企业的成本管理范文
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第1篇
[关键词] 成本管理控制体制销售预测
成本管理对于企业的长期生存和发展具有重要的意义，目前企业成本管理的现状及问题表现在如下几方面：
1.重生产、轻经营，成本观念模糊。企业成本是生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业职能发生了相应的变化，企业既是生产者又是经营者。但实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品的生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，这种成本管理观念难以适应市场经济的发展。
2.忽略对成本的预测、决策，成本管理滞后于形势发展。成本管理应依据市场信息进行科学的预测、分析和决策，对一个企业来说，成本管理应以优化企业价值链为着眼点，应用成本会计所提供的有关经营控制和管理决策方面的信息进行经营管理决策活动，以避免盲目组织生产而造成的经济损失。
3.对成本的动态变化认识不足，缺乏市场观念。产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如企业成本超越市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或者弹性不大，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。
二、变革成本管理模式的主要方面
针对企业在成本管理中出现的问题，应当有侧重的在以下几方面进行变革：
1.建立成本管理体制。成本管理体制是在各部门之间规定成本管理范围、成本管理的责、权、利的一项根本制度，由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法等组成。成本管理体制作为统领各项成本管理活动的一项根本制度，其根本任务是通过正确地划分各部门、单位的成本管理范围，规定各部门、单位成本管理的责、权、利，使各部门、单位在成本管理中的责、权、利有机结合起来。
2.建立成本管理的组织保证系统。成本管理的组织保证系统是指为进行成本管理，保证实现最终成本目标而建立起来的组织及其职能的有机结合。为有效实施成本管理，做到少投入、多产出，提高经济效益，必须以全过程、全方位和全员参与的思想为指导，建立成本管理的组织保证系统。
3.建立成本控制体系，进行深入的成本分析。制定目标成本。目标成本是企业生产经营活动过程中资源的消耗标准，是职工成本管理工作的努力方向，也是实施奖惩的重要依据。进行深入的成本分析。进一步计算价格差异和数量差异，并对产生差异的原因进行分析。
三、加强成本管理的具体措施
1.加强成本管理，首先要树立全面的成本意识，主要包括:(1)经营者不应该单纯地看直接成本，更应该看相对于销售额的附加值比率。一般来说，商业的附加值是指销售利润，制造业等工业的附加值是指加工额，附加值与销售额之比为附加值比率。各行业的附加值比率平均为：制造业41%～42％，建筑业27%～28％，批发业18％，零售业30％。如果公司数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，则需努力降低对外协作成本。（2）关注直接成本以外的成本，其衡量指标为销售管理比率。销售管理费与销售额之比即为销售管理费比率。目前销售管理费比率为：制造业19％，建筑业约14％，批发业16%～17％，零售业约28％，如超过了这个数值，说明应降低销售管理费。（3）关注人事费用的大小。人事费与销售额之比，即为人事费比率。平均值为:制造业17%～18％，建筑业12%～13％，批发业超过6％，零售业超过13％，人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。
2.要制定降低成本计划。降低成本计划可以分三步:第一步，分析企业的组织机构，确定公司各个部门怎样合理配置和改编。应把握控制范围、合适的汇报层次、简化管理层次三个重要规则;第二步是分析经营管理比率。首先需要了解最近5年～10年公司营运的详细数据，对这些数据进行宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本、一般费用和行政管理费用、研究和开发费用及债务成本占销售量比重最低的年份。接下来确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽样。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的在这方面有能力的咨询专家来完成。
