新描述为：审计风险=重大错报风险×检查风险（iaasb，2003）。由此，我们可以将目前审计执业界普遍使用的审计风险模型称之为传统审计风险模型，而将新模型称之为现代审计风险模型。wWW.133229.Com现代审计风险模型的发展现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。其中重大错报风险（risk of materialmisstatement）包括两个层次：会计报表整体层次（overall financial statementlevel）和认定层次（assertionlevel）。
（一）认定层次风险认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。
（二）会计报表整体层次风险会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。
1.从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。
2.从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。
3.从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括财务数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（kpmg）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序(businessmeasurementprocess，bmp),专门分析企业在复杂的市场环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。bmp提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。
4.从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，注册会计师应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。现代审计风险模型的分析应用框架运用现代审计风险模型执行审计，一是将审计的视角从会计系统扩展到更广泛的经营管理领域；二是确定重大错报风险的水平与分布；三是优化配置审计资源，避免在某些领域审计过度或不足。
其分析框架可考虑如下：
(一)确定总体审计风险概率审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0、但小于或等于5％。社会公众对注册会计师的期望值很高，独立审计存在的价值就在于消除会计报表的错误和不确定性;缩小或消除社会公众合理的期望差距(tom lee,1993)。独立性原则的要旨是使注册会计师免于利益冲突，从而奠定正直与客观的执业基础，但独立性最终体现在注册会计师独立承担审计风险责任方面，因而降低审计风险是注册会计师的“灵魂”。审计风险就是审计失败的可能性，它只能控制在极小可能程度以下，用数学概率表示应不超过5％。“一般来说，社会公众认为这个比率应低于5％，审计保证水平为95％”。
(二)分析战略风险在确立了总体审计风险概率应该控制在5％以下之后，应全面分析战略风险。以企业的经营模式为核心，以自上而下和自下而上相结合的方式了解企业的内外部经营环境、经营产品，并在此基础上分析确定企业经营有效性和会计报表的关键认定是否合理、合法。新的国际审计准则列举了28种可能暗示存在舞弊风险的环境和事项(iaasb，2003)。结合审计实践，我们提出如下要点：
1.分析经营环境。主要分析客户主营产品所处的经济环境和技术环境，了解客户产品生命周期阶段，竞争对手情况如何，未来发展前景如何。
2.分析经营产品。对客户的主营产品进行分析，了解客户的产品是什么；其经济价值和使用价值如何；盈利情况如何；与同行业或类似行业比较其利润率是否合理；如无同行业比较，与社会一般平均利润率相比，是否有其存在的合理性。
3.分析经营模式。分析客户经营模式就是分析其产品的供、产、销过程是如何组织实施的；其业务流程的各个环节是什么；重要购买商与客户的实质关系；客户是否严重依赖少数或某些重要购买商；重要供应商与客户的实质关系;客户是否严重依赖少数或某些重要供应商；是否存在既是客户购买商又是供应商的单位(有无存在自卖自买的可能)。
