分包合同管理重点范文

前言：我们精心挑选了数篇优质分包合同管理重点文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：分包合同管理、合同审批、变更管理、索赔管理

Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中图分类号: TU723.1 文献标识码：A文章编号：

1. 引言

项目分包管理是项目管理的重要内容之一，它在项目管理中扮演着越来越重要的角色。加强施工项目分包管理是新形势下提高施工总承包企业经营管理能力，扩大市场份额，促进企业持续健康发展的客观要求。要全面使用项目管理工具、提高项目管理能力，就必须建立完善的分包体系，因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。

2. 工程项目加强分包合同管理的必要性

2.1 完善的专业化分包体系是工程建设市场发展的必然趋势

工程建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，利润空间被不断压缩，以顾客为中心的市场需求和国家政策法规，促使专业化管理和专业化分包企业逐渐分化形成，大型的、具有一定实力的企业向专业管理型综合承包商发展，一些小型的、专业较强的、劳务输出性企业向专业化的分承包企业发展。

2.2 企业自身发展的需要

大型施工企业想要稳步发展，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，压缩企业规模，才能有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强企业市场占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概况

大同中央大道是集路基、雨污水管线、专业管线、路缘石、道板砖附属结构等综合市政工程，2011年7月5日大同开发区（业主）正式将此项目交与我方（承包商）施工，我项目主要负责技术和管理工作，施工任务交给专业分包队伍完成，与12个专业施工分包队伍签订了分包合同，其中7个路基、管线及附属施工队伍，1个摊铺队伍，2个基层混合料供应队伍，1个沥青混合料供应队伍，1个粘透封层施工队伍。合同工期均小于5个月，时间紧、要求高，而且年初局里开展了“合同管理规范年”活动，目的旨在规范分包合同内容，加强分包合同管理，降低经营风险，规避不必要的纠纷。为了提高合同管理水平、保证合同的顺利执行，我方确定了公司监督指导，项目副经理亲自挂帅，经营部牵头，相关部门通力协作，层层负责，分工明确的管理模式。由于我项目行之有效的管理和对方积极主动的配合，在规定的时间内，双方履行了合同规定的义务，实现了合同的预期目标。

3.2 签约前的准备

3.2.1分包队伍资质的审查

分包队伍是否具备相应的资质和能力，是否具有良好的商业信誉，是否能够确保工程的质量和进度是我项目选择队伍的前提。我们按照公司要求，对分包商的注册资料、人员和设备情况、分包工作相关业绩以及分包工作的组织计划等进行了全面审查核实，在确认其具备分包条件的基础上，通过招标确定是否与其合作。

3.2.2合同的拟定和评审

项目部根据工程特点进行项目的前期经营策划，制定分包工程计划，确定分包模式。合同负责人根据分包工程计划制定拟分包工程的单价分析表，上报公司合同管理部门审批。审批合格后，认真研读业主招标文件和主合同，以局合同范本为基础，结合本工程的实际特点进行局部调整，制定出规范、严密的分包合同。一般我们采用单价合同发包方式，根据拟定单价和图纸划分段落暂估的工程量，计算合同额。合同中明确了工程范围及内容、工期、工程造价、质量标准、进度要求、对人员、机械、材料的管理要求、资金管理、工程变更、索赔、结算支付、违约责任、考核与奖惩等内容。除此之外，还要与协作队伍签订安全生产环境保护协议、廉政合同、节能减排协议等以此来约束自身和队伍的行为。并且严格进行项目领导、各部门会签，完善修改后形成初稿，上传至公司OA办公系统，经公司各相关部门领导、法律专业人员审批后提出修改意见，返回项目经营部合同管理人员修改，才能与分包队伍签订合同。

3.3 合同执行过程中的跟踪管理

合同签订以后，严格按照合同规定对设计的质量、进度、费用进行控制，保证合

同权利义务的全部实现，进而保证整个项目管理目标的实现，是设计分包合同管理的

最终目标。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同签订以后，为了让各分包队伍完全掌握施工分包合同的内容和责任，项目合同负责人需要向项目经理及项目现场技术人员、各分包队伍负责人进行必要的施工分包合同交底，全面陈述分包合同背景、工作范围、目标、执行要点、重点工作技术方案、双方责任和义务、计量支付、变更流程、潜在风险及防范风险措施，并解答人员提出的问题，做好交底记录，然后下发给各执行人员，指导其施工分包合同管理活动。

3.3.2分包进度的管理

合同签订以后，分包工作的进度成为我们关注的焦点，我们从以下3个方面对分包进度进行管理。

（1）建立进度控制小组

在监理及业主的监督下，按照我方现场进度控制管理规定，我项目以及各个施工分包队伍建立了完善的进度控制小组。上从项目经理部、下至各个施工分包队伍的负责人、进度控制负责人及各个施工队的队长、各个班组的班组长，落实了各个层次的项目进度控制负责人，负责计划的编制、跟踪、检查、调整及落实，为整个项目进度控制的执行提供了强有力的保障。

（2）现场监督跟踪计划

为了准确掌握分包队的工作进度，及时协调处理施工过程中出现的问题，我方派技术员到分包队的工作现场，对进度进行跟踪，对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录，发现问题及时与对方协调解决，并随时将有关情况反馈给项目工程部，通知经营部及时对分包合同台账进行更新，随时准确掌握合同执行的真实情况。

（3）实行有效的进度控制措施

本项目工期紧、任务重，现场同时施工的施工单位又多，作业交叉的现场时有发生。在施工过程中影响进度计划执行的干扰因素较多，必须及时发现处理并采取有效处理措施。我项目在现场的施工控制中采取了一些有效控制措施，达到了很好的效果：①采用科学的技术方案。例如，对于工程中的重点或难点问题，我项目成立专门小组，集思广益，通过各项指标对比，制定可行的最佳方案，尽量在短时间内解决问题。②加大投入、增加作业班次。增加施工人力及机具，轮流上岗，加班加点，昼夜施工，利用尽可能的作业时间进行施工，争取提前完成施工任务。③采用激励机制。我项目组成劳动竞赛小组，每月各部门负责人都去现场检查，其中就包括进度检查，对排名靠前的分包队给予奖励，落后的分包队给予罚款，极大地提高了大家的积极胜。

3.3.3分包质量的管理

项目必须牢固树立质量第一的思想。处处按规范、标准要求，消除质量通病，同时又以高于国家规范为标准，既强调内部质量，又突出感官效果，最终达到高标准的质量等级，打造业主满意工程。①我们首先要对分包队进场材料进行监督检查，不合格材料坚决不让进场，要求复检的，应进行见证取样送检，经实验验收合格后，方可使用。②我们现场质检人员对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、质量是否满足现行标准、规范和图纸要求，对重要的关键工序，如沟槽回填、混凝土浇筑等，我们还派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前应进行验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应勒令其进行整改，整改合格后，才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消除在工序施工过程中。

③施工中人员、机械虽然经过了入场审查，但是为了更好的控制施工质量，我们还会在施工过程中定期、不定期对施工人员、机械进行监督检查，特别是对要求持证上岗的人员，进行资格审查。

3.3.4分包费用的管理

合同费用的控制，是合同管理的一项重要内容。分包队工程量签认单需要先经过现场技术员仔细核对，对超图纸的工程量，要看是否已进行变更或评审，无变更评审私自施工的工程量不予结算，还需要质量负责人确认质量合格，项目各部门均无异议后才结算施工费用。并且分包合同中的工程清单项和数量多为暂定，如果合同执行中出现了合同外结算和超结算要及时的签订补充协议，以降低合同风险。施工队完成施工合同，准备进行最终决算退场时，项目领导会签退场单，提出最后遗留的问题，将分包队的债权债务及所完工程进行一次全面的清理核查，最终决算完成后和施工队伍签订最终结算协议，终止合同和补充协议，避免日后出现不必要的纠纷。

3.3.5分包合同变更管理

工程变更指的是在工程施工过程中，对施工的程序、工程的内容、数量、质量要求及标准等做出的变更。工程变更根据来源可分为业主的变更和承包商的变更两类。工程变更的程序主要包括:工程变更的提出、审查工程变更、编制工程变更文件、程变更指令、确认工程变更的单价及实施工程变更等。

3.3.6分包合同索赔管理

索赔是当事人在施工合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一当事人提出给予赔偿或者补偿要求的行为。索赔根据事件的性质可以分类为:工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔等。

图3.3分包工程合同管理流程图

4. 分包合同管理存在的问题及解决问题的建议

4.1分包合同管理中存在的问题

分包合同管理如此重要，但在实践项目管理中却没有得到应有的重视，主要有以下问题。

（1）忽视分包合同履行阶段的管理。

签订一份有效、严密的合同并不能保证严格执行合同、万分之百地完成合同。实际工作中，合同一经签订便束之高阁，施工企业认为降低成本才是提高利润的唯一途径，所以，施工现场有图纸交底、技术交底，很容易忽视合同交底，合同中所载明的责任、义务由谁来负，难以落到具体的部门和人员，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的专业人才和专业职能部门。

一般的施工企业没有设立专门的部门从事合同管理工作，尤其是一些小型施工企业只注重公关和预算管理，轻视合同管理，遇到工程签约便临时抽调人员以便应付，这也是合同纠纷较多的原因所在。

（3）不重视合同归档管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些项目合同管理仍处于分散管理状态，合同的归档程序、要求没有明确的规定，合同履行过程中没有严格监督控制，合同履行后没有全面评估和总结，合同管理粗放。

4.2解决分包合同管理中存在问题的建议

（1）有针对性地开展事前、事中、事后审计，加强分包合同管理。

事前审计，主要是对分包商选用和合同的合法性、严密性及合同的经济性等方面进行审查。事中审计，主要是对分包合同的执行情况进行跟踪审计。主要审查分包商是否按合同约定交纳了履约保证金，是否按合同约定进行施工生产，是否对分包队违反分包合同的行为作出合理有效的反应和控制，是否按规定扣取保证金，是否按合同单价对分包商计价，是否按合同约定为分包队办理工程竣工及工程结算等。事后审计，主要就是考核、检查、评价分包合同的执行结果，核实是否有违约行为，以便维护合同双方的合法权益。

（2）提高合同管理人员素质，建立专业职能部门。

提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要。组织合同管理人员培训学习，对其实行岗位责任制，明确他们的责任、权利和义务，建立专业合同管理职能部门，由专业的团队进行管理。

（3）建立以计算机和互联网为主的合同信息管理系统。

在现代社会中，缺乏信息的管理是没有效率的管理。信息是管理的基础。合同管理在工程建设中具有十分重要的作用，随着工程建设规模的扩大，合同涉及的内容、条款越来越复杂，仅仅依靠传统的管理方法和手段无法满足现代合同管理的需要。因此借助现代信息技术和信息管理方法为合同管理提供信息支持，成为合同管理工作发展的必然，能够随时掌握合同的签订、履约情况，形成真正的信息管理和动态管理。

目前，我公司投入使用了OA办公系统，其中一个板块就是合同管理，可以上传分包队伍资质、信誉评价、进行合同审批、合同会签，也可以通过结算支付录入获悉合同履约情况，还可以对合同进行存档，为各个项目合同管理工作提供了平台，达到强化合同意识，规范合同审批程序，加强合同监督和控制，规避经营风险的目的。

参考文献：

[1] 乐云.大型工程项目的新型合同结构模式.同济大学学报,2004

[2] 张军.工程承包合同结构的选择.山西建筑,2005

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[5] 赵文.浅谈建筑工程项目分包管理.沿海企业与科技,2003

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[7] 中国建设监理协会.工程建设合同管理.北京:知识产权出版社,2002

[8] 黄泽民.建筑工程项目分包管理中的合同管理.四川建筑,2005

[9] 黄志春.建筑工程分包合同条件及分包合同管理模式.建筑经济,2002

第2篇

桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。为提高管理效率和效果，此文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行分析。提出利用计算机和网络技术对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来提高管理水平和效果。

关键词:

桥梁建设;劳务分包;合同管理;信息化

0引言

随着市场经济的进一步开放，桥梁施工企业之间的竞争更加激烈，传统的桥梁施工劳务协作合同管理模式，已经不能满足施工企业劳务分包和开展施工的需求。如何提高桥梁施工企业对劳务分包合同的管理水平，并在市场竞争中取得优势，是桥梁施工企业需要深入探讨的课题。经过分析和研究，利用计算机和网络技术开发与建立建设项目劳务分包合同管理系统，是一种科学有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在劳务分包合同管理中的应用进行论述。

1传统分包合同管理存在的主要问题

1．1管理信息孤岛多

利用计算机和网络技术进行信息管理已经很普遍，但各应用系统间的信息不共享、不互换、信息与业务流程和应用脱节，便形成了信息管理的孤岛。桥梁建设工程施工，相对一般建筑施工而言，其项目管理内容更为繁杂。所以，专门承担桥梁工程建设的建筑企业集团，将项目内容分类、划块进行管理(如进度计划管理、物资管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一种方法。合同管理又分为承包合同管理、物资合同管理、劳务分包合同管理等，限于篇幅，本文仅探讨劳务分包合同管理。为进一步提高对劳务分包合同的管理水平，通常将其分为决策层(集团公司)、管控层(子公司)、执行层(工程项目部)3个层级进行管理，如图1所示。在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要在传统的协作合同(纸质版)管理模式中，作为执行层的工程项目部的工程经济部门与其他业务部门之间，难以及时进行有效地数据信息沟通，也难以将需求的数据信息及时传递给上级子公司，这样就造成负责管控层的上级子公司不能及时有效地对所管理的各建设项目劳务分包情况进行实时监控。同样，作为决策层的集团公司也不能及时的根据需要的数据信息进行分析与决策。

1．2审批效率低

采用传统的纸质协作合同，按规定的流程办理审批手续，作为管控层的上级子公司，难以及时了解到办理过程的进展情况。如果某个中间环节的复核、会签人员出差在外，就处于停顿状态，由此造成签订合同的周期较长，影响正常的生产经营活动。

