预算管理制度论文范文

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第1篇

对高职院校实行科学的预算管理，有利于对学校合理地规划使用、分配、筹措办学资金，提高高职院校财务管理水平，促进高职院校发展，具有十分重要的作用。

（一）加强预算管理，有利于提高办学经费的使用效益

培养高素质的职业专门人才与为经济发展服务都是高校教育的重要目标，其客观上要求在校际间高效配置和合理配置高校资源，并建立一种适应高校需要的预算管理模式。加强预算管理制度建设，使有限的资金得到效益最大的发挥。将财务预算科学化管理，遵循预算的制度性，逐步完善高职院校预算管理规范化制度化，进一步增强学校的预算管理责任。

（二）加强预算管理，有利于增强学校办学实力

高职院校的办学资金主要来源于国家政策的支持和自行筹措资金，“在现今的市场经济条件下，高职院校以政策支持争取生源作为一定的优势，并在激烈的竞争中脱颖而出。”[1]要想提高学校的发展速度，最重要的是提高学校的办学质量，增强其同类高职院校中的竞争实力。高效合理的预算管理工作模式，将进一步推动学校自身强化内部管理，在如今竞争愈演愈烈的环境下，不仅可以提高学校的生存能力，而且还保障了科研水平和教学质量等方面进一步提高。

（三）加强预算管理，有利于提高学校的市场竞争力

通过财务预算管理，使高职院校收支活动的管理得到了进一步加强，为学校各项资金的合理有效使用提高了保障，使高职院校进行合理定位，比如在人才培养、教学科研和校企（校）等多方面合作中，提升高职教育的市场竞争力。

二、目前高职院校预算存在的问题

（一）预算编制存在的问题

1、对预算编制缺乏科学的方式方法

长期以来，传统的增量预算法是大多高职院校采纳的主要预算方法，并将其作为制定费用预算和进行预算控制的主要方法。可是增量预算法有一个致命的缺陷，存在着教育资源浪费的现象，主要表现在根本没有有效地调动起各部门的积极性上面。与此同时，各单位在编制部门预算时缺乏科学的方式方法，主要表现在以下几个方面：比如对于上报预算项目的具体情况有模糊不清的表现，更有因为依据不足对测算不够准确的表现等。目光短浅，并没有考虑学院的长期发展，从而降低了预算编制的准确性，更阻碍了预算本来作用的发挥。

2、忽视收入预算的重要性

“高职院校在编制部门预算时，侧重点往往只是对支出预算的编制，忽视对收入预算的编制。”[2]学院统一编制收入预算，并没有落实到具体的二级单位，导致其忽视收入预算的重要性，没有以认真的态度进行认真收入预算，特别是对忽视创收收入的预算，二级单位截留大量的事业收入，造成了学院年度收入预算执行偏差较大的局面。

3、存在着预算超支的现象

许多高职院校一是缺乏实际的预算计划，要求不够严格，二是每一年殊情况较多，造成几乎年年预算超支的现象产生。

4、预算指标时效性差

高职院校的各部门，有时候在每年的5、6月份才收到年度预算指标，可是此时当年已经开始了半年左右，在这段时间以内，很多财务业务已经开始运行，在每年的开初，预算监管不力，预算管理没有时效性，甚至是失去了预算本来的用途。

（二）预算执行存在的问题

1、对支出预算执行监管不力

按照相关规定，“预算一经确定，非经规定程序不得进行随意调整。”[3]在许多高职院校的实际运用之中，一部分领导思想意识不到位，没有按照程序走，使用资金随意性大，这种行为就会造成开支混乱，预算变更次数无法得到控制。与此同时，高职院校对预算，单单只进行简单的总控制，特别是对二级单位的预算管理与控制不到位，以致于出现各部门互相挪用资金的状况，预算的严肃性得不到重视。

2、预算执行管理落后，缺乏信息化

目前很多高职院校预算工作在执行过程中，仍然是以简单手工抄写及人为监督为主。在对预算执行情况进行分析时，最开始是通过手工辅助账遴选出具体的中取得，再从计算机中找出相应支出的实际发生额，采用手工加减的手段，具体分析预算的执行情况。这样，下属各部门本部门的预算执行情况了解和掌握不够及时，“不能真正做到“心中有数”和及时调整。从而致使其工作量较大，效率却低，无法满足目前高校财务工作现代化、信息化的要求。”[4]

3、对预算执行的监督不力

高职院校主要精力用来应对预算的编制和执行，没有倾注更多的精力去对预算下达后的具体落实情况进行监督，预算总结分析不到位，决策者根本无法准确及时的发现预算中存在的问题，无法进行补救。

4、缺乏相应的考核和激励机制

对财务预算的考核和奖惩措施贯彻不力，也就是造成预算目标不能很好实现的重要原因。在考核时，考核方则常常掺杂太多的个人感情去评价被考核方，比如怕影响同事关系，被考核方总是为自身开脱犯错，寻找各种理由，过于关注对客观因素的解释，从未从主观方面去找原因。与此同时，预算管理的激励机制未被纳入高校预算管理制度之中，造成预算管理工作出现赏罚不分明的现象，每年超支现象根本没有得到控制以及惩罚当时部门，对于节约预算支出却没有奖励的举措。

三、预算解决方法

（一）将预算管理制度化

“没有规矩不能成方圆”，对高职院校预算管理就必须要有一套行之有效的制度措施。建立科学合理地预算管理制度，主要针对高校预算的编制和执行，以后的财务活动开展也将“有法可循”。比如对预算编制原则、方法、预算编制程序、预算管理组织机构及其职责、预算执行及预算调整形成一整套的制度管理，并在工作中严格按照规定执行。

（二）对预算进行科学编制

首先，要放弃过去单一的预算方式，特指的是“增量预算法”，采用增量预算、零基预算以及滚动预算有机结合的预算方法。人员经费采取增量预算法，对于人员经费，采用固定的人员固定的金额标准；部门预算采用零基预算法，以年度内因素和事项的轻重缓急的程度为依据，测算支出预算需求的具体数目；高职院校的专项经费则采用滚动预算法，以轻重缓急为依据，并结合学校本年的实际财产，将急需、可行的项目纳入优先考虑的范围，当然专项项目还得提供可行性报告经过审查才予以通过。

（三）建立预算执行分析与考核监督机制

1、分析预算的具体执行情况，形成分析报告

学院各二级单位都必须对本季度预算具体执行情况进行分析，比如在支出方面，分析各项支出是否控制在计划之内，特别是针对每年都预算超支的情况，找出出现超支的原因；在收入方面，可以分析各项收入是否全部到位，将实际收入数和预算数比较，分析收入未完成的原因，以及各项收入的开发潜力。同时各部门根据分析结果写明应采取的改进措施报财务处监督执行。

2、要建立健全预算考评机制

学院应将部门预算管理工作纳入部门工作考核之中。考核的内容包括预算编制的准确性、预算收入完成情况、预算支出执行情况、项目建设完成情况等。预算年度末，财务处将预算执行情况进行汇总，由财务处会同审计处及相关机构对预算执行情况进行评估并提出考核意见，建立绩效挂钩、责权利相一致的奖惩机制。

（四）严格预算执行

预算一经批准，财务部门就应当把其当成一种制度去严格执行，不仅要进行总量控制，也要进行分项控制。财务人员应严格按照预算开支范围和金额的规定，审核各项支出，特别是招待费、电话费、交通费等费用，必须按项目进行严格控制。对于年度内确实需要调整预算的项目，必须按照规定的权限和程序进行，只有这样，才能提高资金的使用效益，确保预算的权威性。

（五）将预算管理信息化

信息化已经遍及到社会的各个角落，对预算管理应当充分运用信息化技术，特别是计算机技术的利用。高职院校可以利用校园网对预算管理实行网络化管理，可以用一种适合学校情况的财务软件系统进行管理。预算一经领导批准，及时将批准的预算按项目名称、金额输入到该系统中，自动生成表格栏，通过该系统后台，可对整个学校、七个系以及行政部门的预算计划及具体执行情况进行监控，注意资金的走向，一旦特殊情况，及时像财务处领导以及学校领导报告，以便及时作出准确的决策。

（六）加强预算管理队伍建设

第2篇

（一）基本概况

销售预算是中小企业的一种主要预算：一旦确定了销售预算，其他预算将利用到它的结果。比如，如果业主经理认为明年的销售额将达到40万美元，那么中小企业将基于这个目标来储存库存、雇用员工并且制定营销战略。当然，除了总销售额数字以外，业主经理还需要其他更多的信息。业主还需要将总金额根据各个月和季度进行划分，这样其他所有预算可以绑定到这些数字上。比如，如果一半的销售额将在明年的前3个月获得，那么在这个期间（或者不久以后）内，需要完成一半的产量，并且为运输做好准备。同样，在年度的第一个季度可能需要有更多（相对于其他季度）的现金和人员需求。通过将其他预算与销售预算连接起来，业主经理可以向上或者向下调整花费，这取决于经营的状态。如果销售额比预期的高，那么可以提高产量以及增加雇员的数量。相反，如果销售比较缓慢，那么应当临时终止生产并且解雇部分员工。如果中小企业拥有足够的资本，足以安全渡过迟缓的6个月，那么业主经理并不用担心公司只能够勉强生存下去，不能承担任何财务的挫折。取决于必须对运营监控的密切程度，公司可以每周或者每双周进行监控，或者甚至每3～6个月才监控一次。

（二）预算作用

财务计划是一个连续的过程，它对于计划中涉及到各方的交流与沟通起着重要作用。预算是计划的工具，也是实际工作的控制基准。主要有以下作用：

1、预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化；

2、预算计划出为达到目标的合理费用投入；

3、预算有助于促使各职能部门协调合作；

4、预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡；

5、预算提供了一个评估结果的工具；6、预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。

二、中小企业预算管理制度之现金预算

（一）基本概况

不管是否可以称之为预算，也许这是中小企业最重要的一项控制，因为，把可用的现金去偿付到期的债务乃是中小企业生存的首要条件。现金预算对于中小企业的生存是至关重要的。现金预算过程的核心在于现金计划。中小企业的现金计划要求包括两种类型：企业正常运行每日和每周所需要的现金，以及这个期间内组织的维护费用。前者与日常经营需要保持在手头的现金有关。通常，中小企业对30天或60天的现金需求进行估计，并确定在这段时间内可能收回的资金额。如果比较现金的流入和流出之后出现了现金短缺，那么就可以安排一个信用限额或者短期贷款。这一预算的维护部分考虑了保险、租金、工资、采购、服务和税收等费用。这种对经营的长远考虑给中小企业提供了平衡其每年现金需求的机遇。

