盈利能力的目的范文

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第1篇

本文就如何建立产品开发型项目盈利能力评价的模型做出阐述，并通过应用实例说明模型对项目盈利能力改善的应用指导意义，旨在探讨产品开发型项目管理中对盈利能力的评价和管理方法，促进产品开发型项目的客观评价和管理监控。

【关键词】项目管理；产品开发型项目；盈利能力；评价模型；应用

一、引言

我国通信信息技术产业飞速发展，市场竞争日益加剧，项目复杂程度不断增加的同时要求开发周期持续缩短，因此项目管理水平成为通信信息技术产业相关高新技术企业的核心竞争力之一。

通信信息技术企业的项目分为两类：一类，为技术开发型，此类中除了定制开发外大部分为研究性开发，侧重于技术的先进性；另一类，为产品开发型，作为支撑企业利润的基本单位， 其盈利能力直接关系到企业生存与发展的根本问题。产品开发型项目盈利性强，则企业的利润水平、资金充裕程度会大大提升；反之，企业的经营成果表现，资金活动都会落入苍白无力的境地，因此对产品开发型项目盈利能力的管理在很大程度上即是对企业盈利能力的管理，是企业决定其资源配置的重要依据，科学分析至关重要。

二、目前国内外对盈利能力分析的主要指标和方法

盈利能力是企业资金增值的能力，它通常体现为企业收益数额的大小与水平的高低。衡量盈利能力的指标和方法多种多样。

盈利能力分析的指标按数据类型可分为绝对指标和相对指标。绝对指标反映总体数量规模特征，往往与某一动因相关联，但对于不同类型对象缺乏可比性，常用的有销售收入、销售毛利、净利润等；相对指标反映对象的发展程度、结构、强度、普遍程度或比例关系，使不同类型的对象具备可以对比的基础，常用的相对指标有主营业务毛利率、净资产收益率、投资收益率等。绝对指标和相对指标各有优缺点，应当合理搭配、综合运用，才能起到科学评价的作用。

盈利能力分析的方法按形式可分为单一指标分析和体系指标分析。单一指标分析是指标的罗列；体系指标分析可以揭示不同指标间的相互影响作用关系，有助于企业管理层更加清晰地看到收益率的决定因素以及现象之间的因果关系，能够较容易的确定主要动因，如杜邦分析体系，因此体系指标分析优于单一指标分析。

产品开发型项目的盈利能力主要与项目管理运营能力有关，通常具有项目资产相对较少、生命周期较短，资产和资金通常由公司平台负责保障和管理等特征，总资产周转率和债务比率不能反映项目管理团队真实的管理水平，因此基于以上产品开发型项目的特征，其盈利能力分析应选取以相对指标 “投资收益率”为主导，“销售净利率”和“投资杠杆系数”为核心，以绝对指标“销量”、“产品单价”、“产品成本”、“研发费用”、“销售费用”、“服务费用”等为基础动因的综合指标体系进行评价。这样的指标体系不但提供了项目间进行比较的基础，并且直观的反映出项目投入与产出的路线图，便于迅速锁定影响盈利能力的主要动因。

三、产品开发型项目盈利能力评价模型建立的原理和体系阐述

基于杜邦分析体系的原理和思路，建立如下产品开发型项目盈利能力评价模型框架如下图所示：

1.产品开发型项目盈利能力评价模型主要财务指标关系如下：

（1）投资收益率=销售净利率×投资杠杆系数×100%

（2）销售净利率=（边际贡献率-固定成本率）×100%

（3）边际贡献率=销售毛利率-期间变动成本率

（4）销售毛利率=（销售单价-产品成本）/销售单价×100%

（5）固定成本率=固定成本/销售收入×100%

（6）期间变动成本率=期间变动成本/销售收入×100%

（7）投资杠杆系数=销售收入/投资总额

（8）固定成本=研发费用+内部转移成本

（9）期间变动成本=销售费用+服务费用+管理费用

即：投资收益率=（销售毛利率-期间变动成本率-固定成本率）×投资杠杆系数

2.产品开发型项目盈利能力评价模型主要动因影响

（1）“销售毛利率”主要受到“销售单价”和“产品成本”的影响。当销售毛利率偏低时动因分析及措施：①结合市场竞争情况确定“销售单价”提升程度，主要措施：提高售价、改变销售定价模式、调整竞争策略等；②加强内部目标成本管理确定“产品成本”降低程度，主要措施：设计优化、工艺改进、采购降本等。