3.要做好销售预测的工作。在销售预测分析中，有四个基本要素:（1)趋势。指一系列经济数据长期的动向。（2)周期。指较短的持续时期，通常以发展和紧缩的交替期为特征。（3)季节性变化。发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期以大致相同的程度再发生。（4)不规则变化。指具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。
参考文献:
[1]王桂芹唐德新:浅析市场经济环境下的企业成本管理[J].工业技术经济,2006(10)
第2篇
市场经济的竞争越来越激烈,优胜劣汰是基本的竞争法则。企业想要生存,想要不断的发展,就必须深化成本管理,采取各种有效的措施对企业成本进行降低,只有把生产竞争中的成本低于竞争对手,才能够真正的利于不败之地。供热企业也不例外,想要在这一激烈的市场竞争中求发展,就必须实行成本管理。
二、成本管理在供热企业中的重要性
供热企业本身就是一个耗能企业,那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业,目前正处于改革的发展阶段,而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高,环保的压力也越来越大,而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得,但是其热价不是由企业制定,而是由国家进行统一制定,这使企业的利润空间在不断的缩小,甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况。成本管理的实施,其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本,提高企业的经济利益空间,所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展,并提高企业的经济利益,实行成本管理是有效的手段。
三、有效的实现供热企业成本管理
(1)建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析,以此来帮助管理者制定企业战略发展方向,从而创造出企业的竞争优势,以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有:①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理,其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准,企业进行职能分工,外部协作关系等;②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中,使成本管理措施都能够有效的实施,发挥出成本管理的真正作用;③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用,其素质和技能也是影响成本管理的重要因素。
(2)确定成本管理目标。关于实施成本管理其目的就非常的明确,就是为了降低成本,提高企业的经济效益,但这一目的的实现也要根据企业的实际情况来制定出成本管理目标。
第3篇
把握原则
成本管理就是企业在符合发展战略要求的前提下，根据发展阶段、竞争环境、内部产品等要求，不断改善资源配置、适应环境、持续优化经营效果的过程。
成本管理需要遵循成本一效益原则、战略导向原则和适者生存原则，以保证企业能够做正确的事情、正确地做事情，并以较小的投入创造更多的价值。同时，组织成员的支持和参与也是企业成本管理的成功保障。除此之外，现代企业成本管理还必须遵循全面、全过程、全生命周期管理原则和差异化管理原则。
1 全面全过程全生命周期管理原则 传统的成本管理拘泥于企业内部的生产过程，只强调生产本身，而对产品价值链中设计、供、销环节考虑不多；只关注产品产生的过程，而对客户使用阶段、产品后价值期处理阶段缺乏统筹；只关心企业本身，而对企业生存环境研究甚少。作为市场独立竞争主体，企业成本管理要突破传统束缚，更加全面地从产品产生的全过程、产品全生命周期以及企业的生存环境等多个维度思考成本管理，提前和延伸成本管理的范畴，合理选择着力点和关键点。
