民生银行发展范文

前言：我们精心挑选了数篇优质民生银行发展文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

持有1.34亿股海通证券股权

中期看点为事业部改制、长期看点为金融平台构建

当前股价：13.72元 目标股价：15.75元

近日投资个股安全诊断星级：

年报业绩符合预期（利润增速贡献拆分）

民生银行2007年净利润增长68.6%，符合市场预期，之前也已披露业绩预增公告。年末每股10送3，及每10股0.5元派现。

净利息收入增长接近40%（其中，生息资产规模增长接近28%，全年息差2.84%，较上一年度扩大30BP），贡献了接近一半的净利润增长。

2007年末，非息收入占营业收入比11%，除手续费133%的高速增长外，汇兑收益的贡献巨大。

民生银行2007年拨备覆盖率上升幅度有限，“拨备对利润的反哺”解释了净利润增长

的近1/4。

民生银行的人均员工费用在上市银行中偏高，因此费用率在过去几年中的持续下降趋

势值得关注。

民生银行投资看点三部曲

1、短期看海通股权对公允价值的贡献。

民生银行持有的海通证券股权以2007年12月28日收盘价每股54.92元计算，期末公允价值为104.60亿元（以2008年3月3日收盘价每股43.83元计算，期末公允价值为83.48亿元）。与期初相比，公允价值变动增加本公司可供出售投资公允价值变动储备70.22亿元（49.10亿元）。

不考虑此次年末的分配方案，根据3月3日收盘价，一旦海通股权变现，约对每股盈利贡献在0.34元左右；考虑此次10送3，每股盈利增长为0.26元。

海通股权的变现对公司而言是一次性利好，在短期而言，它让民生银行的估值相比同行更具优势（或者说增加了安全边际）。

2、中期看事业部改制

中国经济的地域差异性较大，以分行为单位进行业务管理具有操作性，而事业部制的改革将打破这一中国惯例，期间牵涉到较大的范围的人力、财力重新配置，不可避免需要承担一定的摩擦成本。

无疑，事业部的改制从理念的角度具备先行一步的优势，但其实际操作效果尚需时日。目前为止，民生银行的事业部改制仍处在草创初期，据我们在春节后对公司进行的调研情况来看，尚有50%左右的资源仍留在分行层面，尚未分配入垂直型事业部管制范畴。

目前来看，公司的事业部改制处在第一阶段（主要客户线和产品线的事业部改革，即事业部的初步成立与资源配置阶段）向第二阶段（拓展和提升阶段，即事业部的流程优化等）转换的阶段，公司在年报中估计第二阶段将持续2-3 年左右的时间，这与我们在调研中得到的信息吻合。

我们对公司的主要担忧集中在事业部改制过程中的资源损耗与主营利润增速放缓。

3、长期看金融平台构架

民生银行事业部改制的第三阶段将是全面运行阶段，成立公司金融批发银行事业部总部，将公司业务集中到总行，全面实行事业部管理和运行。这是公司的长期看点。

投资建议

一个较为不利的因素是民生银行贷款的重新定价期限较短，因此2008年银行的利差扩大不再显著，而兴业、北京银行等由于重新定价期限较长，在2008年将继续享受加息带来的息差扩大利好。

第2篇

关键词:互联网银行;民营银行;江西

0引言

2014年3月11日，中国银监会公布了首批民营银行试点名单，正式宣告我国民营银行改革进入实质破冰阶段。值得注意的是，在这些民营银行的先行者中，腾讯集团牵头的深圳前海微众银行、阿里巴巴集团牵头组建的浙江网商银行在完全民营化之外，又具备了一层更有超越意义的创新性:他们同时也是我国首批真正意义上的“互联网银行”。它们的诞生，将成为今后我国网络金融生态链延伸与拓展道路上的里程碑。而且，剩余的3家民营银行，其股东和背景也或多或少都有些互联网色彩，这说明互联网银行已成为作为新兴的我国民营银行所普遍选择、重视的发展模式，值得业界与学界展开有针对性的研究。

1互联网银行的特点、现状与作用

1．1民营互联网银行的定义与发展现状

简而言之，一个真正的互联网银行意味着其已完全依托网络商业链进行运行，以技术创新和数据分析能力支撑自身的竞争力;从前海微众银行和浙江网商银行的现有业务来看，它们确实都是在腾讯、阿里巴巴等持股企业的既有网络业务基础上，以互联网为渠道，进一步延伸拓展自身金融业务，而且极少或根本不开设实体营业点(甚至没有信贷员)、与客户间的业务联系完全依靠网络应用程序，整个银行的核心业务系统则是依托“云”技术运行，这个“云”系统在大数据支持下能够代替人工完成大部分业务决策(如微众银行，能够通过大数据分析进行信用评级，借助人脸识别技术发放贷款)［1－2］。从这一层面而言，互联网银行是相对传统银行运营模式的颠覆性创新，所以其特征、风险、意义与价值都已成为目前银行业、金融业关注的热点。作为我国首家互联网银行，深圳前海微众银行股份有限公司(即前后文简称的“前海微众银行”)由腾讯集团发起，于2014年10月22日正式创立。次年1月4日，在总理的亲手操作下，前海微众银行放出了第一笔3．5万元的小微贷，标志着我国民营互联网银行走出了营业的第一步。同时，浙江网商银行则主要依托我国互联网巨头阿里巴巴集团，其正式开业时间为2015年6月25日，浙江网商银行的正式开业也意味着我国首批5家民营银行已全部“开门迎客”。从以上进展可见，互联网银行这一新兴业态已伴随着我国民营银行飞跃式发展(特别是借助了民营银行领域的大量新利好政策)，实现了自身发展进程的加速。

1．2民营互联网银行的具体特征

从前海微众、浙江网商等民营互联网银行的发展实例来看，能够体现出其特色的绝不仅仅是其基本模式的创新性，实际上还应包括其具体业务定位、内部资源配置、市场竞争策略等特征，具体可以归纳为以下三个方面:

1．2．1新颖而又“接地气”的业务宗旨

富有技术色彩、重视模式创新和具备普惠精神，是当前民营互联网银行业务定位的主要特点。例如前海微众银行，在业务定位上恰如其名，一方面是以小微企业和个人消费者作为重点服务对象，另一方面则是结合互联网领域的新技术、新模式，为目标客户提供高效金融服务(例如面对个人或企业的小微贷款需求)———简单而言，即是以依托互联网开展的普惠金融服务作为业务重点，将“科技、普惠、连接”作为自身运营宗旨;而与之一致的是，浙江网商银行也继承了阿里巴巴下属蚂蚁金服的“给社会带来一些微小而美好的改变”的愿景，确立了自身“无微不至、有情有义”的理念。独特的业务宗旨进一步明确了互联网银行的自身资源配置特点及其差异化的业务定位与市场竞争策略。

1．2．2“轻资产、重科技”的资源配置理念

民营互联网银行通过实现基于互联网技术的运营模式，为我国民营银行发展开辟了全新的业态，同时也在其内部贯彻、实现了“轻资产、重科技”的资源配置理念。如前所述，互联网银行的典型特征便是无实体网点和柜台、非现场开户，绝大部分的业务流程都在线上完成;一方面，这使得互联网银行成为网络时代常见的“轻公司”，在最大的程度上规避了传统银行在业务发展进程中的巨大资源消耗(例如传统银行在网点支出方面的开支);另一方面，目前我国民营互联网银行的主要发起者均为互联网企业中的领军者(例如微众银行注册资本30亿元人民币，其中腾讯出资9亿元，占30%的控股比例，是其第一大股东，百业源投资和立业集团分别控股20%和10%的比例)———实际上，它们的发起者正是利用自身网络产业链中拓展出的互联网金融服务环节，抓住了政策机遇、实现了互联网金融服务进一步延伸、发展和完善，从而催生出了真正意义上的互联网银行(例如浙江网商银行与阿里巴巴支付宝、蚂蚁金服间的关系)，所以微众、网商等银行并非白手起家，而是拥有其发起者雄厚的互联网金融资源作为基础。这些发起者所具备的资源使得互联网银行能够在线业务上突破传统的属地、身份、业务频率限制，并跨过传统银行所秉持的较死板的经济条件门槛，使其业务可以渗透到全国各类人群中的潜在市场，能够抢占传统金融机构所难以企及的市场空间、获得巨量的用户基数。综上可知，互联网应用平台、商业数据等已成为了民营互联网银行籍以获得竞争优势的的关键资源，“轻资产、重科技”的特点已经充分展现。例如前海微众银行能够依靠腾讯现有多元化业务的用户数据，通过大数据的挖掘和分析技术，在规避隐私的前提下，分析潜在用户的风险表现和信用价值，从而以更低成本实现风险定价和控制，同时还可以利用数据技术实现精准营销、提升服务质量;浙江网商银行的资源优势更是不言自明，阿里巴巴集团拥有的巨量网络消费者信息资源将能够帮助其在众多应用场景中发掘存款、信贷、支付、理财等机会，发展消费金融等特色化的零售业务。

1．2．3差异化的市场竞争战略

客观地讲，虽然融入了许多全新的理念和技术、具备前述的难以替代的特点与优势，民营互联网银行与传统银行并不存在根本性差异，其自身应被视作传统银行的有效补充(而非颠覆者)，有助于解决当前我国企业普遍存在的融资难、社会融资成本高、融资结构不合理等问题。所以，当前民营互联网银行必然会选择兼具创新性、差异化等特点的合理化市场竞争战略，其业务虽然与传统银行有交叠之处，但其市业务定位主要是个人零售业务、创业融资与中小微企业贷款，从而有别于惯于为高端零售客户、大型国有企业等优质客户服务的传统银行。此外，前述的技术资源优势也是当前民营互联网银行进一步实现差异化竞争的主要“武器”———以浙江网商银行推出的专为创业型中小网站服务的“流量贷”业务为例，在市场定位差异化的基础上，网商银行进一步通过基于大数据的风控模型，对申贷者进行身份、信用、流量以及经营状况等要素审核，审批过程最短可缩至2分钟以内，而最快在审核通过3分钟左右，款项就能打入申贷者的支付宝账号内———传统银行既较难全面采取类似的用户定位，又难以实现同等的用户体验，所以这种在技术支撑下实现的高效服务从根本上巩固了互联网银行的差异化优势，使其可以填补传统银行在过去难以进入的一些市场真空地带，甚至还会蚕食商业银行的部分中间业务收入。

2互联网银行对江西等后发省份的影响与对策

2．1江西省民营银行发展现状

在第一波民营银行申报热潮中，江西省等经济欠发达省份也不甘人后，明确提出要积极推进组建民营银行。可是，江西省在经济总量、金融水平、法治环境、信用环境等方面与发达地区相比仍有大幅的落后，金融生态环境无法达到培育本土民营银行的标准;2014年，江西省民营企业协作申报的“赣商银行”、“商联银行”、“裕民银行”最终均无缘进入首批试点。虽然已经在事实上成为民营银行领域的典型后发省份，江西省在未来申办民营银行的努力并不会中止，各地市正加快落实国家、江西省围绕民营银行准入、监管等问题出台的意见与措施，并结合“一带一路”规划、环鄱阳湖城市群发展等方面的相关政策，制定民营银行机构设立、筹资融资奖励和高端金融人才引进等扶持政策(例如南昌市委、市政府出台的《关于进一步深化全市投融资体制改革促进实体经济发展的政策措施》)，给出了明确的扶持、奖励条件。当前，民营互联网银行的涌现，对江西金融业尤其是未来民营银行的发展带来的是冲击还是机遇，它们是否能够为孕育中的江西省民营银行提供一种值得参考的发展模式?江西等地又应如何合理地把握、运用民营互联网银行的发展机遇?下面将针对以上问题，逐步展开阐述与分析。

2．2互联网银行兴起对江西本土金融的影响

从当前的政策文件中可知，江西省民营银行的发展规划与外地类似，也是对国家“大众创业、万众创新”的政策和普惠金融发展潮流的进一步响应;事实上虽然民营银行尚未真正起步，江西省的本土金融机构，如各地方银行、信用社等均已广泛尝试开展面向小微企业、创业人士的金融业务，近年开始逐步试点的民间小贷公司也已取得在各省中领先的业务量，这都可以在一定程度上体现江西省发展民营银行的潜力所在。但目前应当注意的是，本土民营银行的发展滞后与外地民营互联网银行的兴起，势必会冲击到定位于普惠金融的江西省本土金融机构———如前所述，现有的民营互联网银行虽然尚处于发展起步阶段，规模与实力相对有限，但其发起股东都是技术和信息资源优势显著的互联网巨头以及各传统行业中的龙头企业，所以民营互联网银行不但能够利用互联网数据资源和技术平台开展跨越时空的金融业务、实现风险控制，又能够以较低的成本接触各类产业链的核心节点，与各地行业、市场以及上下游企业产生紧密的联系;正基于此，民营互联网银行能够轻易地突破地理限制，渗透进各地的普惠金融服务领域中，对地方性金融机构的业务产生较大冲击，并很有可能会压缩未来江西省民营银行的发展生存空间;实际上，民营互联网银行借助产品和技术创新不断提高金融服务水平、巩固差异化竞争优势的特点，将能够发挥出显著的“鲶鱼效应”，倒逼传统银行加块开展创新升级步伐，所以面对它们所带来的改革压力的绝不仅仅只是江西省本土金融机构———可以说，这正是我国推动金融体制改革、鼓励民营互联网银行发展的长远意义所在。面对上述影响，江西省在完善现有地方性金融机构、培育本土民营银行的过程中，应当结合省内社会经济发展实际情况，通过采取合理的应对策略，变压力为动力，为将来本土金融机构的创新升级乃至民营银行的孕育发展铺平道路。

2．3互联网银行兴起背景下江西省的应对之策

2．3．1合理选择未来民营银行的发展模式

与传统银行、国资银行相比，民营互联网银行的生存和发展难以脱离其所处的金融生态环境，而且可能因其独有的技术特征和更大的市场跨度而产生更独特、密切的环境依赖———从这一点出发，自然不难理解为何我国目前的两家民营互联网银行恰好位于我国经济基础最好、互联网产业发展程度最高的两个省份(浙江、广东)。相比之下，受经济水平滞后等问题的影响，江西省互联网产业的基础与现状均令人堪忧，例如该省内的网络域名总量在中国大陆31个省市区中列第19位，省内居民的互联网普及率更是长年名列各省末尾［3］。当前，我国的互联网与电子商务资源集中在浙江、广东等少数省份，而江西省并不拥有业务范围广、技术基础强的优势互联网企业，为数不多的互联网、电子商务企业也不得不依赖外地上游服务商、下游分销商，处于“两头在外”状态。一个互联网产业链尚不健全的省份，自然难以在产业链基础上拓展出配套的互联网金融服务环节、构建起互联网银行的发展基础。简而言之，江西省独立发展本土互联网银行的条件还相当不成熟，所以，目前的当务之急不是尽快模仿、照搬外地民营互联网银行的培育与发展模式，而是要客观理性地选择有助于现有金融机构应对互联网银行竞争压力的对策，并为未来民营银行的孵化与发展选择更加务实的总体模式。

