企业战略规划方法范文

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第1篇

关键词：企业工程学；SWOT分析；KSF分析；企业战略

[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）11-0049-02

一、企业工程的概念阐述

企业工程学故名思议就是工程学中的一种。工程就是指运用科学的理论和技术方法对客观对象进行规划、设计、开发、实施、制造或运行、评价实践活动。企业工程学通俗的理解就是运用科学的理论和技术方法对企业这个客观对象所有部分进行规划、设计、开发、实施、制造或运行、评价。1995年Liles教授最早提出了企业工程学这个概念，它对企业工程学有着精辟的定义，其定义为：企业工程是通过运用技术知识和管理知识，以一组特定的工程学的工具和方法，分析、设计、维护并连续改善企业系统的功能和组织运行状态的过程或行为的集合。美国企业工程协会从功能和结构分别对企业工程的进行了定义。其企业工程功能的定义为，运用工程分析的方法和工具，对企业的所有组成部分进行设计和改进提高。其企业工程结构的定义为，对一个企业的所有组成部分进行分析、设计、实施、运作所需的所有方法、理论、知识的集合。企业工程也可以看成人、企业运作流程、技术的集成。

二、具体方法介绍

企业工程学是一门正在不断完善的学科，从1995年首次提出到逐渐应用于企业经营管理的实践也不到二十年的时间。企业工程学的主要思想将企业生产经营过程中所涉及的要素包括企业组织、管理、过程（流程）、产品以及将这些要素通过计算机和网络的运用进行整合，并在经营的过程中充分利用工业工程、系统工程、管理工程、制造工程、产品工程、计算机科学与工程等多方面的专业知识来支撑的新的工具。但由于其复合型及与传统的分析框架不同，在实务中使用企业工程学的案例比较少见，将其作为战略制定的基础理论也十分欠缺。

企业工程学从系统和全面的视角来审视企业经营的方方面面，将企业经营的职能统筹于企业经营要素。在企业经营的实务中，企业经营的要素必须转化成企业的不同职能，才能使企业工程学的思想得到实践。通过对企业工程学文献的梳理，并参考同行业的标杆企业的成功案例，结合企业战略制定的方法、工具与流程，提出“基于企业工程学的战略分析模型”，并将标杆管理、SWOT，KSF等一系列战略工具整合进了整个战略制定过程。

提出的模型中，将企业工程学的企业的组织、企业的管理、企业的过程、企业的产品与计算机和网络的运用通过映射的方式分别对应于企业的公司治理、财务管理战略、运营管理战略、产品战略与ERP（与运营战略整合）对应，提出公司战略制定的方案，并将其运用于力先达公司的实践过程中，通过实践对企业的发展战略进行检验，并通过PDCA的循环方式修正发展战略，以期是发展战略能够适应市场的不断变化，提高企业可持续发展的能力。

实践证明，企业工程学的思想在企业的经营过程中有其独到的价值，其价值主要体现为：（一）企业战略的制定应通过企业工程学所倡导的系统的是视角进行，特别注重企业经营过程中的短板及其与其他生产要素的联系；（二）企业工程学以一种新的视角提出问题最终应转为企业管理实务中的职能中去才能真正实现其作为管理思想的价值，将思想转化成生产力。

创新点主要有两点：（一）首次尝试构建“基于企业工程学的战略分析模型”，并企业工程学的思想转化为企业可实践的职能。由于企业工程学中信息技术是战略性的，在过程中将企业应用的ERP提升到了战略的高度；（二）在进行战略分析的时候，使用两个工具KSF与SWOT，KSF主要分析行业成功的关键要素，而SWOT则主要从内部环境与外部环境两个角度来审视企业经营的全部环境。因此，将两个工具结合起来有助于更清晰的实施战略制定，将KSF作为第一指标，确定SWOT中所包含的内容，在此基础上进行战略选择。