核电项目建设企业应用这一原则应考虑如下方面：一是梳理分析公司与产业价值链上、下游企业的接口，改善价值的纵向联系，共同降低成本、提高整体优势，比如帮助推动制造厂开展设备国产化工作，其目的就是优化设备供应环节的投入产出，以降低产业链成本、提升链条效益；二是根据市场供需趋势，合理预测成本空间，提高产品的适应能力，这对核电项目建设企业走向国内、国际核电建设竞争市场具有重要意义；三是贯彻成本优生原则，加大科研投资，加强源头控制力度，向设计环节要产出、降成本。
2 差异化管理原则 传统成本管理大多是以会计费用性质的核算与分析为基础的，以满足股东管控要求为核心的被动管理模式。现代成本管理首先需要突破单一客户和管理要求的限制，使成本管理不仅服务于股东，更要为企业决策者、成本中心管理者、作业者提供经营管理数据，以提升企业的整体价值。
用户及价值差异化。对于战略管理者，成本管理的机制体现在确定成本驱动因素和价值链成本结构，为重构企业价值链、减少成本驱动因素，提高企业竞争力提供支持；对于成本中心管理者，成本管理的作用在于寻找目标成本和成本差异，为预算控制、例外管理提供努力方向和依据；对于作业层，成本管理需要清晰地反映作业成本和价值、明确成本动因，以帮助其优化流程，减少不增值作业，降低资源耗用。
控制方法、阶段和操作差异化。根据成本动因的差别，实施针对产品量、批次量、产品类别的差异化管理办法；根据成本产生时期的不同，从设计和生产两个阶段寻求降低长期变动成本和短期变动成本的差异化管理方法；根据资源动因和作业动因的区别，采取多标准分配的方法，将资源耗用按不同维度进行分配核算等。总之，企业必须根据自身特点，寻找成本控制点，制定合适的管控方法，才能达到节源增效的目的。
建立体系
目前，国内先进的核电项目建发企业已经初步建立了基于核电站建设过程的作业成本池，但是成本池内部的作业划分、信息收集和统计工作还有待进一步深化和挖掘。
对于现代企业而言，应分别建立以满足战略成本为目标的成本企划方法和以指导作业为宗旨的成本预测、成本控制和改善方法，其中成本企划和预测更多地涉及战略层面的企业价值结构设计和市场供求分析，而成本控制和改善则侧重于管理层面的节流增效指引。
1 成本企划与预测 成本企划要求企业着眼于产业链条，根据价值链上各节点的盈利能力和企业战略要求，充分考虑产业发展周期等外部因素，以合理的方式和节奏，调整业务范围，增加明星业务比例、淘汰低价值贡献业务，重构企业价值链。成本预测则要求企业以市场为出发点，科学预测最终产品/服务的功能和价位需求，并以此为框架开展设计、产、销等内部作业和资源配置活动。
2 成本控制与改革 成本控制的基础是“知己”与“明志”。对企业而言，所谓知己，即了解生产单位产值所需投入的资源(产值投入a，即成本)和消耗单位成本能够创造的价值(标准产值v，即效率)；所谓明志，即清楚市场价格及走势(P)，以及公司能够生存的利润空间(R)，进而倒推出单位产品的目标成本C=P R。企业成本控制的目标就是让总产值投入(a×产值量=A)最大限度地低于目标成本(A
面对国家持续降低核电行业建设成本的规定，核电项目建设企业正处在一个市场价格持续下滑，利润空间被迅速挤占的市场环境中。面对生存压力，传统制造业的经验是迅速拓展市场，创造规模效益，以倍数弥补单位产出利润，维持利润空间；作为以提供服务为主的AE公司，核电项目建设公司的主要成本来源于人，规模经济依赖的通过摊薄长期固定资本提高单位利润的做法不适用。基于此，在单位市场价格下降(P'
当前形势下，核电项目建设企业必须双管齐下，通过有效地建立健全激励约束机制，加大利益驱动，降低产值成本中的显性及隐性成本动因，提升作业者能力、提高效率的动力。在操作过程中，我们可以总结出显性成本相对容易发现、容易控制和改善的特点，同时也感觉到了以“权责不对称”为代表的隐性成本动因的控制和改善难度。后者必须通过建立“三分”经营管理机制，健全成本管理激励约束机制，理顺责权利的根本关系，才能得到彻底解决。
第4篇
关键词：现代企业；成本管理；对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
1 企业成本管理的概念
企业成本管理是指企业以全局为对象，通过已制定的一系列的政策以及战略，对生产经营过程中产生的成本进行控制和管理，从而达到节约成本以及获得更多利润的目的。根据成本与业务量之间的关系，可将成本分为固定成本、变动成本以及混合成本。固定成本通常指总额在一定时期及一定业务量范围之内，不受业务量的影响而变动的成本；变动成本是指总额随着业务量的变化而变化的成本；混合成本是固定成本和混合成本的结合体。由此可以看出，成本的变动主要靠变动成本和混合成本。做好企业的成本管理非常具有必要性，首先，企业的成本管理不仅能使企业降低成本，而且能够提高企业的核心竞争力。利润一定，成本越低，企业的收益就越大其竞争力越强。因此，必须以降低成本为目的并且把把降低成本放在第一位。定位产品价格的主要依据就是成本，要想产品的价格低，必须减低企业的成本，只有这样产品的销售量才会高，竞争力才会强。第二，企业的成本管理能提高企业的经济效益。降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，如何通过增加成本获取其他的竞争利益才是十分具有战略意义的议题。