（2）“期间变动成本率”主要受到“销售费用”、“服务费用”和“管理费用”的影响。当“期间变动成本率”偏高时动因分析及措施：①提高销售团队公关效率从而降低“销售费用”，主要措施：通过销售漏斗成功率分析，提高销售人员的费效比、降低销售费率、严格控制营销费用支出等；②提高售后服务团队的服务效率和产品质量管理水平从而减少“服务费用”，主要措施：降低产品返修率、合理安排售后团队的分布和工作计划等；③提高管理团队运营效率从而减少“管理费用”，主要措施：严格控制各项消耗性支出、提高各项资产和低值易耗品的使用效率等。

（3）“投资杠杆系数”主要受到“销量”、“研发费用”和“内部转移成本”的影响。当“投资杠杆系数”偏低时动因分析及措施：①调整项目整体运营计划，提高市场占有率，促进“销量”提升，主要措施：推动现有客户项目上市节奏、制定新客户项目拓展计划、挖掘现有产品的应用领域、加大营销力度、加大销售人员奖惩力度等；②提高研发团队效能从而减少“研发费用”，主要措施：调整研发计划缩短研发周期、调整高、中、低端人员的岗位配置减少研发人力费用、合理安排业务外包、严格控制大型研发资产采购、提高现有资产利用率、合理安排试产及测试认证计划等。③合理分摊内部转移成本。内部转移成本是指本项目由于继承或使用其他项目的研究成果，根据内部结算办法或事先约定而从其他项目转入的成本。合理分摊内部转移成本的措施：根据预计销售量和项目规模合理确定结算方式、理清产品成果继承关系合理确定分摊比例等。

3.产品开发型项目盈利能力评价模型应用的主要步骤

（1）根据市场、销售、研发、生产、客服等各方面对项目产出和资源投入的评估数据，计算主要财务指标。

（2）计算项目盈利能力指标，并将其与标准值进行比对，出具盈利能力分析结论并指出制约盈利能力提升的主要动因。标准值可以选取同行业平均水平、对标公司水平、本公司项目平均水平等。

（3）寻找并分析影响主要动因的经济活动行为，提出盈利能力的改善措施，与市场、销售、研发、生产、客服等讨论制定相关落实计划，重新确定各主要动因的目标值，同时确定落实改善计划的具体责任部门。

（4）在项目的下一个阶段评估管控点，使用实际数（已发生）与预测数（未发生）相结合的方式，回顾检查上一个阶段改进计划落实情况，并重复以上1、2、3步骤对下一阶段的行动做出指导。

四、产品开发型项目盈利能力评价模型的应用实例

201X年5月公司启动A项目的立项工作，经过项目管理团队1个月的可行性研究，综合市场、销售、研发、生产、客服等各方面的资料，基本情况如下：本项目针对高端客户群研发一款可穿戴式设备，功能需求的研发技术难度高，并要求产品外观精致小巧、工艺精良、质量过硬，良好的售后服务，客户已有明确的销售计划和销售渠道，销售量和销售价格博弈空间不大。

1.财务根据市场、销售、研发、生产、客服等各方面对项目产出和资源投入的评估数据，计算主要财务指标，详见表1；

2.计算项目盈利能力指标，将“项目5年规划平均值”作为标准值进行比对，出具盈利能力评价结论：项目满足盈亏平衡点，但盈利能力很弱；制约盈利能力提升的原因分析：产品销售毛利率超过标准值的10.2%，但固定成本率和期间变动成本率分别超出标准值22.1%和29.9%，则盈利能力弱的主要原因为研发费用、内部转移成本、销售费用、服务费用和管理费用过高，需要全面降低。分析图表详见表2和图2。