（二）预算作用

现金预算的作用及其在中小企业财务管理中的地位：

1、提高中小企业回避财务风险的能力。中小企业经常需要有足够的现金来支付职工工资，偿付应付账款与票据以及其他到期债务，不能及时偿付债务，称为“无偿债能力”。无偿债能力的中小企业，可能被迫宣告破产。即使经营管理得很好的中小企业，在市场银根紧缩、自身搞基本建设、扩大销售活动或生产规模的时期，有时也会感到手足无措。因此，中小企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量，使手头现金随时够用。现金预算通过对现金持有量的安排，可以使中小企业保持较高的盈利水平，同时，保持一定的流动性，并根据中小企业对资金的运用水平决定负债的种类结构和期限结构，使中小企业在债务到期时不至于很被动。在市场经济条件下，中小企业面临各种各样的风险，而其中对中小企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由中小企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多中小企业正是没有处理好二者之间的关系，影响中小企业的正常生产经营活动，甚至于破产。现金预算可以预测未来时期中小企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出中小企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在显露短缺时期来临之前安排筹资，从而避免了在债务到期时，因无法偿还而影响中小企业的信誉，为中小企业以后融资增加阻力；或中小企业被迫“拆东墙补西墙”，在高利率条件下举借新的债务。这些都在一定程度上增加了中小企业的财务风险。

2、促进中小企业内部各部门之间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要他们提供的数据，而销售预算是各项预算的基础。这就需要中小企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确了各部门的责任，便于他们之间的协调，避免由于责任不清楚造成相互推诿的事件发生，调动了中小企业各部门的积极性，为中小企业搞好现金预算奠定基础。

3、提供中小企业绩效评价标准，便于考核、强化内部控制。现代市场是一个极其复杂的大系统，单个中小企业在这个大系统中仅仅是一个分子，中小企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存与发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是中小企业经营管理的重要方面，处于整个管理的核心地位，而现金预算则是财务管理的重中之重。由于现金流量与中小企业的生存和发展息息相关，所以中小企业越来越关注现金流量信息。实践证明，中小企业对现金流量的管理与控制已成为其财务管理的关键。

三、中小企业预算管理制度之其他预算

销售和现金预算并非是中小企业用于控制运作所必需的唯一预算。其他预算实际上是现金预算表中的一些附带项，包括工资、广告、销售费用以及新工厂和设备预算。取决于公司的规模，这些预算类别将通过现金预算进行处理或者准备，并且需要加以特殊考虑。比如，一个制造型企业可能具有制造和采购预算，而一个销售企业可能会编制销售费用预算。但是，因为中小企业也并不希望自己负担过多的预算，因此预算应当尽可能地少。因此，精明的业主经理往往使用“例外控制原则”来处理预算方面的问题。这个原则认为，业主经理应当考虑到极端好或者极端坏的结果，而不是按照期望进行的经营。如果，一月份的预计销售额是8，000美元，但是，事实上达到了8，200美元，那么公司不需要担心任何事情。但是，如果销售额达到了15，000美元，那么中小企业就必须考虑到订单的处理（如果它是一个制造型企业的话）或者采购更多的物料或产品（如果它是一个零售或者批发企业的话）。同样，如果，销售额只有4，000美元，那么在下个月的预算中就必须进行一定的修改，比如，缩减采购量、解雇部分员工或者采取其他的行动。

四、总结

第3篇

党的十以来，全总和各级党政机关根据中央有关规定，相继出台了厉行节约，反对浪费的一系列规定，对国内差旅、因公临时出国（境）、公务接待、会议、培训等，根据工作特点，综合考虑各地经济发展水平、有关货物和服务的市场价格水平，制定了不同地区的公务活动经费开支范围和开支标准。各级工会组织应严格按照中央和全总有关文件精神，会同纪检部门共同研究制定具体执行细则，并通过财务会计制度予以规范。在制度宣传和实施方面，有些地区工会把修订好的差旅、因公临时出国（境）、公务接待、会议、培训等公务活动经费开支范围、标准及报销程序等印成小册子，发放到每个工作人员手中，严格按此执行。在财务报销过程中，还根据不同事项，要求报销人提供由纪检人员参与的主席办公会议纪要等有关文件说明，让每一项支出更规范，手续更完备。这些做法值得提倡和借鉴。

二、细化预算管理，加强内部控制

工会经费预算是经一定程序核定的工会经费年度收支计划，是工会财务管理的重要内容之一。根据中央“八项规定”要求，各级工会预算编制要实行科学化、精细化管理，压缩行政支出，特别是“三公经费”支出。

1.推行部门预算，提高经费使用的透明度。

各部门应根据下一年度工作安排，对每一项经费支出列出详尽的预算说明，并明确地分配到具体项目上。在工会经费预算安排上，要面向基层，重点向服务职工群众、维护权益、推动发展等方面倾斜，对职工群众最关心、最直接、最现实的一些突出问题，要加大工会经费投入予以解决。要优化支出结构，保证工会重点工作的资金需求，分管领导要对每一项预算的合理性、准确性把关确认，最后形成详细的预算支出明细，并在今后工作中按照“支出明细”严把支出关。

2.做好规范、科学的预算编报，提高预算的管理水平，强化预算约束。

工会各部门在经费支出报销时，应提供年初该项业务的预算支出明细，在预算范围内报销。要建立预算执行进度检查制度，根据各部门年初工作安排，及时督促各项业务经费报销，严禁年底集中报销。对年初无预算或超预算的费用一律不报，因上级机关、政府临时工作安排发生的费用，要有纪委巡视组参与的主席办公会研究同意，并附上级机关、政府的相关通知或文件才能报销。要加强各部门预算管理，使各部门在具体工作中有目标可寻，有制度可依，减少资金支出的随意性，形成有效的内部控制。

三、探索工会经费预算绩效管理制度

第4篇

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【摘要】实行国库集中支付制度， 财政按实际支付数反映支出， 人头经费和专项经费均采取直接支付， 高校不能随便改变项目和用途， 这就促使预算单位必须如实申报用款计划， 提高编制预算的准确性，从而提高预算管理水平。

【关键词】实行国库集中支付制度 财政按实际支付数反映支出 人头经费和专项经费均采取直接支付

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【正文】

国库集中支付制度是市场经济国家普遍实行的国库管理制度， 是被西方发达国家长期公共财政管理实践证明了的行之有效的财政国库管理制度。在我国， 它是以计算机网络技术为依托， 以提高财政资金使用效益为目的， 由国库集中支付机构在指定银行开设国库集中支付专户， 将所有财政资金存入国库集中支付专户， 单位在支付款项时提出申请， 经国库集中支付机构审核后， 将资金直接从集中支付专户支付给收款人的国库资金管理制度。实行这种制度， 能从根本上避免我国现行财政资金缴拨制度的种种弊端， 对加强财政资金的管理和监督， 建立社会主义市场经济条件下公共财政管理体制有着重要意义。

一、高校实行国库集中支付制度的意义

1. 能从根本上解决过去财政资金支付层层拨付， 财政收入层层汇缴， 流经环节过多， 资金沉淀在预算单位的问题， 也能从制度上解决以往资金管理中存在的截留、挤占和挪用等问题， 从而起到预防和遏制腐败的作用。

2. 能降低财政资金运行成本， 提高财政资金使用效益和效率。实行国库集中支付后， 预算支出所需资金由财政账户直接拨付， 减少了中间环节， 使预算资金到位及时， 从而有效地降低资金划拨支付成本， 提高预算资金的使用效率。同时也改变了资金由预算单位层层转拨， 工作效率低下的局面。既有利于财政对资金加强统一调度和管理， 增强财政宏观调控能力， 又能有效降低资金划拨支付成本， 提高财政资金的使用效益和效率。

3. 有利于提高预算执行的透明度， 加大财政监管的力度。实行国库集中支付后， 预算单位支付每一笔资金的付款金额、用途、交易时间、账户余额等信息， 都可以在财政国库管理信息网络系统中进行全过程实时监控。由此， 对财政资金运转的透明度大大提高， 监管的力度也明显加强。

4. 有利于促进预算单位提高预算管理和财务管理水平。实行国库集中支付制度， 财政按实际支付数反映支出， 人头经费和专项经费均采取直接支付， 高校不能随便改变项目和用途， 这就促使预算单位必须如实申报用款计划， 提高编制预算的准确性，从而提高预算管理水平。同时， 实行国库集中支付后， 专项经费必须事先提出详尽的论证报告和预期效益， 预算的执行与财政资金的实际支出在时间上一致， 这样就促使单位加强财务管理水平， 合理安排资金的使用。

【文章来源】/article/87/5845.Html

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第5篇

关键词:烟草企业 强化 预算管理制度 实践分析

随着我国改革开放进程的不断发展和深入，我国的社会经济已经发生了翻天覆地的变化。随着我国加入WTO，国内各行各业在面对国际化发展机遇的同时，也在面临着日益激烈的国际化竞争，因此，我国的各行企业要想在市场经济制度的管理下立于不败之地，就必须强化预算管理制度，在细化管理中要效益，尤其是烟草行业。我国的烟草行业在我国的企业经营模式中属于特殊行业。我国的烟草行业在管理经营模式方面基本上属于统一经营、垂直管理、专卖专营的管理经济体制。这种经营体制在一定程度上影响了我国烟草行业在市场经济体制下的发展和进步，导致我国烟草行业在经营管理方面过分的依赖于我国的烟草政策，缺乏对市场动向的敏感性和灵活性。

一、我国烟草行业在经营管理方面存在的问题

(一)我国烟草行业在部分管理层面对全面预算管理的认知不到位

随着我国改革开放进程的不断加快，我国的社会主义市场经济体制也随着经济形势的变化而变化，相关烟草行业在竞争方面也显得日益激烈。尤其是我国的烟草行业，在原有的计划型市场经济体制方面的管理模式，已经在一定程度上影响了烟草行业培养竞争能力的潜力。

首先，长期以来，我国的烟草行业在企业管理层方面对于强化预算管理以及全面的预算管理制度等方面都存在着很大的认知偏差。一些烟草行业在制定预算的时候根本没有把全年的计划相结合，只是单纯的为了应付烟草行业的上级领导机关而做的“白活”因此，在我国的烟草行业领域中，普遍存在着相关费用支出以及相应资产投资的不成比例性。