2 加强企业成本管理的意义
加强现代企业成本管理具有十分现实的意义，它有助于提高企业的管理水平。
要想实现企业的战略目标，必须加强现代企业的成本管理。现代企业成本管理应该以整个行业的价值链为基础，加强企业各部门之间的成本控制，而不应仅局限于企业生产成本的控制。这有利于现代企业的成本管理融入到整个市场环境当中，并使得成本管理以市场为导向，从而实现企业的宏伟目标。
加强现代企业的成本管理有利于加强企业的经营管理。传统的成本管理其理念过于狭隘，它往往仅重视生产成本的管理，现代的成本管理在重视成本管理的同时，更加强调采购、技术、研发和财务等多方面的成本分析并进行成本管理，它是一个多方位、多理念、全面的系统管理。加强现代企业成本管理是企业正确的进行成本分析及预算、决算等的重要理论依据，并且为企业的经营管理决策提供强有力的保证，这对于提高企业的经济效益具有十分重要的意义，同时更有助于提升企业的经营管理水平。
3 现代企业成本管理存在的主要问题
3.1成本管理理念狭隘、管理内容过窄
现代企业的生产成本包括生产过程中各个环节所产生的一切费用，但是目前看来，我国很多企业在生产成本的管理上管理理念过于狭窄、管理内容过窄。在管理过程中，仅仅以生产过程为中心，而忽视非生产部门对企业的生产成本费用的影响。一些企业往往只重视对于那些显而易见的成本进行大规模的控制，而忽视服务环节、供销环节及管理环节等的管理成本。成本管理对于产品上、下游环节的成本管理较少，这必定会加重企业的负担，加重企业的经营成本以及管理成本。除此之外，一些企业缺乏长远的目光，他们往往只重视阶段性的成本管理，而忽视长期成本管理的重要性。
3.2成本管理方法局限
目前世界的生产发展趋势是小批量品种的生产方式，这样的生产方式也就决定了其采用的计算方法为分批法计算成本，而我国目前仅有二十分之一的企业采用此方法计算成本，这一现象表明我国的生产组织依旧比较粗放，与其相适应的计算方法也相应简单化。现代较为流行的成本管理方法为标准成本、计划成本以及目标成本。虽然我国的企业大部分都采用了以上方法，但是先进的作业成本法和成本企划法在我国的企业成本管理中却为的到推广。导致我国企业的成本管理手段落后这一困局。另外，虽然我国企业大部分实现了财务电算化，但这一计算方法仅仅局限于成本的时候核算，而对于产品的事前运算、事中控制以及时候分析便无能为力，这就导致管理内容太局限。
3.3成本信息不足
成本信息对于企业的成本管理来讲具有重要的作用，企业进行成本预测、决策的主要靠它来完成，不仅如此，在现代企业的成本控制和考核中，它发挥着不可替代的作用。现阶段，我国企业对于成本信息的管理方面还存在较多的问题，其问题主要表现在：第一，目前大多数企业的成本账目都存在不真实的现象，由于人为调整成本及乱摊成本，导致成本账目不清，因此对于反映企业的成本费用方面它就失去了真实可靠性；第二，由于大部分的企业管理信息系统尚未开始建立，或者说还不够完善，这就使数据失去了真实可靠性。
4加强企业成本管理的方法
4.1完善管理内容
企业的成本具有广泛的来源，包括：产品的周期全过程、价值链各个环节，和产品的物质成本和非物质成本两个方面。由此看来，现代企业成本的管理应该是全过程、全方位、全员的管理，具有系统性以及全局性的特征，采用先进的管理手段对成本管理的所有对象和内容进行全方位的管理。在生产运营过程中，要做好事前、事中以及事后的控制，加强预算、决算以及计划管理。因为成本涉及到企业的所有人员以及企业生产的全部过程，那么对于一个企业的发展来讲，形成一个较为完善的成本管理体系具有十分重要的意义，因此，必须完善管理内容，形成一个完善的管理体系。
4.2更新管理方法——作业成本法
作业成本法的重要理论依据就是"成本驱动因素"，根据企业在经营经营过程中所产生的产品与作业链及价值链等的关系，对成本产生的原因进行分析，它对于归集和分配生产经营费用来讲，是一种基本的成本核算方法。根据作业、资源与产品之间的关系，其运用的主要原理是：资源被作业消耗，而产品消耗作业，作业发生的原因是生产，间接费用或间接成本的发生原因是作业。作业成本法在计算产品成本时，将重点放在作业上，而不是以产品为主要对象，通过对作业成本的核算，追击成本的形成和积累过程，依此而得出产品成本。作业成本法是一种较为先进的成本计算和成本管理方法，能为企业提供准确的成本信息。
