企业流程管理论文范文

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第1篇

关键词:物流成本物流成本管理对策措施

随着现代物流的迅速发展,物流管理日益渗透到企业各项管理之中。物流成本管理是生产企业物流管理的核心部分。企业通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本,提高经济效益和社会效益的目的。

生产企业物流成本管理现状

生产企业物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。与流通企业相比,生产企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。

西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在生产企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。

在我国,生产企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。

物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。

生产企业物流成本管理的主要问题

企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产企业管理实践中,物流成本衡量的计算体系尚未确立,能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。

(一)现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。

(二)物流量规模小制约物流成本的降低

我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。

(三)物流成本横向比较困难

各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。

提升生产企业物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。对物流成本的控制,企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变,研究制定可行的程序和方法,坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案,最终追求总成本的最小化。

在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。

(一)优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门,实现物流管理的专门化;树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。

(二)完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下,可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资,节省流动资金的占用,降低物资存储费用。

(三)再造业务流程

为适应当前的竞争态势,生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。

与流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系,修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系,从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动,实现整个物流畅通无阻的高效运行。

(四)恰当选择物流模式

从产权角度看,物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。在物流实践中,企业应该以物流成本最小化为最终目标,从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择物流模式。

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段,确实能够给供需双方带来较多的收益,企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。因此,企业应根据自身的实际情况,选择理想的第三方物流企业,实行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流对企业发展非常重要,企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。

(五)系统管理物流成本

追求物流总成本的最小化,对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。

然而,在实践中发现,不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反,这就要求管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。

(六)加强物流成本的核算

物流成本核算的基础是物流成本的计算,物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。

(七)实施“全程供应链”管理

对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本,企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系,建立比较完善的供应链,尽量减少“中间层次”,直接将货物送达最终顾客,减少开支,并能更有效地管理资源,无需承担仓储及存货管理的成本。

(八)构筑现代物流信息网络系统

局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,形成物流快速反应系统。具体来说,就是通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。

参考文献:

1.鲍尔索克斯.物流管理[M].机械工业出版社,1999

2.王之泰.现代物流学[M].中国物资出版社,1995

3.丁俊发.中国物流[M].中国物资出版社,2003

4.王键.现代物流网络系统的构建[M].科学出版社,2005

5.现代物流管理课题组.物流成本管理[M].广东经济出版社,2002

第2篇

引言

作为国民经济发展的支柱产业之一的建筑施工企业,在近十多年的发展中,取得了一定的进步。但是,由于建筑行业自身存在着点多、面广、工期长、队伍杂等特点,决定了其在迅速扩大规模的同时,成本不断上升,材料费居高不下,资金周转越来越慢,部分企业效益开始下滑。其中重要原因之一就是企业物资资源管理落后,阻碍了生产过程的正常进行,降低了企业的经济效益。因此,改变施工企业物资管理现状,加强物流管理,是施工单位节约成本、提高生产效率的潜力所在。下面在分析施工企业物资管理现状的基础上,提出了加强物流管理,降低工程成本的一些具体建议[1]。

1建筑施工企业物资管理的现状

长期以来,施工企业因地制宜地对施工物资进行多种管理模式的探索,如分散管理、就近采购、集中管理、统一供应等等,但总是收效甚微,究其原因主要在于缺乏明确的物流管理思想的指导,没有站在物流管理的高度来改革企业的物资供应系统。现分析施工企业的物资管理现状,以便对症下药。目前施工企业物资管理普遍存在的问题总结起来有如下几点。

1)物资管理体制落后,物流管理的观念不明确。虽然不少施工单位对原有的物资管理体制进行了改革,但并没有真正理顺体制,体制设计缺乏科学性、前瞻性,没有考虑运用物流的管理原则,没有从供应链的角度出发去整合和优化。施工企业的物资供应部门仍是只承担满足施工物资需要的职责,而没有去利用自身优势,把单纯的采购保管业务,扩展为采购、仓储、配送、加工的全过程服务,提高供应工作的附加值[2]。

2)施工企业与供应商的关系不稳定。在建筑业传统的采购模式中,供应方与需求方之间的合作多是临时性或短期性的,往往竞争多于合作。选择供应商成为建筑业传统采购过程中的核心工作,供应商的选择消耗了施工企业大量的时间和精力。

3)与供应商的物流分工不清晰,施工企业代替了供应商的部分职能。由于供应商的工作职能转变不到位,自身仓储能力不足,施工企业为保证工程建设的进度要求,不得不建立自己的物资储备系统,使得材料库存加大,周转速度放慢,资金占用增多。没有形成施工企业储备特种材料和普通材料随用随供的物流管理特色。这也是工程成本攀升的又一重要原因。

4)物资管理中信息化程度很低。目前很多企业仍采用最原始的信息传递和控制方法,仓库计算机网络化建设不健全,材料库存信息反馈系统时效性较差,库存调控能力相对薄弱。在实际工作中材料的采购价格与采购数量未能实现最佳组织,使得企业物流成本相对偏高。尽管从20世纪80年代以来,不少企业尝试推行MRP(物料需求计划)、MRPⅡ(制造资源计划)和ERP(企业资源计划)等,但成功的不多,信息分散、信息处理能力低[3]。

5)物流活动自我服务比重过大。由于过去长期实行计划经济体制,几乎每个企业都建立了自己“大而全、小而全”的物流系统,物流管理以自我服务为主,没有形成多角度、全方位的开放格局,产生了项目中原材料库存过大,占压大量资金,自备仓储和自备运输等设施利用率低,成本支出高等问题。

2加强物流管理,降低工程成本结合施工企业物资管理的现状

对症下药,融入现代物流管理思想,提出一些加强物流管理,降低工程成本的建议。

1)树立物流管理观念,建立适应物流体制的内部管理机制。从优化施工企业物流管理入手,把施工企业现有的物资管理体系,按照物流管理的原则进行重新整合,规划并建立符合物流管理要求的业务流程、组织构架、物资采购、加工整理、联合配送等由整理提供系统,由单纯的采购、供应业务,全方位转化为面向工程项目部、面向施工现场的综合服务功能上来。运用物流通道,提倡合理配送,减少物资流转的中间环节,降低施工现场材料储备,保证物资的使用效能。通过对施工企业物流活动的改造,实现利用物流管理合理降低工程建设成本,增强企业市场竞争能力的目标[4]。

2)与供应商建立长期稳定的战略伙伴关系。建筑产品的需求物资类型较少,品种相对简单,而同一类型的物资使用量较大,所以与供应商建立长期、稳定的战略伙伴关系,限制供应商的数量,不经常变换供应商,对于施工企业是非常有利的。比如,通过与供应商建立长期伙伴关系,不再需要双方询价、报价的反复协商,减少了合同谈判的费用和时间,降低了交易成本。

3)与供应商共同管理库存,减少资金的占用。在社会生产中,大多数企业的产品链首尾相接,因而现代物流强调由供应商和采购商共同管理库存。根据施工现场的物资材料流动快的特点,可合理选择供应商,依据施工计划使生产所需的建筑材料由供应商定时、定点、定量配送,定期结算,基本实现施工现场“零库存”,可大大降低储备资金的占用[5]。

