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1.企业管理层要下达研发任务计划到研发部门,或者业务需求部门将研发需求计划上报研发部门,或者研发部门自己上报研发需求计划,这些计划可以根据管理需求或管理规定适时上报或限时上报,并经研发部门逐一落实、审核和严格把关。2.企业科技管理委员会或类似机构必须要组织委员会成员(委员会或类似机构必须事先成立,并配置有足够的具备该方面业务胜任能力的专家)对所上报的研发项目及其预算进行严格审核。主要审核关注点为:这些项目是否与企业的战略目标相符、是否存在重复投资及低水平投入、投入资源的效率和效益、研究成果的推广和应用前景、研究成果对企业降本增效的贡献度、研究成果对企业产品竞争力和市场占有率的提升度等。3.经理班子或类似权力机构审核。主要审核关注点为:针对上述环节难以确定事项的拍板、项目研究的前瞻性、研究方向与企业战略的契合度、资源配置合理性、资源消耗对企业经营成果的贡献度等。这个环节对于很多企业来说,由于各个层级或各个部门所关注的视觉各异,有可能导致企业上下级、管理者之间或部门之间的“博弈”或“讨价还价”。
二、分解项目到实施团队
一旦项目实施计划和预算资源配置确定后,接下来的工作就是项目分解到实施团队。项目实施团队的选择将决定着项目实施的效果以及成果应用、成果转换。就一般企业来说,科技项目研究更多注重的是应用型研究,主要集中在新产品开发、老产品维护、工艺技术改进、创新技术推广应用研究、管理技术革新等方面。对于这类研究课题的研究力量主要依靠企业自身的研发团队,其产生方式大概有以下几种:1.项目课题申报人即为课题实施人员。该种方式是自发产生的,也就是项目申报时的组成人员即为项目实施团队。该方式的利在于该团队组成人员比较容易磨合和开展工作,对相关工作的开展比较熟悉,相关研究工作开展会比较顺畅,后期的沟通交流成本比较低。弊端在于该团队只做自己擅长的研究,难以在新的领域取得大的突破,长此以往有可能使得该团队缺乏创新性和战斗力,容易滋生随意而安、不求有功但求无过的懒惰思想和“吃混面”、“搭顺风车”的现象。2.采用内部竞标方式。该种方式不是自发产生的,而是企业通过内部竞标的方式产生项目实施负责人,然后再由项目负责人组建项目团队。引入内部竞争管理机制,项目的申报与实施没有一对一的直接关系。通过该方式可以让一部分有创新、有思想、想做事、敢做事、敢担当的人脱颖而出,新的研究成果、新技术的应用、新领域的拓展等将快速呈现并应用于企业生产经营中;当然该种方式也存在诸如团队人员磨合期长、相关研究课题熟悉时间久、沟通交流成本增加、研发部门内部人际关系僵化等弊端。3.以上两种方式的结合。该种方式考虑了研究实施项目的具体情况,很大程度上可以规避两种方式的弊,发掘两种方式的利。就企业实际管理情况来看,其研究开发项目的范围远比研发部门职责规定的内容要广得多,所以单纯采取第一或第二种方式都不一定适合本企业管理实际,还必须结合项目研究内容、人员构成有选择、有区别地采用具体方式。
三、建立项目分解结构、分解下达预算
对于预算分解下达,可以采用自下而上逐层向上汇总的方式,也可以采用自上而下逐层分解的方式,两种方式的下达结果都是一样的,但总额不能超过企业下达的总预算且每个元素的下级子元素预算之和不能超过其上级元素的预算。总预算可以按年分解、分年实施的方式,以解决项目跨年实施的问题。预算的下达分解只限于项目和元素,对于元素下面的活动(Or-der),不具备预算管理功能,不能对其单独下达预算,但实际业务发生时它会自动往上找其对应的WBS元素的预算。通过项目的分解和预算的分解下达,可以很好地实现科研经费的项目管理和预算管理的有机结合,为项目后期的管理和评价提供很大的便利。
四、预算实施及后期管理
项目前期工作准备与项目结构建立和预算分解下达可以同步开展,两者之间并不冲突。项目研究正式开始后,相关的成本就可以根据预先设计好的WBS进行成本归集。项目预算原则上不允许调整,但在实际研究过程中,经常会出现研究内容增减、研究方案变更、材料价格涨跌等情形,因此导致预算也将随着一起调整,主要存在两种情况:第一种情形:预算超支。总预算超支情形下必须要履行企业内部预算调整流程,按照内部流程完成相关审批后,项目管理人员将其预算补充进去,再分解到相关的WBS元素;总预算不超、单个WBS元素超预算情形下只要相关研究人员提出预算变更需求,项目负责人签字同意后,项目管理人员直接在WBS元素之间调整即可。第二种情形:项目预算调减。总预算调减情形下必须严格履行企业内部预算调整流程,审批后,项目管理人员将其预算进行调减;总预算不变、单个WBS元素调减情形下只要相关研究人员提出预算变更需求,项目负责人签字同意后,项目管理人员直接将WBS元素预算进行调整即可。这样,项目研究合同、阶段性成果、相关技术资料、项目预算及相关变更资料等都可以在WBS元素的相关字段补充完整,以便后期相关资料的查阅和管理。
五、项目实施效果评价
(1)以科学的管理理念为指导,从根本上提升项目管理水平
运用精细化管理的理念科学管理项目。精细化管理理念亦称为管理技术,即通过系统化和细化,运用程序化、标准化和数据化的手段,促进管理工作精确、高效、协调发展。它是相对于常规粗放式管理而言,在管理中更讲究专业性、细节性和量化性,以提高效率、降低成本、增加效益,促进企业发展为目的。实践证明精细化管理是一种先进管理理念,也是一种高效、可行的科学管理方法,它是现代企业竞争力与生命力的基本保障。在公路施工管理中施行精细化管理模式,能有效整合资源、降低成本、提高效率、增加效益,促进公路施工项目管理科学化。从意识形态层面,要让精细化理念深入人心;从建章立制层面,要让精细化管理有据可依从管理角色层面,要让精细化管理专业高效;从管理行动层面,要让精细化管理落到实处,做到精细化管理员工、精细化管理材料、精细化管理质量、精细化管理进度、精细化管理成本、精细化管理安全。
(2)建章立制,为项目管理保驾护航
只有健全的规章制度,并严格按照制度开展管理工作,才能让管理做到规范化、程序化和数据量化。要完善工程项目管理的各项规章制度,通过规章制度对人、财、物进行科学管理。要注重各项规章制度的可操作性,不使制度流于形式。在所制订的管理制度中,应包括质量手册、工作程序、操作手册、考核标准、问责制度、奖惩制度等,让各项管理工作的实施都有据可依。
(3)打造卓越高效的项目管理班子并对成员科学管理以提升项目执行能力
卓越高效的项目管理班子是提升项目管理水平的组织保证,打造一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的项目管理班子是项目经理的首要任务。用对人。善于与班子成员沟通交流、交朋友,充分了解班子成员的个性及特长,配备合适的人员到适合的管理岗位,扬其长,避其短,做到人尽其才,才尽其用,使班子成员最大程度的发挥其自身优势。管好人。明确成员的职责、权限和个人业绩测量标准,通过管理,鼓励员工取得更好的成绩。细化岗位责任制,将每项任务都具体落实到人,做到人人有事做,事事有人管,同时要建立科学合理的绩效考核与评估体系,每月考核与效益工资挂钩;贯彻激励原则搞好工资分配,论功行赏,因过处罚。注重团队建设,形成合适的团队机制。充分利用互联网技术建立沟通和解决冲突的渠道,及时沟通、协商、解决各种矛盾,创立良好的人际关系和工作氛围,以提高项目团队工作效率;搞好工地文化建设,切实解决员工困难,以提高项目团队的工作热情。
(4)经营管理出效益
把节约成本创效益确定为经营管理的着力点,在保证工期和满足质量要求的前提下,利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约,通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核提高成本管理水平。重合同,以合同为成本管理的依据。吃透合同,将合同的每一条款认真细读、透彻理解,并以此确定成本控制目标。纵览全盘,周密策划,制定达成目标的分步实施方案;通过实实在在的成本核算,确保成本控制达到预期目标;加强跟踪检查,定期分析评估,找出成本管理上存在的问题,采取措施堵漏洞;高度重视合同变更索赔工作,加大变更索赔力度,提高变更索赔技巧。遇有发生合同变更的情况,主动与工程管理和合同主管部门沟通,取得}:级部门的帮助;另一方面,指派本单位经营部门收集相关资料,有理有据的提出理赔请求,确保合同变更得到相应补偿。求效益是对项目经理的必然要求。首先是抓技术,优化施工技术方案,加强现场施工管理,做到工期前赶、成本下压,质量达要求,安全无故事;其次是狠抓材设管理,降耗创效。加强材料的采购、收发、使用、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗。合理使用资源,根据生产需要调配设备和人力,尽量减少协调不利带来的成本增加;三是开展建设节约型企业活动,采取修I~Iil废、革新挖潜等多项措施尽可能的降低成本,教育员工在材料使用上本着“优材不劣用、长材不短用”的原则,降低材料消耗,增加周转材料的周转次数。
(5)质量管理创声誉
利用科学手段加强施工质量管理,创建精品工程,赢得良好的社会声誉,实现企业可持续发展。制定质量管理方案。制定好施工过程的管理程序,明确质量标准及施工操作规程。通过技术交底形式,明确提出该工程的质量目标,并确定出确保质量而又经济的施工方案,开工前,对施工过程中用到的材料、机械、设备、施工人员、施工方法等进行调查研究,根据实际情况,绘制出工程质量程序管理图。工作质量的控制。在项目质量控制中,人、机、料、法、环这五大要素,人是决定性的因素。