三、方法的全面总结

企业工程学以工程的视角来重新审视企业经营的方方面面，将工程领域的思维和方法引入企业经营过程中，为企业的标准化管理和创新的管理提供了新的视角。在企业工程的相关文献中，对企业工程的讨论主要是在进行理论构建，并以逻辑推演的方式来构建企业工程作为一门新兴学科的框架，将企业工程作为一种工具和视角应用于企业的战略制定尚属首次。随着企业经营形态的变化与社会市场环境的变化，企业经营逐步呈现出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虚拟组织等，但有一点始终存在于企业经营的始终：企业经营职能的实现还是给予企业的部门分工，包括产品生产、营销、财务、公司治理等方面，因此可以构建一个连接企业工程学与企业经营实践的“基于企业工程学的战略分析模型”，将企业工程学的思想融到企业经营的实践中去。为了完成“基于企业工程学的战略分析”并制定出力先达公司的战略，可以采用标杆管理的方式，研究其他同类型的企业，并对公司所属的行业进行深度的行业研究，在此基础上通过SWOT、KSF等战略工具来制定了企业的总体战略，并根据总体战略制定相应的职能战略，包括产品战略、品牌战略、运营战略与ERP系统的构建、财务战略、公司治理结构的变革等。在方案的实施的两个阶段的过程当中，通过对实际经营过程中发现的问题进行深度分析，借用质量管理中的PDCA循环进行战略的修正，使战略管理动态进行，符合企业经营过程的实际需要。

参考文献：

[1]孙晓岭.企业竞争新思维:超越“顾客导向”[J].经济管理・新管理,2004,1.

[2]王方华.企业战略管理[M].复旦大学版,1997.

[3]林坚.企业文化修炼[M].蓝天出版社,2005年版.

第2篇

1企业集团与集团财务管理的关系定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。

“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通

常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。

参考文献：

[1]李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.

[2]杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]赵德武。财务管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.

[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.

第3篇

关键词：企业战略思维；规划模式；规划方法

中图分类号：G304 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2012)02-0075-06

Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods

CHEN Kun

(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)

Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.

Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method

1 引言

通过改革开放30年持续的高速经济增长，我国综合国力得到很大提升，已经成为全球重要的制造基地，我国企业已经具备了一定的参与国际合作和竞争的能力，但仍面临着附加值低、核心技术和技术创新落后、“微笑曲线最底端”等深层次的问题，造成了“中国制造还能走多远？”的窘境。在当前世界经济创新全球化阶段，增强企业自主创新能力已成为我国科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节。做好企业的战略规划是增强企业自主创新能力，实现企业可持续发展的前提。对于企业来说，战略规划是以企业长期和短期的关系企业生存、发展的问题为目标，将企业决策者的管理理念作用于企业运作的过程。随着经济全球化、信息化的快速发展，企业战略规划的模式和方法也随着时展不断出现新的特征。基于此，本文将从企业战略思维、规划模式和方法的发展、理论基础和实践需要等方面对现有的研究进行梳理、评析，并在此基础上提出企业战略规划研究值得关注的几个方向。

2 企业战略思维分类与发展

企业战略的概念最早起源于国外，随着产业革命和经济发展而逐步形成的。18~19世纪以欧洲亚当・斯密

、斯图亚特和美国泰罗等为代表的学者对企业管理开始思考，他们关注的重点放在组织内部活动管理上。到20世纪初，法约尔在对企业内部管理活动整合的基础上提出了管理的五项职能，企业战略思想开始萌芽。1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中提出管理和战略是与导人相关的工作，将组织理论从管理理论中分离出来，并首次提出组织和环境“匹配”的概念［1］。1962年，钱德勒发表了《战略与组织：工业企业史的考证》，第一次将企业和战略及组织概念联系起来，指出了企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应［2］。1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关企业战略的著作《企业战略论》，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，成为现代企业战略管理理论的研究起点和标志。与安索夫同期的安德鲁斯在1971年发表了《经营战略论》主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，是同时期较有影响的战略管理理论［3］。

从20世纪70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的丰富期，安索夫的《从战略计划走向战略管理》和《战略管理论》突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》和金与克里兰《战略规划与政策》则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。20世纪80年代随着世界格局的变化，战略研究学者开始重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性［4,5］。

自20世纪80年代中后期到90年代中期，是战略管理的新的转折期。其标志是Prahald和Hamel在1990年发表在《哈佛商业评论》上的“公司核心竞争能力”一文［6］。战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力的竞争优势等崭新观点，成为90年代战略研究的核心问题，它的提出大大深化了人们对企业战略的理解，直到目前，资源能力学派仍是企业战略研究的前沿之一。