1．3风险管理受控难

在传统的纸质协作合同管理模式中，管控层(子公司)对执行层(工程项目部)劳务分包情况，无法及时全面了解，所以造成劳务分包的事前策划、事中履行、事后核算等，不能进行有效管控。

2劳务分包合同管理信息化的实施

针对以上所述的劳务分包(纸质)协作合同管理中存在的主要问题，通过调研和分析了解到，如果采用先进的IT技术，建立起“以建设项目为主体、以制度流程为基础、以合同清单为主线、以责任预算为核心、以过程管控为主措、以资金支付为卡控”的劳务分包合同管理信息系统(以下简称合同管理信息系统)，将桥梁建设项目的劳务分包合同的评审、签订、履约、变更、支付和审批等一系列环节，与现代化的计算机、网络、数据库、软件系统等信息化技术相结合，实行劳务分包合同信息化管理模式，就能大大提高对建设项目劳务分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集标准(WBS工作分解结构)

要解决桥梁建设项目管理中的信息孤岛问题，首先要建立统一的信息采集标准(WBS工作分解结构)，采用WBS编码建立标准的编码体系。解决执行层(工程项目部)生产进度、计划调整等客观因素造成的成本控制统计方式不一致的问题。建立桥梁建设项目信息管理系统中的标准编码体系，应遵循以下3项原则:(1)分部分项原则。根据建设单位(或称甲方、业主、发包方)提供的合同清单和不包含的施工项目内容，如桥梁建设施工措施中下部结构施工所需的钢围堰、混凝土施工所需的模板和支架、大临设施中的便道、栈桥、梁场、混凝土拌合站、临时墩、码头、缆索吊及小临设施等，均需要进行独立编码。(2)工序划分原则。如开展斜拉桥、悬索桥的高塔施工时，主塔墩身在业主合同清单分部分项中是总量，而施工过程中则是按节段进行作业，这就需要按各主塔墩身的施工节段进行编码。(3)分包类型原则。在桥梁建设施工的项目中，通常也会包括路基、路面等施工内容。对以桥梁建设施工为主体的项目，承担桥梁工程施工的单位往往将路基、路面专业工程进行分包。遇到这种情况，应将WBS编制按自定义的施工里程段进行编码，如表1所示.建立起标准编码体系后，再将不同桥梁类型的业主合同清单编码与信息系统中的标准编码进行自动匹配与对应，形成执行层(工程项目部)的工程经济部门与其他业务部门之间的统一信息采集标准。在此基础上，进一步理清物资核销、施工机械租赁及财务支付与劳务分包管理的关系。此时，子公司的管控层可通过统一的信息采集标准，对各建设项目之间的劳务分包管理数据进行监控与分析。

2．2规范操作流程和审批权限

建立起标准编码体系还不够，还应针对劳务分包合同管理的需要，制定科学合理的、分层级的、规范的业务操作流程和审批办法，理清各层级对劳务分包合同的管理和审批权限，使决策层、管控层和执行层清楚应尽的职责，这样才能顺利推进、科学实施，从而摆脱传统的手工操作模式。

2．3风险预警机制

建立起标准编码体系和规范的操作流程及审批权限后，利用合同管理信息系统中劳务分包业务信息数据，就可以另行建立起适合各业务部门的风险预警辅助决策系统，以此来强化对劳务分包合同管理风险的控制能力。要想达到这一风险预警要求和目标，就必须根据分包合同管理的操作流程和审批权限，构建风险预警管理信息平台，实现对劳务分包合同各种数据信息的自动采集、存储、加工、统计和评估、图谱分析、监控、预警和应对。达到决策层、管控层和执行层对劳务分包合同进行风险管理的目的。对劳务分包合同进行风险管理，首先应对可能发生的风险进行识别，并量化决策层、管控层和执行层的风险指标，统一风险指标预警统计方法。对可能发生的风险，通过预警辅助决策系统提取风险指标数据，计算后，根据可能发生风险的程度进行风险预警。

2．3．1事前策划

为识别和控制在合同管理工作中可能发生的风险，在合同管理信息系统中应建立劳务分包工程量的控制计划。劳务分包数量的控制计划是建设项目总工程量的重要组成部分，也是进行劳务分包合同管理的基础。所以，应根据劳务分包数量的控制计划，对需要施工的桥梁工程数量进行梳理，对桥梁主体工程的分部分项工程数量进行梳理，并重点梳理建设单位提供的合同清单中未涉及到的桥梁基础施工辅助设施的工程数量，如围堰等。各项梳理工作完成后，将计划好的劳务分包数量分解到WBS中，并建立起相互匹配的对应关系。这样即可以了解和掌握各分部分项工程对劳务数量的需求，也可以有效控制投入的劳务分包数量，实现劳务分包数量不会超过计划数量的目的。最终达到劳务分包结算数量不会超过施工验收数量的目标。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根据项目施工进度计划、制订的双代号网络计划图和参加施工的分包单位的施工能力，在信息系统中对劳务分包单位先进行资源配置，劳务分包在信息系统中将受到劳务分包控制计划清单、工程量、单价和投资额的控制。(2)计量结算管理。计量结算是支付劳务分包费用的依据。对劳务分包进行结算，应以工程项目部录入合同管理信息系统中已完成的工程量作为计算的基础。单份劳务分包合同中已完成工程量不可超过该合同中的总量，所有劳务分包合同中已完成工程量不可超过控制计划的总量。(3)末期结算管理。办理最后一期劳务分包结算时，合同管理信息系统中将通过劳务分包合同中分部分项工程的已完工程量来判断该劳务分包结算是否为末期结算，并自动升级到审批权限。这样做的目的，可以在进行中间计量时减少审批流程环节，提高施工效率;另一方面，可以保证管控层(子公司)对履行劳务分包合同进行全过程的控制。(4)结算支付管控。在有效控制劳务分包工程量结算的同时，如何做到对劳务分包结算资金支付的管控，主要是在信息系统中将劳务分包结算产生的债务作为依据，形成债务支付申请单，向管控层(子公司)提出使用资金的申请。通过后，系统就会对劳务分包合同费用的支付，按照设定的已完成工程量的比例付款;如需要调整申请单的支付比例，可利用信息系统中支付比例变更申请的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索赔的风险。将劳务分包合同的履约过程和结果保存在信息管理系统中，决策层、管控层就能随时调取劳务分包合同履约过程的数据信息，作为防止劳务分包单位无理索赔的依据。(2)提高核算与分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系统中保存了劳务分包合同的履约过程，并逐级监控了执行结果。所以，在竣工验收、决算后，可以对分包的主要材料消耗和机械费进行核算与分析，对劳务分包费用是否存在偏差进行分析，对劳务分包合同的结算单价进行梳理、分析和汇总，形成合同汇总表、合同履约情况表、存在的偏差表等，并自动保存在合同管理信息系统中。为管控层进行建设项目的核算提供数据信息源，实现提高成本核算能力。

3结束语

桥梁工程建设，周期长、施工工艺和工序复杂、劳务分包管理和控制难度大。传统的劳务分包合同管理模式，已经满足不了桥梁建设劳务分包和开展施工的需求。如何提高对劳务分包合同的管理水平，本文针对传统劳务分包管理存在的主要问题进行了分析。通过分析和探讨，提出了利用计算机和网络技术建立合同管理信息化系统，对劳务分包合同进行信息化管理的实施方案，来实现提高合同管理水平和效果的目的。

参考文献

［1］黄曼慧．信息化对企业成本的影响分析［J］．情报杂志，2008(3)．

［2］李瑛玫，刘凤莲．信息化环境对企业成本管理模式的影响与对策探讨［J］．中国管理信息化(综合版)，2007(12)．

［3］张美英．信息化在施工企业项目成本管理中的应用［J］．山西建筑，2013(22)．

第3篇

关键词:设计院 EPC总承包 分包合同

中图分类号:TU722 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(c)-0164-01

近年,为适应市场机制的发展,工程总承包,尤其是依托设计的EPC工程总承包模式,因其充分发挥设计主导作用,在设计、采购、施工进度上合理交叉,既有利于缩短工期,又能有效的对项目全过程的质量、费用和进度进行综合控制,成为工程总承包的主要模式。

EPC总承包项目成为设计院新的发展方向,但由于设计院自身特点,当一个EPC总承包项目确定后,设计院除了通过优化设计来降低工程造价外,其余的如土建施工、设备建造及安装都需要委托给专业的施工单位和设备制造厂家,这些都形成了设计院与各施工单及厂家的合同关系,因此分包合同管理是设计院EPC总承包项目的一大重点,管理流程大致如下。

编制分标计划—招标—开标、签订合同—执行合同。

做好EPC总承包项目分包合同管理可从以下几方面着手。

1 编制合适的分标计划

根据项目工作内容及项目类型,编制恰当的分标计划,太细,单个分包合同工作量较小,单价势必上升,费用较高,接口管理工作量也较大;太粗,施工单位较少,但受某个施工单位的影响较大。分标计划的编制可以从管理难度、施工企业施工能力、工程工作面、业主指定分包及专业分包的情况等方面考虑,设计院EPC,还需从培养自身施工能力上考虑。

2 分包商的选择

分包商的选择是设计院EPC总承包重要一步,决定着项目质量、投资及进度,所以在满足经济效益的同时,也要考察分包单位的实力,不仅是资质,更重要的是施工队的实力,做到真正的强强联手。

2.1 加强设计管理

作为分包的基础,设计是EPC项目合同的重要组成部分和关键阶段之一,是项目成本核算及分包结算的依据,设计不仅要考虑实现业主的建设目标,还要考虑项目的实施,要对业主提供方案和思路进行深化和优化,在实现业主建设功能的同时获取合理的利润。需要发挥设计院的优势,对每个细节考虑周全,以免对总承包的现场施工造成损失,做到“绝不把设计问题留给现场”。

2.2 选择合适的合同类型

除选择招标形式,还需严格招标文件的审查,选择合适的合同类型,合同类型决定合同管理的难易,也决定着项目管理成本的高低。选择合同类型可以从项目的复杂程度、项目的设计深度、项目的工期、施工技术的先进程度、施工进度的紧迫程度等方面进行考虑。

通行的合同类型有总价包干、固定综合单价、成本加酬金三种方式,需根据工程特征选择,其中成本加酬金的方式是按照工程的实际成本再加上一定的酬金进行计算,采用这种合同,承包商不承担任何价格变化或工程量变化的风险,这些风险主要由发包人承担,对发包人的投资控制很不利,从利润及风险共担角度,设计院EPC总承包项目分包一般不采用此种合同。

2.2.1 固定综合单价合同

固定综合单价合同允许随工程量变化而调整工程总价,若采用单价合同,设计院需要安排专门力量来核实已经完成的工程量,需要在施工过程中花费不少精力,协调工作量大,对投资控制也不利。

2.2.2 总价包干合同

总价合同又分固定总价合同和变动总价合同两种。

固定总价合同由承包商承担了全部的工作量和价格的风险。对发包人而言,在合同签订时就可以基本确定项目的分包合同额,对投资控制有利;在双方都无法预测的风险条件下和可能有工程变更的情况下,承包商承担了较大的风险,发包人的风险较小。

变动总价合同在合同执行过程中,由于通货膨胀等原因而使所使用的工、料成本增加时,及设计变更、工程量变化和其他工程条件变化所引起的费用变化,可以按照合同约定对合同总价进行相应的调整。设计变更、工程量变化,设计院可以通过自身的优势,深化设计等加以避免,但通货膨胀等不可预见因素的风险由发包人承担,不利于其进行投资控制,突破投资的风险就增大了。

设计院EPC与业主的合同往往是总价合同,需要考虑风险转移,总承包项目分包合同类型以总价合同最佳,容易控制投资。但需要详细、周密的设计作为基础,否则合同执行过程中变更调整将非常困难,投资控制也变得被动。

3 分包合同的执行

分包合同的执行依据双方签订的合同条款,但有时完全按合同条款执行会影响项目进展,需要权衡,要未雨绸缪,做好风险控制。

3.1 对分包方的约束控制

在分包合同执行过程中,合同条款是主要依据,但分包单位往往因价格、外界或本身原因致使工期上会有拖延,就需通过规划项目运作程序文件、规范工作流程,明确责任考核机制等来进行制约,其中考核要相对合理,不要过于苛刻,否则起不到作用。最主要是要加强沟通、协调,并用文字来落实协调的结果,采用各种方式,增进了解、互相体谅。共同树立“以项目为中心”的总体大盘子的思想,完成项目总体目标。

3.2 工程款支付

制定了相关的按进度支付的条款,但由于分包单位的资金运作及使用情况,会使资金有缺口,为保证合同继续履行,还有政策要求(如农民工工资的政策等),需要调整支付比例及进度,可以增加新的约束条件。

3.3 索赔、反索赔和违约

在国际工程中一般施工索赔额都要达到合同价款的10%～15%,个别情况甚至更多。随着市场经济日趋成熟与完善,理性的索赔与反索赔成为合同管理的一大重点。设计院EPC总承包分包合同涉及到的索赔主要有工期索赔和费用索赔。需认真分析索赔可能发生的原因,有针对性的采取预防措施。

(1)工程设计方面引起的索赔:设计院EPC,设计是优势所在,通过深化设计尽可能避免因设计不当造成的索赔。

(2)合同签订不严密引起的索赔:合同是约束双方经济行为的准绳,合同签约前应反复斟酌合同条款,注重合同文件文字的严密性,以防止在实施合同过程中因文字漏洞而造成索赔机会。

(3)意外风险和不可预见因素等条件的变化引起的索赔:对固定总价合同规避了由于物价上涨可能引起的索赔。

(4)其他分包方合同履行不顺利引起的索赔。

第4篇

关键词：EPC 总包商 分包商 主合同

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）03-252-02

EPC工程项目是总承包商受业主的委托，按照合同约定对项目的设计、采办、施工、试运等进行全面的承揽，最终向业主交付具备使用条件的工程；业主仅负责整体的、原则的、目标的管理和控制。而总承包商统一对分包商的工作向业主负责。EPC项目总合同及大量分包合同的管理，在EPC项目管理中起着极为重要的作用，可以说合同管理的效果决定着EPC项目管理的成败。下面就EPC合同管理的几个方面浅析EPC合同管理的方法。