其次，在我国的烟草行业领域中，部分员工对于强化算管理在认识方面还存在着一定的片面性。大部分的烟草行业的员工都误以为预算管理制度只是财务部门以及相关领导的责任，与自身无关。因此，在烟草行业的全面预算管理过程中，企业职工对于强化预算管理制度的积极性以及参与程度不够，导致预算管理制度的作用不能够得到充分的发挥。

(二)烟草行业竞争手段以及基本定位不完善

随着我国加入WTO，我国的烟草行业面对世界的整体竞争，也逐渐的显露出一些弊端和问题。我国对于烟草行业的发展，基本上实行新型的垄断政策，缺乏对市场经济体制的适应性和灵活性。

首先，我国的烟草行业在经济管理模式中隶属于国家的专控性经营的国有企业。也就是说，我国的烟草行业受市场经济体制的影响力较小，长期处于一种特定的计划性生产和经营的状态之中。因此，我国烟草行业要想在我国加入WTO之后仍然处于竞争的优势地位，就必须根据自身企业的发展状况制定出更为合理的经济管理模式，提高烟草行业在产品质量以及相关的服务方面的质量优势。但是在我国烟草行业领域中，由于常年的计划性经营，对于市场已经不具有敏感程度，因此，常常会在么有对企业进行合理分析和研究的情况下，盲目的投入人力、物力，导致烟草企业在整体管理体制方面的规划缺失。

其次，我国的烟草行业在生产经营领域一直属于垄断性的管理经营模式，国家政策也对烟草行业实施一定程度的地方保护政策。由此造成我国烟草行业在面对市场经济体制变革时候的过分依赖型以及难以适应性。导致很多的烟草行业在自身领域的发展中，缺乏对市场的敏感性以及创新性，缺乏市场方面的经济管理能力以及市场开阔能力。进而导致我国烟草行业在增强自身竞争能力的时候出现急功近利以及套用、照搬等现象的产生。例如，我国的烟草行业在进行竞争宣传活动的时候，经常缺乏创新性，宣传模式单一、守旧等。

二、强化烟草行业的预算管理制度，全面提升烟草企业的整体竞争能力

(一)逐步统一烟草行业的预算管理制度

我国烟草行业出现的一些列问题已经在一定程度上影响到了我国烟草行业在市场竞争环境中的竞争优势。只有进一步的完善和强化我国烟草行业的预算管理制度，才能够对原有的计划性经济体制下的烟草行业的管理模式进行系统调整。

近年来，随着我国改革开放进程的不断发展和深化，我国烟草行业的管理者也在市场经济的浪潮中逐步发觉全面预算管理制度对于全面提升烟草企业竞争力的重要性。全面提升烟草行业的整体竞争能力不仅能够帮助烟草行业摆脱完全计划经济的控制，适应市场潮流，根据市场的供需关系来改变生产、销售等方面的预算指标，而且还能够帮助烟草行业树立良好的财务管理以及人力资源管理等多方面的管理制度。因此，要想进一步的在烟草行业领域中实现预算管理制度化，必须进一步的对烟草行业的领导者以及相关的管理人员进行系统的培训，加强他们对于全面预算管理制度的理解程度，让烟草行业的相关管理人员重新认识企业在市场经济管理模式下的发展轨迹，进而达到全面提升烟草行业预算管理制度以及提升烟草行业企业竞争力的目的。

(二)建立和完善我国烟草行业的组织机构，进一步的强化相关管理制度

一个好的组织机构模式是建立、健全中国烟草行业全面预算管理制度的重要保证和坚实基础。烟草行业一般实行集团制的管理模式，采用集权以及分权相结合的管理原则。因此，在进行烟草行业全面预算管理制度的时候，要逐步明确烟草公司母子公司在各个职权范围内的不同职权责任，为全力建设全面的预算管理组织体系做出应有的贡献。

具体到我国烟草行业领域中，我们不难看出，预算管理制度包括了销售、税利、人力资本等各个环节的各项支出费用，由于烟草行业具有一定的特殊性，因此，烟草在销售以及生产等领域一直要受到计划经济的直接制约和控制，因此，在烟草行业领域中进行强化预算管理制度，必须要根据实际情况对销售以及生产进行系统的预算，对烟草实行计划销售的预算编制管理系统。在烟草行业的销售预算过程中，必须对所需要的业务量对烟草行业的各项费用进行支出预算。只有这样，才能够保证烟草行业在费用的使用以及预算方面的合理性和有效性。

(三)逐步完善我国烟草行业的考核体系，不断加快烟草行业的信息化建设

烟草行业的绩效考核系统直接影响着烟草行业领域中的各个职位个各个人员的预算执行评价，也是成为烟草行业进行整合公司的绩效考核评价。相关的费用预算如果和绩效相挂钩的话，不仅可以激励相关的预算单位对高收入、高效率的追求，同时还可以在考核以及奖罚制度的配合之下，尽可能的降低相应的成本费用。

烟草行业可以依据各个相关单位的责任部门对烟草行业的强化预算管理所实施的执行结果，对绩效进行进行相应的考核，适时的掌握和控制烟草行业领域中的各个烟草集团公司，对相应的烟草企业进行全面的预算管理制度，建立起相对高效、及时的预算管理信息反馈制度，相关的烟草公司管理人员针对反馈信息做出相应的烟草销售、生产等各个环节的决策。进而达到控制烟草行业领域中控制烟草经济活动实际情况的根本目的，保证烟草行业在生产、销售的预算目标的实现。只有建立起完善的信息化考核系统，才能够保证烟草行业在市场经济体制发展过程中的稳步发展。

三、结束语

我国的烟草行业在管理经济模式方面隶属于专卖性质的国有型集团公司，一帮情况下受政府的行政能力制约较强，受市场经济体制的冲击力较小，因此，相对于烟草行业的强化预算管理模式还尚未成熟。近年来，随着我国加入WTO进程的不断发展和进步，我国的社会主义市场经济体制已经基本得到完善。公司化的经营管理模式已经成为市场化的必然结果，烟草行业的全面预算管理也成为烟草行业改革和发展以及提升自身竞争力的必然趋势。因此，我国烟草行业的发展和进步必须依靠相关管理人员完善和强化预算管理制度，提升烟草行业的整体工作效率，提高烟草行业的竞争能力。

参考文献：

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[3]姚大伟.基于网络优化与控制的卷烟售终端建设研究[A];2010年卷烟市场营销上水平研究与实践论文集[C];2010年

[4]邓世秋.渠道冲突视角下的卷烟零售明码标价分析[A];2010年卷烟市场营销上水平研究与实践论文集[C];2010年

第6篇

关键词：全面预算管理，认识

 

企业全面预算管理作为一种比较新型的管理模式，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。

全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排的活动。应是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。

从实践上看，预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式。2002年4月在财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，更是对国营大中型企业预算管理工作提出了全面具体的要求。

本文拟从三方面来简要阐述对于全面预算管理的认识以及对在实际工作中存在现象的一些思考，简文述之。

一、对于全面预算管理的再认识

全面预算管理应不仅仅拘泥于财务范围。它应是以财务

计算为工具，财务利润为最大追求目标，并辅之以企业管理各要素为一体的系统工作。

全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度上来进行整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证企业长远目标的贯彻执行和预定经营目标的实现。

全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。

全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、规范流程等基础工作。

正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划相

统一。计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与，它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，使得计划管理和财务管理形成合力。

二、实施全面预算管理的实践

应建立企业预算管理组织机构。并且由各单位负责人及各相关部门的主管组成。其主要职责在于负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算考核与监督，从组织机构及人员配备上保证了全面预算工作的顺利实施。

完善企业预算管理相关基础工作。免费论文参考网。（1）明确企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业长远目标，预算体现的是企业长远发展意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的长远目标是全面预算的基础和前提。（2）确定各项费用开支标准。免费论文参考网。各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制订先进、合理的费用开支标准。比如，企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。（3）完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。从实践上看，完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。

采用适当的编制程序和方法。企业应根据自身的管理模式选择确定适合企业全面预算的形式。正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等等。这些方法各有优缺点，在具体应用中往往结合使用。

采取严格预算执行措施。预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。免费论文参考网。在实际工作中，作为组织者和实施者，为确保预算的贯彻执行，应采取了一系列保障措施。推行细节管理等程序，完善各项制度和程序。主要目的在于强化执行力，要求预算执行单位执行组织机构下达的目标计划，确保预算控制指示执行到位。

运用科学的预算考评制度。企业预算管理机构应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。这也同样反映了企业在追求利润最大化的过程中对于经营者绩效的一种人文关怀。

三、对于全面预算管理的思考

在实际工作中，实践操作者和政策制定者常常就执行与被

执行之间似乎存在不可调和的矛盾。全面预算管理作为一种经过实践检验的管理思想，出发点无疑是对企业发展有益的，但如何能够被正确地理解、被正确地执行、被正确地使用，其中，理解全面预算管理的过程，做到信息的顺畅交流，应是一个比较重要的因素。这里对具有代表性的五种行为予以论述。

全面预算等同于财务预算。由于财务预算贯穿全面预算的始终，以至于很多人都认为预算就是财务行为，甚至把预算管理片面地理解为是财务部门控制资金支出的计划。实际上预算虽属计划范畴，但不等于财务计划，它是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

选择预算的形式意义大于预算的内容。预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。实际工作中，企业可选用的预算模式很多（如固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等），应本着实用、便于执行和控制的原则对其进行选择。管理部门实施预算管理时，必须根据具体部门、单位的实际情况采用不同的预算编制方法，不能简化工作程序而将预算编制方法模式化，这样往往会产生追求形式而忽略了内容的错误。

以预算的方式进行静态分析。实践中，企业习惯将年度预算加权12个月来确定月度预算，于是预算执行的进度结果要么远远超过预算指标，要么大大低于指标。可见，预算不应是一成不变的，企业应该在预算期内适当的时候进行调整，这样就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围，以减轻预算执行和预算目标的差距。

重编制轻执行。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，为了预算而预算。由于财务部工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等等怪现象，实际偏离了预算管理工作的意义，而且也增加财务部门和其他部门的扯皮情况，大大影响了企业管理效率。

偏离实际，将预算管理过程理想化。预算是企业对未来经营的整体安排，主管部门、企业和企业职能部门都应该制定较为贴近实际的目标，然而受功利思想的影响，实际工作中不免会出现急功近利的现象，导致预算编制的主管部门、企业、职能部门之间不够协调一致，从而使各层次、各单位的信息不对称，确定的预算指标严重失衡，导致预算准确性失真。