20世纪90年代中后期以来，随着知识经济、信息技术的快速发展，许多经济现象是传统经济理论所无法解释的，出现战略进化论观点、企业家战略，战略的伦理、动态竞争分析新概念等等，形成了战略思想创新的浪潮。管理界开始积极探索知识信息背景下的企业管理新模式。1996年经合组织（OECD）发表了“以知识为基础的经济”［7］成为知识经济理论的开篇之作，“制定战略：边干边学”［8］，“战略作为一种哲学”［9］，“走向战略的动态理论”［10］， “不确立条件下的战略”［11］，“战略网络”［12］，等等。企业战略理论面临着系统思考和战略转变。

国内在改革开放之前由于企业根据国家行政计划进行生产和销售，不考虑市场竞争，也就不涉及企业战略问题。改革开放以后，中国逐渐走向社会主义市场经济，企业成为市场的主体，企业战略的作用逐步被认识，企业战略研究开始起步。国内企业战略研究虽然起步晚，但发展非常迅速，自20世纪90年代之后，企业战略的研究成为管理域研究的主流之一。一方面，国内在对国际战略理论追踪、学习的基础上，基本实现与国际最新成果的时间一致性。主要研究有：“战略管理理论发展特征”［13］，“试论战略管理学科的研究框架及发展趋势”［14］，“基于核心能力的企业战略管理范式研究”［15］，“战略整合模型研究”［16］，“企业战略管理范式的转型”［17］， “企业战略理论的研究方法”［18］，“转型经济中的战略规划与企业绩效：基于中国制造企业的实证分析”［19］等等。 另一方面，许多学者注意到中国传统战略思想的价值，将传统战略思想与现代战略理论结合起来，如：“《孙子兵法》的动态思维和战略柔性思想”［20］等，这为国内战略理论的研究提供了新的视角，无论是对国外战略理论中国化应用的研究，还是本土战略理论的研究，都起到了重要的推动作用。

企业战略思维随着企业战略理论的不断演化，可以大致分成以下三种战略思维模式。

“环境”战略思维模式起源于新古典经济学市场完全竞争的背景下，在20世纪整个80年代占主导地位，认为企业制定发展战略是要考虑二方面因素：一是企业的优势和不足。它决定了企业成功实施战略的内部条件。二是产业的机会与威胁。它决定了企业发展的竞争环境和企业发展边界。在贝恩、梅森(SCP)范式的基础上，以迈克尔・波特为代表的环境学派 “几乎完全将企业的竞争优势归因于企业的市场力量”。波特提出通过对潜在竞争对手、替代品的威胁、产业内部的竞争以及供应商和顾客讨价还价的能力等五种竞争力量的分析来识别、评价和选择适合产业特点的竞争战略，从而形成成本先、差异化和目标聚集战略。

“资源能力”战略思维模式产生于20世纪80，90年代，资源基础学派的代表人物鲁梅尔特、沃勒菲尔特以及巴尼和企业能力学派的代表人物普拉哈拉德、哈默尔等人指出“环境”战略思维模式分析的是结构化的产业市场环境，同时可能企业盲目地进入利润率高，但是与自身竞争优势不相关的产业，进行无关联的多元化经营从而导致战略失误。在此基础上提出“应从企业内部寻求竞争优势”。“资源能力”战略思维模式认为应侧重于从企业内部的资源能力角度来考虑企业战略问题，企业的本质是资源和能力的集合体。一方面，企业应当从其内部资源与能力出发来寻求竞争优势，并通过资源和能力的持续积累提升其竞争优势；另一方面企业还应当从其内部资源与能力状况出发来选择其经营域、业务范围及成长方向。

“集成”战略思维模式产生于20世纪90年代之后，随着“资源能力”战略思维模式的应用，问题也逐渐暴露。一是科学技术的发展使得企业内部资源越来越易于模仿。二是企业内部资源缺乏流动性，难以建立有效的价值评估体系。三是基于“资源能力”战略思维模式的战略规划缺乏对市场需求、竞争格局的动态认识，无法有效执行。鉴于此，很多企业在战略规划的实施过程中，考虑战略目标要内外兼顾，寻求在企业的资源能力和市场环境之间建立一种不断改进的规划思维模式。