管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起着决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量,因此对工作质量必须进行严格管理。推行全面质量管理,要对施工管理人员进行思想教育和技术培训,提高对质量管理的认识,提高技术水平,建立质量管理小组后,针对施工队伍中文化素质低、质量意识淡薄、技术素质差的实际情况,编制了一系列的学习资料,以各种形式进行宣传教育。这样才能提高工作质量,达到保证工程质量的目的。工程所用原材料的质量控制。工程所用原材料是形成工程实体的原料,也是工程质量形成的基本要素。保证原材料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材料的质量控制应采用“三把关,四检验”的制度,杜绝不合格的原材料进场。加强对工地试验室的重视程度,试验室一定要按标准建设,完善试验室的房屋建设,配备齐全的试验仪器,要提高试验人员的素质。试验要及时,数据要准确、可靠,一切应以数据说话。施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制,是过程控制的基本点。控制好工序质量,就要做到对每道工序,每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。
在公路工程质量的形成过程中包括多个工序过程,其定义分为三类:一般工序:对产品形成质量起一般作用的工序;关键工序:对产品形成质量,特别是可靠性质量起重要关键作用的工序;特殊工序:其结果不能通过后面的检验和试验,而只能通过使用后才能完全验证的工序。建立工序质量控制点,即在加强一般工序质量控制的同时,采取有效的控制方法,对关键工序和特殊工序进行重点控制,保证工序经常处于受控状态对关键部位和重要工序加强管理,对各类质量问题的处理要形成闭环。根据一线技术人员反映的情况,及时发现和解决问题,将各个质量控制环节落实到施工队伍的基层班组、作业面。为确保实施过程各工序紧密相扣各专业同步交叉作业,工程项目部应加强协调力度,合理安排各工序之间的衔接,实施交叉作业,一环紧扣一环,使工程建设呈现出紧张有序、质量进度协调、各分项工程齐头并进的良好态势。
项目经理作为施工企业项目的管理责任人,要善于运用科学的管理理念和管理方法,通过组织、合同、经济、技术等一系列措施对施工项目进行科学管理,努力打造精品工程,以提高经济效益、创造良好的社会声誉,为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
2、结论
关键词:公路施工项目管理
0引言
随着我国经济体制改革的进一步深化,公路施工企业正逐步改制,将全面走向市场,参与市场竞争,这使其更灵活、更自主经营,同时也将承担更大的风险。公路施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过优化配置、完善管理,降低工程成本,创造经济效益、企业效益和社会效益,从而推动企业发展、壮大。公路工程项日管理的工作要点就从领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几个方面抓起,只有提高公路施工项目的管理水平,才能创造更好的经济效益和社会效益。下面就公路施工项目管理谈几点认识。
1实施项目管理,应注意的几个关键问题
1.1明确项目经理负责制,坚持项目管理的“四项原则”实行项目经理负责制,项目经理必须在授权范围内行使职权,不得越权。实施区域分工负责,项目分级管理的办法。建设公司直属项目由建设公司直接管理;分(子)公司项目由分(子)公司管理,所有项目实行一级化管理。项目经理对工程项目实施全面、全员、全过程的管理,全面负责工程进度、质量、安全、成本控制,内外组织管理协调工作,确保项目管理目标的实现。
1.2强化项目管理的成本核算制坚持“以成本支持价格,价格取胜市场”的经营战略,树立市场成本观念,在认真分析《工程合同》的基础上,以施工合同中标价为依据、科学精确地预测工程项目的目标成本。项目部必须以成本管理为中心,通过严格的成本管理来消化让利因素,有效控制成本促进项目管理由粗放经营向集约经营转变。
1.3加强合同管理,强化合同意识公司监控、强化合同意识,建立内部模拟市场机制,在加强公司内部各专业分子)公司之间的合作联合的同时,总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同,以明确双方的责任、权利和义务,以契约的形式约束各自的行为,并严格履约。
1.4推进项目管理的经营责任制为完善项目的约束和激励机制,强化项目成本意识和风险意识,项目管理实行经营责任制,以质量、进度、安全、成本控制为主要考核指标,是确立公司与项目部之问责、权、利关系的经营管理手段和方法,是避免“以包代管”,实现企业利润中心地位和项目成本中心职能分离的重要举措。
总之,工程项目管理是建筑施工企业经营管理的核心,是建筑施工企业推行现代化管理模式的必经之路,如何科学地发展,在实践中不断总结,是每一个建筑施工企业不容回避的课题,也是建筑施工企业生存与发展的关键。
2应从以下几个方面加强施工项目管理
2.1领导决策工程中标后,首先组建强有力的项目领导班子,按照优化和动态管理的原则,坚持三个“一次性”的科学定位。项目经理部是一次性的施上生产临时组织机构;上程项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的被授权管理者。其次掌握上程建设的特点、进度要求,摸清施上的客观条件,合理安排施上力量,从技术、人力、设备方而为施上创造一切必要条件。组织一个团结有力的战斗群体是顺利完成任务的必要条件。怎样营造这样一个团体昵?公路上程施上环节多,工序复杂,需要成立多个职能科室。科室间的互相协调相当重要,首先选定业务水平高、管理协调能力强的人作为科室负责人,加强科室间紧密配合的同时一定要严格分上,责任明确。项目部要经常对其进行考评,切莫干好干坏一个样,影响整体上进心。
2.2人员素质对于施工企业来说,项目部是效益的源头、企业的窗口、管理的基础。项目部经营的好坏、管理的强弱、运作的规范程度、人员素质的高低,直接关系到企业的兴衰成败。项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位。项目经理既是项目施上进度、工程质量、安全生产、成本盈万的责任人,又是各种信息集散中心。通过发挥项吗经理的骨干作用来创造业绩,树立形象至关重要。因此要提高项目经理的素质,按照项目经理五大素质(即政治、领导、知识、实践经验、身体状态)的要求进一步加强知识更新。只有能开拓进取、廉洁奉公且具有高瞻远瞩战略头脑的领导者,才能形成强大的凝聚力,领导全体职工度过各种难关,带领企业前进。但仅有领导自身的高素质还远远不够,还要使领导的意图为职工所理解、所掌握,形成大家共同奋斗的日标,才有实现总目标的可能。施工人员的素质卞要体现在责任心、主动性、业务水平及协调能力等方面。没有责任心的施工人员会造成工程的返工、窝工、质量不稳定等问题。而缺乏主动性,领导说一下动一下,指一下干一下,不仅不利于工程正常进行,还会造成工程进度缓慢,工序衔接不上等问题。业务水平及协调组织能力也相当关键,工程能否采用更省、更快、更好的施工工艺,对于整个项目来说是非常重要的。大家要有整体一盘棋的思想,不要各自为主,把科室的利益放在第一位,损害项目部整体利益,都应以主人翁的态度,高素质、高姿态、高品位、高技能指导施上。
2.3创造一个良好的工作氛围对于地域环境复杂的工程,只靠项目管理无法实现全方位管理。首先,应创造一个良好的工作氛围,随时了解实际操作者的思想动态,卸掉他们的思想包袱,及时了解工程进度概况,解决协调工作中存在的问题,充分调动全体职工的聪明才智,发挥其潜力,使之最大限度地运用到施工中,这就要求管理者是一位德才兼备、有胆有识的人。只有这样,才能高水平地管理上程,创造最大的经济效益。
现阶段施工企业经营管理中存在的主要问题是:重视工程任务的承揽、施工作业进度的完成和工程的安全质量,忽视经营管控与提高效益的关系;由于各种原因,部分未取得或无法取得工程结算的成本长期挂账,形成潜在的经营风险;成本控制体系中指标、责任、考核等各环节的管理制度和约束激励措施不健全,缺乏有效的监督制约机制;盲目垫资施工,对债权回收的重视不够,再加上建设单位暂扣的各项保证金,造成应收账款逐年增大、企业流动资金严重不足;管理粗放,新工艺、新技术对效益提升的作用未能体现等。
二、加强经营管控提高经济效益的主要措施
1.切实完善经营模式。要根据工程的不同情况,实行多形式的内部承包经营责任制,同时吸收社会力量参与承包经营,从上交管理费或利润承包转为承包与考核相结合,完善考核指标,以承包促管理、增效益,以考核保安全、保质量、减少经营风险;逐步改变按现有行政管理层次进行层层经营承包的做法,将承包与调整公司组织结构结合起来,以承包促调整;改变职工工资与承包指标相脱节、职工不关心承包的状况,搞好工效挂钩,理顺分配关系。
2.进一步强化全面预算管理。要结合企业的实际,层层分解各项经营目标,规范项目施工单位的预算编制和机关部门的包干费用核定,量入为出,留有余地,对产值、管理费、成本费用、利润、职工工资、资金收支等方面的管理环节,刚性预算约束。建立费用预算管理系统,实行分级授权审批,推行管理费用的网上审批、报销,严禁预算外费用的发生。对财务预算执行情况按月进行动态考核,并将考核结果与单位或部门的薪酬挂钩,确保预算目标的实现。
3.强化项目成本核算与管控,坚持前瞻策划、过程控制、竣工审计,重视工程预算,预防潜在亏损。大力推行单位工程成本核算,以施工图预算作为控制项目成本支出的最高限度标准,作为主要材料消耗量的控制目标,衡量成本的节约或超支;以施工预算作为控制工、料、机等直接成本实际消耗的标准,在劳务用工、材料采购使用和设备使用等环节推行定额和对标管理,努力实现降本增效,确保有盈利。
4.加大非生产性资金支出的控制力度。要严格执行各项费用控制管理办法,施工单位的办公费、差旅费(含租车费用)、招待费、通信费等非生产性费用按完成产值的一定比例进行总额控制;机关部门及直属单位实行定编、定岗、定员、定费的办法进行管理,办公费、差旅费、通信费、招待费按核定费用进行控制;对小车队的油耗、中小修理、配件,停车、道桥费等实行单车核算;对部门领导实行风险抵押考核奖罚,超支部分由部门领导年薪弥补。
5.建立内部资金市场或内部银行,执行资金“有偿使用”和“先存后支,先借后用,不许透支”的原则。严格资金审批程序,实行生产资金计划管理,非生产资金专项审批的办法,施工单位所有收入必须存入内部银行结算账户,在扣除管理费、税金、质保金和审计保证金后结算账户的结余资金可自由支配。严禁资金体外循环。
