合同管理论文范文

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第1篇

（一）程序运行问题

我国国企传统签订合同流程并不规范，传统合同流程中，国有企业过度重视员工考核的资金收益，忽视了员工业绩考核和企业发展的重要性，与现代市场经济发展需求相违背，致使我国国企合同有效性受到威胁，企业无法将合同的有效管理作为员工考核的指导基础，导致国有企业难以及时解决合同管理中的问题，长此以往，企业合同管理问题越积越多，对国企发展十分不利，与此同时，国企管理层在实际工作过程中，过分注重工期和效率两大方面，弱化了国企事务管理部门指导作用，导致国有企业管理效果并不明显。

（二）合同管理制度问题

企业合同管理作为企业日常经营管理过程的重要内容，是确保市场经济正常运行的基础和前提。因此，国有企业合同具体、精细化是避免合同管理出现问题的有效措施。但是，在国有企业合同管理过程中，合同管理制度的缺失，导致具体事务难以落实下去，影响企业科学决策，不能够采取具有针对性的措施对企业进行管理，不利于企业提高经营效益。另外，我国国有企业合同管理制度的缺失还表现在宏观调控方面，受到国有企业管理者综合素质的影响，部分管理者忽视了合同管理的重要性，难以把握合同签订的关键环节，在很大程度上影响企业在市场经济交易中的收益。因此，优化国有企业合同管理具有现实意义。

二、国有企业合同管理优化有效对策

（一）建立健全国有企业合同管理制度

第一，岗位责任制度。企业建立健全合同管理岗位责任制度，能够促使企业内部各部门以及各员工明确自身主要工作职责，构建清晰的权责利关系，形成有效的监督机制，并为企业年度考核提供支持和依据；第二，资格认证制度。国企要结合自身实际情况，制定科学、合理的培训计划，定期对合同管理人员进行培训，确保合同管理人员具有招标师资格以及管理资格证书，通过这种方式，不仅能够提高国企合同管理人员综合素质，还能够有效提高管理水平，避免合同管理失误带来的风险。

（二）加强对合同管理法律知识的宣传

在国企合同管理过程中，应加强对合同管理的法律知识的宣传，促使员工能够认识到合同管理的重要性，提升企业整体合同意识和法制观念，而在国企合同制定以及实施过程中，需要将企业管理者作为实施基础，并让企业全体员工能够了解相关内容。另外，国企还可以经常组织员工学习合同法相关内容，通过加强对合同法律知识的宣传，能够强化员工合同法律知识，确保企业日常生产经营活动顺利开展，促使合同能够发挥积极效用，为推动企业长远发展奠定坚实的基础。

（三）设置专门执行机构

签订合同是企业与员工之间建立民事关系的过程，合同本质上是具有法律效力的文件。签订合同的行为是一种民事法律行为，需要专门的机构才能够执行。因此，国企在进行合同管理过程中，需要设置专门的合同执行机构，确保企业合同的合法性。通过设置专门的合同管理执行机构，不仅能够有效避免企业运行风险，还能够保障企业合法权益不受到侵害，是保障企业稳定发展的重要前提。

（四）管理者要重视合同管理

国企管理者作为企业日常经营管理的重要主体，其思想、观念直接影响整合企业运行情况。因此，国企管理者要重视合同管理，坚持科学发展观，加快企业向科学化管理转型，实现现代化管理目标，将企业合同管理纳入到企业决策中，加强对合同管理的监督和控制，及时发现合同管理过程中的问题和不足之处，解决问题总结经验，学习先进的管理方法，完善合同管理制度，规范合同签订流程，促进国企合同管理科学、合理化，提高合同管理水平，实现企业经济效益最大化目标。

三、结论

第2篇

首先，公司合同管理工作由商务部门、采购部门、建造部门和办公室按照各自业务分工分别承担，各个合同承办部门的工作接口、职责分工不够清晰，尚待进一步梳理及明确；其次，各个合同承办部门分别建立各自的合同管理台账，数据库结构不统一，不利于公司决策层和管理层全面及时地了解公司合同签订及执行情况；此外，各个合同承办部门对合同收入支出掌握的信息不对称，例如资金支付到账情况、项目业主资金审批和拒付情况等信息分别由不同的部门掌握，信息交互效率低下，有时为了对账花费大量的时间和精力；公司合同管理仍然采用手工管理方式，产生大量的纸质文件，费时费力，容易出错，急需合同管理信息化手段，提供强大的标准化定制流程，并对合同执行状态进行实时监控。