通过上述分析研究，建立战略风险评估决策框架，对企业经营的有效性做出判断，对会计报表层次的整体认定进行预计并与管理当局报告的结果进行比较，从而对管理当局在相关经营模式和业务流程下的整体认定是否恰当进行职业判断，对企业是否存在从生产经营发生交易和事项的开始就通同舞弊、虚构交易和事项以粉饰报表作出职业判断。战略风险的存在意味着对会计报表的整体否定。评估战略风险是注册会计师自始至终要考虑的问题。尤其在项目的前期调查期间，如果判断得当、评估准确，不仅可以克服缺乏全面性的观点而导致的审计风险，而且有利于节省审计成本。如分析得出战略风险发生的可能性为可能、很可能或基本确定，也就是其战略风险概率大于5％，则此项目不能承接；如已在审计过程中，可在没有发生大量审计成本的情况下及早退出项目，以避免由于战略风险带来的审计失败；如果该项目战略风险概率小于等于5％，则该项目初步可接受，再在此基础上进行全面深入审计，其失败的可能性必然可大为降低。
(三)分配剩余审计风险评估完战略风险概率后，可按照传统的方法分析认定层次的风险概率，两者结合起来考虑就是重大错报风险概率。最后根据确定的总体审计风险概率和评估的重大错报风险概率，得出关于剩余审计风险也就是检查风险的概率，据此确定实质性测试的性质和范围，即可将审计风险减少到满意程度。
上述分析过程可用图一表示。案例分析
（一）基本情况xy公司为国内一家拟首次发行股票并上市的股份公司，主要从事天然彩棉的研究和开发。公司的主要产品为以天然彩棉为核心的初级产品及终端产品，初级产品为彩棉种子、彩色皮棉等，终端产品为彩色棉纱、彩棉服装等。公司重要财务数据（未审数）见表一。
(二)传统审计风险模型下的审计过程及结论按照传统审计风险模型，注册会计师初审时将固有风险和控制风险都判定为高水平，相关实质性测试较为详细。重要审计程序和结论如下：1.存货及主营业务成本的审计。首先审核存货的存在性。审核时要求公司对存货全面盘点并全程由审计人员盘，盘点比例达到90％以上，其中种子盘点比例为100％。盘点结果，存货数量账实基本相符略有盈余。其次审核产品成本计算和结转方法。对联产品成本的计量，按联产品销售市价比例法确定各产品入账成本，符合有关规定；存货的发出计价和成本结转，每类重要产品按其明细分类，用移动加权平均法按月进行重新计算测试，测试结果差异不大。对于存货期末价值，根据报告日前后公司的销售发票进行验证，存货的期末市价均高于成本价，无需计提减值准备。
2.收入及应收账款的审计。获取所有种子销售合同，检查销售发票、出库单等，并对其应收账款情况进行重点检查。合同显示，2002年以前公司提供种植单位种子，按照合同的约定价格收购籽棉，并保证种植单位每亩收益不低于1000元，不足部分由公司补足，此时种子向种植单位的转移未做销售处理。2001年12月5日公司取得种子经营许可证后，2002年度开始将种子向种植单位转移作为销售处理。此时合同明确种子销售给种植单位以后，有关种子的风险不再由公司承担，不再保证种植单位最低收益，公司仅按合同约定价格收购籽棉。公司具体确认种子收入的时点为棉种销售合同已签订、棉种已出库转移给对方、销售种子的发票已开出或价款已收到，符合有关制度的规定。应收账款相对于公司总收入数额较小，期末仅为4 573万元，但也全部函证，回函率为100%，差异率为零。对于会计报表的其他项目，注册会计师也进行了详细审计，未发现重大问题，据此出具了标准无保留意见报告。可以说，以传统审计风险模型为准绳衡量对该公司的审计，审计重点、审计程序和审计证据应属充分，审计结论也并无不当。
（三）现代审计风险模型下的审计过程及结论初审材料上报后，证监会要求重核查。注册会计师尝试按照现代审计风险模型实施测试，首先分析重大错报风险中的战略风险。
1.经营环境的分析。公司产品为高科技项目，在开发初期，国内外同类产品的开发应用也处在尚未成熟、未大规模推广的阶段。该阶段特点为：科研开发费用高昂、规模经济效益尚未形成；虽然产品符合人们对天然环保概念潮流的追求，但能否成为传统白色棉花的替代品或以后棉纺织品的主流无法定论，经营前景存在较大不确定性；公司是国内较早推出该产品的少数企业之一。
2.经营产品的分析。公司的主要产品为彩色棉花的研究开发和相关产品的生产销售。该产品的特点为天然彩色，符合人们对天然环保概念潮流的追求，但与传统的白色棉花相比，使用价值与经济价值上的比较优势不明显。不过，会计报表显示，其主要产品的毛利率达50%左右，远远超过传统白色棉花产业。根据经营环境的分析，公司是国内较早推出该产品的少数企业之一，且经营规模是国内最大的，从某种意义上来说存在着超额垄断利润，其产品又处在前期科研开发费用高昂、规模经济效益尚未形成的阶段。没有竞争对手的产品意味着产品的使用价值和经济价值尚难确定，其经营前景也存在较大的不确定性，高额的利润率显然有质疑的理由。