2．2．2结合现有条件，逐步推进互联网金融业务

虽然江西省通过互联网银行这种模式突破民营银行发展门槛的希望仍显渺茫，但这并不意味着省内地方性金融机构(现有的地方性银行、民营金融中介机构与未来的民营银行)不能学习互联网银行的发展经验，利用某些创新性的网络金融业务拓展市场空间、增强自身竞争力。省内金融机构一方面要向国内民营银行的先驱者学习，坚持走普惠金融道路，并将差异化、特色化作为基本战略，以错位竞争作为竞争策略;另一方面是应尽早地依托第三方网络支付、云计算平台、社交网站、搜索引擎、手机应用等互联网工具，构建资金融通、支付和信息中介等网络金融业务平台，并尝试“直销银行”等新兴业务模式。这些举措一方面有利于进一步降低运营成本、回馈客户，另一方面也能够帮助金融机构充分融入互联网金融发展潮流、提前“预习”互联网银行的运营模式。

2．2．3将外地资源引入省内，加速互联网金融发展

如前所述，民营互联网银行给江西省内金融机构带来的压力，主要是源自其在技术平台与数据资源方面的优势。其实，通过合理地引进外地优势资源、整合本省金融资源，省内金融机构面对的压力可以得到很大程度的缓解，甚至可能得以走出变劣势为优势的妙棋。其一，是省内金融机构(尤其是地方性银行和民间金融中介机构)可以争取成为民营互联网银行的地区合作伙伴或加盟网点(这在我国电子商务领域早有先例可循)，融入到互联网银行的跨地区运营体系之中，取得互利共赢的效果;其二，是借鉴互联网银行“轻资产、重科技”的特点，重视与互联网信息服务企业的资源共享，增强自身竞争力。例如CNZZ、CNNIC等互联网数据服务机构和腾讯征信等网络金融征信服务机构的合作，为大数据、云计算等技术的运用巩固基础，早日实现高效、无缝衔接的服务体验，从而缓解在技术层面上面对的竞争压力;其三，是在引进、运用优势技术资源的基础上，通过行政、市场等渠道，多管齐下，支持以普惠金融为业务定位的风险投资、融资担保公司、小额贷款公司等民营金融中介机构发展，并引导其与地方性银行以及未来的本土民营银行进行业务合作与资源共享，优化省内资源利用水平、加强金融产业链条的整合———例如银行业机构与风险投资机构的合作，可更加科学地评估贷款者的发展前景与风险因素，降低交易费用和监督成本，参与分享创新创业企业的成长收益;而与融资担保机构和小贷公司的合作，则有利于学习其对中小微企业贷款审查的方法和经验，以在最大程度上防范贷款风险的集聚，这些改进对未来江西省民营银行、省内互联网金融机构的发展都将是至关重要的。

作者:王凯风 单位:景德镇学院经济与管理系

参考文献:

［1］周运兰，杨静静，余宁．首家民营银行发展机遇与风险研究—以深圳前海微众银行为例［J］．当代经济，2015，(6):94－95．

［2］山成英．互联网民营银行的发展及影响［J］．青海金融，2015，(6):12－14．

［3］中国互联网络信息中心(CNNIC)．第36次中国互联网络发展状况统计报告［OL］．www．cnnic．cn/，2015－07．

第3篇

【关键词】商业银行;服务民生;创新途径

今年初建设银行在学习实践科学发展观过程中,推出服务民生领域“民本通达”系列产品综合服务产品,自

觉践行科学发展观,为银行业科学发展做了有益探索。

一、服务民生是国有商业银行落实科学发展观的基本要求

国有商业银行是经济领域中的市场竞争性行业,其发展既要符合科学发展观的要求,更要满足企业特征及其活动规律的要求。作为市场经济中从事经营活动的金融企业,国有商业银行科学发展是其经营哲学的重要组成部分。要紧紧围绕经营效益谋发展,既要重视利润的规模和数量的增长,更要重视利润的结构和质量的提升,处理好速度、效益、质量、规模之间的关系,坚持银行经营的盈利性、安全性、流动性相统一的基本原则。坚持以人为本求发展,正确处理股东、员工和客户三者之间的关系,实现国有商业银行稳健、持续发展。国有商业银行的科学发展内涵可表述为:坚持以人为本,各项业务整体统筹协调发展,在控制风险的前提下,通过适度增加规模,实现效益总量、质量、结构的稳步增长,从而达到速度、效益、质量、规模的协调和可持续发展。国有商业银行践行科学发展观的基本要求体现在四个方面:

一是以风险控制、资本约束、成本约束为前提,追求发展的质量、规模与速度。加快发展是解决国有商业银行深层次矛盾的根本办法,不顾客观条件的发展是有害的。国有商业银行科学发展首先就是要明确发展的约束条件,是在满足诸约束条件下实现的发展。银行发展的约束主要有成本约束(包括利息费用、税收、拨备、资本金占用、风险损失)、管理约束、人才约束、法律约束和监管约束。

二是以结构优化和流程整合为重点,追求发展的效率与效益。国有商业银行以利润的最大化为经营目标,这是商业银行的性质决定的,国有商业银行不仅要注重利润的规模,更应注重利润的结构和质量。必须坚持以市场为导向,以客户为中心,推动业务结构、客户结构、区域结构的调整和优化,以实现利润总量的增加和利润来源结构的优化。同时,按照有利于客户价值创造和内部风险控制的原则重组和整合业务流程,以业务流程为依据调整组织机构,建立相互促进和相互制衡的业务处理系统、风险控制系统和支持保障系统,实现科学集约化经营发展,以提高发展的效率。

三是以资产、负债和中间业务的整体推进为目标,追求发展的协调与均衡。大力发展中间业务,将中间业务提升到战略高度进行开拓推进,实现资产、负债和中间业务的协调发展,提升国有商业银行的服务功能和服务质量,拓展生存发展的空间,变简单的借贷信用中介为提供多功能金融服务的机构。

四是以企业文化和员工队伍的培育建设为根本,追求发展的和谐与统一。银行属智力密集型行业,国有商业银行的创新源泉和持续发展的关键是要抓好队伍建设,不断提高业务技术素质,建立具有自身特色的企业文化,

提升核心竞争力,为国有商业银行持续发展提供源动力。

二、国有商业银行践行科学发展观服务民生的基本途径

民生是人类文明的标志、社会进步的标志、执政党的目标、改革发展的目的、人民群众的需要。我们当前面临的民生问题,一是指保障人民群众基本生存条件所必须的衣食住行基本条件;二是保证人民群众实现自身价值和生活质量所关联的领域的必要条件。主要包括基础教育问题、基础医疗问题、环境保护和生态建设问题、社会保障体系形成领域。无论是基本条件还是必要条件,都是广大人民群众最关心、最直接、最现实的问题。民生问题,不仅是社会问题,更是政治问题和经济问题。民生问题的改善,可以解决生产力的释放;可以培育新的更高的消费群体和消费能力;可以缓解就业压力等社会问题,促进社会的安定和谐;可以让老百姓得到实惠分享改革开放成果;可以解决市场经济的科学有效。服务业和民生领域的发展已经成为国家政策支持、产业特征明显、业务种类繁多、发展潜力巨大、蕴藏无限商机的新兴市场,将成为今后银行业重要的竞争领域。

建设银行通过“民本通达”探索实现科学发展的途径。“民本通达”是建设银行服务于民生领域的核心品牌。“民本通达”的推出是推进客户结构、产品结构、收益结构优化的一个战略布局,是实现对公业务转型的有效尝试,是履行企业社会责任、积极投身和谐社会建设的一项重要举措,是率先应用于机构类客户群,进而连接对公对私环节,全面提升建行市场竞争力的一次创新和探索。目的在于通过对教育、医疗、社保、环保领域金融服务水平的提升,全力支持国家民生领域建设。“民本通达”系列产品综合服务方案客户涵盖面广、产品融合度高、部门关联性强、平台跨度大,有着极好的延展性和可扩充性。主要业务产品有四大板块:教育惠民板块包括办学省心、授业无忧、校园e通、前途有助;医疗健民板块包括名院发展、数字医院、固本强基、助力民营、新型医购、医护理财;社保安民板块包括安全无忧、增值有道、实全实美、和乐随心;环保益民板块包括绿色融通、绿色管家、绿色生活、绿色能效、绿色公益。金融危机以来,我国政府出台系列拉动内需保经济增长的政策,民生领域成为关注重点,与民生关联最紧密的商业银行面临着重大的业务发展机遇与挑战。我们目前最为缺乏的是如何认识、理解、组合和把握,最为紧迫的是紧紧抓住这次拉动内需的机会,将一个时段性的机会作为一个战略性机遇,将一次业务机会作为一次战略定位、战略调整和战略选择。商业银行在民生领域的服务差距不是资金实力和产品创新能力,不是资源也不是科技,而是经营理念、经营思路、市场感悟、策略调整和机会把握,而最终体现在金融服务能力上。金融服务能力既是衡量银行市场敏感性和社会责任的标尺,也是衡量其商机把握能力和市场应对能力的标志,同时也是商业化改革和业务转型是否成功的重要尺度。现在国内各家银行对民生领域的服务应该是处于同一起跑线上,各有领悟、各有涉及,但还没有形成整体上的差距和实质上的差异。

建设银行通过“民本通达”开拓服务民生领域一是应做好认知准备。1、吃透政策。抓住了政策,就抓住了市场,抓住了政策的变化,就抓住了市场的变化,抓住了政策的上游,就抓住了市场的先机。在业务转型中要克服“规模冲动”和“大行情节”等问题,急需更新发展理念,树立科学发展观,切实转变经营模式和增长方式。2、科学看待市场,看待发展。统一思想、提高认识,在对新兴市场的认识和商机的把握上要与时俱进,不可经验主义,不可陈旧思维、简单应付、以不变应万变。看市场要看趋势(动态地看),看客户要看成长性(发展地看),看需求要看变化(科学地看),看水平要看竞争力(本质地看)。3、抓主线、讲策略。现在抓民生领域,不是去寻找一个全新的客户群体,也不是去建立一个孤立的业务体系,而是将目前我们手上已经做的或将要做的零零散散的业务整合起来,串起来,串起来以后去与国家政策去衔接,找到方向;串起来以后去与客户需求去衔接,找到路径;串起来以后去与同业先进水平去比较,找到差距;串起来以后去与市场原则去衔接,找到方法。

二是应做好策略应对。1、从产业链和价值链的角度出发,抓关键环节和有效市场。民生领域服务关联性强、产业链长,商业银行对其商机的把握要从整个产业链条中考虑其商业价值和利润贡献,要寻找其中与银行自身发展匹配的、附加值高的有效市场。 2、学会“搭平台”、“巧借力”。平台越搭越大,机会越搭越多,越搭平台业务越主动,成本越低,收益越大。不仅组织架构上要搭团队,市场政策分析还要搭智力,金融需求细分还要搭互补和共享,产品还要搭组合。借力出海,远航。3、注重市场的前瞻性研究。按照竞争力标准,按照可持续发展要求,分析和应对市场变化趋势,研究传统客户和新兴客户的不同需求。4、找准主攻方向和目标。在宏观中找变化,在中观中找位置,在微观中找商机;在市场定位上:确认潜在竞争优势,准确选择竞争优势,确当地向市场传播企业的定位观念;同时,建立和完善实现目标所必须的管理体系(包括行业分类、客户运用、资源配置、指标考核、科学组织推动等诸多方面),真正实现部门银行向流程银行的转变。5、有效识别和防范风险。在资本市场火爆的时候,注意防范操作风险。在当前国家投资拉动经济的环境下,在多和准、快和好之间找到平衡。不是没有分析和缺乏研究的简单否定和盲目决策,而是现代银行和现代金融企业有别于其他行业的特定的风险文化,做到又好又快。只有坚持科学发展观,正确选择风险偏好和发展战略,采取有效对策,才能趋利弊害,实现稳定持续发展。

第4篇

不过，在对中国民生银行广州分行行长吴新军进行专访之时，相比广州分行的其他成就，吴新军谈得更多的却是小微金融，据他透露，截至2011年6月30日，民生银行广州分行已为中小、小微企业发放贷款150多亿元，客户群体达到6000多户，民生银行广州分行，目前已经成为广东省内最大的小微企业信贷机构之一。

领先广东小微金融市场

作为中国民生银行在异地开设的首家分行，民生银行广州分行将在12月18日迎来15周年庆。在接受专访之时，吴新军将民生银行广州分行15年的历程总结为“三年打基础、三年抓管理、三年高速发展、三年大变革、三年创特色”，而小微金融则是“三年创特色”的核心内容之一。

据吴新军介绍，从2009年下半年开始，民生银行董事会修订了五年发展纲要，提出了新的战略定位：做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。作为民生银行的首家改革试点分行，民生银行广州分行从此开始了在小微金融领域的探索与发展。

民生银行小微金融的核心产品“商贷通”在广州的个人经营性贷款市场之中占据了明显的优势地位，截至2011年10月31日，民生银行广州分行商贷通余额89.32亿元，商贷通余额比年初新增24.82亿元，民生银行广州分行小微企业贷款余额和增量均在广州市排名第一。

吴新军认为，民生银行广州分行在广东小微金融服务领域的领先优势将会继续保持，这一方面来自民生银行总行在资金和战略上的更多扶持，另一方面来自民生银行广州分行在当地市场已经确立的先发优势―目前，民生银行广州分行已经与广东省及各市的工商联、各类商会、协会、专业市场、园区等200多家单位建立了实质性的项目合作，实现了以“商贷通”为核心产品，创新实施了“信贷工厂”的操作模式，实现批量化、标准化、流程化业务处理，满足小微企业“短、频、急”的资金需求。

探索小微金融新模式

事实上，小微金融并不是一个新生事物，早在上个世纪80年代，国内的银行就曾经纷纷开办小微企业贷款业务，虽然当时开办这些业务的银行都以高人工成本、高不良贷款率而失败收场，但是过去的失败证明，没有一个正确的商业模式而仅靠外部推动，小微金融无法获得长久的发展。

吴新军认为，民生银行在小微金融领域的成功，应当归功于民生银行创立的“零售业务批发运作”的模式，也就是针对不同的贷款需求，制定出一整套标准化的产品组合和明确的贷款条件，并将在商户最集中的地方进行统一营销，达到批量营销的目的。这种以有限的小微贷款产品覆盖尽量多的贷款需求的方式，极大降低了人工成本，使得小微金融的发展成为可能。

而在小微贷款风险控制方面，民生银行则依据大数定律的原则确定违约率，依据收益覆盖风险原则进行贷款定价―也就是不强行追求对单个小客户的风险控制，而通过同类客户的批量开发进行风险分散；同时根据客户的不同情况，在基准利率上加上违约补偿、期限溢价、损失率、客户调整等内容，以求得用收益覆盖风险。