一、主合同管理

EPC总承包项目合同管理的重中之重是主合同管理，主合同管理是从投标一直贯穿到项目最终交验全过程中的，主要分为：

1.合同签订管理。从投标开始就要详尽了解招标文件的具体要求，一旦中标，在合同条款的谈判过程中，应注意以下几点：首先，合同文字的准确性，有些合同条款因缺乏准确性，就会导致双方理解上的分歧，将引起合同执行过程中的争议。再次，合同约定内容必须全面，部分承包商为碍于各种原因，对业主责任和争议事项解决等问题不善于提出，但业主责任和承包商责任等一样是十分重要的合同条款，应和合同价款、支付方式、争议解决等问题一样作为合同最核心的问题，明确清晰地表明。

2.合同整理。合同签订后，总承包商合同部门和主要合同执行人员需要全面熟悉合同条款，明确合同要求。并在项目组建之初，组织项目全体管理人员学习合同条款，各部门明确自身工作范围，熟悉对本约定的合同条款，了解合同整体要求。合同部门在这个阶段要做的主要工作为：首先，分析统计工作范围，主要包括，工作范围及双方责任划分，将范围内的工作汇成清单，并明确责任界限，同时，明确设计、采办、施工各部门工作界面划分，做好分工。其次，分析工期，根据合同工期及里程碑要求，明确工期要求，制定项目计划，做好项目进度控制。再次，熟悉合同中对工作标准的要求，明确合同执行使用的规范，做好质量控制。最后，分析研究合同中的罚款条款，并书面通报给项目执行管理人员。另外，要明确合同价款，付款条件及方式等条款。

3.工作量变更控制和管理。总承包合同为固定总价合同，合同中必须有明确的工作范围，由于初步设计的详尽程度有限，在项目执行过程中应该不断明确合同范围，并以会议纪要等形式予以确定，防止业主反复调整工作范围及工艺技术等问题。合同执行中业主也经常增加一些临时性的工作，总承包商应该明确工作范围，及时确定工作量的变更，并以书面的形式经业主确认，如较大的工作量变更和工作范围变更，应该随之变更合同。

4.合同工期管理。总承包合同中一般会明确项目重要节点里程碑，项目执行过程中应严格按照里程碑节点实现项目进度，同样，应该做好分包商进度管理，以实现项目工期。保证项目工期，项目工程款按照合同规定如期回收的基本保证。

5.合同费用管理。根据主合同约定的支付方式，了解支付工程款的条件，在不影响整体进度的前题下，首先促成里程碑要求的付款条件，从而更有利于工程款的尽早回收。

6.合同索赔管理。EPC项目的特点决定EPC项目执行过程中具有复杂的合同关系，同时周期长、工程涉及方面广等特点，这个过程中难免出现许多争议，这是EPC项目合同管理的重点工作。

在明确合同对业主及总包方双方的工作范围要求后，合同执行过程中发生纠纷或者一方违约的事件时，应该及时收集证据，特别是书面的签字文件或者照片等证据。EPC项目中的监理，也起到协调和见证解决纠纷的作用。

总承包商应及时做好证据收集、整理、筛选工作，明确索赔内容，及时提出索赔信函，并将相关资料和信函存档。FIDIC条款中，规定一般索赔通知应该在事件发生后28日内，所以及时收集证据，迅速形成书面文件，发出索赔信函是很重要的。

7.合同收尾工作管理。在EPC项目执行过程中除了要重视最终验收，过程中的验收工作也要及时，所有工作环节，及时得到监理和业主的验收认可，不论是中间验收还是最终验收，一定要形成书面签字文件，对工作描述应全面，以便成为结算的有力证据。

二、分包合同管理

1.分包计划。合同签订后，总承包商全面熟悉合同条款，明确合同要求，分析统计工作范围，工作范围及双方责任划分，将范围内的工作汇成清单，并明确责任界限，根据清单合理分工。这时候即可制定分包计划，明确EPC项目中的分包工作范围和分包工作量，确定分包工作的开始时间，从而确定分包合同开展时间和签订时间。项目执行过程中，按照计划有序开展分包工作。做好标段划分，将各个分包商间的工作界面划分清楚，避免漏项。

2.招标管理。做好招标工作是合同顺利签订和执行的前提基础。招标工作的主要程序是：招标文件编制、资质审查、标书发售、标书澄清答疑、评标议标及授标等程序。EPC项目选择合适的分包商，也影响着项目执行的情况，应选择有经验的、具有良好信誉的公司。

3.分包合同签订。分包合同文本的编制、谈判、修改工作是合同签订工作的重点，合同文本要全面有效体现双方权责，基于招标文件，系统完备体现各方的责任、权利、工作范围等，使分包合同的条款、工期、付款条件、质量要求等内容与主合同符合。对合同风险和合同条款合理性开会议审核。

4.分包合同管理的全面控制。EPC合同的分包合同数量较多，各个分包商间工序穿插，就必须做好分包合同执行的监督和沟通协调工作。对各个分包商的各个环节、动态要及时获得信息，并传递给相关分包商，以便项目顺利开展。合同签订后，首先进行合同交底，将合同涉及的各方汇集，明确合同的责任及合同实施的方法及要求。再次，合同执行情况的追踪，对于合同执行的差异及时发现，并制定方案补救，防止问题的扩大。

5.建立分包合同信息化管理系统。EPC项目合同涉及信息庞大，传统的管理方法无法满足合同管理的实际需要，采用现代化信息管理系统，能够大大促进合同管理的时效。利用成熟的软件或者自有开发的小软件，实现合同管理的现代化。

三、采购合同管理

采购合同是总承包项目的重点工作，从采办占合同总金额比例就不难看出，采办合同数量多，采办种类多，涉及面广。采办合同的招标及合同签订程序除了分包合同的相同内控程序外还应注意以下几点：

1.采办物资规格技术的确认。采办设备及材料的技术参数及规格，采办人员必须反复与厂家和设计确认，出现变更时，应及时通知，此项工作尤为重要。

2.采办备品备件。采办备品备件是采办工作容易出错的方面。越是容易忽视的方面越容易出错，即使是备品备件之类，也应反复确认。

3.采办设备界面划分。采办设备的外部接口的供应范围划分，经常出现错误和不明确的现像，一定要认真复核供货范围。

4.盘点采购合同。采办合同全部或基本全部签订，项目部应组织设计和施工部门会同采办部，共同盘点，防止漏项，对于漏项的应及时组织采购。

EPC项目的管理中，一旦实施好项目的合同管理，也就是等同于实施好了项目管理。可见合同管理的重要性，合同管理的加强，将有利于项目的顺利执行和最终效益的实现。

参考文献:

支浩.浅谈国内设计单位参与国际工程所面临的问题.山西建筑,2008(11)

第5篇

关键词：合同管理资质审查进度跟踪

建筑施工行业作为社会主义市场经济的重要组成部分，自身需要不断的完善和发展。如今，合同不仅仅是一种经济方式，更是一种管理市场的手段。在经济多元化的今天，严格合同管理制度对完善建筑行业具有重要的意义。同时严格合同管理，也能够使建设施工行业相对公开、透明，减少经济犯罪。施工企业的分包合同分类繁多，内容不拘一格，如何加强施工企业分包合同的管理，从而更好的控制企业投资成本，扩大利润才是施工企业所要追求的关键。

一、合同的事前管理

（一）分包商的资质审查

施工企业分包合同的签订，对分包商的资质审查是重要前提，这是也施工企业分包合同签订的要求和必须。对于分包商的审查，要特别关注以下两方面：第一，要审查分包商的综合实力。第二，重点分析分包商的业绩状况。

（二）合同审评

一份合理、科学、准确、公平的合同文件，是合同双方都乐于接受的前提，是合同签订的基础。一份好的合同文件的编订，需要相关部门和工作人员的多重审评。对于合同审评需要注意以下几点：

第一，审评的主体要以合同的设计和编订部门为主，其他相关部门辅助配合，审评方法主要是先书面征求众人意见，最后再开会进行集中的审评。

第二，着重审评合同的内容。审查合同条款是否覆盖到各个方面，是否有工作遗漏，是否考虑到其他可能对合同产生影响的因素等。

二、合同内容条款的管理

（一）合同价款

合同价款是合同内容的最重要的组成部分，目前我国的施工企业分包合同管理还不够完善，由合同价款问题引发的合同官司并不少见，而这些问题价款合同主要问题在于：合同中的价格条款没有单价分析表；合同价格条款中关于工程进度、现场安全等花费需求没有明确的硬性规定；工人工资支付方式和工资结算条款不合理。所以我们在订立合同价款时，要特别的对这几个方面注意，避免合同纠纷。

我们可以细化合同内所标的价格条款，承包商和分包商要针对工程的材料需求量、人员花费、额外支出等每一项都做出单独的单价分析表，与此同时，要明确材料结算费用的参照标准，具体是以实际情况还是以图纸作为标准要注明。单价分析表有助于项目资金的合理分配，也便于在施工过程中进行小笔款项的结算，这都有利于企业控制成本扩大利润。

以盘锦市双台子区集中供暖改造项目分包合同管理为例，这是一个供热改造工程合同。2005年3月19日总承包商与分包商签署了《盘锦市双台子区集中供暖改造项目设计分包合同》，分包商负责双台子区集中供暖改造项目的锅炉和供热管道详细设计工作，合同金额约为300万元人民币，合同内容包含了材料、人员、进度、具体费用等多项具体明细，明细价款有主语企业控制成本扩大利润。

（二）违约索赔

在双方履行合同的过程中，如果分包商认为自己的合法权益受到了损害，分包商应直接向总包方提出索赔要求，并保持影响事件发生后的现场同期纪录。这种情况一般来说，是总承包商方面出现了违约情况，也有小部分是分包商在执行方面出现了错误。在违约情况出现之后，分包商应按照相关的法律法规提出索赔，之后由总承包商方面对索赔进行事件分析，分析事件的起因和责任分担细节，最终确定赔偿条款。

（三）设计变更

变更，通常指的是对原合同内容的调整或修改。合同变更对于企业施工合同来说是比较常见的一件事，但是过多的合同变更，会带来很多不便，对承包商和分包商的工作计划、成本预算都会带来很大的影响，重大的变更甚至会引起整个项目停工，所以施工合同变更需要我们给予足够的重视。

案例：甲公司是一家钢结构工程专业承包二级资质等级的施工企业。2004年3月12日，乙公司作为发包人，与甲公司签订了《锅炉房钢结构施工合同》，工程价款43万元，合同主要约定：“1、合同签订后三日内发包人支付承包人工程备料款合同价的50％；2、工程工期：3月20日至4月30日；3、承包方式：包工包料，采用固定合同价款；4违约责任：（1）违约者向对方支付合同价款2倍的违约金。（2）工程每逾期一天，乙公司罚甲公司1000元，直至竣工。”

合同签订后，乙公司3月17日才支付甲公司工程备料款。甲公司进场后，乙公司也未按照约定为甲公司施工提供电源等条件。合同在履行过半，甲公司提出由乙公司提供材料。甲公司、乙公司通过互致信函方式，议定：工期顺延至5月20日，承包方式变更为由乙公司在5月2日前供料。但乙公司却于5月10日以甲公司工期和质量不合格为由单方提出解除合同，并向法院提讼，要求认定甲公司施工质量不合格，解除原施工合同，由甲公司承担合同价款2倍的违约金，承担逾期交工违约金10万余元，承担维修费用12.6万元等。甲公司提出反诉，要求乙公司承担违约金10万元。

本案是一起因工程质量和工期引发的纠纷，虽然工程实际履行价款只有21.5万元。但由于合同约定违约金数量过高，重复约定违约金条款，在合同履行期间，又涉及合同的变更问题，由此带来的法律后果值得建筑施工企业引起足够重视。

三、合同执行中的跟踪管理

合同签订之后，合同就开始正式执行。分包合同管理的最终目的，就是在执行合同的过程中，监督合同双方按照合同规定行事，控制施工进度、工程质量、使用费用等，保证合同内容的实现，最终使整个工程施工顺利完成。

对于合同执行的跟踪管理包括以下几个方面：

1.质量。质量包括材料的质量和工程完工质量。对于不合格的材料，监管组要进行及时的检验和排查，避免出现由于材料引起的质量问题。工程完工质量指的是施工人员在施工过程中由于技术或者人为等因素，出现了操作失误，使工程存在安全隐患。想杜绝这一点就要求我们在选择施工人员时要精选，施工时要监督到位。

2.施工进度。每个工程按照合同都有其规划目标和进度。在实际施工时，我们要考虑到天气、气候以及其他方面等因素，适当的对施工人员采取一些奖惩措施，鼓励和督促施工人员按时完工。

还以盘锦市双台子区集中供暖改造为例，这份合同规定的工期非常紧，仅仅5个月时间。为例督促分包商按时完成任务，总承包商把合同的执行期间分成了准备期、实际履行期和质量保证期三个阶段，并且每个阶段都规定了相应的义务，根据合同规定，要求分包商提交工期进度表，方便对施工进度的管理。

3.安全方面。施工现场易发安全事故，据统计，75%以上的都与分包有关。对于这方面的管理，是直接影响到总包公司的形象的。所以我们一定要明确责任，完善各项安全管理制度，把安全隐患降到最低。

此外，在分包工程合同的合同管理工程中，除了对于合同执行方面的跟踪，还要建立分包合同管理台账，反应分包商的工程进度，材料费用，机械使用费用等，能够清晰的反应出分包商的经费使用状况，达到对工程的有效监管。

四、合同的事后分析

在合同完全执行完毕之后，相关单位或合同执行双方要对合同进行及时的总结分析，从有关的调查报告来看和研究成果来看，合同的事后分析是企业成熟与否的一个标志，合同的事后分析是一项十分有意义的工作，可以有效的提高企业的提高企业的管理水平。

总之，施工企业的分包合同管理，是一项繁杂而系统的工作。合同签订前，我们需要做好资质审查、合同审评等工作；对于合同的内容，我们从工期、价款、结算、违约等多方面去探讨合同的合理性；合同签订后，我们还需要进行合同总结分析，积累经验。只有这样才能不断的去完善对分包合同的管理，从而使企业更好的控制成本，扩大利润。而对于施工企业分包合同的管理，也是社会主义市场经济制度管理的一部分，对我国的社会主义市场经济建设也做出了贡献。

参考文献：

李启明，范运林.建设工程合同管理[M].北京:中国建筑出版社，1997.