3.经营模式的分析。公司的初级产品是彩棉种子、彩色皮棉等，采取销棉种子给各种植单位，一收购籽棉，然后加工成彩色皮棉、棉种等系列产品再进行销售的方式；终端产品为彩色棉纱、彩棉内衣等，取向加工单位提供彩色皮棉等原材料，加工成各种终端产品后，由公司统一对外销售的方式。显然，公司的主经营模式为委托加工。此经营状态下的收入确认与计量分析：根据委托加工的经营模式，公司所生的原材料或初级产品的对外转移，在实质上构不成销售，在此阶段不能确认相关收入。但公司对同一模式的不同产品采取了不同的核算方法，即使同一产品在不同的会计期间所用的核算方法也不一样。
如同为委托加工，种子向委托加工方的转移就确认为收入，而皮棉、彩色面纱向委托加工方转移就不确认收入；同样是彩色棉种向种植单位转移，2002年以前不确认收入，2002年以后确认收入。这种对交易确认和计量方法横向、纵向的不一致，不能排除人为操纵的嫌疑。再从公司的主营业务利润来看，确认方法存在问题的种子的销售利润分别占2002、2003年度主营业务利润的84.19％、57.46％，占公司净利润的167％、107％。公司从形式上变更经营模式、变更主营业务收入的确认和计量，操纵利润的嫌疑进一步加剧，公司真正的盈利能力和整体经营管理的有效性可能存在较大的问题。此经营状态下的成本确认与计量分析：公司按联产品销售市价比例法确认计算联产品成本，用移动加权平均法进行发出计价和成本结转，表面上产品成本的确认和计量符合有关规定。
但从战略的角度看，由于公司所从事的产业尚未形成气候，销售的彩棉种子、彩色皮棉等产品在国内处于垄断地位，销售价格实际上完全由公司自行确定，其相关产品的售价并非真正意义上的市场价格，没有市场价格的公允性，在此价格基础上确定的联产品成本失去了可靠的基础。再结合公司的经营模式来看，形成公司主要利润的彩色棉种由于要对其全部衍生产品进行回购，如果定价大大高出其实际价格，成本就会高估，其他产品的成本就会低估，真正外销的其他产品的销售利润就会很高，而彩色棉种由于是高价格高成本，销售利润自然也会很高。
但彩色棉种的外移实际是委托加工，不能作为销售，如作为销售实际上就成了自卖自买，高价格高成本的结果造成了公司巨额未实现利润隐藏在期末未销色棉种之中。虽然存货期末价值根据报告日前后公司的销售发票验证，表明存货的期末市价均高于成本价，但由于此市价实际并非真正意义上的市场公允价格，低估销售成本高估存货价值虚增利润是确定的。通过上述以经营模式为核心的战略风险分析，可以得出两种结论：或者公司高层通过系统手段精心构置并不存的交易，并在形式上合规，以粉饰报表取得上市资格(事实证明如此);或者公司管理层根本不了解经营的有效性和经营风险，不掌握会计报表失实的具体情况。错误的会计核算导致了错误的判断，错误的判断导致了错误的经营决策，如真正外销的产品的定价很可能低于其实际成本，终将导致经营失败。
第14篇
企业只有不断地成长，才会充满生机，才能在市场上保持竞争力。经理人梦寐以求的是，使企业短时期内快速成长为大企业。但是在快速成长的过程中，成功与失败只有一步之遥，其中的关键就在于能否保持财务稳健。
高负债的陷阱
从许多高成长企业反映出的问题来看，过度负债可说是一个典型的通病，也是财务危机的根源。它们的高负债是怎样积累起来的呢？
战略需求效应由由于企业的战略布局驱动，或表现为现有业务的发展，或表现为新业务的开拓，规模和数量的扩张经常明显快于内涵质量的扩张，在高成长阶段都将出现某种程度的资金短缺。因此，高成长企业为达到快速扩张的目的，普遍采取负债经营策略。
组织放大效应由许多企业在快速扩张中倾向于采取企业集团或控股公司模式。但这类模式债务放大效应也十分明显：一方面母、子公司都会从各自立场出发追求数量扩张；另一方面，子公司除保留原有业务联系和资金融通渠道外，还可能获得母公司再分配的业务或资金。这一业务和融资放大效应很容易使企业负债过度，最终成为财务危机的“始作俑者”。
财务不透明与内部互相担保由财务不透明、各自为政和内部关联企业间的相互贷款担保是高成长企业常见的问题。这不仅加大了银行对企业财务判断的难度，也给财务监管带来很大困难，从而造成整体负债率不断抬高。
中国四大信托投资公司之一的广东国际信托投资公司破产事件就是一个教训。广信下属企业帐外有帐，隐藏债务情况严重，甚至连集团总部都难以摸清家底。清产核资以后，资不抵债额竟高达146.94亿元人民币。