4.3提高管理人员的素质
管理人员的综合素质能力对于一个企业来讲至关重要，它是决定一个企业成本管理关键因素，因此在现代企业的成本管理中应重视全面提高管理人员的综合素质。企业可以通过教育或培训提高相关管理人员的专业知识并在实践中将其转化为相关的技能。另外，我国企业应该积极引进西方先进的企业成本管理方法，去糙取经，积极吸收，并结合我国企业的实际经营管理状况，灵活运用。对于现代企业的成本管理方法可根据需求进行选择性运用。
结语
综上所述，现代企业财务管理其中一项重要内容就是成本管理，所以加强现代企业成本管理具有十分重要的意义，可以有效的提高企业的经济效益，进而增强企业的竞争力，因此，在现代复杂多变的激烈的市场竞争中，一个企业要想立于不败之地必须不断的更新成本管理方法，完善成本管理体系，这对于实现企业价值的最大化，保证企业健康、稳步的发展具有重要的现实意义。
参考文献
第5篇
竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。
成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。
成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念。
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。
2.在企业中树立事前控制思想。
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念。
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。
针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。
第6篇
关键词：煤化工企业；精益成本理念；企业成本；管理与方案
中图分类号：F235 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）09-0160-03
目前，全球的经济都随着企业之间的竞争而逐渐升温。同时，这样的发展趋势为每一家公司企业的成本管理都赋予了全新的内涵及意义，将利润变为最大化已经不再是成本管理的最终目标，这种短期性的直接因素已经不再具有完全决定性，将成本降到最低才使客户满意，这已经是企业发展的主要工作核心。因此，选择一种精益的管理方式对成本进行更加完善的理念管理，可以从根本上为企业做出发展的保障，使得企业无论在广度范围上还是深度层次上，都可以得到好的发展，由内到外的发展企业的整体效益。
1 煤化工
1.1 煤化工
煤化工，就是把诸多不可再生资源中的煤作为加工的原材料，然后通过化学手段，将煤进行加工处理，使原本呈现固体状态的煤转化成为液体状态、气体状态、固体状态的其他燃料以及部分的半成品化学药物，这样的加工变化过程就是煤化工的主要工作任务。一般，里面的加工过程主要是将煤进行液化、干馏、气化等三种，其次，还会有电石乙炔的化工以及焦油的加工处理等。这也是一种加工、化工、创新能源的工作过程。
1.2 煤化工的工作原理
煤的液化，也就是直接通过加入液化氢进行大力高压，使两者在高压的作用下产生物理反应，通过物理反应生产出人工制造的石油以及部分化学药物产品，由于石油的大量短缺，经过液化后的煤还可以代替不可再生资源中的石油进行使用。煤的气化则是将固体状态的煤变成各种气体状态的燃料的变化过程，它能通过气化的加工过程产生出洁净的新气态能源，全方面的提高着人们日常生活的水平以及对环境的保护程度；同时，煤的气化生产过程中，还会合成一些液体状态的燃烧材料和化工方面的原材料等，因此，煤化工的诸多工作过程中，煤的气化过程对整个煤化工有不可动摇的重要地位。
1.3 新型的煤化工
新型的煤化工不是以发展和生产为主要工作主线，而是将洁净新能源和化学物品作为了主要的生产发展目标，通过最新的先进设备和技术手段，创建出一种煤炭与能源一体化的生产产业，将煤的生产建设和煤的资源开发互相结合，用最新的工业策略发展出一条新型的发展道路，新型的煤化工与传统的煤化工有着本质上的区别，所获得的最终产品目的不同，新型的煤化工会更加重视洁净能源等开发，而传统的煤化工中，焦炭是必不可少的生产物。
1.4 煤化工的发展前景