事实上，预算应是企业实现既定目标和业绩考核的工具。主管部门、企业、企业职能部门的长远目标应是统一的，预算执行的单位间关系也应该是密切协调的，始终围绕整体的战略目标，通过价值链条将提升收入、降低成本、控制风险、考核绩效等连接起来，确保预算编制的客观、准确、有较强的操作性。

 

全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程紧密结合，因此在公司流程再造过程中，全面预算管理需要不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题，从而推动流程再造工作，促进企业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。F

第7篇

论文摘要：笔者对医院预算管理存在的问题进行了一定程度的分析，进而对医院预算管理提出了一些粗浅的看法，主张将医院预算的编制、执行、分析、考评结合起来，形成一项内部控制制度。以达到以最少的投入即最低的价格提供最优质医疗卫生服务的目的。

全面预算管理是指利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调组织的各种经济活动，完成既定的经营目标。全面预算管理以系统观点结合经济责任制，进行预算编制、执行、控制、考评，是一套完整的内部控制体系，是合理分配卫生资源和全面控制医院经济活动的重要工具。医院通过全面预算，合理、合法地组织收入，科学地安排支出，有效地降低就医成本和运营成本，走优质、低耗、高效的发展道路，最终落实医院的短期运营目标和长期战略目标，促进社会、病人、医院三者利益的良性互动和良性循环，实现“三赢”。

一、目前医院全面预算管理存在的问题

(一)、对预算管理的认识不到位目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能门进部行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。

(二)、全面预算管理行为不规范

(1)由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为，认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院立专门的预算管理机构，认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合明年相关因素，最终编制收入支出预算表。(2)预算编制方法单一：基本上都采用传统的全面预算编制方法，现在医院普遍采用上年完成数+增长率的模式，这种方法简单，工作量较小，但往往与实际脱节，由于编制缺乏科学性，执行起来难度较大，使预算沦为编制人员自娱白乐的数字游戏。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低，在编制过程中，由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了自己利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬。

二，对做好预算管理的几点看法：

（一）、建立分层次的全面预算管理组织医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。—般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会以确保预算机制的有效运行。预算科室的设置；预算科室的设置完全取决于企业内部控制、考核的需要。需遵循以下几个基本原则：(1)与医院的组织机构相适应，一个医院的经营管理机构是由一个个既相互依存又相互制约的部门形成的完整组织体系。(2)能够单独核算，为了预算考评制度能够有效实施，必须能够分清责任，单独核算；(3)使责权利紧密结合，在责权利三者中，责是核心，权是尽责的必要条件，利是履行责任的内在动力。

（二）、建立配套的管理制度

医院预算管理必须有一套相应的管理制度体系作为支撑，从而使医院上下按照统一标准开展工作，避免因标准不一造成财务问题。医院不但要把中华人民共和国预算法、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，《医院财务制度等行业规则制度作为预算医院管理应遵循的法律制度，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制定和颁布符合本医院特点和方便使用的预算管理规则，明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等的权限，做到各项具体事项有法可依。

（三）、预算的编制要科学

预算的编制必须坚持以收定支，收支平衡，统筹兼顾，保证重点的原则。编制过程要充分民主集中，目前医院实行的是”医院职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务部门只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。

（四）、严格按预算管理

医院年度预算一旦最终形成对医院各部门就具有强制约束力，医院各部门在医疗活动及相关的各项活动要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预，更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。

（五）、建立考评制度

第8篇

论文关键词：　财务预算管理　现状及问题　建议

论文摘要：　财务预算管理是企业财务管理工作中的重要组成部分，在当今经济条件下，企业通过财务预算进行各种经济活动的管理，是一种较为先进的管理机制。本文试从会计预算管理在实务中存在的问题入手，分析财务预算管理在企业管理中的重要作用，并针对问题提出自己的几点建议。

1　财务预算管理

企业通过财务预算进行管理活动不仅仅是一种财务目标控制方法，也是企业顺利完成财务目标的管理手段，在实践中企业进行财务预算管理时，会制定各种围绕企业战略目标的制度措施。在现代经济生活中，对于企业控制市场、实现自身资源优化配置都提出了很高的要求，这就要求各种企业通过各种手段获得准确的财务信息，并对外披露这些信息，在这个过程中企业财务预算有着重要作用。

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是由企业的高层以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。

企业的全面预算是企业管理的重要手段，而财务预算作为其中的重要组成部分，是各类企业保证自身战略目标顺利实现的有效途径。企业财务预算管理应当建立在对企业采购、生产、销售等各个环节准确预测的基础上，当然一切管理活动都应该围绕着企业的战略目标进行，在此基础上建立以现金流量为核心，对于一定时期内的企业的各项收入与支出合理测算，以完成披露各项信息的任务。因此，一个良好的财务预算管理机制，可以使企业有效的回避各种财务活动的风险，实现企业的快速、健康、良好的发展。

2　目前国内企业财务预算管理实务中存在的问题

随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，但是由于种种原因，我国企业在实施财务预算管理的过程中还存在很多问题。

2.1企业财务人员仅仅是为了预算而预算。许多企业的主管部门对财务预算到底应该如何去运作、如何安排和实施自己企业的财务预算缺乏比较清楚的认识，在现阶段，有不少企业仅仅是为了在自身企业的管理水平方面，能得到有关上级部门和其他单位的认可，才制定了一系列看似十分严格的，和本企业财务预算管理相关的制度性文件。而事实上，每个企业都不应该只把财务预算作为自身管理制度的组成部分去填补企业制度上的空白，而是应该将财务预算管理作为一步步实现企业发展战略的有效的辅助手段。

2.2企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系。在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现的一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外，没有制定一个相对完整的财务预算管理制度也是现阶段许多企业普遍存在的问题，导致许多企业编制财务预算时十分简单，使财务预算这项系统的管理工程变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制无法有效的运行，甚至失去了应有的作用。

2.3很多企业不注重预算的实际效用。现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。这些不良现象在实际工作中主要表现在不能正确处理以下各种关系一财务预算管理与企业战略管理的关系、财务预算管理与提高经济效益的关系、财务预算管理与企业风险控制的关系、财务预算管理与企业效绩评价的关系、财务预算管理与企业资源分配的关系等。 转贴于 　3　关于企业构建合理有效的财务预算管理体系的几点建议

3.1根据企业制定的发展战略，确定企业财务预算管理目标

正如开篇提到的那样，一切的财务预算管理应当建立在对企业采购、生产、销售等各个环节准确预测的基础上，都应该围绕着企业的战略目标进行，没有这样一个大方向的指引，我们的财务预算管理工作就无法真正的发挥作用，没有长远发展战略意识的财务预算就只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，无法起到我们最初的预期效果，无法帮助企业整合现有资源，使资源得到最大限度的优化配置，节约成本，提高效益。企业的战略目标可以说是我们各项管理工作的指路明灯，企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。财务预算只有这样定位，即与企业战略目标紧密联系在一起，才能真正发挥出预算管理的作用，才能使它具有强大的生命力。

3.2健全企业内部各项财务预算管理制度

如上面提到的，企业一切的管理活动应该围绕企业的发展战略，在这个大目标的指引下，为了保证工作的顺利进行，我们还应当制定出严格的规章制度。在工作中有很多情况下出现岗位职责不清，工作程序混乱，监督实施不力，很多时候都是由于没有一个科学合理的制度体系造成的。因此，各级企业在实行财务预算管理时，要根据财政部为企业制定的《指导意见》和本企业的实际情况，制定出本单位预算管理制度，明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及等，同时建立起自己的财务预算管理制度，对于财务预算的各个环节都做出较为详细的规定，这样可以使工作人员有章可循，有法可依。

3.3加强企业内部财务的内部控制管理，细化各种财务预算的科目

有了围绕企业战略目标制定的各种规章制度，最后一步就是实施的问题了，在实际工作中对于财务预算制度的遵循及合理的实施在不同的公司，甚至不同的人员之间都存在着很大的差异，这就使财务预算管理工作的推进作用和最终的收获是十分迥异的。企业的财务预算制度本身应该尽量细化，这样才更有利于各级人员的理解和应用，同时在制度管理下的各级工作人员也应该认真理解各种制度的含义，在实际的工作中做到，按规定要求，并结合企业自身特点开展工作，使财务预算深入到采购、生产、销售等各个环节，细化到每个工作流程，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系，实现一种科学、合理、高效的工作模式，发挥财务预算管理的真正作用。

参考文献：

1　黄健，浅析企业财务预算管理，研究探索，2007，(11)

第9篇

论文摘要：　财务预算管理是企业财务管理工作中的重要组成部分，在当今经济条件下，企业通过财务预算进行各种经济活动的管理，是一种较为先进的管理机制。本文试从会计预算管理在实务中存在的问题入手，分析财务预算管理在企业管理中的重要作用，并针对问题提出自己的几点建议。 

 

1　财务预算管理 

 

企业通过财务预算进行管理活动不仅仅是一种财务目标控制方法，也是企业顺利完成财务目标的管理手段，在实践中企业进行财务预算管理时，会制定各种围绕企业战略目标的制度措施。在现代经济生活中，对于企业控制市场、实现自身资源优化配置都提出了很高的要求，这就要求各种企业通过各种手段获得准确的财务信息，并对外披露这些信息，在这个过程中企业财务预算有着重要作用。 

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是由企业的高层以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。 

企业的全面预算是企业管理的重要手段，而财务预算作为其中的重要组成部分，是各类企业保证自身战略目标顺利实现的有效途径。企业财务预算管理应当建立在对企业采购、生产、销售等各个环节准确预测的基础上，当然一切管理活动都应该围绕着企业的战略目标进行，在此基础上建立以现金流量为核心，对于一定时期内的企业的各项收入与支出合理测算，以完成披露各项信息的任务。因此，一个良好的财务预算管理机制，可以使企业有效的回避各种财务活动的风险，实现企业的快速、健康、良好的发展。 

 

2　目前国内企业财务预算管理实务中存在的问题 

 

随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，但是由于种种原因，我国企业在实施财务预算管理的过程中还存在很多问题。 

2.1企业财务人员仅仅是为了预算而预算。许多企业的主管部门对财务预算到底应该如何去运作、如何安排和实施自己企业的财务预算缺乏比较清楚的认识，在现阶段，有不少企业仅仅是为了在自身企业的管理水平方面，能得到有关上级部门和其他单位的认可，才制定了一系列看似十分严格的，和本企业财务预算管理相关的制度性文件。而事实上，每个企业都不应该只把财务预算作为自身管理制度的组成部分去填补企业制度上的空白，而是应该将财务预算管理作为一步步实现企业发展战略的有效的辅助手段。 