（3）经过对研发费用、内部转移成本、销售费用、服务费用、管理费用中各项支出的检查回顾，发现如下几点问题：

与市场、销售、研发、生产、客服等讨论并通过对外询价、沟通、谈判，制定相关改善计划如下：

进行项目盈利能力分析和改善计划后，项目净利润提高2570万元，各项盈利能力指标均达到标准值，项目盈利水平显著提高，主要财务指标及盈利能力指标详见表3和表4：

五、结束语

第2篇

关键词：公路建设;BOT;项目投资评估;盈利能力

中图分类号：F540.3文献标识码：A 文章编号：

Abstract: This article sets out from project investment assessment and feasibility study of the main difference , put forward how to according to the feasibility study report of the conclusion of the analysis judgment, the investment evaluation of profitability analysis should pay attention to the key factors, rapid access to meet the investment need basic information method, and combining with a case to illustrate how to apply this method, provides reference for highway BOT project profitability for scientific and rapid decision-making.

Key words: Highway construction;BOT;Project investment evaluation;Profit ability

引言：

自1988年我国大陆地区第一条高速公路上海至嘉定高速公路的建成通车，我国高速公路建设步入了加速发展的快车道。2008年总规模3.5万公里的“五纵七横”国道主干线系统全面建成，标志着我国高速公路网骨架的基本形成。截止2010年底，全国高速公路由“十五”期末的4.1万公里发展到7.4万公里，新增3.3万公里。整个“十一五”阶段，全社会高速公路建设累计投资达2万亿元。

在我国高速公路迅速发展的历程中，高速公路建设体制经历了一系列的变革与尝试。高速公路建设融资渠道从单一的政府投资发展到政府投资、资本市场融资等多种形式。BOT作为一种新的融资方式自20世纪80年代进入了我国市场。BOT（Build-Operate-Transfer）及建设-运营-移交方式，具有减轻政府财政压力、拓宽资金来源、提高管理效率和水平、引进先进管理水平和服务理念等优点，自1999年湖北省首次采用BOT方式建设襄荆高速公路以来，越来越多的省份开始采用BOT方式进行高速公路建设。

对于投资者而言，在BOT项目决策阶段，须对其进行投资分析与评估咨询，其中盈利能力分析是项目评估的主要内容之一。在目前的公路BOT项目评估中，一般以该项目的可行性研究报告（以下简称“可研报告”）为基础进行项目分析，但是由于可研报告在编制的目的、研究深度以及侧重点上均不适用于BOT项目投资分析，如果不对可研报告的结论加以分析和深化势必对项目投资造成很大的风险。本文站在投资者的角度，结合公路BOT项目投资评估与可研阶段的区别，主要对其盈利能力分析过程加以阐述，并引用实际案例进行说明，为公路BOT项目投资人员和决策者提供参考。

1、针对投资评估中盈利能力分析应注意的要点

1.1 交通量

1.1.1基年交通量：

基年交通量是交通量预测的基础数据，一般都是基于现状交通调查，鉴于可研报告的编制时间往往较早，在投资评估中要采用最近年份的交通量作为基年交通量，最好到现场重新做交通量观测，以获得更加准确的数据。

1.1.2运营初期交通量：

在可研报告中是根据运营期末的交通量来确定本项目的技术标准，运营期末的交通量往往更受到关注，而对于BOT投资项目运营初期的交通量直接影响到收费收入，对于项目的总体盈利能力、贷款偿还能力均影响显著，因此在投资评估中要高度重视，严格审查，进行必要的修正。

1.1.3 路网变化

在交通量预测中，通常采用四阶段法预测，根据未来年的路网分布将交通量分配到相应的路段，可研报告中往往是以地方政府的公路网规划为主要依据来确定未来的路网，而公路网规划一般每5年进行一次调整，有些公路已经通车、有些正在建设、有些即将建成通车，处于同一通道内的其它运输方式的建设等等这些因素都对整个路网的交通量分配产生很大的影响。在投资评估中要考虑诸多方面的因素，综合评价得出客观的交通量预测结果。