债务、资产的结构性错配由最常见的就是短债长用，短筹长贷。企业将短债用于投资回收期是短债期限若干倍的长期项目投资，导致流动负债大大高于流动资产。金融机构基于高成长企业的前景，往往也采取短筹长贷方式，支持企业搞长期投资，从而加大了企业的资金风险，一旦银行日后收紧银根，企业将会进退两难。
其它常见结构性错配还包括负债到期过分集中的结构与现金流量错位，长、短期负债结构比例失调，贷款的银行结构单一，资产和负债币种结构不合理等。
以上几方面是环环相扣的。高成长战略造成资金短缺，企业就不可避免地要负债经营。组织放大效应和内部担保则加剧债务水平，造成负债过度。在过度负债的情况下，企业经营成本和财务压力加大，支付能力日渐脆弱，短债长用则可能使企业潜在支付危机随时爆发。
财务危机的诱因
经营持续亏损由企业扩张过度，容易因经营管理不善或战略性失误引起亏损。如果企业只是短期亏损，只要亏损额少于折旧，未必导致债务偿付困难，但如果持续亏损，将造成企业净资产数量和质量不断下降，大大削弱企业的经营能力和偿债能力，进而导致企业不能到期偿还债务。
如果亏损严重到资不抵债的地步，也就是狭义上所指的财务失败，将意味着企业偿付能力的丧失，最终很可能走上倒闭、破产的不归路。
短期支付不能由这种情况下，企业并非资不抵债，也不一定与经营亏损相关，只是由于资金周转不灵、现金流量分布与债务到期结构分布不均衡等原因暂时不能偿还到期债务，真所谓“一文钱逼死英雄汉”。
1996年进入全球500强之列的香港百富勤公司，1998年初却因为缺乏足够现金无法偿还几千万美元的债务而被迫破产，10年辉煌毁于一旦。珠海巨人集团财务危机的导火索则是兴建巨人大厦时国内卖楼花所形成的4,000万元人民币债务。
突发性风险事件由在市道畅旺的时候，高成长企业或许可以凭其资产规模和营业收入的大幅增长，给市场以太平盛世的感觉。
一旦国内外政治、经济环境突然变化，重大政策调整，各种自然灾害或其它突发性风险事件发生，企业就可能因为业务萎缩、资产缩水或重大财产损失而陷入困境。
亚洲金融危机中，一些企业采取股票抵押贷款，结果由于股票市场低迷、股票价格大幅下降，使抵押品价值严重缩水而陷入财务危机。
尽管这些风险事件对企业来说属于不可控因素，但防范经营、财务风险本身就是企业经营的应有之义。同样经历了亚洲金融危机，一些企业破产、倒闭，而另一些财务稳健的企业仍健康发展，经营能力突显高低。
平衡高成长和稳健
百富勤等大企业的破产说明，企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子，就容易聚集过多盈利能力差的资产或业务，规模再大也难逃被淘汰的命运。对企业来说，只有在财务稳健的前提下取得的成长性才是合理的。
优化财务结构由财务结构优化是企业财务稳健的关键，其具体标志是综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。企业应当根据经营环境的变化，不断通过存量调整和变量调整（增量或减量）的手段确保财务结构的动态优化。
企业财务结构管理的重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整，使其保持合理的比例：
一是优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上，不能超过自身的承受能力。
负债经营的临界点是全部资金的息、税前利润等于负债利息。在达到临界点之前，提高负债将使股东获得更多的财务杠杆利益。一旦超过临界点，加大负债比率会成为财务危机的前兆。
二是优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求企业在允许现金流量波动的前提下，确定负债到期结构应保持安全边际。
企业也应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡，以确定既使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的长、短期负债比例。
此外，企业还应密切关注各地经济、金融形势和汇率的变化情况，调整贷款的银行结构和币种结构，尽可能避免过份集中向某一国家或区域的金融机构融资或以单一货币进行借贷或业务结算，以预防和降低借贷和汇率风险。
三是优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平，其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的“净营运资本”。