6.优势互补加大工程承揽力度。以市场为导向,培育新的经济增长点,联合其他有实力的单位优势互补协作承揽,短期工程要有长远打算,做到干一项工程,占领一方市场,实现站稳脚跟、滚动发展的目标。坚持“大小兼顾、主攻大项”的方针,争取大项目,实现规模经营,在施工任务不足“找米下锅”的情况下,可适当承揽一些回报率高的小项目,缓解任务不足的压力。
7.搞好工程款及时回收工作。要有针对性地开展工作,及时落实工程款回收,缓解资金压力。完善债权清收责任追究及相应的考核奖罚制度,项目承包人为债权回收的第一责任人,对其任期内形成的债权实行终身负责制,债权清理指标完成情况与承包人的薪酬发放挂钩。做好债权的对账和签证工作,做到经常核对和重点清查相结合,通过多方抵抹、实物抵账等多种形式回收债权。
8.开展科技攻关,加大技术创新力度。要坚持“以资产增值支持技术创新、以技术创新带来资产增值”的创新战略,立足实际,着力寻找创新点,“不以技小而不为”,依靠企业自有资源,开发研究全新的施工方法、新的施工机具等,降低事故发生的可能性。要合理优化施工技术,做到“人无我有,人有我优”,靠增加科技含量来提高工程质量,降低施工成本,增加经济效益。
9.严格执行材料和设备采购的招投标制度,强化材料、设备的采购和使用管理。要充分利用统一采购的批量和规模优势,用好比价和竞标机制,降低采购价格水平。在材料使用上,对可定性定量的材料消耗实行定额核算、限量发放,量化考核。建立周转工具机械设备市场,完善设备内部调拨、就近调剂制度,搞好单机核算,通过严格奖罚促使设备操作人员自发主动地加强设备保养,保证设备完好率。
10.建立内部劳务市场,强化劳务分包和专业分包的管理。建立内部劳务市场,对符合准入标准的成建制的劳务和专业分包单位实行“员工化”的管理模式,选择纳入一些合作时间长、实力强、业绩好、信誉高的分包单位,实行动态管理,随时吸纳好的作业单位进入市场;将信誉差不能满足要求的、个人挂靠分包企业无固定作业人员清出市场。通过实行集中招标管理,降低劳务成本。
11.强化合同及协议管理,严格合同的审查批准制度。未经公司法人授权,严禁对外签订合同、协议。工程或劳务分包必须坚持先签合同后进场和交纳安全劳务工资保证金的原则,在开工当月必须签订相应合同。加强合同交底工作,将合同责任进行分解,具体落实到部门与个人。关注施工过程的现场动态,积极找寻索赔依据、计算出索赔费用,及时提出索赔。在分包合同履行中,严格控制反索赔事件的发生。
12.做好“三边”工程的变更和索赔工作,强化工程预结算管理。合同规定的时效期内转变为工程价款的增加,通过施工图预算和施工预算的对比分析,找出成本节约或超支的原因,真正做到“干前预算、干中核算、干完结算”。分包结算执行首签者负责制,项目负责人是项目工程结算的具体负责人。
13.加大强化审计纪检监督力度,扩大单位工程审计范围。要由规范性审计向效益性审计转变,公开、公示审计结果。审计监察部门要定期与不定期地对各单位的生产经营情况进行审计监督,切实加强对重点工程、内部工程结算、外包队工程结算、材料设备采购、银行账户、资金支出、项目成本核算、“小金库”等重点环节的全过程监控。
14.强化激励约束机制,进一步完善以岗定薪、岗变薪变、收入与效益(业绩)挂钩的薪酬制度,坚持风险与利益共担的原则,在坚持以人为本的前提下进行物质激励,根据项目的特点及规模采取不同的激励机制,在企业内部形成良性的竞争模式,激励项目经理将企业内部资源优化组合,实现企业经济效益与成本控制的双丰收,真正建立“岗位靠竞争、收入靠贡献”的薪酬机制。
三、小结
项目属性是指工程项目本身所具有的特性,了解这种特性可以使我们更好地把握项目自身的情况,为选择符合项目实际的项目管理模式服务。我们把项目属性归纳为以下几个方面:
(1)项目经济属性。从经济属性角度出发,按投资目的的不同,可分为营利性项目与非营利性项目。营利性项目多以企业投资为主,其主要目的是为了获得经济效益;而非营利性项目主要是由政府投资,以满足社会综合效益为宗旨。对于经营性项目而言,企业是投资主体,项目管理模式的选择主要考虑项目的经济性;而对公益性项目而言,政府是投资主体,项目法人缺位,项目管理模式的选择宜采用型或工程总承包的交易方式。
(2)项目的规模。项目规模的大小是指项目投资额度的多寡,项目规模越大,说明项目的投资额度越多,否则说明项目投资的额度就越少。项目规模越大、复杂程度愈高,项目所需求的投资就愈大。理论上说项目规模较小的工程,各种模式都可以采用,其中通用性比较强的工程,常用施工总包模式、设计施工总包模式、项目总承包模式,因为这类工程结构比较简单,工程量和项目费用比较容易确定;规模大的工程可以根据不同的实际情况采用不同的项目管理模式,有总包能力的施工企业任务饱满,无余力参与该工程项目的投标,业主可选择分项发包模式或国际招标模式;如果是业主没有经验,完全依赖承包商的经验和专利技术来完成的工程,可以采用设计施工总承包模式、项目总承包模式和承包型CM模式。
(3)项目技术的难易程度。项目技术难易程度的大小是指项目设计和施工中技术复杂程度的高低。技术难度大,项目的设计就愈复杂,项目实施过程中出现工程变更、索赔的几率就高,因而需要更多的协调与管理工作,产生了较高的交易费用,不利对成本的控制,而即使不发生大的工程变更,技术难度也提高了项目实施中的风险水平,对质量、进度的控制很不利。而各种建设项目管理模式应对风险的能力是不同的,如EPC方式,将实施过程中的总风险由一家承包人来应对,其可通过强有力的协调、管理,从整体出发,将工程的总风险降低到最低点;而若采用DBB方式发包,各承包人关心的是减轻自己的风险,此时总的风险一般难以控制在最低状态。
(4)工程进度和工期控制。不同的项目管理模式的建设周期存在差异,如DBB模式的建设工期比较长,因为建设过程一经划分,设计与施工阶段在时间上就没有了搭接和调节工期的可能,而快速路径法则减少了这种延迟,使得设计和施工可以顺利搭接;EPC模式则有利于控制建设项目的工程进度和工期,有利于项目按期或在工期以内建成。如果业主对工期的要求比较紧,则可以选择设计施工总承包模式、CM模式、分项发包模式和项目总承包模式,而不能采用施工总包模式。因为施工总承包模式在工程项目的实施上是线性前进的,设计与施工在时间上没有搭接,工期比较长,分项发包模式、设计施工总承包模式、项目总承包模式和CM模式均可采用快速路径法以缩短建设工期。因此工程进度和工期控制是模式选择的重要影响因素。
(5)项目内部依赖性。项目内部依赖是指各子项目之间在工程技术、施工组织方面的相互依赖程度。内部依赖性强的项目宜采用工程总承包模式,如采用DBB方式,则不同标段间有关工程技术、施工组织方而的相互协调属于业主的责任,需要业主去协调解决,根据以往工程实践的经验,各承包人均是站在自身的利益上提出解决问题的原则和方案,最终是业主方付出代价来解决问题。对于内部依赖性较低的项目,可适用分包或分项发包的模式。
(6)项目外部依赖性。项目的外部依赖性指工程建设受征地、拆迁、移民、施工交通、水电供应等建设环境的制约程度。而应对诸如征地、拆迁、移民等建设环境的制约,业主具有较高的效率。因此当外部依赖性较强时,应选择业主在协调外部条件中起主导作用的工程交易方式。
(7)合同的类型适用性、计价方式和文件完善程度。合同类型的选择要和项目管理模式相匹配,此外还与项目的不确定性、工程建设文件、建设工期等因素相关。如建设工期较长的项目,可采用可调单价合同;而建设工期短的项目,则可采用固定单价合同。如采用总承包交易方式,多采用限定最高价激励合同和目标价激励合同。当建设项目较确定,并具有详细的设计文件时,施工总包也经常采用总价合同。按照承包工程计价方式的不同,承包商与业主的合同可以采用“总承包价”合同或“工程成本+利润”合同。设计—施工模式和平行承发包模式一般均采用“总承包价”合同,即工程价格在实施期间不因价格的变化而调整。而CM模式则通常采用“成本+利润”方式,即CM单位向业主收取工程成本和一定比例的利润,不赚总包与分包之间的差价,与分包商的合同价格也对业主公开。
(8)项目的不确定性。项目的不确定性意味着项目实施过程中的工程变更和索赔发生的可能性,导致处理工程变更、索赔的费用及解决合同纠纷的费用也大幅增加。不确定性与风险密切相关,不确定性大意味着项目实施中有较高的风险水平,往往会产生较高的合同价。而不同的项目管理模式对于降低不确定性的效果不同,如采用工程总承包方式,由于项目不确定性引发的问题,可由总承包商从项目整体出发,采用内部协调的方式解决,可得到较优的解决方案,而采用DBB方式发包时,各承包商从自身承包的工程出发提出解决方案,这样解决不确定性问题的生产成本、协调和管理成本均会较高。
结语
项目本身的属性对项目管理模式的选择至关重要,不同属性的项目,其适用的项目管理模式也往往大相径庭,不考虑项目本身特性的决策会导致项目实施效果的降低,项目模式选择决策时需要从项目经济属性、项目规模的大小、项目技术的难易程度、工程进度和工期控制、项目内部依赖性、项目外部依赖性合同的类型适用性、计价方式和文件完善程度、项目的不确定性等方面分别入手,再将这些指标的选择结果综合考虑,得到与项目属性匹配的管理模式。
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1.1组建优秀的项目经理队伍
组建优秀的项目经理队伍有利于工程的整体布局规划和顺利开展。
1.2编制完善的施工组织设计指导工程施工
工程施工组织设计是根据各个工程的特点、施工工艺要求和经营管理规定而制定科学合理的施工步骤、组织方案、施工方案。合理安排施工顺序和进度计划,有效利用施工场地,科学地使用人力、物力、资金、技术等生产要素。做到科学指导、统筹布局、有效实施。
1.3施工过程质量控制
在项目成本管理中科学融入质量管理控制,且做到两者的平衡管理,有利于施工企业的长期发展。质量与成本两者既是对立的,而又是相互统一的,关键是要掌握两者的平衡点,既保证质量又节约成本。
1.4施工过程中的核心管理控制
施工过程中的核心管理控制主要是施工过程中的人力、材料、机器设备的管理控制,做到人尽其用,没有劳动力缺乏或浪费现象;对可利用材料的循环使用可以有效避免施工材料的过度浪费现象;科学分配和使用机器设备,可以有效节约成本,减少不必要的浪费。
2加强施工项目质量管理