2研究内容

（1）梳理公司商务合同相关程序，建立标准化的工作流程

梳理公司商务合同相关程序、建立标准化的工作流程旨在明确合同承办部门及相关部门的职责和接口，全面完善合同管理制度。清晰的业务职责，健全的管理程序是建立合同管理系统的基础。通过分别与各个合同承办部门进行面对面访谈，并组织相关部门召开专题研讨会，从而明确相关部门的管理职责，细化实施细则，提高管理程序的可执行性。例如明确各个合同承办部门的业务范围；各合同审批部门的职责；细化合同类型分类标准，完善合同类型分类实施细则，确保合同分类准确等等。通过访谈和研讨，同步完成相关管理流程和程序的新增或升版，从而建立合同管理平台的纲领性程序文件和具体实施文件，完善合同管理制度，使现行程序体系覆盖合同全过程各个阶段的管理内容及标准。例如将合同执行过程中的"合同中止"、"合同解除"、"合同争议"等内容纳入合同制度，并优化合同签约及审批授权制度等；统一合同管理业务表单格式，提高标准表单的使用率；统一合同评审会签表、合同付款申请表等业务单据格式；建立标准合同模板库，提高标准合同文本的使用率等等。

（2）以信息化手段搭建商务合同管理平台

以信息化手段搭建商务合同管理平台旨在根据合同管理流程和程序以及实际业务特点建立开发合同管理系统。在对业务需求进行详尽调研，认真组织讨论的基础上提出平台建设思路，配合技术人员完成需求分析、软件选型、项目开发等工作，达到信息化管理目标：实现合同全过程、全生命周期管理，覆盖合同准备、合同订立、合同执行及合同关闭各个环节工作；规范固化合同管理业务流程，加强合同执行监控防控风险；实现合同数据多维度快捷查询、统计与分析，为领导决策提供有效支持；实现与公司相关信息系统如财务系统、采购系统、门户系统、文控系统、各成员单位合同相关业务系统等的有效衔接，确保信息共享、数据同源；统一规范管理合同数据，一次管理重复使用。

（3）明确商务合同平台的使用责任，加大培训宣传力度

培训的成功与否是合同管理系统能否成功上线的关键因素。培训工作首先将系统用户进行细分，然后针对不同层级的用户进行深度培训，从而最大程度确保各层级的系统用户都可以有针对性的了解系统设计理念并熟练操作系统。通过定期组织培训，在公司及项目部营造了学习和使用商务合同平台的良好气氛，亦有助于提高员工的合同意识。

3研究成果

（一）梳理公司商务合同相关程序，建立标准化的工作流程

（1）合同管理平台信息化总体需求分析

从问卷调查反馈的统计结果来看，各个合同承办部门普遍认为，尽早实现合同管理平台的信息化十分重要，合同管理信息化和合同申请/支付管理信息化对工作效率提高最显著，对业务增值贡献最大，也较容易实现，同时也是上线需求最迫切的两项业务，希望合同管理平台的操作能够较为简捷，方便查找和使用。

（2）明确合同承办部门职责，完善合同管理程序体系

经程序文件查阅及与相关部门访谈，明确公司合同承办部门共有四个，分别为商务部门、采购部门、建造部门和办公室，各个合同承办部门所对应的项目部部门也有合同承办的职责。经与各个合同承办部门沟通，系统性的将合同管理相关程序、制度，从合规性、适应性、有效性等方面进行综合评审，促使合同承办部门完成了相关管理程序的新增/升版工作。

（二）以信息化手段搭建商务合同管理平台

（1）成立合同管理系统实施工作团队

稳定的、分工明确的工作团队是确保合同管理系统得以成功开发的保障。在集团合同管理系统开发项目实施工作组的领导下，公司组建了合同管理系统实施工作团队，团队成员由相关部门领导指定，彼此相互配合，在项目经理的领导下，按照各自职责分工有计划地实施系统开发。

（2）合同管理系统目标需求及建设内容

通过调研和讨论，课题组总结出合同管理系统如下目标需求，并由此分析得出合同管理系统建设内容。

①合同全过程管理

通过合同准备、合同订立、合同执行、合同关闭四大环节，实现了合同的全过程闭环管理。合同准备阶段，通过与相关系统进行接口集成，确保合同相关数据同源，避免重复录入；合同订立，系统提供范本的管理，使得标准合同的起草更加方便快捷，减轻承办人员的工作量；合同文本的在线审查审批，通过多级规范的审批流程，进一步防控法律风险；合同文本在线打印，加密防伪，确保合同的唯一性；合同执行中的支付申请，变更申请等，及时跟踪合同的执行情况，确保合同信息的完整性；合同关闭，是合同的终点，最终实现了合同的闭环管理。

