战略采购定义范文

前言：我们精心挑选了数篇优质战略采购定义文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。

二、采购成本控制方法分析

1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。

采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。

2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰·道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。

尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。

3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法——A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。

基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。

以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9·11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。

5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。

从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。JeanNollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。PervezN.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。DothangTruong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。JonEdgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。

三、采购成本控制的研究趋势

随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。

1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得·德鲁克所说：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。

2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；JohnRamsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。

3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。

（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）

【参考文献】

第2篇

【关键词】采购成本 成本控制方法 分类

一、引言

随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。

二、采购成本控制方法分析

1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。

采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但Henrik Agndal和Ulf Nilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。

2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰・道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。

尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。

3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法――A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。

基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。

以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。

4、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。

企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9・11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。

5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。

从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。Jean Nollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。Pervez N.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。Dothang Truong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。Jon Edgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。

三、采购成本控制的研究趋势

随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。

1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得・德鲁克所说：“What gets measured gets done”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。

2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如Mihir A.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；John Ramsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。

3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。

（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）

【参考文献】

[1] Burton T. T. JIT：repetitive souring strategies tying the knot with your suppliers[J].Production and Inventory Management Journal，1988，29（4）.

[2] NaumannE，ReckR.Abuyer’sbases of power[J].Journal of Purchasing and Materials Management，1982，18（4）.

[3] Henrik Agndal and Ulf Nilsson.Activity-based costing：effects oflong-termbuyer-supplier relationships[J].Qualitative Research in Accounting & Management，2007，4（3）.

[4] 郭俏俏、张光明：一种改进的ABC分类法：分类法[J].商场现代化，2008（11）.

[5] Pervez N. Ghauri，Veronika Tarnovskaya and Ulf Elg. Market driving multinationals and their global sourcing network[J].International Marketing Review，2008，25（5）.

[6] Jon Edgell，Gabriel E. Meister，Nigel Stamp.Global Sourcing Trends in 2008[J].Strategic Outsourcing：An InternationalJournal， 2008，1（2）.

第3篇

制定网络安全基线

网络安全基线是阻止未经授权信息泄露、丢失或损害的第一级安全标准。确保与产品相关的人员、程序和技术都符合基线，将有效提高政府的网络安全等级。网络安全基线应体现在采办程序的技术需求以及性能标准中，以明确在整个采办生命周期内产品或服务的网络风险。由于资源有限以及采办中风险的多样性，政府应采取渐进和基于风险的方法，逐步增加超越基线的网络安全需求。这种需求应在合同内清晰且专门列出。

开展网络安全培训

政府应对工业合作伙伴开展采办网络安全培训。通过这种培训向工业合作伙伴明确展示，政府正通过基于风险的方法调整与网络安全相关的采购活动，且将在特定采办活动中提出更多网络安全方面的要求。

明确通用关键网络安全事项定义

明确联邦采办过程中关键网络安全事项的定义将提高政府和私营部门的效率和效益。需求的有效开发和完善很大程度上依赖于对关键网络安全事项的共同认识。在采办过程中，不清晰、不一致的关键网络安全事项定义将导致网络安全不能达到最优效果。定义的清晰界定应建立在公认或国际通用的标准上。

建立采办网络风险管理战略

政府需要一个部门内普遍适用的采办网络风险管理战略。该战略将成为政府企业风险管理战略的一部分，并要求政府部门确保其行为符合采办网络风险目标。该战略应建立在政府通用的采办愿景基础上，并与美国家标准与技术研究院制定的“网络安全框架”相匹配。战略应为采办建立网络风险等级，并包含基于风险的采办优先次序。战略还应包含完整的安全需求。制定战略时，政府应将网络风险列入企业风险管理，并积极与工业界、民间和政府机构以及情报机构合作，共享已验证的、基于结果的风险管理程序和最佳经验。

加强采购来源的网络风险管控

确保提供给政府的产品真实、未被篡改和替代是降低网络风险的重要环节。伪冒产品往往不能进行安全更新，或达不到原始设备制造商产品的安全标准。政府需要从原始设备制造商、授权商获取产品，或者从合格供应商表中确定可信采购来源。政府通过一系列基于采办类型的网络安全标准，评估供应商的可信情况，建立合格供应商表。即便来自可信采购来源的产品也可能存在网络安全缺陷。对此，政府应限制原始设备制造商、授权商以及可信供应商的来源，并将资格要求贯彻到全采办生命周期。政府从供应商获取产品或服务时，若供应商未与原始设备制造商建立信任关系，政府应要求其就产品的安全和完整性提供担保。

第4篇

关键词 跨国企业 战略采购 企业经营

中图分类号：F275 文献标识码：A

在经济一体化的全球统一采购的模式下，采购与供应部门决定实施供应链决策，包括他们将从哪采购资源，将开发哪些供应商及整个决策都要符合企业的全球策略。在传统的采购中分为与原材料相关的直接物料采购和与原材料无关的间接物料采购（或称为非生产性原材料采购）。对于电气制造类企业而言，由于制造商将收入 1 美元中的 50%以上用于货物和服务，因此，采购是一个潜在的节约成本的主要领域，在通货快速膨胀的今天，要单靠压榨直接原材料供应商的供货价格来为企业节约成本，困难是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企业通过运用战略采购策略，建立有效的外部供应市场，为企业竞争力的维持和创造带来重要的战略意义。

一、跨国企业战略采购的定义与内涵

跨国战略采购的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，其目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开，以实现公司远景计划。学术上严格的战略采购定义由著名咨询企业科尔尼（AT. Kearney）于20世纪80年代首次提出。他们总结出战略采购其实就是“计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，其最主要的目的就是促使采购部门的所有活动都必须达到提高公司能力的要求，只有这样才能够实现公司的远景计划”。大卫・波特经过研究认为，战略采购是为了帮助公司持续地改善与供应商之间的流程这样一个过程，简而言之就是，在理解了采购的内部与外部市场的基础上，多多地向双方组织学习，以成为双方之间的媒介，最终的目的是为了捕捉信息并用于改进关系，这就是战略采购。战略采购的关键是与供应商之间保持密切的合作关系，其合作关系必须坚持双赢原则。

二、目前企业战略采购存在的问题

当前我国的大多数企业， 在采购管理上还没有形成成熟的管理模式，管理方法还比较粗放， 具体表现为没有明确的采购策略和计划， 不注重长期供应商关系管理， 没有把采购管理上升到战略性高度考虑， 集团公司的采购权力过于分散，缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、 评估、分析和智能化决策等等，这很不利于国内企业竞争力的提高。部分实证研究也发现：企业自身管理能力不足、对采购人员授权有限、与供应商的关系风险、员工的抵触心理、 信任因素和信息技术的利用等因素构成了国内企业实施战略采购的主要问题。

因此，概括来说，目前企业实施战略采购的主要问题有：公司对采购管理的战略性认识不够。采购管理没有上升到战略高度，关注部分成本，忽视总成本；忽视战略伙伴关系合作机制的建立以及供应商的能力培育；采购组织分工不合理，跨部门的采购决策团队的组织形式没有组建起来，采购流程不通畅；采购方式单一，采购手段落后，采购效率低；没有建立采购价格标杆来评估采购部门成本指标，没有一致的采购技术和标准，采购成本高。

三、跨国企业战略采购的实施策略

基于上文对实施战略采购的意义及存在问题分析，本文从战略采购计划、供应商的选择和管理、采购组织与业务流程再造及战略采购目标管理体系四个角度提出战略采购的实施策略。战略采购实施的方法，不同企业之间根据自身特点而有不同的认识，一般包括集中采购、夸大供应商基础、优化采购流程、产品与服务的统一等实施办法。

其中，集中采购是指通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和采购管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。

制定明确的购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开-招标中供应商间的博弃机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商。

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

战略采购是集成企业内部和外部供应商的战略性活动，它涉及的采购业务数据量庞大，管理程序复杂，借助信息技术是提高战略采购效率的重要手段，有利于采购职能的集成和采购流程的贯通，并且信息技术能优化采购决策及其采购绩效有积极的影响。采购部门不仅可以利用互联网方便快捷地搜寻合适的供应商以及相关采购信息，而且可以利用采购管理数据库系统和软件分析工具有效地管理和处理数据。因此，企业要有效实施战略采购，应该建立统一的采购管理平台，该平台包括供应商管理信息系统，采购流程管理信息系统和供应商战略关系管理系统等。信息化的采购管理平台能使得采购人员利用信息技术参与企业不同的采购活动，甚至采用电子采购等电子商务手段来优化采购方式，提高采购效率，节约采购成本。

（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，战略采购方向）

参考文献：

[1]何韦.C公司战略采购策略优化的研究[D].吉林大学硕士学位论文，2010，10.