2.2企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系。在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现的一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外，没有制定一个相对完整的财务预算管理制度也是现阶段许多企业普遍存在的问题，导致许多企业编制财务预算时十分简单，使财务预算这项系统的管理工程变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制无法有效的运行，甚至失去了应有的作用。 

2.3很多企业不注重预算的实际效用。现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。这些不良现象在实际工作中主要表现在不能正确处理以下各种关系一财务预算管理与企业战略管理的关系、财务预算管理与提高经济效益的关系、财务预算管理与企业风险控制的关系、财务预算管理与企业效绩评价的关系、财务预算管理与企业资源分配的关系等。 

3　关于企业构建合理有效的财务预算管理体系的几点建议 

 

3.1根据企业制定的发展战略，确定企业财务预算管理目标 

正如开篇提到的那样，一切的财务预算管理应当建立在对企业采购、生产、销售等各个环节准确预测的基础上，都应该围绕着企业的战略目标进行，没有这样一个大方向的指引，我们的财务预算管理工作就无法真正的发挥作用，没有长远发展战略意识的财务预算就只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，无法起到我们最初的预期效果，无法帮助企业整合现有资源，使资源得到最大限度的优化配置，节约成本，提高效益。企业的战略目标可以说是我们各项管理工作的指路明灯，企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。财务预算只有这样定位，即与企业战略目标紧密联系在一起，才能真正发挥出预算管理的作用，才能使它具有强大的生命力。 

 

3.2健全企业内部各项财务预算管理制度 

如上面提到的，企业一切的管理活动应该围绕企业的发展战略，在这个大目标的指引下，为了保证工作的顺利进行，我们还应当制定出严格的规章制度。在工作中有很多情况下出现岗位职责不清，工作程序混乱，监督实施不力，很多时候都是由于没有一个科学合理的制度体系造成的。因此，各级企业在实行财务预算管理时，要根据财政部为企业制定的《指导意见》和本企业的实际情况，制定出本单位预算管理制度，明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及等，同时建立起自己的财务预算管理制度，对于财务预算的各个环节都做出较为详细的规定，这样可以使工作人员有章可循，有法可依。 

 

3.3加强企业内部财务的内部控制管理，细化各种财务预算的科目 

有了围绕企业战略目标制定的各种规章制度，最后一步就是实施的问题了，在实际工作中对于财务预算制度的遵循及合理的实施在不同的公司，甚至不同的人员之间都存在着很大的差异，这就使财务预算管理工作的推进作用和最终的收获是十分迥异的。企业的财务预算制度本身应该尽量细化，这样才更有利于各级人员的理解和应用，同时在制度管理下的各级工作人员也应该认真理解各种制度的含义，在实际的工作中做到，按规定要求，并结合企业自身特点开展工作，使财务预算深入到采购、生产、销售等各个环节，细化到每个工作流程，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系，实现一种科学、合理、高效的工作模式，发挥财务预算管理的真正作用。 

 

参考文献： 

1　黄健，浅析企业财务预算管理，研究探索，2007，(11) 

第10篇

[论文摘 要]财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。近几年来，随着企业改革的不断深化，财务预算管理在企业的正常管理和经营过程中扮演着越来越重要的角色。

一、 企业经营中加强财务预算管理的必要性

1、 实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

随着市场经济的发展，企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变，对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，关系到一个企业的生存与发展。因此，企业迫切需要建立一套与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务预算管理机制。

2、 实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然要求

要使资本真正能够实现利润最大化的功能，就必须建立和完善资本经营机制，资本经营机制就是对资金进行有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制。这与资本经营机制的内在要求是一致的。因此，实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然要求。

3、 实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径

(1) 以市场为导向，以销售为龙头，以产定销的财务预算管理，是连接市场与企业的纽带和桥梁。企业在实施理财目标的过程中，要解决的关键问题是把市场需求与企业内部资源有机地结合起来。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。

(2) 在市场既定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，企业要始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定坚实的基础。

(3) 预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的沟通过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，从而为提高企业经济效益提供可靠的保证。

二、 财务预算管理中存在的问题

目前财务预算管理中还普遍存在以下问题:

1、部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把财务预算管理作为财务管理的中心环节抓紧抓好。

2、财务预算管理的机制不够健全，管理制度不完善，缺乏完整、规范有序的财务预算审批程序。

3、企业财务预算管理的力度还不够强，发展也不平衡，执行过程中缺少监督。

4、财务预算的内容不完整，不全面。有的企业在制定财务预算时，仅限于营业收入及成本支出的预算，而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。

5、预算执行力欠佳。如企业在财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理，超预算的情况时有发生，考核不严格，惩罚不分明。

建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识，打破传统的事后算帐的管理模式，切实加强财务预算管理。严格以财务预算控制企业日常经济活动的全过程，才能发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。

三、 加强财务预算管理提升经营管理水平

1、 建立财务预算组织体系及制度是财务预算管理的前提

(1) 建立具有权威性的财务预算管理委员会，负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。

(2) 明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责企业的日常工作。负责财务预算的日常管理制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制;负责财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。

(3) 发挥审计部门的监督职责，参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

(4) 在建立完善组织体系的同时，企业还应建立和完善财务预算管理制度，使其形成相对独力运转的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。如财务预算管理委员会工作制度、财务预算管理制度等。企业建立完善的财务预算制度，不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查。从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。

2、 实行全预算管理是财务预算管理的关键

企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标，既能促进企业加强民主管理，又能增强职工与企业之间的关切度，从而有利于调动职工为企业当家理财的积极性。财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。全方位的开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，以利于客观公正的考核各自的工作绩效。

3、 加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心

(1) 现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重，而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究，从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况，揭示企业现金的支付能力，从而为科学预测和决策提供依据。

(2) 科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关。企业的现金流如同人体的血液流，贯穿于企业的各个部位，是企业的生命所在。控制了现金流量，即控制了企业的资金运动，使有限资金产生最大的效益，所以加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。

4、 财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节

首先，是要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。

其次，是搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算。

再次，是做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要做出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

5、 建立行之有效的奖惩约束机制是保证财务预算管理顺利实施的重要措施

财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，充分调度广大职工当家理财的积极性，应建立起激励约束机制。财务预算的奖惩激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，保证财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立财务预算管理在企业管理中的核心地位。

参考文献

[1] 程中义.加强财务预算管理提高企业经营管理水平.中国石油大学胜利学院学报，2008;6

[2] 冀文涛.企业财务预算管理存在的问题及对策.产业与科技论坛，2008;7

第11篇

[论文摘 要]财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制,对于协调和优化企业资源,促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。近几年来,随着企业改革的不断深化,财务预算管理在企业的正常管理和经营过程中扮演着越来越重要的角色。  

 

一、 企业经营中加强财务预算管理的必要性 

1、 实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制 

随着市场经济的发展,企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带,不再是简单的资金收付活动,而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变,对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理,不仅要对不同的投资方案进行比较和选择,还要为企业的生产经营活动筹措资金,以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额,是否能有效地筹集资金,关系到一个企业的生存与发展。因此,企业迫切需要建立一套与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务预算管理机制。 

2、 实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然要求 

要使资本真正能够实现利润最大化的功能,就必须建立和完善资本经营机制,资本经营机制就是对资金进行有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划,使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动,以实现企业理财目标的有效管理机制。这与资本经营机制的内在要求是一致的。因此,实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然要求。 

3、 实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径 

(1) 以市场为导向,以销售为龙头,以产定销的财务预算管理,是连接市场与企业的纽带和桥梁。企业在实施理财目标的过程中,要解决的关键问题是把市场需求与企业内部资源有机地结合起来。通过预算管理,可以合理配置企业内部资源,保证最大限度地满足市场需求,长期在市场上获得最大收益。 

(2) 在市场既定的情况下,降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中,在对外扩大销售的基础上,企业要始终坚持以成本费用控制为重点,从而为直接提高企业经济效益奠定坚实的基础。 

(3) 预算管理实行程序化管理,通过自上而下、自下而上的沟通过程,将预算指标层层分解,落实到各责任单位,将经济效益目标落到实处,从而为提高企业经济效益提供可靠的保证。 

二、 财务预算管理中存在的问题 

目前财务预算管理中还普遍存在以下问题: 

1、部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够,没有把财务预算管理作为财务管理的中心环节抓紧抓好。 

2、财务预算管理的机制不够健全,管理制度不完善,缺乏完整、规范有序的财务预算审批程序。 

3、企业财务预算管理的力度还不够强,发展也不平衡,执行过程中缺少监督。 

4、财务预算的内容不完整,不全面。有的企业在制定财务预算时,仅限于营业收入及成本支出的预算,而对于企业的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。 

5、预算执行力欠佳。如企业在财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理,超预算的情况时有发生,考核不严格,惩罚不分明。 

建立现代企业制度要求企业财务管理必须有超前的意识,打破传统的事后算帐的管理模式,切实加强财务预算管理。严格以财务预算控制企业日常经济活动的全过程,才能发挥财务预算管理在企业管理中的“核心”作用。 

三、 加强财务预算管理提升经营管理水平 

1、 建立财务预算组织体系及制度是财务预算管理的前提 

(1) 建立具有权威性的财务预算管理委员会,负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。 

(2) 明确财务部门是财务管理的综合归口部门。主要负责企业的日常工作。负责财务预算的日常管理制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制;负责财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。 

(3) 发挥审计部门的监督职责,参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。

(4) 在建立完善组织体系的同时,企业还应建立和完善财务预算管理制度,使其形成相对独力运转的制度管理体系,以保证预算管理的顺利进行。如财务预算管理委员会工作制度、财务预算管理制度等。企业建立完善的财务预算制度,不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨,而且可以使财务预算的实施有章可循,有法可依,有据可查。从而保证经济资源充分利用,企业经营管理水平不断提高。

2、 实行全预算管理是财务预算管理的关键

企业财务预算的编制由各业务部门分部分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算,交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关,再提报财务部按照预算内容分类汇总整理,上报预算管理委员会审批。由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。使企业高层管理人员从宏观上掌握全局,有效地控制各级管理人员的职权范围,还可让管理人员和职工明确控制目标,采取相应措施,确保完成预算目标,既能促进企业加强民主管理,又能增强职工与企业之间的关切度,从而有利于调动职工为企业当家理财的积极性。财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事,也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。全方位的开展财务预算管理,使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据,以利于客观公正的考核各自的工作绩效。

3、 加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心

(1) 现金流量表是编制现金预算的数据来源和编制依据。现金流量预算管理是实施财务管理的重中之重,而编制现金流量预算的数据来源和编制依据是现金流量表。通过对现金流量表上的有关数据进行比较、分析和研究,从而了解和预测企业的财务状况及现金流转情况,揭示企业现金的支付能力,从而为科学预测和决策提供依据。

