人力资源规划的内涵范文

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第1篇

【关键词】煤炭企业 人力资源 规划

人力资源是企业各种资源中的第一资源。一个企业有效的人力资源规划对竞争优势的发生重要影响。在现代人力资源管理领域，人力成本越来越受到重视，在人力资源规划时它也是要考虑的因素。因此，本文还分析了人力成本的相关问题。

1.人力资源规划的内涵

人力资源规划有广义和狭义之分。广义人力资源规划，主要涵盖预测企业未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等。狭义人力资源规划，是具体的人力资源行动计划，如员工招聘计划、员工使用计划等。狭义的人力资源规划是广义中的一部分。现代企业中人们一般提到的都是指广义的概念，人力资源规划主要包含三层含义。

1.1企业进行的人力资源规划是一种预测。基于企业持续发展方向，人力资源的更新和开发尤其重要。若企业预计市场的需求会增加、生产规模会扩大，人力资源规划就会着重员工的吸收和引进；若企业预计市场会萎缩、生产规模会缩小，甚至停顿，人力资源规划中会采取一些员工解聘和工作转换等方面的措施。由于人力资源是一种预测，随着时间的变化、环境的变化，需要分析判断企业的人力资源需求状况，协调人力资源的供求平衡，这种工作需要持续不断地进行。因此，人力资源规划是动态进行的过程。

1.2人力资源规划要预测供求关系，制定人力资源政策。要预测人力资源的供求关系，这是进行规划的前提，没有预测就不能做到有的放矢。人力资源的预测要运用经验或科学的手段进行分析，不可凭空猜测，脱离实际。

1.3人力资源规划应与企业战略相适应，要明确人力资源管理是为实现组织目标服务，人力资源规划也要服从于这个组织目标，这是管理的根本。人力资源规划要充分发挥组织人员的积极性、主动性和创造性，同时，也要关注员工在物质和精神方面的需要，以帮助他们在个人职业发展方面做出改善，使组织目标和员工个人发展紧密结合起来，实现双赢的局面。

2.人力资源规划的目的

2.1调整人力资源的不平衡状况，防止导致种种不利和损失。

2.2为员工进行个人发展规划提供必要的条件，以提高员工的工作积极性，确保良好的工作绩效。

2.3为组织制定全面的业务计划提供思路和信息依据。

2.4合理协调岗位需要与员工上岗的可能性之间的关系，给所有人员提供发挥才能的机会。

2.5帮助管理者认识人力资源战略计划的重要意义。

2.6为评价人力资源管理理论以及实践活动提供客观的依据。

2.7有利于吸引外部人才。现代人才竞争范围的广泛性决定了只有向外部招聘优秀人才，企业才能在未来激烈的竞争中占据优势地位。

3.人力资源规划的作用

3.1能使企业及时了解企业经营活动变化而造成的人力资源管理的变化。企业在推行一些发展战略时，有必要了解人才储备情况及所需人才的供给状况。而人力资源规划的作用就在于能帮助组织了解本企业内部各种人才的余缺情况，及时在一定时期由内部抽调、培训或外部招聘的可能性。这会有助于企业高层领导者进行目标决策和战略。

3.2使企业能够及时采取有效措施平衡供给。人力资源规划的作用之一就是能够通过分析组织变化，对人力资源的供求差异进行预测，预见企业未来可能发生的人力资源不足或过剩的潜在问题，及时采取措施进行调节。

3.3有利于企业获得并留住具有一定知识、技能和经验的人力资源。通过人力资源规划，能了解哪些人员是组织短缺的，制定有吸引力的发展政策和薪酬政策以留住组织所需的人力资源。

3.4使企业充分有效地利用人力资源。人力资源规划能够保障企业拥有足够数量且满足工作要求的人力资源来适应企业发展的需要，同时，还能避免人力资源的浪费，最大限度节约人力资源成本。人力资源规划可以使企业能把合适的员工安置在合适的岗位，最大限度地科学配置，人尽其才。

3.5为开发、培训提供信息，使员工能适应不断变化的环境需要。人力资源规划在为员工招聘提供信息的同时，也为员工培训提供了信息。在快速变化的环境下，企业遇到的所有人力资源的问题并不是单纯通过外部招聘就能够解决的。员工培训不但能使员工个人的知识技能水平得以提高、工作适应性加强，也可以满足企业对人力资源新的需要。

3.6有利于充分调动员工的积极性与创造性。员工的需求要靠企业来满足，它包括员工个人的物质利益需求和精神需求。人力资源规划展示了企业未来的发展机会，充分考虑了员工个人职业生涯发展，满足了员工的个人需要，可以激发出员工的持久积极性。在企业所提供的与员工个人需求基本相符时，员工就去努力追求，在工作中表现出主动性与创造性；而一旦有能力的人员过多流失，就会使企业竞争力大大削弱、效益下降，降低士气。就会加速人员的流失，使企业进入恶性循环。

参考文献：

[1]曹嘉晖，张建国.人力资源管理.成都.西南财经大学出版社.2009.3

[2]唐军华.煤矿企业人力资源管理.北京.煤炭工业出版社.2010.6

第2篇

摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。

关键词：企业;战略;人力资源规划

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念

人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。

广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵

1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等

(三)企业人力资源规划的制定原则

1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。

2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。

3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。

4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析

目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。

(二)企业人力资源规划存在的问题

1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。

三、人力资源规划影响因素分析

(一)企业的发展阶段

战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。

(二)企业的外部环境

在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

四、企业人力资源规划方案设计

(一)企业人力资源规划步骤

1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。

2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。

3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。

(二)企业人力资源规划方案内容

1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。

3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。

4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。

(三)企业人力资源规划方案实施研究

在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。

参考文献：

[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.

第3篇

论文关键词:企业;战略;人力资源规划

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念

人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化,以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。

广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测,并使之平衡的过程,实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵

1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素,确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例,并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式,对企人力资源进行分层分类,同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等,从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求,设计各职类职种职层人员的任职资格要求,包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。

(三)企业人力资源规划的制定原则

1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候,规划都是面向未来,而未来总是含有多种不确定的因素,包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等;外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计,规划就会出问题。

2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中,要消除一种不好的倾向,即狭窄性,考虑问题的思路比较狭窄,在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上,也反映在产权制度方面。

3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体,有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势,实现优化功能。此外,在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发,将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。

4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律,以人力资源现状分析为出发点,以人力资源需求和供给为基础,以人力资源发展规律为依据,进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析

目前,我国企业的人力资源管理总体水平还不高,企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足,普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少,人力资源质量有哪些不足,大部分企业没有科学的数据,显然,这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题,这些都是人力资源规划的重要内容。

第4篇

战略视角人力资源管理规划

一、人力资源规划简述

1、人力资源规划通过企事业单位未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

2、人力资源规划的目的

（1）规划人力发展。（2）促使人力资源的合理运用。（3）配合组织发展的需要。（4）降低用人成本

3、人力资源规划的重要性

（1）人力资源规划使组织更能适应企事业单位内外环境的变化；（2）人力资源规划有利于组织更好地使用和开发人才；（3）人力资源规划有利于降低用人成本；（4）人力资源规划有利于提供均等的就业机会；（5）人力资源规划是人力资源战略与人力资源管理之间的纽带；（6）人力资源规划有效地支持和保证组织发展目标的实现。

二、战略层面的人力资源规划

1、战略层面的人力资源规划主要是根据企事业单位内部的经营方向和经营目标，以及企事业单位外部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套符合企事业单位长远发展的二年以上计划，计划保持战略规划的稳定性和灵活性统一。

2、制定战略层面的人力资源规划需要考虑的因素

（1）国家及地方人力资源政策环境的变化。（2）企事业单位内部的经营环境的变化

3、制定战略层面的人力资源规划三原则

（1）安定原则。（2）成长原则。（3）持续原则。

三、战略层面人力资源规划的主要特点

战略层面人力资源管理具有四个基本内涵和特征：（1）战略性。企事业单位拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。（2）系统性。企事业单位为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。（3）契合性。包括人力资源管理必须与企业的发展战略契合；以及整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。（4）目标导向性。基于战略层面的人力资源规划是战略人力资源管理最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体人才规划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。

未来的企事业单位人力资源管理呈现出以下发展趋势。

1、动态性规划。战略层面的人力资源规划是一个对企事业单位人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。

2、系统性规划。系统性规划是战略思维层面的人力资源规划重要部分，其本质要求运筹全局，综合分析，提出科学的发展战略思路。系统性规划根据系统性质分析、判断事物的运动变化与发展。

3、超前性规划。超前性规划要求战略层面的人力资源管理具有对未来、超越客观事物实际发展进程的前瞻性的特点，即在外部实际变化过程之前，预计未来可能出现的各种趋势、状态和结果。

4、扁平化规划。组织机构扁平化是世界企业界的大势所趋。扁平化规划有利于分权管理成为一种普遍趋势，扁平化的组织形式能够有效运作；扁平化规划有助于企业快速适应市场变化的需要；扁平化规划是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现的需要。

5、跨文化性规划。战略层面的人力资源规划中必须充分注意于企事业单位文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色。

6、个性化规划。个性化规划的实质是一种“员工至上”战略，其核心是满足利益企事业单位内不同层次、不同个性员工的需要，满足员工个性化的物质利益和精神追求需要，才能真正获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应，全方位满足消费者个性化需求。

四、人力资源规划由战术层面向战略层面转变的意义

（1）战略层面的人力资源规划，有助于现代人力资源管理以人为本的人本管理

战略层面的人力资源规划是基于企业信息化为基础，在广泛地使用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化是提高企业的经济效益和市场竞争力，实现企业内外部共享和有效利用信息的途径，而企业信息化的重要标志就是人本管理，即信息化企业的管理要以人为中心，通过调动人的潜能，最大限度地开发和利用信息资源，以推动企业信息化的进程。

（2）战略层面的人力资源规划，有助于现代人力资源管理获取竞争优势的目标管理

战略层面的人力资源规划运用科学、理性、人性的制定目标等客观目标的管理，通过设定目标对整个组织的行为进行控制，使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，对工作进行追踪。评估目标执行情况，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证目标能够按照原来的设定实现。