[2]卢蓉.企业战略采购机理及其应用研究[D].浙江大学博士学位论文，2006，4.

第5篇

《经济》：目前对于政府绿色采购产品的定义模糊，您对此如何评价？

徐焕东：绿色采购是指节约能源、保护环境、有利身心健康为主要内容的采购。任何以自身利益出发的片面定义都是不客观的.

《经济》：建立政府绿色采购制度的条件是什么？

徐焕东：政府采购在绿色采购中能发挥直接和间接的巨大作用。无论是从政府采购的公共本质、公共责任还是公共影响能力而言，政府采购都必须首先坚守绿色采购，应该是没有条件的。具体说来，政府有明确的绿色采购定义、绿色采购要求，有明确的绿色采购执行标准，以及规范、严厉的非绿色采购的处罚措施。

《经济》：政府绿色采购产品，存在一家机构与多家机构认证之争，对于此种现象，您如何看待？

徐焕东：这是一个复杂的问题，一家认证与多家认证各有利弊，重要的是不要有部门权力与利益倾向。应该避免垄断认证，如果垄断的话，就实行免费认证。因为这种认证是直接为政府和社会公共服务的，可以由政府掏钱解决。应该避免认证过程中可能出现的腐败现象。

《经济》：从政策方面，请您谈谈实行政府绿色采购的必要性。

徐焕东：政府采购是公共采购，要对公众负责，包括对公共环境负责。应该首先遵守有利于公共资源节约、环境保护的原则。同时政府应该以自身的绿色采购行为引导其他社会主体积极步入绿色采购的行列。

《经济》：《政府采购法》第十条规定，政府采购应当优先采购本国货物、工程和服务。但在我国政府采购中，国内企业暂时还不能够领跑政府绿色采购市场。对于此种现象您如何看待？

徐焕东：之所以出现这样的问题，是因为政府采购对于采购国货的操作和管理仍不是十分规范，在实际操作中还存在一些难以把握的问题，目前还没有强烈的国货意识和明确的国货划分标准。《政府采购法》中虽然有采购国货规定，但是有些说法过于笼统，在实际操作中并没有起到预期的效果。

王丛虎（中国人民大学公共管理学院副教授）

《经济》：政府采购中推行绿色采购的必要性何在？

王丛虎：推行绿色采购是贯彻党科学发展的体现。我国提出的可持续发展战略和绿色GDP标准需要一系列的具体政策和制度来落实。政府采购领域推行绿色采购就是具体实施这一战略的具体化，其对国家和民族的长远发展的积极作用是不言而喻的。

《经济》：政府绿色采购的评标标准如何设定？

王丛虎：政府绿色采购的标准设定是政府绿色采购政策的关键。政策的制定不是目的，政策在现实中得以贯彻实施才是最为重要的。因此，政府绿色采购政策能否得以实施，关键要看标准的设定，如果标准要求过高，超越了我国国情，这必然会和优先购买本国产品发生冲突；如果过低，则又会失去其存在的意义。所以技术标准并不是越高越好，要充分考虑到政策的可行性，同时要考虑和其他采购政策的衔接与协调。

《经济》：新推出的绿色产品与传统产品相比初始购置成本较高（售价较高），如何看待此种情况？

王丛虎：这种情况是正常的，也是可以理解和接受的。因为绿色产品的推出必然意味着技术的提高，而技术含量高则成本也就高，价格较传统产品高也就不难理解。虽然就眼前和单个产品来看，绿色产品价格高，但从长远和国家的整体而言，产生的社会效益和经济效益则会好于传统产品。

第6篇

[关键词]采购管理采购战略供应商管理

虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门亟不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的矛盾中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。那么企业该如何重视采购战略，在采购战略方面应该采取哪些措施来发展采购战略的作用，提升企业自身的竞争力，为了回答这些问题，先从采购战略在企业战略中的地位入手研究。

一、采购战略的地位

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。

采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

四、结论

国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。

参考文献:

第7篇

关键词 建筑垃圾；减量化；英国

中图分类号 X799 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2012)081-0172-02

1 简介

建筑业在现代社会中是必不可少的支柱产业，英国每年建筑业总产值超过1000亿英镑，占GDP的8%。在英格兰地区每年建筑业要消耗约4亿吨材料。在施工、拆除、挖掘过程中，产生约9000万吨建筑垃圾，然而目前只有一半被回收。英国在最新的《废弃物战略》中提出了“零浪费”（Zero Waste）的口号，实现“零浪费”将是解决全世界环境危机的一个突破性的战略，对建筑行业来说也是极具挑战性的目标。

建筑垃圾的产生，可发生在工程项目生命周期的任何阶段，因此建筑垃圾减量化的机会和责任将涉及到项目供应链上的所有利益相关者，尤其是客户、设计师和供应商。若能强制所有参与建筑项目的利益相关者必须承诺从源头减少废弃物的产生，并通过建筑材料和零部件的回收、循环和再利用、采用行之有效的废弃物管理策略，则有望实现建筑业“零浪费”的愿望。

2 建筑垃圾定义

目前全世界对废弃物还没有明确统一的定义。英国较常用是欧盟指令（91/156/EEC）中的定义，“人们丢弃、打算丢弃或需要丢弃的任何物质或物品”，这个定义适用于所有的废弃物，不论它是被直接处置，还是经过回收。Skoyles所著的《废弃物预防》一书中，将建筑垃圾作为一种材料被定义，“那些由于损坏、采购超量、未使用、未遵守工艺规范而无法使用的材料、或者在施工过程中产生的副产品（用于特殊目的和用途的材料除外），它们最终从建筑工地或被使用地运往其他地方”。本文中建筑垃圾减量化（Construction waste minimization）被采用的定义是“通过了解垃圾产生的根源，重新改进现有工序和做法，从而减少废弃物的产生”。

3 建筑垃圾减量管理措施

3.1 立法措施

英国政府一直采用规章、经济和自愿协议相结合的方法，来满足社会、民族和环境绩效的目标，推动废弃物管理日常工作的进行。2008年6月份，政府发表了《建筑业可持续发展战略》，要求以创新为动力，采购、设计和所有建设资产的运作逐步向可持续发展转变。该战略以改善建筑环境性能为目标，以减少新建筑物碳排放量和资源消耗为重点，鼓励建筑工业努力推进其自身的能源效率方案。战略提出了建筑垃圾减量的具体指标，给建筑行业带来巨大挑战。要充分的运用废弃物减量化、再利用和再循环措施，到2012年建筑施工、拆迁、挖掘产生的建筑垃圾直接运往填埋场进行填埋处置的总量降至2008年的一半。到2020年，实现零填埋。

此外，现有废弃物相关法规，特别是《垃圾填埋税》，2011年56英镑/吨，对于建筑公司来说建筑垃圾直接填埋处置费用相当昂贵；《工地废弃物管理计划2008》（Site Waste Management Plans），强制规定所有超过30万英镑的建筑项目，应该将建筑垃圾从直接填埋转移出来，为废弃物减量化、再利用和再循环做出贡献。然而，目前废弃物总量减少的情况并不明显，因此，英国政府在未来可能会引入其他的法规和财政措施，以推动建筑业实现“无垃圾填埋”的闭合循环系统。

3.2 经济措施

英国每年，建筑业所交的填埋税超过2亿英镑。废弃物的花费占公司营业额的4%，如果实施全面的废弃物减量计划，节省的费用能达到营业额的1%。另外，《资源及废物行动计划》预测在建筑工地约有价值15亿英镑未使用过的材料直接成为垃圾。建筑企业可以利用政府资助来实现废弃物减量化目标。英国政府在2005年4月至2008年3月间，从填埋税中拨出2.84亿英镑来支持《企业资源效率和废弃物计划》（Business Resource Efficiency and Waste(BREW) program），其中有超过65%的款项被用于废弃物管理措施。

3.3 业务方面措施

为了在目前这个竞争的时代提高建筑成果，可持续发展的做法已经成为每个企业必须要采取和实施的。事实上，越来越多的客户要求加强项目性能的可持续性并采取更有效的方法减少施工现场的垃圾，降低成本，使整个建设项目的供应、采购、施工链，逐步向可持续发展转变。在这种压力下，企业在寻求增加经济收入的同时，更要加强社会责任感。