4)加强采购环节的管理,使材料供应准确及时。材料到了施工现场,由于规格尺寸与工程建设的要求不一致,需要进行二次加工的工作量很大,特别是大型钢结构制作、大宗混凝土钢筋配制等。二次加工必定会提高工程项目的成本。所以要求施工企业从采购环节入手,通过变更采购要求,在组织材料采购时,结合工程施工预算所提供的材料质量、规格和工艺要求,要求供应商按照约定的数量、质量和型号规格,组织生产或供应,保证工程所需要的材料,一到现场就能投入施工生产,不再进行材料的二次加工,从而为企业增收节支、创造更多的效益打下基础。5)提高仓库管理信息化水平。加强施工企业信息化建设,提高信息化水平,使得信息共享及时准确的传输反馈成为可能,从而提高库存的自我调控能力,实现施工物资从生产地到使用地的直接供应,减少中间商和各仓库之间的流转过渡,加快了库存物资的周转,使得企业物流成本大幅度降低[6]。超级秘书网

6)依托社会物流资源,减少自我服务。建筑施工企业流动性大,合理运用当地第三方物流提供的专业服务,有利于减少库存,盘活资金,降低资金占用,加速资金周转,从而降低工程的间接费用。在激烈的市场竞争下,企业对外不再以拥有的资源多少为竞争优势,而是以它能调动、协调、整合多少社会资源来增强自己的市场竞争力。像一些常用的、随处都能买到的物资,企业可以不库存,通过充分利用社会库存来满足生产的需要,这样有利改善企业的现金流量,提高企业竞争优势[7]。

3结语

施工企业引入现代物流管理思想,加强企业的物流管理,对于企业降低工程成本,实现工程项目效益最大化,提高企业竞争力具有重要的现实意义。

参考文献:

[1]李健.探索施工企业的物流管理[J].华北电业,2000(8):13214.

第3篇

作为现代物流管理的理念引入我国仅有20余年，对于物流成本概念，虽然现实理论上存在有多种不同的定义，但是目前多数认同从经济学角度上的定义，认为物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：

(1)伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用；

(2)物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；

(3)对上述活动进行综合管理的费用。

目前，工业企业日常物流成本会计核算的范围侧重于采购物流、销售物流环节。忽视了其他物流环节的核算。

在我国现行会计核算体系的框架内，企业物流成本的构成模式尚未建立，会计核算制度中并没有单独考虑到物流成本的问题，物流成本也没有被列入企业的财务会计制度，只是直接用于物资采购的费用列入采购成本可以算作物流成本。在物流成本管理方面，我们大多数工业企业还缺乏有效的方法和操作经验，很多工作也只是处于探讨或者刚刚起步阶段。

2工业企业物流成本管理意义

尽管现行企业会计核算制度中没有单独考虑到物流成本的问题，但是作为企业的一项实际费用支出，企业物流成本已经成为除原材料成本、人工成本之外一个重要支出项目，物流成本管理在财务管理中占有重要的位置，越来越得到企业界的重视。“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了企业管理层深刻认识物流成本管理的重要意义。

企业物流成本管理作为企业管理的一个实际重要内容，在保证安全生产和物流服务质量的同时，努力降低物流总成本是物流管理要实现的重要目标。企业物流成本降低使得产品在价格方面具有优势，提高其在市场上的竞争力，从而能够扩大产品的市场空问，提高其盈利能力，因此，加强企业的物流成本管理意义重大。

3工业企业物流成本管理思考和创新措施

通过对企业物流总成本的分析和探讨以及多年的管理经验和研究，笔者认为进行物流成本管理作为一个系统工程，具体管理措施如下：

3．1树立新物流成本新观念，增强全员物流成本管理意识

目前，现代企业的物流管理已经达到供应链物流阶段，物流成本管理贯穿产品的全过程，包括企业内部供应链和外部供应链。由于外部供应链涉及面广、环境复杂等，具有很大的不可控性，因此加强内部供应链管理尤为重要。

内部供应链涉及到企业生产经营的各个方面，与每名员工密切相关。物流成本管理仅靠某一个部门和某些人很难取得良好的效果。因此，要改变物流成本管理仅仅依靠物资部门或销售部门管理的观念，切实加强企业物流成本管理意识。树立全员、全过程管理的物流成本系统管理新观念，让各部门、生产单位、班组和每一位职工都关心各自的物流成本，把降低物流成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各部门、生产单位、班组和每一位职工，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理。

3．2优化企业物流管理系统，创新企业物流管理体制

当前，很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制，物流成本也是分散在不同的部门，如物资管理部门负责相应的采购费、装卸费以及仓储费等，销售部门负责营销费、运费等。因此，企业要积极吸收先进的物流管理理念，寻找一个恰当的物流运作方式，健全物流管理体制，从企业组织机构上保证物流管理的有效进行。

结合企业自身实际，重新优化企业的物流系统和物流运作方式，进行流程再造、机构整合，笔者认为，尽快设置专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化，变分散管理物流为集中系统的管理物流，全面协调生产、销售等各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合，使企业物流真正的系统化。

3．3建立物流成本核算体系，加强物流成本考核管理

由于企业现行的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的，所以在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。如果我们不知道企业现在的物流成本是多少，所谓的节约物流成本又从何谈起呢?

为了保证物流成本的可比性，国家或企业应制定一个物流成本计算的统一标准，用以统一企业物流成本计算的口径。通过建立的物流成本数据库，对物流成本系统进行分析，就可以发现问题并加以改进。传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计，并没有与物流服务水准联系起来，也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本，以至于物流成本上升的责任不明确。物流部门的工作是根据物流成本计算的统一标准，提供不同部门的成本数据，说明成本上升的原因，分清部门责任并纳入考核。

3．4积极采取物流外包等多种物流管理措施，实现供应链管理

随着物流业的快速发展，为了有效地降低物流成本，企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，实现由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链整体系统，对商品流通的全过程实现供应链管理，这样不仅使本企业的物流体制具有效率化，而且可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。

工业企业实行供应链管理，一方面积极协调与第三方物流企业、客户等之间的关系，通过企业效率化的配送，如减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划。选择最佳的运送手段，满足客户的高要求；另一方面，在物资采购环节，根据用户的订货要求采取正确的进货体制，减少积压，加快周转，从而实现整个供应链活动的效率化，进而降低物流成本。

3．5借助现代化信息系统，提高物流成本管理效率

积极借助现代化的信息管理系统控制也是创新物流成本管理的一个重要方面。在传统的手工管理模式下。企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。随着信息技术的不断完善和发展，工业企业积极运用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行；另一方面，通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制物流成本发生的可能性。

4结语

总之，随着市场化进程的不断推进以及物流业的快速发展，工业企业必须抓住历史赋予的大好机遇，按照以上创新思路，针对企业实际情况，制定出物流成本管理的具体创新方法和途径，通过提高对市场的把握能力和获得客户持续满意等方面的能力，一定能够实现物流总成本的降低从而实现产品成本的降低，很大程度地提高企业的利润水平和综合竞争力，这将对构建中国现代工业企业物流成本管理具有特别重要的现实意义。