（3）战略层面的人力资源规划，有助于实现现代人力资源管理全员参与的民主管理

扁平化规划这种形式的民主管理让员工在工作中采取更加主动的态度，对工作有更多选择，而不是仅仅作为受动者；有助于让员工自己选择工作方式、工作时间和工作环境。

（4）战略层面的人力资源规划，有助于实现现代人力资源管理系统化的权变管理

战略层面的人力资源规划是根据变化的具体情况，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。

五、结语

战略层面的人力资源战略是关系企事业单位和员工长期的、战略性的计划决策，是企事业单位人力资源战略指导思想和企业战略发展方向的具体体现，为企事业单位的竞争计划和发展提供了坚实的基础。

参考文献：

第5篇

关键词：教师;人力资源规划视角;教学改革;创新模式;分析

文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01

所谓人力资源规划是指为使组织在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得组织在未来的发展过程中，人员需求量和人员拥有量之间的平衡。根据这个定义可以看出：①一个组织面临的环境是变化的，这种环境的变化会影响到组织的人力资源的供需变化;②人力资源规划要兼顾企业的目标和其成员的利益;③一个组织应制定必要的人力资源政策措施，以确保组织在未来对人力资源的需求能够如期实现。

本文将从以下三个方面介绍教师人力资源规划：教师人力资源规划的基本内涵及其分类，实施教师人力资源规划的程序以及教师人力资源的供给与需求预测。

一、人力资源规划概述

人力资源规划是人力资源管理的前身。人力资源规划的含义有狭义和广义之分。狭义的人力资源规划，是指提供具体的人力资源行动计划，如人员招聘计划、人员流动计划等。广义的人力资源规划是指企业根据自身的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境对企业人力资源的要求，以确保企业在恰当的时间按与岗位获得各种需要的人才的过程。

从以上定义可知，狭义的人力资源规划实质上是广义定义的一部分。现代企业的人力资源规划是一种广义上的人力资源规划，它着眼于为企业未来生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不只是某个具体的人员，而是一类人员，而且个人的发展规划寓于企业发展规划之中。

二、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性

人力资源规划必须与人力资源管理的其他只能，如工作分析、招聘、绩效管理、培训开发、员工职业生涯规划、员工关系管理等相互配合、形成体系，并且人力资源规划只有通过这些人力资源管理实践的具体执行，才能真正体现初人力资源规划的战略性价值。人力资源规划与人力资源管理体系的关联性如下。

（一）与工作分析的关联性。人力资源规划成功的关键在于分析空缺岗位的需求，然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位，以便获得相关经验，只有对岗位做好分析界定后，才能对其做出要求。因此，需要了解岗位完成的任务，解决的问题及所需要的知识、经验和技能，以及对人员素质的要求，无论是进行选拔、培训、还是确定薪酬水平，都需要了解某项工作有何具体要求，需完成哪些任务，以及这项工作所设计的范围和复杂程度如何。

（二）与招聘的关联性。在人力资源规划的实施过程中必然涉及员工的招聘录用问题。在很多企业的人力资源管理活动中，人力资源对于各部门招聘需求的被动性及招聘活动对于企业用人需要的滞后性，导致企业在员工队伍的建设与培养上的短期性与应急性。因此，企业的员工招聘录用工作必须在人力资源规划的指导下，制定有目标导向性与预见性的人员招聘规划，即根据战略的要求及劳动力市场的变化趋势吸纳、储备人才、降低用人成本及招募成本，形成合理的人才梯队。

（三）与培训的相关性。人力资源规划涉及员工能力需求与现状的差距分析，除了通过招聘新员工之外，对现有员工进行培训，使其提升现有能力水平及获得新的技能，是弥补这种差距的唯一途径。人力资源规划为人员进行培训开发提供了目标与方向，使企业的需要与员工个人的需要能够有效结合，并能提高培训开发的针对性与有效性。

（四）与绩效评估的关联性。一个完善的绩效评估系统应该兼顾企业和员工的平衡发展，即一方面评估员工是否完成了企业预定的绩效目标，另一方面评估员工在履行工作任务过程中自身能力是否得到提高、能力是否存在缺陷、如何弥补等。因此，绩效评估的结果需要应用在人力资源规划上，通过对员工绩效水平的评估显现他们的能力及发簪潜力，让员工明确职业发展的前景及方向，提高企业配置人员的适应性及规划的准确性。

（五）与薪酬管理的关联性。人力资源规划的一个内容在于规划企业的人工支出即薪酬总额。在薪酬管理中，薪酬的给付必须既要考虑劳动力市场的竞争状况、企业的支付实力，又要体现企业战略的要求，实现与企业其他人力资源模块的联动。这些都是通缩人力资源规划中的薪酬福利规划来实现。

（六）与员工职业生涯计划的关联性。员工的职业生涯规划是以工作分析和员工愿意为基础规划员工将来发展的人力资源管理活动。具体表现为制订每一职务或职务序列的职业发展规划，同时有跨职务或职务序列的多通道发展规划。此外企业和员工个人共同制订其职业路径，为员工设计自我认知、成长和晋升方案。职业路径在帮助员工了解自我的同时也使企业掌握员工职业需要以便排除障碍，帮助员工满足需要。因此，通过人力资源规划促进员工的职业生涯规划，其最终目的是吸引、保留人才，实现企业目标。

（七）与员工关系管理的关联性。良好的员工关系有利于提升企业形象进而促进人才招聘和产品销售，有利于积极影响员工的态度和行为进而改进工作绩效，有利于防止或减少劳资纠纷和法律诉讼进而减少诉讼成本，有利于在管理层与员工之间建立合作关系从而提高企业的生产率等。因此，在制定人力资源规划时，对于预期的人力资源需求与供给应该要考虑到企业员工关系，这样才能够减少非期望离职率，改善雇佣关系，减少员工投诉与不满。[1]

三、人力资源规划的必要性

（一）有助于获取和引进企业的第一资源――人力资源。企业要生存、发展，不但要对生产、经营进行详细周密的计划，更要在人力资源规划方面先行一步，有了人，才能有物，才能有生产、经营和管理活动。人力资源与企业所需要的其他资源不同，不是用钱在市场上随时随意购买的，符合企业发展与战略要求的人力资源，更需要预先统筹安排，从长计议。

（二）有助于减少未来的不确定性。为了克服环境变化可能给企业经营带来的消极影响，人力资源规划必须考虑招聘、培训、考核和员工发展政策。人力资源的中长期计划、短期计划的制定与企业面临的不确定性的大小密切相关。

（三）有助于及时调整企业人力资源的结构。企业现有人力资源的结构可能存在不完善的地方，需要有计划地进行调整。如人力资源的年龄结构、性别结构、技能结构、专业结构等，需要在对人力资源现状进行重点盘点、分析之后，作出通盘的考虑和周密的调整规划。

参考文献：

第6篇

[关键词] 零时间负时间人力资源规划

21世纪随着信息、知识经济时代的到来，作为知识和技能的载体――人力资源已成为企业核心竞争力的最重要因素。2000年，Raymond T.Yeh和Keri. Pearlson在《零时间、时时提供即时顾客价值》一书中提出的零时间法则，将时间分为水平时间、垂直时间、零时间和负时间。水平时间是人们在常规思维和运作模式下的时间概念，在这种思维下，运作总是迟后于思维；垂直时间是人们在一种新的思维和工作模式下的时间概念，打破了按照线性的原则思维和运作的模式，不带任何偏见，不受任何历史约束；负时间是企业通过垂直时间看到“新兴市场”到进入的这一时间阶段；零时间则是用垂直时间视角看待问题，在负时间里做准备，最终做到即时响应。

一、企业人力资源规划

经过几十年的发展，人力资源规划不再是从单一的、狭隘的视角解决人员配置的有关问题，它已涉及到企业内关于人员管理的更宽泛的领域。现代人力资源规划是根据企业内环境的变化，运用科学的方法预测人力资源的需求和供给，根据预测结构，制定相关的规划措施，使得企业将适量的人、适合的人在适合的时间配置在适合的岗位，从而有效地激烈员工，不断提高企业竞争力，最大程度地开发和利用人力资源，实现企业的总体发展战略和生产运作目标。

二、基于零时间法则的企业人力资源规划的内涵

基于零时间法则的企业人力资源规划从全新的视角揭示了人力资源规划。该规划是运用科学的工具和方法及创新的思维，以垂直的视角，在负时间里进行分析、预测，并据此制定出适应企业内外环境变化的即时人员配置（即时人员补充、即时人员晋升）、即时员工培训、即时员工激励等人力资源规划策略，形成一套战略性、系统性、动态性的人力资源规划方案，从而使企业提高人力资源利用率，降低人力资源管理系统，提高即时响应快速变化的能力。

三、基于零时间法则的企业人力资源规划的特征

1.战略性与动态性

类似于普通的企业人力资源规划，基于零时间法则的企业人力资源规划也具有战略性与动态性的特征。首先，该规划是战略性的人力资源规划。为了在瞬息万变的世界生存，企业将迎合变化的要求，将其看作是战略的一部分;另外，零时间法则本身即是一种管理战略，所以，将该法则应用到企业人力资源规划是一种特殊的人力资源规划。其次，该规划又是动态性的人力资源规划。速度对于响应变化至关重要，该规划强调了响应变化的即时性;基于零时间法则的企业人力资源规划是动态的而非静止的，它根据组织战略和环境的变化而频繁改变。

2.柔性与系统性

除了上述基本特征外，基于零时间法则的企业人力资源规划还具有两大显著特征。

(1)柔性。在动态环境中，该规划要求应用柔性的方法来预测人力资源的需求和供给。这种柔性的方法是多种预测方法的组合与创新，而非单一的传统预测法。这有利于提高规划速度以及响应变化的速度。此外，这种人力资源规划的理念表明企业人力资源规划的具体内容与范围是随着不同的环境因素而改变的；具体的企业人力资源规划模型在同一企业的不同发展期，不同类型、不同规模的企业甚至是相似企业的同一时期是不同的。因而，柔性体现了基于零时间法则的企业人力资源规划的哲学理念。