4 建筑垃圾的来源

第8篇

关键词：ERP；NC；企业仿真项目

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 20-0000-02

一、ERP信息化管理系统

信息化管理相对手工管理不仅能提高工作效率，更能做到提高企业总体竞争力。很多时候人们习惯把ERP看成一个软件，许多ERP产品提供商也以“软件公司”自居。尽管一个个模块都是软件组成的，但其功能是针对企业实际业务的，能解决传统手工管理解决不了的问题，所以ERP的实质是一种解决方案。ERP作为一种信息化管理系统能跨越部门地覆盖企业业务全部流程，从获取市场商机拿到订单开始，通过一系列的业务运作，最终把生产的产品或提供的服务交到客户手中并收回钱款。企业只有优化业务流程，把信息集成的覆盖范围不断扩大，创新改革管理手段和技术，内外协同运作，综合应用包括ERP在内的各种信息化管理系统才能可持续地发展。

二、用友ERP-NC

UFIDA用友软件新一代企业管理软件NC主要将目标瞄准集团企业和企业集团。在以互联网为核心的电子商务时代，NC秉持“集中管理，协同商务”的管理理念，这是中国集团企业和企业集团在当今世界先进管理模式和未来发展趋势下所获得的最佳管理与业务实践。用友ERP-NC为适应于企业集中化应用而基于B/S结构的J2EE技术架构设计，免去了客户端的安装和维护，降低了企业维护成本，实现了集中化管理，维护升级简便易行。由于数据库服务器、应用服务器、WEB服务器、用户层的合理分布时的整个系统具有很高的安全性、可靠性和可扩展性。用友ERP-NC遵循业内普遍支持的统一建模语言（UML）规范，采用面向对象的分析设计方法来开发，结合分布式计算标准支撑技术和组件化技术，成功地抽象出符合用户需求的业务模型和软件系统模型，提高了开发速度，增强了软件模块化合可复用性。因其采用纯Java技术开发，可以在如UNIX，LINUX，Windows等多种主流操作系统平台上运行，为用户提供更加灵活的跨平台解决方案。

三、企业业务仿真项目

产学研一体化可以让包括ERP系统研发者、企业决策者、信息化建设者、ERP项目实施者等更多的人能全面准确地了解和认识ERP系统在研发、实施和应用各方面的知识和进程，促使更多企业能得心应手地实施ERP战略，从而更好地解决企业管理，提高企业效益。本企业仿真项目就是以此目的基于用友ERP-NC系统设计的。

（一）企业建模

首先进入用友ERP-NC系统管理页面用超级管理员账号登录系统，新建系统账号和系统管理员，选择产品模块安装。安装完成后即可从系统页面以系统管理员身份进入设置管控模式。其中管理模式定义了节点可维护数据的范围，可见性范围决定查看、使用集成数据的范围，而决定继承数据唯一性的是唯一性范围。企业包含多个行业业务模块的话，可以把业务相近的板块或子集团定义为一个集团，起到隔离数据范围的作用。然后按集团进行业务模块的启用，为集团进行初始授权。每个集团需设定集团管理员，并对集团管理员授权功能管理。接下来在企业建模平台上搭建企业信息系统的基本信息和基础架构。组织管理定义了企业组织结构，基于多集团、多组织的动态建模，奠定多组织下的系统管理、权限建模、基础数据、流程建模等模型建模的基础，确保战略管理、财务会计、资金管理、管理会计、供应链、资产管理、生产制造、人力资源、质量管理、协同办公、电子商务、企业治理等功能模块解决集团型企业业务问题。具体需要设置业务单元、财务核算账簿、预算组织体系、业务委托关系、部门和成本域等。基础数据中可以设置基础档案，包括：人员信息、银行信息、客户信息、供应商信息、计量单位、物料信息、会计科目、资金和仓库等等。最后要根据使用ERP系统的用户所能操作的功能是数据的范围设置权限，以保障ERP数据的准确、保密，进而实现权责分离。

（二）期初建账

无论采用何种经营模式、经营何种业务的企业都离不开财务的支持，财务会计承担着企业总体信息管理和传递的职能。大多数运营管理流程都与财务系统存在着接口，财务职能与业务运作的紧密集成才能实现良性信息共享，从而对业务运作提供更好的支撑。总账系统是财务系统的核心，总账系统使用的主组织为财务核算账簿。在开始启用总账系统时，作为开始录入日常业务之前的准备，用户要将账户的余额录入到总账系统中。在录入各科目启用日期前的余额和累计发生额后，还要分析检验试算平衡。企业与客户、部门和业务员之间的应收款、应付款、收款、付款等业务在应收管理模块中设置，应收管理提供了各种网络款项处理、核销、查询和统计等功能。库存管理模块的期初数据用于录入系统启用期间的相关数据，以保证业务数据的连续性和一致性；在期初余额中完成系统启用期初库存的录入，要按照期初入库单据的形式录入。由于存货是企业中重要的流动资产，会计核算的一项重要内容是对存货的核算。启用存货核算系统后企业原有的各类物料期初数据也需要录入系统中，将物料期初数据录入系统且记账后就可以进行正常的存货核算业务了。录入期初单据时，主组织为成本域，按照成本域+存货账簿录入物料期初数据。执行期初记账时系统会把期初差异分配到期初单据上，期初单据的数据同时会记入存货总账、存货明细、差异账。为了保证期初数据的准确性，如果启用固定资产模块前企业已经存在固定资产卡片则需从录入原始卡片入口录入，通过此入口录入的资产卡片才作为期初数据。最后，为了详细记录每一笔往来业务，监督款项的处理，加强网络款项的管理，用户在开始启用应付管理系统前应将为处理完的应付业务录入，作为开始日常业务之前的准备。

（三）业务仿真

企业一般年初制定战略发展计划，预算部门依据战略计划进行预算编制，确认下达后，各集团和相应业务单元严格按照预算要求进行销售、生产、采购、固定资产投资等经营活动，其中产生的资金业务按照集团资金管理制度要求进行收支，以保证企业战略目标的实现。预算业务流程如下：首先在预算科目节点中完成预算科目档案的定义和维护，其中包括利润表预算指标、资产负债表预算指标、现金流量表预算指标和各种业务预算指标。然后定义和维护预算系统使用的维度，包括物料维度管理、物料多版本维度和自定义档案维度。预算套表对应于一个Excel文件，套表管理就可以查看套表对应的Excel文件中的表单信息同时对套表上的Excel做sheet分组，登陆Excel客户端后利用表单设计向导设计预算样表，提交套表后即可。接着到任务管理中新建并启动任务，在具体预算编制前只要在Excel客户端中下载任务就可以填报具体的预算数据并提交，检查无误后就可以审批生效了。最后还可以设置控制规则以便对诸如超出预算等情况告诉系统该如何处理。NC供应链可以分为两大业务领域：采购供应、销售分销。采购业务流程如下：首先维护请购单，根据请购单生产采购订单，然后拉出到货单、采购入库，接着生成采购发票，最后查看应付单、结算单和采购入库单。销售业务流程如下：维护销售订单，生成发货单和销售出库单，参照销售出库单生成销售发票，查询应收单和销售成本结转单。NC报销业务下用户办理经由本人发起、不经过采购流程的费用类支出业务；可以跨组织报销和授权报销，并且通过协同办公实现员工自助报销；报销管理系统同时提供在借款、报销环节受预算控制，或仅在报销环节受预算控制这两种预算管理场景下的借款、报销处理。资金管理业务可以加强企业集团集中管控能力，通过信息系统实现资金的集中管理、资金的统筹安排、加速资金周转、监控资金风险，提高资金的整体使用效益。NC信息系统支持对集团整体资金的全面实时监控，实现企业与银行的直联，实现成员单位与资金管理中心的业务协同，实现业务与资金、资金与财务的一体化，实现事前计划、事中控制和事后分析，全面提升企业的核心竞争力。会计平台是总账凭证/责任凭证/成本单据/其他业务单据间的转换平台。业务系统通过会计平台生成核算账簿凭证。会计平台包括平台配置和通用平台。平台配置是定义各业务模块在入账设置和分类定义中引用的影响因素，并将影响因素与业务单据的字段属性进行关联，为生成凭证做基础工作。通用平台则是定义各经济业务的入账规则、入账科目、凭证模板等，以备根据这些事先定义好的会计描述，对各业务系统的原始单据与业务处理自动生成实时凭证，并按照设置将实时凭证生成会计凭证。

四、结束语

ERP信息化管理系统对企业而言不仅是软件，更是一种解决方案。用友ERP-NC为适应于企业集中化应用而基于B/S结构的J2EE技术架构设计，免去了客户端的安装和维护，降低了企业维护成本，实现了集中化管理，维护升级简便易行。基于ERP的产学研一体化企业仿真项目采用用友ERP-NC系统作为平台从企业建模、期初建账到预算、供应链、报销、资金管理、会计平台等方面作了业务仿真运行。

参考文献：

[1]陈启申.ERP——从内部集成起步[M].北京；电子工业出版社，2012.