随着科学技术的不断发展，先进的设备设施也越来越多，配合着先进的技术手段，诸多方面的工作流程以及工作效率都得以大力的提升。发展伴随着对许多资源、能源的需求也越来越大，煤化工主要解决资源短缺、能源较少等困难问题，减轻能源方面的安全保障，将煤和石油都进行充分的分解利用，具有很强的战略和策略意义以及环保意义。
2 精益成本的管理理念
一家企业可以凭借多大程度的成本和收入作出一番天地，这个决定于一家企业所具有的显著性，无论是优势方面的显著性还是劣势方面的显著性，都会起到这个作用，以较低的成本获得很高的收入已经是判断一家企业是否有竞争力优势的评判标准之一。而加大对成本的管理可以有效地降低企业的成本，这是任何一家企业都需要的重要战略地位，它从本质上决定着企业的发展和竞争力度的强弱。
2.1 精益成本管理的产生
面对现代企业变化着的市场方向及环境，既需要长远的生存，又需要得到好的发展。为此，企业在成本管理方面的最终目标锁定在客户的满意度这个层面，而对于煤化工的企业，则是以国家的整体需求为成本管理方面的最终锁定目标，超出传统管理中的利润量、资产量作为最终目标的管理方式，将公司企业的竞争力度放在服务项目的首位，达成一种能够长时间有效的经营管理能力。
目前，企业之间的竞争范围已不再限制于产品的相关情况以及服务方面的相关情况，而是完全扩展开来，涉及到整个企业供应链之间的相互对比和较量。企业与企业之间的表面竞争关系，最后也实质上体现成企业与企业之间供应链之间的竞争。其中，企业与企业之间的关系涉及到很多个方面的人物及个人，例如：制造的厂商、还有负责购买的客户等，这些方面都会有各自独特的过程和环节，而每一个过程和环节上的资源都需要得到合理有效的安排以及合理有效的利用，这样，整体的供应链之间的成本都相对比其他的供应链要低，这样的供应链也就相对增加了企业与企业之间的竞争能力，也增加了企业与企业之间供应链之间的竞争能力。每一个处在两者之间的环节都可以优化供应链之间的优化态，从而降低最终的成本，表面上的企业也就加强了许多企业之间的竞争力。
供应链是一种以企业为核心的获取利益的方式，将信息流向、物品流向和资金流向进行控制，从原材料的采购着手，一直到产品的最后形成并卖出，将中间的所有过程和环节串连成一个网状的链形结构，供应链除了作为一条一体化的链，还是一条增质量的链，通过对链的各个环节增值，可以加大企业上的收益。
2.2 精益成本管理的思想精髓
对供应链中最小成本的追求，则是精益成本管理的主要思想精髓。供应链中有许多个过程环节，这些环节都可以起到消除阻碍客户增值的作用，完全的减少了浪费的行为，从而，使得供应链中的成本降到了最低，达到了供应链的效率提高作用，大限度、大范围的满足了不同客户的多样化需求和特殊化需求，这样也就加强了企业在竞争过程中的竞争力度。
2.3 精益成本的管理
这个管理方案是从一开始的采购到设计，再到生产以及全方位服务，整个一系列的控制管理企业供应链的成本问题，把客户的价值增值和和需求作为整体的管理导向，将所有的过程全部精益化，整个形势也就变成了精益的采购、精益的设计、精益的生产、精益的物品流向、精益的服务态度，再与精益的管理思想和精益的成本管理思想相互融合，然后将这些整合成一个全新的管理体系和管理理念，也就称之为精益成本的管理。这样的方式，使得企业的供应链把成本降到了最优的程度，这样也就加强了企业在竞争过程中的竞争力度。
2.4 精益成本的管理方法
由于精益成本管理的思想方面比较丰富多彩，因此，其管理方法也是多种多样的，可以进行管理和反馈的双方向管理方法体系。如若单方面的进行思想的了解，单方面的进行一种方法，都无法精确的把握到精益成本管理的精髓所在。在精益成本管理的思想中，每一种管理的方法和理念都不是单独存在的，相互之间都存在着或多或少的联系，分别以一种方式支持另一种方式，一种方法保障另一种方法。将精益成本管理的思想和精益成本管理的方法有效的相结合，形成一个完善的成本方面的管理体制系统，最大程度的发挥各自的功能和作用，以此达到精益成本管理系统的最佳作用和最终目标。
3 精益成本管理的详细管理方案
精益成本管理是一种适合所有发展企业在成本管理方面的管理方式，因此，煤化工方面的相关企业同样可以采用这样的管理模式对成本管理进行加强的管理，而成本管理分别从采购、设计、生产、物品流向、服务态度五个方面展开管理措施，因此，在采用精益成本管理措施时，五个管理角度就都升级为精益的采购、精益的设计、精益的生产、精益的物品流向、精益的服务态度五个新的管理形式，形成完整的、完善的精益成本管理系统，煤化工的企业发展也会有更好的发展前景和发展保障。
3.1 精益采购方面的成本管理
以精益的采购作为精益采购成本管理的凭借，建立完善、完整的采购体制，将采购的工作和决策彻底规范化、透明化和制度化，把所有采购内容和相关信息全部公开化，在有质量保障的前提下大幅度降低采购所需要的价格。以公开、公正的形式和原则，选择最好的供应商，采取固定方向的采购方法，采购过程中的每一个环节都要在精益的控制管理下进行，充分体现精益成本管理的思想内涵。