(2)系统性。该规划被看成是一个大系统。在这个大系统内部有两个子系统，即负时间系统和零时间系统。负时间系统又包括分析系统和预测系统两个子系统;零时间系统包括即时人员配置系统、即时员工培训开发系统和即时员工激励系统三个子系统。而这些子系统根据规划要求又包括它们各自的子系统。另一方面，基于零时间法则的企业人力资源规划自身这一大系统又是整个企业规划系统中的一个子系统。

基于零时间法则的企业人力资源规划的系统性特征在该规划中有着十分重要的作用，该规划的战略性、动态性、柔性特征通过其系统性表现出来。在该规划内，它的各个子系统互动地紧密相连。负时间系统准备活动的效率与效果会影响到零时间行动的效率与效果；而零时间系统内的效率与效果又是对负时间系统内准备活动效率与效果归评价和反馈；同时零时间系统的具体行动方式和内容柔性取决于负时间系统内准备活动的内容和结果。

四、基于零时间法则的企业人力资源规划的优势

基于零时间法则的企业人力资源规划从垂直时间的视角和系统的观点出发，更具有柔性和动态性。它既强调了准确性又强调了速度的重要性。为了达到即时行动，人力资源规划分成负时间和零时间阶段。快速分析，预测而缩短负时间，确保负时间准备质量，从而实现零时间的即时行动；同时，通过动态弹性的方法缩小甚至努力消除系统与系统之间，单元与单元之间的间隙，实现系统间的无缝连接。

基于零时间法则的企业人力资源规划研究就是让企业更好的把握未来不确定经营环境，适应环境变化，及时调整人力资源构成，保持竞争优势。通过研究基于零时间法则的企业人力资源规划，运用科学的工具和方法，以垂直时间的视角，在负时间里进行分析、预测、制定出适应企业内外环境变化的即时人员补充、即时配置、即时培训、即时激励的人力资源规划策略，形成一套综合性、系统性、战略性的人力资源规划方案，使企业能够即时配合组织发展的需要，响应企业经营发展对人力资源的动态需求，即时有效地利用人力资源规划，帮助企业管理人员预见和管理日益迅速的变化。

从未来的发展趋势来看，人力资源规划日后必将朝着短期、实用、灵活和更为追求效益的方向发展。首先，企业将使其人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；其次，它将更注重关键性的环节，以确保人力资源规划的范围；另外，企业会更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为一个个的行动计划，并确定对其效果进行衡量的具体方法。

参考文献:

[1]詹姆斯.W.沃克:《人力资源战略》[M].中国人民大学出版社，2002年版

第7篇

1 人力资源规划的内涵及其对企业可持续发展的意义

人力资源规划是解决以企业所追求的各项目标为中心展开的一系列人力资源配置问题的一套行动指南，它通过科学有效地分析与预测人力资源的供给需求，从而制定与之相应的行动方针，实现企业内部人力资源的供需平衡，从而实现企业的最终战略目标的一个动态管理过程。

国家经贸委副主任蒋黔贵在举行的第九次亚太经合组织中小企业部长会议上表示：无论是中小企业个体，还是中小企业整体，实现可持续发展的关键是人力资源能力建设。人力资源能力建设是建立在人力资源规划的基础之上的。由此可见，人力资源规划与企业可持续发展的关系可表示为：

1.1 人力资源规划是企业运作与发展的保障

企业的运作离不开人员的活动。打个不恰当的比喻：企业的运作就如一条食物链，如果中途被终端或是有缺损，都不能形成完整的生态系统。以高粱田鼠蛇老鹰这一条食物链为例，蛇在这一食物链中扮演着捕捉害虫田鼠的职能，试想，如果蛇被灭绝了，导致田鼠成灾，大量祸乱高粱地，那么高粱还能茁壮成长吗？同理而言，电力企业内部不论是自上而下，还是自下而上都是由各个层级的人员组成的，每个层级根据自己所在部门的职能安排工作，将人事物紧密地联系在一起，实现每个层级的目标进而保障企业的正常运作与发展。

1.2 人力资源规划是企业竞争优势的基础

企业的竞争优势与自身的产品密切相关，品牌效应的产生离不开自身产品是否能够被大众所接受、欢迎。反其道而行之，产品的好坏与技术又具有显著相关，虽然低技术水平不一定导致产品质量不好，但高技术水平必然会产出好的产品。因此，提高企业竞争优势就要提升自身产品的质量，提升产品的质量就要提升企业操作人员的技术水平，而技术水平以人员为支撑，配备多少高技术水平人才、如何吸引高技术水平人才是人力资源规划的重要内容，从而我们可以认为，人力资源规划是企业竞争优势的基础。

1.3 人力资源规划是企业文化的具体依托和展开

管理有三种境界，初级阶段“人管人”，中级阶段“制度管人”，高级阶段“文化管人”。但是企业文化的形成是人造就的，企业文化的传播更离不开人为的操作。良好的企业文化离不开高素质的人才队伍，一支高素质的人才队伍所形成的企业文化必然高于一支低素质的人才队伍。人才队伍建设问题是人力资源规划初期必然会考虑的问题，将企业定位于何种地位、要形成何种企业文化，就必须配备相应的人才队伍。

1.4 人力资源规划是企业中最具多样化的要素

企业的发展需要各种类型的人才，比如管理型、技术型及营销型等，人力资源规划将这些人力资源整合在一起而形成有效的资源。影响企业发展的要素有很多，比如技术、成本、环境及政策等，但当同类型企业所面临的这些条件差异逐渐减小时，人就成为实现组织竞争优势的关键所在。人力资源规划在其中所起的作用就越来越明显，因为人力资源的构成及运行模式是同类型的企业所无法复制的，对某个产品而言，可能会有山寨货的出现，但是对每个人、每个组织和每个团体而言，它是具有个体思维的，其思维模式是无法进行复制的，因此，企业对人力资源进行多样化的选择和组合，为完成和适应不同的任务与环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。试想，如果缺乏人力资源规划，各类型人才就不能得到有效的整合利用，企业就不能保证自身的灵活性与可塑性，不能跟随市场变化而寻求自身变化的企业还能够长期立足于竞争激烈的市场吗？显然，答案是否定的。由此，我们认为，人力资源规划是企业中最具多样化的要素。

2 人力资源规划的内容

2.1 人力资源规划的原则分析

人力资源规划要把握发展方向，确立科学的规划路径，人力资源规划的出发点是促进企业的可持续发展，企业应当进行战略SWOT分析，明确企业的优势、劣势、机会、威胁四点要素，做到规划工作扬长避短，提高人力资源规划与企业发展战略的一致性。首先，企业要明确发展目标，控制员工人数，并逐步完善人员结构，逐步提高高素质人员的比例；其次，要制定人力资源规划任务，人力资源应当为企业的战略决策服务，充分考虑企业的战略规划、生产管理、经营管理等工作，展开岗位竞争，应用激励式的人力资源管理方式；最后，要健全相应的执行机制，为人力资源规划目标的实现提供良好的保障，为企业可持续发展注入人才动力。

2.2 分析市场人力资源的现状

外部人力资源的现状直接影响到企业人才的引进与培育。以现有的人才市场来看，高层次管理人员、高端技术人才是相对紧缺的，企业如何采用具有吸引力的措施将这些人才聚集起来，是企业发展抢占第一资源的重要方面。因此，人才市场所供给的人力资源与企业所需的人力资源的匹配是人力资源规划过程中在制定招聘方案、薪酬方案之初应重点予以分析的。对市场稀缺的人才，人力资源规划之时可以予以高薪酬的大量招聘，为企业后续的发展提供有力的人力资源保障。而对市场已趋于饱和的人才，在数量、要求和薪资方面可相应紧缩，以寻求符合企业需求的高质量人才为目的。

2.3 评估企业内部人力资源的结构、能力

企业内部人力资源的结构、能力是否与现在企业的现状相匹配，是企业能否成功晋位的关键点。如果现有的人力资源结构滞后于企业的发展需求，那么将会阻碍企业的发展，甚至威胁到企业将来的生存问题，那么这样的人力资源结构、能力是急需得到调整的。如果现有的人力资源结构、能力在同类型的企业中是超前于当前企业发展需求的，那么这就是一个充满活力的人力资源队伍，现阶段可以不做大的调整，只需时刻关注企业的发展状况与人力资源结构、能力的匹配度，一旦发现有不符的时候，就采取相应的措施予以调整。因此企业能够得到可持续的发展，人力资源规划实施评估企业内部人力资源的结构、能力是非常重要的。

2.4 测算企业未来人力资源的需求方向

经济高速发展，科技不断更新，企业要在多变的市场中生存，超前的经营理念与足够的人才储备是企业能够在这个竞争激烈的市场中得以生存的两个重要方面。而如何保证企业有足够的人才储备，人力资源规划是其重要的一环。企业是追求发展的，在发展的过程中，每个阶段对人力资本的需求程度会有所不同，每个目标的实现所配备的人力资源队伍结构也会有所不同，一成不变的人力资源队伍是不符合企业发展变化趋势的。因此，针对未来企业的发展方向、追求目标，人力资源规划都要做出相应的预测，给出相应的方案。

2.5 人才的外聚与内育方案制定

人力资源队伍的形成与完善离不开人才的外聚与内育，所谓外聚就是吸引外部优秀人才，将其汇聚于企业中形成优秀的人力资源队伍。所谓内育，就是企业提供一定的人才培训课程或渠道，提升个体或团体的工作能力。一个企业如果仅仅依靠优秀人才的引进会造成企业人力资源队伍不稳定且成本比较高，这就需要在人力资源规划过程中注重市场人才引进的同时，还应将如何培育内部人才，稳定人力资源结构放在重点地位。因此，人才的外聚与内育方案的制定同样也是人力资源规划所应解决的重大问题。它直接关乎到企业人力资源的优化程度与稳定程度。