1.2 收费标准

1.2.1 收费期

可研报告一般分为政府还贷公路和经营性公路两种模式，作为BOT投资项目为经营性公路，在投资分析中要充分考虑到项目所在地区（东部地区和中西部地区的最长收费年限不同），当地政府的支持度等因素，合理确定项目的收费期。

1.2.2 收费标准的确定

可研报告收费标准多参考当地平均收费标准，考虑物价上涨的因素，每五年或者十年调整一次。在投资评估中要充分考虑项目所在地区的经济发展水平，项目的建设成本、平均每公里工程造价、是否处于特殊复杂路段等综合因素，合理确定项目收费标准。

在可研报告中考虑到物价上涨的因素，收费标准多采用五到十年增长一次，势必大大增加了总收费收入。就实际情况而言公路收费标准的调整必须经项目所在地人民政府批准确定，项目公司在决定收费标准时自很小，难以根据经营成本或市场供求变化自行及时调整，由于收费标准调整的期限较长，一旦确定便在一个固定时期无法调整。故在进行投资分析时要考虑在评价其内收费标准固定不变。

1.2.3 营业收入

营业收入包含车辆通行费收入、附属设施（如服务区、广告牌等）营业收入，在投资分析时要明确营业收入所包含的内容，大多数情况下的营业收入只计通行费收费收入。

收费收入的计算方式存在地区性差异，一般来讲是收费交通量与收费标准及行驶里程的乘积。现在越来越多的省份实行了联网收费，在以联网收费总额为基数进行拆分时，拆分的方法有所不同，多数省份原则上以项目通过的车公里数与收费标准的乘积占总收费额的比例计算拆分比例，但有些项目尤其是山区高速公路不同路段的工程造价相差很大，有些路段含有特大桥梁、特长隧道，对于此类项目在拆分时往往要考虑到项目投资额占全路网投资额的比例。

在计算收费收入时候还应考虑免费车辆和大修当年对交通量的影响，在项目投资分析时需加以考虑，避免高估收入。

1.3 运营成本

运营成本主要包括：日常养护费、运营管理费、大中修费用、机电运营费（主要是隧道的通风、照明、监控、通信所需费用）等，在投资分析时应充分考虑项目特点、所处地形、气候、结构物状况、经济发展水平，参考本地区其他项目综合考虑取值标准，同时还应考虑每年物价上涨因素。

1.4 融资方案

可研报告经营性模式下的收费公路25%资本金由当地政府自筹，剩余75%由银行贷款，财务分析时只考虑资本金收益和项目投资收益。而在BOT投资项目是以项目公司来运作，投资方有可能是几家单位，在进行财务分析时要考虑不同出资方的投资收益。

1.5 敏感性分析

公路建设项目经济评价所采用的数据大部分来自预测和估算，为了分析不确定性因素对公路项目评价指标的影响，需要进行双向变化的敏感性分析以估计项目可能承担的财务风险。

可研报告财务分析中的敏感性分析多是以费用（支出）和效益（收入）双向的不利变化来分析项目的财务抗风险能力。在BOT投资分析时同时还应考虑建设过程中的物价上涨使建安费提高等所带来的其它风险。

2、案例分析

2.1 项目概况

该项目位于我东部地区，项目全长30.52公里，含跨江特大桥一座。拟按双向四车道高速公路标准进行建设，路基宽度24.5米，设计车速80公里/小时。以BOT方式投资、建设和运营该项目。

2.2 财务评估

2.2.1 交通量

（1）根据最新综合运输规划，拟建项目预测交通量受规划两条高速公路影响较大，考虑该两条高速公路建成后对拟建项目的交通分流。

（2）在交通量分析过程中社会交通量（趋势）、港区集疏运交通量、港口组团间交通量三部分流量存在较大重复，且交通诱增率超过70% ，高于一般项目10-20%范围缺乏合理性。

针对以上问题对交通量进行了调整计算，结果如表1所示：

表1 交通量调整

年份 2011年 2015年 2020年 2030年 2035年

工可报告 15182 18752 27863 36102

评估报告 10237 13204 21398 29921 38127

2.2.2收费标准

《工可报告》中在计算收费收入时，以现行收费标准为依据，以小型车0.65元/车*公里为基价，大桥收费10元/车为基价，以每年3%的增长率递增，每5年调整一次。收费收入计算方法正确，但评估认为收费标准每5年上涨一次可能性不大，应维持不变。在计算收费收入时候还应考虑免费车辆和大修当年对交通量的影响。

