工程总承包管理论文范文

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第1篇

对于工程项目来说，在工程总承包模式下，无论是工程项目的结构，还是规模都比较庞大复杂，在一定程度上难以做到一次设计到位，最常见的情况是勘查、设计、施工和采购工作同时进行，设计变更频繁是普遍存在的情况[5]。同时，大大增加了现场突发事件的概率，难以避免各种技术经济签证。在这种情况下，由于变更、签证制度不完善，工程费用支出必然会增加，进一步提高工程的造价。在此情况下，勘查、设计、施工和采购之间的相互对接就变得格外的重要。各部分工作之间沟通协调不畅很可能会给项目效益带来重大的损失。为了尽可能减少这种情况的发生，也要求项目管理要格外重视信息管理工作，从项目整体出发建立项目管理信息沟通流转机制，保证信息的顺利流通，实现各部分工作之间的无缝对接。在具体的制度管理方面，应完善各种变更、签证的签字审批手续和程序。对于影响费用变化较大的因素，需要设计部门提供变更依据，同时对施工验收记录做进一步的检查，对设计变更的部位进行实地的勘察，以此为依据判别设计变更的真伪[6]。

2财务部门的职责

在内部控制制度中，财务部门是不可缺少的重要环节。工程总承包项目管理综合性强、涉及的范围广，在此情况下财务部门对项目管理的核算和管控职能就显得尤为重要。为此，项目经营管理的全过程中，需要贯穿财务负责人的活动。在制定目标、确定战略、分析风险和做出管理决策的过程中，财务负责人扮演着重要的角色。在传统工程项目的管理模式下，财务部门没有权力参与经营成果的控制和考核，在这种情况下，在业务管理方面，无法有效地落实财务管理理念。同时，财务部门参与项目部重大政策制定的程度不足。对总承包模式的项目管理来说，双线条或多线条管理体制是管理的基本要求，尤其是在项目管理涉及的时间、空间较广，专业较多时，这方面显得更为重要。

3计量支付管理

对于工程总承包项目来说，通常情况下，涉及的合同额比较大，一般都是几亿，甚至几十亿，工作内容涉及到勘查、设计、采购、施工甚至运营等方面广泛，并且专业分包的情况较为普遍。在工程进度付款、工程结算过程中，分包单位存在弄虚作假、高估冒算、套取工程价款的现象。在编制计量资料和结算书的过程中，普遍存在“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理[7]。或者制造假象，提前支取工程进度款，加大结算金额，给工程的计量支付带来了很大的资金超付风险。

4项目人员的管理

管理过于苛刻容易导致员工产生逆反心理，产生对立情绪。这就要求管理既要人性化，实行奖惩制度。又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员项目管理意识。更要把企业文化很好地渗透到项目管理中，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，进而保证项目管理活动的顺利推进。

5工程总承包项目对管理人员业务素质要求

从以上论述可以看到，工程总承包管理与传统的施工项目管理既有共同的地方，也存在很多显著的差异。工程总承包管理可以认为是从传统的施工项目管理发展起来的一种层次更高的工程项目管理模式。相对于传统的施工项目管理具有管理活动强调总体控制、涉及面广、综合性强等特点[8]。就管理人员的综合业务素质和能力水平来说，工程总承包项目管理组织模式对管理人员综合业务素质的要求是有别于传统的施工项目管理组织模式的，工程总承包项目对管理人员综合业务素质的要求远高于传统的单纯施工项目。

6结束语

第2篇

相比于国际，国内的EPC承包模式存在很大的问题，在项目建设中并没有得到应有的重视。尤其是在设采购管理方面，都是自发性的行为，采购成本的增加抬高了项目建设的总投入，降低了企业的利益，在竞争中失去优势。在管理方面呈现出分散性的特点，管理部门多、资源分布零散。企业管理者不注重对资源的整合，大大降低了企业资源的利用率。

1.采购组织。EPC模式中，分散的采购组织会在某种程度上导致部门与人员的重复，造成人力与财力的浪费，整体成本都会增加；集中的采购组织模式则会导致权责不明确，相应度低，组织的积极性差，难以发挥优势。在工作中，采购方与供应方之间属于一种临时合作的关系，双方很难进行长久有效的沟通，遇到问题的变更时，经常要涉及到合同的更改，因此对于双方需求的响应较为缓慢，实效性差。另外，相关部门的支持极其匮乏。