3 人力资源规划科学性的保障措施

人力资源规划是一个动态的过程，人力资源规划并非“纸上谈兵”，人力资源规划并不只是简单的文字拼凑，也不是具有趣味性的数字填空游戏，它需要将规划付诸于实践，接受实践的检验。企业资质具有持续性和延续性，它要求人才的储备同时也要有持续性和延续性。在实际工作中我们抓住了这两大特性，对人才的储备尽最大可能地发挥他的持续性和延续性。因此，保障人力资源规划的科学性是促进企业可持续发展的重要方面，应从以下两个方面予以展开：

3.1 强化人力资源部门与其他部门之间的沟通联系，保障人力资源规划的实效性

在企业内部，部门之间的分工是非常明确的，每个工作部门都有相应的工作内容、工作目标，但这些工作内容、工作目标都是依据企业的总体目标分解而来的。人力资源部门是整个企业人事管理的中心，各个部门人力资源的分配等工作都需要人力资源部门来予以规划，但是具体到每个部门对人才的需求量、人才规格等方面，最为了解的莫过于所属部门本身，因此人力资源规划要使规划实际有效，就必须深入与各部门之间的联系，真正了解到他们的需求，只有这样，才能保证各部门工作的有效进行，从而使企业得到可持续发展。

3.2 制定人力资源管理的动态监管制度，预防人力资源规划的滞后性

前文讲到，超前的经营理念与足量的人才储备是企业得到可持续发展的两个重要方面。但是人力资源部门在进行人力资源规划时如何保障人才储备的足量是非常关键的，在此建立一个动态监管机制，是解决这一问题所必需的一个手段。建立动态监管机制的目的在于防止人力资源规划的滞后性。因为在现行的人力资源管理部门，很多都是根据部门上报数据予以进行的，如果每个部门都具有超前意识的话，问题就不会存在。但是，如果本身上报的数据就已经滞后于该部门当前的需求状况，那么当规划制定并得以实施之后，其滞后程度就不可想象了。

4 某电力企业人力资源规划实证分析

人力资源规划实证分析可以更加准确评估企业状况，并提高管理工作的针对性，例如某电力企业对企业人员进行了针对性的统计，并制定了相应的人力资源发展策略。

4.1 企业人员分析年龄

企业员工人数为518人，人员的年龄跨度在20～60之间，其中30岁以下的为142人，占总人数的27%，年龄在30～40岁之间的有227人，占总人数的43%，40岁以下的员工占员工总数的66%，年龄在40～50岁的有123人，占总人数的24%，年龄超过50岁的有26人，占总人数的5%。因此对于企业而言，如何调动40岁以上员工的工作积极性是工作的重点，在未来的人力资源规划中，应当考虑激活这一年龄段的工作活力，实现岗位人员的结构优化。

4.2 人员职称结构分析

职称是企业工作素质的基本反映，该电力企业拥有职称的总人数为233人，这一人数占据了企业总人数的48%，其中具有高级职称的11人，占总人数的2%；具有中级职称的140人，占总人数的27%；具有初级职称的78人，占总人数的15%；没有职称的285人，占总人数的55%。人力资源规划应当立足于原有职工的素质发展，并积极推行培训工作，提高员工的专业能力。

4.3 人力资源规划战略制定

企业的人员年龄结构和职称结构仍然有很大的调整空间，具有过硬技术能力和高职称的员工数量较少，这就需要企业侧重于人员素质的提升，吸纳新鲜的大学生员工进入到企业中，提高企业人员的整体素质。同时要提高人力资源规划的目标超前性，建立完善的管理机制，保证制定的人力资源规划制度顺利执行。

第8篇

【关键词】人力资源规划；战略性；思考与探索

引言

当前知识经济时代的发展背景下，人力资源成为企业参与市场竞争的关键因素，其在企业发展过程中占有着越来越重要的位置，在企业发展中发挥着重要的作用。如何有效的根据战略目标来对人力资源进行科学合理的分配，实现战略性的规划目标，在一定程度上影响着企业的未来发展状况，确定着企业战略目标的实施情况。因此，企业要不断加强对人力资源规划的战略性思考，正确认识当前企业在人力资源规划中存在的问题，及时采取有效措施，提升企业进行人力资源规划的战略性水平，促进企业的可持续健康发展。

一、企业人力资源规划的战略性概述

（一）战略性的企业人力资源规划的基本内涵

战略性的企业人力资源规划，就是指企业需要在未来一段时间里保持和获取市场的竞争优势，来实现企业的总体发展战略以及生产经营的发展目标，并针对当前企业生存的环境和特点，采用科学有效的方法和措施，来预测企业人力资源的供求情况，保证企业发展中对人才数量、种类、质量等方面的需求。同时，企业在生产经营过程中，采取相关政策，不断的激励企业员工，调动员工的工作积极性和热情，提高其竞争能力，全面有效的利用和开发企业人力资源的发展过程。通常情况下，战略性的企业人力资源规划是通过企业领导决策层的指导，并由各个部门经理人员来共同参与制定和实施的活动方案，随时可以对其进行方向性的调整，是形成企业总体战略规划的重要组成部分。

（二）战略性的企业人力资源规划的特点和内容

一方面，从企业人力资源规划的空间上来看，战略性规划是相对比较完整性的规划，它主要涉及了企业目标和企业愿景的发展途径。另一方面，从企业人力资规的时间上来看，战略性规划是相对比较长远的规划，它主要涉及了企业的长远发展利益而不是企业的短期发展利益，涉及了企业发展的远期发展环境而不是近期的发展环境。一般将企业战略规划分为明确企业发展远景、分析企业发展环境、设立企业发展目标、制定企业目标体系、具体的实施规划、合理控制规划活动的实施等程序。

战略性的企业人力资源规划主要包括：人力资源整体规划和人力资源业务计划等两个层次。企业人力资源整体规划主要就是在一段时间内企业进行人力资源管理的整体目标、政策、具体实施流程和整体预算的安排。企业人力资源的业务计划主要有员工补充计划、员工提升计划、员工工资计划、员工福利计划、员工教育计划、员工分配计划等等。

二、企业人力资源规划的战略性意义

（一）促进企业的正常运营发展

由于企业整体运营环境、整体发展战略和发展目标的变化，使得企业人员出现一定的变动，并对新的企业员工提出了更高的质量标准。企业人力资源规划根据现有的人力状况、人力需求的预测和市场的人力供应等方面，合理的对企业人员调整、增加以及教育培训进行规划，保证企业发展中对人力的需求，促进企业的正常运营发展。

（二）优化企业员工配置

因为企业发展环境的变化和企业发展战略的调整，导致企业在人力资源的配置方面还没有实现最佳的状态。战略性的企业人力资源规划可以对当前企业人力资源配置存在的不平衡现象进行调整，科学合理的使用人力资源，提升企业的发展效率。此外，它还可以对现有的人力资源进行盘点，分析企业人力资源的结构，寻找企业人力资源的运行过程中存在的主要矛盾，有效的发挥人力资源的效能，减少企业人力资源的成本，进而提高企业生产经营的经济效益。

（三）实现企业和员工的协调发展

相对成熟的战略性企业人力资源规划是在企业和员工的基础上而制定的。企业发展经营的过程中，将人力资源规划加入到企业发展的长期规划中去，有效的将企业和员工进行有机的结合。员工可以按照企业对人力资源的具体规划，预测未来企业的空缺职位，明确自身的发展目标，根据空缺职位的具体要求来不断的培养和丰富自身。提升个人的工作能力和职业技能，满足企业对人力资源的需求，提升企业员工的成就感和自信。

三、当前企业人力资源规划存在的问题

（一）企业员工短缺，存在严重的不足现象

企业的人力资源管理工作要求管理人员要具有良好的素质、较高的学习能力、强大的领悟能力等，尤其是在企业人员的规划编制方面，人力资源管理人员应该要具有灵活的协调能力以及独特的战略眼光。但是，在当前企业的发展过程中，人力资源的管理人员相对短缺，存在明显的不足现象，有很多管理人员没有系统完善的知识结构，也没有接受过相关的职业培训，严重缺乏人力资源的管理经验，只是运用相关的理论知识、信息处理、信息规划、科学技术等进行人力资源的管理工作，缺乏严重的可行性。所以，高层次和高素质的人力资源管理人员的缺乏是制约我国企业人力资源规划顺利进行的重要因素。此外，企业员工综合素质低下现象普遍存在，也在很大程度上影响了战略性企业人力资源规划的有效落实。例如，我国相对大型企业员工中有本科以上学历的工作人员仅仅在10%左右，而那些相对小型的企业员工水平更是低下，甚至还不到大型企业员工的四分之一。

（二）忽视了企业发展战略和人力资源规划的有机融合

当前，在企业的发展经营过程中，存在很多的企业领导者过于重视企业经营计划和开发计划等方面内容，对企业人力资源规划的重视力度相对较为低下。首先，企业领导者对人力资源规划的重要性缺乏正确的认识，还没有真正的意识到人力资源是企业提升竞争能力的重要保证，是企业发展战略实施的重要关键，所以导致企业领导者没有从战略的角度和高度来进行人力资源的规划，有时甚至会将它“隐藏”于企业发展的长期规划中去。其次，还有的企业在进行人力资源规划过程中，过于注重企业短期对人力资源的需求，而忽略了企业长期发展对人力资源的需求，只是将企业人力资源规划看作是简单的人化，没有将企业发展战略规划和人力资源规划进行有机的结合。这样的方法很容易使人力资源管理者忙于应对短期问题，而造成符合职位需求的工作人员之间存在着一定的时间延滞现象，影响了企业人力资源管理的效率。最后，虽然有的企业已经意识到了人力资源规划对企业发展的重要性，但是在实际的操作过程中，很多企业无法全面提供人力资源方面的相关信息和数据，从而就不能科学有效的使用人力资源模型和预测技术，降低了企业人力资源规划的战略性水平。