中国建设监理协会.工程建设合同管理[M].北京:知识产权出版社，2002

柴振国，何秉群.合同法研究[M].北京:警官教育出版社，1999

第6篇

关键词： 建筑； 施工； 合同管理； 工程索赔

中图分类号： F426.9 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）05-0032-01

建设工程施工合同是承包人进行工程建设，发包人支付工程款的合同，是约束双方履行义务享受权利的具有法律效力的协议。也是施工过程中双方的行为准则。工程索赔通常是指在工程合同履行合同过程中，合同当事人一方因非自身责任或对方不履行或未能正确履行合同而受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求[1]。

当前由于工程承包市场竞争日趋激烈，承包企业竞相压低标价以求中标，因而在施工过程中亏损的风险加大，工程索赔就成为承包商扭亏增利的有效手段，也是工程合同管理中必不可少的管理行为。因此，如何在合同框架内通过采用相对合理的方法来有效分析和解决工程索赔，挽回损失提高效益，便成为当前工程合同管理中的重点工作。以下是在自己实际工作中对合同管理及工程索赔方面进行的初浅分析。

一、加强合同管理，提高企业的风险防范能力

（一）建立合同管理的组织机构

合同管理是一项重要的经济管理工作，合同管理水平的高低对企业的经济效益影响很大，因此结合实际，建立完善合同管理的组织机构，建立公司、分公司各层次的合同管理机构，配备专业的合同管理人员，形成合同管理的网络组织，负责合同管理的各项工作，以维护企业或项目的经济利益和合法权益。

（二）以工程合同为重点，建立健全合同管理制度

合同管理制度的建立，在合同管理中起着至关重要的作用，企业要做好合同管理工作必须建立、健全一套行之有效的、严格的规章制度和可操作的作业制度，用制度堵塞漏洞，规范管理。

1.建立合同的评审与分析制度

建设工程施工合同不规范、不严密，可能给施工企业带来经济损失，也会给竣工结算审计带来争议，因此必须建立建设工程施工合同的评审与分析制度，内容包括：

（1）合同中合同价款及确定方式、工期、质量要求、工程进度款付款比例、工程结算方式、违约处罚等。

（2）合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清之处，条款是否符合有关法律、法规。

（3）及时提出合同中存在的风险，对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性，对风险因素是否有全面的评估及规避风险的措施。

（4）对涉及企业利益的条款，制度出最高标准，如质量最高处罚额度、工期延误最高处罚额度、每天延误处罚最高额度等等。

2.建立分包合同的审查制度

要审查分包方的履约能力重点审查分包合同的总量和价格，确保我方利益。同时还要审查分包方的资格，避免签订无效合同。

（1）分包合同的签订必须以工程合同为依据。

（2）分包合同的签订必须以工程合同为依据必须满足有关工期、质量、安全、履约保证金的要求。

（3）抓好分包合同的履行，对分包的施工单价、费用标准及结算方法等建立较为完善的管理标准，对分包结算的工作量要层层把关。

3.建立定期上报和定期检查制度

对合同履行的情况和发生的变化要定期上报，上级合同管理部门要及时、认真地检查合同的执行情况。只有随时发现问题采取对策，从而将风险损失程度降到最小，将收益做得最大。

4.建立合同交底制度

合同管理人员将合同中主要内容及涉及的注意事项、工程中的风险重点等关键性问题交付给分公司。

（三）培养合同管理人才

做好合同管理工作，人是关键因素，必须以人为本，加大合同管理人员的培养力度，关注合同管理人才培养的各项工作。

（四）加强合同管理的观念，提高企业的风险防范意识

合同管理不仅是合同管理人员的职责，由于合同管理涉及的面广，在整个管理层营造一个人人都重视合同管理的氛围，加强理论学习，强化全员管理的意识。

二、加强合同管理，提高工程索赔意识

提高合同管理水平，从而提高企业风险防范能力，然而在任何合同的关系中，索赔是一种必然存在的正常现象。对合同关系的双方来讲，索赔即是维护双方合法利益的权利，也是最大程度地保护自己利益的一种合法途径。特别是在建筑工程施工领域，索赔更是普遍存在。这是由于建筑工程规模大、工期长、涉及因素多等特点决定的，也是在竞争性招标条件下施工企业寻求风险均摊的有效措施。在当前市场经济中施工企业要“追求利润”的原则下，也不能排除施工企业将索赔作为扩大利润最有效的办法之一。

在合同执行过程中，施工现场条件的变化、设计变更、工程实物量的增减、建筑材料价格的变化、政策性调整以及合同条款中的缺陷和业主付款行为的违约等，势必使索赔事件不可避免而且也是经常发生的现象。许多企业为了中标，在投标中压低报价，中标后在通过工程索赔的手段逐步取得自己期望的经济效益。做好施工过程的索赔工作是目前恶劣市场竞争中合同管理的重要工作，加强索赔工作管理要从以下几方面着手：

（一）工程索赔工作必须要以合同为依据

合同文件是工程索赔的依据，索赔是合同管理的继续，特别要注意对合同条款的研究，在施工过程中及时整理索赔资料，组织索赔工作，时刻与现场实际情况与合同规定相对照。关注现场情况及时发现索赔事件。

（二）保留与工程索赔相关的依据

工程索赔成功与否，必须有大量的索赔论证工作，以充分翔实的资料证明自己拥有索赔权利，保证工程索赔的主要依据是索赔成功的关键。这些主要依据除了合同文件以外，主要包括来往信函、会议纪要、施工记录、工程变更等。现场工程师签字的质量检查，验收记录是采取索赔的有力证据。除此之外工人工资单、设备材料和零配件采购单、付款收据、工程照片等等都可能是工程索赔证据中一个不可缺少的部分。

（三）及时、合理地处理工程索赔

加强项目合同管理的责任，杜绝该签未签，该赔未赔的情况，提高和强化及时签证，加强索赔的意识和自觉性。注意提出签证索赔的期限和程序。凡应在施工期间提出的均应及时提出，尽量将单项索赔在施工过程中陆续加以解决，避免后期综合索赔所带来的矛盾复杂化。

（四）起草索赔报告

索赔证据要确凿、充分，语言要言简意赅，要引用合同条款，建立事实与损失之间的因果关系，说明索赔的合理性，突出强调干扰事件中的不可预见性和突发性，以及自身为避免干扰事件的影响和损失所采取的措施。

（五）控制反索赔和分包商的索赔

建筑企业在施工合同和分包合同履行过程中要正确履行自己的合同责任，严格控制业主反索赔和分包商向自己索赔事件的发生。

在实际工作中，工程索赔情况复杂，涉及问题复杂，而且工程索赔管理在我国建筑行业还是一个成长性事物，相信随着工程领域各项制度的逐步完善及快速发展，我国的工程索赔及其管理也必将逐步走向规范化、合理化和信息化。

第7篇

关键词：EPC工程 总承包项目 合同管理

在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。

1、EPC项目合同的概况

由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同是设计、采购、施工、交钥匙工程合同条件的简称。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。在实践中，对于此类项目，业主宁可支付相对较高的费用，也期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的。

2、项目合同管理的前期工作阶段

项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。

中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。

2.1主要有利因素

2.1.1项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。

2.1.2项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。

2.1.3该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。

2.2主要风险及规避措施

2.2.1风险一：原材料、设备涨价风险；措施：尽早采购原材料和设备。

2.2.2风险二：业主付款手续比较复杂；措施：及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。

2.2.3风险三：项目总工期短；措施：严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。

2.2.险四：当地工农关系复杂；措施：由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。

3、项目实施中的合同管理

合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。

3.1总承包合同的管理

总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。

3.2分包合同管理

分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。

3.2.1根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。

3.2.2对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。

3.2.3根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。

3.2.4与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。

4、合同违约索赔管理

工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。

4.1违约定义依据

一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。

4.2违约证据收集

在发生违约事件时，应立即收集所有相关证据，尤其是书面证据。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十条的规定，违约证据应遵循“优先提供原件或者物证的原则”。应尽量为书面、图片等直观形式的证据，应保存好原件，并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料，如签审意见，提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏，通过监理见证事实。

总承包单位面对的违约事件较多，应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性，对证据进行分类，对重要的证据应加强保管，尽量采用存档的形式保管，有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为，包括违约的时间、数量、费用等，提高违约证据的有效性。

如为了全面规范地收集物资合同履约情况，笔者设计了“××项目物资供方人员现场服务记录单”，将系统调试过程中物资供方人员到场指导及消缺情况予以记录，将时间、事件、人员情况形成统一格式的书面记录，并由相关方签字确认。本表格应在设备厂家工代服务结束或阶段结束后办理，主要由项目物资部人员落实填写，各方会签确认后交项目物资部存档。

4.3合同抗辩权

《合同法》规定，合同双方都有履行抗辩权， 包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安抗辩权。抗辩权是对抗辩权人的一种保护措施，应合理有效利用。对于总包合同，总承包方可能遇到总包合同款支付无保障问题，这时要应用不安抗辩权。

4.4索赔时效问题

根据《民法通则》的有关规定，诉讼具有时效性，通常普通诉讼时效为2年。FIDIC合同条件中一般规定索赔通知于事件发生后的28天内提出，如未能按时提出索赔，就失去了就该事件请求补偿的索赔权力。所以，当发生违约事件或变更通知时，项目部一般于2日内以书面形式提出索赔通知。

5、结束语

工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。

参考文献

[1]刘文明.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J]。项目管理技术

第8篇

【关键词】建筑工程；合同管理；问题；建议

Problems and Suggestions on Contract Management of Construction Engineering

Xu Xu-qian，Yu Dong-ye

（Zhejiang Southeast Construction Management Co.， Ltd Huzhou Zhejiang 313000）

【Abstract】Contract management is the core of construction project management， contract management runs through the whole project management process， so do every aspect of the contract management work， can effectively promote the overall goal of project management. This paper analyzes the existing problems in the construction contract management and puts forward the corresponding countermeasures and suggestions for these problems.

【Key words】Construction engineering；Contract management；Problem；Suggestion

1. 建筑工程合同管理存在的问题

一个建筑工程项目能否顺利实施与合同和合同管理有着极为密切的关系，因此必须重视建筑工程合同管理。但由于合同管理存在问题，不仅不能够为工程正常施工提供依据，而且可能对工期、|量、安全等管理带来影响。目前建筑工程合同管理主要存在以下几方面的问题：

（1）招标监督机构和合同管理机构缺乏权威性。招标监督机构在审核、编制招标文件的过程中，明明知道有的条款是不平等的，甚至是不合法的，但实际上还是按照建设单位的意图办理。例如在招标时降低工程的取费类别、施工单位优惠条件的承诺、工程质量标准的提高、工期的缩短等不合理条款，他们都无意进行修改。当然也有受投资者、权力者和周围环境的干扰而改变中标结果的。合同管理机构不仅应有监督职能、仲裁职能，而且对不合理的条款应有纠正职能。

（2）缺乏对合同履行阶段的管理工作。在工程合同签订之后，为了确保合同条款能够在实际施工中得以有效执行，并产生预期的效益，在履行阶段同样需要加强管理，以保证合同的有效性。但在实际管理的时候，很多建筑工程企业以降低管理成本和腾出利润空间作为目的，将约束性的合同管理条款置之不理，忽视对合同在履行阶段的管理。因此这个阶段很容易出现施工不能按施工组织设计进行、工期延误、工程质量不合格等情况。据笔者了解，该阶段是合同管理的关键阶段，在没有有效的合同管理约束监督状态下，合同违约情况屡见不鲜。除此之外，施工图纸交底、技术交底只有在施工现场才有，但是未在合同中交底，一旦出现事故或质量问题，则责任、义务难以落实到具体的部门和人员。

（3）合同变更意识薄弱。合同变更属于工程施工的正常现象，也是合同管理的重点所在。合同变更的原因，主要是因为建筑工程的周期比较长，施工复杂，为了适应工程实际施工要求，要对合同条款进行适当修改，合同的修改虽然不会免除供应商的责任，但是会对合同的实施产生影响。某些工程的合同根据设计方案设计，各个工程环节可以说是息息相关，而某个工序需要更改，则其他工序很有可能也要随着变更。也就是说，包括设计单位、施工单位、监理单位等在内的工作计划，都需要进行重新制定，但这个过程当中要求各个单位腾出时间和空间商榷合同变更事宜，而且可能产生程度不一变更成本，因此在更换工程内容之后，为了减少工作量，往往不青睐于合同变更，而仅仅在施工当中主观调整工程内容。

（4）合同索赔纠纷问题。合同任何一方在没有遵守合同条款，而造成另外一方效益损失时，损失一方可以按合同条款规定要求赔偿，但就在这个环节中，经常出现索赔纠纷问题。通常情况下，被要求赔偿的一方会坚持自己没有违反合同规定，出现效益损失的一方只能通过法律的途径寻求帮助，最终由法院和相关部门裁定。合同索赔纠纷，对建筑工程任务执行具有极大的影响，尤其是工期影响最大，需要加强控制管理。