不过这种小微金融的新商业模式的推行，需要银行后台管理系统进行相应的改革。

对于银行来说，完成一笔上亿的贷款和完成一笔仅仅数万元的贷款，需要消耗的企业管理资源其实差不太多，这也是为什么银行过去会偏好大客户而忽视中小客户的原因。如今民生银行广州分行能在小微金融方面做出一番成绩，在吴新军看来，这受益于民生银行广州分行当前的后台支持。

吴新军认为当前民生银行在小微金融领域的成功，最终要归功于2005―2006年民生银行的银行流程改革，尤其是2007年下半年，在中国银行业率先启动公司业务事业部改革，民生银行在机构设置、资源配置、人员调配以及业务运作方式上发生重大转变。

吴新军介绍说，在经历上述改革之后，广州分行从过去什么业务都做的业务平台，开始转型成为后台保障平台和公共管理平台，而改革之后的支行则专注为零售业务营销平台，发挥销售门店功能，面向高端客户进行销售。

这种服务与销售的适当分离，使得民生银行能集中专家团队为客户进行更加细致、专业的服务。更重要的是，这种改革使得一种类似“云计算”的全新商业模式得以实现―以前分散于各分支机构的“计算资源”集中于分行，一改过去的分布式运算为集中的云计算，而作为销售终端的客户经理在分行专家团队的支持下，不再需要对客户进行筛选，而能专注于为客户进行细致、贴身的服务。

这种产销的适当分离，使得民生银行广州分行摆脱了“客户经理单打独斗”的传统银行营销模式，改为专家型团队后台支撑、客户经理前端销售的营销模式。这奠定了民生银行广州分行小微金融服务成功发展的基础。

小微金融2.0

在今年，小微金融已经成为中国金融业的年度关键词，引起了监管层以及各大银行的空前重视，银监会、财政部乃至国务院纷纷推出支持小微企业融资的各项政策，银监会还允许商业银行发行小微企业专项金融债。而第一批获准发行小微金融专项金融债的三家银行之中，民生银行以500亿的额度占据了首批1100亿额度的半壁江山。

对于如何抓住小微金融的发展良机并保持在同业之中的领先优势，吴新军已经有了大致的想法。他介绍说，小微金融的发展方向应当从单纯的小微借贷发展到全面的小微金融服务。

他认为，小微企业不仅在融资方面得不到与大型企业同等的待遇，在其他金融服务领域也有同样的问题。他以支付结算方式举例，现在很多小微企业仍然以现金为主要支付方式，没有能够享受到现代化的金融结算服务支持，而这类金融服务的不足将成为小微金融服务的重点方向。事实上，民生银行已经在这些领域开始了探索，吴新军认为民生银行对小微金融服务的界定已经体现了这个趋势―民生银行对小微金融服务的定义是为个体工商户、小、微企业（主）提供的包括贷款、存款、结算、家庭和企业员工财富管理以及保险、租赁等在内的综合金融服务，主要目标客户为标准单笔授信500万元以下（具体金额根据不同地区和行业在区间上有差异）的小型和微型企业。

吴新军介绍说，在商贷通余额突破2000亿元、获得小微企业广泛认同的基础上，民生银行对小微企业金融服务进行了全面升级，正式推出小微金融2.0升级版。小微金融2.0升级版从五个方面做出重大提升：

一是全面拓展服务范围，不仅融资方式有了更多选择，而且在结算、渠道、财富管理等方面推出多项创新，形成多元化的小微金融产品体系框架，从简单的信贷服务向综合金融服务转变；

二是进一步主动提高保证、信用等非抵押方式在贷款结构中的比重，让更多无法提供抵押物的小微企业获得金融支持；

三是改进授信定价体系，实现客户价值和风险识别的统一，发展长远的客户关系；

第5篇

关键词：民生银行；社区；转型；研究

中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.14.022

目前，我国银行在市场经济的冲击下，在内外动因的促进下，必须要对自身的经营模式进行改制，尝试着进行改革转型，来保证自身的竞争力。只有突破传统的经营模式，才能解决中小企业融资、金融服务空洞化等诸多问题。笔者在本文以民生银行为例，对民生银行在社区银行转型的战略现象进行研究，以备为其它银行在社区银行转型方面提供可鉴经验。

1民生银行的经营状况

中国民生银行股份公司在1996年成立，至今已有20年历史了。在这么多年的经营过程中，民生银行的经营范围越来越广，客户群越来越大，民生银行的目标客户包括了各大中小企业、民营企业以及一些新兴高科技企业。民生银行为这些客户提供了市场调查、管理咨询、资本运作方案以及资金支持等。但是民生银行的规模不能处于领先地位，其业务份额低于平均水平，和国有银行相比，民生银行的网占较少。所以民生银行必须实现战略转型，把社区银行作为其战略转型的重要方向之一。

2民生社区银行转型的动因

民生银行进行社区银行转型，既有内部发展因素的影响，又有外部金融环境发展的需求。

（1）内部发展因素的影响。民生银行属于中小型商业银行，在运行过程中体制较为灵活。政策的制定者以及决策者的“眼光高远”，紧随市场化发展的形势，所以不管是银行发展方面的冒险精神还是创新精神方面，民生银行比其它国有银行都具有优越性。在银行业的竞争压力下，我国五大国有商业银行竞争力量和民生银行相比，具有很大优势，所以民生银行必须改变传统业务的模式，从而获得更多客户的“青睐”。

（2）外部金融环境发展的需求。到2015年底，我国中小企业发展迅速，逾4300多万家，它们是我国国民经济发展的中坚力量，发展潜力巨大，能够全社会投资、创造就业岗位以及增加政府税收等方面都做出了重大贡献，这些中小企业的发展在资金方面的需求量巨大，但是它们从银行金融机构获取贷款的数量有限，对于企业发展的步伐起着巨大的阻碍作用，这些民生银行社区银行的转型提供了有利的条件。

社区银行转型也是金融服务发展的需要。国内五大国有银行的目标是“大城市、大企业、大银行”，它们在乡镇虽然设立了一些网点，但是这些网点只吸引存款，不对外发放贷款，导致农村的小型金额贷款无法落实。而开展社区银行就能够很好的解决这一难题，社区银行具有“草根性”和“亲民性”，根植于当地社区，通过与客户的长期互动更容易获得客户的“软信息”，从而了解资金需求方的信用状况，解决社区居民贷款难的问题。

3民生银行转型过程中面临的问题

（1）风险管理方面的问题。民生银行为了抢占客户市场，在转型为社区银行的过程中，员工录用、客户信息的保密以及安全防控等方面存在着很大的风险。

（2）业务模式方面的问题。社区银行经营模式在我国还处于摸索阶段，在市场经济快速发展的推动下，银行的征信系统和监管体系不太完善，民生银行为了抢占市场份额，促使社区银行转型成功，采取了“人工咨询+自助服务”的业务模式，但是民生银行的社区银行仅仅是“准社区银行”，在管理模式以及治理模式并没有实质性的进步，多家银行借鉴民生银行并不成熟的转型模式，不但不利于民生银行的转型，同时也不利于社区银行的整体发展。

（3）产品服务方面的问题。民生银行虽然进入了社区，但是该社区银行在社区开展的业务产品比较单一。仅向客户提供理财产品的服务、咨询服务以及微型贷款等业务，一些大型的业务――信托业务、金融市场业务、证券化业务等方面没有很大的突破。另外，我国民生银行为了快速抢占市场，并没有结合自身竞争力寻找适合自身发展的盈利模式，客户对民生银行的各类业务没有吸引力，对银行的忠诚度并不很高，不利于开发“定制化”的金融产品和服务。

（4）产品和服务缺乏创新。民生银行进驻社区之后，无法满足客户个性化和多样化的金融需求。因为民生银行受资产规模较小、创新能力有限和监管体制的限制，我国目前的社区银行所提供的金融产品和服务创新程度跟不上客户需求的变化，产品服务种类与传统支行产品别无二致，缺乏功能上的多元化创新，达不到为客户提供人性化、定制式的金融服务的目的。

4民生银行转型为社区银行的建议

（1）完善社区银行的成长环境。民生社区银行的发展需要健全社会征信体系、完善法律保障体系、给予政策上的支持。完善社会信用评估体系，记录客户的信用状况，完善客户的个人信息，准确地评估客户的信誉度，有利于民生社区银行的营运效率，保进民生社区银行的效益收成；社区银行的发展缺少法律的保障，则其发展就没有强大后盾的支持，无法实现持续的经营发展，只有在进入门槛、经营机制以及退出机制等方面制定相应的法律条文，才能有效地发挥民生社区银行的作用；政府部门给予政策上的支持，可以提供民生社区银行外部发展的推动力，例如给予民生银行税收方面的优惠政策，降低营业所得税或给予银行利率补贴等。

（2）实行差异化经营。自从民生银行进驻社区之后，国内各大银行仿效民生银行的经营模式，这不利于社区银行的经营发展。所以不同社区的民生银行首先要对自身的优势和劣势进行分析，摒弃自身的不足之处，找准自身已具备的竞争优势，发挥自身的个性，实行差异化经营。在差异化经营的过程中，能够不做的事情不要去做，而应做的事情则必须把它做到最好。在差异化时也不能一味“走自己的路”，还应该了解其它银行差异化经营中的特色，借鉴其特色，内化为自身的经验，才能有效地规避社区银行经营中存在的风险，提高金融服务水平，促进自身发展。

（3）明确产品服务定位。民生银行自从进入社区之后，中小企业和个人客户越来越多，他们对于资金的需求存在着急迫和小额量的特点，所以为了适应客户的需要，民生社区银行必须明确产品的定位，设计出能够普惠客户的各类金融产品，吸引新客户的注意力和兴趣，当客户认为产品能给自己带来一定利益时，客户的忠诚度才能培养起来。另外，民生社区银行在确定产品服务定位时，一定要根据客户的收入情况、消费状况等诸多情况去分析客户的需求，推出多样化的产品服务品牌。

（4）提高社区银行的抗风险能力。要想规避民生社区银行经营过程中的风险，必须从银行的硬件和软件两个方面着手。首先要健全社区银行的风险机制，预见社区银行在经营过程中可能出现的风险，对它进行详细的分析，制定详尽的预防措施、应急措施和解决对策，确保社区银行的稳定运行。其次要不断更新银行运行软件，尽可能把客户的信息置于最安全的管理系统中，降低社区银行的营运风险。

5结语

民生银行在转型过程中获得颇多益处的同时，也面临着种种问题，问题主要来源于自身治理结构、创新能力上存在的不足，经济环境的限制以及法律监管体系的不健全，这些问题需要政府和银行共同努力改善去解决，才能确保民生社区银行的成功转型。

参考文献

[1]谢欣.社区银行：农信社转型的蓝海战略――富国银行的启示[J].银行家，2014，（07）：5657.

第6篇

在刚刚过去的2007年，中国民生银行无论是在A股市场完成规模最大的一次定向募集、筹备设立“金融租赁股份有限公司”及基金公司、事业部制改革，还是入股陕国投、认购联合银行控股公司（美国）的股份，都成为媒体追逐的热点。这些热点，透露出中国民生银行对未来的谋划与布局、预示着中国民生银行的核心竞争力在不断提升。

而这一系列颇受各方关注的动作和举措，则与中国民生银行良好的公司治理机制有着密不可分的联系。中国民生银行的快速、稳健发展，其中最关键的因素在于形成了有效的公司治理，责权利界定明确，科学地配置了公司的控制权，既保证了股东大会的最终控制权，也保证了董事会独立决策权、经营管理层的自主经营管理权。这意味着中国民生银行在发展方向及重大问题决策方面，具备了理性的、科学的、有效的决策机制，为企业健康、可持续发展提供了有力的保障。

2008年1月23日，中国民生银行2007年度业绩预增公告。该公告称：经初步测算，预计2007年度净利润较上年同期增长60%以上。该公告还称，2007年度业绩增长的主要原因，是因为公司资产规模增长、利差扩大、净非利息收入增长较快。民生银行业绩连续若干年的快速增长，已表明民生银行的快速发展绝非偶然。

追求公司治理结构与国际接轨

中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国内地首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，被誉为“中国金融体制改革的试验田”。

中国民生银行在成立之初，就明确了企业公司治理结构要向国际先进商业银行看齐，严格规定了“三会”及高级管理层的职责划分、解决了“一股独大”的问题，同时完善监管，确保公司的稳健发展。

首先，民生银行通过完善的制度对股东大会、董事会、监事会和经营层之间的责、权、利进行了明确界定。股东大会是公司的权力机构；董事会对股东大会负责，执行股东大会的决议，决定公司的经营计划和投资方案，决定聘任或者解聘行长；监事会负责对银行财务以及董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督；行长对日常经营管理全面负责。

2003年，公司参照国际经验制定并通过了《董事会议事规则》和《股东大会议事规则》两个规定。按法定程序设立了董事会战略发展及风险管理委员会、审计及关联交易委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会，进一步完善了公司的分权制衡机制。2006年7月16日，民生银行董事会换届选举完成之后，董事会设立了六个专门委员会，其中战略发展委员会、风险管理委员会、审计委员会、关联交易委员会分别成为独立的专门委员会。

其次，民生银行在筹建时期，就已将“一股独大”的问题提上日程。在组建过程中，积极推进股权多元化，最大股东股权仅占7%多一点，且无控股股东。此外，民生银行严格规定银行与大股东之间在业务、人员、资产、机构、财务5个方面完全独立，从而有效地保证了银行的自主经营。民生银行多元化、清晰的股权结构和运行规范，确保了所有股东享有平等的地位并能够充分行使自己的权利。

与此同时，中国民生银行还出台了《关于股东贷款问题的意见》及严格控制关联交易的若干规定，规定股东贷款无优惠权，同样必须经过独立评审专家的严格评审，这也促使民生银行成为一家更为透明的银行。

第三，完善监管，增加企业透明度。民生银行成立伊始，就聘请了世界著名的普华永道国际会计公司和普华永道中天会计师事务所做外部审核，增强公司的透明度，同时在信息披露方面与国际接轨。

应该说，2000年民生银行在A股上市的举措，成为推动其公司治理更加健康运行与发展的重大契机。2000年，证监会《公开发行证券公司信息披露编报规则》第1至6号正式公布，对金融企业发行上市过程中的信息披露进行了全面规定。然而，新规则出台后仅仅一周，民生银行就完全按照《规则》要求，公开招股说明书，并且该行在上市后，成为国内第一家对外披露季报的上市公司。在A股上市过程中，民生银行在公司治理方面还出台了超前的举措――在行业内率先聘用外部董事，也即目前的“独立董事”。独立董事对民生银行完善公司治理起到了极其重要的作用。

民生银行前任董事长经叔平曾在多个场合反复声明：民生银行在法律上是无上级主管单位的独立法人，是国内现有金融企业中所有权和经营权分离最彻底的;银行的所有权属于全体股东，股东根据所有权分得红利，但不能干涉银行的具体经营活动；民生银行的经营权属于行领导班子，但重大投资活动则必须通过董事会或股东大会批准；民生银行的经营不受任何行政权利的干预，它始终有着自己的发展脉络。