（三）对人力资源管理部门的定位不清晰，缺乏准确性

当前，我国大部分企业人力资源管理部门都普遍存在着思想认识不正确、定位不清晰、缺乏准确性的问题。虽然有的企业为了适应市场经济的发展要求成立了人力资源管理部门，但是却未能有效的发挥出其真正的作用。企业人力资源规划发展形式不是很理想，相关的人力资源管理工作也不到位，在一定程度上制约了经济的发展。企业设立人力资源管理部门只是为了简单的处理企业人员的档案工作，主要包括员工考勤和企业合同管理两方面工作，没有真正的发挥人力资源规划的管理职能。例如，从一家企业人力经理工作的相关调查可以看出，企业人事经理将70%的工作精力都投入到了企业的行政事务中去，像员工档案的管理、相关表格的填写等，其中20%的精力是对企业员工所开展的咨询服务，只有10%的精力是槠笠捣⒄构婊战略提供相应的人力支持。这种形式的企业人力资源管理形式，只能是提供简单服务的内部管理部门，对企业长期发展缺少有效的统筹和规划，没有正确的把握企业的未来发展方向，对所实行的战略性企业人力资源规划缺乏有效性，在很大程度上限制了企业市场竞争能力的提升。

四、加强企业人力资源的战略性发展的对策

（一）规范企业人力资源部门的招聘行为，加强对员工的培训

企业在参与市场竞争的过程中，人处于相对核心的位置，能力水平较高的企业员工可以提升业务的服务水平。提高项目的工作效率，降低企业的生产经营成本，为企业发展创造出更多的价值。所以，企业在发展中应该高度重视工作人员的招聘工作，严格规范企业人力资源部门的招聘行为，尽量选择高品质、高水平的优秀员工。同时，企业还要加强对员工进行相关培训工作，通常包括企业员工的入职培训和在职培训两方面，首先入职培训就是对新招聘的员工开展一系列的教育活动，提高员工的职业素养，增强员工的专业水平。在岗培训就是根据企业员工的日常工作表现，充分挖掘其内在的工作潜力，提升员工的业务水平和能力。开展合理有效的培训活动有利于达成企业员工的预期发展目标，充分发挥自身的潜能。

（二）深化企业人力资源的战略规划

人力资源的战略规划就是对企业内部人员进行动态预测活动，有利于推进战略性人力资源管理的有效落实。在企业的人力资源规划过程中，人力资源需求的预测、市场上人力资源的供应是其主要的发展目标，根据企业发展的具体情况来招聘合适的人员，并在达成企业发展战略的基础上，提升企业员工的根本利益。企业人力资源的需求变化与企业用人需求、人员的专业水平、工作经验等都有着密切的联系。同时，企业员工的晋升、解雇和离职等因素也会对人力资源的需求产生一定的影响，由此我们可以看出，企业领导应该以发展的眼光看待人力资源的战略规划，准确预测企业发展对人员数量、质量和种类等方面的需求，满足企业发展中对人才的需要。此外，企业该应该进行定期的技能培训，不断满足企业员工的发展需求。全面系统的人力资源战略规划不仅可以促进企业的稳定发展，同时还可以提升企业的市场竞争优势和市场地位。

（三）及时优化企业人力资源发展战略

由于企业发展是一个动态的活动过程，所以人力资源部门应该在不同的发展阶段，针对企业发展的实际情况采取有针对性的人力资源规划方案，及时优化企业人力资源发展战略，顺应市场的发展要求，来达成人力资源规划的战略目标。首先，企业人力资源的规划应该突出员工的凝聚力，树立正确的业务导向，逐渐培养出更多高水平、高技能的新型社会人才，组建一个高质量的管理队伍。通过选拔和培养的方式来提升企业的市场竞争能力，增强企业员工的凝聚力，从而吸引更多的优秀人才，拓展企业的发展队伍：其次，在人力资源规划过程中应该凸显出企业战略发展优势，最终实现企业发展的战略目标。在这一过程中，企业人力资源规划更加注重管理的职业化和规范化发展，有效落实人力资源规划的常规秩序。实现企业对人力资源的合理分配，保证企业的良好发展和运行，推动企业人力资源管理朝着规范化的方向发展：再次，人力资源规划应该切实有效的提高自身的管理水平，从全局出发做好充分的准备，有效的应对各种战略发展的变化情况：最后，要全面提升企业人力资源管理水平，注重企业员工的各方面发展，例如，专业素养、性格特点、兴趣爱好、职位的匹配程度等。

（四）做好企业人力资源管理部门的定位

相对于企业的发展来说，主要是运用战略性的人力资源规划实现企业的稳步发展和良好运转。将企业未来的发展战略和支持战略发展的具体组织作为依据，并将企业未来所需要的人员类型作为主要内容，最大限度的实现企业发展目标。所以，应该将人力资源规划融入到企业长期的发展规划中去，优化企业发展的战略地位，明确企业未来的发展方向，有效落实企业人力资源规划预测性工作，满足企业发展对人才的需求。

第9篇

(一)人力资源管理规划的定义

人力资源管理规划是企业根据自己的战略规划与目标，通过对企业未来的人力需求和目前的人力资源状况所出的分析与预测，通过进行职务编制、员工招聘、测试选拔以及人力培训、薪酬设计和员工重新配置等手段，使企业人力资源的布置与管理能够适应企业的发展和需要。人力资源管理规划是企业实现其战略目标和计划的重要组成部分，是企业其他人力资源管理活动的基本依据和逻辑起点，对企业整体的人力资源管理活动的效率具有决定性影响。

(二)人力资源管理规划的内容

按照一般意义上的人力资源管理规划的内涵，其主要包括了以下三个方面的内容：首先是人力资源的数量规划，数量规划是根据企业未来的业务规模、发展速度以及地域分布等情况进行的规划，数量规划必须考虑到企业具体的商业管理模式与企业的组织结构等因素，科学的安排企业未来需要的人力资源数量与种类。数量规划不仅仅是预测企业需要人力资源的数量，更应该对企业需要那种人才，需要进行配比进行科学的预测和分析，并在基础上对企业未来的人力资源需求进行科学规划。其次是结构规划，结果规划是根据企业所在行业的特点，以及企业发展的规模和未来战略发展重点进行的人力资源分层管理。最后是人力资源管理规划还包括了素质规划，企业必须根据自身的需求状况以及业务流程的要求，对需要的各种类型的人力资源设定具体的任职资格要求。并根据人力资源的自身的状况，制定企业的选人，用人的标准和企业培训计划。

二、建筑企业人力资源规划目前存在的问题

(一)领导对人力资源管理规划工作不够重视

很多建筑企业的领导仅仅是表面上认为人力资源规划工作很重要，但具体到实处，却似乎不太关心。没有将人力管理规划工作提到战略高度进行对待，很多建筑企业都比较重视薪酬管理、绩效管理，对人力资源管理规划工作却不是很重视。建筑企业领导具有高度的决策权，如果没有领导的重视，那么显然人力资源管理规划工作要想好好开展，是很困难的一件事情。

(二)建筑企业对人力资源规划缺乏系统研究

理论研究是发挥人力资源管理规划系统的关键，加强理论研究才能有效的指导建筑企业的人力资源管理规划实践，由于中国几千年来传统文化的影响，“人治”管理和非理性管理是主流，西方经历了科学管理时代，强调管理理性，倡导计划、规划对管理的指导作用。很多企业在研究和应用人力资源规划当中都显得比较功利，强调技术、模型、方法的学习，而缺乏对人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规划的有效性较低。

(三)企业成员对人力资源管理规划工作认识不深

很多建筑企业对人力资源规划没有具体的认识，他们不了解人力资源管理工作的内容，也没有体会到这个工作的重要性。很多人力资源规划仅仅由人力资源管理部门或者人事部门开展，获取内外信息的触角不够全面、广泛，难以形成有指导意义的人力资源规划。由于不能做到全员参与，再加上有些单位或部门不给予配合，导致建筑企业人力资源管理规划工作很难发挥实质的作用与效果。(四)缺乏高水平的人力资源规划的人才人力资源管理规划工作是一件复杂的人力资源管理工作，规划不但需要物质资源的投入，更需要强有力的，高水平的人力资源管理规划人才。没有高素质的人才，那么要作好人力资源管理规划工作就将成为空谈。建筑企业，由于领导不重视，再加上用人环境不是很科学合理，很难遇到具有高素质的人力资源管理规划人才，因此由于缺乏人才，导致建筑企业人力资源归规划工作很难具体落实和开展。

三、加强建筑企业人力资源管理规划的建议

(一)对企业现有人力资源进行盘点

该步骤是建筑企业人力资源管理规划的重要步骤，对建筑企业人力资源管理规划工作具有重要影响。现有人力资源盘点关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和工作分析的有关信息来进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽可能多地输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。

(二)对企业人力资源需求预测

这一步工作主要根据企业的发展规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的数量、结构及素质要求进行预测。可与人力资源招点同时进行。在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求预测的影响：如企业历史因素、组织机构变革、管控模式选择、企业战略重点对核心能力要求、预期经营计划的转变等。在预测过程中，预测者及其管理判断能力与预测的准确性关系重大。

(三)对企业人力资源供给预测

人力资源供给预测是人力资源规划的又一个关键环节，只有进行人员供给预测，并与需求预测相对比之后，才能制定各种具体的规划，如培训、开发、人才引进等。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一是关于企业内部人才拥有量的预测，比如根据现有人力资源及其变动情况，预测出各规划时点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。

(四)人力资源供需平衡分析

应该对人才供给与需求进行分析，尤其是针对关键人才，该环节主要是把预测到的各规划时点上的供给与需求进行比较，确定人员在数量、结构、素质要求及分布的不一致之处，获得人力资源需求量。这一步的内容主要包括了制定各种具体的人力资源制度、措施和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要内容包括人力资源的晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。

四、完善建筑企业人力资源管理工作的对策

(一)树立正确的人力资源观

树立正确的人力资源观是建筑企业取胜于市场竞争的基本前提。在经济全球化和信息化快速发展的同时，世界已进入了知识经济的时代，知识继劳动力、资金、自然资源之后已成为第四大资源，也是最重要的、最活跃的资源。建筑企业员工学习新知识、接受新事物的创新能力，已成为建筑企业间竞争的决定性因素。而知识是由人创造的，因此，人力资源日益成为建筑企业重要的战略资源。