[2]刘文.基于用友NC的中国移动报账平台的设计与实现[D].华中科技大学，2011.

[3]卓先德，陈玲.基于ERP的产学研一体化信息平台建设研究[J].泸州职业技术学院，2011（6）.

第9篇

关键词：生产成本管理；精细化管理；对策

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01

随着我国经济的飞速发展，市场竞争越来越激烈，生产企业要想在激烈的市场竞争中得到持久的发展，需要采取有效的战略，其中成本领先战略是企业获得发展的基本战略。本文正是以此为背景，在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策。

一、精细化管理的重要性

精细化管理对于企业的生产成本管理具有十分重要的作用。对于生产型企业来说，在企业的经营过程中生产成本是资金占用的重点，加强生产成本的精细化管理是保障生产企业财务的完整性，减少生产过程中的浪费现象，提高财务管理人员的素质水平的关键。所以，精细化管理在生产成本管理中具有非常重要的作用，加强生产成本管理精细化管理是企业生产经营的基础。

二、生产成本管理精细化管理中的问题

1.生产企业成本精细化管理的意识不高。生产成本企业的管理领域，部分企业进行成本核算和分析的内容有限，大多只是针对于产品的生产环节以及项目生产的成本进行核算，通常情况下，没有进行技术和流通领域的成本核算；其次，在生产成本的管理方面，往往注重的是生产成本的事后管理，没有进行生产成本的事前管理和预算，这就在一定程度上没有发挥财务管理的预防作用。同时，部分进行传统产品的生产企业的生产成本管理的目的仅仅是降低生产成本，主要的手段就是进行节约，但是在某种程度上对成本费用的控制，有时会产生产品质量水平的下降，进而带来企业效益的下降。

2.生产企业的原材料采购中间环节过多。在生产企业中的供应链环境下，要想增加企业的竞争力，需要提高企业的原材料的采购效率，并且降低采购成本。但是大多数的生产企业原材料的采购点是分散的，通常情况下采购的信息不是公开的，这就造成了采购成本的增加。实际上采购成本的增加不仅包括采购信息不透明，还包括采购原材料的中间环节较多，其中的任何一道中间环节都给采购原材料增加了一定程度的成本。如果在某种程度上减少中间环节，可以节约相对一部分的采购原材料成本。

3.生产企业的管理不完善。生产企业的库存是具有成本的，生产企业的库存管理重点是进行库存成本的管理，想要降低企业的生产成本，需要在一定程度上降低库存成本。在生产企业的库存管理中出现了如下问题：第一，生产企业的库存准确率较低，库存的准确率越低，就说明生产企业的生产物料没有很好的被利用；第二，生产企业的库存周转率较低，如果生产企业的库存周转率较低，会给企业带来很大的资金压力。这就需要采取精细化的管理方法。

4.生产企业的信息化建设滞后。随着社会的进步和发展，信息化的发展越来越快，生产企业也需要根据自身的需要加强企业的信息化建设，加强企业的信息化建设可以让企业的决策更加科学化，同时也对企业的精细化水平的提高带来一定的促进作用。但是，大部分的生产企业的信息化水平还比较落后，有些生产企业对于供应商的信息掌握的都不是很全面，同时企业的生产成本管理的信息记录也不完整，这就在一定程度上产生了企业的生产成本。

三、生产成本管理精细化管理中的对策与建议

1.树立生产成本管理精细化的新观念。现代企业发展特征的新变化，要求企业在建立企业生产成本管理理论与方法体系的过程中，树立新观念，采用新的思路去拓展生产成本管理新领域。要求企业不断地深入企业调查研究，形成一种具有普遍推广意义的成本管理精细化管理理论与管理方法。

2.严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理。企业要充分利用先进的信息技术的潜力，重建一个全新的采购流程。在完善企业的采购流程中，企业要加强物资计划审报管理。紧密结合生产运营需求，积极与企业各专业科室联系沟通，保证计划上报的准确性、完整性，从源头上控制成本。为了更好地控制采购成本，企业提升采购谈判中的技巧和谈判策略。

3.加强企业库存的精细化管理。按照库存改进指导原则，加强企业库存管理的对策主要是：①严保库存物资数量和库存结构的合理性。增加物资备品备件计划申报的依据性，减少备品备件的盲目采购，进而减少物资库存的无休止上涨，从而达到成本的有效控制。②提高仓储物资周转率。严格物资入库时间，对存放周期超过半年、但采购周期较短的物资少存或不储存。

4.进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。企业在管理的过程当中，想更好地要适应现代社会的发展，对于进算计信息自动化管理要在企业当中广泛的运用，各个管理节点之间需要配置工作计算机，建立有利的局域网，财会电算化与各业务信息系统接口，使生产、职能、主管之间的一步化、交互式管理逐步得到完善。

四、小结

企业在面临巨大的机遇的同时，也面临着很大的挑战，在这种情况下企业要想提高自身的竞争力，不仅需要保证产品的质量，还需要对企业的生产成本管理进行精细化的管理。本文在在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策，具体包括：第一，树立生产成本管理精细化的新观念，第二，严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理，第三，加强企业库存的精细化管理，第四，进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。希望本文的研究能为生产企业的成本管理带来一定的促进作用，并且通过精细化管理让生产企业在市场竞争中有所提升。

参考文献：

[1]宋文杰.加强生产成本管理规范生产成本核算——积极推进老企业管理方式由粗放型向精细型转变的有效途径[J].会计之友（上旬刊），2012（09）.

[2]尚东昌.浅议企业成本管理的弊端、成因及改进措施[J].佳木斯大学社会科学学报，2012（04）.

[3]张会娟.我国企业成本管理的重心及其发展趋势[J].郑州航空工业管理学院学报（社会科学版），2012（01）.

第10篇

关键词:采购管理;采购战略;供应商管理

中图分类号:F253.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采购战略的地位

为了研究采购战略,先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。一般说来,战略计划是由高层管理者组成的团队制定的,它要回答如下的问题:组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出,企业战略处于一个比较高的层次。一般来说,在高层管理者制定了企业战略之后,也就是确定了组织开展什么样的业务,企业一般还要制订企业的业务战略计划,以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后,企业针对业务战略目标,就要开始制定职能层次的战略,这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是:这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现,采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制订采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域,然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

在目前的企业采购中,采购的战略地位并没有得到重视,大多数企业采用的一般采购流程是,生产部门根据生产的需要填写申购单,然后由行政部门审批后,交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容,去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单,再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场,因而从常规状态下来看,采购部门的工作非常轻松,所以在国内很多公司,对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门,采购工作很容易,在这样的背景下,重视采购战略的企业很少。

二、重视采购战略的意义

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始,公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客观情况的指标,所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点,采购战略的主要包括三个方面内容,即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略,TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心,企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程,这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是:进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中,首先要对企业的采购物料进行分类,过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素:采购一旦中断对企业造成的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资,公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的,该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商,可以对之采用SWOT分析的方法,通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比,公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析,对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分:采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,才能保证战略计划有效实施。

三、采购战略的制定

1.缩短了采购周期。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购,可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式,大大地缩短了采购周期。自采购方企业竞价采购项目正式开始至竞价结束,一般只需要1―2周,较传统招标采购节省30%～60%的采购时间。

2.节约了大量的采购成本。采购方企业通过电子采购交易平台进行竞价采购,可以使竞争更完全、更充分,从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格,从而大大节省了企业的采购开支。根据我们已经运作的竞价项目得出的经验,采购商品的价格平均降幅为20%左右,最高时可达到40%多。这是令很多采购企业感到吃惊的。

3.增加了有效供应商。采购方企业通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助,可以跳出地域、行业的限制,找到更多、更合适的供应商;进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报,更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况;并在此基础上,可以根据供应商的资信,整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。