第4篇

[关键词]物流成本；物流成本管理；策略

企业物流在当今竞争激烈的市场经济环境下，日益凸显出其重要的地位和作用。和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。据国际货币基金组织研究统计，美国、日本物流成本占GDP比例分别为10.5%、11.4%，而我国则为18.6%。另外，我国企业物流成本占货品总成本为30%，比西方发达国家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通环节，在生产环节只占10%，因此，探讨现代企业如何加强物流成本管理已迫在眉睫。

一、企业物流成本的构成

目前，物流的权威定义来源于美国物流管理协会(1998)。该协会认为：物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。美国物流管理协会采用1997年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式来划分物流成本，分为仓储作业成本、存货成本、运输成本、管理成本4类。1.仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。2.存货成本包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。3.运输成本包括公路运输和其他运输费用及货主费用，货主费用包括运输部门运作和装卸费用。4.管理成本也称物流管理费用，包括订单处理成本和采购处理成本。在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以仓储作业成本、存货成本和运输成本的总和得出来的。

二、企业物流成本管理存在的问题

一是对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中，因而较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。

二是对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本。在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。

三是对物流成本的计算和控制分散进行。对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。

四是对物流成本的组成不能清楚地划分。在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。

五是不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。

六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。

三、企业物流成本管理改进策略

1.创新物流成本管理机制

第一，完善人才激励机制，强化物流成本意识。在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。

第二，实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系。全面成本管理(TotalCostManagement)战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中；TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。

第三，构筑有效的物资采购成本控制体系。应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT(Just-In-Time)采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析(物资价值=功能/成本)，选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。

第四，系统分析综合控制，实现供应链一体化。现代物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。可以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通过实施TPL战略，将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用TPL专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流成本，提高资金周转率。

2003年，欧盟TPL约占其物流总量的35%，而中国仅为15%左右，随着市场竞争激烈化，新型物流供应链管理不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联盟已成为供应链管理的典范。

第五，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。通过引入计算机网络系统实现供应链一体化，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定供货商下达采购指令，而供货商则能根据网络中心转来的相关信息及时安排出货，如此便能实现系统最大效率。

2.构建物流成本管理制度

对物流成本在一定程度上的准确把握有助于改善企业物流管理。传统会计实践在物流成本核算上不足以提供足够而准确的物流总成本信息，不利于企业物流成本管理。物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来，以“谁受益，谁承担”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位。合理划分好责任中心后，然后再以它们为对象，搜集和报告其计划数据和执行过程中的实际数据，对此进行控制、分析和评价，促使物流计划和控制不断相互起作用。基本内容包括：第一、事前编制责任预算或责任成本预算；第二、事中进行日常控制和核算；第三、事后进行业绩考核。通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制，并将物流活动组成一个有机整体，使各部门和环节为实现物流系统总目标担负各自责任，并通过各物流责任中心信息反馈，使物流系统决策部门随时掌握情况，发现问题和解决问题，可以有效降低物流成本，提高物流系统效益。

3.多方联动降低物流成本

(1)通过物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。正因为如此，设计一个合理的物流运营方案，绝非开几次会议就能解决，而需要广博的知识及广泛的调查，这里包括运输方式、运输路线的选择，还有仓库位置的选择、货物的堆码技术等各个领域的知识。

(2)通过加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出“零运营资本”就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期，提高资金的利用率，从而达到零运营成本。美国生产企业的物流速度平均每年16～18次，而我国企业还不到2次，也就是说，生产同样的东西，我们需要的物流资金是对方的8～9倍。可见，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，这里蕴涵着一个亟待开采的金矿。

(3)通过优化流通全过程降低物流成本。对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事，或仅仅追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品分拨配送。然而，随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动。在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流配送中心，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流效益。

(4)通过整合物流职能管理降低物流成本。随着当今企业之间价格竞争的激化，ECR等新型供应链管理体制不断得到发展与普及。这种新型的物流管理体制使得客户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转时间，真正做到快速、及时、准确、高效的管理。要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业(如上游配套件供应商等)以及客户、运输业者(第三方物流供应商)之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。

(5)通过优化物流服务，降低物流成本。提高对客户的物流服务水平是企业确保长期收益的最重要手段。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，如果能够实现1周2-3次的配送，可以商讨将由此而产生的收益与客户分享，从而相互促进，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。

第5篇

首先，对快递物流企业成本进行有效管理能够有效优化其物流活动并改善其物流活动链，从而为顾客提供更加完善的服务，创造顾客价值；其次，对快递物流企业成本进行有效管理能够使得企业在日趋激烈的市场竞争中获得竞争优势，增强其在市场上的竞争力；再次，能够有效提高企业的经济效益，通过对快递物流企业成本进行有效管理可以实现各种资源的节约并降低企业的整个经营成本，最终提高企业的经济效益；再次，对快递物流企业成本进行有效管理可以增加社会经济效益。因为每个快递物流企业的成本实现了有效降低，就提高了整个物流行业的经济效益，那么对于整个社会来说也就实现了经济效益的提升；另外，对快递物流企业成本进行有效管理可以优化调整我国产业结构，对新型工业化起到很大的支撑作用。当前我国正处于工业化中期阶段，对于快递物流企业的成本进行优化管理，能够对我国新型企业工业化起到很大的引导作用，实现区域经济增长方式的转变，对二元结构进行合理调整。

二、我国快递物流企业成本管理存在问题

（一）快递物流企业成本管理意识差且技术观念相对落后

当前我国快递物流企业对于成本管理并不注重，企业所采取的经营管理模式也属于一种粗放的形式，很多领导都没意识到成本管理对于企业发展的重要性。随着经济全球化步伐的不断深入，市场竞争越来越激烈，国外快递企业采取现代化的管理手段和管理方法不断降低成本，提高效益。相比而言，我国的快递企业依然采用传统的管理方式，只关注眼前利益而不顾企业的可持续发展，不但没有实现成本的降低，从整体来讲反而增加了企业的运营成本。

（二）我国快递物流企业的成本核算没有一个统一的标准

快递物流企业根据其不同的发展状况以及企业内部具体的运营情况，其对于成本核算标准的制定也不尽相同。各个企业的成本核算标准也没有一个相互对比的标准，再加上企业内部所列出的成本核算项目并不明确，且具有变动性，而且仅仅是对这些核算项目的简单罗列。实际上，成本管理是一种具有动态性的管理过程，但是我国大部分快递物流企业对成本的管理缺乏能动性，也没有在行业内部建立一个较为统一的成本核算标准，这样以来对于快递物流企业就缺乏系统性的管理框架体系，从而对我国快递物流企业的发展形成了约束。

（三）快递物流企业基础设备落后、成本费用高，且力量发展较为分散

目前我国对快递物流企业的投资力度不够，导致企业的基础设备不足且跟不上时代的进步。再加上在交通运输方面的建设还缺乏一定的深度，现代化的交通网络以及物流配送设备也不完善，导致很多快递物流企业在运营中的各个环节上，如生产、运输、仓储中很难实现规模发展，使得整体的运营成本、费用偏高。另外很多快递物流企业彼此之间没有实现很好的交流与合作，导致很多资源被浪费和闲置，使得整个快递行业力量分散。