2.2.3 运营成本

《工可报告》中本项目通车年日常养护费用为15 万元/公里、运营管理费用约10 万元/公里，参照项目所处的位置和经济发展状况、以及工程规模上上述费用取值偏低，应重新核定；该项目运营费用的年均增长率为2%，从PPI和CPI经济发展数据偏小。

评估调整为通车年日常养护费用为20万元/公里、运营管理费用约15万元/公里，年均增长率为3%。

2.2.4融资方案

《工可报告》本项目按政府还贷公路计算，没有计入营业税及附加税，但在项目财务评估则为经营性公路，按照《财政部、国家税务总局关于公路经营企业车辆通行费收入营业税政策的通知》中规定，本项目应计营业税及附加税税率3.3%。资本金和银行贷款应按分别占25%和75%进行财务分析；贷款利率按照现行利率7.05%标准计取；结合交通量和投资估算调整结果，重新进行投资效益分析。

2.2.5 收费期限

《工可报告》本项目按政府还贷公路计算，故采用20年收费期。财务评估为经营性公路，根据《收费公路管理条例》（中华人民共和国国务院令第417号）第十四条：（二）经营性公路的收费期限，按照收回投资并有合理回报的原则确定，最长不得超过25年。本项目有跨江特大桥一座，平均每公里造价较高，故采用25年收费期。

2.2.6 敏感性分析

《工可报告》中仅是以费用和效益双向的不利变化来分析项目的财务抗风险能力，在财务评估中还应考虑建设过程中物价上涨使建安费提高等所带来的其它风险。敏感性分析详见表3。

2.2.7 评价结果

根据以上各要点分析，重新对项目的盈利能力进行计算，得出盈利能力分析结果，详见下表2。

融资前财务盈利能力分析结果表明：内部收益率为6.74%，净现值为71,467.43万元。大于财务基准折现率5.29%，净现值大于零，说明融资前财务盈利能力是可行的。

项目资本金盈利能力分析结果表明：内部收益率为8.17%，净现值为159,155.32万元。内部收益率大于财务基准折现率5.29%，净现值大于零，说明资本金盈利能力是可行的。