4.信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业,包括各个供应商都可以共享信息,不但可以了解当时采购、竞标的详细信息,还可以查询以往交易活动的记录,这些记录包括中标、交货、履约等情况,帮助买方全面了解供应商,帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失,积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。

第11篇

在讲义中给产品经理的定义是负责一个产品线、品牌或服务的现有产品的管理和营销以及新产品的规划和开发。从这个定义可以看出产品经理负责产品的管理、营销以及信息产品的规划和开发,工作内容很广泛。讲义中产品经理职责包括市场调研、产品定义及设计、产品开发、产品宣传和产品生命周期管理。这样一个职责是一个广义的职责,对于不同行业和企业来说,这些职责有些可以由一个人承担,或则由一个团队来承担,或者由跨部门的不同岗位人员来承担。这取决于公司的产品特点和架构,对于像我们公司较为复杂的软件产品和服务来说,就需要由不同部门的岗位来承担不同的职责,在有些公司除了产品经理外,还设置产品市场经理。在产品中心设置的产品经理职责侧重于产品定义及设计、产品开发以及产品生命周期管理中的产品定位、定价等;在市场营销部设置的产品市场经理职责侧重于市场宣传、竞争对手跟踪、市场调研等。

在一个跨部门的产品管理团队中,产品经理需要很好的沟通技巧,需要在进行内部沟通时进行充分的准备。对于产品经理的工作活动安排应该有15-20%思考产品战略问题,要多抬头看路,站在第一线来了解产品、了解客户,别把大部分时间用在办公室里冥思苦想,产品经理工作中最大的挑战来自于市场,来自于对市场的不甚了解和道听途说,要用数据说话。

二、产品价值如何表述

产品价值定位就是我们常说的产品特色差异化在什么地方?客户为什么为这些差异化付费?在这方面我们常犯两个错误:1、不知道或没有好好归纳产品差异化价值;2、想当然的认为我们差异化的地方客户会明显感觉到并认可价值。

例如在询比价产品上,我们认为SAAS服务方式是我们一个差异化的地方,客户可以节省投资、节省人力,但是这种服务方式目前多数公司也在采用的时候,这种差异化对客户不敏感。例如我们强调平台聚集了几千家供应商的时候,可以方便采购员选择供应商,这个特色也没有对很多客户产生太大的吸引力,客户也不会由于这个原因就多支付费用。

所以对于产品价值表述,一定是针对客户里的关键决策人而言,针对竞争对手而言的相对优势。我们公司产品作为电厂生产运营管理类产品,设计到角色包括决策者(厂长、总工程师)、重要影响者(运营部、设备部、采购部、信息中心等主管)、使用者(专工),对于这几类人我们的产品都提供不同的价值,那么在价值表述及传播过程中以那些价值为主呢?对于具有管理功能的软件产品来说,决策者的价值是第一位,其实是重要影响者,最后才是使用者。所以我们价值表述首先体现在决策层上,兼顾重要影响者,淡化使用者价值。例如讯比价产品,从决策者来看就是控制采购活动及支出,在个人层面上就是物资管理创新的亮点,与竞争对手相比就是30多家客户的成熟应用。其他例如操作简单、不用安排、实施简单周期短都是次要价值,我们价值传播过程中,这些信息就可以过滤掉。

价值定位清楚后,在选择传播渠道上同样要以聚集决策者和重要影响者为主。

三、如何制定产品营销战略和营销计划

制定营销战略的目的就是要占据主流市场,要占据主流市场就要一个一个打开小市场,例如发电企业的各发电集团,要有侧重点的进行渗透。

对我们来说市场份额占到30%以上就具有发言权,在发电行业我们拥有300家发电企业后,我们就可以影响市场的游戏规则。

制定产品策略前要先确定各产品在不同市场阶段的竞争位置。老师推荐了关键战略地图方法,一个维度是市场阶段,分为创新者、早期接受者、大众市场;另一个维度是竞争位置,分为新来者、调整者、领导者。划分市场阶段标准是市场份额,占据30%以上的就是占领大众市场;划分竞争位置的标准是相对市场份额,就是竞争对手之间市场份额的比较,谁占据第一位谁就是市场领导者。

以MIS产品为例,最大的竞争对手朗坤公司占据的市场份额略高于我们在市场中处于领导者,我们处于挑战者;从市场阶段来看,产品还处于早期接受者阶段,所有市场份额加在一起还未能超过30%。绩效考评产品处于挑战者的市场早期接收阶段,在此位置上,策略重点就是提供不同于领导者的差异化产品转变为领导者。

制定营销战略就是清楚我们是谁?我们在哪?我们要去哪?营销战略的着陆点就是我们的成功客户,要对成功客户加以巩固和包装并组织各种营销手段借助成功客户来推动市场扩张。

四、品牌如何定位

对企业来说,品牌通常分为公司品牌和产品品牌,像目标市场定位在电力行业中的发电企业的公司来说,市场目标客户有限,这两个品牌在建设过程中那个为重点?怎么塑造品牌最经济?还有就是品牌效果怎样来衡量?

公司品牌和产品品牌,是企业品牌建设体系中两个相符相成的元素,缺一不可。客户既可以因为信赖公司(品牌)而购买产品(品牌),也可以因为认可产品(品牌)而更加信赖公司(品牌)。但是对于不同的行业,公司品牌和产品品牌的建设比重有所不同。

在品牌建设工具的选择上,由于行业内目标客户有限,采用公关的手法更经济一些,单纯的广告方式效果会收到影响。可以选择在行业媒体上经常性的发表一些专访、客户案例和技术文章,可以加强企业在客户心目中的分量。由于发电企业客户的采购链条一般很长,往往是由使用部门提出申请、信息中心等部门负责选型、高层领导拍板。使用部门和信息中心等专业技术部门更重视技术和产品,高层领导往往不会关注那么的细节,更重视这个企业的实力(知名度、行业内的经验和客户等等)。

再有一个方式就是口碑营销,利用最多的方式就是论坛,可以是自己的论坛,也可利用外部的行业论坛。现在在网上有很多很专业的行业论坛。采购方在选型前往往会在里面寻找相关信息,你可以在这些论坛中宣传你的企业和产品。往往效果不错。但是,不要灌水发垃圾帖,而是要发一些客户可能会感兴趣的专业话题,比如案例分享等等。

第12篇

关键词：采购管理 供应链 流程优化

采购是一个相对复杂，包含诸多环节的过程，根据环境的不同它可以有多种不同的定义。从狭义上说，采购是一个企业从企业外部购买本身生产运营所需产品和服务的过程，而从广义上说，采购是从自身外部获取所需物资的过程，这包括个个体采购，还包括各种组织、团体、政府机构等。一般的采购流程主要包括四个步骤，如图1：

在不同的研究者中对采购的定义也不尽相同，本文所用定义采购是指单位或企业通过购买、租赁等方式获得物质或服务的过程，主要是通过购买获得物品或服务的所有权或使用权。采购要遵循五大原则，即适时原则、适价原则、适量原则、适质原则和适地原则。

一般来说，一个完整采购流程是按照如图2所示的流程进行，包括审批、筛选、检测等。流程如图2：

采购管理是随着生产力的发展和社会化分工的不断发展而出现的，它是随着企业发展和生产方式的改进而不断发展的。企业不同的生产经营阶段的需要不同，采购管理的模式和方法也随之不断更新和完善。

在《竞争优势》一书中，波特认为在企业的经营过程中，都不可避免的需要进行各种采购，其生产加工的所有产品，都需要向上游的供应商进行原料、服务等的采购，这种向上游供应商谈判价格的能力对企业的盈利能力具有重大影响，因此，在这个阶段，企业关注的重点是企业的库存，通过消化库存能力和库存量来决定采购量。

随着采购实践的发展，采购理论也在不断的进步，克罗纳采购管理就是强化稳定的原料来源、与供应商建立牢固的合作关系。应该说，克罗纳的观点已经具有供应链的思想，倾向于向采购管理的上游和下游拓展，加强与上游和下游合作伙伴的关系。

而随着市场竞争的发展，采购的地位和作用也得到进一步加强，波特那就认为，采购管理在企业的发展竞争战略中具有重要作用，在他的《供应链管理评述》一书中，他详细的论述了企业建立稳定高效的供应链所需要的一些关键性因素，包括信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。

著名的管理学大师德鲁克则从经济管理角度，阐述了企业通过优化采购流程采购也可以实现对公司经营的增值。这种增值方式有别于传统的提高生产技能、减少材料损耗等方式，也不同于提高产品价格、增加销量等方式来增加利润，而是通过优化供应链，降低库存、精准生产、准时到达等方式来提高利润，在这种情况下，采购管理就已经变为企业战略管理的一个重要组成部分。