（四）快递物流企业有关成本管理方面的专业人才匮乏，缺乏技术支持

二十一世纪是知识经济时代，而知识竞争也就是人才的竞争。然而我国快递物流企业一直以来在专业技术人才上就相对紧缺，尤其是管理方面的人才。因此，快递物流企业要想在成本管理方面实现优化管理就要充分依靠专业人才资源。但是我国快递物流企业因其传统的管理理念，其对于人才并不重视，而且在各种待遇方面也吸引不到专业技术人才。整体来看，从事快递物流企业工作的人员对于成本管理的理论以及基本知识都没有一个很好的了解和掌握，所以关于该方面的工作也就做不好。

三、实现快递物流企业成本管理优化的途径

（一）加强对快递物流企业成本管理的重视力度，树立先进管理理念

要想实现快递物流企业成本管理的优化，首先要从根本上将成本管理重视起来，上到领导下到每一个员工，都应该对成本管理存有重视的态度，从全局出发将成本管理的重要性贯穿于企业运营的每一个环节。然后要树立科学的、先进的成本管理理念，将企业成本节约与企业经济效益结合起来进行管理。现代化的成本管理理念是在节约企业各项资源、开支并尽量避免资源浪费的基础之上来谋求企业经济效益的提升。

（二）建立健全快递物流企业成本核算的统一标准

首先，在快递物流行业建立一个行之有效的、统一的责任会计管理制度，以便能够准确的核算快递物流成本；利用纵向管理和横向管理进行成本管理框架的构建。纵向管理指的是快递物流企业从采购、生产到运输、仓储和配送等，要对每一项环节进行协调和管理。横向管理指的是企业要对所需成本进行科学预测并制定成本预算，以便结合企业之前的实际成本进行成本数据的分析和挖掘，从中寻找降低成本的方法。

（三）不断加强交通方面的建设力度，促进快递企业间的交流与合作

我国要加大对快递物流企业的投资支持力度，不断完善交通网络建设，使快递企业能够随着发达的交通而进行深入发展。另外，加大快递企业间的合作力度，实现资源在不同快递企业间的流通和利用，以便达到节约资源、资源优化配置以及有效利用的目的，最终形成一种相互促进相互发展的形势，从整体上达到快递物流企业成本的降低。

（四）不断引进专业技术人才，对相关在职人员进行专业培训

快递物流企业要想吸引人才就要改变其有关待遇方面的政策，运用各种优惠政策来吸引专业技术人才，并使其发挥出自己的专业能力，为企业提供理论知识和技术支持。另外要对目前在职的相关工作人家进行专业培训，提高他们的专业素质以及管理水平，使其从真正意义对快递成本管理有一个深入的认识和了解，为成本管理的优化奠定人力资源支撑。

四、结束语

第6篇

一、工程物资管理流程的第一环节：物资采购管理

如果说企业的销售是龙头，财务是龙尾的话，那么，公路企业的物资采购就是物资管理过程中的龙头，在企业采购大量工程物资的时候，要尽可能的进行招投标方式，建立以企业负责人为组长的公司物资采购领导小组，采购的重大事项应由领导小组集体研究、民主决策;明确各级职能部门在采购管理上的责权，相互制约、相互监督;物资采购价格制定和实施做到决策程序透明、价格内部公开并且进行多方比价，电话比价，办公会议议价等细节过程，通过在价格上，质量上的比对后，才能由物资采购部门签定详细的采购合同，确保工程物资的质量达标和数量准确，使得企业的流动资金在采购环节上率先进行节约压缩，以达到提升利润比率的目的。

在物资采购过程中，收货方分为货到检验与直接提货两种方式，针对货到检验的方式，要做到质量的抽查与数量的核对，对于相同的工程物资验收，要观察规格是否相等，包括工程物资的长短，壁厚，重量都是检查的主要对象，如果是无法细查的钢材物资，除去上述方法外，还要利用地磅进行整车过磅，要求其重量达到允许的数量误差范围内。在直接提货的方式下，企业应汇同物资部门和财务部门，派出采购人员和熟练的物资管理人员进行上门提货，在货物销售当地进行现场验收，并签署详细的验收合同和提货单据，做到采购双方，提货人员之间相互监督的目的，减少企业在采购过程中的猫腻行为。

反之，在采购环节中，企业的负责人为了避开物资采购部门的询价，脱离财务部门的监督管理，会直接与供货单位进行单线联系，然后把购进的工程物资绕过财务的验收与检查，直接运输到工程施工现场，最终导致企业利润的暗巷流失，并且也给财务决算带来相当大的困难。在工程结束时财务人员无法核实物资的进厂与领用，无法建立工程物资现场管理台帐，只能根据工程管理人员提供的零星单据利用倒挤法核算物资的进出存数量，给企业利润的核算与财务审计都带来的不真实的信息。

二、工程物资管理流程的第二环节：物资仓库管理

在企业物资管理中，仓库管理环节是极为重要的环节，也是企业物资管理中的重要命脉，一个成功的企业，一个运作流畅的企业，管理者是会紧紧扣住这一脉搏，让这一环节在企业发展中发挥其强大的作用；而疏于管理的企业或者别有用心的管理者，则会打乱这一环节的运动，让企业的物资与利润在无声无息中消失，流向不知名的去处。

企业仓库的物资管理联系着物资进，销，存三大环节。一个完整的仓库管理贯穿了企业全部的生产流程，无处不体现了其重要性。在工程物资购进过程中，仓库管理员要进行实物的验收与检验，在这个过程中可以避免企业进货过程中发生的物资短少损坏等因素，可以在物资进入企业的咽喉部分进行检查管理，为企业的安全施工把关；工程物资入库后，仓库管理员负责将已验收合格的货物搬入仓库，摆放在正确的区域，并按要求对入库货物进行标识，每天定点定时进行巡查，仓库管理人员要按月进行实物盘点，防止企业在领用过程中发生的差错与流失，尽量把物资损耗降至最低最小；在物资领出进入工程项目部分时，工程部应派出项目材料管理人员进行接收与核实，数量金额无误后应另建项目物资管理帐簿进行登记管理，以便工程领用与消耗过程中与企业财务总部按月进行核对。在仓库管理中，保管员入库记录应明确、完整、清楚，做到账、物、单相符，并且在验收时如果发现不合格或货单不符时，由仓库管理员通知货物所属部门及时与供应商协商解决。通过控制合理的物资库存储备量，减少工程物资的积压，加速企业资金的周转。

一个没有仓库管理或者不能够做到规范的仓库管理的企业，如同一只没有底的米袋，只能依靠小商品经济的管理模式，运用倒挤法来衡量企业的库存物资，进行粗糙的企业利润估算，让企业原本存在的财务管理流于形式，无法进行准确的财务管理，无法体现企业真正的利润与亏损，最终导致无端的损失与积压。