民生银行在公司治理方面一系列成功的探索，既为企业的健康发展奠定了坚实的基础，也为行业提供了有益的借鉴经验。

完善公司治理，迎接市场挑战

2006年7月16日，中国民生银行经选举产生了新一届董事会，同时也标志着民生银行的公司治理进入新的发展阶段，即充分发挥独立董事及专门委员会的职能作用，不断提高董事会的决策水平、改进公司治理、强化董事会的战略管理职能，同时努力改善经营管理和风险管理水平。

首先，新一届董事会注重优化股权结构。2007年3月完成了中国A股市场规模最大的一次定向募集，引进新的大股东，并在二级市场吸引一批机构投资者入股，进一步优化了股东结构。

其次，制定了一系列制度规则，促使内部决策机制日益制度化及规范化。一是修订了《董事会议事规则》，确立了书面记名的表决制度，并把董事会会议分为“决策性会议”和“非决策性会议”的方式，同时制定了“非决策性会议规则”，明确了“决策性会议”要严格按照监管法规的要求召开，要把“非决策性会议”办成全体董事学习研讨、信息交流、沟通协商、达成共识的平台，借此形式进一步完善了科学决策制度。二是修订了董事会专门委员会的工作细则，细化了各个董事会专门委员会的职责权限，进一步明确了专门委员会的工作程序。三是制定了《董事履职尽责自律条例》，强化了董事自律约束，促进董事勤勉尽责。该条例明确了全体董事的义务，规定了基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责，并增加了对董事履职情况进行评价与通报等内容。《董事履职尽责自律条例》为中国上市公司首创。

第三，强化董事会专门委员会职能，充分发挥独立董事的作用，从而促使董事会科学决策水平不断提高。一是实施独立董事上班制度。依据国际经验，一家企业设立董事会专门委员会的一个重要目的，在于发挥独立董事的作用，以强化董事会工作的有效性。民生银行考虑到独立董事一般为兼职董事，事务繁忙，时间和精力都受到制约，因此，独立董事及以独立董事为主席的专门委员会，就很难有效地开展工作。为解决这一矛盾，自2007年3月份开始，民生银行推行了独立董事到行内上班的制度，规定独立董事每月上班1～2天，集中精力处理、研究相关事务。民生银行下设的6个专门委员会中，其中5个专门委员会的主席由独立董事出任，独立董事上班制度将有利于推动专门委员会工作的开展。二是加强董事会专门委员会工作的计划性，各项工作有条不紊地展开。据统计，2007年，民生银行董事会6个专门委员会共计召开33次会议，讨论审议57项提案。三是发挥专门委员会的作用，强化关联交易管理，提高关联交易的规范性，包括完善审批流程、加强监督与检查、加大披露范围、增强关联交易的透明度，确保了2007年民生银行关联交易管理取得了明显成效，关联交易总额明显减少，风险得到了有效释放。

第四，建立沟通交流平台，加强信息沟通，提高董事会决策效率。民生银行建立了多层次的信息沟通机制，搭建信息交流平台，加强董事会、监事会和管理层之间的信息共享及沟通，主要措施包括：一是逐步完善经营管理层向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度；二是建立董事会专业委员会与总行相关部室工作对话联系制度；三是编辑《董事会工作通讯》，及时反映董事会重大决策、中心工作及热点问题，从而促进董事会与监事会、经营管理层的沟通；四是专门委员会组织内部调研与座谈。

此外，中国民生银行为了不断提高董事的专业素质，还制定了董事培训计划。该计划通过专家讲座、同业研讨会、参加监管部门统一组织的培训等形式，使本行董事会成员能够跟踪国内外先进公司治理的模式和实践，学习金融和商业银行经营管理的新知识、新理念，熟知各项监管法规，深入了解本行经营情况，全面提升本行董事会的决策能力、决策水平和决策效率，迎接标准化、多元化和国际化的挑战。

制定发展纲要，强化战略管理职能

在日益完善的公司治理架构下，民生银行新一届董事会也将关注的焦点集中到企业未来的发展方向、发展路径等重大问题上来，同时，由于在重大及方向性问题上，有了更科学的、理性的、有效的决策机制，《中国民生银行五年发展纲要》应时而生。

中国民生银行董事长董文标，曾多次提到了企业发展的“三段论”。即，生存阶段、调整阶段和发展阶段，在三个不同的阶段，企业具有不同的发展特色。生存阶段迫于生存压力，需要实现快速发展，大幅提升资产规模，发展规划主要体现在财务指标和任务方面；调整阶段专注于业务战略规划、优化业务结构，不断增强企业核心竞争力。而目前民生银行经过十多年的积累，已平稳进入到发展阶段，截止到2007年9月份，民生银行资产规模突破7000亿元人民币，员工数量达到10000多人。

随着金融业的全面开放，市场竞争日趋激烈，新一届董事会清醒地意识到：企业面临最大的风险就是没有中长期发展战略，如果这一根本问题得不到解决，就会影响民生银行业务的进一步拓展、影响企业发展的速度和进程。民生银行比过去任何时候都迫切需要确立一个明确的发展目标、一个共同的行动纲领。

换届之后，新一届董事会认真回顾及了民生银行十年的发展历程，研究分析了国际国内金融发展趋势，并组织行内外专家进行深入调研、认真分析、全面的科学论证，最终拟定了《中国民生银行五年发展纲要》，《纲要》经董事会战略发展委员会充分研究讨论后，于2007年2月经第四次董事会第一次临时会议审议通过。《纲要》的形成，对于民生银行来说是一个具有里程碑意义的重大事件，标志着经历了十多年高速发展的民生银行，首次有了一个长远的发展规划，有了一个明确的奋斗目标。而《纲要》形成的过程，也是民生银行优良的公司治理充分发挥效力的过程。

《五年发展纲要》描述了民生银行转型期战略调整的涵义，确定了战略转型阶段的总体目标，并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌建设等八个方面，构建了目标体系及实现策略。随着《五年发展纲要》在各分行巡讲完成，全行上下的思想认识达到统一，《纲要》的实施工作也紧锣密鼓地展开。

首先，民生银行根据《纲要》的精神，全面实施内部的调整和提升，制定了《公司金融事业部改革方案》，对全行公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制，并重新界定了分行、支行的定位与职能，优化中后台机构设置，按照流程银行的要求打造专业化的管理和专业化的销售模式。根据《五年发展纲要》，为了统筹事业部和分行相互协调发展，改革后分行的职能主要包括从事分行特色的公司业务、对零售业务进行管理推动与运营保障、管理与维护公共关系和公共平台、总行直属事业部的业务和服务；支行定位于零售业务销售主渠道。

其次，稳步推进多元、国际化发展进程。在监管部门的大力支持与指导下，民生银行为主体投资设立了金融租赁公司、基金公司，已获得银监会的批准。2007年9月，民生银行出资23.4亿元人民币入股陕国投，迈出了综合化经营的第一步；与此同时，与联合银行控股公司（美国）就认购新股及进一步增持等事项签署协议，标志着国际化战略已开始布局。

第7篇

港交所最新披露的数据显示，2015年1月23日和1月26日，安邦保险两度增持民生银行A股，持股比例占A股已发行股份的比例升至22.51%。

业内人士认为，安邦规模庞大、实力雄厚，其金融控股集团的战略方向非常明确，而控股银行是其中重要的步骤之一。而对民生银行而言，利益和话语权格局可能要被改写。

安邦图谋控股民生

此番增持后，安邦保险已是民生银行第一大股东，这也是今年以来，安邦保险对民生银行的第五次增持。此前的1月19日和1月20日、1月21日，安邦保险分别以9.191元、9.367元、9.723元的每股均价，买入民生银行A股1.64亿股和2.52亿股、1.98亿股。

民生银行相关负责人表示，对于安邦增持民生银行股份一事一切都以公告为准。

安邦的金控梦正在一步步成为现实。除了频频举牌民生之外，安邦也正在一步步拿下招行。港交所披露的数据显示，安邦保险2014年12月31日以均价16.271元增持了招商银行A股1.78434亿股，至此，安邦持股总数达27.046亿股，持股比例占招行总股本的10.73%、占招行A股的13.11%。据招行2015年三季度报告显示，公司A股股东第一位的招商局轮船股份有限公司持股占比12.54%。安邦正在向招行第一大股东―招商局的地位逼近。

与此同时，安邦保险正式通过保监会批复拿到了基金牌照。保监会批复同意安邦保险旗下子公司安邦人寿出资5亿元设立安邦基金管理有限公司，出资额占比100%。这也是国内的第三家保险系基金公司。而保险公司全资设立基金公司的，目前则仅有安邦一家。至此，以注册资本扩充619亿元居中国内地保险公司第一位的安邦集团，其金融版图已囊括保险、资产管理公司、银行、金融租赁和证券公司。在国内资本市场上，安邦不仅大比例增持招商银行、金融街等上市公司股票，还与生命人寿公开争夺金地集团的控股权，更是连续增持，成为民生银行第一大股东。

高登资本（中国）首席经济学家付立春表示，安邦规模庞大、实力雄厚，其金融控股集团的战略方向非常明确，而控股银行是其中重要的步骤之一。银行与保险、证券等其他金融业务将产生更明显的协同效应，尤其是在网络和客户的共享上。“选择民生银行作为对象，是比较合适的。首先，民生银行是一家全国性的股份制银行，规模属于中型，安邦不会选择小的城商行，这样整合的成本比较高；其次，民生的股东多是民营企业，且股权分散，也有利于收购。”付立春说。

老股东阻击能力有限

面对一个多月来安邦不断增持，民生银行内部一度陷入动荡和不安。

从股权结构看，民生银行重要的特征就是长期的股权分散，即便是多年来的第一大股东新希望集团，其单一持股甚至从未超过10%。从民生银行去年前三季度股东持股占比来看，第一大股东新希望投资有限公司持有16万股，占流通股4.7%。而其他大股东的持股比例都介于1.98%到4.06%之间，均相差无几。本质上来说，从银行治理结构讲，民生银行的股东一直在避免一家 独大。

若要阻击“野蛮人”举牌威胁，原股东要么花巨资买股权，要么拉帮结派。有分析认为，民生银行原股东阻击能力相对较弱，因此安邦保险才能坐上第一大股东的“龙椅”。

事实上，在安邦多次增持民生银行期间，其他股东股权变动频繁，复星集团董事长郭广昌、泛海控股集团董事长兼总裁卢志强都分多次减持民生银行A股，分别套现8.2亿元、2.8亿元。新希望也没有与安邦相争的意思。2014年12月26日，就在民生银行公告安邦收购其股权至股本占比14.06%的第二天，民生银行副董事长、新希望集团董事长刘永好以每股均价10.8元，减持1.854亿股民生银行A股，套现约20亿元。截至目前，安邦的表决权持股已是刘永好的好几倍，更遥遥领先于中国人寿、史玉柱等股东。

与此同时，安邦在民生银行的持股已达20%的警戒线，大大超过其他股东持股比例，而且目前还看不出安邦有打算收手的迹象。“安邦的强势无疑会给其他股东带来压力，一股独大会侵害其他股东的利益。”有业内人士分析，那也意味着民生银行利益和话语权格局可能要被改写。

民生银行发展模式或变

避开股东们短期可见的浮盈或收益不谈，民生银行未来的发展路数，或许才是大股东们真正关心的。业内人士表示，未来安邦一旦强势控股民生银行，将对民生银行的业务发展产生重大 影响。

付立春分析称，短期来看，安邦能给民生银行带来更多的资金，对民生银行是正向影响。但股东的变化可能会带来经营管理层的变动，长期来看，安邦控股民生银行后，民生银行会朝什么方向发展，还要看安邦未来的策略。

目前，安邦副总裁姚大锋已入驻民生银行董事会。民生银行在与安邦沟通过程中已明确表示，希望安邦只做相对大股东，顶多持股20%，并在董事会拥有一席，且可担任副董事长。

付立春表示，未来若民生银行作为安邦金控集团的一个“分子”，其业务发展的独立性肯定就会差一些。“对比国际上一些比较成熟的金控集团，由于总部的权力更大，因此各子公司的业务发展会更趋于稳定和平缓。所以，未来民生银行的发展可能将不会这么激进。”

第8篇

作为中国金融业改革的先行者，中国民生银行的成长过程本身就是一部波澜壮阔的金融创新改革史：第一家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行，第一家完成股权配置改革的商业银行等。可以说，创新和变革是民生银行最大的特点，也是民生银行16年快速健康发展的核心竞争力。

众多的第一造就了民生银行的“第一次腾飞”，而今天，面临的环境和形势使得民生银行不得不重新审视自身的发展规划和目标。2009年，民生银行提出做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位，同时将建设特色银行和效益银行确定为自身转型目标。

事实上，这场发轫于2007年的改革使得民生银行逐渐脱离了银行间的同质化竞争，也使得民生银行摆脱了靠吃利息差盈利的商业模式。而这场改革的标志便是事业部制和“商贷通”等创新的产生。

其实这个逻辑非常清晰，民生银行的诞生便与民营经济有着天然的联系，自然将定位放在民营企业的银行也是顺理成章的事情。在中国的民营企业中，小型和微型企业占据了绝对的数量，而银行普遍是“嫌贫爱富”，不愿意对这些企业开展金融服务，这也是束缚小型和微型企业进一步成长的巨大阻碍。而民生银行从2008年开始全力发展小微型企业金融业务，服务内容也从单纯的融资业务模式转向提供全面金融解决方案的综合业务模式。

在民营银行、小微企业银行的基础上，为民生银行开拓私人银行业务提供了强大的资源支持。非常明显，民营、小微等大量优质客户资源的积累为民生银行进行筛选高端的服务客户创造了非常有利的条件，从而定位高端客户银行也是水到渠成的事情了。

在此思路的指导下，民生银行开始了事业部的建立。实际上，对于商业银行来说，事业部的管理尤其是行业金融事业部是趋势，也是全球领先银行普遍采用的组织体制。这很大程度上避免了传统银行模式的弊端，包头商业银行副董事长金岩曾痛陈了传统商业银行模式的弊端，称“总分行”制是“手工作坊”，是以部门银行为特征的高成本、高耗能和低效率。传统的总分行模式和即将导致的后果是：没有精准的市场定位，只能做大，不能做强；同质化严重，缺乏专业性；效能低下、流程长。

形象一点地说，就是事业部犹如“婚介”，民生银行将贷款的权限下放到事业部即“婚介公司”，“婚介公司”利用贷款将旗下的“剩女”或“剩男”进行培训或者包装，之后再通过民生银行的平台与全国的商户进行对接，让“剩女”或“剩男”找到合适的对象，这就是民生银行的产业链金融，而民生银行通过整个运作，既收取了贷款利息，又获得了中介服务费用等收入，更重要的是民生银行逐渐确立了在专业细分市场的领先地位。以此类推，将“剩女”或“剩男”换成渔业或者农业就是渔业事业部、农业事业部。