一、采购管理应用的发展趋势

企业的采购管理是一个动态的变化过程，在实践中需要不断的根据企业的实际经营状况进行调整。建立完整的企业采购供应链也不是一个快速就能建成的过程，需要不断的进行修订、调整，循序渐进。从采购发展进程来看，在采购管理的初期，一般都是作为一个辅助部门协助和配合其他生产管理部门进行运作的。在进入新世纪以后，随着市场竞争的加剧和供应链理论的进一步完善，采购部门的地位和作用得到了很大提高。

采购管理的发展经历了一下几个主要发展阶段：

第一阶段简单交易阶段。在这个阶段，大部分的企业还没有设立专门的采购部门或者即使设有采购部门，采购的决策权也在部门领导那里。并且采购的主要职责在于寻找合适的供应商并保证企业的生产原材料不会短缺。

第二阶段低价导向阶段。在这个阶段，低价被各个企业作为选择合适供应商的最高标准，采购对价格的关注极其强烈。对价格的谈判能力是衡量采购能力里的唯一标准。这种情况的一个最大问题就是导致企业不会得到质量保证的产品，甚至会得到次品，而供应商也会根据不同企业的价格高低选择供应企业，导致供应源不稳定。

第三阶段综合采购阶段。受到前一阶段的采购混乱时期，企业的管理者开始认识到片面的最求低价格可能会导致企业生产阶段原材料达不到生产质量要求，会给企业带来高额的生产成本和后期维护、服务成本，开始意识到供应商管理的重要性。加上生产的全球化，此刻，企业开始进行综合性的全盘考虑采购，不仅考虑到价格，还考虑到质量，以及后期采购产品的服务问题。

第四阶段战略性采购、供应链管理阶段。在此阶段，企业管理者开始认识到采购对企业利润的增值作用以及对企业竞争力的显著贡献，逐渐把采购部门提升到企业的战略管理层次上，整合企业内的各个部门参与到企业采购活动过程中。注重与供应商建立战略性合作关系，开始重视整个供应链的管理和效率，并把采购延伸到与消费者的对接。采购部门不再单纯的进行物品的采购，而关系到对市场进行快速反应、对未来的市场波动进行预测和预防，合理的规避经营风险，配合公司战略调整，以使企业更好的适应市场发展。

二、中外企业采购管理制度的差异

采购管理的概念来自于西方企业。随着改革开放的深入，西方公司先进的管理理念也随之被我国企业所模仿和掌握，但是，我过企业和西方企业在采购管理上具有很大的差异性。在采购的起始阶段中外都是一样，都是由于物料或者服务需求的需要进行采购，但在其后的审批和采购阶段，中外却存在很大的差异性。

国外企业进行采购管理，首先是由生产部门根据生产计划或者公司销售、发展战略提出采购采购需求，然后是将所需采购清单递交仓管部门人员进行校对审核，仓管人员根据产品和物料的库存情况确定采购的数量，然后由仓库主管签字后递交到采购部门，采购部门接到采购清单以后，核查是否存在重复采购，以及是否有其他不合理或浪费的采购数量和品种，审核通过后，进行市场调研和供应商筛选，并做出采购资金的预算估计，然后将采购清单和预算额一起交给预算部门；预算部门管理人员根据企业的经营目标和资金预算审核要购买的物资或服务是否在预算之内，核查通过后再交还给采购部门，然后采购部门才可根据审核通过的采购清单编制采购计划，具体的流程如如图3：

我国企业与国外企业采购起点相同，可过程却具有很大的差异性。首先也是生产部门根据生产计划编制购买清单，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的数量和物品，并根据库存情况确定采购清单，并报主管领导审批后进行采购。如图4：

中外企业的差异在于，缺少仓管部门的参与，国内的管理流程只是采购部门根据仓管报表进行核对，这是解决库存积压的一个很重要的部分。因为仓管人员只是简单的对物资进行保管，而不是参与采购管理，因此对采购和库存积压就不负有责任，也就没有压力和动力去解决库存问题；其次，国外的采购管理一般都是有五个关键控制点，而国内的采购管理只有四个控制点，控制点的减少，必然导致出现差错的概率和的情况出现，更关键的是，国内的一种一个环节还是单纯的主管批示，更会导致人情采购和徇私采购的发生；最关键的差异在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，能更好的避免决策过程中的认为因素导致的错误，而国内企业在进行采购决策时更强调主管领导的作用。两者的差异体现了管理理念上的差别。

参考文献：

[1]Willis T.H，Huston C.R，Pohlkamp F.Evaluation measures of Just-in-time supplier performance[J].Production and Inventory Management Journal，2nd quarter，1993，34（2）：1-5

[2]蒋振盈.供应链环境下采购管理资源整合研究[博士学位论文]，华中科技大学，2003

[3]龚国华，吴嵋山.采购与供应链[M].上海：复旦大学出版社，2005.5：23-37

[4]王元月.跟我学做采购主管[M].北京：北京工业大学出版社，2004

[5]赵林度.《供应链与物流管理理论与实务》.北京，机械工业出版社，2003

第13篇

【关键词】企业管理 全面预算 一体化

全面预算管理是现代企业财务管理的重要内容，是企业实施战略规划和提高管理控制的重要手段，探索构建“定位明确、管控有力、沟通顺畅、运行高效、规范有序”的一体化管控体系，对于提高生产企业管理水平具有重要意义。笔者就生产企业全面预算管理一体化应用研究探讨如下：

一、全面预算管理一体化概述

全面预算管理一体化从全面预算管理入手，以全面预算管理为主线，以企业管理过程信息化为手段，建立预算管理、经营流程审批、物资库存、费用控制、财务管理、预算分析、绩效考核一体的信息化支撑平台系统，实现全员、全过程、全业务参与预算，将预算管理贯穿于企业管理过程，利用信息技术实现管理手段的升级，实现ERP计划管理与预算控制融合，有效落实战略规划、业务计划、财务预算和业绩考核“四位一体”的全面预算管理体系。

二、全面预算管理一体化实施过程

（1）预算组织设计。根据生产企业组织机构分级设立预算组织，一般分为公司级、车间级、班组级。

（2）预算报表体系。全面预算管理一体化所有预算表都使用一个期间组来定义，预算表的开始日期都定义为*年01月01日，对于可以明确用几年的预算表，可以直接定好终止日期，不能明确的预算表，可以使用系统默认日期9999年12月31日，需要终止时可以修改日期。

对于所有预算表都设置预算组织为过滤维度，有特殊需要的预算表例如产品产量预算表，需要在增加产品维度过滤，对于其他有类似需求的预算表，也可以再增加过滤维度分类。定义预算表样时，将增减额、增减率等类型的列定义为表内公式，以方便计算和查看。要根据表样格式的设置，灵活展示数据的显示格式，在表样格式定义中可以使用“，”即可展示为带有分隔符的数据，可以使用“%”即可展示为带有百分号的数据，同时可设置固定行或者固定列。

（3）预算周期定义。一般使用三级预算周期，分别为年、季、月。

（4）预算维度。组成预算数据的各种信息，相当于数据库表的列。维度从所有预算表中提炼，可以先在维度最多的表中提取，维度较少的表判断是否符合，不符合的补充。变动行的表头根据需要单独分一个或几个维度。预算表中尽量添加数据类型维度，一是可以体现本年数、上年数等信息，二是考虑以后扩展性三是部分公式使用这个维度设计比较简易。

（5）维度数据。预算维度下的数据，相当于数据库中的行。维度数据从所有预算表中按维度提取。不同表里，具有同样意义的信息，即使名称不同，也可以规划成一个维度。维度数据的结构需要考虑以后的扩展性和公式设计的简洁性，比如合计在上，上下级代表一定关系等。维度数据要结合收支项目，在一个模型内区分出数据的不同变动行的维度数据，要规划好结构，使不同公司、不同项目的编号能自动区分，方便公式计算。

（6）预算模型。组合预算维度，相当于选择不同的列，生成各种数据库表。根据每张表必需的维度，建立其所需的模型。根据计算取数的要求，在表中添加其他维度改变模型。根据计算取数公式多少的要求，在属于同一模型的表中分出一些表组成新模型。一般来说跨模型取数，取数模型的维度比来源模型的维度少，可以减少计算类别，规划公式较容易；取数模型的维度比被取数模型维度多，计算类别会比较多。但有些特殊取数要求，后者反而比较简单，能减少大量的公式，需要结合表样建立时选择的维度数据灵活考虑。根据计算级别不能循环的要求，在属于同一模型的表中分出一些表组成新模型。根据分析的需要，定义模型。