2、建筑工程合同管理的建议措施

鉴于建筑工程项目合同管理存在的问题，在管理建筑工程合同的时候，需要在正确选择承包商和分包商的基础上，做好合同的签订、履行、变更、索赔等管理工作，笔者结合实际的合同管理经验，提出以下几方面的建议措施：

（1）合同的签订管理。在选定承包商和分包商之后，开始制定分包合同，其中总承包商、分包商的责任和权利必须明确。其次在工程施工之前，做好详细的工程调查工作，分析合同条款履行的可行性，结合工程预期的工期、质量、功能、成本控制目标，除此之外，在施工过程中分包商对外交往和协调工作，需要通过总承包商进行，譬如与业主和监理单位的协调。最后是为了避免分包商的违约，分包合同的签订还需要列明分包商的惩罚措施，责令分包商服从工程的总体计划，以便更好地完成工程任务。

（2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及总承包合同和分包合同，具体的合同关系是业主与总承包商签订总承包合同，协商好工程分包的事宜，业主将工程分包的权力委托给总承包商，而总承包商通过与分包商签订分包合同。在这个过程中，业务管理主合同，与分包商没有任何合同关系，仅仅负责分包合同的批准。分包合同履行管理的责任，需由工程师和总承包商承担，前者是对工程施工现场分包商使用材料、工艺、质量等的监督管理，但工程师发出的分包工程指示，需要得到总承包商的同意，分包商方可执行：后者履行分包合同，包括分包商选择、分包商合同履行监督，并负责将总工程师发出的指示，在审核之后列入合同管理的工作内容，以合同的书面形式转发给分包商。在合同履行的过程当中，诸多合同条款的细节性内容经常被忽略，尽管在行业内被视为公开的问题，但并不利于行业的长久发展，而且会形成业内坏风气，笔者认为需要加强合同细节条款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。

（3）合同的变更管理。首先建立建设工程合同变更管理流程一体化。为了解决方案变更、设计变更和合同变更管理的流程缺乏整体性，通过促进设计、方案管理部门、合同管理部门之间的联系，使其成为一个链接更为紧密的整体，从而达到变更流程一体化，以提高建设工程合同变更处理的效率和质量。其次为了解决承包商和业主对支持材料的要求标准不统一的问题，通过细化的建设工程合同变更支持材料要求，承包商在准备支持材料时更具有针对性，业主审核时应该有一个统一的标准作为审核的依据，促使工程建设合同变更审计更加透明化。减少审核人的自由裁量权，降低廉政的风险，提高合同变更管理的精细化水平。再次优化建设工程合同变更审核流程。合同变更集中审查的管理模式提高了审计质量。但它同时也带来了审核效率不高的问题。通过研究现有的合同变更管理系统，在风险可以控制的情况下，优化部分流程，可以提高变更审核的效率。

（4）合同的索赔管理。在合同履行的过程中，当任何一方的合法权益受到p害，就会向另外一方提出索赔要求，在提出索赔要求之后，双方就事件的起因和影响展开分析，并根据合同条款要求赔偿。首先是由业主承担责任的索赔事件，在承包商和分包商提出索赔要求之后，总承包商需要对事件的起因和影响进行分析，如果分包商提出的索赔要求合理，则可按照总包合同约定要求业主承担风险的责任，并及时根据合同规定启动索赔程序，常见的是施工中外界障碍、施工图纸差错、业主拖延支付工程款、建设监理单位失职等。其次是总承包商承担责任的事件，总承包商和分包商签订分包合同，所发生的索赔纠纷由双方协调解决，如果是总承包商对分包商发出错误指令，并导致分包商损失，分包商可以按照规定的程序提出索赔要求，而总承包商需要对事件的起因和实际损害进行客观分析，然后根据合同划分的索赔责任，确定索赔的内容。再次是分包商承担责任的事件，分包商没有严格按照施工合同施工，以致工程工期延误、工程质量不过关，或者造成极大的工程事故和效益损失等，承包商可以根据分包合同的规定，要求分包单位返工重修，并赔偿造成的相应损失。从上文的索赔管理方法中我们不难看出，索赔管理都需要明确一方责任和一方权益受损，这一点在很多工程管理当中并未完全落实到位，需要进一步完善。

3. 结语

建设工程合同管理是一个系统工程，只有熟练掌握现行建设工程合同领域的法律、法规和相关规范，遵循经济规律，并不断改进管理方法，才有利于建设施工合同的管理步入法制化、规范化的轨道。

参考文献

[1] 曹杨，王雪青.我国建筑工程合同管理存在的问题与对策[J].经济纵横，2010.8.

第9篇

关键词：煤矿建设项目；合同管控；建设周期

煤矿建设项目作为我国国民经济的支柱，有其特殊性，但从企业的本质属性来看，仍然是将各种生产要素投入者联系在一起的具有法人资格和地位的契约关系网络。因此，煤矿建设项目的经营管理仍然是对特殊主体下契约关系的管理。在所有契约关系的管理中，除了健全“两权分离”的法人治理结构外，我认为加强煤矿建设项目生产经营中的合同管理尤为重要。本文通过对我国煤矿建设项目合同管理的现状调查分析，探求如何通过加强合同管理控制煤矿建设项目经营风险的方法。煤矿建设的安全管理不同于生产煤矿及地面建筑的安全管理。煤矿建设是庞大的综合性工程，工程大多处于复杂多变的地质条件下，施工现场通常会有岩层松软、富水、含瓦斯等情况，由于情况未知，遭遇水害、冒顶、瓦斯超限等的危险性很高。加之施工空间狭小、施工工具不完善、施工环境复杂、工作强度较高、工程涉及爆破等高危作业，同时此类工程参与主体多，因此安全管理的难度更高。

一、煤矿建设项目的概述

煤矿建设是实现煤炭工业固定资产扩大再生产的经济活动，主要包括固定资产的建筑和安装，即建筑物和构筑物的建筑工程和机械设备的安装工程，固定资产的购置；其他建设工作，即与固定资产的建筑、安装、购置相关的一系列工作，如勘察设计工作、土地征购、培训、大型临时设施、生产筹备、试生产等。

二、合同管控在煤矿建设项目中的地位和作用

（一）合同管控是项目的核心

施工项目合同管理是对工程项目施工过程中所发生的或所涉及的一切经济、技术合同的签订、履行、变更、索赔、解除、解决争议、终止与评价的全过程进行的管理工作。

1.企业的合同管理

企业设立专职合同管理部门，在企业经理授权范围内负责制定合同管理的制度，组织全企业所有施工项目的各类合同的管理工作；编写本企业施工项目分包、材料供应统一合同文本，参与重大施工项目的投标、谈判、签约工作；定期汇总合同的执行情况，向经理汇报、提出建议；负责基层上报企业的有关合同的审批、检查、监督工作并给予必要的指导与帮助。

2.施工项目经理部的合同管理

（1）项目经理为项目总合同、分合同的直接执行者和管理者。在谈判签约阶段，预选的项目经理应参加项目合同的谈判工作，经授权的项目经理可以代表企业法人签约；项目经理还应亲自参与或组织本项目有关合同及分包合同的谈判和签署工作。

（2）项目经理部设立专门的合同管理人员，负责本部所有合同的报批、保管和归档工作；参与选择分包商工作，在项目经理授权后负责分包合同起草、洽谈，制定分包的工作程序，以及总合同、变更合同的洽谈和资料的收集，定期检查合同的履约工作；负责须经企业经理签字方能生效的重大施工合同的上报审批手续等工作；监督分包商履行合同工作，以及向业主、监理工程师、分包单位发送涉及合同问题的备忘录、索赔单等文件。

（二）合同管控是施工双方的基础

当前建筑施工期间出现很多问题，为此双方争执不休，影响施工进度和施工质量。现代社会追求契约精神，一切以契约为准。合同作为契约的一种形式，在合同中将双方的权利义务明确约定，可以大大降低风险，且在争议出现的时候可以迅速解决，减少不必要的损失。合同管控已经成为当前施工双方开展合作的基础。

三、煤矿建设项目合同管控存在的问题

（一）合同签订阶段的问题

合同签订阶段的合同是非常多的，主要是指承包人在经过相应的发包人的同意或按照合同的约定，将承包的项目中一些非主体工程和一些非关键性的项目分包到具备一定资质的分包人来完成，从而与其订立相应的分包合同。项目经理部必须从施工项目的施工准备、施工、竣工至维修期结束的全过程中，认真地去完成合同所要求的约定条件，对于合同要进行动态的管理，对合同进行跟踪、收集、分析并整理合同中的相关信息，及时对施工现场出现的问题进行调整。另外，对于合同在实际履行的过程进行及时的预测，能够及时并且快速地解决对合同的实施的问题，以此来减少或避免相应的风险。还应对合同履行进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以避免或减少风险。

1.目前煤矿建设合同关于分包的文件组成及文件的先后顺序如下。

（1）项目协议书。

（2）标书。

（3）项目报价书。

（4）合同文本。

（5）发包人提供的具有标准、规范的图纸和列有标价的相关工程量清单。

（6）承包人提供的报价单或施工图的预算书。

2.履行项目的分包合同应符合下列要求。

（1）工程分包合同中必须约定承包人的义务责任，承包人的主要义务就是在分包项目的施工现场派驻一些监理人员或管理人员，确保合同的有效实施。分包合同的履行应当是承包人对发包人负责，分包人则对承包人负责。当然此类的合同是分包人与承包人存在直接的关系，而与发包人并不存在相应的直接的合同关系。

（2）分包人应当按照分包合同所约定的，实施并完成所分包的工程，修补工程的缺陷，提供所需的全部工程监督、劳务、材料、工程设备和其他物品，提供履约担保、进度计划，不得将分包工程进行转让或再分包。

（3）分包人应档遵循分包合同中所约定的承包人的工作时间及相关设备原料方面的制度。承包人的义务就是为分包人提供一定的现场和管道进行施工；分包人必须同意监理、承包方在时间规定内对分包施工地进行检查并为此提供便利。

（4）分包人延长竣工的时间应符合一定的条件：分包人按照承包人总的承包合同所约定的竣工时间延长；承包人自身去请示将工程的竣工时间延长；承包方违背了合同的约定。但是，前提是分包人必须将延长竣工时间的情况提前14天告诉承包方，并且出具相应的文书证明。

（5）如果分包人出现增补、变更或删减分包工程，应该根据下列的指示：监理工程师按照总发包合同所发出的指示，然后承包人应当将此作为指示及时通知给分包人；承包人自己所作出的指示。

（6）分包工程价款应该是承包人与分包人之间进行结算。发包人在没有经过承包人同意的情况下，禁止以各种名义向相应的分包人支付任何工程款项。

（7）由于分包人的过失、疏忽、安全事故或违约导致分包工程出现质量问题或其他问题给发包人造成损失的，承包人应当承担连带责任。

（二）合同履行阶段的问题

施工项目合同履行的主体是项目经理和项目经理部。项目经理部必须从施工项目的施工准备、施工、竣工至维修期结束的全过程中，认真履行施工合同，把控好全过程的合同，在履行中及时进行管理，避免纠纷的产生。

1.项目经理等实施施工合同约定应当遵守的有关规定

（1）严格遵守《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》的规定，尤其是关于合同方面应该履行原则和履行规则。

（2）在行使权力、履行义务时应当遵循诚实信用原则和坚持全面履行的原则。全面履行包括实际履行（标的的履行）和适当履行（按照合同约定的品种、数量、质量、价款或报酬等的履行）。

（3）项目经理是由进行建设的企业授权的，在施工过程中负责组织人员来对施工合同进行履行，同时根据有关法律对合同的规定，与业主或监理工程师在打交道的过程中，进行合同履行过程中变转让、索赔、变更和终止等工作。

（4）如果发生不可抗力情况等因素造成出现不能完全履行或不能履行合同的情形后，应当及时的向有关的相应企业进行报告，并且在委托权限范围内对合同进行处置。

（5）严格遵循对约定的不明条款、价格变化等情况的履约规则，以及合同抗辩权、撤销权担保和代位权的履行规则。

（6）承包人按照合同约定的条款去约定分包人所应当承担的分包工程，并且与相应的分包单位协商签订了分包合同。因此，非经发包人同意，承包人不得将其承包的工程的任何一部分进行分包。

（7）根据国家法律的有关规定，承包人承包工程以后，禁止将其所承包的全部的工程一并转手给他人，由他人承包；也不能将其全部的工程进行肢解，在肢解后再以分包的名义对外转包给其他人。以上的行为都是违法行为。所谓工程转包就是指承包人不行使承包人应有的管理职能和相应的技术经济责任，将其承包的全部工程或是将其承包的工程肢解后，再以分包的名义分别转包给他人；或将工程的主体部分或群体工程的半数以上的单位工程倒手转给其他施工单位；以及分包人将承包的工程再次分包给其他施工单位，从中提取回扣的行为。

2.项目经理部履行施工合同应做如下工作。

（1）应在施工合同履行前，针对工程的承包范围、质量标准和工期要求，承包人的义务和权力，工程款的结算、支付方式与条件，合同变更、不可抗力影响、物价上涨、工程中止、第三方损害等问题产生时的处理原则和责任承担，争议的解决方法等重要问题进行合同分析，并且对合同的内容、应有的风险、关键或重点的问题进行特别的指示和说明，也要向相关职能部门的人员交代底细，将合同确定的施工目标落实完成，也要根据合同对项目进行管理并指导项目的实施。

（2）组织施工力量；签订分包合同；研究熟悉设计图纸及有关文件资料；多方筹集足够的流动资金；编制施工组织设计、进度计划、工程结算付款计划等，做好施工准备，按时进入现场，按期开工。

（3）制订科学周密的材料、设备采购计划，采购符合质量标准、价格低廉的材料、设备，按施工进度计划，及时进人现场，搞好供应和管理工作，保证顺利施工。

（4）按设计图纸、技术规范和规程组织施工；做好施工记录，按时报送各类报表；进行各种有关的现场或实验室抽检测试，保存好原始资料；制定各种有效措施，采取先进的管理方法，全面保证施工质量达到合同要求。