(二)树立“以人为本”的管理理念

建筑企业要想留住人才，必须抛弃传统观念的束缚，树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发及其管理，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为优秀人才构筑施展才能的平台，给予他们适当的权力与空间，让优秀人才的自我价值在经营管理中得以充分实现，满足其自豪感和成就感。建立、健全企业上下级之间的沟通平台，鼓励员工参与企业决策管理，为企业发展献计献策。全面贯彻“以人为本”的管理理念，考虑员工的实际需求，给员工营造良好的工作环境，满足员工物质、精神的双重需求。

(三)建立健全人才培养模式

要善于引进、培养大学毕业生。要给年轻的科技人员压担子，让其积极投入生产实践，并在生产和科研一线加强实地考察；破除论资排辈的用人机制痼疾，建立、健全让人才脱颖而出的公平竞争机制，同时充分发挥实践经验丰富的同志的“传、帮、带”作用，对年轻的科技人员加以职业引导。要善于从具有实际工作经验的同志中提拔优秀人才，同时不断给现有人才“充电”，加强继续教育工程。通过学历教育、职称教育、岗位技能培训教育、出国考察等形式，提高企业现有人才的综合素质。人力资源的开发一定要做到“两手抓，两手都要硬”，把人才引进与培养有机结合在一起。

(四)建立高效的多方位的激励机制

人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源，使企业员工最大限度地发挥其积极性、主动性、创造性。建筑企业传统上主要采用薪资激励的手段，这虽然是一种十分有效的手段，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变。特别是对年轻一代的技术性人才。仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。因此，建筑企业应其他方面对企业员工进行激励，将物质激励与精神激励充分结合，对企业员工实施全方位的激励。建筑企业应建立以目标实现为导向的激励机制，把激励方式的重点放到如何体现企业员工自身价值上，建立以提高企业员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制。让企业员工更多参与企业管理，使职工产生主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的积极性。

第10篇

关键词：人力资源规划；独立学院；战略柔性

基金项目：长江大学文理学院（院级课题：201501）

中图分类号：G647 文献标识码：A

原标题：构建独立学院人力资源规划体系研究――基于战略柔性视角

收录日期：2016年6月21日

一、引言

我国高等教育正进入“互联网+教育”时代，这种新经济形态改变着高等教育的角色定位和发展模式。同时，随着我国高等教育大众化的推进，民众对优质高等教育资源显现出强烈需求，独立学院逐步由规模扩张性转入以质量提升为核心的内涵式发展。2015年，中国工程院院士李京文表示，中国教育正在迈向4.0时代。

2008年，教育部颁布《独立学院设置与管理办法》，督促全国独立学院在条件具备、双方同意的情况下，在5年内转变为独立的民办院校。正式实施后，独立学院逐步解除和母体院校的合作关系。以湖北省为例，拥有独立学院31所，截至2015年更名专设为民办高校共11所。为何转设迟缓，独立学院人力资源问题一直是潜在困扰独立学院发展的关键障碍性因素。同时，独立学院正处于转型（学术型向应用技术型）深化期，学院的人力资源管理也面临着极大的挑战。人力资源规划作为人力资源管理的基础性工作，是学院战略与人力资源管理之间的承接口，更显得重要。学院要想实现持续健康地发展，必须有充足的人力资源作保障。战略柔性能够提升学院应对变化的能力，这就要求独立学院构建基于战略柔性的人力资源规划体系，事先做好科学、合理的人力资源规划工作。

二、独立学院构建人力资源规划体系的必要性

独立学院的发展与进步是学院战略与环境不断地相互作用和协同演进的结果。现今的学院环境发生了重大变化，复杂性、不确定性和不稳定性成为其重要特征。在这种急剧变动的环境里，战略柔性成为独立学院赢得竞争和可持续发展的重要因素。而作为学院战略与人力资源管理之间的承接口的人力资源规划需提升自身的适应性势必要进行重构。构建基于战略柔性的人力资源规划体系是学院竞争制胜的决定性一步，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。独立学院人力资源规划是根据独立学院的目标发展战略、办学特色、培养方案及学院内外部的环境，来预测环境变化对学院未来发展目标任务的要求。在完成目标任务和满足要求的过程中，分析学院在未来教学、科研、管理中对人力资源供给与需求的状况，从而制定相应的政策与保障措施，以确保学院能拥有一定质量和必要数量的人力资源，并使学院与教职工的长期利益保持一致并得到发展（黄英，2011）。战略性人力资源规划影响着高校人力资源规划的理念和模式，有效的人力资源规划已是影响高校发展与工作绩效的积极因素。独立学院构建人力资源规划体系的必要性，具体体现在以下两个方面：

（一）转制及转型背景下提升学院应变能力所需。独立学院的内外环境发生着重大的变化，如国家有关教育政策的变化、市场人力资源供求的变化、投资方与投资资金的不稳定性、招生政策的变化、学生生源的变化、教职工流动率、人才培养方案的变化等。在这急剧变动的环境里，战略柔性成为学院可持续发展的重要因素。如何增加学院战略柔性呢？美国学者哈里根认为，唯一的办法是“做好准备”。表现卓越的企业总是将选择合适的人作为第一要务，他们坚信“如果是从‘选人’而不是从‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界”。为组织做好人员上的准备是人力资源规划的基本任务，也是提升组织战略柔性的根本保障。

（二）充分发挥独立学院的第一资源――人力资源的作用。国外学者研究认为：人力资源在任何组织中都是最有价值的资源。学院通过人力资源规划，可以认清学校人力资源现状，及时采取措施，改变学校人力资源分配不平衡的状况，使学院内部人与事的配置更加合理化，真正实现人尽其才、才尽其用。在充分发挥人力资源的基础上并建设一支结构合理、数量充足的教师队伍，拥有高学历、高职称、专业基础扎实、实践动手能力较强、学缘结构合理、专兼结合的优秀师资队伍。

三、独立学院面临转设及转型下的人力资源战略选择研究

（一）独立学院发展战略研究。《教育部关于“十一五”期间普通高等学校设置工作的意见》（教发[2006]17号）明确规定：独立学院视需要和条件，按普通高等学校的设置程序，逐步转设为独立建制的民办普通高等学校。国务院于2014年颁布了《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》，其中提到本科职业教育要分类推进，建立高等学校分类体系，实现分类管理，形成定位清晰、科学合理的职业教育层次结构。今后独立学院转型的基本走向是：通过试点推动、示范引领等方式，引导一批普通本科学校转型发展为应用技术型高等学校。新形势下，“转型”成为我国独立学院发展的战略主题，“转设”则是独立学院规范办学的重要导向。在对自身学院SWOT分析后，学院领导者应明确学院发展战略，并建立学院包括办学类型、办学层次、办学特色、人才培养、发展目标等方面的适合自身发展的学院柔性战略体系，柔性的战略系统能使学院更适应复杂的环境变化。人力资源战略是学院实现发展战略目标的保证，所以人力资源战略需要与学院总体的发展战略形成互动匹配的关系。寻求学院人力资源战略与学院战略的柔性匹配，使人力资源战略及相应实践与学院内外部环境形成柔性的互动。

（二）独立学院人力资源战略的选择。哈佛商学院安德鲁斯教授提出的制定企业战略的过程模型WOT分析模型，为独立学院人力资源战略的选择提供了理论依据。SO策略：发挥组织优势，利用机会；WO策略：充分利用机会，克服劣势；ST策略：利用组织优势，解决或避免威胁因素；WT策略：减少内部弱点，回避外部威胁。对独立学院人力资源规划现状和问题进行研究，明确人力资源规划失效的原因，结合对独立学院进行内部条件和外部环境的分析，借用人力资源战略的SWOT分析模型，即可做出与学院柔性战略相匹配的人力资源战略选择。

四、构建基于战略柔性的人力资源规划体系

（一）建立扁平化的组织机构，实施柔性化管理。独立学院的师资构成中，除了投资方派遣的少量管理人员和母体高校派遣的少量骨干教师及管理人员外，其余则有直接聘用的应届高校毕业生、有工作经验的教师及管理人员（包括部分离、退休人员）、其他高校的兼职教师（包括举办方提供的共享师资）等。所占比例最大的应届高校毕业生均是年轻教师，其思想活跃，有较强的自主性、创造性、竞争意识及创新意识等个性特征，这就要求高校建立一种“以人为本”、激励性、创造性和主动性较强的组织机构。而扁平化组织结构强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权，可达到组织灵活、敏捷、富有柔性、创造性的效果。教师的专业科研能力、教学水平、工作质量和管理效率等直接关系着学院的整体水平和竞争实力。柔性化管理提倡管理模式的扁平化，精简管理中不必要的中间环节，以成员为中心，让每个成员获得独立处理问题的能力，激励并发挥每个成员的创造性、主动性，提供人尽其才的环境管理机制。

（二）评估未来导向的人力资源。未来导向不仅包括既定战略中预定目标的实现所必需的要素，而且能够具备适应未来学院发展战略实施的潜质。可提高学院战略柔性的科学化的人力资源评估，要求对学院人力资源进行未来导向评估，具体包括未来导向的岗位评估和未来导向的人员评估。具体体现在：未来导向的岗位评估是对学院教学、科研、教辅、管理岗位进行分析，明确哪些岗位对学院的未来发展是重要的，分层分级编制出较为详细的岗位说明书，为未来岗位出现空缺做到能岗匹配提供依据；未来导向的人员评估是对人员进行绩效评估，目的是了解哪些人员具备处理未来问题的潜力以及在学院发展处于拐点时具有较强的环境适应性，这就要求评估时不仅评估过去与当下的业绩，还需评估达成业绩的行为，进而从行为表现中推断出被评估者对未来的适应能力。

（三）建立虚拟人才信息储备库。学院在跨越式发展阶段，要重视人才建设，实施人才强校战略，就必须要做好人才的储备。人才储备是人才强校战略的持久性任务，只有精准前瞻性地储备一批“双师型”教师以及各类有丰富经验的教学、科研、教辅、管理人员，才能为学院跨越式发展提供坚强的人才保证和智力支持。建立虚拟人才信息储备库：首先，学院需要应用信息化技术，设计和完善一套满足学院发展战略的开发系统；其次，学院除了对现有人才做好信息的储备工作外，还需要储备游离于学院外部并适合学院未来导向的人才，主要包括：应聘人员中由于种种原因未被学院吸纳的优秀人才，学院产生较高的遗憾值；有丰富经验的学科带头人；竞争对手的关键人才。有效的虚拟储存还需要不断地进行评估和更新，否则人才储存就会失效；最后，学院可通过“校企合作”，共同建立健全人才储备长效机制，有目的地培养、储备应用型的高素质、技能型人才，提高组织战略柔性的同时，做到因需而储、为用而储、储用结合。