反之，企业负责人为了实现更大的个人利润，会借口节约开支和压缩人力，来合理化取消仓库管理部门，把原有的仓库管理人员撤销，其仓库管理帐薄交由财务部门兼管，由原有财务记帐人员或者出纳人员进行代管记帐，在失去仓库管理人员的同时，也就失去仓管的这一职能的存在性，也就失去了物资监督管理的重要关口。在采购的物资进入工地或者企业厂区时，财务记帐人员在原有职能之外进行兼管记帐，无暇再顾及物资验收与管理，无法在物资检查上进行细化盘查，从根本上削弱了工程物资的管理，给个人私利在前进的道路上亮了一盏绿灯。

三、工程物资管理流程的第三环节：项目物资管理

在公路工程施工企业中，大量的工程物资堆放在工地上，其占用资金的比例通常是工程价款的百分之六十甚至更多，如果不采取严密的物资管理措施，那么公路施工企业未来的利润部分就会随着工程的进度而逐渐减少。

在项目物资的管理流程中，一样有着入库验收，出库清点，按月盘存的环节。这三个环节对于公路工程物资的管理尤为重要，上百万，上千万及至上亿的物资需要我们财务管理人员精心的管理，认真的核算，组织好项目物资的保管和发放工作，监督和指导工程人员节约使用物资，不断降低消耗以降低项目的成本，这也是为公路工程保质保量的完成进行保驾护航。

反之，在项目物资管理中，企业负责人为了逃避财务部门的物资监管，会借口项目管理人员不够，工地无法派驻材料技术人员或者驻地材料会计，从而采取的措施就是不设立工程材料会计，在工程现场不设驻地材料台帐，不设岗不设人，令工程现场与财务管理相脱节，令财务部门在工程物资的进场与领用上一无所知，从而达到扰乱财务秩序的目的。往往因为混乱的管理方式，导致许多工程物资的外流，大量的资产从工地上被挪用，偷盗，外卖，给企业造成不可挽回的损失。

四、工程物资管理流程的第四环节：小型物资管理

第7篇

论文关键词：公路货运，运营管理模式

 

随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。

一、公路货运企业运营管理存在主要问题

（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计, 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。

（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。

（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。

二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件

货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：

（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。

（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。

（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。

从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。

三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式

（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式

该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高,设施和设备专用性强,不同运输产品之间有独特的成本要素不同,加之运输需求的时间和空间分布不均衡,只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变,当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时, 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。

（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式

在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。

在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。

当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：

（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。

（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。

（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。

（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式

市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。

当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语

由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。

参考文献：

1、《物流运输管理》王风刚高等教育出版社

2、《物流运输管理》张敏黄中鼎上海财经大学出版社

3、《物流运输实务》王庆功中国物资出版社

第8篇

论文关键词：公路货运，运营管理模式

随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。

一、公路货运企业运营管理存在主要问题

（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计， 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家，拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。

（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。

（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。

二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件

货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：

（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。

（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。

（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。

从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。

三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式

（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式

该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高，设施和设备专用性强，不同运输产品之间有独特的成本要素不同，加之运输需求的时间和空间分布不均衡，只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变，当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时， 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。

（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式

在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。

在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。

当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：

（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。

（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。

（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。

（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式

市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。

当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语

由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。

参考文献

1、《物流运输管理》王风刚高等教育出版社

第9篇

一、企业管理在企业文化建设中的位置

国内外专家对企业文化所涵盖的内容与范围，有着不同的研究成果与表述，而较有共识的是：企业文化应包括企业的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等。这就清晰地确认企业文化并不是作为精神、意识的虚无形态而独立存在，而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以至产生物质成果过程当中。其中制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切，在企业文化中占据非常大的分量，处于十分重要的位置。进行企业文化建设，必须抓住与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合，企业文化建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区，而扎根于企业管理的沃土之中，突显其生命力。

经营一个企业，一是靠人才，一是靠管理，管理已成为生产力发展的重要因素之一。一个成功的企业，必然有一套的完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理理念。如果说，企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段，有着非常重要的作用，处在非常重要的位置，那么，提炼先进的管理理念，培育良好的管理行为，就成为企业文化建设的重要任务，这就决定企业文化与企业管理必须“结缘”，才能使企业在管理进入一个崭新的境界中实现持续发展。

二、企业管理与企业文化的功能及关系

企业管理是企业生存与发展的“法治手段”，企业管理的运行是以企业的一系列制度、规则、章程的有效执行来维持的，具有显性、刚性的形态特点，员工一旦进入企业，就必须认真执行维护企业正常运行的管理制度，没有可执行，可不执行的选择。而企业文化是企业倡导的“道德规范”，企业文化的确立是以企业的价值观、经营理念的培养和有效践行来实现的，具有隐性、柔性的形态特点，员工在企业中有认同或不认同，或逐步认同、或认同另一种理念的选择。企业的经营决策者要善于提炼、倡导、培育有本企业特色、对企业经营、管理、发展有激励、导向、促进作用的企业文化，渗透到企业管理中，与管理制度深度融合，并让员工感受到这种融合，对形成严谨而和谐的管理氛围、严密而高效的管理效果，推动企业发展、使员工受惠所带来的好处，从而在严格中感觉宽松，在压力中感觉自如，再鞭策中感觉激励，使企业文化在企业管理中产生剂、粘合剂、催化剂的作用，使员工既有制度化的规范，又有价值观的导向，显性与隐性相融，刚性约束与柔性导向优势互补，实现“刚柔并举”。这也是企业思想政治工作追求的一种目标，企业文化建设也因此发挥了创新企业思想政治工作有效载体的作用。

公司在两年的企业文化建设中，紧紧抓住企业文化与企业管理的结合，为企业管理提炼出管理理念，让员工所认知、认同、接受，员工对企业管理制度的执行，从“要我执行”变为“我要执行”，从“刻板执行”变为“创新执行”，实现了公司管理的高效、优质运行，公司管理水平也由此提高。

三、企业管理导入企业文化的运行方式

企业管理由整体管理和分项管理组成，分项管理是整体管理的基础，整体管理是分项管理的统领。企业管理导入企业文化分为整体导入和分项导入。

关于整体导入。*年初，在公司的年度行政工作报告中，把“大力加强企业文化建设”作为公司的首要任务，提出了“诚信、和谐、关注业主、关心员工”的经营管理理念，强调企业文化建设的目的就是要让全体员工达成理念的共识和价值观的认同，最终融合为全体员工的默契、习惯和氛围，从而使企业内部环境更加和谐，管理更加顺畅，内耗大大减少，工作效率大大提高。这种企业文化理念的培养和形成，为公司同时进行的业务流程再造提供了精神动力和理念支撑。公司把主体理念导入公司整体管理模式的调整和优化（即业务流程再造）当中，企业文化成了业务流程再造获得成功的基本保证。流程再造以前瞻性的眼光对公司的业务流程进行一定程度的超前设计，这本身就是提出了一种文化，新理念的要求；也就是说，没有新文化、新理念的支持，流程再造就会遇到不可克服的障碍，而公司的每一流程又反映了企业文化的特征，深受企业文化的影响，理顺了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。