（5）按期竣工，试运行，通过质量检验，交付业主，收回工程价款。

（6）按合同规定，做好责任期内的维修、保修和质量回访工作。对属于承包方责任的工程质量问题，应负责无偿修理。

（7）履行合同中关于接受监理工程师监督的规定，如有关计划、建议须经监理工程师审核批准后方可实施；有些工序须监理工程师监督执行，所做记录或报表要得到其签字确认；根据监理工程师要求报送各类报表、办理各类手续；执行监理工程师的指令，接受一定范围内的工程变更要求等。承包商在履行合同中还要自觉地接受公证机关、银行的监督。

（8）项目经理在履行合同的时候，应当注意收集和记录一些对方违反合同约定的证据，即对发包方或业主履行合同进行监督，作为索赔的依据。

四、建设企业应采取的措施

（一）提高合同管控的意识

实行岗位负责制度，主要对合同管理人员进行人人定岗，人人负责，分工明确，明确每个人的责、利和权。同时实行竞争机制，对于对企业有贡献的合同管理人员进行一定的奖励。通过以上的途径，提升企业相应管理人员的基本素质，如思想、法制、文字和业务等相关素质的水平，达到全面提高企业合同管理水平的目的。

（二）监控合同不同阶段

合同变更是指依法对原有的合同进行一定的修改和补充。在履行相应合同项目的过程中，因为一些实施条件或相关因素的变化，使得其不得不对原有合同的某些条款进行修改、订正、删除和补充。合同变更一旦成立，原有合同的相应条款就应当解除。合同变更是在条件改变时对双方利益和义务的调整，适当及时的合同变更可以弥补原合同条款的不足。

在合同履行阶段要注意合同出现的问题，尤其是煤矿建设合同，在出现合同变更的时候要做到遵循相应的原则，避免纠纷的出现。例如，在变更的时候要遵循合同的变更程序和相关的规定，合同中的任何一方是不得单独变更合同条款的；变更要由相应的专家进行论证和合同双方的协商，从而使合同具有可行性，所引起的相应的工程费用和进度要得到双方的共同确认才可以实施；合同变更应当以承包商、监理工程师和发包人共同签订的变更确认才可以作为工程造价的依据。另外，合同变更将会造成的损失，除了法律所免除的责任外，由于设计方面的错误与实际施工所不符合导致施工出现错误或者遗漏的，应该由相应责任方来负责。

五、结语

由于煤矿建设项目的特殊性，所以面临此类项目时，应当以合同精益化为管理的重点，以标准化、科学化、规范化和信息化管理为途径，从提高风险意识、注重前期策划、严格合同签订、抓好在建合同履约等方面。从做好合同进度结算、变更索赔管理、加快资金回收等方面降低企业资金连风险，从抓好分包合同管理、促进企业和谐发展、降低企业社会风险等方面加强合同风险管控。煤矿建设项目作为我国国民经济的支柱，有其特殊性。但从企业的本质属性来看，仍然是将各种生产要素投入者联系在一起的具有法人资格和地位的契约关系网络。因此，煤矿建设项目的经营管理仍然是对特殊主体下契约关系的管理。在所有契约关系的管理中，除了健全“两权分离”的法人治理结构外，我认为加强煤矿建设项目生产经营中的合同管理尤为重要。本文通过对我国煤矿建设项目合同管理的现状调查分析，探求如何通过加强合同管理控制煤矿建设项目经营风险的方法。

参考文献：

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[8]刘卫东.浅析项目管理中的合同管理[J].山西建筑，2007（24）.

[9]陈力.基于WEB的合同管理系统[J].经济师，2007（08）.

第10篇

临沂超越电力建设有限公司为了进一步强化合同集中管理，规范合同审查标准，提高合同审查质量，突出合同管理重点，加大对重大合同的监督审核力度，于年初提出了管理创新课题———“基于风险管控的工程合同管理体系”。提出这一课题后，公司领导高度重视，安排专门人员进行相关的资料收集、理论研究、实践分析，进一步强化合同集中管理，规范合同审查标准，提高合同审查质量，突出合同管理重点，加大对重大合同的审核力度。体系从建设到运行半年多以来，大大提升了合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精细化管理，规避了合同管理过程中存在的诸多风险。

【关键词】

合同管理；风险控制；体系建设

0前言

风险管控是合同管理的重中之重。合同管理是一项高智能的工作，是一个复杂的体系，是项目管理的核心。面对当前建筑施工行业竞争日趋激烈的形势，没有高效的合同管理体系，就不能实行有效的工程项目管理,就不能顺利的完成工程预期目标。施工企业只有不断规范合同管理，做好合同风险管控，才能在激烈的市场竞争中得到更好的生存和发展。临沂超越电力建设有限公司是一家中型电力施工企业，具备电力工程施工、房屋建筑工程施工总承包二级资质、建筑装修装饰工程、机电设备安装工程专业承包二级资质，电力设施承装、承修、承试二级资质。公司注册资本4200万元，职工286人，年收入5亿多元，每年需签订大量工程合同。作者对该公司合同管理情况进行深入调研，并参考大量资料，帮助该公司建立了完善的工程合同管理体系，收到良好效果。

1实施背景

1.1国家不断加大对工程建设领域的法制化管理

市场经济的主要特征就是经济法律的强制性。近年来，建筑领域逐渐出台了《合同法》、《招投标法》、《建筑法》、《质量管理条例》、《房屋维修办法》、《总分包实施管理办法》等以合同为主要内容的法律。合同是各个合同主体之间联系的纽带，任何一方违反合同，必然要受到法律的约束。目前建筑施工市场竞争趋于激烈，企业利润逐步减少，合同风险不断加大，只有重视合同管理的企业，才能有效减少工程建设风险，增加企业利润，在激烈的市场竞争中处于有利地位。

1.2国家的反腐形势以及国家电网公司“三集五大”体系建设对企业合同的规范化管理提出了更高要求

当前，国家政策、经济的主要着眼点就是抑制行业腐败，推进国有企业经营的透明化、规范化和法制化。同时，国家电网公司“三集五大”体系初步建立，对企业管控水平的要求不断提升。电力工程市场“僧多粥少”的局面不断加剧，电力施工企业产能过剩，竞争更加激烈，合同价格越来越低，而对进度、质量、安全、文明、环保等方面的要求却越来越高，造成工程承包合同的风险持续提升。因此，只有重视合同管理的企业才能有效的降低工程风险，保障企业利润的最大化。

1.3随着超越电力建设公司生产规模和经营业绩的不断扩大，企业自身也需要对合同管理体系建设进行有效的改进、优化和提升

2014年，超越电力建设有限公司全年承揽输变电工程45项，架设线路总里程340.56公里，实现变电容量183万千伏安。全年实现销售收入5.6亿元，同比增加13％。企业的高速发展对企业的管理水平提出了更高的挑战，对企业的合同管理体系建设进行有效的改进、优化和提升，是实现企业健康发展的必然选择。总之，在建筑施工市场上,一个不慎签订的合同就可能给企业造成重大损失甚至面临破产的窘境,因此,施工企业必须加强合同管理,以提高企业的生存能力和抗风险能力。

2目标

公司的合同管理体系以规范管理、提高效率、提升效益为目标，与现有管理体制和手段相结合，力争用最小的改动，实现最优的风险控制效果。企业建立工程合同管理体系的主要目标就是“对企业合同存在的风险进行有效控制”。合同管理体系的目标定位在于：

1）建立和完善企业内部的合同管理制度，对合同签订、实施、履约全过程的每个环节建立和健全具体的可操作制度；

2）对合同进行规范化管理，确保企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展。面对激烈的市场竞争，施工合同的签订条件越来越苛刻，而施工合同的价值量和质量直接影响到施工企业的生死存亡。

3主要措施

3.1培养合同管理人才

一个合格的合同管理人才,是合同管理成功与否的关键。公司在企业内部选拔出素质高、学习能力强、知识面广、责任心强的优秀合同管理人员。同时，多次组织专题学习和讨论。建立完善的岗位竞争机制和奖惩机制,以机制促进人员的选拔和后续发展。同时，在日常管理过程中，要求合同管理人员对所有签订的合同建立电子文本，同时编制电子目录，方便合同的检索和查询。

3.2合同科学分类

结合公司实际，将企业的合同划分为三类，实行分类管理。一类，经济合同包括股权投资合同、对外借款合同、对外担保合同、技术咨询合同、技术服务合同、无形资产买卖合同、对外捐赠合同和500万元以上的工程发包合同、工程对外分包合同及物资采购合同；最终由供电公司总经理批准。二类，经济合同包括100万元以上低于500万元的工程发包合同、工程对外分包合同，50万元以上的物资采购合同、承揽合同；最终由供电公司分管领导批准。三类，经济合同为一、二类经济合同以外的其他经济合同（如50万元以下的物资采购合同、承揽合同，100万元以下的工程发包合同。）由本企业负责人批准。同时，将合同类型调整为：物资采购合同、承揽合同、工程发包合同、工程分包合同、技术咨询合同、技术服务合同、其他合同、股权投资合同、借款合同、担保合同、无形资产买卖合同、捐赠合同。

3.3防范合同源头风险

1）参加系统外部工程投标前要认真调查建设单位的资信情况、财务状况和项目核准情况，对拟投标项目的风险进行审慎分析。重点研究发包人是否存在可能无力持续支付工程款的倾向；是否存在信誉问题，是否有滥用权利，对承包人施行非合同约定的罚款或扣款等现象发生。加强投标前的合同风险评估和审查，分析合同中可能给承包人带来风险的条款，对存在明显不合法规的歧视性条款或缺失公平的“霸王”条款的招标项目，应坚决放弃投标。

2）参加系统内投标也要仔细研究标书，认真核对工程量清单，计算基本施工成本，做到心中有数，才能有的放矢。

3）大力推进建设工程施工合同示范文本使用。系统内的合同一般采用国家电网公司统一文本签订。系统外的合同，根据市公司法制办审核后的文本确定。施工单位在审查时应注意对照示范文本，防止错漏或产生歧义。

3.4做好合同（签订）后评估

1）建立和落实成本费用管理目标责任，加大成本费用的预算控制与考核激励机制，将批准的项目成本分析报告作为与项目签订经营目标责任书的主要依据，作为项目实施内部承包、外部分包的合同签订依据。

2）做好合同后评估优化施工方案，合同后评估是以中标价为基础，针对工程项目的特点、施工组织及施工成本等情况，进行全面分析、测算并根据成本管理的需要编制责任成本预算，预测项目的成本和效益。

3）要由上而下地建立和健全合同的管理制度，使企业合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到每个角落，促进合同管理的专业化。

3.5切实做到合同履约

1）要降低项目管理风险，首先要妥善收集和保存设计变更、会议纪要和现场验收等资料，认真按合同约定期限、合同约定程序做好签证工作，同时要注意监理工程师的签证权限，防止无效签证。其次要按合同约定定期报送工程进度结算资料，并附上完整的结算说明和结算依据，及时办理工程进度款结算。

2）建立合同交底制度。合同签订人员，应在合同签订后将所经手工程的招标文件、招标答疑资料、投标书（指投标预算、施工组织设计、报价书）和合同文本对公司管理部门或项目部进行交底，使他们对施工合同的签订情况有比较详细深刻的了解。

3）合同为转移企业风险，可能会有违约、索赔、争议、保险、担保等转移风险条款。将这些内容协商并写进合同，那么就可将业主违约、工程变更以及自身在施工中发生的一些意外伤害等风险向业主或第三方转移。

3.6完善变更审批手续

在企业履行合同的过程中，存在着诸多不可预见和可变更风险，对项目的经济效益产生重大的影响，因此项目合同管理人员必须了解合同内容，注重资料的收集和整理，采取全过程、系统化的动态合同管理。对合同实施情况进行跟踪，将实际情况和合同资料进行对比分析，找出其中偏差，对工程实施情况实时进行诊断。合同履约过程中要积极采取合理措施以避免或减轻风险的不利影响，及时修正、变更、补充合同，将风险造成的损失控制到最低程度，必要时选择终止合同。

3.7控制分包合同风险

1）建筑企业分包合同风险控制的水平，是企业管理水平的直接反映。对分包商实施动态管理，定期对分包商进行跟踪考核、评价，完善分包商信誉评级制度，及时了解和掌握分包商的履约能力，引入分包商项目主要负责人准入及清退管理制度，实施分包商战略合作伙伴管理，通过竞争方式选择实力较强、信誉较好的合格分包商，严禁不合格分包商参与工程分包。要求所有进入超越电建公司的分包商队伍必须通过国家电网公司审查入网。

2）合同签订后，工程的预算成本可以基本确定下来，企业在组建项目部时，能够根据预算成本按照市场法则确定责任成本，确定工程的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费等。项目部负责人组织工程实施时，可以将费用分解到各分部或分项，能够做到合理用工、用料、控制人工费用、管理费用，为节约工程开支、争取工程盈利打下基础。

3）为规避合同风险，提高企业效益，2014年超越电建公司新成立了“配网施工队”，减少配网工程的分包，消除了分包过程中存在的风险点。同时规范了零用工管理，从有资质的建筑施工企业租用民工，规避了劳动用工合同和伤亡赔偿合同中存在的风险。

4总结

合同管理体系实施以来，大大提升了企业的合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精细化管理，规避了合同管理过程中存在的诸多风险。2014年以来，超越电建公司共签订合同230多项，未发生一例合同纠纷；办理工程结算160余项，都能够按照合同约定的条例办理，做到了客观公正、有理有据。

作者：刘乐璇 单位：临沂第一中学

【参考文献】

［1］王爽.施工企业合同风险管理的防范办法[J].内蒙古科技与经济,2009.

［2］潘锡雄.加强建设工程合同管理的措施探讨[J].现代经济信息,2012(14).

［3］李宏强.浅析建筑企业工程合同的风险管理[J].现代品牌,2011.