而所谓的“商贷通”则是民生银行2008年6月在北京、深圳、杭州等城市对涉及16个类型30多个目标商圈的调研基础上推出的创新产品。主要是针对小企业、工商户、私营个体这样一个非常庞大群体的金融服务。

为了解决这一难题，民生银行专门成立了项目小组，通过考察印尼金融银行、泰隆商业银行等运作模式，进行大胆创新，推出了“商贷通”产品，担保方式包含了抵押、保证、联保、应收账款质押、信用等多达11种方式，并且通过引入信贷评分卡、集中处理中心等方式，建立了“信贷工厂”作业模式。通过审批流程的再造，使得贷款流程从申请到放款，效率提高了一倍，从原来的15天缩短到现在短短的7天时间。

第9篇

52岁的洪崎终于可以舒口气了。

在连续带队奔波劳顿10天后,11月20日一早,中国民生银行股份有限公司(600016.SH,下称民生银行)公告,H股最终定价9.08港元(折合人民币约8元),而截至11月20日下午三时收盘,其A股价格为8.42元。

至此,酝酿长达数年的民生银行H股上市之旅走到最后一步,剩下的就是11月26日9点30分在香港交易所正式挂牌上市。

作为民生银行行长、截至2009年上半年总资产达1.4万亿元人民币的商业银行掌舵人,洪崎今年3月刚从副行长升任现职,摆在这位曾经技术优秀的电工面前,第一要务即率领民生银行顺利发行H股,以进一步提高资本充足率。

历时7个月,在10月29日获得中国证监会最终批复之后,民生银行H股上市进程迈入冲刺阶段。

这并非民生银行H股上市的最佳时机。11月6日,民生银行投资参股的美国联合银行控股公司(简称美联控,UCB)被加州金融管理局关闭,民生银行为此项投资确认减值损失 8.24亿元。与此同时,在10月下旬的8天内,连续有16家美国中小型银行相继倒闭,全美今年倒闭银行数已多达115家,这让众多国际机构投资者对于银行的投资,心存余悸。

但此时又恰遇全球金融危机冲击之后,中国经济提前复苏的好背景,这注定了民生银行H股(01988.HK)的上市,会演绎一场今年香港资本市场最大的集资盛宴。

从11月2日开始预路演到19日最终定价,半个多月的时间里,民生银行完成了今年香港市场最大的一笔筹资,民生银行将发行33.22亿股H股,募集301.61亿港元(折合人民币265.7亿元)。按目前价格计算,民生银行2009年的动态PB(市净率)、PE(市盈率)约为1.94、14.5倍;2010年动态PB、PE约为1.73、12.6倍。

在银行业分析师看来,民生银行依靠非国有经济的独特背景、明确的业务定位,成功地向境外投资者讲述了一个“民营企业的银行、中小企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的故事,这是国内其他银行难以复制的。

披星戴月路演

根据海外上市流程,11月2日到6日,民生银行开始预路演推介。所谓预路演,就是承销商的分析师撰写被推介公司的研究报告,描述被推介公司的投资亮点和投资故事,把研究报告向机构投资者进行推介并询价。

此后,据预路演的反馈,11月8日,民生银行和五家承销商――瑞银集团(UBS)、中银国际、中金公司、麦格理和海通香港共同确定了8.5-9.5港元的招股价区间,折合人民币7.5-8.38元。此前一个交易日,民生银行A股的收盘价为8.12元,正好处于这一价格区间。

依照惯例,民生银行和承销商将根据路演中机构投资者的下单情况和公开招股中散户认购情况来决定发行价格。在确定了招股价区间之后,11月9日,民生银行开始在香港正式举行H股上市路演,向投资者发放红鲱鱼招股书。

11月9日中午,香港四季酒店二楼大宴会厅。这是香港最大的宴会厅,300多名机构投资者的代表前来参加民生银行的上市路演推介。

大约下午一点钟,洪崎携副行长赵品璋、副行长兼董事会秘书毛晓峰步入大宴会厅,向投资者进行路演推介。

宴会厅之外,是几十家香港媒体的记者守候。

《财经》获悉,在香港参加了几场一对一的投资者见面会之后,11月10日下午,民生银行的路演团队兵分两队,一队由行长洪崎率领,一队由副行长赵品璋率领,分别奔赴新加坡和迪拜,开始赴美欧进行国际路演推介的进程。

国际路演之余,民生银行还于北京时间11月12日下午五点举行新闻会,香港上百家媒体记者通过大屏幕参加了此次新闻会。

新闻会上,洪崎宣布,从11月13日起,民生银行在香港开始正式公开招股。13日上午7点半,香港交易所网站上挂出了民生银行招股说明书。

至11月18日中午12时,香港的公开招股结束;美国东部时间11月18日下午五点,国际路演结束,11月19日进行公开定价。

未因美联控关闭受阻

然而,民生银行H股上市进入倒计时之际,却遭遇了初笔海外投资“滑铁卢”的尴尬。11月6日,民生银行投资参股的美联控由加州金融管理局关闭,美国联邦存款保险公司(FDIC)被指定为接管人。

2008年3月5日、2008年12月23日,民生银行曾分别投资参股美联控6.82亿元、2.05亿元人民币,合计投资 8.87亿元,占参股后美联控总股本的9.9%。

截至 2009年6月末,民生银行中报显示,民生银行已确认损失7.88亿元,原投资的账面价值仅剩0.99亿元;至2009年三季度末,民生银行进一步确认了 0.36亿元人民币投资损失。这意味着,民生银行已为投资美联控确认减值损失 8.24亿元,账面价值仅剩0.63亿元。

洪崎对此表示,投资美联控原是国际化战略的组成部分,目前民生银行拨备已充足,将汲取教训和长足见识。

“今后民生会更加重视人才队伍的培养及国际法律法规研究。目前,民生已从华尔街聘请不少风险管理及产品管理的人才。美联控事件不会放缓民生银行的国际化进程。”洪崎说。

在国泰君安证券金融服务业分析师伍永刚看来,美联控破产关闭对民生银行的影响已大部消化,实际影响甚微。

事实证明了伍永刚的判断。民生银行并未因此事而被降低H股的发行热度。

从民生银行将发行H股的消息之日起,很多机构投资者就表现出浓厚的兴趣,他们通过各种渠道与民生银行和承销商接洽,希望成为基础投资者,以确保自己能够获得明确的股份。在预路演过程中,众多机构投资者更是表现踊跃。

经过权衡选择,杨振鑫和杨振动(旭日企业有限公司董事长和总经理)、Pretty Wave Limited、中国海外金融投资有限公司、Ever Eagle Limited、平安资产管理(香港)有限公司成为民生银行的基础投资者,五名基础投资者共出资3.4亿美元认购民生银行H股,并且有6个月的禁售期。

资本充足率远看三年

11月9日开始路演当天,机构投资者的认购金额达到国际配售总金额的两倍,并于10日达到将近3倍,此后稳步增加,到美国东部时间16日下午5时,认购金额超过200亿美元,达到了5倍认购;一天之后认购金额又超过300亿美元,在启动回拨机制之后,认购超过10倍。

到了美国东部时间18日下午5时,国际路演结束,最终国际认购部分超额配售近12倍。

与机构的认购倍数相比,大型机构投资者的下单认购更加引人关注。从市场的消息来看,民生银行路演一开始,众多大鳄就纷纷下单。

其中最有名的莫过于索罗斯和巴菲特,索罗斯一开始就下单1亿美元,且在巴菲特下单之后又进一步下单。此外,在1998亚洲金融危机中狙击香港的老虎基金、旗下拥有新桥投资的全球最大PE公司之一的TPG(德州太平洋投资有限公司)、英国的西京基金等大型机构也纷纷下单,下单金额多在5000万美元到1亿美元,也有的下单达到2.5亿美元。

但他们下单的金额,在方风雷掌舵的厚朴基金面前都显得有些渺小。

11月19日,投资界盛传厚朴基金并未参与民生银行的认购,但《财经》从接近民生银行的一位人士处获得证实,方风雷不仅参与认购,且一出手就是10亿美元下单,并在11月17日进一步增加到12亿美元,为认购民生银行H股的第一大单。

在这些国际机构投资者纷纷下单的同时,国内的机构投资者也不甘示弱,上述人士向《财经》透露,人保、太保、泰康和平安等保险公司均纷纷下单,金额都在1亿美元以上。

就在机构纷纷抛出大单的同时,散户也踊跃认购。据《财经》了解,11月13日当天,散户就领走了近3万份招股说明书,将近30万份认股申请表;到11月16日,招股说明书已加印两次,总共领取了将近6万份,认股申请表被领走了近60万份,认购十分踊跃。

到18日中午12时,散户认购结束,民生银行H股获得了散户超过160倍的认购,最终启动了回拨机制,将对散户公开发行的比例从原定的5%上调到20%――根据民生银行H股招股说明书,如果香港公开发售认购超过100倍,香港公开发售可供认购的股份总数就将达到6.64亿股,占全球发售股份的20%。

由于香港散户和国际机构投资者对于民生银行的热捧,最终民生银行H股的发行价格确定为9.08港元,在行使超额配授权之前,募集资金达到301.61亿港元。

根据伍永刚的测算,发行H股后,民生银行核心资本充足率可提升3.03个百分点,至2009年末,民生银行的核心资本充足率约为8.73%,“这一数据可保其核心资本三年无忧。”

通过此次融资,伍永刚预计民生银行2010年的贷款增速、债券配置等均需上调,由此将带来2010年盈利增加约6亿元。

“此外,我们预测民生银行2009年、2010年将分别实现净利润125.31亿元、144.26亿元,同比分别增长58.92%、15.13%;完全摊薄每股净收益分别为0.55元、0.64元;每股净资产分别为3.13元、4.63元。”

按目前价格计算,民生银行2009年的动态PB(市净率)、PE(市盈率)分别为1.94、14.5倍;2010年动态PB、PE分别为1.73、12.6倍。

不同的投资故事

在银行业分析师看来,之所以获得投资者的热捧,是因为民生银行向投资者讲述了一个与其他在香港上市的内地银行不同的投资故事。

这个故事简单来说,就是“具有与众不同的出身和明确的定位”。

1996年1月12日在北京成立的民生银行,是中国首家主要由非国有企业发起设立的全国性股份制银行,是作为中国银行业改革试验田设立的,一开始即实现了产权清晰,经营不受行政干预。

此后的近14年时间里,民生银行走过了其他股份制银行20多年的发展道路。到今年6月末,民生银行总资产规模超过1.4万亿元,按资产规模计算,是中国第三大股份制银行和第七大商业银行。

此外,民生银行在快速发展的同时,保持了良好的资产质量,并且通过持续的创新为自身注入活力,包括率先实行等级行制度和客户经理制度,首家实现数据大集中等等,这些创新试验在推动民生银行高速健康发展的同时,也为其他银行所效仿,成为中国银行业的共同经验。

在资产规模达到1.4万亿元的时候,民生银行根据自身的特点明确了新的定位:民营企业的银行、中小企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。

《财经》注意到,这一与国内其他银行截然不同的定位,受到了海外投资者的高度关注。

目前,国内绝大多数股份制银行都把主要服务对象定位于大客户或者中型客户,特别是伴随着自身规模的扩大,为大型国企提供金融服务成为他们的优先选择。

民生银行反其道而行之,明确了民营企业是主要的服务对象,并且主要关注中小企业中间的小型企业和微小企业。

路演聚焦两大业务

由于民生银行与众不同的背景出身和明确定位,其业务发展在路演过程中受到投资者的高度关注。《财经》获悉,投资者问到的问题里,事业部改革和商贷通业务受关注程度非常高。

曾引起业内普遍关注的民生银行事业部改制,被媒体称为“民生变法”,即改变国内银行传统的经营运作模式和盈利模式,对高风险的公司业务实行事业部制,进行专业化经营。这在国内是首创,而且是由洪崎及其领导的团队一次大动干戈的创新之举。

2007年9月,民生银行对其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革,新成立的事业部包括地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部,贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。

在2008年席卷全球的金融危机中,民生银行事业部改革的成效显现。四大行业金融事业部――地产、能源、交通、冶金,所处的行业都在当年经历了过山车式的大起大落,但依靠事业部体制带来的专业化能力的提升,民生银行化解了这些行业的风险。

民生银行提供给《财经》的数据显示,从2008年初四大行业事业部成立至2009年9月末,地产、能源、冶金事业部新增贷款无不良,交通金融事业部新增贷款不良率只有0.1%。

“事业部制在专业服务、产品创新、风险控制和议价能力上的优势开始发挥出来,随着事业部改革的深入,专业化服务的优势将会进一步显现。”民生银行有关人士向《财经》指出。

投资者关心的民生银行面向小微企业的贷款产品――商贷通到今年9月末,余额达到321亿元,占零售贷款的比重达到22%。从今年2月20日开始正式推出到9月末,新增贷款超过500亿元,平均利率上浮10%左右。商贷通成为了民生银行未来业务发展的亮点。

“按照民生银行的预计,未来三年商贷通占全部贷款的比重将由目前的不到4%上升到15%,加上小企业贷款,比重将上升到25%,成为重要的业务增长点。”这位人士强调。

资本回报率为何较低

让人关注的还有,2007年下半年之前,民生银行的资本回报率一直位于股份制银行前列,但从2007年下半年开始到今年上半年,民生银行主动进行经营模式转型和业务结构调整后,这一阶段的资本回报率在股份制银行中较低。

此外,一直居高不下的成本收入比也是热议问题。

参与路演的一家海外机构投资者向《财经》透露,对于提高资本回报率的问题,民生银行高管向他们表示,目前该行已度过了除二级网点建设以外的大规模投资期,相关业务在未来将逐渐成熟并产生回报;事业部改革已取得一定成效;与此同时,该行将进一步增加零售业务的占比。由于在零售业务上有更强的定价权,因此盈利性有望进一步提高。

对于成本收入比较高的问题,民生银行高管也做出了回答。

在民生银行看来,该行用14年的路程走完多数银行要花20年才能走完的路程,高速发展的特性决定了这段时期的高资本投入;其二,目前民生银行的网点有416家,与其他股份制银行相比差距较大,未来3年,民生银行还会进一步增加网点建设,这都要求很大的投入。

此外,业务的发展也要求民生银行不断吸引更大量和高素质的人才,这些都会增加营业成本。

第10篇

1月16日，步入新闻厅的民生银行行长王彤世，明显带来了一个气场。“多元化和国际化是民生银行2008年发展的重点。”王彤世颇为激动，民生银行已积极筹备在香港上市，预计半年内民生银行将登陆H股。

同日，拥有“民生”同一品牌的民生银行与民生人寿签署全面合作协议，王彤世表示“我们的手现在是握到了一起”。双方签署的协议主要是一个框架，稍后两家公司部门将会研究如何加强业务上的交叉合作，该行五年计划正“一步步完成”。