三种战略思维模式的比较如下：

“环境”战略思维模式的战略思考方向是行业内的竞争，企业战略取向的指标是行业吸引力，它考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，所以，这种战略思维模式的主要焦点是考虑如何打败竞争对手、如何在竞争中获取竞争优势。该思维模式强调相对于竞争对手更有效率的做事的不同方式，它更注重过程，甚至有可能忽视企业经营的最终目的而导致盲目竞争。采用“环境”战略思维模式的战略规划制定方向是从战略定位到战略选择再到战略实施由上而下的，主要评价指标是行业吸引力。

“资源能力”战略思维模式中，企业持续竞争优势的源泉来自于企业掌握的资源和能力，其战略思考方向是由内而外，企业的核心能力决定了企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客的需求。企业具备什么独特的资源及如何充分利用这些资源来获得更多的利润是这种战略考虑的重点。但是，在“资源能力”战略思维模式下，企业是从目前拥有的资源和能力出发，思考在现有资源下如何进行竞争或者为了竞争而去获取所需要的资源和能力，往往忽视了市场的需求。采用“资源能力”战略思维模式的战略规划制定方向也是由上而下的，主要评价指标是资源利用率。

“集成”战略思维模式考虑的是如何实现企业资源能力与环境的匹配，认为企业发展的基础是充分考虑企业现有资源能力的可作为性、战略实施的有效性，并由此来对企业进行规划。采用“集成”战略思维模式的战略规划制定方向是上下结合的，从现有实施效果和战略定位到战略选择、实施、反馈的过程，其主要评价指标是动态匹配性。

这三种战略思维模式的比较如表1所示。

以“环境”为出发点的战略规划是以环境为基点，获得市场竞争优势为中心。以环境为出发点的战略规划模式通过对企业外部环境主要包括区域环境及产业环境的分析评估，发掘外部环境所蕴含的机会，据此确定企业区域和产业。在环境分析及产业和区域选择的基础上进行战略定位，针对所选产业，通过成本先、差异化和集中化三种基本战略建立市场竞争优势，并制定相应的战略实施方案。以环境为出发点的战略规划模式的战略思考方向是行业内的竞争，它以行业吸引力作为企业战略取向的指标，主要考虑的是如何打败竞争对手或比竞争对手做得更好，但其企业内部资源能力条件基本被排除在战略过程之外，这容易引发企业的非理性扩张，出现决策失误。

以“资源能力”为出发点的战略规划模式首先对企业内部资源与能力进行分析来评估现有的优势和劣势。利用现有的优势选择区域和产业，并明确战略定位和制定相应的实施方案。同时，通过战略的实施进行资源与能力的积累，进一步增强企业竞争优势。可以看出，以资源能力为出发点的战略规划模式缺乏对环境因素的考虑，其战略重心是围绕资源的积累和能力的提升，这种战略规划模式极有可能因忽视环境的变化而陷入“闭门造车”的境地。

以“环境―资源整合”为出发点的战略规划模式是“环境”战略规划模式与“资源能力”战略规划模式的整合， 是基于对企业内外因素的综合分析与评估，明确企业的战略定位和制定相应的实施方案，并根据战略实施效果进行战略反馈与调整。这种战略规划模式较好地规避了仅从环境或者资源能力出发的战略规划所导致的极端问题，切合企业战略的实质，在实践也得到广泛的应用。

随着经济全球化、信息化的快速发展，新时期企业的战略规划已经不再限于传统的战略规划模式，企业战略规划主要有以下几个发展趋势：

(1)全球范围的资源和资本整合

中国经历30多年的改革开放，全球化的进程表现得越来越明显。这种全球化的趋势，在给企业带来商机和资源的同时，也给企业战略规划带来更多挑战。企业战略规划的实施离不开资源的支撑，战略规划的过程也可以说是寻求资源和配置资源的过程。在新的时代背景下，企业在开发自身资源的基础上重视在全球范围的资源配置，更加充分地按战略规划目标优先程度、可实现程度、资源可获取性等因素考虑企业的战略发展与国际市场的融合，打破传统的思维模式，在全球范围内建立适合自身发展的战略。同时，随着市场经济的高速发展及不断发展的经济环境，企业战略的关注面也在不断拓展。当前，与资本市场紧密联系的市场经济已成为新阶段的市场经济发展主流趋势。资本运作可以帮助企业构建再发展的融资平台和获取更好的发展环境。因此，越来越多的企业在战略规划的制定中更加注重与资本市场的对接，这是企业战略规划的一个重要趋势。