第11篇

【关键词】建设工程合同管理；管理措施；合同控制重点；承包合同

合同既是建筑企业承揽任务的外在表现形式，又是对内经营的主要载体。从建筑市场总体情况来看，目前建筑市场竞争极其激烈，建筑企业利润较低，合同的风险加大。只有重视合同条文及合同管理，才能有效地降低工程风险，增加企业利润。项目包承部作为企业成本控制的管理者，加强施工过程中的合同管理是十分必要的。现将在以下几个方面浅谈项目施工过程中的合同管理。

1.合同管理的重要性

随着市场经济的发展和经济法规的完善，合同成为企业对外经济活动的载体。企业经营的根本目的是获取利润最大化，合同管理的水平直接影响项目利润。特别是工程项目施工阶段合同管理尤为重要，履行时间长，协调关系多，涉及各个方面。但目前的项目合同管理仍制约着整个工程项目管理水平和工程经济效益的提高。

2.项目部合同管理存在的问题

2.1合同管理意识淡薄；由于项目的主要管理者自身素质和对合同效果不显著而产生的怀疑，从而使合同意识淡薄，往往不习惯按合同办事，出现问题不找合同而是习惯性地找关系。有的对合同签订非常重视，签订后束之高阁，忽略合同履行过程中的权利和义务，容易造成纠纷。对于经济纠纷不能及时处理，同时缺乏可行的有效的合同管理体系及操作流程。项目部合同管理人员身兼多职，导致合同管理仅是少数人的管理职责行为，很难提高合同的综合管理水平。

2.2签订手续不全，合同条款不严谨签订合同前应了解签约方的资金、信誉和履约能力等情况；审查签约方资质证书、营业执照、安全许可证及经营范围是否有效；审查签约方法人代表身份或委托人的身份，事项、权限和期限，留存这些证件的原件或加盖红章的复印件；合同的签订必须由各方法定代表人或法人授权委托人签字；合同签订后，应当加盖签约双方单位印章，合同文本还需加盖骑缝章。但各项目部合同签订上普遍存在手续不齐的现象。

2.3合同台账没有建立：合同台账没有建立，容易出现应当变更合同的没有及时变更、该签订补充合同的没有签订、合同执行完毕应签订清算协议的没有签订、应当追究的却过了诉讼时效等等情况发生，而引起合同纠纷或造成不必要的经济损失。

3.加强合同管理的具体措施

3.1加强合同管理的评审制度通过评审，集思广益，不但可以在合同签订前对合同找问题使之更全面，进行风险识别，察觉隐患，提前修订或预防；还可以使各业务部门对合同有一个全面的认识，重点保证合同中关键工序的施工，把合同对施工过程中的有利影响发挥最大，把不利影响降到最低；并根据企业的风险清单，进而采取一些合理措施，尽量改变苛刻条件对工程造价的影响，发挥最大的优势。加强合同审批制度项目在合同签订前应建立审查、批准制度，即项目部评审会后，送交公司业务部门、合同专门管理机构及法律顾问审查，再报请法人代表签署意见，明确表示同意对外正式签订合同，使合同签订的基础更加牢固。建立合同交底制度各种合同签订后项目部应进行合同交底。合同签订人员向项目部合同参与执行人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范措施及特殊情况处理等。并解答参与执行人员提出问题，形成书面交底记录。项目部合同管理人员根据问题，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，交相关人员了解掌握指导其活动。

3.2设立合同管理机构，培养合同管理人才项目部设置合同管理岗，制定岗位职责，按岗位职责及任务分工完成自己的工作，并做到信息共享。现在项目上从事合同管理的人员良莠不齐，这就需要加强合同管理人才的选拔和培养，选拔有责任心、有施工经验、且熟悉相关专业知识的技术人员或工程管理人员参与合同管理工作，企业经常提供法律及合同管理等知识的培训机会，使合同管理人员不断学习新知识，拓宽视野，满足工作需要。

3.3建立合同管理控制目标：合同管理控制目标指合同管理活动应当达到的预期结果和最终目标，包括进度目标、安全质量目标及投资（或收益）目标。项目部应建立各目标的控制流程，制定相应的控制措施，项目部管理人员和施工人员协调统一，保证控制目标的实现。

3.4掌握各类合同的重点控制内容。

（1）工程承包合同是工程承包合同是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目，确定双方权利和义务的协议。施工单位应按合同规定完成业主交给的工程施工任务，业主应按合同规定提供必要的施工条件并支付工程价款。因此，对项目部而言，其全部生产经营活动是围绕工程承包合同的开展。施工承包合同的纠纷多数情况下源于价款结算方式的纠纷，如工程款如何拨付，设计变更单价如何审定，停工窝工造成的损失如何计算、材料价格异常变动的处理办法等。故在施工前项目部应仔细研究签订的工程承包合同，对合同约定的关键节点、违约责任和索赔部分应做到心中有数。施工中注意搜集、保存相关证据，以减少不必要的纠纷。

（2）劳务合同项目部劳务合同主要指项目部与劳务输出公司或施工劳务队之间就有关提供和使用劳动力问题而订立的合同。劳务合同管理首先要选择满足资质要求的劳务企业，并从劳务人员配备、资金、施工经历和施工成本等方面对劳务企业进行考察。劳务合同中应明确工程名称、地点、工种、人员数量、工程数量、质量、安全、工期、结算方式、进出场时间和有关奖罚条款等内容。劳务分包工作最好以清单的形式给出，在清单中将具体的工作内容、费用内容、计量单位、单价等进行明确。劳务分包的数量应明确是实际数量还是暂定数量，暂定数量应说明最终明确方式。对工程质量、安全和工期的奖罚措施进行明确约定。劳务分包合同的管理是贯穿于队伍引进、合同谈判、签订、过程施工、结算支付的整个过程。

（3）租赁合同项目部租赁合同主要指项目部租赁所需机械、设备和周转料等所签订的合同。在租赁合同签订前，出租方应向承租方提供出租房的营业执照、租赁资质、机组人员操作资格，以及建委和特种设备检测中心审发的各种有效证件和拆装单位的拆装资质证书复印件。租赁合同中明确约定交付时间、地点、交接清单、租赁期限、租赁费结算方式和租赁设备的维修、、保管、运行、保养等。

（4）供应合同建筑材料和设备是建筑工程必不可少的物资。它涉及面广、品种多、数量大。材料和设备的费用在工程总投资（或工程承包合同价）中占很大比例，一般都在40%以上。建筑材料和设备供应合同是连接生产、流通和使用的纽带，是建筑工程合同的主要组成部分之一。建筑材料供应合同的主要内容有购销物资的名称（注明牌号、商标）、品种、型号、规格、等级、花色、技术标准或质量要求；购销物资数量、包装；运输方式；价格；验收内容、方式和标准；货款结算；违约责任等。

（5）专业分包合同专业分包合同是指将某些专业工程施工交由另一承包商（分包商）完成而与其签订的合同。主要内容应包括以下几个方面：明确工程名称、施工地点、分包工程项目及范围、工程造价、施工期限及其他双方认为应明确的事项；总包单位的主要职责；分包单位的主要职责；任务范围及施工责任划分；施工技术资料管理：包括总包应向分包单位提供的文件和分包应向总包提供的资料两部分；预结算及工程款拨付办法；设计变更及经济责任；工程质量及竣工验收等。签订专业分包合同首先确定可分包的工程范围，工程分包合同应遵守《建筑法》、《合同法》等国家法律、法规，以及与业主签订的工程合同中的约定。然后严格进行分包方资格审查。合同签订后为分包方建立档案。档案包括协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料，以及索赔资料、会谈纪要等。

加强合同管理是项目部管理工作的核心之一。是一个复杂的体系，设计项目部众多部门。面对我国建筑业国际化的趋势，没有有效的合同管理，就不能实行有效的工程项目管理，也不能顺利地完成工程各项预期目标，项目部作为施工企业的基础单位和合同的具体履行者必须加强合同意识，只有合同管理制度化、规范化，企业才能在激烈的市场竞争中发展壮大。

参考文献

[1]吴迪等探讨建筑工程造价分阶段管理的作用与意义[J]四川建筑2007（9）23～24.

[2]刘益惠浅析工程设计阶段的造价控制[J]中华建筑科技2011（6）61～63.

第12篇

关键词:公路工程；合同管理；成本控制

当前公路建筑市场竞争越来越激烈，有的施工企业为了获得良好的发展，采用一些不良手段实现中标，比如互相压价，即使中标了，企业的综合实力不知，导致很难取得良好的经济效益［1］。在这种情况下，施工企业将重点转向提升内部的工程项目管理，合同管理与成本控制与工程项目管理的重要部分，其对提升工程项目取得良好经济效益起着重要作用。本文就对公路工程项目合同管理与成本控制进行探讨。

1合同管理与成本控制的重要性

根据发生的性质的不同，可以将公路工程的项目成本分为两种类型，分别为固定成本、可变成本［2］。其中固定成本指的是发生总额是一个固定的成本，其不会受到工程量的增减而发生变化，但固定成本的降低与施工方案及资源配置、施工进度等有着密切的联系。可变成本指的是发生总额会受到工程量的增减的影响出现成本的变动，比如，施工材料费、施工人工费等。通过减少投入与降低单价，能够使人工费、材料费降低。通过分析项目成本构成，项目成本的影响与项目的经济活动有着很大关联。它们之间的联系是建立在合同的基础上，从本质的角度来看，合同的履约过程可以看作成本的发生过程。因此，形成以合同管理为核心的成本管理体系十分有必要，合同管理的强化对促进成本管理发挥重要作用，甚至还有助于项目管理的提升。

2合同管理对于公路项目成本管理的作用

首先，合同管理属于项目管理的重要部分，合同中体现了建设项目相关的内容，双方权利与责任在合体中明确规定，所以，它在公路项目中的制衡作用具有重要意义［3］。而且，项目管理依赖于合同管理，合同给项目管理提供有效的依据，合体管理人员应当注重其重要性。合体制定过程中，需要参考《公路工程国内招标文件范本》与交通规范，但客户通常都会增加一些专用条款来规避施工中的风险，以此使公路项目达到良好的效果。因此，项目实施的前期阶段，需要深入了解合体文件的所有任务，当出现问题时能够采取有效的措施解决。另外，合同管理对造价控制有着一定作用，承包商、工程师工程项目计量与支付实质的主要参与者，将承包商完成的合格工程量或工作量作为依据，其中有计量、计价、支付等程序，科学计价并办理支付的过程。由于要实现成本控制的目标，工程支付台账的设置是必不可少的，其对支付金额、支付数量等方面能充分体现出来，之后根据合同数量，将总的支付金额计算出来，掌握工程量的完成状况。然后，合体管理帮助达成建设目标。合同管理在工程项目管理中占有重要地位，其贯穿于整个项目中。因此，对项目实施的各项环节、每个步骤进行合同管理具有重要意义。最后，合同管理对生产安全起到保障作用。安全生产是工程建设的核心，只有保证工程建设的安全，才能使项目参与者获得根本利益。

3合同管理与成本控制的全程性

3．1成本控制的全程性

(1)事前:成本的预测分析及管理策略。在实施项目过程中，对项目成本的影响做好相关的准备工作，主要为事前规划和预测，保证目标成本，深入分析目标成本，并将其落到实处;(2)事中:成本的对比分析及纠偏策略。实施项目时，应时刻对比分析目标成本与实际成本，及时发现两者之间的差异，并将其反馈给相关的单位，给予有效的措施纠正，尽可能将损失风险遏制在萌芽状态，以此为实现目标成本奠定基础;(3)事后:成本的核算分析及奖惩措施。事项成本形成后，通过核算、分析实际成本，查出成本节约或超支的主要因素，将其责任归属明确，根据实际情况给予责任单位奖惩。同时，也为今后醒目成本管控与修订成本管理办法提供有有效的参考资料与数据。

3．2合同管理的全程性

(1)事前:合同的谈判与审查。首先应做好合同管理的前期防范工作，首先从潜在供应主体的资信情况的调查着手，其次，对合同签订前的会审制定建立健全，会审合同谈判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行与监督。合同履行过程监督与管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能够有效履行，防止出现违约的现象发生。在这个过程中，应对合同履行记录、跟踪合同履行过程以及合同结算支付等工作落实到位;(3)事后:合同的纠纷与应对。对合同出现的纠纷问题才有效的应对措施，需要注意的是，事后应对处理是在事前防范与事中控制无效的情况下，来降低企业的经济损失所采用的一项不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦发现合同履行出现问题，应技术采取有效措施处理。

4合同管理与成本控制的管理要点

(1)在施工企业的合同管理中，最关键的为分包合同管理，其与其他的合同相比，其隐含的风险比较多。且分包行为可能存在一些问题，比如，分包商违约、分包商不当、分包合同内容不严谨等，增加了分包风险的发生，给施工企业的发展带来不良的影响。为了避免分包风险的发生，尤其要注重这几项工作:①审核分包商资质。主要了解分包商的资信、履约能力、承担风险能力，假如可能的话，还可以了解分包商的银行与用户单位，以此防止由于分包商选择不利而造成分包风险的发生。②做好合同策划。在选取采购方式时，应了解拟分包工程项目的特点与要求，采购方式包括谈判、招标、直接采购。合同形式有两种，分包为单价合同、总价合同，合同条件可以自行拟定，也可以采用某个合同文件范本，在拟定合同中的重要条款时，应将这些条款与事项的方案对比分析，选出最佳的合同条款，以此使合同的执行力得到保障。为了减少与分包之间的纠纷，降低合同风险的发生率，在分包合同的签订当中，应将工程质量、安全、工期、工程款结算等纳入到分包合同中。另外，在拟定合同条款时，应要求分包商商提供履约担保，以此使分包合同中分包人的违约风险得到有效化解。③加强分包合同管理。施工企业在制定分包商的管理方法时，首先应当将分包授权管理体制进行规范，并对签证程序及规定进行完善，对相关的证据材料全面的收集起来，为今后可能出现的纠纷的应对工作奠定基础。(2)在实施项目时，项目部所有工作人员应遵循“成本控制、人人参与”的理念，以及“事前、事中、事后”的全过程成本控制意识。(3)加强分包合同管理。在项目施工过程中，各个部门应做好相关的工作，比如，基础资料的归档、整理，汇总形成成本归集分析资料、财务状况盘点等。另外还包括项目费用的核算，判断材料、半成品、配件库存等。(4)强化材料的管理与控制。首先应对保证材料质量，把好采购关，以此使采购成本控制好。项目部需要严格按照要求进行采购，坚持“货比三家，择优选用”的原则，力争使材料成本降到最低，并保证优质的材料。同时，还需要把好材料手发关，防止出现材料的浪费现象，实现节约用料。但材料进场时应严格检测，查看是否存在质量问题，保证材料的管理的控制。