1加强质量监管基础工作。基础工作是有计划、有目的、有步骤地实现质量管理总目标,也是为质量管理创造前提条件的最基本的工作。只有重视基础工作,才能坚持做到施工中的“四有”“五化”,即:有方案、有标准、有制度、有目标;施工规范化、操作规程化、技术标准化、管理制度化、数据科学化,才能确保建设总目标最合理的实现。2构建科学的质量标准体系。明确技术标准、强化标准工作;强化检测手段,做好计量工作;重视质量信息,用数据指导施工;建立和健全质量责任制;重视技术培训,加强质量教育。3加强施工质量控制。加强施工质量控制对工程质量起着保证作用,其核心是贯彻“预防与把关相结合,以预防为主”的方针,其目的是控制影响工程质量的各种因素,以保证工程质量达到预定的目标。影响工程质量的直接因素主要有设计、材料、施工、检验四个方面,实施在全施工过程中进行有效的事先控制、中间控制和事后控制。加强施工项目质量检验,质量检验是评价施工质量能否保证工程质量达到预定目标的重要手段,也标志着质量好坏的程度,是施工项目管理中的核心环节。
3加强施工项目进度管理
1科学控制管理工程项目进度。工程项目的进度控制,是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划,并在该计划付诸实施的过程中,经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差要分析原因,要采取补救措施,或者调整、修改原计划,直至工程竣工交付使用。2分阶段实施工程进度控制。在各施工过程开始之前,应对施工技术物资供应、施工环境等做好充分准备,应该不断提高劳动生产率,减轻劳动强度,提高施工质量,节省费用,做好各项作业的技术培训与指导工作。3及时掌控施工进度。施工过程中定期收集数据,预测施工进度的发展趋势,实行进度控制,进度控制的周期应根据计划的内容和管理目的来确定,随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减,施工内部条件与外部条件的变化等,及时分析研究,采取相应措施。4科学把握施工后进度控制。施工后进度控制是指完成工程后的进度控制工作,包括:组织工程验收,处理工程索赔,工程进度资料整理、归类、编目和建档等。科学把握施工后的进度控制,有利于完善施工进度各个环节,做到善始善终。
4加强施工项目安全管理
目前,我国正处于社会主义经济建设的关键时期,各项基础设施建设几乎都需要石油能源物质的支持才能得以实施。所以我国对石油能源消耗巨大,但我国石油能源并不是很丰富,仍需进口大量的石油来满足经济建设需求。为了使我国能够摆脱这一现状,我们必须要积极探索开发新型油矿,采取科学合理的石油工程项目管理措施来降低石油开采过程中的成本投入及提升石油产量及质量,降低石油能源的进口所需成本,是当今石油行业值得深思及重视的问题。然而,就我国目前的石油工程项目管理现状来看,不容乐观,仍存在着一些亟待解决的问题。具体体现在:首先,在石油工程项目管理中,虽然项目管理决策者对工程建设项目进行了规划并提出了相应的项目管理措施,但是在工程项目管理过程中由于项目管理人员、项目决策人员及其他人员间缺乏沟通、协商,导致在工程项目管理中管理措施落实程度不够,管理效率不高。此外,部分的石油工程项目管理人员观念陈旧,不能与时俱进的改变思想,积极调整传统陈旧的管理方法,使得工程项目管理难以满足现代石油工程项目管理需求,制约着石油工程项目的高效实施。
二、加强石油工程项目管理的策略
1.完善石油工程项目管理体制,提高控制项目管理质量随着科技水平的不断提高,石油工程项目建设工艺及技术得到不断改进和提高,相应地石油工程项目管理体制也应与时俱进地深化改革,建立完善的适合新时期石油工程项目建设的工程项目管理体制。具体来讲,石油工程项目管理体制应根据工程项目实际情况制定相应的岗位责任制度、薪酬激励制度、技能及业务素质培训制度等来全面提高工程项目管理人员的整体素质水平。对于以往落后管理制度应摒除,创新管理工作理念,坚持以人为本的管理思想,努力提高工程项目管理人员的工作积极性和务实性,通过制度的约束可促使管理人员按照管理程序执行管理工作,避免了管理人员因管理工作怠慢、不负责影响工程项目顺利实施问题的发生,对提高项目管理质量有着积极影响和意义。
2.科学设计工程项目建设方案,控制石油工程项目进度加强石油工程项目进度管理对提升工程项目建设经济效益意义重大。所以,石油工程项目管理人员应根据客户需求实际,制定工程项目设计目标及工程项目实施方案。为了能够如期高效率地完成石油工程项目开发建设,相关的工程项目管理人员必须要加强对项目工程设计管理系统的完善和改进,做大项目工程设计方案同项目管理相一致、相协调。对于石油工程项目建设过程中根据实际情况需要对设计方案进行改动的部分,相关管理人员应透彻地分析改动的原因尽可能做到不影响石油工程整体进度的前提条件下制定相应科学管理计划和措施,确保石油工程项目建设的顺利实施。
3.合理控制工程项目成本加强对工程成本控制是提高工程项目建设经济效益的关键。为了能够保证石油工程项目建设在顺利实施的基础上进一步地扩大生产效益,这就要求工程项目管理人员加强对石油工程项目建设全过程的工程项目成本控制和管理。比如对工程项目中的钻井、采油等设备资金投入进行严格资金管控;严格工程项目成本预算工作,将成本预算逐项分解,每一分项工程都需建立明细的账目。只有层层加强对工程成本控制,才可有效避免工程项目建设出现超预算及资金浪费问题的发生,进而实现降低工程成本的目的。
4.加强对石油工程项目建设人员的安全教育培训,提高工程安全性加强石油工程项目建设全过程的安全管理是整个工程项目得以安全开展的基础和重点。为了避免因为石油工程项目建设过程中因为发生人员不按规范规定操作造成工程事故,进而影响工程进度和经济效益,工程项目管理人员必须要将工程项目建设安全管理工作放在首位,积极地组织参与工程建设人员开展安全建设培训教育工作,让每一位参与工程项目建设人员都能认识到安全建设的重要性,从内心深处树立强烈的安全意识;同时工程项目管理人员还需深入到建设现场,落实责任,按照相关规定及制度指导和监督工程建设。
三、结语
关键词:项目管理进度管理
在建设项目管理中,最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量,我国历来是十分重视的,尤其在改革开放的今天,国家设立了注册监理工程师制度,推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制,重点抓施工质量;对于投资控制,在投资管理体制改革以后,业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度,国家也设立了注册造价工程师制度;但对于三驾马车的第三方,施工进度的管理似乎有些忽视了。其实,建设项目的进度管理,是施工管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。本文拟从现场施工管理的角度,阐述施工进度管理在项目管理中的作用,以及如何做好施工进度管理的一些具体做法,起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。
一、施工进度管理的地位与作用
工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。比如本人参与建设的湖南一个水电建设项目,计划工期是三年,而实际建设工期是五年,首先是由于建设工期的拖长,施工管理费用大幅增加;第二,延期投产带来的利息损失;第三,也是最大的损失,是投资机会的损失,延期投产造成了巨大的损失。原计划投资4000万元,最后结算投资1.2亿元。这样,一个原本效益良好的电站,从建成开始就背上了沉重的债务负担。
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度快就要增加投资,但工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。北京国际金融大厦的建设,就是一个进度快,质量好,投资也很节省的例子:北京国际金融大厦,全部开发周期37个月,施工周期24个月,是北京开发周期与施工工期最短的大型公建项目,质量获99年度长城杯奖,2002年获得第二届詹天佑土木工程大奖。项目结算投资仅为股东下达控制指标的84.6%,项目总投资近17亿元,股东仅投入4.7亿就实现了滚动开发。
二、影响工程进度的因素分析
对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但国内外的专家认为,人的因素是最主要的干扰因素,常见的有以下几种情况:
1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题,需要开展科研与试验,这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有搞清楚,对项目的交通、供水、供电问题不清楚;对于施工物资的供应安排不清楚。
2.项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉,建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延了审批时间。
3.不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。
三、项目进度管理需要做好的工作
我认为,要搞好项目的进度管理,需要重点解决以下问题:
1.建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。
2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。
3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4.设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。
6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。
四、建立三级计划进度管理体系
1.三级计划进度管理体系的人员架构
所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。
2.三级计划进度管理体系的贯彻途径
2.1完善例会制度