(2) 科学的现金流量分析方法是现金流量预测和预算的可靠保证。当前采用的现金流量分析方法主要有结构分析法及变动趋势分析法等。企业据此取得资料定期编制现金流量预算,以便更好地控制现金流量。现金流量预算与企业成本预算、销售预算、利润预算及资本支出预算等密切相关。企业的现金流如同人体的血液流,贯穿于企业的各个部位,是企业的生命所在。控制了现金流量,即控制了企业的资金运动,使有限资金产生最大的效益,所以加强现金流量控制是实施财务预算管理的核心。

4、 财务预算的执行和控制是财务预算管理的关键环节

首先,是要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门,必须严格遵守财务预算管理重点,严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算,并按照预算的审批签字权限,做好事前把关。

其次,是搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施,对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查,及时了解和掌握预算执行情况,对执行中出现与预算不符的情况,如价格变动、市场变化等不可预见因素,要认真分析原因,及时提请资金管理委员会审批调整财务预算,未经批准,不得擅自调整或超预算。

再次,是做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况,要结合年终财务结算的编审情况,搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要做出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目,要查明原因,提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。

5、 建立行之有效的奖惩约束机制是保证财务预算管理顺利实施的重要措施

财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一,分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果,充分调度广大职工当家理财的积极性,应建立起激励约束机制。财务预算的奖惩激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正,以利于充分调动管理者的积极性和创造性,同时要坚持责、权、利一致的原则,坚决按照制度兑现奖惩,保证财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现,真正确立财务预算管理在企业管理中的核心地位。

参考文献:

[1] 程中义.加强财务预算管理提高企业经营管理水平.中国石油大学胜利学院学报,2008;6

[2] 冀文涛.企业财务预算管理存在的问题及对策.产业与科技论坛,2008;7

第12篇

一、地质项目预算中存在的问题

(1)缺乏管理意识,对项目预算不重视

很多地勘单位在预算方面都存在着共性问题,如忽视了管理预算经费的重要性,预算编制造假,巧立名目套现国家和地方财政拨款,有的把地方财政的经费拨款完全作为成本,把获得的利润拿到项目单位进行内部分红,这实际上相当于私设小金库,导致国有资产严重流失的后果。地质项目评审专家中缺乏既懂地质有擅长财经专业的复合型人才,很多都是地质专业出身,对财务管理方面可以说是“门外汉”,导致项目评审忽视了财务方面的评审,不符合项目预算评审的要求。不少地勘单位的管理者都是身兼多职,在企业中作为管理者的同时,很可能也是某高校客座教授,甚至是地质项目的评委,既当运动员,又当裁判员,对项目预算不重视,导致地质项目预算的管理职能形同虚设。

(2)预算管理制度不健全,缺乏激励机制

地勘单位的项目预算管理制度的问题,导致预算过后产生的经费结余要全部入库,不允许有任何的节流经费,缺乏奖罚分明的激励机制,不利于激发企业员工的积极性,有的单位就打“球”,利用虚报成本费用的方法获得调控预算的结余;或者不按照预算的范围内使用资金,故意节省预算,当花不花,通过各种渠道如凑发票,套现,把项目使用预算结余的资金回流到单位,作为单位的小金库进行分配;会计核算做手脚,会计报表造假,单位的基本开销来源占用项目资金的支出,严重影响了预算的固定性,使得预算形同虚设。

(3)地方政府拨款迟滞,影响工作效率

地方拨款的审批程序过于繁琐,特别是中央财政的拨款到达地方的时间太长,效率太低,资金最少半年才能到位。往往有时候项目工作已经开展实施,财政拨款还没有到位,导致项目进度经常性的因为财政不到位而耽误,只能在项目开展前自筹经费,导致前期钱不够花,后期钱不知道如何去花的尴尬境地。

二、完善地质项目预算的相关对策

(1)建立健全预算管理机制

项目承担部门在选择预算编制方法时不能盲目跟风,要根据本单位的实际情况审慎选择,科学合理的编制预算,要关注预算的过程的合理性和科学性。审批预算的程序要公开透明,建议单位管理者成立预算管理委员会,审核预算的编制要以本单位的长远发展作为立足点和出发点,指标的计算方法或确定原则是否与预算制度规定的吻合,通过提问和答辩讨论的方式,最后由预算管理委员会定夺,审批要严格把关。预算的编制通过后,要严格按照预算使用资金,加强预算执行过程的监督。

(2)制定项目管理制度,增强责任意识

实行“两级三岗”的岗位责任制:“两级”指的是地勘单位的管理者和决策执行者,“三岗”指的是单位负责人、项目负责人、财务负责人。单位的主要负责人要增强责任意识,应履行下面的责任:首先,健全单位岗位责任制;其次,制定单位项目管理制度;再次,保证项目管理制度的执行力:最后,监督岗位责任制的落实情况。每个岗位分工到位,相互配合。项目负责人主要负责项目的开展情况,包括项目资金的收支情况和明细监督与核算,并最后签字定夺。财务人员要全过程地参与预算编制,做好本单位财务支出平衡和预算执行的衔接,保证审核质量。坚持项目初审制度,初审人员中必须有经济人员参加并提出明确的预算审核意见。

(3)加强与政府部门的沟通和协调,及早落实拨款

国家财政预算年度与项目实际工作年度不同步,经费拨款迟缓,地方财政拨款“人代会”后才能下达,即3月底到4月初,中央财政拨款要到下半年或是年底才能下达,影响了野外工作开展,这就要求地勘单位在深入学习国家财经政策和主动适应财政拨款现状的同时要加强与上级主管、国土及财政部门的沟通和协调,及早落实拨款,或采取折中政策,即在“人代会”前先落实部分拨款,可以是三分之一,保证项目的如期开展工作;或是按季节有重点的分批落实拨款,如水文地质调查中野外采集水样的工作分丰水期和枯水期,丰水期要保证采集水样的工作量,拨款要确保按时足额保障;枯水期则主要做数据分析、资料整理和研究工作,拨款按实际需要即可。

三、结语

第13篇

【关键词】高等学校；预算管理；战略

国家兴盛，人才为本。国家核心竞争力和综合国力的核心在于人才，高等学校是人才最主要的培育基地，高校财务有效管理是学校正常开展各项科研教学活动的前提，而高校预算管理又是高校财务管理的中心，因此，搞好高校预算管理至关重要。自1999年以来，各高校均进行扩招，虽然国家对高校财政投入逐年提升，但投入速度仍赶不上扩张速度，多学校面临办学经费和办学条件的巨大压力，此时提高高校自身资源配置效率，改变原有单纯依靠增加投入的粗放型增长模式为高校资金瓶颈突破口。如何实现资金的“精细化管理”，归根到底是制定科学合理的预算管理制度。

一、高等学校预算管理综述

高等学校预算管理研究是高校财务管理研究重要内容之一，国内学者对高等学校预算管理研究自1999年逐年递增。早期的研究借鉴发达国家高校预算的经验，提出对国内高校预算改革的意见。如中国高校财务管理考察团（1999）赴英、德两国考察了高校的资源规划和预算管理等七项内容，结合我国高校财务管理现状提出了相应的意见。[1]也有学者提出将市场机制引入高校财务管理，如李强（1999）以财务管理改革为突破口，带动学校内部综合改革，把市场机制引入学校管理，划小核算单位，降低理财中心，实现高校“四条线”财务管理。[2]也有不少学者对高校预算从预算形式、原则和组织、编制的程序方法、执行、业绩评价等方面进行了研究。

关于高校预算管理，目前有三种改革思路：构建高校全面预算管理制度、构建高校绩效预算管理制度和构建基于战略导向的高校预算管理制度。第一种是将企业预算方法引入高校，如左晴（2000）从预算经费的构成变化出发，首次提出“建立全面预算管理体系”。[3]第二种思路源于2003年党的的《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，该决定提出建立预算绩效评价体系，给高校预算管理提供了思路。第三种思路是将战略引入高校预算管理，早在1998年，美国学者卡尔・坎道里和加利・沃根克在《学校预算和你：学校校长启蒙书》中便将战略引入预算管理。而国内将战略与高校预算管理结合的研究起步较晚，且有两种方法：构建基于战略导向的高校全面预算管理方法和构建基于战略导向的高校绩效预算管理方法。前者如郭杨（2008）借鉴企业预算管理的先进理论，对现阶段高等学校预算在预算目标、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等方面存在的问题加以改进，探讨和构建高校战略导向的全面预算管理体系。[4]后者如高雷（2006）首次在题目中明确提出要基于战略谈高校绩效预算的学者，他认为在高校实行绩效预算管理已是一个发展趋势，在文中，他指出高校在发展战略实施中出现的变化，并探讨高校实行绩效预算的必要性。[5]同年，徐荣娣也在论文中表示，高等学校作为独立办学的法人实体，随着办学规模的扩大，经费矛盾日益突出，要有效地管好用好有限的办学资金，提高资金的使用效率和效益，优化学校资源配置，不仅要建立绩效评价机制，而且要实行绩效预算制度。预算作为一种系统的管理方法，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在高等学校战略与绩效之间联系的工具。[6]2009年包晓岚的博士论文以非营利组织的使命为切入点，从完成的战略制定、战略描述、战略预算目标的决定、战略对预算绩效指标设计的影响等方面，深入诠释了战略、预算和绩效的关系，形成了一种创新性的基于战略导向和绩效基准的非营利组织预算编制思路。[7]第三种思路建立在前两种思路上，是前两种思路的发展，本文着重探讨基于战略导向的高校绩效预算管理方法。

二、基于战略导向的高校绩效预算管理内涵

1.基于战略导向的高校绩效预算的特点

基于战略导向的高校绩效预算是一种“结果导向型预算”，绩效预算中的“绩”是指高校各部门都布置了哪些目标，而“效”则指高校部门完成目标的效率和效果。基于战略导向的绩效预算一个非常重要的特点就是强调运用战略计划来引导资金配置和进行总额控制，争取将学校有限的资源发挥出最大的使用效率和效益。

2.基于战略导向的高校绩效预算的步骤

我国各高等学校都制定了长期的战略规划和年度计划，在这个基础上，将年度的工作计划分解为年度绩效预算指标，使各部门的具体工作与学校的总体发展规划相联系起来，并且在编制预算时上一年度就可以开始准备，编制出下一年度的绩效预算，将部门绩效目标与部门预算直接挂钩，在年终考评当年预算绩效，并依此对以后的预算进行调整，根据绩效完成情况调整下年度预算绩效预算的方法。