上市再冲刺

“公司登陆香港上市没有时间表，我们正在积极准备，希望尽快能从公司董事会得到许可。不过，我们自己是希望今年上半年能做成此事。”王彤世坦言，按照规定，公司要到境外上市，需要得到公司董事会的许可，才能向香港联交所提供相关文件资料，申请上市。目前，民生银行已在境内A股上市，资产规模已接近近万亿元。相比之下，登陆H股，则显路径坎坷。该行最早于2004年1月8日的临时股东大会上，已通过H股发行上市方案决议；到2005年6月，联交所最终通过针对民生银行的上市聆讯。但上市之时，一直了无音讯。

如今，重启香港IPO，再次给人以希望。

民生银行23日公告称2007年净利润同比增长60%以上（未考虑海通证券股权增值因素）。对2007年民生银行业绩的关注，让国金证券的两位分析师李伟奇、张英走到了一起。“业绩符合我们预期。”他们一致看好公司的战略转型。

民生银行下一步将着力进一步完善公司治理结构、通过兼并收购加速实现五年发展规划、形成国际化和多元化的格局。民生正积极组建的中国民生金融控股公司引人关注，因其是国内第一家提出要做金融控股集团的股份制银行。

民生现已收购了陕国投，借助信托平台，公司已成功进入资本市场和实业投资领域，其金融控股格局已初步形成。另外，公司还参股美国联合银行，积极开拓海外经营平台。民生银行董事会办公室主任万青元向记者透露，入股美国联合银行的事情，还在监管部门审批当中，最近没有更新进展。日前，民生银行银联合加拿大皇家银行、三峡财务有限责任公司共同发起设立民生加银基金管理公司获得监会同意。

争取入股保险试点

民生银行与民生人寿签约同日，银监会与保监会在北京正式签署了《中国银监会与中国保监会关于加强银保深层次合作和跨业监管合作谅解备忘录》。在备忘录中，双方对准入条件、审批程序、机构数量、监管主体、风险处置与市场退出程序及信息交换等六个方面达成一致意见。这使得民生银行与民生人寿同为“民生系”的暧昧关系充满遐想。

第11篇

8月18日，董文标辞任中国民生银行董事长。作为民生银行的长期领军者，十几年间，在董文标的带领下，民生银行从一家小银行发展成为全球排名第47位的大型银行，创造了中国银行业高速健康发展的奇迹。

董文标也是中国银行业改革创新的领军者之一，他的“中国本土经验与国际最佳实践相结合”的改革创新理念、“提前十年想、提前五年做”的战略转型远见和“特色银行、效益银行”的转型发展目标在中国银行业界获得了广泛认可。民生银行的改革创新实践引领了中国银行业商业化、市场化改革的方向。

超常规发展的带头者

1991年，在河南省银行管理学院任副院长的董文标调入交通银行郑州分行任行长，短短两年时间让郑州交行总资产从2亿元增长到40多亿元，跃居郑州银行业老大，创造了“郑州交行奇迹”；其后，董文标调入交通银行总行任执行董事，接下来又创办了中国第一家真正意义上的股份制证券公司——海通证券，并出任第一任董事长兼总裁；1995年，董文标受到中华全国工商联主席经叔平先生的邀请，参与创办中国首家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行——中国民生银行，任筹备组副组长。

1996年1月12日，民生银行在北京成立，经叔平担任董事长，董文标被任命为副行长。从成立到2000年，民生银行的发展并不很顺利，资产规模增长缓慢，不良贷款增加很多，走到了生死存亡的边缘。在这个紧要关头，经营能力和管理水平赢得了从股东到管理层广泛认可的董文标，在2000年4月成为民生银行第三任行长。

董文标担任民生银行行长之后所做的第一件事就是：着手发展战略调整。把关系国计民生的电力、电信、路桥、航空等行业作为主要服务对象。因为这些行业都是大企业，信用非常好，贷款风险低。在当时的状况下，可以说这是民生银行为了生存和发展所必须进行的战略选择：走低风险快增长高效益的超常规发展之路。

在这个战略定位下，民生银行几乎所有资源都向规模扩张倾斜。几年间，民生银行在激励机制、风险管理、产品服务等方面做了很多创新，以适应这个战略定位。在这个背景下，从2000年开始，民生银行的公司业务创新异军突起，快速跃居股份制银行前列，成为民生银行首次腾飞的核心竞争力。

同时，董文标推动民生银行充分发挥民营企业机制灵活的优势，通过建立一套完整的激励机制，充分调动起一线员工的创利积极性，实现多劳多得，同时还建立充分的保障机制，增进员工的认同感和归属感，使得员工的创造性得以充分发挥。

就任行长之后，面对高不良贷款这一中国银行业的世纪难题，董文标开始在中国银行业率先推行独立授信评审体制改革，迈出了授信评审独立化、专业化的关键步伐，从而消除了巨额不良贷款产生的土壤。使得民生银行的资产质量在中国银行业率先达到了国际先进银行水平，打破了中国银行业高不良资产的魔咒。

战略调整到位、机制优势发挥、独立授信评审，再加上2000年2月在上海证券交易所成功上市募集了40亿元的资本金，这些都使得民生银行抓住了中国经济快速发展的机遇，实现了高速健康发展。到2006年，民生银行总资产从2000年的600多亿元增长到7000多亿元，创造了中国银行业的奇迹。

战略转型的先行者

虽然在最短的时间里取得了巨大的成功，但是董文标并没有沉醉在成功的喜悦之中，因为他清醒地认识到，民生银行的高速健康发展，依然是采用粗放式、外延型的传统银行业增长方式，并没有太高的技术含量，面对利率市场化进程的加快，这种增长将难以为继，必须向集约式、内涵型的现代银行业增长方式转变。因此，2006年7月就任民生银行董事长之后，董文标开始考虑民生银行的转型问题。从2007年开始，董文标又推动了民生银行全面的调整转型，向着现代商业银行的目标迈进。

董文标认识到，针对传统客户，首先必须摆脱传统的存贷款业务模式，通过提升客户服务的专业化能力和水平来留住客户、赢得客户的认同，这就需要实行专业化经营。因此，从2007年下半年开始，民生银行在中国银行业首家启动了公司业务事业部制改革，把高风险的公司业务从传统的总行─分行─支行“两级管理、一级经营”变为事业部“一级管理、一级经营”。虽然一开始受到了各界的广泛质疑，但是董文标用数据和业绩证明了事业部改革的成功。几年来，民生银行各事业部在专业化经营方面的优势日益显现，让广大客户充分享受到专业化、特色化、多元化的金融服务。同时，依托专业化经营的优势，各事业部在风险控制、贷款定价、中间业务收入创造等方面成效显著，成为民生银行业绩持续提升的重要基础。

事业部改革之后，民生银行的支行不再从事公司业务，这也为董文标接下来推进民生银行的分支行转型奠定了基础。2008年，董文标意识到中国近5000万户小微企业蕴含着银行服务的巨大前景，决定全面进军小微金融服务这一蓝海，不再从事公司业务的支行成为民生银行全面开展小微金融服务的平台。面对传统小微金融服务“成本高、风险大”的世界性难题，董文标提出了一套全新的小微金融服务理念，开创了一套全新的小微金融商业模式并进行持续升级，成功地破解了“成本高、风险大”的难题。从2009年2月全面进军小微金融服务到2013年9月末，民生银行小微企业贷款余额突破4000亿元，累计发放小微企业贷款1.2万亿元，小微企业客户数将近170万户，贷款不良率只有0.52%。民生银行在小微金融服务上的成功不但引起了同业的效仿，也使得小微金融服务得到了国务院的重视和支持，董文标为中国银行业开创了一条小微金融发展之路。

到了2013年，民生银行调整转型的成效已经充分显现，特色银行和效益银行已经初步形成，民生银行净利润已经跃居中国全国性股份制银行第二，资产回报率和资本回报率等关键业绩指标名列中国银行业前茅。

但是董文标并不满足，2013年起，民生银行一方面推进2.0版事业部改革，另一方面加速分行转型，大力发展小微金融和小区金融，实现业务发展方式的根本转变，推动1.0版民生银行全面进入2.0版民生银行时代。

改革创新的领军者

第12篇

精准、特色的市场定位

根据国家工商行政管理总局的数据，我国中小企业对GDP的贡献超过60％，对税收的贡献超过50％，提供了近70％的进出口贸易额，创造了80％左右的城镇就业岗位。在自主创新方面，中小企业拥有66％的专利发明、74％的技术创新和82％的新产品开发。而2009年头3个月，全国信贷规模总量增加了4.8万亿，其中中小企业贷款增加额度只占不到5％!其巨大反差揭示中小企业融资深层需求。尽管中国金融资产非常庞大，但是金融资产绝大多数控制在国有和国有控股的银行手里。同时，金融资产大多数流向国有企业和大中型企业，绝大多数小企业得不到正常的金融贷款。

民生银行董事长董文标明确提出，民生银行未来的市场定位应着重三个方面：民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。

民生银行的创立与民营经济有着密不可分的渊源。从一定意义上讲，是民营经济发展催生了民生银行，其成立伊始就以主要为民营企业提供服务为目标，在其近14年的发展历程中，一直坚持服务民营经济为己任，作为民营企业的一员，该行对民营经济和民营企业、中小企业在发展过程中遇到的各种困难与瓶颈感同身受，因此，在合作中民生银行更注重“雪中送炭”。

近年来，民生银行开展流程银行建设，把提升民营经济金融服务水平作为改革目标和内容，根据大型民营企业、中小民营企业和个体工商户的特征和经营需求的不同，建立有差异化的商业模式。对大企业采取专业化模式，对中小企业采取矩阵式管理模式，对小商户采取以商贷通为核心产品的批量化零售模式，不断适应企业的发展需要。自2009年以来，民生银行通过多种形式给予非公有经济提供了近4千亿元的信贷支持，占该行信贷总量的40％。

目前，民生银行已在长三角区域组建了数十个专门服务中小企业的团队，团队客户经理在信贷业务方面只允许开发中小企业客户，有效规避了从前非专业模式下大客户对中小企业客户的“挤出效应”。同时为充分满足中小企业融资“短、小、频、急”的需求，该行中小企业金融事业部向开办中小企业业务的区域派驻了风险官，充分保障授信审批的效率性和市场贴近性。

另外，民生银行中小企业金融事业部还针对中小企业客户抵押、担保资源不足的现实情况，开发了组合担保、动态融资、集群联保授信、小额信用贷款、应收账款质押、仓单质押、动产融资以及专门针对微型客户的商贷通等产品，探索对“担保难”的破解之道。

据介绍，民生银行将在全国更大范围复制这一日臻成熟的商业模式，特别是向环渤海地区、海西经济区、成渝经济带等区域推广专业化中小企业金融服务模式，预计在满足中小企业融资需求方面将进发显著的生产力效应，这也成为了该行实现未来中小企业贷款年均200％复合增长率的坚实基础。

相比同业，民生银行更关注中小企业内部的“中小型”客户，因为实践证明这些客户最受融资难题的困扰。于是该民生银行内对中小企业的界定堪称“中小的中小”，即总资产不超过2亿元――这个标准比通行的国家标准小整整一半。未来，民生银行将为数十万小商户服务。使其享受到银行的现代化服务，并支持他们做强做大。同时，民生银行将坚持走自己的路，办特色银行，改变同质化，不去拷贝大型国有银行。

小微企业的金融蓝海

民生银行推行的“小微企业的银行”，在不到一年的时间里，不但成功解决了小微企业融资难的同时，更成为该行2009年零售业务一个独辟蹊径的亮点。

2009年以来，各家银行纷纷提出加大对中小企业融资服务的支持力度，但是贷款投放的重点还是大型企业以及中小企业中间的中型企业，而真正的小企业乃至小微企业的融资难题依然长期不见缓解。其原因是小微企业的高风险让银行找不到既能提供金融服务、又能规避风险的运作模式。而民生通过“一圈两链”把有需求的小企业、小商户和个体工商户串起来，通过“商贷通”11种担保方式来设计一整套服务方案，在满足客户需求的同时，更学会了发现客户的需求。“一圈”是指将小微企业贷款服务瞄准各个城市主要的大型商圈；“两链”，一个是销售链，就是大企业下面会有很多销售商，需要依托大企业来发展业务。二是供应链，围绕一个大的核心企业，来发展为它供货的众多“卫星”式的中小商户。

民生银行“商贷通”业务于2009年初在上海和北京先后启动。6月底，商贷通贷款余额达到169亿元，占个贷余额比重为14％，其中上半年累计发放商贷通贷款166亿元，占全部个贷发放量的44％。商贷通客户金融资产总计51.55亿元，户均金融资产29.90万元，是民生银行传统按揭个贷客户平均水平的5倍。第三季度，321亿元的商贷通贷款余额，8.41％的平均基准利率上浮，与大力开展住房按揭贷款的其他几家股份制银行较低的零售贷款收益率形成鲜明对比。至12月中旬，北京地区“商贷通”业务已累计发放50亿元，为众多小微企业解决了“燃眉之急”。

第13篇

随着移动金融需求的大爆发和大释放，移动金融快速发展，作为其核心代表的手机银行前景广阔，各银行纷纷布局移动金融领域，将手机银行作为跑马圈地的有力武器。

记者了解到，在中国银行业改革领域一直走在前列的民生银行，始终积极探索和实践经营模式转型和产品服务创新。目前，为应对新形势、新挑战，民生银行也在持续发力移动金融，并取得了突出成效。

自2012年开始，民生银行就果断试水移动金融，秉承以客户为中心的理念，提供丰富的移动金融服务，带来手机银行业务的高速增长，到今年7月客户数已突破1600万，在股份制银行中遥遥领先。特别是在小微移动金融领域，民生银行积极探索“互联网+”新模式，保持了在银行业中强劲的竞争力，由此获得《投资者报》第二届最佳银行评选之“最佳手机银行”奖项。

手机银行业务高速发展

早在三年前，民生银行就敏锐地捕捉到移动金融市场机遇，开始重视移动端建设，大力布局移动金融。

2012年7月，民生银行正式推出手机银行不久，该行决策层即明确大力发展手机银行战略并进行系统规划，要求全行上下协同、开拓创新、快速抢占移动金融制高点，为民生银行发展手机银行业务提供保障。

记者也注意到，民生银行在开展互联网金融战略时，也把手机银行业务放在重要位置。民生银行董事长洪崎曾表示，为大力布局互联网金融，民生银行在持续发力直销银行、微信银行的同时，始终以“打造客户首选的移动金融和移动生活服务平台”为目标，不断创新手机银行产品和服务。据了解，今年就相继推出指纹支付、IC卡转账、外汇买卖、工资等特色功能以及医疗挂号、易到用车、流量充值等便民惠民服务，积极快速响应客户需求，提升用户体验，拓展支付应用场景，以创新产品来驱动战略的顺利执行。