财务偿债能力分析结果表明：采用等额偿还本金和利息总额的方法进行还款，可于通车后第20年还清全部贷款本息。

敏感性结果结果表明：当本项目的收费收入下降10%，融资前内部收益率小于财务基准折现率，故本项目具有一定的财务风险，要注意控制工程造价。

表2项目咨询评估主要指标表

评价

指标 内部收益率（%）FIRR 效益费用比FBCR 净现值（万元）FNPV 投资回收期

（含建设期） 贷款偿还期

融资前 6.74% 1.07 71,467.43 25.40年 通车后第20年

资本金 8.17% 1.13 159,155.32 18.70年

表3敏感性分析表

评价方案 评价

指标 内部收益率（%）

FIRR 效益费用比

FBCR 净现值（万元）

FNPV 投资回收期

（含建设期） 贷款偿还期

建安费

上升5% 融资前 6.45% 1.04 48,441.87 26.49年 通车后第20年

资本金 10.07% 1.19 156,129.75 20.14年

建安费

上升10% 融资前 6.18% 1.01 25,416.30 27.64年 通车后第20年

资本金 9.30% 1.15 133,104.19 21.62年

建安费

下降5% 融资前 7.04% 1.1 94,493.00 24.35年 通车后第20年

资本金 12.04% 1.27 202,180.89 17.26年

建安费

下降10% 融资前 7.36% 1.13 117,518.57 23.15年 通车后第20年

资本金 13.36% 1.31 225,206.45 15.84年

收费收入

上升5% 融资前 7.12% 1.11 109,559.32 24.08年 通车后第19年

资本金 11.54% 1.26 213,527.16 17.96年

收费收入

上升10% 融资前 7.49% 1.15 147,651.21 22.73年 通车后第18年

资本金 12.08% 1.3 247,756.08 17.37年

收费收入

下降5% 融资前 6.34% 1.03 33,375.54 26.94年 通车后第22年

资本金 10.52% 1.2 148,091.57 19.04年

收费收入

下降10% 融资前 5.26% 0.99 -4,716.35 28.77年 通车后第23年

资本金 9.84% 1.16 113,316.02 20.12年

3 结束语

随着我国公路建设投资体制改革的不断深入，按照BOT方式建设的公路项目势必越来越多。为了给公路BOT项目投资决策者和投资评估人员提供一种基于可研报告的盈利能力快速分析的方法，本文从项目投资评估与可行性研究的区别出发，提出了如何根据可研报告的研究结论进行分析判断和针对投资评估中盈利能力分析应注意的要点，快速获得满足投资评估所需要基本信息的方法，并结合案例说明了如何应用这种方法，为公路BOT项目盈利能力进行科学而迅速地决策提供参考。

参考文献：

第3篇

关键词：项目管理；项目经理；能力；提升方法

中图分类号：F272 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0277-02

前言：项目管理中的项目经理可谓是核心人物，他关系着整个项目的成败甚至影响着公司在竞争中能否始终利于不败之地，决定着企业能否始终获取经济利益。在项目管理活动中发挥综合集成、团队领导、制定决策、促进沟通、营造气氛等职能并充当相应的角色。这就要求项目经理应有较强的经营管理知识、专业技术知识、法律与财务知识等知识。

一、项目经理职业特征概况

项目经理的职责。

随着全球范围竞争的加剧，国内行业动向的发展变化，传统的任务执行者和只拥有单一技术技能的专家模式的项目经理已经无法适应新的形势了。当前，优秀的项目经理不但要有过硬的技术能力、多方面的经营管理能力、还有具有良好的亲和力，针对团队能够进行有效的激励等多方面技能。他必须保证项目全体成员能够有机的组合成一个配合良好、合理高效的团队。项目经理的主要职责如下表1所示。

表1：项目经理的主要职责

二、项目经理应具备的基本能力

（一）项目经理应具备的基本技能

在工程管理工作中，项目经理起着举足轻重的核心作用，能力优秀的项目经理是完美项目管理的基础与前提。借鉴国外先进的管理模式并结合国内行业实际，本文概况为项目经理应具备三方面技能（详见表：2）。

表2：项目经理应具备的基本技能

（二）项目经理应具备的几种能力。项目经理把经验和知识合理的结合起来并在工程管理活动中加以运用便是能力素质的体现，能力素质是项目经理素质体系中的核心。1、协调控制能力。从工程项目内部讲，可以协调各部门成员间的复杂关系，控制工程项目的资源配置状况，保证项目总体目标的全面推进。从外部环境讲，能够协调好工程项目与社会、各级政府、各利益相关方面之间的关系，为工程项目营造良好的外部条件。2、创新能力。因为工程项目的存在激烈的市场竞争，项目经理必须具备创新能力。只有不断创新才能保障始终立于不败之地，项目经理必须思路开阔、思维活跃，想常人之不敢想才能有创新的火花。3、组织能力。项目经理可以运用先进的管理学理论和组织理论，构建一个科学合理、高效精干的组织架构，并制定行之有效的配套规范。使组织内部人尽其才、物尽其力。4、分析决策能力。包含以下三点：收集整理并筛选有用信息的能力，根据实际情况变化制定多种方案的能力、纷乱处当机立断的抉择能力。5、交际能力。对企业内和所有人员交流畅通无障碍；对企业外面的各种机构和人员同样可以进行有效社交的能力，并且不单单是一种被动的应酬，而应是能够在外界为企业建立良好形象，让人感觉有儒将风范。6、激励能力。也即是充分调动企业下属员工们工作积极性的能力，项目经理的有效激励能够从工程项目上下属、全体员工的默契程度和工作效率中反映出来。