（7）预算调整。提供大调整和小调整两种功能，小调整使用预算调整功能，采取调整申请单形式，不保存以前版本。大调整，需要定义调整流程和调整方案，在流程活动定义时指定新的版本号，调整过程与预算编制过程一样。提供察看差额的功能，可以查看调整后对比调整前的差额。

（8）预算控制过程。企业生产材料消耗从物流系统生产领料单中取数，并且进行消耗控制，当消耗量接近预算量时，系统给出提示信息，当消耗量超预算量时，系统给出警告并阻止业务。制造费用和管理费用从报销和费用系统中取数，控制过程同材料消耗。采购预算控制通过采购入库单取数，在采购入库时进行控制，控制过程同原料消耗。

三、全面预算管理一体化展望和建议

企业信息化建设是一项系统工程，是既有技术项目的要素，更具管理变革的特点，因此信息化过程分为管理思想信息化、管理过程手段化和管理技术信息化三个层面，项目建设是管理思想的载体，软件的运行必定要有制度的跟进作保障。下一步的建议：

（1）对企业现有信息系统进行识别、归类，进一步进行业务功能评估，进行信息化系统数据整合评估，制定信息化数据整合实施规划；

第14篇

随着中小企业成为信息化的热点，大家对于中小企业的关注多了起来。但是，到底什么样的企业算是中小企业？每个群体，甚至每个企业的定义都不太一样：国内的标准与国外的标准完全不同，专家或者政府的标准则相对比较固定。

何谓中小企业

综合来看，大家对于中小企业的定义大多都是从职工人数、资产总额或者销售额等角度去判断，不同的角度最后定义的结果很可能完全不同。其实，在信息时代做这样一个定义本来就是件很困难的事情，尤其是在发展速度堪称日新月异的中国。

之所以说为中小企业下定义比较困难，原因主要有以下几个方面：

首先，信息时代的网络技术使企业同任何一个国家或地区的消费者实时沟通成为可能。对信息的占有与竞争的日益公平，为每个企业在虚拟的自由市场体系中营造了平等的机会，小帆板从此可以和万吨轮船平起平坐。而在工业时代，这一点则是完全不可想像的。

在工业时代，凭借一个作坊的员工人数，以及营业额确实就可以成为评判企业大小的标准，而现在的时代，依旧从人数或者营业额去评判一个群体的大小已然意义不大，或者说，规模在竞争中的作用从此不再那么重要了。

其次，市场瞬息万变，归根结底仍旧是信息的缘故，信息爆炸在客观上为中小企业迅速成长变大提供了有利条件。另一方面，也使得企业的发展变化很快。

所以，尤其是在IT项目中，在描述一个企业的大小时，不能再简简单单用员工的多少或者规模的大小来说事儿。从业务以及发展的角度来看，由于信息管理已经成为中小企业提高市场竞争力的关键，因此，信息管理需求的多少可以说是评价一个企业大小的一大关键因素。

从这个角度来讲，笔者不建议以员工人数作为基础考量点，而是代之以企业信息点或信息终端用户数量以及企业业务变化的多少来考量企业的大小。

按照以上宗旨，笔者建议可以试着用以下的方法去区分不同的企业，继而进一步分析影响中小企业采购管理软件的几个因素（以下文中用的数量来代表重要程度）。

影响采购的因素

一、企业业务规则的变数

重要程度：

说明：这是指企业是否有稳定的业务模型或者是否处于业务要不断变化的模式。其实也就是管理和企业战略的稳定性。变化是永恒的，稳定是相对的。考评自己的企业处于哪个阶段。如果企业已经发展得很稳定了，可以考虑购买通用的软件，或者定制开发一套；如果业务会一直变化，就要考虑软件成本了：如果开发一套软件，到底能用多久？到底能不能做出来？这不是开玩笑，有的企业可能一套软件还没开发出来，业务已经变化过几轮了。这时可以考虑购买价格实惠的在线服务，或者功能相对简单的单机版软件。

二、企业信息点或者用户端数量

重要程度：

说明：企业信息点或者用户端数量多，则相互之间的沟通需求就会增加，即便是在那些业务规则变化不大的企业里，成员之间的沟通需求，例如协同办公、后勤保证方面，依旧会有很多的信息管理需求。因此，对于这种类型的中小企业，他们所需要的管理软件类别，业务管理占30%，协同与支持占70%。

三、企业业务类型 生产/销售/市场

重要程度：

说明：其实，对于企业自身来说，无论偏重哪一种类型，对选择某种软件的影响并不大，因为，现在市场上什么类型的管理软件都有。但是，在选择软件提供商方面还是有分别：一些领域由于企业共性需求多，已经有通用性相对成熟的软件，比如进销存、财物软件、服务行业的客户关系管理等方面；而个别领域则由于企业间的业务管理模式千差万别，根本无法形成通用型的产品，因此，在管理软件的采购上很难找到合适的产品。

四、营业额或者资产总额

重要程度：

说明：营业额或者资产总额对于采购软件的影响不大。

管理软件采购建议

一、企业信息点数少且业务规则变化小

建议：一般通用的软件系统基本都能够满足基本业务规则需求，一般情况下，单机版软件就可以解决问题。但是，这里建议企业在考虑购买通用的软件系统之前，可以考虑充分利用微软操作系统内置的Excel或者Access软件，Excel以及Access是非常好的工具，它们其实可以解决企业的很多需求问题。

注意事项：

1：避免简单问题复杂化，购买复杂的软件系统，很容易造成浪费，购买成本浪费，使用成本也会很高。复杂的软件系统通常流程复杂，对于本种情况下无端给企业增加很多管理成本，费时费力。

2：要认真选择软件，在没有通用软件系统的时候，通过Excel或者Access解决问题也是很好的选择。

二、企业信息点数少且业务规则变化大

建议：通常这种情况下，没有什么通用的业务系统可以使用，为了适应变化，可以采用一些能“随机应变”、灵活性比较强的软件，比如Access、Excel、Google电子表格，或者其他的网络信息平台，例如如意Netcel智能网络信息管理平台，概念上类似网络版的Access。

注意事项：

1.不能因噎废食，因为业务变化大而放弃信息管理，业务尽管也会有变化，但总是有相对稳定的阶段。可以通过购买支持变化的产品来解决问题。

2.不能无视企业业务会经常变化的特点而盲目采购通用业务系统，采购时如果抱着似是而非的态度，使用时很可能就会部分可用，部分不能用，最终的结果就是只能放弃。

三、企业信息点数多但业务规则变化小

建议：在这种情况下，企业应注重信息系统建设的长期规划。在考虑通用业务系统的时候，同时也要考虑企业的整体解决方案，业务领域以及管理领域都需要软件的支持。如果所属行业恰巧缺乏通用的软件系统，可以考虑定制开发，或者也可以考虑前面提到的如意Netcel智能信息管理平台。

注意事项：

1.不能单一地考虑一个方面，仅仅是为了解决某个业务问题而采用某个软件，最后就会成了救火队员，应注意构建企业的整体信息化战略。

2.一些企业通过沟通群件配合Excel来解决问题，效率低下。

四、企业信息点数多而且业务规则变化大

建议：信息化预算有限，而需求变化无限。这种情况是所有软件公司的噩梦。此时你基本不要考虑任何通用的业务系统了，找一个软件公司作定制开发恐怕也很难成功，谁会为你自己企业的变化买单呢？当预算少的时候可以通过使用Google的在线电子表格或租用如意网络信息平台，这些产品都是以随需应变功能较强而著称的。预算充足的情况下，可以考虑邀请咨询公司介入。

注意事项：

1.不能因为企业业务变化大而放弃信息管理，其他需求暂且不谈，企业信息点数众多，那么，至少在办公方面以及协同方面的业务需求会是相对固定的。解决这部分问题，就会节省企业很多的沟通成本。

2.不能无视企业业务变化的特点而盲目采购通用业务系统，看上去似是而非，部分可用，部分不能用，最终的结果只能是放弃。

・小贴士・

中小企业的管理软件分类

桌面办公软件：Excel、Access、Lotus 1-2-3

第15篇

1.物流一词的含义。物流（Logistics），我们称之为“物流”的活动本身作为物质资料流通活动的有机组成部分，自商品经济开始以来便已经存在了。但是，将物流作为企业经营的基本职能之一，对物流活动实施系统化的科学管理则是20世纪50年代前后的事情。