关于分项导入。更好地诠释“诚信、和谐、关注业主、关心员工”：对市场，诚实守信是我们的第一承诺；对企业，和谐协调是我们追求的环境氛围；在市场，顾客是我们第一关注的焦点；在企业，员工是我们第一关心的对象。把这个主体理念贯穿于公司经营管理过程当中，在这一经营管理理念的引导下，按市场营销、生产管理、质量管理、安全管理、人力资源管理、科技管理、品牌管理以及对业主的回访服务等分解出具体的工作理念和工作模式，为公司各项业务的有效运行提供了导向作用。

工作理念作为管理思想境界，具有引领作用和目标性的特点；工作模式作为管理行为习惯，是优化了的流程和手段。前者引导后者，后者实现前者。对每项管理提出工作理念与工作模式，有利于引导员工培育、形成并规范有本业务管理系统特点的精神动力指引与工作行为准则，激发员工提高本业务系统的管理层次，打造管理工作品牌。

在项目管理上，导入了“用精品回报业主，靠诚信链接市场；用管理提高效益，靠团队实现目标”的项目管理理念。引导员工认识项目管理是公司一切工作的核心，是对外展示形象的窗口，建设优秀的企业文化离不开建设优秀的项目文化，以优秀的项目文化激励员工为实现项目和公司的目标而共同努力。

在局提出推进“三大文化”（项目文化、安全文化、廉洁文化）建设后，公司对“三项文化”建设的目标、措施、任务作了系统的分解，使项目部及员工知道“三项文化”是什么、有什么、做什么，切实将局提出的项目文化、安全文化、廉洁文化融入到项目管理、安全管理和廉政建设中。

四、企业管理导入企业文化的具体成果

在业务流程再造中，公司按业务分类和参照国际工程公司部门设置模式调整组织机构，为公司按照现代施工企业的特性和适应市场运作的需要建立管理体系，提供了保证。同时，公司编制出版一系列的业务管理程序，把公司的各项业务纳入程序管理，使公司的经济活动按规则运行，并以此推动资源高效整合，显性、刚性形态的企业管理体制、管理规范初步形成。公司按照将企业文化建设融入企业管理的工作思路，将隐性、柔性的形态的企业价值观、经营理念培育起来，促进了现代管理理念和管理文化的形成，营造出和谐、顺畅、高效的管理行为、管理习惯和管理氛围，使业务流程再造“如虎添翼”，使管理流程的执行“事半功倍”。企业管理导入企业文化催生了公司的制度文化，制度文化的生成又推进了公司的现代管理。

在确定了各项业务管理的工作理念与工作模式后，各业务管理系统提高了自身的工作标准，明确了自身的工作目标，并按局“争港工第一，创建筑一流”和公司“建设水工工程施工一流企业”的发展目标的要求，提出本业务管理系统争创同行一流管理水平。如：建设人力资源管理体系，使人才优势充分发挥；推行全面预算管理，实现项目成本过程可控，提高了盈利水平；材料、分包集中采购，确保了预期效益；资金集中管理，极大改善了经济运行质量；规范合同管理，规避了法律风险；资源、信息共享，降低了成本、提高了效率；优化船机结构，增强了竞争实力；实施经营策略和诚信履约，培育了主业地域市场和扩大主业市场占有分额；实施科技战略，打造了优质品牌等。业务流程的有序运行使公司逐步实现按现代施工企业管理模式运作。通过管理创新，使公司达到低消耗、高效益的目标，加快了公司实现跨越式发展的步伐。

公司对业务流程再造工作进行总结，形成了“高效整合资源优化流程管理”的公司管理工作品牌，获得“广东省企业管理现代化优秀成果一等奖”，正申报国家企业管理现代化成果。公司在施工企业管理杂志上发表的《资源整合推动持续快速发展》、《以文化力打造企业品牌》等文章，引起国内多家管理科学研究机构及论坛广泛关注，被确定为征集、交流论文。公司《强化施工企业核心竞争能力的整合管理》、《建设人力资源管理体系，提升企业核心竞争力》的管理经验材料，在局*年度企业管理经验交流会上作了交流。公司选定采购管理、QS成本管理、人力资源管理等作为*年创管理工作品牌具体项目。公司召开了第三届青年管理论文、技术论文交流会，相关部门、项目部撰写了《采购业务中流程管理的瓶颈与展望》、《项目QS成本核算报表编制及成本管理工作》、《QS制度及其在“四航二”的应用》、《项目的合同管理》、《创新安全理念全面提升项目部安全管理水平》、《7S架构在施工项目管理中的应用》等一批管理论文交流，获得一批管理工作品牌成果。这些成果是各业务部门在管理工作导入文化理念，又以文化理念引领管理水平提升的总结。

第10篇

目的对三级综合煤炭企业医院学科建设进行有益探索，为医院今后学科发展及其他煤炭企业医院学科建设提”供借鉴依据。方法回顾性分析2016年以前医院开展学科建设工作中的探索及取得的成绩。结果通过重点学科建设，医院医疗质量逐年上升，科研水平逐年提高。结论医院实施的学科建设战略能够促进医院学科建设水平逐步提高，并对其他三级综合煤炭企业医院起到示范和借鉴作用。

关键词

煤炭企业医院，重点学科，学科建设，医院管理

与其他行业相比，煤炭生产是一种高危行业，近年来，煤炭市场陷入低谷，形势严峻，而煤炭企业医院因为受到其企业经营效益的影响，加之国家医药卫生体制改革不断深入，医疗卫生行业的竞争日趋激烈，煤炭企业医院的生存和发展面临着巨大的挑战，管理者们越来越多的认识到，医院要生存就必须保持创新与发展优势，树立医院品牌，而学科建设在医院品牌建设中发挥龙头和带动作用［1］。本文总结我院2016年以前在重点学科建设中的有益探索和思考，为医院今后学科发展和其他煤炭企业医院提供借鉴的理论依据。

1煤炭企业医院学科建设现状

1）人才总量不足、梯队结构不合理情况普遍存在，没有形成自主创新、持续改进的良性工作机制。人才的质量与结构是制约学科发展的关键因素，煤炭企业医院的人才与卫生系统内医院相比明显匮乏，加上近几年老年专家和年轻医务人员的流失，成为困扰煤炭企业医院管理者的大事。

2）医院是一个兼具医疗服务、学术研究和教学等特征为一体的机构，医务人员既属于某一行政组织，又属于某一学科和研究领域。这种独特的机构组织决定了医院的管理体制和运行机制必然错综复杂，也就导致部分医院重点学科建设孤立于医院整体发展，出现医院对重点学科建设缺乏科学规划和统筹协调，承担重点学科建设项目的科室与其他科室沟通渠道不畅，缺乏合作精神，重点学科建设过程中阻力较多。

3）由于煤炭行业的高风险性，决定了煤炭企业医院一直都是以骨科为医院特色，而部分医院盲目的要求多学科发展齐头并进，资源分配也实行平均分配，面面俱到，造成了医院资源配置的分散与浪费。