②合同范本管理

通过系统，建立合同范本及合同制度文件的管理，通过系统对合同范本、相关制度文件进行管理，实现了各种范本制度升级后的版本控制管理，并通过线上范本审核，确保范本及制度文件的及时性、准确性，为合同创建提供便捷，促进并提高合同标准文本的使用频率，减少审查审批工作量，降低合同签订中的各种风险。

③合同对方管理

建立合同管理系统的合同对方库，并通过与采购系统对接，可接收供应商信息，合同管理系统可自行录入供应商及客户信息，实现完整的合同对方管理，对合同对方的相关资质等进行管理，有利于确保合同管理系统信息的完整性与独立性，也确保了合同对方信息的统一和规范。

④项目信息维护

对项目进行基本信息的维护管理，实现项目信息与合同的关联，并作为查询统计分析的支持，满足通过项目进行合同数据的汇总与分析的需求。

⑤合同监督检查

集团及公司合同管理部门、监察审计部及相关领导具备相应权限对管理范围内的合同进行监督和检查，可以查询与追踪合同的审批情况及履行状态，也可以对当前的合同流程相关人员进行预警提醒。

⑥合同监控追踪

集团及公司合同管理部门及领导，可以实时查看与监控权限范围内的合同运行情况，包括查看所有运行中的合同总数、异常情况及重点关注的事项，实现合同运行信息的及时反馈、异常监控与全面管理。

4结语

第3篇

酒店业主在管理合同谈判中的误区

首先，将管理合同文本的文字谈判等同于管理合同谈判，我们首先应当明确的是:管理合同是一种非股权式的酒店经营模式，它主要包含了委托民事法律关系在内的一系列契约安排。管理合同的这种模式，最早由希尔顿酒店集团在上世纪60年代引入，从利益共享的长期租赁合同中逐渐演变过来，管理合同与管理合同文本是有区别的，后者只是体现这一民事权利义务的法律文件。

其次，就合同文字谈合同。管理合同诞生于英美法系的商业环境中，很多条款的表达方式及语气异于国内合同，如果我们只关注了合同文本，忽略了这种契约制度本身的实质性含义，在谈判中，就会出现就文字而文字，就条款而条款的谈判方式，甚至纠缠于合同语气上，并更多比照国内承包经营合同和单纯的委托合同，且偏向于争夺管理权限的条款。

这些不但无助于业主获得合同利益，也与管理合同的契约精神相背离。管理合同的契约模式，决定了在管理合同的风险安排上，业主与管理公司的合同诉求不尽相同，但在酒店经营目标和经营成本的控制方面，业主与管理公司的诉求基本上是一致的，因此，业主作为酒店资产的所有权人，从资产运营的安全与效率方面，获取管理合同的合同利益，不但符合业主的最大利益，也符合管理合同的契约模式，为管理公司所普遍接受。

其实，当业主获得一块土地资产时，管理合同对于业主，其本质上的意义只是业主确立资产管理的一个工具。所以，我们确立了业主从资产运营的安全和效率角度，去关注管理合同中的一些关键条款，在管理合同的契约特点中，去构筑并合理表达业主的合同诉求，比我们单纯地去计较文字要重要得多。

结合过往经验，业主需注意这样的一些条款安排建议:管理公司的绵约相对人(业主)酒店资产(含土地)的合法所有权人。在过往的谈判中，关于谁作为管理合同中管理公司的缔约相对人，有多种不同的理解。事实上，需要明确的一点是，管理公司锁定的缔约对象，只是酒店物业资产含土地的合法所有权人，这会涉及到酒店管理权的委托来源的合法性和正当性。因此，这样的一些条款，是需要业主正确理解的:

(1)管理合同会强调业主在签约时以及在合同期内，对土地及酒店物业资产所有权的承诺(约定的业主转让，所产生的物权流转除外)，并且，如果酒店在签约时处于未建或在建状态，管理公司还会关注整个酒店物业的建设投资是否有一个合理满意的融资方案。基于此，管理合同所需要业主自行承担的费用就有:持有物业相关的税赋、为物业资产购买财产类保险、预提设施设备准备金、各项资本性支出等等，而这些附随产生的各项税费，在管理合同的框架中，是不进入经营性支出的，这也是管理合同这种契约模式的特点之一。