①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;
②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;
③必要时召开有关进度问题的专题会议。
2.2建立沟通渠道
①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;
②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;
③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;
3.三级计划进度管理体系的工作流程
3.1一级计划——总控制进度计划
①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;
②总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;
③甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;
④总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;
⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
3.2二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划
①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;
②二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行;
⑤二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
3.3三级计划——周计划
①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;
②周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;
③各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行;
④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
五、项目进度计划的编制方法
当前,编制项目进度计划的计算机软件很多,但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的MicrosoftProject软件。
MicrosoftProject软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中,应用最普遍的是甘特图,一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。
在MicrosoftProject首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始,然后将每块工作分配到各项任务中,每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑,最后收集并输入工期的估计值。
在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后,就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源,最后检查甘特图是否符合要求,这样,就完成了Project的输入。
对于我们国内广泛运用的双代号网络图,国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。当然,最好的项目管理软件是P3软件,但他的价格较高,在国内应用不是很普遍。
六、项目进度计划的检查与评价
在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。
通过项目管理部的管理工作月报,对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场,检查进度计划的实际执行情况,并定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。
我公司一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。如图所示:
工作编号工作名称工时数施工进度
10月11月12月1月2月3月4月5月6月
1土方工程147070%
2基础工程773028%
3主体工程7330220%
4钢结构工程3770
5围护工程2640
6管道工程425010%
7防火工程32208%
8机电安装34708%
9屋面工程3150
10装修工程8470
总计4550012.5%
计划进度实际完成12.5%实际进度检查时间11月
当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时,我们一般要分析偏差的原因,分析偏差是否影响到后续工作和总工期,这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后,一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法,用工期优化的方法对原网络计划进行调整。
关键词:施工质量;质量监理;质量控制
一、建筑质量管理存在的问题
质量是建筑本身的真正生命,也是社会关注的热点。在科学技术日新月异和经济建设高度发展的今天,建筑工程的质量关系到国家经济发展和人民生命财产安全。因此,建筑工程质量尤为重要,但是,在建筑施工过程中,任何一个环节、任何一个部位出现问题,都会给工程的整体质量带来严重的后果。监理作为工程质量监督的一个重要体系,是加强工程质量的重要保证因素。加强建筑施工质量监理,应在施工前、施工中、施工后建立系统的监理工作体系,确保建筑施工的质量。
1.建筑企业法人行为有待规范
当前建筑市场秩序及建筑企业法人行为比较混乱。就建筑企业法人方面讲:
(1)行政干涉严重,违反建设操作流程,任意篡改合理工期,影响工程进度,从而不能保证建筑施工质量。
(2)建筑质量管理意识淡薄,管理阶层松懈,建筑法人责任制不够完善。
(3)资金严重短缺,建筑工程运作有问题、压价现象泛滥,要求承包方垫资,拖欠建筑工程款项,造成盲目降低质量成本和管理质量投入。
(4)招投标工作不够正规,违规操作现象时有发生,虚假招标或直接发包工程导致设计水平降低、无资质设计、施工项目、监理队伍参差不齐。
2.施工不按程序操作,“豆腐渣工程”现象严重
(1)工程多次转包,层层收费、资金严重流失,在利益的驱使下,导致建筑企业偷工减料现象严重。
(2)大量低水平、低素质的施工队伍涌入建筑市场,施工人员技术水平比较落后、施工经验大打折扣。
(3)施工不规范,质量管理水平比较低,管理素质粗放,质量体系有待健全,质量把关松散。
3.质量监督力度不到位,作用难发挥
(1)法律、法规不健全、不完善,执法不力,质量监督处罚可操作性不强。
(2)无检测手段,质量评定缺乏权威性。
(3)质监机构为事业或企业编制,收费标准低,财力、人力所限,工作难以深入到位。
(4)质检员专业知识水平有限,监督往往表现于形式。
(5)质量管理职能交叉,责任不明,质量问题难整改,质量监督机构作用难发挥。
二、质量监控要做到事前预防
监理方一旦进入工程质量监理,首先审查施工单位的施工现场质量管理是否有相应的施工技术标准,健全的质量管理体系,施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度,并督促施工单位落实到位。仔细审查施工组织设计和施工方案,检查和审查工程材料、设备的质量,杜绝质量事故的隐患。
1.对工程所需的原材料、半成品的质量进行检查和控制
首先要求施工单位在人员配备、组织管理、检测程序、方法、手段等各个环节上加强管理,明确对材料的质量要求和技术标准。针对钢筋、水泥等材料多源头、多渠道,对进场的每批钢筋、水泥做到“双控”(既要有质保书、合格证,还要有材料复试报告),未经检验的材料不允许用于工程,质量达不到要求的材料,及时请退出场。
2.加强质量意识,实行“三检”
制在工程施工前,监理方召开由施工单位技术负责人、质检员及有关各工程队组长质量会议,加强质量管理意识,明确在施工过程中,每道工序必须执行“三检”制,且有公司质监部门专职质检员签字验收。然后经监理人员验收、签字认定,方可进行下道工序的施工。如果施工单位没有进行“三检”或专职质检员签字,监理人员拒绝验收。
3.严格把好隐蔽工程的签字验收关,发现质量隐患及时向施工单位提出整改。
在进行隐蔽工程验收时,首先要求施工单位自检合格,再由公司专职质检员核定等级并签字,并填写好验收表单递交监理。然后由监理工程师组织施工单位项目专业质量(技术)负责人等进行验收。现场检查复核原材料保证资料是否齐全,合格证、试验报告是否齐全,各层标高、轴结也要层层检查,严格验收。
三、结束语
综上所述,因此,必须针对建筑施工质量监管,建立健全施工企业技能和安全教育制度,改进培训方法,完善培训内容,以提高建筑企业管理和技术骨干力量的质量安全。
参考文献:
项目实训与课堂教学有显著的不同,使其教学有效性的影响因素有特殊之处,应该针对性地采取措施保障教学有效性。通过对“企业信息系统项目综合实训”三个教学周期的总结,在诸多措施中起到了关键作用的措施有以下几项。
(一)配备“教学型”和“项目管理型”结合的师资团队
项目实训涵盖较广的知识和能力要求,教师的工作经验很大程度上决定了项目实训的工作内容,而教师的知识面决定了其在实训中能起到的指导作用。仅有书本知识难以胜任教学,仅有某一个方面的经验也难以胜任教学。事实上由一个教师来负责整个项目实训过程是比较困难的,项目实训的师资成本比课堂教学要高。在实训中,我们把项目教学分成四个阶段,指派一名教师作为项目管理型教师完整地参与四个阶段,再在每个阶段都配备一名教学型教师。项目管理型教师需要具备丰富的工程经验和团队管理经验,教学型教师需要在某一个方面具有教学专长。实践证明,这种做法既可以保证项目式教学的连续性,也可以保证每个教学阶段的教学质量。