4）大多数煤炭企业医院，在经费使用上缺乏自，资金来源主要是企业主体拨款和少量的对外服务收入［2］，由于近几年煤炭市场持续走低，加之部分医院资金管理粗放，成本核算不严，出现学科建设经费短缺并浪费同时存在的现象，导致配套措施跟不上，缺乏必要的学科建设支撑条件。

5）医学是不断发展的，这就决定了医院的学科建设不能一劳永逸，尤其作为煤炭企业医院，与卫生系统内医院相比，知名度和社会影响力明显不足，加上近年来民营、外资医院越来越多的进入医疗市场，医疗服务行业的竞争形势也越来越严峻，企业医院的品牌塑造和正面宣传变得越来越重要，也更需要不断开辟新的研究领域和研究方向，才能适应社会变化和医学发展的需求。

2煤炭企业三级综合医院学科建设探索

2．1提升综合服务水平

随着现代化医学模式的转变，医院越来越趋向于市场化，各医院都在努力提升自己的核心竞争力，寻求在激烈市场竞争中的生存和发展，而核心竞争力一方面是医疗技术，另一方面则是医院的综合服务水平。近年来，我院充分认识到，作为煤炭企业医院，要发展首先要把提升综合服务水平放在首位，为此，提出了“患者的满意是我们最大的追求”这一医院核心价值观，开展定期医务人员素质培训，拿出专项资金改善医院服务环境，建立患者服务中心和回访中心，定期召开专题会议讨论解决医疗服务过程中存在的问题，此外，为了承担社会公益职能，充分发挥我院骨科的优势，积极与基层医疗机构合作，成立医疗联合体，并定期开展免费义诊活动，受到了广大群众的热烈欢迎，取得了良好的社会效益。

2．2重视专业人才的引进和培养

人才是支撑医院可持续发展的主力军，是医院核心竞争力的重要载体［3］，人才队伍建设是医院学科建设的核心问题。煤炭企业医院只有重视人才的引进和培养，才能形成梯队优势，从而有利于学科的长远发展。自开展学科建设工作以来，我院明确提出了将学科带头人和学科人才梯队纳入人力资源管理范畴，从学科建设整体目标出发，根据重点学科的周期性阶段要求，每年招收一批优秀的专业硕士毕业生，不断充实学科梯队。同时每年都会有针对性的选派青年技术骨干到国内、外培训进修，参加国内、外各种学术交流和专题学术讲座，鼓励并支持学成人员回院开展临床新项目，及时了解、掌握学科前沿知识，大力推进原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。同时，在传统培训方法的基础上，在骨科专业率先开展了“金字塔”式人才培养工程和精英式导师制人才培养工程，进而在全院推行，取得了良好的效果，对优秀人才的选拔和学科队伍的整体建设具有重要意义。

2．3加强学科建设管理和规划

学科建设发展战略是医院可持续发展的基础和核心竞争力，直接影响医疗质量、技术水平、人才培养能力和综合实力［4］。由于医院机构的特殊性，为了协调学科建设中的各种关系，我院专门成立了以各级院领导、相关行政职能部门负责人为成员的学科建设领导小组，并专门设立学科建设办公室，对医院学科建设进行整体规划和统筹协调。领导小组每年定期召开学科建设专题会议，各学科组每年召开至少两次学科建设工作会议，解决学科建设过程中遇到的各种问题。同时定期开展学科评估，重点评估学科在全国、省市地位，学科规划实施情况，学科科研情况，新技术开展状况，学科人才、梯队建设、教学和培训情况，找准定位，研究制订学科整体发展规划，及近、中远期发展规划，确定各阶段目标及实施措施，不断弥补短板，逐步创建市级、省级重点学科。

2．4着力打造优势学科

自建国以来，煤炭企业医院为广大煤矿职工提供了重要的健康保障，与此同时，由于煤炭行业的高风险性，也积累了非常丰富的工伤抢救经验，医院骨科也因为行业的特殊性得到了长足的发展。在这种情况下，我院充分利用自身优点，在成立矿山医疗救援中心的同时，提出了“做大骨科、综合发展、科技兴院、人才强院”的发展战略，以品牌学科骨科为突破口，在加强人才引进与培养、优化学科梯队结构、创新医疗技术、投入设施设备等的同时，辅以资金激励等政策支持，不断提高骨科学科水平和科研能力，使其成为在全省范围内具有一定影响力的重点学科，并发挥其示范带头作用，提高医院整体医疗技术水平和综合服务水平，形成了以骨科为特色，多学科综合发展的良好局面。

2．5科研激励机制的制定

科研实力是提升医院核心竞争力、实现医院学科不断发展的源泉［5］，完善科研激励机制是在制度层面上为学科建设提供重要的保障。经济活动中的投入和产出矛盾，也是企业医院学科建设中的基本矛盾，医院在加大重点学科投入的同时也要根据产出进行适当的奖励，我院在相关制度、办法中规定，除对核心期刊论文进行版面费报销外，对省及以上基金项目、SCI文章、中华系列杂志、高级别的成果奖加大奖励力度，最大限度地激发了科研人员的学科建设热情，进而激活学科整体的学术氛围、带动整个学科的科研发展、提高了学科的学术影响力和社会美誉度。

2．6不断提高教学水平

重点学科评估体系中教学水平占有很大比重，我院多年来一直承担着多专业学生的实习工作，重视教学经验的总结与推广，经过多年的建设，目前拥有硕士生导师一名，建成了华北理工大学冀唐学院的教学医院，每年承担数十名本科生的教学任务和实习任务，同时还承担着其他高校各专业的实习任务。多年的教学经验使我们认识到，只有把全面提高教学质量作为教学工作的目标，才能使医学毕业生更好地胜任本职工作，更好地服务社会，医学发展才能更有后劲。

2．7加强硬件支持和软件投入

随着科学技术日新月异的发展，医疗设备也不断推陈出新，大型仪器、设备在科研、教学及临床实践中占据的地位越来越重，要实现技术创新，适应医疗市场发展需要，就必须不断添置新的大型医疗设备。在煤炭市场持续低迷、资金短缺的情况下，我院依然斥巨资购进了大批如河北省首台世界顶尖西门子3．0TskyraFREEDOM磁共振、飞利浦256层极速CT等先进配套设备，为医院学科发展保驾护航。在打造坚实硬件基础的同时，我院还不断加大软件投入，积极与知名高等医学院校建立合作关系；定期邀请国内知名专家来院查房、讲学、示教；开办多个不同层次的培训班进行讲座；邀请知名重点学科专家到院进行学科建设专题讲座，为学科发展出谋划策。通过一系列的活动，找准了学科发展的方向，进一步提升了学科发展的内涵。

2．8成立专业研究所和实验室

综合医院具有繁重的医疗任务，同时肩负着推动医学科学进步和医学生临床成长的重任，而实验室是完成后两个任务的重要基地［6］。近年来，随着医疗水平的飞速发展，科技创新给传统医疗方式带来了巨大的惊喜，同时，临床科学实验研究也广为兴起，一些新的医疗技术和新的治疗方法不断在临床应用。在这种情况下市骨科研究依托我院应运而生，这是全市范围内首个专业的骨科全科研究机构。研究所还与中国工程院院士合作共建省级院士工作站，与国内、外知名医院及专家进行科研课题合作。同时，骨科实验室、生物力学实验室、动物实验室、标本解剖室等购置的各种仪器设备也为医院重点学科的发展提供了强有力的保障。