各高校要按一定步骤实行绩效预算，可先对部分学院进行试点改革，对绩效分值进行科学合理研究，再在全校各部门间推广。在高校管理中，树立一种“绩效”理念，以“绩效目标+部门+绩效成果”为对象，按效果和效率拨款，既强调绩效目标订立的效率，也强调绩效成果考核的效果。

三、实行基于战略导向的高校绩效预算管理的必要性

1.高等学校特有性质决定了高校需要实行基于战略导向的绩效预算

高等学校不同于企业，它不具备营利性和增值性；高校同样有别于政府，它不是全额拨款。按性质划分，高等学校属于事业型单位，所谓单位的性质决定了其财务制度，高校实行的是事业单位财务制度。但高校又具备自身特色，随着高等教育改革，传统财务制度已不能满足高校发展。作为培养高等人才和科研产出密集地，高校财务主要包括教学经费与科研经费，高校战略的制定离不开教学质量和科研质量的提升，如何将战略和高校财务联系，最好的方法就是实行绩效预算制度。只有将各学院的各学科、教学、科研绩效与预算金额挂钩，才能更好激发学院更好办学，实现全校整体战略目标。举个例子，在科研方面，相比于全面预算管理，虽然两种方法都能整合学校财务资源，提高高校运行效率，但由于高校自身特色及其公益性质，实行高校绩效预算更好点。

2.在高校内部实行绩效预算，能有效的提高资金的使用效益，优化高校资源配置

目前，高校预算整体上存在预算管理内容缺乏完整性、编制技术手段落后、预算支出缺乏有效制约、预算过程缺乏公开性、公正性、民主性等缺陷。许多高等学校在预算资金在高校内部分配时，仅仅考虑了教师和学生的规模，有些资金分配只考虑该部门上年度经费使用情况，预算期内常常出现调整追加指标现象，各部门在实际工作中没有充分考虑预算资金在本预算期需完成事项间的合理分配，由于缺乏有效的预算管理奖惩机制，导致各学院各部门忙于追加争夺资金，而对资金使用效益却缺乏有效考核，造成资金使用效益低下，有些部门平时花钱没有计划性，遇到必须要办的事情，要求财务部门增加预算指标，有些部门年底预算经费结余较大，为了保证下次预算学校不削减其预算指标，年底突击花钱，不仅造成极大浪费，甚至可能滋生腐败。

构建基于战略导向绩效预算，将各学院、各学科经费与任务成果相挂钩，将绩效考核作为预算部门预算增减的重要依据，将绩效考评及考评结果的有机结合，进行绩效奖励，充分调动各部门及人员的积极性，有效提高经费使用效益，优化高校资源配置。

高等学校发展由规模扩张型向内涵提升型转变，这要求各高校进一步加大师资队伍建设的方向，进一步合理减轻学院财政负担以及提高自主办学的积极性，进一步增加学校引导能力以促进大学科、大平台和大团队的发展，为此必须转变传统财务制度，制定适应时展的财务制度，基于战略导向的绩效预算管理是不错的选择。

参考文献

[1]中国高校财务管理考察团.赴英、德两国考察高校财务管理的报告[J].教育财会研究,1999(4):53-56.

[2]李强.浅谈高校“四条线”财务管理[J].煤炭经济研究,1999(4):55.

[3]左晴.谈加强高校预算管理[J].辽宁教育研究,2000(1):103-105.

[4]郭杨.基于战略导向的高校全面预算管理研究[D].河北农业大学硕士学位,2008,5.

[5]高雷.从高校发展战略谈绩效预算管理[J].会计之友,2006(9):25-16.

第14篇

关键词:工程预算管理;问题;对策

工程预算管理简单来说就是对工程建设当中用到的人力、材料和机械设备等成本进行科学的测算［1］，工程预算的目的是提高工程建设的质量和经济效益。但是在实际建设过程中，很多项目花费的资金要比预算费用高出不少，主要原因就是因为预算编制不够合理，没有充分考虑到项目的实际情况和对成本的管控不是很严格。因此要对工程预算管理更加重视，尽可能地实现最小的成本获得更大的经济效益，在发展中遇到的问题要深入分析原因，提出有效地解决策略。所以文章的核心就在于如何提高预算管理，提升工程建设的效益，使工程项目争取在未来的建设中更好地发展。

一、工程预算管理的主要内容

对于工程建设来说，工程预算管理是在工程建设中需要的人工、材料和机械设备工具的一个科学的成本测算，这个对成本的测算就是工程预算管理。在建设工程项目的时候，要按照相应的计划的投入来进行施工，在此过程中进行管控，以便实现更少的投入获得更大的经济效益。工程预算的主要内容从三大方面来阐述:首先从人工方面，人工是建设工程项目中不可缺少的一部分，人工方面的支出包括劳务费、管理费、工伤保险费等，对于人工方面的预算费用应合理计算。其次是使用材料的费用。一个项目的竣工所需要的材料种类、每种材料的所需数量，包括净用量及合理范围内的损耗量、每种材料的质地要求等。最后是施工过程中需要的机械设备费用。这些机械设备是基础工具，施工过程中所需要的机械台班数，各机械台班单价，不同施工机械的占比等，这些都要算在预算管理中。在施工的过程中难免还会遇到意外，这些不确定因素也要考虑在内，对于发生意外的医疗费用等也算入预算管理中，还有完成这个项目的利润、管理费、税金等，这也是需要考虑的。总体来说，工程预算管理的内容很广泛，需要管控的要素和内容比较多，各要素和内容的管控方式也不尽相同，因此进行工程预算管理时要充分考虑各种因素，在提高工作质量的前提下减少实施成本。

二、工程预算管理的重要性

通过合理的开展工程预算管理，能使企业对成本做到有效的管控、能促进企业自身的经济效益得到有效保障，继而提升企业自身的发展潜力。下面从三点具体解释工程预算的重要性:一是能提高企业决策的科学性。一个项目在施工建设过程中，预算管理能帮助企业的经营决策更加科学，使企业的盈利能力得到提高，企业的领导者在决策过程中，进行的所有活动最终都是为了企业的利益。通过预算管理，可以使影响经济效益的各种因素发挥最大的潜能。一个好的预算管理应该是能随时把握市场的方向，根据市场的变化不断提出更加科学的预测，最终使决策更加高效。二是明确工作目标的需求。通过明确的目标来激发员工的工作热情，员工在了解预算管理的时候需要根据预算的不同类别进行整理，每个职能部门对于预算的重点不同，企业的每个员工要努力实现目标。三是预算管理能强化企业的控制工作，能给实施以目标利润为导向的企业预算管理，对工程施工的全过程做到有效的管控。综上所述，根据工程预算能提高企业的决策能力、明确工作的目标、强化企业的控制工作来体现工程预算的重要性，企业要重视预算管理工作的开展，通过合理的预算措施，使企业的经济效益得到提高，发挥自身的潜力。

三、工程预算管理中存在的问题

(一)工程预算编制不合理

工程预算编制不合理体现在:一是预算管理制度不健全，企业在工程项目施工过程中，有的施工单位对预算管理没有深入了解，一味地认为只要降低成本就能控制预算，没有对实际的项目进行深入的调查。总体来说，我国的预算制度还是不够健全，各单位之间缺乏有效的沟通，还有在进行市场预测的时候，价格会随着市场的变化有所浮动，尤其是主要材料和大型设备，有的涨幅很大，严重超出之前的预算，这都是因为缺乏健全的材料管理制度，因此在施工过程中需要关注市场的变动来合理控制预算。二是预算管理方式不合理，随着建筑业的不断发展，有的企业更看重的是经济效益。为了降低成本完全不考虑材料的质量，这会导致项目的实施缺乏安全性，还有施工单位的各个部门之间缺乏沟通，沟通的不足导致过多资金的投入与支出，这都会造成资源的浪费，同时预算管理的控制缺乏监督，这些不合理的方式都是预算管理的不足。三是财务预算不合理，财务预算是工程预算管理的主要内容，但是现阶段财务预算中的资产负债预算、现金流量预算等在整合方面的内容是相当不完善的［1］，这样使得各个环节没有紧密地联系在一起。长此以往，这会导致工程单位整体的资源安排不合理，财务预算编制过程中没有统一的可行性标准，对于预算中的项目支出，要按照组织计划的有效方式去进行。

(二)预算人员缺少科学的预算意识

工程预算管理中专业预算人员起着重要的作用，但是预算人员还存在着预算管理意识淡薄的现象，在安全事故预算方面预算不到位，还有的是在机械方面的预算过高，工程的开展离不开机械设备。但是施工单位在机械购买方面还存在一定的盲目性，在设备使用过程中损耗严重造成维修费用的支出超出了预算，导致资源的浪费。预算人员缺乏科学的预算意识还体现在他们在为企业制定预算编制的时候，有大量的主观意识，在编制过程中，预算人员能参考的资料文件是很少的，即使文件中写到了关于预算制定的一些标准，但是这些标准的预算与实际偏差很大，所以并不能很好地借鉴。还有我国的预算管理发展相对落后，还停留在材料文件阶段，实际中遇到的实施情况管理工程预算还是很难起到作用［2］，因为我国的发展还不是那么先进。总的来说，预算管理人员的这种预算意识还有待加强，需要不断随着经济的发展，不断学习更为先进的预算管理知识提高自己的专业素养，国家还应出台相应的政策和法律，让预算管理人员有法可依，有更规范的学习，提升自己的责任意识和自身道德品质，更好地为工程建设服务。

(三)预算人员专业水平不足

预算人员专业水平不足体现在:一是对预算人员的要求高，一个工程项目的实施，需要预算管理人员具备协调各方关系的能力，这就需要预算管理人员有很强的沟通能力，还有预算管理人员要具有潜在的观察能力，能及时处理潜在的技术问题，全面审视工程建设的基本情况。预算管理人员还需具备协调能力，在实际工作管理过程中，能有效地协调各个部门之间的关系，充分发挥各个部门之间的配合;二是预算管理人员的自身的专业素养不够，存在对预算管理的意识薄弱。在编制的过程中，资金的使用效率不足，增加企业的支出，降低了预算管理的质量，预算管理人员缺乏专业的技术知识、经济知识以及法律知识等，会增加工程建设的索赔概率，导致企业在工程建设过程中引起经济矛盾，还会使各个部门对于预算的积极性降低，对于编制的预算与实际的支出相差很大，没有充分发挥预算管理的作用。