(二)把握学生状况和发展目标
合理规划项目目标项目实训包含两个子目标:项目目标和学生发展目标。学生发展目标应该是较全面的,不但包含知识技能的发展,也应该包含心理、态度、价值观的发展,只有项目目标有意义且符合学生发展目标,学生才会主动学习,只有任务的难度合适,才能保障学习效果。离开社会背景和专业内涵的项目,过难或过易的项目,都会影响学生的学习主动性和教学效果,项目的难度和工作量应该是适宜的,任务应该是明确和刚性的。为了保证学生经过项目式教学能够达到发展目标,在规划项目目标时,要把握两个关键:一是完成项目目标必须经过艰苦的工作,二是经过艰苦的工作可以完成项目目标。在实训中,我们得到了比较完整的企业需求,但考虑到难度和工作量的问题,在组织项目式教学时,取消了“生产管理”、“财务管理”两个模块,而对其他的模块都分别制定了明确的工作任务和验收标准,完成这些任务,学生除了已经掌握的专业知识之外,还需要大量的业务学习和技术学习,有一定的困难,但经过努力都是可以达到的。
(三)构造与社会生产近似的工作场景项目实训包含两个子过程
工作推进过程和学习推进过程。严格意义上的项目实训,应该让学习推进过程融入到工作推进过程之中,这就需要努力营造与社会生产相类似的工作场景。工作场景既包括场地、工具等硬件设施,也包括流程、团队、氛围等软件环境。在实训中,我们模拟一个信息技术公司。在硬件设施上,使用了3台服务器,采用了专业的团队开发平台、项目管理软件和源代码管理软件,提供了专门的讨论室;在管理上,采取了组长负责和团队协作制度、坐班考勤制度和定期汇报评比制度。这样的工作场景使学生感觉到工作的严肃性和实用性,对保证实训质量发挥了良好的作用。
(四)变“教”为“导”,建设学习共同体项目实训中
教学过程从以学习知识为主线转向了以解决实际问题为主线。面临的技术问题十分具体和琐碎,在有限的时间内,学生必须掌握这些技术才能完成项目,教师又不可能面面俱到地教学。这就要求转变教学方法,教师以“教”为主转向以“导”为主。新的教学方法引导学生思考,分析问题并找到解决问题的途径;引导学生学习,完成知识和技术积累;引导学生树立敬业意识和团队意识。在这种教学方式的转变中,最主要的工作是促进学习者的自我管理,建设“学习共同体”是有效的措施。“学习共同体”是由学习者与助学者共同构成的团体,他们具有共同的目标,经常在一定的支撑环境中分享学习资源、情感和观念,通过共同活动形成相互影响、相互促进的人际联系,并对这个团体具有很强的认同感和归属感。在实训中,我们没有按照知识点组织教学,而是根据每一个阶段的任务,给出所需的知识和技术储备要求,让学生结合着工作主动去学习,教师以答疑的方式参与到学习活动中。对于比较典型和普遍的问题,每一个阶段组织一到两次技术讲座,由于学生都是带着问题急迫地寻求解决问题的方法,所以技术讲座的效果非常好。
(五)用合理的压力与激励机制
保证项目质量和学习效果从教学价值取向看,将学生是否获得有效发展作为主要评价指标似乎是必然的,但这样的评价往往难以确定标准,容易致使学生出现学习倦怠,导致项目半途而废。一旦项目半途而废,对学生集体的学习自信将造成沉重打击,造成教学失效。为此,采取的压力和激励措施应该主要基于项目进度和项目质量。在实训中,我们将学生分成若干组,规定了每个组明确的工作目标,定期对每个组的工作进展进行验收点评,并制定了考勤制度、成果验收制度、小组内评分制度。以某一期实训需求分析阶段的成果验收为例,六个小组中的四个小组提交的《需求规格说明书》顺利通过了验收,另外两个小组需修改后再次答辩,四个通过验收的小组中有两个小组获得优秀评级,小组成员各奖励可乐一瓶,奖励虽然很小,但激励效果非常明显。再以小组评分为例,对未通过验收的两个小组,按照小组内评分结果,从每个组淘汰最后一名学生,这意味着这两名学生需要再去选修别的课程来获得相应的学分。在这种环境下,不仅各小组本身可以学到知识,小组之间也能通过竞争得到提升。
二、结语
施工项目管理是施工企业对施工项目进行有效的掌握控制。主要有如下特征:一是施工项目管理者是建筑施工企业,他们对施工项目全权负责;二是施工项目管理的对象是项目,具有时间控制性,也就是施工项目的运作周期(投标——竣工验收);三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中,根据阶段及要求的变化,管理内容也发生变化;四是施工项目管理要求强化组织协调工作。
一、施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理水平,以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题,高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备,建立一个能完成管理任务,令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证,一个好的组织机构,可以有效地完成施工项目管理目标,有效地应付各种环境的变化,形成组织力,使组织系统正常运转,产生集体思想和集体意识,完成项目部管理任务。
组织系统能否正常运转,首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理,看施工项目的需要,不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质:领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。
二、施工项目质量管理
1.建立质量保证体系
为全面系统地把质量工作落到实处,当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时,施工企业依据质量保证模式,建立自己的质量保证系统,编写质量手册,制定质量方针、技师目标,使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
2.人、材、机的控制
(1)人是质量的创造者,质量控制应以人为核心,把人作为控制的动力,调动人的积极性、创造性,增加人的责任感,树立质量第一的观念。
(2)材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中,对材料的质量控制是举足轻重的。
(3)施工机械是实现施工机械化的重要标志,是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。
3.控制施工环境与施工工序
在项目施工中,影响工程质量的环境因素很多,有工程技术环境,如工程地质、水文、气象等;工程管理环境,如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境,如劳动组合、作业场所、工作面等。因此,根据工程项目的特点和具体条件,应对影响质量的环境因素,采取有效的措施严加控制,尤其是施工现场,应建立文明施工和文明生产的环境,保持材料工件堆放有序,道路畅通,为确保质量和安全创造良好的条件。
施工工序是形成施工质量的必要因素,为了把工程质量从事后检查转向事前控制,达到“以预防为主”的目的,必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法,通过对工序部分检验的数据进行统计、分析,来判断整个工序的质量是否稳定、正常,其步骤为:实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制,一是要严格遵守工艺流程,工艺流程是进行施工操作的依据和法规,是确保工序质量的前提,任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量,主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来,使它们处于被控状态,才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度,因此必须加强质量检验工作,对质量状况进行综合统计与分析,及时掌握质量动态,自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点,以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理,使工序始终处于良好的受控状态。
三、施工项目的成本管理
施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材,辅材,构配件,周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本,是反映各地区建筑业的平均水平,根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量,以及有关取费标准得出。计划成本,指项目部按计划期的有关资料,在实际成本发生前计算的成本。实际成本,是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支,说明经营效果。实际成本和预算成本比较,可反映项目的盈亏情况。
随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及,项目的成本管理也逐渐被人们所重视,并且已经得到应用,可以说,项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征,能够反映施工项目管理的核心内容,能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。
施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统,具体内容包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