(2)规划范围更加宽泛，内容更加细致

随着外部环境的变化，经济局势瞬息万变，企业从内部结构到外部涉及域都有了很大的拓展。在这种情况下，对企业战略规划也提出了更高的要求。企业战略规划从战略定位到战略有效实施，涉及传递给客户价值理念和产品优势以及企业内部结构调整都需要有坚韧的连贯性。因此，企业战略规划需要在横向和纵向全方位的范围深化和改造，使得企业在任何一个域受到影响时有足够的能力去应对。

(3)战略反馈的及时、动态特征日趋明显

很多企业制定了适合的战略规划但就是执行不了或者效果不理想，尤其中国企业由于仅有20年不规范的市场经济经验，所以缺乏系统的战略和管理训练。究其原因主要有两个方面：一方面，战略制定过程中具体战略没考虑到人力、财力、物力等资源或者是战略目标没有细分到具体的实施环节，从而导致战略执行出现问题。另一方面，战略执行中缺乏相应的战略监控和反馈措施，战略执行的效果不能实时、持续地反馈给制定人员进行战略调整从而不能实现期望的战略效果。因此，战略规划中战略反馈的及时、动态特征日趋明显。

从新阶段企业战略规划的制定模式来看，战略规划流程呈现“动态集成”的特点，如图1所示。

由于企业具有经营环境多变、管理动态性、成功轨迹难以模仿等特征，对如何做好企业的战略规划并有效实施造成了较大挑战。因此，企业在战略规划实践中引入动态集成的信息平台，为战略的制定和实施提供辅助。通过对企业内外因素的综合分析评估，明确企业的战略定位并进一步细分战略，再通过战略信息平台制定细化的实施方案，并将战略实施效果及时反馈，从而调整企业战略，实现动态的战略规划过程。

4 企业战略规划方法应用研究

企业在不同时期所处的环境不同，面临的机会和挑战不同，战略研究的内容也不同。随着研究主题和内容以及战略思维的变化，战略规划应用的方法也在不断的发展。20世纪80年代之前，战略规划是以环境为出发点，战略规划中应用的方法以定性方法为主，具有代表性的有基于产业组织理论的贝恩-梅森(SCP)范式：市场结构(Structure}、市场行为(Conduct)以及市场绩效(Performance)。该范式的主要考察对象是产业市场，是从产业市场环境出发来理解和分析企业的战略行为与战略绩效。波特的五力模型：任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力（新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的谈判能力、供应商的谈判能力、现有竞争对手之间的竞争）。企业战略应主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力。安德鲁斯等人提出的SWOT战略分析框架：在SWOT模型中，优势（S）与劣势（W）是企业内部的强项与弱项，机会（O）与威胁（T）是目标环境中对企业有利的因素和不利的因素。通过对企业内外因素的分析，辨识企业自身的优势与劣势以及环境所蕴含的机会与威胁，并充分利用自身优势开拓和利用环境及其变化给企业带来的机会，实现企业的战略目标。20世纪80年代以来，随着战略思维向“资源能力”转变，经济学方法、企业文化学方法、博弈论方法等逐渐被应用于企业战略规划中。“企业战略理论的研究方法”从对企业战略问题的不同理解以及解决问题的不同路径对企业战略规划方法做出分类阐述［18］。

20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展，具有“动态集成”特性的方法逐步被应用于战略规划，如系统论方法、技术路线图方法［21］等等。彼得・圣吉在其名著《第五项修炼》中，就运用了系统动力学的分析方法，从整体和联系角度研究问题，分析企业系统的功能，分析企业系统与外部环境的关系,研究开放环境中企业系统的适应性。