2．9实行亚专业划分，规范化收治

近几年，随着学科专业发展的不断深化，临床医学越来越趋向于专业化，学科亚专业的划分，已经成为学科建设的关键点之一，也是把学科做细、做精、做强，提升疑难病、危重病、罕见病诊治水平，实现专业技术走向深入高层次发展的必经之路。自2007年开始，我院先后三次出台《骨科系统专业划分规定》，率先将骨科划分为脊柱、关节、创伤、手显微外科、小儿骨科等亚专业，明确各专业可收治、禁收治范围，使疾病诊断、分型、治疗方案更加规范化、标准化，进而推广到医院其他学科，这一举措对进一步提高医疗质量、降低医疗风险具有重要意义。

2．10扩大对外交流合作

多年来，医院学科建设小组一直致力于推进、鼓励学术交流，并积极通过多种途径、形式的对外交流和宣传，拓展对外交流合作渠道，积极开展高层次、国际性的交流与合作，先后邀请国内、外知名教授到我院会诊、手术、讲学，并举办了多场高水平学术会议，对外展现医院风采，吸纳国外高水平医院的先进医疗技术和先进管理方式。另一方面，在多年重点学科管理的实践中，我们看到，对外交流合作已经不仅仅停留在请进来的阶段，走出去在对外展示医院形象、扩大医院影响力方面同样不可或缺。我院鼓励支持各学科骨干力量取得学会任职，并多次组织专业技术人员在国际、国内学术会议上进行学术交流、担任各级学术会议主持等，同时派多位科室主任到美国、意大利、法国等国参加学术交流，其中骨科学科带头人还专门到美国华盛顿大学作为访问学者进行学术交流。医院的学术影响力正在逐渐变大，知名度也得以不断提升。

2．11临床路径的开展

临床路径是近年来兴起的诊疗标准化方法，以循证医学为依据，将诊疗内容按工业流水化方式标准化、规范化，以达到最佳治疗结果和风险效益比［7］，是流程管理方法在单病种诊疗中的体现，是医疗质量持续改进的新的管理模式。早在1999年，我院骨科最早在国内开展了腰间盘突出症临床路径，使腰椎间盘突出症在我院的诊治更加规范化、有序化，随后，在此基础上又开展了数十项临床路径，逐步深入到骨科单病种管理，近几年，医院总结骨科临床路径开展过程中的经验，已经推广到全院各个学科，并取得了良好的效果，对医院进一步提质降耗、实现精细化管理起到了积极的促进作用。

2．12疑难病例讨论会的举办

优秀的医生不仅需要多年的培养和临床实践的磨练，还要不断补充新知识，适应学科的发展［8］。由于我院是三级综合医院，来就诊的患者往往病情复杂，合并多种疾病，为更好地推动医院学科综合治疗理念的形成与发展，避免专业划分过细带来的弊端，打开广大医生的临床诊疗思路，各学科每周固定时间开展常态化模式的疑难病例讨论会，该讨论会由各学科带头人主持，学科组全体专业人员参加，病例由各亚专业提供。自开展以来，有效地提高了各级医生的学术水平和疑难病例诊治能力。

2．13加强重点学科宣传

学科的发展离不开宣传［9］。为了将医院学科品牌特色更好地推向市场，我院在醒目位置设立电视墙、专家墙和特色技术简介，对学科和专家进行宣传，让患者方便选择就诊医生，并第一时间了解到医学科普知识、最新医疗信息。同时，积极配合报刊、杂志、网络、广播电视等媒体进行大力宣传，不仅有力促进了医院重点学科建设，提升了服务质量，增强了学科的社会影响力［10］，为学科吸纳病源，而且有效地增加了客观经济效益，为医院创造无形资产、增加社会效益、打造学科品牌起到了积极地促进作用。

3学科建设实施效果

医院重点学科的建设是推动医院医疗、教学、科研全面发展的基础［11］，重点学科的数量和水平直接反映了医院的综合实力、竞争力及学术地位，加强医院重点学科建设对提高医院的科技创新能力有重大的推动作用［12－14］。

3．1亚专业发展

自实施重点学科建设工作以来，我院亚专业划分更为细致，实现了各病区及门诊的规范化收治，更加有利于全面，规范、标准、熟练地掌握各种疾病的诊治，对各亚专业纵向深入发展有重要意义。

3．2医疗质量

我院自开展重点学科建设以来，医疗质量和服务水平稳步上升，住院患者数和手术量呈现逐年递增趋势；病历质量也逐年提高，达到甲级病历率96％以上，无丙级病历；“2015骨科微创年”活动效果显著，实现了骨科年手术9600余例，微创手术2200余例，在手术种类、复杂程度、成功率及科研实力方面均走在河北省前列。说明通过学科建设发展战略，医院获得了稳定的病源，在整体规模不变的情况下，学科建设对形成科室专业的区域竞争力、吸引力和美誉度具有重要意义。

3．3科研成就

自实施重点学科建设以来，我院医疗质量、科研立项、科技成果奖、发表SCI论文、核心期刊论文等数量和质量均较以前有所提升。例如骨科近三年每年引进开展新技术、新项目40余项，获得省、部级科技进步二、三等奖3项、邢台市科技进步一等奖3项、获国家专利15项、发表SCI论文、中华骨科杂志多篇、其他各级奖励若干项、获得省、市各级部门100余万元科研资金支持。技术创新对保持学科的科学性、前瞻性、创新性和特色性具有重要意义，通过重点学科建设，培养了技术骨干独当一面的能力，有效提升了医院的整体学科实力。

4煤炭企业医院学科建设的思考

学科建设是体现一个医院发展水平的重要标志，是医院管理的基础和抓手，更是品牌、声誉和地位的基石［15］。我院通过不断优化学科发展思路和管理模式，有效地激发了广大医务人员的热情和积极性，形成了依靠人才、管理、创新推动医院学科建设发展的良性机制，为今后医院学科进一步发展和其他煤炭企业三级综合医院学科建设工作提供了可借鉴的经验和理论依据。但是，在取得成绩的同时，我们也清醒地看到，与其他大型综合医院相比，我院作为煤炭企业医院，拥有的优势学科数目偏少，目前只有骨科是河北省重点发展学科，整体学科建设水平仍有较大的差距，还有很长的路要走。医疗技术的快速发展和医疗体制的不断改革，给煤炭企业医院带来了重大的机遇和严峻的挑战，只有不断的加强学科建设，才能保证在激烈的医疗市场竞争中赢得主动，实现医院在新形势下健康、快速、可持续发展。

作者：张亚丽 吴占勇 吴春富 张成军 李成田 郑威 王祺 吕杭州 郭志刚 李文英 单位：冀中能源邢台矿业集团有限责任公司总医院科教科

5参考文献

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