制定施工项目成本管理的措施:施工项目成本的控制,不仅是专业成本人员的责任,也是项目管理人员,特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系,实行项目经理负责制,就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责,特别要把成本的控制放在首位。
建立项目成本管理责任制:项目管理人员的成本责任,不同于工作责任,工作责任完成不等于成本责任完成。如:单方强调质量,忽视了成本,单方做到供货及时,但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时,还应考虑成本责任的实施,进一步明确成本管理责任,使每个管理者都有成本管理意识,做到精打细算。
对施工队实行分包成本控制:项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系,项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理,同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制,由施工队自身管理,项目部不应该过多干预。
四、施工项目安全生产与文明施工的管理
所谓施工项目安全管理,就是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素不安全的行为和状态减少或消除,不引发事故,从而保证施工项目的正常运行。
1.坚持安全管理原则
即坚持安全与生产同步,管生产必须抓安全,安全寓于生产之中,并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理,安全工作不是少数人和安全机构的事,而是一切与生产有关的人的共同事情,缺乏全员的参与,安全管理不会有生机,效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要,全员性参与安全管理也是十分重要的。因此,生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
2.坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态
分析事故的成因,人、物和环境因素的作用是事故的根本原因,从对人和物的管理方面,去分析事故,人的不安全行为和物的不安全状态,都是酿成事故的直接原因。
3.制定安全管理措施
加强施工项目的安全管理,制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段,对生产各因素状态的约束和控制,根据施工生产特点,安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任,实施责任管理,加强安全教育,例行安全检查。
项目特点
三峡工程作为当今世界最大的水利枢纽工程,其施工项目有着十分典型的特点,主要表现在:
工程规模巨大。如主体工程混凝土工程量达2650万m3倍,为国内已建葛洲坝工程的2.5,约为伊泰普电站的1.45倍。
项目施工工期紧、强度高。如二期工程在6年内建成,除截流、基坑抽水、开挖和金结、机电安装时间外,基本上混凝土浇筑高峰集中在3年左右,使平均年强度高达400以上,最高年强度达500万m3工程项目施工专业多、技术复杂、难度大。涉及土建、金结、机电等数百个子专业,且要求多个专业并行交叉作业,技术协调十分复杂。
项目管理系统庞大。它包括组织指挥系统、技术信息系统、经营管理系统、设备管理系统等多个系统,进而组织指挥协调难度大,施工项目管理要从组织指挥、信息传输、高新技术、设备配置、物资供应、质量跟踪、进度控制、合同管理等许多方面进行同步管理。这就要求项目管理系统既精干、高效,又灵活、畅达。
创新与实践
针对上述三峡工程施工项目管理特点,承担工程主要施工任务的中国葛洲坝集团公司自1992年底进入三峡工程施工时起,就坚持不断地进行项目管理创新和实践,取得了一系列突破性成果。
混凝土生产输送计算机综合监控系统。根据三峡工程大坝混凝土工程量大、结构复杂、施工持续高强度的特征,经反复论证最终选定以塔(顶)带机为主,辅以大型门塔机和缆机的浇筑方案。利用塔(顶)带机浇筑混凝土时,混凝土从拌和楼出楼后,直接由皮带机供料线运输,再经塔带机入仓,从而形成混凝土输送浇筑的不间断施工“一条龙”系统。为了充分发挥塔带机浇筑系统速度快、强度高、施工连续的优势,使原材料准备、混凝土拌和、输送、浇筑过程中每一个环节都能高效、协调地运作,我们研发了混凝土生产输送计算机综合监控系统。本系统的主要内容和创新点:以三峡工程建设为对象,对混凝土生产输送浇筑全过程建立了集视频、监测、控制、调度和管理于一体的计算机综合监控系统,包括对混凝土生产、输送和浇筑过程、关键生产设备的监控、调度和管理,形成了一个跨学科、多专业的综合集成的信息平台,这是国内首次实行对大型水利工程的全方位计算机综合监控,在国际上也尚未见报道。在理论上首次为混凝土生产输送浇筑全过程建立了数学模型,并进行了计算机仿真。同时,结合三峡工程的特点,为混凝土生产输送浇筑全过程建立了工程化的启发式优化调度算法。通过实施,降低了混凝土生产输送浇筑成本,提高了经济效益,使混凝土虚方率控制在2%项目实施后,有效地解决了如全面监控大坝的施工和管理情况、混凝土的温度全过程监控、防止混凝土混仓和错仓等许多关键技术问题,对保证巨型或大型水电工程建设中混凝土浇筑质量、降低成本、提高管理人员的调度管理水平、提高资源的利用率和生产设备的完好率、及时发现混凝土生产输送浇筑过程中出现的问题等发挥了指导作用。该系统运行安全、可靠,操作简单,能够满足生产过程的需要,是一个具有创新价值和很高实用价值的综合监控系统,在混凝土生产输送浇筑过程的建模和优化调度等方面达到了国际先进水平。目前,该系统正在三峡工程三期项目和广西龙滩工程大坝混凝土浇筑中推广应用。
。混凝土大坝是由若干个坝段所组成的,每一个坝段又是由若干个坝块所组成,而每一个坝块又是经过一个个仓位浇筑上升形成的。如何对每一个仓位的每一道工序是否按照规定的程序严格实施进行有效地监控,如何对实施过程进行翔实、全面的记录并对记录进行处理、分析和评判,我们在“一切过程都是可以通过记录器记录”的理念指导下,自主研发了混凝土浇筑仓面管理系统。本系统通过仓面记录器(盯仓器)对混凝土浇筑全过程信息进行全面、实时记录;通过计算机网络数据库,对混凝土施工仓面进行工艺设计,对仓面记录器记录的信息进行统计、查询、分析。该系统实现了对混凝土浇筑仓面进行管理、监控和跟踪,及时发现问题并得到有效的追溯。其主要设计要点如下:建立在数据库平台基础上的仓面设计系统,快捷方便,格式统一、规范,有利于查询、统计等信息管理;浇筑过程数据采用记录器记录,并在记录过程中,采取时间由仪器系统决定,记录人无法更改,更无法事后写回忆录、甚至编造信息,从而保证过程记录的真实性、准确性和完整性;记录信息资料以计算机数据库形式保存,便于处理、分析和评判。
该系统研究开发基于网络的智能化仓面管理信息系统(MIS大坝施工进度仿真系统。如前所述,三峡工程混凝土浇筑的单元是仓位,从平面上看,仅泄洪坝段浇筑仓位就有108个。在浇筑过程中,每一个仓位的上升都要受到多项因素的制约,如相邻块间的高差、基础约束条件、天气、温度、间歇期、浇筑时机、手段等。显然,这些约束条件对施工进展将造成不利影响,为了在满足这些约束条件和满足混凝土施工强度或进度要求之间找到最优解,计算机仿真技术是解决此类问题的首选方法之一。仿真系统用于大坝施工进度分析,可在不干扰真实系统运行的情况下,为研究系统的性能而构造并在计算机上按照特定的规则运行表征真实系统的模型。系统仿真的优点表现在它不影响和破坏真实系统。同时,能够反映真实系统的某些行为,与物理实验相比,它具有灵活方便、成本低的特点,另一方面,当真实系统的某些因素具有不可实验性时,仿真系统照样可以建立,与数学解析模型相比,仿真模型可以考虑众多因素,尤其当这些因素的作用机理非常复杂时,仿真模型的优越性就更加突出。在水电大坝施工中,施工进度受许多不确定因数的影响,仿真系统可以事先预演各种条件下的施工进度,然后从中选优,从而为施工决策提供科学依据,为保证施工进度,降低施工成本奠定坚实基础。
水利工程施工项目管理过程中,成本控制问题十分的突出,具体表现在:由于建筑业市场竞争日益激烈,致使其在工程项目招投标环节的投标报价风险进一步上升,难以对投标过程中的费用进行有效的控制;另外,在企业内部管理制度中,项目成本管理与控制往往流于形式,约束力度与执行力度不够。
第一步要做的是构建一套健全的水利工程施工安全监督以及管理体制,以保证工程施工具有较高的质量与安全度;始终将项目经理作为重心,贯彻落实安全生产岗位责任制,划分安全管理职责以及权力,制定高效的制度,加强施工安全约束与管理工作。第二步要做的是培训全员安全教育知识;当前,大部分水利工程施工人员以及管理人员没有形成良好的安全意识,忽视了施工的标准规范,并且,施工人员具有较大的流动性,必须将安全生产教育培训工作贯彻到项目的全过程之中,重点对新进员工以及安全管理核心部位的培训。最后,加强施工现场安全巡查力度,把综合性与专项这两方面的安全检查工作结合起来,以避免安全管理隐患的发生。
全面预算管理是产权制度变革过程中的必然趋势,是提高网络信息质量水平的关键措施,是科学管理的重要工具之一。全面预算管理中的预算编制、执行、评估以及内部审计等共同组成了运营管理控制系统。具体表现为以下两点:
一是外部环境;当前,大部分水电建设业都在进行着简短、扁平以及快速发展模式,对于建设速度快、低成本的输出以及收紧货币政策的预期不够重视,致使资金短缺、收益低、运行困难现象的发生;
二是内部环境;机械设备与原材料成本进一步提高,员工薪酬成本提升,且项目经理缺乏必要的意识,从而使得自我管理和控制力度不够。要想将上述局面有效的解决,施工企业就必须在战略上把握好全局,在细分市场时做准确的制导,以获取绝对的优势;在产品成本降低方面要做好节约事项,如,节约水、电、时间等;节约型项目部门应防止物资采购、工程竣工结算以及设备材料使用管理混乱、诸多的非生产性经费开支,比如,招待费、差旅费等不必要的浪费。资金的运作过程中,要有一套健全的承包机制,对资金结构加以调整,盘活闲置、沉淀的资金,强化财务控制力度。