(2)业主出让自己的股份或实际控制权，以及业主出让酒店物业资产所受到的合理限制。这里所涉及到的关键问题是，与管理公司产生合同关系的相对人发生变化，导致管理公司对未来的管理权稳定产生顾虑。因此，需要在管理合同中加以约定，业主在考量这些条款时，应当对未来的公司发展战略有一个预期，同时，着重审核管理合同中对业主转让条款的条件，是否与这样的预期相抵触，并在管理合同中叙明。

酒店品牌的甄选影响投资规模的重要因素拟投资酒店的区域市场，在管理合同期限内，是否可以支撑一个拟选品牌的酒店，这永远是需要业主首先解决的问题。国际性的酒店管理集团，其核心商业诉求在于:酒店产品的市场份额最大化所带来丰厚的管理酬金，从而实现连锁品牌的价值和集团利益的提升，因此，品牌和系统标准，是这些管理公司得以生存的核心价值，这在管理合同谈判中会涉及到这样的条款:

(1)业主会被要求对“品牌标准”(也称“系统标准”)的遵守义务。基于此，“技术服务协助服务协议”，这是国外管理公司通常需要业主强制性购买的技术协助服务，其目的在于敦促业主遵守品牌标准。这里面业主要考虑的重大因素有:①“品牌/系统标准”，与业主建造成本密切相关联，它们与业主投资成本的预算要匹配。②技术协助服务所遵循的“品牌/系统标准”需要稳定和持续，避免业主投资与该等标准不一致导致的重置损失。③技术协助服务的重要节点的确立，技术服务团队的服务方式，要满足业主所聘请的各设计师、建筑师、装修师、景观师等等的要求。

(2)设施设备准备剑通常称为“FF&E)的提取与使用。在一定程度上，FF&E的提取和使用，也是为“品牌/系统标准”的维护而服务的，需要充分地了解这个条款，这就是我们在获得了品牌给物业带来溢价的同时，需要考量的物业标准的维持成本问题。业主的控制是风险而不是管理权

管理合同时间跨度长，一般是在15到25年之间，个别高端奢侈品牌的管理期限会在30年左右。管理合同尽管法律关系复杂，但主合同以酒店经营管理权的全部委托为主要法律关系。所以，巨额的酒店资产长期交由管理公司，作为资产的所有权人，业主的顾虑和担忧是理所当然的。有些业主认为:通过更加深入和广泛地去控制酒店管理(比如审核各项制度和开支等等)，来实现对酒店的控制，我们认为，这样的观点值得商榷，事实上，业主作为资产所有权人，而不是酒店管理者，在管理合同中去考虑这样的制度才是合适的。

(1)协助国际品牌酒店的本土化，协调酒店在当地建立良好的公共关系，业主应当根据自身的要求，考虑业主代表的派出方式业主代表的派驻制度有两个因素是需要考虑的:一是任职的专业资格，二是权利边界的划分;

(2)尽管有业主代表，建立管理公司与业主间的惯常联席沟通机制和临时联席的沟通机制;

(3)协商认可管理公司的业务计划，约定业务计划的内容和提交时间，并适时引入专家仲裁机制;(引资金支付的合理监管制度，这个制度度在管理合同中的设计，是否涉及到控制管理权，业主的立意是重要的，对于酒店资金的支付，项目和种类相当繁杂，因此，我们赞成的是一种合理的监管体制，而不是去束缚管理公司经营酒店，更不是为日常的经营管理去设置不必要的障碍。

经营业绩评价体制利益的期待

显然，任何一个业主均不希望酒店业绩长期亏损，这是业主谋求订立管理合同以获得国际管理集团先进的管理理念和技术，以及集团服务的本意和目的，然而，任何一个管理公司均不会也不可能向业主承诺酒店业绩的回报，因为，酒店业绩并不取决于管理公司，而是取决于未来的市场，而这个市场又是敏感而脆弱的。怎样在管理合同里面去充分解决业主的关切，同时，又可以让管理公司无需去承担本不是自己责任的义务呢，

问题的焦点不在“业绩不好，谁承担责任上”，而是，合同退出合理终止机制。有两个内容需要业主在管理合同中去关注:

(1)应当注意到，管理公司所收取的管理费有两个部分，一是基本管理费，二是奖励管理费，那么，让奖励管理费更加体现出它的合同设置本意，它应当与酒店经营毛利的高低更加紧密地挂钩;