2.供应商。临时合作的关系致使承包方对供应商的了解不足，对供应商的选择缺少规范化的程序，大多工程承包商都依据对方提供的设备价格的高低来选择供应商，有很强的主观性。对于供应商提供的信息，基本都不经过确认筛选，没有实际的考察，信息的可靠性不高。EPC模式没有办法在这种临时合作的关系上保证供应商供应工作的完成质量，也无法提高供应商的合作积极性。

二、提高EPC总承包工程下的设备采购管理水平的途径

1.协调好采购部门、设计部门与供应商之间的关系。设备采购管理工作的完成需要各部门的协调，首先要处理好采购部与设计部的关系。采购部门要依据设计部门给出的方案进行设备的采购工作，采购部应该经常与设计部门进行沟通，对设备的数量、规格、参数进行多次确认，掌握设备购买的细节，避免在采购中出现不必要的错误。有些项目在检验采购设备时，发现设备不符合生产需求，需要及时更换，原因就是设计人员在设计时没有明确给出设备的参数，而采购人员对设备又不了解。类似这样的情况有很多，长此以往不仅会增加很大的成本投入，还会阻碍工程的建设时长。采购部门还要协调好与供应商之间的关系，当采购计划发生改变时，及时与供应商沟通，协调好双方的利益关系。施工中所要用到的设备有些是需要进行二次改装的，这就要求采购部门要将设计部门的意见完整准确的传达给供应商，避免出现沟通不畅、表意不清的现象，防止工期的延误与成本的增加。

2.定期对供应商进行评价、审核。如何选择有信誉的供应商，是承包商所面临的一个很复杂的问题。因为这种临时合作的关系，很难使双方有深入了解的机会。为了保证工程项目的顺利展开，承包商应定期对供应商进行评价与审核。在选择的过程中，根据其它项目工程的经验与自己考察的结果，总结出较为令人满意的供应商的名单。不能单纯从供应商报价的高低来决定是否进行合作。要充分考虑供应商的经营规模、财务状况以及相关证件是否齐全等多方面的条件，再结合报价选择最符合项目要求的供应商。同时保证采购的设备的具有高质量与价格也相对合理。在项目建设的过程中也要及时将供应商的供货速度、态度进行反馈、做出评估，一旦出现问题要及时的协调解决，避免造成损失。即使是以前合作过的供应商也不能大意，要站在企业发展的角度做出正确的评估。对于优秀的供应商可以建立长期合作关系，为今后项目的建设提供一定的保障。

3.做好对设备质量的把关。设备质量的好坏是项目能否顺利进行的关键。要对进行二次改造的设备的改造过程进行监督，采购部门与设计部门协调把控，从原材料的引进到设备的完成都应该由专门的人来进行监督。每一个环节都要留有记录，防止问题发生后出现权责不清的问题。设备制造完成后要进行多次的调试检测，确保投入使用后没有问题。设备的运送交接工作中，常会出现数量错误、记录混乱的问题。一定要提高承包方交接人员的责任意识，对供应商提供的货物进行多次的清点确认并做到开箱检查，检查文件是否齐全，并对货物的包装、质量、数量进行记录。以免后期出现纰漏，却无人负责。

4.控制采购成本。在一个项目的建设中，设备成本的比重占很大一部分，如果想降低整个工程的成本，那么如何有效的控制采购成本就显得很重要。设备的采购也不是独立进行的，它与前期的设计有很大的关系。因此要控制采购设备的成本就要从前期的设计入手，在设计中尽量选择高效低价的设备，成本控制的目标做出预算，并严格按照设计中的目标执行接下来的采购任务。另外，可以选择有过合作经验的供应商，作为长期的货源，既可以保证设备的质量，又可以在价格上或得一定的优惠，这对于整个项目的顺利展开有着重要的意义和作用。

三、结语

第3篇

(1)总包项目部成员。主要负责项目实施，包括:

1)项目执行管理层面，包括:项目经理、设计经理、施工(试运行)经理。

2)职能部门委派至项目人员，包括:采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。

3)设计层面参与项目人员，包括:专业负责人、设计人员。

(2)项目分包商。主要负责项目的分包，包括:设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中(多)项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。

2工程总承包项目绩效管理奖金基数及各人员奖金比例的设置

2.1项目前期经营阶段

项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WRY设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工(试运行)经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益;另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。

2.2项目合同执行阶段

项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零;项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员:总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。WRY设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。

3结语