一步先，步步先。民生银行2012年手机客户数100万户，第二年大增至550万户，第三年突破1300万户，截至2015年7月11日的最新客户总规模已跨越1600万户。同时，其客户交易活跃度领先同业平均水平，继2013年跃居手机银行交易量首批突破万亿行列之后，2014年全年交易量再上新台阶，达到3万多亿;今年只用半年多时间，也即7月13日，其手机银行渠道处理交易金额超3万亿，达到上一年全年水平。

七大原因导致市场份额迅猛增长

在参与主体日益多元、竞争程度渐趋激烈的移动金融领域，民生银行在短时期内为何能实现赶超。民生银行相关负责人在接受《投资者报》记者采访时给出了以下七个因素。

一是战略上高度重视。民生手机银行推出不久，决策层就明确大力发展手机银行战略并进行系统规划，这为该行发展手机银行业务提供了强有力的保障。

二是投入上加大力度。移动互联网时代，客户需求变换频繁，同业竞争愈加激烈，要想领跑行业，赢得更多客户，需要持续加大投入，积极探索创新。

三是构建完善的产品体系。在产品体系建设上，民生银行采取客户细分原则，围绕其重点战略业务和不同客户群体特点，打造相应的专属手机银行版本，继个人版手机银行面市后，又陆续推出小微版、企业版、信用卡版、直销银行版手机银行 ，2013年还推出了微信银行、短信银行，形成了银行业最为齐全的移动金融产品体系。

四是独创丰富的特色功能。民生手机银行不仅具有账户查询等传统金融服务，还打造了个人手机银行网点排号和预约取款、跨行账户管理、手机号转账、二维码收付款、网购扫码付款、自助注册客户小额支付、信用卡跨行自动还款、信用卡在线办卡等业务。

五是推出众多便民服务。随着人们对手机的依赖程度越来越高，手机银行除了提供银行服务外，还应为客户的衣食住行等方面提供方便、快捷的服务。以医疗服务为例，民生手机银行客户只需滑动指尖，就能在线预约挂号、咨询医生，确保到医院后能及时取号就诊。据记者了解，民生银行新推出的手机银行医疗服务涵盖全国一千多家重点医院，成为目前业内手机银行医疗服务覆盖面最广的银行。

六是持续优化客户体验。为抢滩移动金融市场，银行投入大量的资金开发手机银行和拓展客户，如果客户体验不好，客户即使开通了也不会使用，因此客户体验已成为移动金融竞争的重要战场。

七是探索新型营销宣传模式。在进行产品和服务创新的同时，民生银行积极探索特色营销模式，全面立体开展手机银行宣传推广。

持续发力小微移动金融

在银行业探索创新上，民生银行一直居于领头羊地位。值得注意的是，近期民生银行手机银行在小微移动金融方面的探索与创新堪称行业范例，也助力其在业内保持一贯的强势竞争力。

记者了解到，民生银行负责网络金融和小微金融的相关部门协同一致，根据小微客户的结算特点打造小微版手机银行，推出众多专属服务，如工资、公私账户集中管理、贷款在线申请和签约、自助偿还贷款、大额汇款、回单验证等。

最近，民生银行又全面升级小微手机银行，在原有企业账户工资的基础上，新增个人账户，为没有开通企业账户的小微客户打造了更便捷的工资发放渠道，同时调整功能布局，突出小微金融专属服务，方便小微企业快速查看和高效处理，优化操作流程，节省时间精力。

第14篇

2014年最后一个月，安邦保险集团意外举牌，接连7个交易日，在A股二级市场增持民生银行股票，强势入主成为第一大股东。

尽管民生银行现任董事长洪崎、创始董事刘永好、股东史玉柱，对于安邦保险集团的进入，皆公开表明欢迎。但面对股东们和管理层多年来精心构建的均衡被意外打破，银行未来命运徒增变数，民生银行董事会和管理层一度陷入紧张和不安。

“大家都在揣摩安邦的到来对银行是提升，还是有其他目的？”一位民生银行董事向《财经》记者表示，有的董事甚至担心，民生银行存在成为新的大股东“提款机”的风险。

顾名思义，安邦保险集团股份有限公司（简称安邦保险集团），本应是一家以保险为主业的金融集团，但现实中，经历了近五年在金融等跨行业的强势扩张后，保险业的资产仅占安邦保险集团总资产的三分之一。真正令市场侧目的，是其彪悍而隐秘的投资风格。

业界普遍认为，安邦的进入，并非“对民生银行未来发展前景看好”如此简单的官方表述。

一位接近安邦保险集团的高层人士对《财经》记者透露，安邦保险集团有意进一步增持民生银行股票，并逐步控制董事会和管理层，实现会计并表管理，民生银行将成为安邦保险集团的子公司，作为安邦探索金融业综合经营的核心平台。

安邦的潜在计划，正是深耕民生银行多年的股东们和管理层的忧虑所在。

中国民生银行股份有限公司（下称民生银行，600016.SH/01988.HK）成立于1996年，由59家股东（48家为民营背景）发起成立，注册资本13.8亿元，它的诞生宣告了中国民营银行的起步。近20年走来，民生银行已经由一家成立之初存款40亿元、净利润1.5亿元的小银行，一跃成为总资产近4万亿元、年度净利润约400亿元的全国性商业银行，2014年跻身全球50大银行之列。

民生银行另一个重要特征是长期股权分散，即便是多年来的第一大股东新希望集团，其单一持股甚至从未超过10%。“从银行治理结构讲，民生银行的股东一直在避免一股独大，因为一股独大可能出现不尊重其他投资人利益的情况，大股东站在自己的角度做自己的事情。”民生董事会有关人士表示，过去董事会中常有争吵，但多年磨练下来，大家一直在推动公司治理，最近一两年终于开始形成一个比较好的局面，大家多能建设性顾全大局，为民生持续发展而尽力。

如今，安邦的到来，有可能意味着一切将发生变化。

除了要面对猝不及防的股东更迭，摆在民生银行面前的，还要尽快挽回前期业务快速扩张所积聚的风险。民生银行近些年极力推进“两小业务”（小微企业贷款、小区金融），由于过于激进而陷入僵局，2012年、2013年小微贷款余额几乎以年均40%的增速在扩张，而宏观经济下行引致风险陡然上升。尽管其公司数据显示，2014年三季度不良贷款率为1.04%，但接近民生银行高层人士透露，其中约有1%的水分，民生银行当期实际的不良率当在2.04%左右。

如果继续走下去，民生银行将面临更大的资产质量危机。据民生银行内部权威人士透露，一个定名为“凤凰项目”的转型计划即将启动，计划在三年内，完成全面转型。但在民生民生对外正式宣传口径里，“凤凰项目”尚未提及。

恰在转型关键期，安邦不请自来。安邦会强势打破现有平衡局面，还是顺应原有的游戏规则，民生银行原有的董事会和管理层都在观望。“进来一个新股东也挺好，做个大股东也无所谓，但如果想独吞肯定不行。”民生银行董事会人士向《财经》记者表示，如果安邦想独自掌控民生，或将遭遇部分老股东的联合抵制。 强势举牌

“真不知道持股多少才是安邦的最后目标！”当安邦在A股二级市场数次举牌收购民生银行股票至持股10%，从而晋升为第一大股东时，民生银行的多位管理层人士在私下表达了自己内心的焦虑。

事后证明，安邦并不满足于简单地成为第一大股东。港交所1月19日交易数据显示，安邦保险集团持有民生银行A股股票达到49.96亿股，A股流通股占比已达18.35%。

业界人士预计，目前安邦保险集团对民生银行的实际持股和委托表决比例有可能已接近20%。相关信息或许要等到今年三四月间，民生银行披露2014年报时才能完全揭晓。

令业界感叹的是，对所有这一切，民生银行的现有股东们、董事会、管理层事前全然不觉，事后似乎也一时束手无策。

一位民生银行董事描述：“安邦一开始是敲门，后来是推门，现在看是踢门。”这种强势的进入风格让原股东们生畏。

民生银行公告显示，截至去年11月28日、12月17日和25日，安邦连续增持民生银行股份，持股成本分别在8元、9元和10元上下。安邦通过旗下“安邦人寿-传统产品”、“安邦财险-传统产品”、“安邦保险集团-资本金账户”、“安邦保险集团-传统保险产品”、“和谐健康保险-万能产品”等数个账户，先后买入民生银行A股、H股普通股股票共计约47.87亿股。据悉，这些股票均为安邦在二级市场买入，并无现有股东的协议转让。

据测算，安邦前述多次举牌累计支付资金总额约为400亿元。算上安邦2014年年末增持的招商银行、金融街、金地集团等，安邦动用的资金超过千亿元，这对安邦并非小数。

对此，安邦表示，增持民生银行资金来源于自有资金和保险资金，不存在直接或间接来源于借贷和上市公司及其关联方的情形。

一位对安邦资金有调研的保险人士表示，2013年以来，依靠预期高收益率产品和强大的银保销售渠道，安邦的保费收入大幅增长，其中安邦主做银保投资型业务，增幅出乎市场预期。值得注意的是，安邦人寿2013年年报显示，其99%以上的保费收入来自银保趸交产品，未来三年仍继续以银保渠道业务为主。趸交产品的优势在于来钱快，可以迅速揽得大笔现金流。

此外，2014年以来安邦保险集团曾多次增资，4月，安邦保险集团大股东增资180亿元，12月再度增资319亿元，注册资本位居全国保险行业之首，达到619亿元。让市场颇为疑惑的是，增资资金到底从何而来？

民生银行内部人士分析认为，安邦动用的收购资金并非正常的利润积累，也不全是长期限的保险资金，而有可能是一些类似高收益的短期理财资金，这对民生银行的长远发展，会产生一定风险。在其看来，安邦所动用的资金性质决定了经不起市场的大幅波动，因为可能会输不起，“没有谁能和市场博弈，此时大股东可能就不是银行的守护者了”。

一个有利于安邦的市场因素则是，2014年12月以来，A股市场持续走高，虽有小幅波动，但涨势至今不改。按安邦在去年11月、12月多次增持民生银行时的股价平均估算，如今安邦持有的民生银行股份已经有了一定的账面浮盈。

一些市场分析人士认为，安邦的这种增长模式如果持久，必须同时做到三点：有可持续的资本金以保证偿付能力、业务规模要能够迅速做到很大、投资收益一定要比较高。这种模式关键在于要做一年到两年的短期杠杆，如果运作太长，则未来的政策和行业风险很难估计。 股比20%底线

无论民生银行老股东和董事们如何心态复杂，安邦保险集团的进入已是事实，多年不变的分散股权结构发生重大变化，董事会改组不得不开始。

今年1月15日，民生银行公告称，增补董事姚大峰为民生银行战略发展与投资管理委员会、风险管理委员会委员。姚大峰现任安邦保险集团副总裁、安邦人寿董事长以及安邦养老董事长兼总经理等职，此前曾在中国银行浙江分行工作20余年，有着丰富的银行工作经验，是目前安邦保险集团委派到民生银行的唯一一名董事。

从公开场合看，民生银行现有股东和管理层对安邦的进入持欢迎姿态，民生银行董事长洪崎在最近一次股东大会上表示：“今后金融机构一定是走向混业经营，与作为保险公司的大股东安邦合作免不了。”原大股东刘永好也公开表示：“谁给民生银行带来价值就拥护谁，安邦可能对民生银行的存款和业务发展带来很多积极影响。”

然而，这种欢迎态度皆以安邦不控股民生银行为前提。据《财经》记者了解，民生银行在与安邦沟通过程中已明确表示，希望安邦只做相对大股东，顶多持股20%，并在董事会拥有一席，且可担任副董事长。

从民生银行角度，对于安邦保险集团控股的拒斥，自有其逻辑和历史渊源。

相比中国绝大多数商业银行徒有虚名的董事会，民生银行因其民营资本属性，更强调股东利益的维护，因此，多年来形成了分散的股权结构，这令董事会的组成和权力运行，成为股东们最为关注甚至极为纠结的大事。

“从银行治理结构讲，原来民生银行的股东都担心一股独大，一股独大可能出现不尊重其他投资人利益的情况，大股东站在自己的角度做自己的事情。”上述董事会成员表示。但股权分散也会带来一大风险即内部人控制，可能出现管理层对个别股东的利益输送，以及各种斗争和纷扰。

历史上，民生银行董事会各种力量的制衡博弈复杂，每每有意外之举。

2006年董文标担任董事长，正式掌控民生银行。上任之初便在公司章程中明确，董事长一职一般只能连任两届，一届三年。

“这是董文标很了不起的一点，他定立了规矩，当时我们认为，董文标自己革自己的命。”上述董事至今仍然对董文标这一做法称赞不已。

现实分散的股权，仍然使股东们心存内部人控制的隐忧。而随着时间的推移，董文标个人威望的树立，也令各方产生纠结。

“任期快到的时候，一方面董文标自己很纠结，追随他的人也很纠结，这时候大家都已经把董文标称为老板，这也就有点不正常了。”该人士回忆。

有一点很明确，民生银行的股东们大都希望完善民生银行公司治理结构，避免出现内部人控制，防止出现“放羊的人最后把羊吃了”的局面。2014年8月，董文标离任，恰是重新平衡董事会与管理层、进一步完善公司治理的一个良机。但谁也没想到的是，几个月后，安邦强势闯入。

相较于安邦所带来的巨大不安，民生银行内部甚至有人认为，或许正是董文标的离职，给了安邦发力的契机。“毕竟，无论是业界资历还是高层人脉上，董文标都还是很有能量的人。他如果还在职，安邦不敢这样闯入。”

最让民生原股东和管理层担心的是，民生银行最终会否沦为安邦进行更大规模扩张的“提款机”。

此次安邦收购民生银行股权，累计支付资金总额约为400亿元。依照保监会相关规定，保险公司投资权益类资产账面余额，合计不高于公司上季末总资产的30%。按照安邦保险集团所公布的7000亿元总资产核算，其投资资产规模最高超过2000亿元。

有业界人士对此表示质疑，在安邦保险集团的总资产中银行类资产占据了大部分。

截至2013年底，安邦保险集团总资产约5800亿，其中成都农商行以4293.16亿的资产规模占据了近七成。因此，安邦实际是借助并表农商行扩充了资产规模，从而增加了进行其他股权投资的实力。如果安邦保险集团未来把民生银行实现并表，将会新增近4万亿元的资产规模，进一步获得1.2万亿元的投资资产规模，一位银行人士打了一个极端的比方，它甚至可以通过公开市场持股而控制工商银行（601398.SH/1398.HK）。截至2015年1月23日，工商银行的股票总市值尚不到2万亿元。

随着安邦频频实施跨领域并购，保险界对其存在的一些传闻也随之扩散到银行业：安邦的治理结构和行动策略自成一体，并不总按常理出牌。这对于其掌控和治理一家银行，恐怕会隐含潜在风险。民生银行一些股东担心，民生银行一旦被安邦实际控制，很有可能沦为关联交易的受害方。