四是优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度，对企业投资情况进行分类比较，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资，固定资产投资、无形资产投资（如研究开发、企业品牌等）和流动资产投资，直接投资（项目）和间接（证券）投资，产业投资和风险投资等。
抓好现金流量生命线企企业最基本的目标是股东财富或企业总价值最大化。它通过获利水平和利润指标反映出来，而这一切都是建立在现金流量这一企业生命线上的。
不少企业陷入经营困境甚至破产并非因为资不抵债，而是由于暂时的支付困难。因此，利润或是企业总价值最大化不能停留在帐面盈利上，而要以价值的可实现性和变现能力作为前提。
企业应把利润和现金放在同等重要的位置，加速资金回笼和周转，提高资产变现能力，加强对应收帐款的管理和催收力度，尽量减少呆坏帐。
企业应根据现有业务未来产生现金流量的情况追求相应的成长速度，同时要手持一定量的现金以满足正常运营和应付突发事件的需要，并提高资金管理水准，确保资金的流动性和安全性。
建立财务监控体系企公司的规模扩张应与财务控制制度建设保持同步发展，否则造成财务失控。企业应建立有效的财务监控体系，加强对公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督，严格担保和信用证开证额度管理，减少或有负债。
企业尤其要重视预算管理，应着眼于未来现金流量情况，通过预算管理对融投资总量、负债水平、资产状况进行控制，并对未来重大项目的融投资及大笔债务的还本付息等做出统筹安排。
第15篇
高负债的陷阱
从许多高成长企业反映出的问题来看，过度负债可说是一个典型的通病，也是财务危机的根源。它们的高负债是怎样积累起来的呢？
战略需求效应由由于企业的战略布局驱动，或表现为现有业务的发展，或表现为新业务的开拓，规模和数量的扩张经常明显快于内涵质量的扩张，在高成长阶段都将出现某种程度的资金短缺。因此，高成长企业为达到快速扩张的目的，普遍采取负债经营策略。
组织放大效应由许多企业在快速扩张中倾向于采取企业集团或控股公司模式。但这类模式债务放大效应也十分明显：一方面母、子公司都会从各自立场出发追求数量扩张；另一方面，子公司除保留原有业务联系和资金融通渠道外，还可能获得母公司再分配的业务或资金。这一业务和融资放大效应很容易使企业负债过度，最终成为财务危机的“始作俑者”。
财务不透明与内部互相担保由财务不透明、各自为政和内部关联企业间的相互贷款担保是高成长企业常见的问题。这不仅加大了银行对企业财务判断的难度，也给财务监管带来很大困难，从而造成整体负债率不断抬高。
中国四大信托投资公司之一的广东国际信托投资公司破产事件就是一个教训。广信下属企业帐外有帐，隐藏债务情况严重，甚至连集团总部都难以摸清家底。清产核资以后，资不抵债额竟高达146.94亿元人民币。
债务、资产的结构性错配由最常见的就是短债长用，短筹长贷。企业将短债用于投资回收期是短债期限若干倍的长期项目投资，导致流动负债大大高于流动资产。金融机构基于高成长企业的前景，往往也采取短筹长贷方式，支持企业搞长期投资，从而加大了企业的资金风险，一旦银行日后收紧银根，企业将会进退两难。
其它常见结构性错配还包括负债到期过分集中的结构与现金流量错位，长、短期负债结构比例失调，贷款的银行结构单一，资产和负债币种结构不合理等。
以上几方面是环环相扣的。高成长战略造成资金短缺，企业就不可避免地要负债经营。组织放大效应和内部担保则加剧债务水平，造成负债过度。在过度负债的情况下，企业经营成本和财务压力加大，支付能力日渐脆弱，短债长用则可能使企业潜在支付危机随时爆发。
财务危机的诱因
经营持续亏损由企业扩张过度，容易因经营管理不善或战略性失误引起亏损。如果企业只是短期亏损，只要亏损额少于折旧，未必导致债务偿付困难，但如果持续亏损，将造成企业净资产数量和质量不断下降，大大削弱企业的经营能力和偿债能力，进而导致企业不能到期偿还债务。
如果亏损严重到资不抵债的地步，也就是狭义上所指的财务失败，将意味着企业偿付能力的丧失，最终很可能走上倒闭、破产的不归路。
短期支付不能由这种情况下，企业并非资不抵债，也不一定与经营亏损相关，只是由于资金周转不灵、现金流量分布与债务到期结构分布不均衡等原因暂时不能偿还到期债务，真所谓“一文钱逼死英雄汉”。
1996年进入全球500强之列的香港百富勤公司，1998年初却因为缺乏足够现金无法偿还几千万美元的债务而被迫破产，10年辉煌毁于一旦。珠海巨人集团财务危机的导火索则是兴建巨人大厦时国内卖楼花所形成的4,000万元人民币债务。
突发性风险事件由在市道畅旺的时候，高成长企业或许可以凭其资产规模和营业收入的大幅增长，给市场以太平盛世的感觉。