（四）建立关键人才评估识别与挽留风险机制。学院在转设及转型下，首先要意识到留住关键人才对学院发展的重要性。由于目前大部分学院缺乏系统的关键人才评估机制，对关键人才的识别与评估主要依赖于学院高层领导的主观评估。基于这种主观评价标准，草率地作出人员专业与否的评价，并根据这些评价标准制定出有失偏颇的人员挽留措施，而这也是造成关键人员流失的重要原因之一。

故依据关键人才识别评估机制、科学化的人才标准，在对学院人力资源进行评估的基础上，识别出具有潜力的关键人才，并分析其流动性潜力以及给学院造成的损失。再对其存在价值和挽留成本进行合理的估价，如果关键人才的存在价值大于挽留成本，应借助关键人才挽留风险机制从短期和长期两个层面采取人才流失的预控对策。

主要参考文献：

[1]Katsuhiko S，Hitt M A.Strategic flexibility：organizationalpreparedness to reverse ineffective strategic decisions[J].Academy of Management Executive，2004.18.

第11篇

第一章 人力资源规划

1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。

2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。

4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。(考多次)

【单】①战略规划。对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

【单】②组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

【单】③制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

【单多】④人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

【单多】⑤费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算(三算一审一控)，以及人力资源费用控制。

5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系

1.是企业规划中起决定性作用的规划; 2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带;

3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提; 4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。

7、p2【单】企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。

8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。

9、p2【单】企业组织机构是“体”，企业组织结构是“制”

10、p3【综合分析、多、单】企业组织设置的原则 1.任务目标原则(组织设计大前提) 2.分工协作原则 3.统一领导、权力制衡原则(一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开) 4.权责对应原则 5.精简及有效跨度原则 (直接指挥、分级管理呈反比、10人) 6.稳定性与适应性相结合原则

11、p5【多】现代企业组织机构的类型 直线制、职能制、直线职能制、事业步制

1. p5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。

优点：1)结构简单、指挥系统清晰、统一 2)责权明确 3)横向联系少、内部协调容易 4)沟通迅速、解决问题及时，管理效率高。

缺点： 1)组织结构缺乏弹性 2)组织内部缺乏横向交流 3)缺乏专业化分工，不利于管理水平提高

4)经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导必须是管理全才。

适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业

2. p6【多】职能制 在厂长(总经理)下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。

优点 1)提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2)可充分发挥专家的作用 3)减轻了直线领导的工作负担

4)有利于提高专家自身水平 5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施;

缺点： 1)形成多头领导不利于统一指挥 2)直线人员和职能部门责权不清 3)机构复杂，增加管理费用;

4)不利于培养全面型的管理人才 5)难以适应环境变化。

适用范围：适用于经济体制下的企业，例如高校、医院等单位

3. p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担全部责任;职能部门没有直接指挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。

优点： 1)既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用 2)是集权与分权相结合的组织形式

缺点： 1)企业横向联系和协调变得非常困难 2)高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题

适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业

4. p7事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

优点： 1)权利下放 2)有助于增强事业部管理者的责任感 3)可以实现高度专业化

4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩

缺点 1)容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象 2)各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益

适用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业

12、p8【多】组织结构设计后的实施要则

1.管理系统一元化原则 2.明确责任和权限原则 3.先定岗再定员原则 4.合理分配职责原则

13、p11【多】绘制组织结构图的前期准备

1.应明确企业各级机构的职能 2.将所管辖的业务内容一一列出 3.将相似的工作综合归类

第12篇

一、人力资源开发与管理的内涵

所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：

第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。

第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。

第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。

二、人力资源开发与管理经典理论解析

人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。

（一）人力资源管理理论综述

1、科学管理流派

泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。

科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。

2、行为科学流派

美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。

进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。

3、权变理论流派

弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。

菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。

（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述

1、人力资本理论

人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：

第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。

第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。

第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。

第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。

第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。

在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。

第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。

第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。

第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。

第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。

2、职业生涯理论

美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。

第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。

埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。

正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。

三、人力资源开发与战略规划

人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。

（一）制定完整的规划与开发计划

人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

人力资源规划与开发应包括以下主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策

一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

1、企业内部的经营方向和经营目标

人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。

2、企业的外部因素

主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。

3、建立人力资源开发体系

人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：

①培训开发体系。

②绩效管理体系。

③建立激励体系，保障员工长期利益。

④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。

4、确保企业人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：

①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

③本行业其它企业的人力资源。

④本行业其它公司的人力资源概况。

⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

⑥本行业的人力资源供给趋势。

⑦企业的人员流动率及原因。

⑧企业员工的职业发展规划状况。

⑨企业员工的工作满意状况。

只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。

第13篇

一、事业单位人力资源结构存在的问题

人力资源结构的内涵极为丰富，具体包括能力结构、年龄结构、个性结构等，观察事业单位人力资源结构在上述方面存在很多问题，这些问题的存在导致事业单位人力资源结构不能满足自身发展的需要，事业单位人力资源结构突出表现在以下几个方面：

(一)能力结构层面出现空挡

目前事业单位人力资源在能力结构层面呈现出突出的问题， 一个组织人力资源结构的搭配需要各种能力互补的人员， 而观察事业单位人员在能力结构方面存在严重的缺陷， 目前事业单位人员能力参差不齐，尤其是存在大量的能力不高的人群，这部分人群能力方面的不足对于事业单位人力资源整体能力的构筑是一个巨大的负面冲击。 人力资源结构的是一个整体，按照系统性原理的阐述，任何一个人能力的不足都会有损事业单位人力资源的整体优势。 事业单位由于体制方面的原因，人力资源管理不太规范，一些人员不可避免的会在能力方面有所懈怠。

(二)个性结构层面匹配性差

团队已经成为当今工作的主要模式， 团队结构的重要性由此更显重要， 而个性特征之间的匹配是决定团队竞争力以及凝聚力之间的关键因素，事业单位在团队建设方面存在明显的不足。 在人力资源的配置方面基本上都是依靠事业单位的管理者的主观臆断， 根本就没有进行相关岗位以及个人任职能力的深入分析， 这就导致个性结构方面的不匹配。

二、事业单位人力资源结构优化的策略

事业单位人力资源结构的优化是事业单位实现自身持续发展的必然选择， 在对既有的人力资源结构所存在的问题进行总结分析的基础之上，本文认为人力资源结构的优化需要从以下几个方面着手：

(一)科学制定人力资源规划

人力资源规划是指事业单位根据自身职能发展的需要， 对职工的需求数量以及需求结构进行分析计划， 并采取有效的措施来确保计划得以实现的过程。 人力资源规划是事业单位人力资源优化的起点，良好的人力资源规划将会给事业单位人力资源结构的优化起到重要的基础性作用。 事业单位人力资源规划的实施不仅仅应着眼于当前，更应具有一定的前瞻性， 根据事业单位改革发展的趋势来进行人力资源的整体规划。 当前，在制定人力资源规划中，应注重以下几个方面：一是针对事业单位，特别是县区级以下事业单位高层次创新型人才总量偏少、创新能力不足的问题，要在高层次创新型人才引进上下功夫，努力打造一支高素质创新型事业单位人才队伍。 二是健全完善人才“柔性”引进机制。建立符合科技人员和管理人员不同特点的职业发展路径， 激励科技人员潜心研究和创新。 支持和鼓励具备条件的事业单位，采取多种形式聘任高层次人才，开展人才培养、重大课题研究和项目合作。 三是在事业单位改革过程中，有针对性地延长高层次尖端人才的工作年龄，防止和杜绝人才的浪费，节约用人成本。

(二)建立人力资源动态管理机制

动态管理机制是人力资源优化的又一关键环节， 通过完善的动态管理，建立起人力资源管理的快速反应机制。 在注重实效的前提下，及时修正和调整人才引进策略、薪酬制度、绩效考核办法，强调竞争意识和危机意识，做到各个岗位“能上能下，能进能出”，调动人员的积极性，提高单位综合实力。 这需要做好两个方面的内容，一方面，在注重个性品质和工作技能的前提下，根据单位工作实际及时做出调整，满足各部门用人需求，合理配置人力资源，使其达到最佳组合状态。 另一方面，建立公平合理、标准规范的绩效评估机制，实现薪酬动态化浮动，使优秀人才得到奖励，而不能胜任的人员得到惩罚。 通过以上措施，使事业单位在现有人力资源结构的基础上，最大化地得到优化，工作效率也实现了最大化。

第14篇

[关键词]新经济企业 人力资源管理 创新

一、新经济的内涵及特征

1.内涵：在全球化资源配置基础上，新经济的主要支撑是信息及网络，其驱动是高新科技产业，核心是创新，可持续发展的经济是其具体表现。新经济有广义和狭义两层含义：信息经济、网络经济、数字化经济以及生物经济等等是广义上的含义；而狭义上新的经济形态出现在上世纪90年代以后，其出现的背景是美国在全球化作用下以及技术进步等，其与传统经济有着本质的区别，新经济形态出现的情况是在低失业率与保证低通胀长期并存的前提下还要促进经济持续增长的实现[1]。

2.特征：新经济的特征是科技化的经济、知识化的经济、全球化的经济、网络化的经济、持续化的经济及创新化的经济。

二、新经济背景下企业对人才的要求

1.个性化：新经济时代需要个性化人才，以便能够帮助企业生产适用多种人群的产品，只有保证能够生产个性化产品，才能提升企业竞争力。但是，必须在与社会需求相吻合的前提下推动个人及产品发展。