煤化工企业在采购方面的精益成本管理体现在对原材料——煤的选采和购买。不同地区、不同领域、不同深度，开采出来的煤的质量以及煤含有的物质成分多少都不同，因此，根据企业的需求，相对的选取适当的煤进行购买，根据煤化工中提炼的主要成果、提炼的设备设施、提炼的技术手段进行选择和购买，同时详细分析需求量的大小，以免采购过多，造成不必要的浪费
现象。
3.2 精益设计方面的成本管理
新产品的成本在整个设计的任务中相当于性能和质量方面的指标一般，它的开发和出现具有很强的指令性，具有指导的作用。如若一项新的产品被开发出来后，无法达到成本的需求，同时也无法对其进行改变时，这样的新产品完全阻挡住开发新产品的道路，它完全影响着市场上的营销情况，好的产品开发工作人员在这个阶段中有着不可动摇的位置，想要让好的新产品达到最低成本控制，相关人员的工作素质尤为重要，设计人员为专业人员，清楚详细的了解成本在这一阶段的相关知识内容，懂得分析经济方面的技术，又懂得设计且制造最新产品的工作。
煤化工企业在这一阶段，需要的是对煤化工整体工作过程清楚了解，并且懂得相关知识和相关技术手段的高端技术型人才，提前全方位的考虑工作过程中需要的最低成本量。
3.3 精益生产方面的成本管理
这是一个对成本进行调整和改善的最佳阶段，而改善也有相关的方法。
一般改善的方法有：（1）完全依赖精益的生产，用精益的生产模式对成本进行改变；（2）将生产方面的管理重点放到作业方面，提升客户的满意程度；（3）将先进的技术手段与经济实际相结合，从价值和工程方面改善情况；（4）对制造方面的技术做出调整，例如：零件、设备设施等，以此规划出成本最低的方式。这些改善手段和措施，在煤化工企业中也同样
适用。
3.4 精益物品流向方面的成本管理
物品流向的成本在供应链的总成本中同样占据着较重的比例，在制造企业和零售企业中十分的明显。这个阶段以运输方面的成本、存货方面的成本等多个方面为主，物品流向方面的精益也就是在这些诸多方面中降低成本。
煤化工企业在这一阶段中尤为重要，煤化工通过相应的工作流程工作完毕后，会产生多种不同物质，每一种物质的数量、作用、工作的环境以及工作的难度都不同，所以，针对这些多方面的不同，要考虑每一个方面的成本量，同时，物以稀为贵，还要讲分解出的、合成出的物质的存在价格，全方面、多角度的进行分析和探究，才不至于在这一环节出现差错。
3.5 精益服务方面的成本管理
这一阶段就是客户对物品在一定价格下的满意程度，对于所有服务类企业来说，这一环节尤为重要，由于“客户是上帝”，好的客户服务、好的服务态度、好的服务质量对物品的销售量都存在着影响。一般这一阶段的成本管理中，成本是一个增加的趋势，所以，这一阶段需要将客户置于首位，合理的选择服务方式，对成本进行合理的控制和管理。
对于煤化工企业来说，这一阶段就是指提供出的最后物质使用户的满意程度，这一阶段也是对煤化工整个工作质量进行最直接的检测。
4 结语
精益成本理念管理对任何一个企业都可以使用，同时能使这个企业得到基本保障，并且提升企业的竞争力，让企业在行业竞争中获得成功。
参考文献
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第7篇
【关键词】成本管理；弊端；战略成本管理
目前，在我国社会主义市场经济体制已经建立起来的环境下，现代企业的主要目标是获得最大利润，使企业价值最大化，增加股东财富，如何维持并扩大企业利润已经成为企业获得生存与发展所必需考虑的问题，加大成本管理工作，提高成本管理质量，降低企业运营成本是企业获得高额利润的关键问题，当前市场竞争激烈，企业运营成本过高会导致企业丧失竞争优势、产品市场萎缩、利润下降，最终会导致企业不能继续生存，因此，成本管理工作对企业的生死存亡是至关重要的，企业要在日常的运营中十分重视成本管理，建立成本管理战略，在不影响产品质量的前提下最大限度地降低企业成本。但我国的市场经济体制尚不完善，多数企业还没有建立起现代的企业管理制度，这也导致企业在成本管理工作中存在着诸多弊端。
1 我国企业成本管理所存在的主要问题
1.1 成本管理观念的落后
多数企业对成本管理的认识还仅仅局限于企业内部，特别是认为降低成本只存在于产品的生产制造过程中，没有树立起全面成本管理的理念，不善于从企业整体方面来进行成本管理。另外，多数企业的成本管理也仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题，只是单纯地求的成本的降低，不能应用成本效益原则，从而以一定的成本支出来实现更大的效益。