目前，我国使用的“物流”一词，是日本语“物的流通”（意思是具有物理性质的流通）的简称。英文原同是PhysicalDistribution（以下简称PD，PD也可直译为实物分配）20世纪直接从日本引进了“物流”词汇，由于日本也使用汉字，物流一词也就被直接引用过来。

20世纪70年代初，“物的流通”一词又被简称为“物流”。“物流”作为一个新兴词汇不仅是“物的流通”的略语，而且也包含着新的内容。随着词汇的变化，物流领域由过去的单纯以机械化和省力化为对象，开始向以企业的管理为对象转变，企业的物流管理意识初步形成。

对“物的流通（PD）”最一般的理解是，物流是商品流通的一个侧面，与其相对应的概念是商流，二者共同构成完整的商品流通活动。商流的任务是完成商品所有权从卖方到买方的转移，而物流的目的是完成商品实体从卖方到买方的转移，克服商品在生产和消费之间存在的空间和时间距离，创造空间效用和时间效用。

物流的基本功能包括运输、保管、包装、装卸。流通加工以及信息等活动。然而，物流并非上述功能活动的简单叠加，而是以信息为中介构成的有机整体，是一个系统。

2.物流的定义。尽管物流概念已被广泛使用，但是，对于物流的理解会因所处的立场不同而有所差异。下面列出的是日本和美国的有关经济组织对物流概念所下的定义：

（1）美国营销协会的定义（20世纪50年代）。物流是对从生产阶段到消费或利用阶段物资的移动及货物处理活动的管理。

（2）日本通产省物流调查会的定义（20世纪60年代）。物流是制品从生产地到最终消费者的物理性转移活动。具体是由包装、装卸、运输、保管以及信息等活动组成。

（3）美国物流管理协会的定义（20世纪80年代）。物流是将原材料、半成品及产成品由生产地送达至消费地的所有流通活动。其内容包括用户服务、需求预测。情报信息联系、物料搬运、订单处理、选址、采购、包装、运输、装卸、废弃物处理及仓储管理。

（4）美国物流管理协会的定义（20世纪90年代）。物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、半成品、最终产品及相关信息从起始他到消费地的有效流动与存储的计划、实施与控制的过程。

在中国，为适应物流管理发展的需要，原国家国内贸易局组织部分专家、学者编写了《物流术语》，这些物流术语已作为国家标准（GB／18354—2001）于2001年4月正式颁布，2001年8月1日起实施。在《物流术语》中，对于物流概念做出如下表述：物流（Logistics）是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运。包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

二、建筑施工企业物流管理的现状

1.对物流管理工作缺乏足够的认识。物流管理作为一种较新的管理概念和管理方法已被广泛的应用在现代企业的管理之中，正在发挥积极而有效的作用。但从建筑施工行业来看，目前却仍有一部分施工企业物流管理缺乏科学性，系统性，甚至物流管理差距很大。损失浪费严重，企业处于半停产的边缘。究其原因施工企业对科学管理重视不够，特别是对物流管理的认识没有选到应有的高度，存在模糊认识。

2.物流管理的基础工作薄弱。由于长期以来对物流管理的认识不高，重视不够。有些施工单位即使建立了一些规章制度，但当遇到一些困难和挫折时这些措施和制度很难得到很好的贯彻和实施而且外部市场的变化和企业内部的改革都为这一管理工作带来了难度，使非常脆弱的物流管理基础更是雪上加霜。

3.施工企业与供应商的关系不稳定。在建筑业传统的采购模式中，供应方与需求方之间的合作多是临时性或短期性的，往往竞争多于合作。选择供应商成为建筑业传统采购过程中的核心工作，供应商的选择消耗了施工企业大量的时间和精力。

4.物资管理体制落后，物流管理的观念不明确。虽然不少施工单位对原有的物资管理体制进行了改革，但并没有真正理顺体制，体制设计缺乏科学性、前瞻性，没有考虑运用物流的管理原则，没有从供应链的角度出发去整合和优化。施工企业的物资供应部门仍是只承担满足施工物资需要的职责，而没有去利用自身优势，把单纯的采购保管业务，扩展为采购、仓储、配送、加工的全过程服务，提高供应工作的附加值。

5.物流的专业化、网络化和社会化程度不高，物流的功能作用尚未得到充分发挥。由于我国企业长期以来“重生产、轻物流”，对生产环节和企业内部管理比较重视，也有一定的基础。但对生产领域以外的采购、运输、仓储、加工、配送等环节顾及甚少，可控能力有限。加上历史形成的条块分割体制，“大而全”、“小而全”、“自成体制”等传统观念，在计划体制下形成的物流模式仍在影响着企业和社会生产。另外，由于体制的原因，项目在“采购黑洞”、“物流陷阱”中造成的损失和浪费难以计算。

6.配置在物流部门内部的设备和物流技术陈旧落后。服务水平低，满足不了项目的需要。现在，我国一些建筑企业所拥有的基础设施和设备，仍处于2O世纪7O年代～20世纪80年代的水平，很多成熟的物流技术也未能采用。从总体上看，除了一小部分功能和技术标准达到了世界先进水平以外，其余大部分则相对落后，物流服务功能单一，服务能力跟不上现场要求。这些都大大影响了生产效率，提高了生产成本。

三、建筑施工企业物流管理的措施

围绕企业发展战略，引入物流管理思想，依据施工企业发展战略和改结合施工企业物管理的现状，对症下药，融入现代物流管理思想，提出一些加强物流管理，降低工程成本的建议。

1.提高企业管理者的认识。企业经营者是物流管理的第一责任人。他既是决策者，又是组织者，他对物流的重视程度关系到企业物流管理的结果所以必须提高企业管理者的认识水平，从根本上加强物流管理，同时每个参与管理者也要提高物流管理的认识。使物流管理工作真正纳入企业的系统管理、科学管理之中。

2.供应商共同管理库存，减少资金的占用。在社会生产中，大多数企业的产品链首尾相接，因而现代物流强调由供应商和采购商共同管理库存。根据施工现场的物资材料流动快的特点，可合理选择供应商，依据施工计划使生产所需的建筑材料由供应商定时、定点、定量配送，定期结算，基本实现施工现场“零库存”，可大大降低储备资金的占用。

3.提高材料一次利用率。减少材料的二次加工。材料到了施工现场，由于规格尺寸与工程建设的要求不一致，需要进行二次加工的工作量很大，特别是大型钢结构制作、大宗混凝土钢筋配制等。随着生产资料供给的社会化，市场竞争日益激烈。来料加工、定型定尺制作等以满足客户需要为前提的供应形式已经出现。使得施工企业从采购环节人手，通过变更采购要求，为企业增收节支。创造更多的效益的努力有了现实的可能。

在组织材料招标采购时，结合工程施工预算所提供的材料质量、规格和工艺要求。要求供应商按照约定的数量、质量和型号规格，组织生产或供应。保证工程所需要的材料。一到现场就能投入施工生产。不再进行材料的二次加工。

4.与供应商建立长期稳定的战略伙伴关系。建筑产品的需求物资类型较少，品种相对简单，而同一类型的物资使用量较大，所以与供应商建立长期、稳定的战略伙伴关系，限制供应商的数量，不经常变换供应商，对于施工企业是非常有利的。比如，通过与供应商建立长期伙伴关系，不再需要双方询价、报价的反复协商，减少了合同谈判的费用和时间，降低了交易成本。

5.提高仓库管理信息化水平。加强施工企业信息化建设，提高信息化水平，使得信息共享及时准确的传输反馈成为可能，从而提高库存的自我调控能力，实现施工物资从生产地到使用地的直接供应，减少中间商和各仓库之间的流转过渡，加快了库存物资的周转，使得企业物流成本大幅度降低。

6.强化物流管理的基础工作。企业应对照国内外物流管理的先进水平和先进经验。针对企业物流管理现状存在的问题。找差距，查原因，订措施，不断完善改进加强物流管理的基础工作。努力推行现代化管理方法加强物流管理手段的现代化不断提高整体素质。企业应在生产、供应、消耗环节推广计算机信息管理，引进先进生产技术装备，同时与之配套引进各类专门人才，有针对性地搞好全员培训，这样才能使企业物流管理上升到一个新的台阶。