5结语

总而言之，施工项目获得良好经济效益与成本管理有着密切的联系，因此强化合同管理对促进成本管理发挥重要作用，以成本管理作为核心内容，以合同管理作为主要手段，不仅有利于项目部的自我管理、自我控制与自我约束，而且对施工企业进行检查、监督与服务等工作奠定良好基础，其对促进工程项目与施工企业经济效益的整体提升具有重要意义。

参考文献

［1］叶群，陈聪聪．浅谈公路工程项目合同管理与成本控制［J］．科技创新与应用，2015(17):209．

［2］陶玉彬．浅谈公路工程项目施工成本的控制与管理［J］．民营科技，2011(11):222．

［3］李淑连．公路工程目标成本管理中的合同控制［J］．工程建设与设计，2016(06):199－201．

第13篇

关键词：地暖工程 工程分包，风险，对策

1、引言

新建小区的地暖工程由建设单位直接承包给了总包单位（无地暖资质）以外的有资质的施工单位，而且双方签订了协议。这样的方式应该属于正常的建筑承包，因为工程总包大都是由一家单位进行大包，然后再针对分项工程进行招标或者选择分项专业公司来分包，例如：地暖，基本上都是分包出去的，很少有总包自己来完成这些项目，再加上这些项目的专业性、技术性很强，大包的建筑公司一般不具备这样的专业人才，所以分包给行业专业、有资质的公司，是最好的合作方式。

2、地暖工程及特点

地暖工程是地板辐射采暖工程的简称，英文为Radiant Floor Heating ，是以整个地面为散热器，通过地板辐射层中的热媒，均匀加热整个地面，利用地面自身的蓄热和热量向上辐射的规律由下至上进行传导，来达到取暖的目的工程项目。

地暖具有环保、节能、节约工程造价、施工简单、工期短，采暖管的寿命长达50年等优点，另外地暖符合“脚热头凉”的人体生理要求，是当今先进的采暖方式。随着建筑节能技术的强制执行，分户控制与分户计量的技术要求，建材的发展等都使得地暖越来越受到住户的喜爱。

3、分包地暖工程的问题与存在的风险

由于地暖工程是专业分项工程，必须选择专业公司来分包实施，毕竟不是总承包负责完成，所以必须对地暖工程进行风险控制与质量管理。实际中，发现地暖工程分包出去后，会存在：（1）

3、1分包人主体资格不合法的风险

在地暖工程分包的实践中，往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。由于地暖分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临的风险有：行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。

3、2转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险

少数施工企业，包括项目经理部风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包，就是所谓的“一脚踢”。有的表面上成立项目经理部，实际上仅派一两个人到工地参与管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受转包的一方施工，埋下并开启了“杀伤力”难以预料的“定时炸弹”。一是难以保证总包合同工期、质量及安全，二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。行政处罚及民事责任等法律风险的承担与违法分包法律责任、后果及风险基本相同。

3、3分包合同订立不规范，缺漏必备条款的风险

若是对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存在较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。

3、4以包代管的风险

在分包管理中，往往总包单位特别是其下属二级单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍素质参差不齐且普遍不高、人员构成复杂且流动性较大、管理水平相对较低，如果总包单位忽视分包管理，确实隐患巨大，给工程建设的顺利进行产生重大影响及挑战。甚至会严重损害总包单位良好的市场信誉、形象等无形资产。

4、预防地暖工程分包风险的措施建议

4、1必须选择有专业的资质的地暖公司

一般在审查或者招标中，应对地暖工程的单位进行严格的资质审核。对于政府管理部门，应该定期对地暖专业分包备案登记，要求提交的资料包括：企业资质证书、营业执照（出示原件、递交复印件）；施工合同原件及复印件（要求与总承包单位签订）；施工单位质量保证体系报告表；经监理审查，建设单位审批的专业施工方案；地暖相关材料的质量检验报告、产品质量证明书及复试报告；等等。对于开发总承包单位来说，要对地暖工程分包公司进行案例工程的实际考察和观摩，寻找有实力、有工程案例、有口碑的专业队伍进行分包施工。

4、2精细化合同文件，实行动态管理

完善分包合同条款，规避合同风险：分包地暖工程合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案和合同方式，还要制定分包计划、确定合同范围、询价、进行合同谈判直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争端处理、终止或收尾结束等全部活动实施有效的监督和控制。对于专业工程分包合同，除了监管分包商的工程进度、质量与安全外，关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，绝不可超支超结。要根据总体施本进度制定分包工程的节点控制目标，对每一个节点进行考核，进度、质量与安全考核都要与经济挂钩，制定奖罚办法，及时进行调控。

4、3创建分包管理台帐，严肃进度管理

管理台帐的建立包含项目预算台帐、项目施工图台帐、分包合同清单台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐及对比台帐等的建立。以上述台帐为基础建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程变更及工程的计量与支付，以利于工程结束时进行分包工程的决算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，如何运用好各台帐就显得很重要，它方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还利于分包工程的决算工作。同时，严肃对地暖工程分包过程中的进度进行监控防范。

5、结束语

对于地暖工程的分包，预防和控制风险，还应该从设计规划、施工审图、施工质量监控、队伍管理、合同管理、技术管理、进度管理等多个环节进行考量分包公司，只要用心去考察和选择，选择和交给专业的实力型、经验型的专业公司，一定会得到满意的投资经济效益和既定建设工程目标。

参考文献

1、马青有。地暖技术在实际工程中的应用[J]，太原城市职业技术学院学报，2010年12期

第14篇

【关键词】建筑工程 分包管理 风险控制

中图分类号：TU198 文献标识码：A

随着建筑业的高速发展，建筑项目的要求越来越高，要求企业在项目上更加的专业化、质量和服务更加的成本化，不少建筑企业开始转变以往的大而全的管理理念，向精而强努力，降低成本、提高利润、向专业化的方向发展。

1.建筑工程分包管理产生的原因

1.1工程技术的要求

总承包商不可能具备承包合同的工程范围内的所有的专业的施工能力，在技术、人员、设备、资金、管理等各个方面一应俱全，为了弥补这些不足，只能采取工程分包的形式。通过工程的专业分包，更为有效率的利用社会资源，承担原来自己无法独立承担的工程项目，扩大自己的经营范围，增加收入。

1.2实现最大经济效益

有些项目工程的专业性要求非常强，但是有很高的经济效益，受专业性的限制，总承包商自己承担下来有时会力不从心，所以将它分包出去，分给那些报价低而又有能力的分包商承担，这样不仅可以避免损失还可以取得最大化的经济效益。

1.3转移或减少风险

工作量可以通过分包有所减少，同样的，风险也可以通过分包进行部分转移或者减少，这样大家共享盈利共担风险，能够提高工程经济效益。

1.4业主的要求

在目前的经济环境下，业主对建筑工程的施工存在一定的话语权，为了达到自己对工程施工效率的要求，部分业主会明确要求总承包商将一些工程中的项目分包出去，以便快速高质的完成项目工程。

2.建筑工程分包管理存在的风险

2.1违法分包的风险

有些项目工程的分包不能满足法律的相关规定或者是不能够达到法律的相应的要求，主要表现在以下几个要件的缺陷上：

（1）主体要件缺陷

项目承包过程涉及的法律条文规定了主体要求，主体要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程项目承包后，总承包商把工程项目分包给相应的分承包商，作为分包管理的主体，有的分承包商是不具备相应的主体资格单位或者个人；另一方面工程项目的承包单位承包建筑工程后，不遵守和履行合同约定的责任和义务，将承包的全部工程转包给他人，或者是以分包的名义分别转包给其他承包单位。

（2）意思表示要件缺陷

在建筑工程项目的分包过程中既没有主合同的相关约定，也没有取得建设单位的认可，即意思表示不完备，意思表示要件存在缺陷；另一种情况就是违反法律的规定建筑单位私自转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人冒充本企业的名义来承揽工程项目。这些都属于意思表示要件的缺陷。

2.2分包管理上的风险

（1）合同订立的不规范

建筑工程项目在进行分包时要依法订立相应的分包合同，但是在分包合同的订立过程中常常存在着订立不规范，条款不严密的风险。分包合同的签订不仅关系到分包合同的履行和总合同的履行，还涉及到发生纠纷以后如何依据法律进行解决的重大问题。分包合同的不规范隐藏着发生相关问题责任无法正常划分的风险。

（2）管理制度的缺陷，造成工程质量和安全的风险

目前有些建筑企业内部的分包管理体系不够健全，缺少相应的分包管理制度，导致一些信誉较差的分包单位在没有经过正常的招标程序就承包到了项目，并且在以后的施工中为了追求经济利益而偷工减料，造成工程项目的质量不合格，存在安全风险。

3.如何规避建筑工程项目分包管理中存在的风险

3.1加强法律学习，强化风险意识

我国实现依法治国的战略决策，在建筑工程项目分包管理过程中也不例外，把法治理念运用到企业生产的经营管理中去，不断强化广大的职工，尤其是管理阶层的领导和项目经理等相关管理人员的法律意识，风险防范意识，广泛的开展与工程分包管理有关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》等法律的学习，把项目分包管理的风险从源头上降到最低。

《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。目前，大部分施工企业对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。

3.2完善企业的管理制度，依法规范分包管理的环节

为了减少相关管理人员的随意性和降低工程分包管理中的法律风险责任，要进行企业管理制度上的完善，并坚持依法进行分包活动的原则进行项目工程的分包管理。在分包前进行分包策划，在分包工程竞标时，严把分包单位的资格，在分包单位入场后要严格的履行合约的要求，依法依规格进行工程款的结算、合同变更、竣工结算等程序，使风险管理制度化、规范化。

3.3严格依法经营，规避施工分包合同管理的风险

施工单位要严格依法经营，健全管理机制，严格监管分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序，从源头上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同时，分包合同有关工程量变更及单价调整；不可抗力事件的损失承担；工期、竣工验收条件、方法、标准；违约责任等与总包合同约定的内容必须一致，规避合同管理上的风险。

4、以包代管的风险

在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。

5、工程分包管理的对策与措施：

5.1、创建分包管理台账，列清楚明细。

管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起来的项目工程台账管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理。使项目在建设过程中能有效的控制成本、控制工程变更等，以利于工程结束时进行分包工程的结算工作。

5.2、细化合同文件，实行动态管理。

完善分包合同条款，规避合同风险。分包合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案，还要制定分包计划、确定合同范围、询价直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、收尾结束等全部活动实施有效的监督控制。关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，对每一个节点进行考核，进度、质量、安全考核都要与经济挂钩，制定奖惩办法，及时进行调控。

5.3、严肃分包过程中的进度监控制度。

工程建设项目一般都是投资大、工期长，影响工期的因素多，进度监控风险大，以至于一些工程工期一拖再拖，建设工期成为了工程建设整体效益中最敏感的因素。在确保工程质量的前提下，工程建设各方都要是千方百计地促使工程按期建成。

第15篇

【关键字】工程劳务分包；劳务招标；合同签订；验工计价；战略合作伙伴

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。

一、工程劳务分包管理现状

1、劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。

2、劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性；一些项目的合同评审流于形式，不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象；一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务用工花名册及劳务人员的有关资料；普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。

3、劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表，这样如果工作内容中的一项施工工艺变更，就有依据调整合同价格，单价分析表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同签订后，项目部认为已分包工程相关一切事宜应由劳务队伍自行处理和承担，项目部无需承担管理职责，但就目前实际而言，不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，项目部必须重视分包管理，以免项目监管及过程控制不到位，被劳务供方牵着鼻子走，受制于人，甚至造成项目整体履约能力弱化，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险。

5、工程劳务分包合同结算不规范。合同结算不规范主要表现有：超结算工程款（合同外增加数量或零星用工）的现象；项目部建立对内对外结算对比台账或更新不及时；个别项目新增合同单价未经测算或未按程序进行审批等现象。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，使结算的过程透明化、规范化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。

二、加强工程劳务分包管理的有效措施1、全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。

①成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。

②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。

③按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。

④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。

⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。

2、履行合同评审制度，抓好合同签订。

工程劳务分包合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。合同文本一律以照国家有关机构或企业内部法务部门颁发的合同示范文本为基础进行起草。项目经理作为企业授权人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工以及材料设备管理，严禁对分包工程以包代管，在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意：

①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。

②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，“先进场后谈合同”，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。

③合同签订要合法。在签订合同时，“项目部”只是施工企业临时设立的内部机构，并不是法律意义上的独立主体，既无相应的民事权利能力，也无承担法律责任的资格，只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。⑤预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。分包管理中很多问题就出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），超支付现象就是其突出表现。

⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。” ⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。 ⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 3、加强工程劳务分包过程管控

随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。

4、加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理

工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。劳务分包合同中也应明确规定办理结算的程序，为规避劳务分包用工风险，项目部要制定详细的结算管理办法，规范结算签证表格，严格以劳务分包合同、补充协议及现场相关负责人员签证为结算依据。现说几点注意事项：

①实行党、政联签制度。

②点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。

③非正常退场的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。

④涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。

5、积极培育战略合作伙伴，以合作共赢、共同发展