四、工程预算管理优化策略

(一)加强工程预算各个环节的监督与管理

论文前面提到工程预算管理的主要内容是人工、材料和设备三方面，对于加强预算环节的监督和管理也要从这三方面展开叙述。首先，从人工方面，在整个工程预算管理过程中，要对预算管理部门、人员和第三方机构进行一个明确的划分，要更加注重预算管理工作的效率，通过制定出规范的奖惩制度和行为准则，达到对人员的一种监督管理，也能防止工作出现其他意外，有效起到监督的作用。其次，从材料方面，对材料的监督管理体现在材料的供应商的监督，材料最重要的是保证材料的质量，这就要求选择供应商的辨别能力，要跟优质的供应商达成长期合作的关系，这样就可以降低成本还能保证材料的质量。对于施工单位的员工也要进行监督，有的员工自身的水平低下，会做出损害公司利益的事情，有的员工甚至会将企业的材料偷梁换柱，以此来取得额外的收入。最后，对于设备的监督管理，主要是监督机械设备是人为破坏还是自然灾害的影响，在工程预算管理环节监督是最直接有效的手段，能明确工程预算的重点项目与对应的职能。对预算的监督不得不提的是财务预算的监督，内部预算的审计与监督不仅是对财务信息和企业经营业绩真实性和合理性的监督，也是对企业的预算管理制度执行情况的监督，企业应该将预算的编制、执行、监督进行一系列的考察，让企业真正用到预算管理制度。预算管理的有效进行不仅能提高企业管理水平，提高企业的综合竞争能力，使企业养成良好的文化，还有规范企业的预算管理。在管理过程中也要不断创新优化管理模式，企业要及时根据环境的变化，改进管理模式，使管理模式更适合企业的发展，更适合市场的需求，明确预算管理的成本预测等。建立动态管理制度，因为工程预算管理不能只按照过去传统的管理模板，要对实际工作灵活开展，所以就需要管理者有意识地增强预算工作的动态性，可以通过以下几个方面来改进:首先制定预算管理的业绩考核制度，促进工作人员对工作的积极性，让企业建立长期目标，并将长期目标与短期目标有效地结合;其次是在建设施工过程中要重视市场情况的变化，及时调整作出的预算;最后要让预算管理人员有自己的独立性，能有自己的判断。

(二)提高工程预算人员的聘请标准

找问题要从源头抓起，预算管理人员的专业素养不高，最根本的原因就是聘请的人员技能和知识水平就很局限，因为面试所涉及的专业问题不能一一问道，对于欠缺的那块专业知识刚好没有涉及。但是企业面临的问题是复杂多变的，预算管理人员没有丰富全面的知识水平是难以解决企业出现的困难，这就会影响工程各项目之间的利益关系，成为企业的阻碍，所以，在企业招聘工程管理人员的时候应该严格筛选，对管理人员的技能水平有更高的要求，才能满足这个工作的需求。对于那些没有能力来进行预算管理的公司来说，只能通过专业的中介机构来进行委托管理。这样不仅满足预算管理工作的质量要求，还能相应的利用人才，减少资源的利用和管理费用的支出，提高工程项目的效率。

(三)加强培养预算人员专业水平的提高

预算管理过程中，最主要的就是人才的选择与培养。预算管理人员只有掌握丰富的专业知识才能面对现实工作中的各种棘手的问题。在制定工程预算的时候应结合实际情况去制度，这就需要预算管理人员多深入生活。对于管理人员要想提高他们的专业素质，可以进行专门的培训与讲座指导，通过预算管理专业前辈深入讲解相关内容，让企业的预算管理人员不断汲取实际经验。对于企业来说，要不断为预算管理人员提供机会，锻炼管理人员的工作能力。企业还可以进行定期组织预算交流会，各部门的员工总结制订预算的关键点和不断创新原有的预算管理方案，员工之间互相交流，不断学习，提高各位预算管理人员的专业技能;同时要培养预算管理人员严谨的工作作风，不能因贪图利益就做违反自己职业操守的事情，要提高自己的综合素质，用自己的专业职能去提高企业的预算管理;还要提高预算人员的思想水平，转变预算工作只是财务人员的工作，在工程项目施工的整个过程中，预算管理要贯穿于各个环节，由各个部门之间共同努力完成各部门的目标。只有预算管理人员的思想水平达到相应的高度，对于企业来说全部人员的力量才能充分利用，为企业凝聚力量，才能确保预算管理的有效实行。预算管理包含预测和决策两部分，首先需要预算管理人员根据市场的走向，进行科学合理的预测，在根据政策的改变和以往的经验，领导者做出相应的决策，这样预算管理发挥了充分的作用。预算管理人员的专业水平的提高使得工程预算管理更加优化。

(四)构建健全有效的预算审核方法

预算管理方法大致分为全面审核法和重点审核法，这两种方法各种好处，重点审核法主要是对工程项目中的重点环节进行审核。这种审核方法有一定的侧重点，对于工程量特别大需要花的费用比较高的时候就适合用这种方法，不需要全部审核，只需将重点项目进行认真的审核即可，节省审核的时间。全面审核法是对所有的项目都要进行审核，没有侧重点，适用于工程量小的项目，这种审核方法比较全面，但相对花费的时间要长。在审核的过程中还要重点核实容易使人看错的单价、费用的计算等，还有其他比较细小、不易注意到的地方，通过不同场景运用不同的预算审核办法，能使预算管理得到更好的优化。

第15篇

【关键词】内部控制；MC公司；缺陷；建议

一、引言

内部控制是指为了合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。MC公司是一家中小企业上市公司，公司具有优良的业绩，但在内部控制方面也还存在许多缺陷。论文结合我国已有的内部控制的相关规范和MC公司的实际情况，对其内部控制问题的现状和存在的问题进行分析，并在此基础上进行研究找出原因，提出重构MC公司内部控制的具体措施。

二、内部控制的理论基础

内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

内部控制包括八个相互关联的构成要素。这八个构成要素是：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动信息和沟通监控。八个要素之间的关系并不是一个严格的顺次过程，他们的作用过程是一个交叉的、多方向的、反复的过程，几乎每一个构成要素都会影响其它构成要素。

三、MC公司及其内部控制现状介绍

（一）MC公司简介

MC公司始建于一九五五年，是一家一制药为主的中小企业，经过50多年的风雨历程，公司已经从传统的手工作坊发展成为一个集科研、生产、营销为一体，集产业、人才、地域资源优势为一身的高科技中药现代化企业。MC公司结合自身的实际情况以及相关法律法规的要求，建立了现代化的组织结构。

（二）MC公司内部控制现状

MC公司的内部控制比较健全，下面就四个方面进行了介绍。

1.MC公司的内部控制环境

公司成立以来，建立并逐渐健全了股东大会、董事会、监事会等公司治理结构。2000年建立了《股东大会议事规则》，之后陆续建立了《董事会工作制度及议事规则》、《独立董事制度》等。

2.资金审批制度

公司本部费用资金审批权限：单笔金额在1万元以下（含1万元）的日常经营费用支付由部门主管、财务总监签字审批。1―10万元以内（含10万元）日常经营费用由副总经理、财务总监审批。10万元以上的经营费用及财务、特殊、公关费用由总经理审批。

3.预算管理制度

公司设预算管理委员会，预算管理委员会于次年一月召开预算管理委员会会议，审查公司下一年年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整，经审查后的预算草案，报董事会审批。

4.内部审计制度

为保证内部审计的独立性和权威性，公司在董事会下设审计委员会，负责公司的内部审计以及外部审计的协调。审计部在审计委员会的领导下执行公司内部审计任务，对审计委员会负责并报告，同时也向董事会报告。

通过以上介绍可以看出MC公司的内部控制比较健全，在整个内部控制建设上也覆盖了内部环境、控制活动、信息与沟通等要素，但其中仍然存在相当多的缺陷，下面说明MC公司内部控制的缺陷并对成因进行分析。

四、MC公司内部控制的缺陷及成因分析

（一）MC公司内部控制的缺陷

MC公司现行的内部控制存在的缺陷主要体现在以下几个方面：

1.内部控制环境建设薄弱

MC公司形式上虽然建立了董事会和审计委员会，但由于董事会和经营班子基本上是一套人马，使得董事会对经理层的制衡就是名存实亡。

2.预算制度的缺陷

预算管理是企业年度目标以及相应的资源配置方式的量化，是企业财务管理的重要组成部分。MC公司的预算管理制度有对研发部门和管理部门的预算制度不严格和预算没有贯彻全面预算思想等缺陷。

3.内部审计的缺陷

MC公司的内部审计只有一纸空文，没有实际机构和人员从事专门日常性工作。内部审计机构只对产品生产进行审计，内部审计部门未对内部控制制度进行过评价，也没有提出过相关管理建议。

（二）MC公司内部控制缺陷的成因分析

1.企业产权单一化

MC公司成立之初是由当地政府部分出资和企业科技人员自己筹资兴办的，所有权不断向创业者强化，投资风险过于集中，导致形成“内部人”控制现象。

2.管理者对内部控制的认识不足

MC公司并不缺乏与内部控制相关的规章制度，但由于管理者认识不足，造成了内部控制环境不佳、监督力差。企业存在的有章不循和无章乱循的现象。

3.企业风险控制意识淡薄

MC公司高度集中的决策权使公司其他管理者无法进行日常事物的管理。实际控制人拥有全部的产权，高度集权使得管理者缺乏加强风险控制的根本动因。

五、对MC公司内部控制的建议

（一）完善内部控制环境建设

内部控制环境反映了一个组织的特性，影响组织里人们对整体管理理念的认识。MC公司应当推进股权结构改革，完善法人治理机构，充分发挥董事会在内部控制中的核心地位，完善内部控制环境。

（二）建立完善的预算制度

全面预算制度有利于企业对内部资源进行优化配置，MC公司应当完善预算制度，针对公司业务的具体情况，对研发部门和管理部门的预算控制加以改进，建立资金预算制度。

（三）充分发挥内部审计的监督作用

内部审计在内部控制中发挥着重要的监督作用，MC公司应当改变现有的内部审计机构形同虚设的现状，设立内部审计机构，确立内部审计机构的工作重点，充分发挥内部审计的监督作。

六、结论

通过以上对相关内部控制理论的梳理，结合该企业的实际情况和对该企业的内部控制状况进行的分析，可知MC公司应当积极推进股权结构改革，完善法人治理结构，为公司制定较为可行的预算制度，树立全面预算的思想，还应当设立内部审计部门，加强对重点部门的审计，健全公司的内部控制，促进企业的健康有序发展。

参考文献：