资金管理应始终按照“以收限支,以支促收,先收后支,合理有效”的原则办事;而在物流方面,应加强管理与控制实际物流成本、实物流通费用、物流管理费用、信息流通费用;施工实际生产过程中,应采用先进的技术、材料以及工艺,进一步降低实际生产消耗量,提高利润。
水利工程施工过程中不可忽视的就是加强合同管理,特别要对以下几方面的事项加以高度的重视:首先,对合同进行预管理,也就是说,合同签订之前,要对工程项目招标文件进行严格的审查,并对项目进行计划立项与编制;其次,必须按照合同中的规范与程序办事;所有合同签订之前,凡是涉及到的内容必须通过有关部门检查会审之后,合同双方根据平等协商的基本原则,确保施工合同合理性及合法性。另外,水利工程施工过程中,应严格按照合同内容,规范设计变更的审批程序,有效的管理与控制施工质量、进度、造价等。再有,应对水利工程施工后期合同清算工作加以必要的重视,确保其的完善性。
关键词:水利;施工企业;项目管理;关键问题
1水利施工项目管理的特征
水利施工企业在水利施工项目管理中占有着主要位置,它主要负责的是管理水利施工项目。然而和其他行业的项目管理相比较的话,水利施工项目管理具有以下几个特征:(1)水利施工一般情况下都是在偏远地区以及经济落后地区,而且由于项目建设时间比较长,一般情况下对渡汛就有一定的要求,因此水利施工项目管理对工期的要求非常的严格;(2)水利施工项目容易反复的出现问题,所以对项目管理就有很高的要求。同时这就造成了只有拥有高素质以及能力强的水利项目企业组建一个管理实力和操作技术强的管理队伍,而且在施工的时候还需要他们对施工方案进行优化,严格控制水利施工项目的成本,同时还要把控水利施工项目的质量以及项目的施工工期,才可以保证完美的完成施工项目;(3)水利施工项目管理对组织工作的协调性要求很高。在水利项目施工的时候,因为其资源种类的需求很大,而且工作人员的变动性也很大,整个施工项目涉及到了很多东西,如经济、法律、行政、人际和技术等等,而且由于施工项目管理中的组织协调工作非常的困难、复杂以及多变,所以就必须加以强化;(4)由于水利施工项目管理的内容会随着施工的阶段的变化而发生变化,而且不同的施工阶段的项目管理的内容差异也很大。因此水利施工项目工作人员应该进行针对性的动态管理,而且要一直进行优化资源,这样才有可能提高水利项目的施工效益以及施工效率。
2水利施工企业项目管理的关键问题
2.1水利施工企业项目管理目标责任书的拟定以及实施的相关问题
项目管理目标责任书的签订应该是有企业的法定代表人或者是其授权人才可以和项目经理进行签字。项目管理目标责任书的内容必须具体,要明确责任,而且每一项的目标都必须拟定的非常详细、全面,同时在拟定的时候尽量使用量化的概念来表达,这样做就可以保证所指明确而且操作性也会增强;每一个施工项目都必须签订项目管理目标责任书,在施工的时候,如果遇见了某些施工项目的指标难以确定,在签订目标责任书的时候,就应该提前保留出该项目指标或者是制定出该项目指标确定的原则,然后等时机成熟的时候再重新明确指标。例如当遇到紧急的工程项目成本目标不明确的时候,就可以先保留该项指标;项目管理目标责任书的每一项目标都应该适中,要避免目标定的太高,而不符合实际情况以及让目标失去意义,同时也要避免目标定得太低,这样也会让目标失去意义,而且还违背了项目管理的初衷;在项目管理目标进行实施的时候,企业管理人员要经常检查目标的完成情况,要善于发现问题并且及时的找到正确的解决办法。同时企业管理人员可以针对于一些目标按照一定的要求进行进一步的细化,对于一些不符合实施的目标要进行调整;水利施工项目结束以后,要完成项目的考评,并且要及时的对项目目标责任书奖惩兑现。
2.2水利施工项目的过程管理以及控制方式
在进行施工项目的过程管理以及控制的时候,水利施工企业应该制定出相应的项目管理计划,并且通过对现场的考察、电话的沟通以及每月报表的数据方面来进行管理和控制,从而实现项目的每一项任务。
2.3水利施工项目的成本管理以及控制
在水利项目施工的时候,项目企业管理人员应该把项目工程的各个部门的责任成本全部都细化,然后在细化成可以管理的项目单元,在通过对这些单元费用的控制,从而达到对整个项目成本的控制。然而有一些企业为了能够在激烈的市场中得到工程就会降低利润,以较低的价格拿到工程,有的企业甚至会答应业主很多无理的要求,这些企业的只是一味的把工程揽到自己手上,根本没有进行仔细的核算,同时也没有预测实际的成本。不仅如此,有一些企业的项目管理者没有很好的成本意识,同时企业在成本管理方面没有给予一定的重视,而且也没有制定相关的规定。这一现象在水利施工工程中是非常常见的,这在一定的程度上增加了企业的风险,同时也损害了企业的经济效益。
2.4水利施工项目进度的管理问题
确保两大进度的要求是水利施工项目进度管理的关键。其一是工程总工期;其二是建设单位要求的阶段进度目标。为了能够实现双控的目标,一般情况下是按照双控的目标使用网络以及横道的计划,然后在关上门,倒排工期,拟定主要的工程形象进度的阶段目标,同时将计划根据工程项目分解为月、日,从而确保阶段目标保总工期。不仅如此,还要利用已经具备的施工条件,努力让各个项目都能够交叉式的进行着,这样做就可以确保整体的施工进度的快速推进。
2.5水利施工项目安全管理
工程项目管理中最重要的组成部分就是安全管理,企业要让每一个部门都成立一个安全生产小组,并且要让他们持证上岗,同时每一个部门的管理人就是安全生产的总负责人。因此,部门管理者应该按照项目施工安全目标的要求配置必要的资源,同时还要拟定出安全保证的计划,同时为了能够很好的应对在施工的时候出现的各种问题,部门管理者必须对可能发生的问题制定出应急的救援计划,确保事故发生的时候能够做到临危不乱,并且降低人员的伤害。
3结束语
为了能够做好单个项目管理就必须要确保企业项目管理的良好运行机制,然而针对水利施工项目管理的特征,企业项目管理者就更应该把思考为重点放在水利工程的施工上,同时企业要想在激烈的市场竞争中得到发展的话就必须优先提高水利施工企业项目管理的能力。
参考文献:
挡水建筑物由1座主坝和4个副坝组成。德拉迪斯主大坝项目主要由挡水建筑物、取水建筑物、导流洞、交通设施等组成,其中挡水建筑物包括1个主坝、4个副坝和右坝肩山体的防渗铺盖。主坝坝型为黏土心墙堆石坝,4个副坝为黏土斜墙堆石坝,高度较低,分布在水库左岸4个垭口。右岸坝肩山体采用黏土铺盖防渗,面积25.6×104m2,铺盖厚度6.0m。
2施工技术管理要点
本工程中主坝坝型为黏土心墙堆石坝,在黏土心墙堆石坝现场施工期间,主要质量控制环节包括:第一,对黏土心墙料的填筑施工;第二,对反滤料的填筑施工;第三,对过渡料的填筑施工。以上关键施工环节中的技术管理要点可以做如下概括:
1)从对黏土心墙料填筑施工技术管理的角度上来说,在黏土心墙料填筑前,首先需要对料源的含水率进行测定,将其偏差控制在合理范围内(本工程中上坝土料含水率以-2%~﹢2%为控制标准),达到该标准后方可允许拉运上坝。黏土心墙料填筑施工方案选择进占法,自填筑面一端开始上料,形成平台并对黏土大面积铺料,完成后需要对碾压参考线进行测量,使其与坝轴线保持平行关系,碾压方式为激振碾压,普通黏土以8次为碾压标准,错距控制在25cm范围内。为确保填筑作业质量,需要在高塑性黏土填筑前,在盖板混凝土表面进行洒水湿润,涂刷黏土浆,铺土与夯实作业同步开展。同时,心墙自第2层填土开始,首先需要铺筑与盖板直接接触的高塑性黏土部分,然后再进行对同层涂料的铺筑工作。同时,为了能够使填筑的进度得到合理提升,可对表层黏土的清除方案进行优化(建议在推土机的辅助下或是借助于翻晒的方式清除表层黏土)。储备黏土需要集中堆设为“铁牛”,若遇到下雨,则需要通过覆盖的方式保障其性能。若环境温度过高,造成黏土长时间处于暴晒状态下,则建议使用水车喷水的方式在填筑前对黏土进行预处理,以确保填筑的质量可靠。
2)从对反滤料填筑施工技术管理的角度上来说,本工程中分别在黏土心墙区的上游以及下游位置设置独立的反滤料区,反滤料区需要通过开采块石破碎加工,对其级配标准进行严格控制(对于粒径在0.075mm以下的土料而言,其构成比例应当在5%以内)。同时,在对反滤料进行填筑处理的过程当中,需要确保其能够与心墙填筑面保持平起上升的对应关系,采取振动平碾跨缝碾压的方式对心墙与反滤层的连接位置进行处理。同时,在两者连接的过程当中,填筑方式选择为锯齿式。首先进行反滤料的铺筑工作,然后再进行心墙的铺筑,其目的是避免反滤料后铺筑而对心墙的设计厚度产生影响。同时,在反滤料与过渡料进行连接的过程当中,可采取同样的锯齿状连接方式,避免反滤层的设计厚度受到填筑影响。
3)从过渡料填筑施工技术管理的角度上来说,本工程中在主堆石料与反滤料之间设置有独立的过渡料,其宽度为12.0m,用料料源为爆破料破碎加工,同样需要关注对其级配标准的控制(要求最大粒径取值在300.0mm范围内,且5.0mm以下颗粒构成比以15%~25%为控制区间)。结合本工程主坝施工要求来看,过渡料填筑过程当中需要对料源的整体质量进行严格控制,将松铺厚度控制在55.0cm内,压实后需要满足厚度为50.0cm的质量要求,使压实厚度能够与反滤料形成匹配对应的关系。同时,在填筑过渡料的过程中,需采取进占法施工。在原料铺筑完成后,需要在挖掘机的辅助下对直接接触范围内的集中块石以及超径石块予以清除,然后使用细石渣料对其进行找平,洒水碾压。接触部位需要特别重视对骑缝的碾压工作,使结构基础的填筑碾压质量更加理想。作为土石坝施工,技术管理部门的工作尤其体现在对填筑料源的技术管理和填筑质量试验、检验的技术管理上。首先,应该要求业主方设计工程师明确各种填筑料包络线的设计标准,以方便我方在对黏土的颗粒级配进行复查后,能够根据设计规范、标准,对反滤料、排水料、过渡料等进行优化,已达到设备破碎生产合格料的效率最大化,从而为施工方节约成本、加快进度。而填筑过程中的填筑方法和试验方法也需要技术管理部门提前和工程师商定统一。对黏土压实度的检验可以使用密度仪、灌砂法、环刀法等,采用的方法不同,都会有差异。同时,技术管理部门应做好试验成果资料的收集和整理,缺少任何一项应该试验的资料都将不能结算,试验成果的合格性和完整性是进行工程结算的前提条件。只有组建健全的技师管理部门,针对项目制定合理的技术管理办法,并在日常技术管理工作中付诸实施,才能保证工程的顺利开展。
3结语