在操作实践中，许多世界著名公司都形成了自己特色的战略规划体系和规划方法工具。武亚军在“艾默生的战略规划创新及其启示”［22］一文中分析了艾默生公司规划体系的“两栖型”内容创新、“一体化”组织创新和“独特性”的规划工具创新等特征,指出艾默生的战略规划体系的“三重创新”使企业战略在增长与赢利、前瞻与学习、制定与执行、普遍与独特等方面达到协调和统一,从而驱动了公司赢利的长期持续增长。

摩托罗拉公司于20世纪70年代开始研究技术路线图，目的在于改善技术和产品开发的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人将路线图作为一种可视化的有效工具引入企业战略规划［24,25］。作为应用于企业的分析框架，路线图可以起到一种桥梁的作用，通过时间要素将战略决策、战略实施和组织变革联系起来，具有较强的灵活性，可以通过自定义来适应大多数具有不同功能和结构的企业。

5 研究评析

通过国内外相关文献的整理回顾，我们发现，随着对企业战略认识的不断深入，企业战略规划研究的基本框架已经很清晰，企业战略思维和规划模式、方法的研究基本进入成熟阶段，但是，在信息科技高速发展的阶段，企业的战略环境变化频率明显增快、决策信息量明显增多，对于企业战略规划和战略实施也提出了新的挑战。这种趋势对企业战略研究内容和研究方法提出新的要求，首先体现在战略规划方法的变化上，动态、信息集成的战略规划方法逐渐被引入企业战略规划过程中，可以预期这一变化也会促进战略思维模式的转变。具体而言，主要体现在以下三个方面：

首先，在目前关于企业战略规划的研究中，大部分的文献对企业战略规划的思维模式和制定流程以及方法开展了研究，在战略思维模式和制定流程方面基本形成共识，在规划方法方面也在不断的丰富，取得了很多丰硕的成果。虽然很多学者在战略实施措施方面进行了不少有益的探索，但目前尚未达成系统性的研究，这使得企业在战略规划实践中缺乏系统的战略实施理论指导。

其次，从现有的文献来看，战略规划与企业绩效之间的关系一直是企业战略管理的核心问题之一。虽然已经开始对战略规划与企业绩效之间的关系进行了研究，但是目前对二者之间关系的研究主要集中于是否实施战略规划企业小范围样本的实证层面。存在两大不足：一是战略规划对企业绩效是否有正面影响还没有定论。二是缺乏对不同思维模式的战略规划的绩效差异的研究。

最后，虽然近年来战略规划方法呈现明显丰富的趋势，但整体来看，目前的战略规划方法还是很难解决制定与实施分离的问题。造成战略制定者不参与战略实施，而战略实施者也不参与战略制定的局面。在企业战略规划具体实践中，使用的方法较为单一，不能动态及时反馈战略实施效果，现有文献中提出的规划方法在实践中又难以实施。

6 研究展望

企业战略理论的研究起源于西方，西方战略理论之所以出现争鸣状况，是与他们密切关注企业现实存在的问题和挑战有关的。因此，中国企业战略规划研究应以“实践问题”为导向，不能仅仅停留在理论的运用和阐述上。在未来企业战略规划理论的研究中，可以从以下几个方面着手：

首先，关于企业战略规划与实施的深化研究。一方面，摆脱过度重视“战略定位”的视觉局限，将企业战略目标和具体实践相结合，梳理企业各层次的战略需要、明确规划内容的侧重点。另一方面，合理选择所采用的规划工具及流程，同时明确规划人员和管理人员、实施人员各自不同的作用。

其次，关于战略规划与企业绩效关系的研究。一方面，不同环境、不同类型、不同战略规划模式对企业绩效会产生不同的贡献，因此，对该方面的研究，可以为战略规划与企业绩效之间的关系提供理论依据和实证支持。另一方面，对战略规划提升企业绩效的量化科学研究，有利于改进战略规划方法和企业绩效提升。

最后，关于企业战略规划方法的改进与创新。企业战略规划方法研究中已经形成了一些相对成熟的方法，但由于每种方法各有优缺点与适用的条件和范围，因此需要考虑综合集成运用多种方法进行研究，以克服单一研究方法的缺陷。具有“及时反馈”、“动态”、“集成”等特征的企业战略规划方法是今后研究的一个重要课题。

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