2.创新性：（1）计算机技术随着科学技术的发展已经得到了广泛应用，因此企业现在已经越来越不注重人才的记忆能力，在新背景下企业更加倾向于具有逻辑推理能力及综合判断能力的人才，同时还要求人才的创造意识及能力比较高；（2）产品在新经济背景下有了更高的知识含量，逐渐形成了知识产品，而生产知识产品的生产设备和工具已经不再重要，人才的知识能力显得更加重要，劳动者体力劳动已经不足以体现商品价值，其价值更多是知识的转化；（3）科学技术一直是第一生产力，科技的创新能够有效推动企业经济的发展。

3.复合型：创造的技术含量随着经济的发展越来越高，企业也需要找知识面越来越宽的人才，不仅要求人才文理结合，具有扎实的基础知识，还要能够灵活运用知识，创新能力是关键，为了能够适应新经济背景下发展企业的要求，人才必须要有很强的适应能力、一定的团队协作精神以及优良的思想道德素质。

4.合作型：在新经济背景下要实现共赢，就必须让众多项目进行合作，人际关系高度社会化是新经济下的社会具有的特点，新经济下的价值观就是友好合作，目前企业所需的人才就是合作型人才。

三、基于经济视角的人力资源管理与开发路径

1.加强规划，储备人才

人力资源管理的基础是人力资源规划。人力资源管理者在人力资源规划过程中要充分研究和分析未来劳动力供求情况及其诸多影响因素，根据研究结果制定出有针对性的管理性政策。为了体现企业的发展方向，就必须要有好的人力资源规划，这样才能提供合格的专业人才给企业，并使得企业与人才和谐发展。人力资源规划的合理制定从经济角度来说，不仅能在一定程度上使得人力资源成本有所降低以及企业工作效率有所提高，对企业的正常稳定运行也非常有利，是一举多得的行为。

2.人力资源合理配置，企业个人共同发展

不管是任职期间还是招聘期间，企业和劳动者都是双向选择的关系。为了实现“人尽其才，共同发展”的目的，必须要有很好的人力资源管理。首先，在职工聘用阶段要尽量根据岗位要求来选择相符的职工，将新进职工在适应阶段以及岗位培训的时间降到最低，同时还要减少精力和物质投入，将职工价值尽快发挥出来，使得企业运营效率有所提高。其次，企业的人力资源管理者不仅要综合考虑员工的个人特征及具体岗位需求，还必须合理配置人力资源，保证职工能够尽可能地匹配自己的岗位，最大限度地使职工在岗位上提高自身的工作效率，保证个人发展的实现。与此同时，员工适合的岗位会随着他年龄、经验及阅历等的增长而发生变化。人力资源管理者在看待一个员工是否匹配其岗位的时候要实事求是，要以发展的眼光来看待。

3.开发人力资源，挖掘员工潜能

要科学“管理”企业中的人力资源，其“开发”更要合理，让员工在工作的过程中自动自觉地提升技能及自身的素质，将个人潜能充分挖掘出来，有利于个人价值的实现，进而促进企业社会效益及经济效益的提高。

目前，理论联系实际是我国目前采用的人力资源开发的方式，首先要重视员工在工作过程中不断提高学习与工作能力及自身实践能力，根据员工的具体要求制定尽可能详尽的职业生涯规划；其次要加强对员工的教育培训，创造良好的学习环境以方便员工的继续学习，让员工能够更加了解和掌握新知识、新技能及新理论的应用。

4.采用激励机制，调动工作热情

一方面，对员工实行各个角度的激励机制，包括现金、股权、职位等等，使员工实现个人价值及提升自身素质，在经济和精神上获取满足，对企业产生深厚的情感，这些激励还能促使员工积极进取、努力工作。

另一方面要根据锦标赛原理，在一定程度上增加中层主管与高层主管之间的薪资差距及从事低技术含量人员与高技术含量人员间的差距，而且根据实际情况随时调整，激发出“低薪”人员的进取心，使得“高薪”人员能保持原来的工作积极性，使企业快速、稳定发展。

5.营造良好氛围，创建和谐企业

人力资源管理者首先要协调好部门与员工之间、企业与员工之间、部门与部门之间及员工与员工之间的关系，有利于和谐友好的工作氛围的形成，工作心情能够保持轻松愉快，员工有很好的归属感，使整体工作效率有所提高。其次，人力资源管理者应很好地对员工进行交流，加深了解，从员工们的心声与要求出发，了解员工们的实际困难，给员工一种被关爱、被重视、被尊重的感觉，充分调动积极性，促进企业工作效率的提高。

四、结语

综上所述，市场经济建设的主体是企业，只有推动企业的发展，才能推动我国经济的繁荣发展，才能促进社会进步，才能保证人民的安居乐业与国家的长治久安。而只有保证了人才建设才能促进企业发展。因此，我们要将人力资源开发与管理的作用充分发挥出来，使得企业人才整体素质以及企业整体工作效率有所提高，大力发展企业。

参考文献：

[1]富英俊.经济学视角下的人力资源管理[J].哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2009（3）

第15篇

关键词：新常态；中小企业；人力资源管理

一、引言

中小企业在我国经济社会发展中具有举足轻重的地位。企业数量占全部市场主体总量的99%以上；创造了60%以上的国内生产总值，贡献了50%以上的税收；提供的城镇就业岗位占了全部新增城镇就业岗位的80%以上；改革开放以来，我国65%的发明专利、75%以上的技术创新、80%的新产品是由中小企业完成的。

在经济新常态背景下，中小企业要做大做强，关键是要通过技术创新、管理创新、商业模式创新等多种途径转型升级。而要实现这个目标，就必须变革现有的人力资源管理体制，使其跟企业发展相适应，表现出更大的活力。

二、新常态下中小企业人力资源管理存在的问题

1.人力资源规划观念落后

部门定位不合理，有些中小企业甚至没有人力资源部，即使有也是忙于应付一些琐碎的杂事，如人事档案管理、考勤、工资发放等工作；缺少基于从企业发展战略的高度去组织人力资源工作，部门之间缺乏有效的沟通与合作；中小企业发展初期的“重业务，轻管理”的理念随着企业发展壮大会使企业人力资源管理与企业发展不相匹配，阻碍中小企业的正常发展。

2.选人用人不合理

选人上缺乏科学性，招聘理念落后，方法过于单一。一方面很多中小企业只注重眼前利益，而忽视企业长远利益，不能用发展的眼光来看待人才招聘；另一方面中小企业招聘渠道过于单一，大多数采用网上招牌广告或者参加人才市场现场招聘会。

用人上缺乏规范性。很多中小企业尤其是家族式中小企业和处于初创期的中小企业在用人上无章可循，这样就会使得中小企业在绩效考核上不以业绩为主，薪酬发放与职位晋升等上发生不公平，官僚化腐败等问题。而真正有能力表现出色的员工却得不到重用，长期发展下去，会造成企业核心人才流失。

3.薪酬结构不合理，缺乏长期有效的激励机制

首先，对薪酬的认识缺乏科学性。因为薪酬对于企业是一项巨大的支出，很多中小企业管理者压榨员工工资，从而影响企业对优秀的人才的引进、保留和任用。

其次，薪酬体系的设计缺乏从组织战略层面思考。薪酬战略只有与企业发展战略和人力资源管理战略相结合，才能发挥更大的作用。而事实上，很多中小企业的薪酬管理战略与企业的发展战略缺乏协调性，往往就薪酬论薪酬。

最后，薪酬激励性不足。薪酬结够过于单一，往往采取基本工资和奖金的配套体系。缺乏对员工非物质报酬奖励的考虑，如工作与生活平衡、员工个人成长和发展、工作环境等。

三、新常态下改善中小企业人力资源管理的对策

1.制定科学的人力资源规划

首先应该正确认识人力资源规划的重要性，科学地掌握人力资源规划的内容、方法和程序等；其次，要健全部门机构设置，并使其发挥应有的作用；最后，中小企业应该时刻关注企业内外部环境的变化，加强部门之间的协调性，运用现代信息技术在科学的进行人力资源需求和供给的预测基础上做好规划，从而实现人员和其它资源的最佳配置。

2.拓宽招聘渠道，唯才是用

中小企业应根据所需人才的特点选择不同的招聘渠道。除了通过人才市场和互联网招聘外，也可以尝试通过中介、校园招聘会、媒体广告等渠道。另外，中小企业在招聘时不应盲目追求高学历，高资历，而更应该挖掘员工的真实才能。

重视管理，唯才是用。第一，塑造良好的氛围，使得人尽其才，物尽其用；第二，帮助员工做好人力资源规划；第三，改变传统的用人观，从把员工看做企业实现自己目标的工具转变为企业与员工的共同成长。

3.转变观念，设置全面薪酬结构

中小企业管理者必须转变思维观念，在做好薪酬整体规划的前提下，把薪酬总额控制在可控水平下，最大限度地发挥薪酬的激励作用。

建立与企业发展战略相关联的薪酬战略。在设计薪酬体系时， 要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，将薪酬战略转化为具体可执行的薪酬管理制度和薪酬管理流程。

设置全面薪酬体系，满足员工多样化的需求。如为员工提供挑战性的工作、舒适的工作场所、公平顺畅的晋升渠道等激励措施。这在一定程度上可以弥补中小企业物质激励的不足，从而使员工从内心上认同组织，并产生组织公民行为。

四、结论

在经济新常态下，我国中小企业的人力资源管理现状不容乐观，存在的问题十分严重。因此，摆脱过去粗放型的人力资源管理方式，构建能为中小企业创造持续竞争优势的人力资源管理系统迫在眉睫。为了使中小企业保持创新活力，首先要在人才引进上要根据企业的长远发展战略，在数量和结构上与企业发展速度相匹配；其次要加强对员工的培训，激发企业内部活力，以提升企业核心竞争力；第三要注重对员工绩效的考核的和薪酬的激励，激发员工的工作积极性；最后要注重体制机制创新，规范中小企业人力资源管理制度，以满足企业的可持续发展。

参考文献：

[1]苏秋月.中小企业人力资源规划的危机及其治理[J].人力资源管理，2014（1）.

[2]任平.新常态下的中国经济[J].中国中小企业，2014（9）.