对于民生银行董事会和管理层来说，安邦是否会止步于20%股权，目前还是一个巨大的悬念。 安邦图谋

2014年，安邦保险集团以7000亿元总资产位列中国第四大保险集团公司，旗下拥有安邦人寿保险股份有限公司（简称安邦人寿）、安邦财产保险股份有限公司（简称安邦财险）、和谐健康保险股份有限公司（和谐健康保险）、安邦美容险、和谐保险销售公司以及瑞和保险经纪公司等保险全牌照。

近三年来，安邦保险集团纵横捭阖，从2011年取得成都农商行控股权开始，相继揽得银行、金融租赁、证券等数张金融牌照。多年来，安邦保险集团掌门人、年近50岁的董事长兼总经理吴小晖的出身颇为引人关注，被外媒描述为以无情的商业风格和强大的政治后台闻名。

在民生银行股权详式权益变动报告中，安邦声称对民生银行股权的收购是“出于对民生银行未来发展前景的看好”。一位接近安邦保险集团的高层人士向《财经》记者透露，成为股权意义上的大股东仅仅是第一步，未来安邦或将进一步增持民生银行，并谋求更多的董事会席位，实现对民生银行董事会的控制和管理层的任命，在财务层面实现对民生银行的会计并表，为“银保深度合作”铺平道路。

接近民生银行董事会的人士表示，私下接触中，吴小晖甚至非正式表达过担任民生银行负责人的意愿。

回顾安邦近些年的并购事件，不难发现，控股并谋求实际控制权，是其一贯的诉求。这一点从安邦并购成都农商行的操作中，可见一斑。

2011年9月，安邦保险集团斥资50亿元收购成都农商行35%股权，成为其第一大股东，当年12月便实施了大规模高层人事调整，行长、财务总监、董秘等被集体更换，人动甚至波及中层以及基层员工，一度引发了其他股东和员工极大不满。当时安邦称，希望通过银行、保险的整合与合作，打开西南保险市场。最终，安邦实现对成都农商行的实际控制，将其1000多亿元银行资产并表集团资产。三年后，该行资产已扩展至4200多亿元。

业内人士分析，不排除安邦也试图在民生银行复制成都农商银行的做法。不过，根据现行会计准则等相关规则，安邦要想实现并表还需要跨越几道坎。

《企业会计准则第33号》第八条规定，母公司拥有被投资单位半数或者以下表决权时，满足以下条件之一的，可以实现合并报表：通过与投资单位其他投资者协议，拥有半数以上表决权;根据公司章程或者协议，有权决定被投资单位的财务和经营政策;有权任免被投资单位的董事会或者类似机构的多数成员;在被投资单位的董事或者类似机构占多数表决权。

对此，前述民生银行董事认为，民生银行股权分散，如果安邦想实际控制民生银行，只要分裂董事会便可达到目的。而事实上，民生银行原有股东们也并非完全一条战线，历史上股东们本就存在某些不和谐，在内部，近期也有“一些暗流涌动”。

目前民生银行董事会一共有18个董事席位，包括9个股权董事席位、6个独立董事席位和3个执行董事。9个股权董事中，除了新希望拥有2席外，其余分散在7个股东。目前安邦只占据一个董事席位，即便安邦与三位管理层非执行董事达成默契，也还需要争取股权董事的支持。

由于股权分散，安邦保险集团要掌控民生银行，至少要联手多家股东才能达到目的。知情人士表示，民生银行的股权结构远比表面上看起来复杂得多。虽然民生银行前十大股东合起来占有不到50%的股份，但余下未披露股东的股权关系更为错综复杂。想依靠20%的股权对民生银行实际控制，显然过于乐观。

作为国务院批准设立的全国性股份制商业银行，其董事长、行长的任命需经银监会核准，并报国务院批准。安邦想像对待成都农商行那样，完全按自己意愿对民生管理层进行换血，进而实现绝对控制，绝非易事。

一位民生银行高管表示，“监管层不会无所作为，坐视股东胡来。”一位股东代表亦称，老股东们对民生银行很有感情，也不会完全任由新来者妄为。

虽然民生银行历史上的股权之争频频发生，但却从未像安邦此次来得如此突然而强势。

2006年经叔平卸任，刘永好落选董事，董文标继任董事长，民生银行发展迎来黄金十年。期间民生银行股权之争依然暗潮涌动，并呈现加剧迹象。民生银行股东曾拒绝某外资银行入股19.9%的要求，也拒绝了GE金融公司在合作汽车金融业务后可优先认购民生银行股权的要求。此外，游走于资本市场的“明天系“也曾尝试控股民生银行，民生银行成为各路资本觊觎逐鹿的目标。

此外，民生银行其他股东，比如复星集团，也一直在寻找最佳时机，试图增资控股。就在去年，中民投酝酿成立之初，中民投也曾考虑控股民生银行，但是由于民生银行现有股东的极力反对，最终未能如愿。

一位接近安邦保险集团的高层人士坦言，安邦保险集团有别于一般意义的保险集团，而是“金融财团”，这与过去进军金融业的产业资本的风格和路数确实存在不同。

若按照安邦保险集团计划的控股、并表、更换管理层的构想，未来民生银行将逐步植入安邦的基因，逐步嫁接安邦的战略，其发展轨迹或将被改写。民生银行股权分散恰恰为新股东提供了机会。“只要分裂董事会，拉拢一部分股东，就能达到控制的目的，做任何事情就怕不遵守规则的。”接近民生银行高层的分析人士直言。

2014年12月26日，就在民生银行公告安邦收购其股权至股本占比14.06%的第二天，民生银行副董事长、原第一大股东、新希望集团董事长刘永好以每股均价10.8元，减持1.854亿股民生银行A股，套现约20亿元。减持后新希望持有民生银行A股股票占A股流通股的比例，由8.38%下降至7.69%。

对此，上述民生银行高层人士分析，“刘永好的减持是因为当时民生银行的股价很好，卖两亿，赚点钱，等价格下来了，可以再补回来。”

一位新希望高层人士表示，新希望以前是第一大股东，市场都很关注其动向，减持较为敏感，如今成为第二大股东后，“适当动一动，比以前灵活很多”。但他也表示，对于安邦进入后民生银行的前景，确实感到忧虑。

除了刘永好，期间民生银行其他股东股权变动频繁。数据显示11月12日-12月15日，不足两个月间，郭广昌分九次接连减持其持有的民生银行A股2.4亿股，套现约11.59亿元。期间郭又增持H股1.5亿股，持股数达到8.2亿股，此番操作后，郭广昌净减持9000万股。

此外，民生银行前十大股东之一卢志强，于12月3日、4日两个交易日共减持民生银行A股3222万股。

今年4月，民生银行董事会将迎来换届，各界预期现任管理层将留任，不会有太大变化，但是安邦或许会谋求更多的董事会席位，民生银行董事会新一轮明争暗斗才刚刚开始。 凤凰涅

处于股权之争漩涡中的民生银行，正面临着更急迫的任务――战略转型。这是继2009年民生银行将发展战略选定小微企业金融后的再一次自我革新。

当年在确定深耕“小微金融”战略后，民生银行表现出巨大的决心。该行管理层人士回忆，在西安召开的全体动员大会上，民生银行明确了小微贷款创新机制，即拒绝抵押物崇拜，以互联互保、信用贷款方式拓展小微贷款。群情激昂中，700多个支行行长，一批批上台，纷纷表态小微贷款要做到100亿元。而事实上，当年央行给民生银行的新增贷款额度不过1600亿元。

数据显示，2011年底，民生银行小微贷款存量为2300多亿元，此后两年间，几乎以年均近40%的规模增长，2013年年末，存量超过4000亿元。

但是此后，小微贷款余额却基本处于停滞状态。据一位知情人士透露，目前小微贷款存量仍然为4000多亿元，今年基本没有净增量，“不是不想做，而是风险太大，实在不敢继续做了”。

对此，民生银行行长助理林云山道出了实情。他在2014年半年业绩会上说：一方面是民生银行小微业务周期到了一定期限，出现不良是必然。另一方面，除整体经济形势下行的宏观经济因素外，民生银行早期在客户定位上相对比较粗放，在目前经济形势波动影响下受到一定冲击。

小微业务急踩刹车，坏账风险集中爆发，其商业模式和风险控制遇到了空前压力和挑战，民生银行2014年三季度财报显示，全行不良贷款率为1.04%，相对于不良率低点2012年一季度的0.67%，上升了0.37个百分点。接近民生银行高层的人士透露，“其中还有1%的水分”，也就是说，民生银行的实际贷款不良率应在2.04%左右。

民生银行一位高层人士对《财经》记者表示：“遗留问题比较严重，但好在风险尚在可控范围。毕竟，民生银行2014年的净利润近450亿元，增长约5%，拨备覆盖率在180%以上，可覆盖风险。但现在要拿时间换空间，决策层已明确，民生银行必须全面转型。”

据了解，洪崎亲自主导与麦肯锡咨询公司合作，制定了一份全面转型计划――“凤凰项目”。这份转型计划的核心是民生银行如何应对利率市场化，并实现转型和突围。

该计划设定了三年转型期，以消化前期小微业务遗留的坏账包袱，实现银行业务流程再造。

目前，“凤凰项目”已完成编制，并于近日在高管层面进行沟通和传达，将于2月初正式启动实施。民生银行既定的“民营企业银行、小微企业银行、高端客户银行”三大战略届时势必随之调整。

其中，小微金融首当其冲。过去由于支行长期专注小微企业，公司业务逐渐上收至总行事业部，支行公司业务基本停止。据悉，未来调整的基本思路是，保持存量，更为注重成本控制、风险管理。在拓展客户结构层面，支行逐渐改变过去过于侧重小微企业，而是要探索大、中、小客户的均衡发展，改变目前抓小客户，大客户扔在一边的情况。

“事业部制”和“小区金融”也曾经是民生银行谋划转型的另外两张王牌，如今也同样面临着调整和纠偏。2007年底，民生银行在公司金融重点行业、重点产品领域推行事业部制改革，建立了垂直化、扁平化的组织架构，提升了组织运行质量和效率，运行八年来，虽然几经调整，但问题依然不少。

“事业部制”的最大缺陷在于事业部变成了“事业部的事业部”，而不是民生银行的事业部。民生银行一位董事表示，事业部要考虑未来行业调整方向，更注重从自己的客户基础角度出发，由重资产向轻资产转变，更多地涉足投行业务。近日，民生银行在香港组建成立民生商银国际控股有限公司，这将在一定程度上弥补了该行在境外的证券业务板块。

此外，民生银行2013年7月启动小区金融战略，社区网点在全国遍地开花，甚至提出了三年内建设1万家小区银行的愿景。截至去年末，民生银行已设立近5000家社区网点，生意却意外冷清，一年多来仅带来存款200多亿元，远逊于预期。前述民生银行董事认为，小区金融的问题和小微金融战略多少有些类似，其问题的关键在于，银行不应该站在资源拥有者的角度跑马圈地，要更多地从客户实际需要的角度出发，设计和开发相对应产品。

一位接近民生银行决策层的人士评价称，民生银行新一届管理层是务实而理性的，并没有彻底和否定过去的战略，但他们对事业部制、小微金融、小区金融战略的失误和缺陷毫不回避，进行了深刻的反思和检讨，如今他们的转型思路前所未有地清晰。

但安邦的强势闯入，令民生银行现有董事会、管理层的这些努力和既定战略变数陡增。

第15篇

在监管要求日益严格下，银行开启了新年的第一轮融资潮。

1月6日，农行宣布拟发行不超过500亿元人民币次级债；7日，兴业银行公告称董事会决议发行不超过150亿元次级债以补充附属资本；同样在7日，民生银行也公告称，拟定向增发47亿股A股，募资近215亿元。多数分析观点均认为，一些核心资本充足率达不到监管层要求的银行今年对补充资本金存在迫切渴求。

核心资本告急

2009年12月，民生银行H股上市成功募资267.5亿元人民币。彼时民生银行行长洪崎曾表示：3年内该行不会再有融资计划。2010年3月，民生银行董事长董文标在参加全国两会时再次表示：“我在全行的会议上说，再融资的事现在想都不要想，想都丢人，我们怎么张得开口？”

然而H股上市刚过一年，民生银行不仅公开违背承诺，215亿元的再融资规模几乎相当于又一次IPO。对此民生银行有关负责人解释，《巴塞尔Ⅲ》的出台和中国银监会更加审慎的资本监管政策，导致了民生银行仍面临着较大资本金的压力，需要再融资。

截至去年6月末，该行的一级资本充足率仅为8.32%，在16家上市银行中排名第11。由于民生银行没有在其2010年第三季度业绩报告中披露一级资本充足率，有分析师猜测该行目前的核心资本充足率已非常逼近8%的监管红线。

核心资本告急的情况也得到了民生银行非执行董事，同时也是此次定向增发最大认购方―――健特生命董事长史玉柱的证实。他在1月8日的微博上写道：“民生银行核心资本已耗尽，不增发就无法发展。多亏中国人寿、泛海、刘永好、江苏熔盛、华泰汽车等慷慨解囊。”

民生银行H股上市之后，资本充足率有了较大的提升。按照当时的监管要求，民生银行3年之内并不需要补充新的核心资本。但是，2010年，伴随着《巴塞尔Ⅲ》的出台，全球银行业对于资本充足率的要求进一步提高，中国银监会为了降低国内银行系统的风险并与国际监管要求接轨，对国内银行的资本充足率和风险管理提出了更高的要求。面对日益提高的资本监管要求，如果民生银行不能在短期内进行再融资，将会在很大程度上限制民生银行运用资产的规模和能力，直接制约业务的进一步发展。

中型银行急需融资

与民生银行命运相似的还有兴业、招商等多家中型银行，多位银行业分析师均表示，这是央行差别准备金将资本管理和信贷管理合二为一后的必然结果。

目前有报道称，央行制定银行上缴差别存款准备金率公式为，按照宏观稳健审慎要求测算资本充足率与实际资本充足率差距，乘以银行稳健性调整参数。银行要避免被执行差别准备金而采取的手段包括减少贷款投放、提高资本充足率及提高稳健度。

中国银监会主席刘明康在2010年的最后一天也表示，未来考虑到逆周期资本管理需要以及大型银行的系统重要性特征，有必要适度提高对大型银行的资本监管要求。

1月4日，中信证券的报告指出，即使假设2011年所有商业银行均免于缴纳差别存款准备金，同时已经公布融资计划的银行完成融资，目前也仅有大型银行的信贷增长能力能够符合此前市场预期。农行、招行、民生、兴业和深发展等多家银行因为核心资本充足率偏低，如果想要维持较高的资产增长速度，这些银行都存在一定的融资压力。

除了差别准备金率之外，巴塞尔Ⅲ也是促使银行再融资的一个原因。民生银行就该次定向增发表示，H股上市之后，按照当时的监管要求，民生银行三年之内并不需要补充新的核心资本。但2010年巴塞尔Ⅲ的出台和中国银监会更加审慎的资本监管政策，导致了民生银行仍面临着较大资本金的压力，需要再融资。