三、项目经理必须做好的事情

项目经理对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同相关的所有重要事项；对内负责组织项目的实施与管理，是项目的领导者与组织者。所以，作为项目经理，应该而且必须做好以下事项：

（一）加强对项目组织机构的合理设置。项目经理需要根据工程规模的大小与难易程度合理设置项目机构，要合理参考组织设计原则，做到人职合理，各司其职。项目经理必须确定项目的组织原则和形式，做到良好的组织与分工，才能充分发挥所有成员的作用，提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用。

（二）加强项目管理制度的健全和完善。项目经理要建立健全的管理制度和管理系统，从而保证项目实施有章可依。在执行上，项目经理要坚持依法办事，违章必究，奖罚严明，必须制定好现场管理制度，另外，其他制度也是十分重要的，包括工地例会和人员管理制度等。

（三）加强项目计划的执行与监督。项目经理要做好项目工作，完善预定目标，就必须在项目实施前制定科学合理的计划，强化项目的监督检查力度，一旦出现问题就要从严处理。项目经理要督促全体成员坚持共同的目标、履行共同的原则、遵循规范的程序、采用科学的方式做好工作的协调统一，才能获得良好的效果。

（四）保证好合同的有效履行。项目经理作为合同项目上的全权委托人，需要代表公司对合同中所有重大事项负全责，包括合同实施、合同调整、合同的违约等方面，总之，项目经理要对合同承担起主要责任。

（五）加强项目的组织协调。要保障工程建设取得成功，一方面，要求公司工作予以完善；另一方面，还要求业主、分包单位之间的协作合作以及政府、社会两方面的指导和支持。项目经理要合理处理好各个方面关系与利益，构建良好的关系。

（六）加强项目要素的控制。项目经理要做好对先进项目管理技术的运用，合理控制好项目进度、项目质量、项目成本。另外，工程质量的保证，提供业主满意的工程产品，是施工方的基本责任与义务，建立良好健康的企业形象，奠定企业长期前进发展的基础。

（七）强化项目的安全管理。质量与安全就是企业的生命与保障。项目经理作为安全管理的首要责任人，必须注重项目的安全管理工作，做好安全管理，避免项目发生质量和安全事故。

（八）加强索赔管理。在工程的建设中，索赔是必要，也是必须的。这也就要求施工单位加强合同管理水平的提高，认真了解合同的有关条款，增强索赔意识，强化索赔管理，减轻项目的风险。

四、提高项目经理工作能力的几种措施

（一）多途径学习经验。在当今的知识经济时代，作为一个优秀的项目经理应该积极主动的抓住一切机会尽可能从事与项目管理相关的工作，尽可能的参加不同类型、不同主题的项目会议。在日常项目工作中，要虚心向有技术经验的人请教做到不耻下问，并留意其他项目成员如何进行规范操作及怎样应用各类技能，勤思考善记录。

（二）参加项目管理技术类的培训。项目经理通过参加各类项目管理知识和技能培训可以更快的提升自己的能力。例如参加各类学习培训班或去高校旁听项目管理相关的研究生课程；自己通过网络或图书馆查阅自学材料、视听材料等。

（三）经常和技能强的项目经理进行工作交流。和技能强获得成功的同行进行交流探讨并虚心请教，可以了解前辈们是如何培养自己项目管理方面的能力并借鉴他们的经验指导自己的工作实践。通过他们的建议可以使后来者少走很多不必要的弯路，这不但可以节省宝贵的时间而且可以减少损失。

（四）多做自我批评。项目经理应该及时总结、敢于承认错误、勇于开展自我批评。在完成某些项目时，发现资金超出预算或工期拖沓等；出现诸如此类的问题时要求项目经理及时总结，发现问题后认真研究问题的原因，探析症结的根源。

结语：项目经理在项目工程管理中发挥着至关重要的作用，社会对于优秀的项目经理需求在不断增大，要求也不断提高。项目经理应注重培养自己的品格、提高领导和决策水平、增强对全局的掌控把握能力。

作者单位：江苏神州市政园林建设有限公司

参考文献：

[1]张进.建筑企业项目管理者胜任力结构模型研究[D].西安建筑科技大学,2008,(09).