一旦国内外政治、经济环境突然变化，重大政策调整，各种自然灾害或其它突发性风险事件发生，企业就可能因为业务萎缩、资产缩水或重大财产损失而陷入困境。
亚洲金融危机中，一些企业采取股票抵押贷款，结果由于股票市场低迷、股票价格大幅下降，使抵押品价值严重缩水而陷入财务危机。
尽管这些风险事件对企业来说属于不可控因素，但防范经营、财务风险本身就是企业经营的应有之义。同样经历了亚洲金融危机，一些企业破产、倒闭，而另一些财务稳健的企业仍健康发展，经营能力突显高低。
平衡高成长和稳健
百富勤等大企业的破产说明，企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子，就容易聚集过多盈利能力差的资产或业务，规模再大也难逃被淘汰的命运。对企业来说，只有在财务稳健的前提下取得的成长性才是合理的。
优化财务结构由财务结构优化是企业财务稳健的关键，其具体标志是综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。企业应当根据经营环境的变化，不断通过存量调整和变量调整（增量或减量）的手段确保财务结构的动态优化。
企业财务结构管理的重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整，使其保持合理的比例：
一是优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上，不能超过自身的承受能力。
负债经营的临界点是全部资金的息、税前利润等于负债利息。在达到临界点之前，提高负债将使股东获得更多的财务杠杆利益。一旦超过临界点，加大负债比率会成为财务危机的前兆。
二是优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求企业在允许现金流量波动的前提下，确定负债到期结构应保持安全边际。
企业也应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡，以确定既使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的长、短期负债比例。
此外，企业还应密切关注各地经济、金融形势和汇率的变化情况，调整贷款的银行结构和币种结构，尽可能避免过份集中向某一国家或区域的金融机构融资或以单一货币进行借贷或业务结算，以预防和降低借贷和汇率风险。
三是优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平，其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的“净营运资本”。
四是优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度，对企业投资情况进行分类比较，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资，固定资产投资、无形资产投资（如研究开发、企业品牌等）和流动资产投资，直接投资（项目）和间接（证券）投资，产业投资和风险投资等。
抓好现金流量生命线企企业最基本的目标是股东财富或企业总价值最大化。它通过获利水平和利润指标反映出来，而这一切都是建立在现金流量这一企业生命线上的。
不少企业陷入经营困境甚至破产并非因为资不抵债，而是由于暂时的支付困难。因此，利润或是企业总价值最大化不能停留在帐面盈利上，而要以价值的可实现性和变现能力作为前提。
企业应把利润和现金放在同等重要的位置，加速资金回笼和周转，提高资产变现能力，加强对应收帐款的管理和催收力度，尽量减少呆坏帐。
企业应根据现有业务未来产生现金流量的情况追求相应的成长速度，同时要手持一定量的现金以满足正常运营和应付突发事件的需要，并提高资金管理水准，确保资金的流动性和安全性。
建立财务监控体系企公司的规模扩张应与财务控制制度建设保持同步发展，否则造成财务失控。企业应建立有效的财务监控体系，加强对公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督，严格担保和信用证开证额度管理，减少或有负债。
企业尤其要重视预算管理，应着眼于未来现金流量情况，通过预算管理对融投资总量、负债水平、资产状况进行控制，并对未来重大项目的融投资及大笔债务的还本付息等做出统筹安排。
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