1.2 企业全体员工参与意识落后
传统上，在我国企业的成本管理工作中，存在着一种错误的意识：仅仅把成本管理看成是企业财务部门的工作，降低企业运营成本是企业高层人员的职责，和普通职工无关，一线生产工人与成本目标制定、成本执行、成本监督与改进的工作无关，几乎不参与企业成本管理目标的制定，只是被动地执行企业高层所制定的工作规则，现代企业管理理论认为，只有充分地调动职工的积极性，使他们在成本管理中最大限度地发挥作用，对企业成本管理工作是有极大益处的。但目前我国的企业中，职工很少参与企业成本战略的制定，其成本意识淡漠，职工控制成本的积极性也无法调动起来，这会在一定程度上导致企业资源的浪费，成本管理的力度也会受到削弱。
1.3 多数企业的成本管理方法落后
尽管少数企业已经采用了一些先进的成本管理方法，并取得了很好的成绩，但是多数企业的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统的方法。很多企业的成本核算采用的是品种法和分步法，这两种方法适用的是大规模制造性的企业，在传统的计划经济下，这些成本核算方法比较准确地反映了企业产品的成本，但目前市场变化很快，消费者的偏好又各不相同，单件小批生产已经成为企业获得市场、消费者青睐的手段，只有不断地迎合消费者的口味，企业才能扩大市场，获取高额利润，但分批法的成本核算方法还没有被广泛采用，说明企业的生产组织还是比较粗放的。另一方面，在成本管理工作中，多数企业仍旧采用的是传统的目标成本、标准成本和计划成本等方法，在目前的技术进步快，产品成本中制造费用比例较大的情形下，这些方法已经不能很准确地反映出产品的成本，从而对企业的决策、新产品开发等造成比例影响，比较先进的作业成本法很少被采用，使得我国企业的成本管理方法也落后于一些先进的发达国家。
1.4 偏重于企业内部成本管理
对大多数企业来说，成本管理仅仅涉及到企业内部，很少有企业将上游供应商和下游销售商之间的业务往来纳入到企业的成本管理工作中去，现代社会的信息技术高度发达，企业的业务范围不断扩大，企业间的联系也更为紧密和方便，企业在与其他企业的业务往来过程中的成本在企业的总成本中也占有很大的比例，因此，也应将外部的成本纳入到企业的成本管理中进行全面的分析与管理，以从更大程度上降低企业的运营成本。
1.5 成本管理战略与企业总体战略的不融合
现代企业战略理论认为企业的战略主要可分为以下三个：成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，成本管理战略应当与企业的总体战略相融合和相匹配，而目前我国的大多数企业，其成本战略紧紧是着眼于降低成本，而没有将其与企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对企业的总体战略产生不利影响。
2 提高成本管理工作质量的对策
2.1 改变落后的成本管理理念，加强成本管理
在企业中建立全方面、全过程的成本管理制度，详细考察企业成本发生过程和环节，针对每一项成本支出，都应该有详细的成本管理方法和成本管理责任制度，将成本管理责任落实到具体的责任人，促使企业所有员工都参与到企业成本管理中来，“建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系。对组织体系内的各责任单位实行责任成本核算，采取责、权、利相结合的原则，对各责任单位实行严格考核，充分调动各部门人员的积极性和创造性，增强企业全体员工的成本管理意识”。建立企业全过程的成本管理制度，将传统的只关注产品生产阶段的成本管理工作向前延伸至材料采购、产品的设计、试开发阶段，向后延伸至产品销售阶段和售后服务阶段，使企业的成本管理包括了对采购成本、产品设计成本、制造成本和营销、消费者服务成本的管理。
2.2 建立战略成本管理制度
利用波特教授的价值链分析理论，全面、详细、充分地分析企业的成本发生环节，加大企业的内外部环境分析，了解企业所处行业的整体竞争情况，从而对企业的优势和劣势有充分的认识，在对企业内部价值链分析的基础上，对整个市场的竞争情况和企业竞争对手进行价值链分析，达到知己知彼、洞察全局，并由此形成价值链的各种战略。在这一方面，我国的邯钢是相当成功的，邯钢的战略成本管理经验就是：“模拟市场核算，实行成本否决”，将市场的概念引入到成本管理中，在企业内部实行模拟市场，在不同工序、不同生产阶段以市场成本为基础进行产品转移，从而使企业各部门、各环节都相当重视本部门的成本管理和成本核算。邯钢在激烈的市场竞争中运用战略成本管理的基本思想，制定了正确的竞争战略，从而使自身获得并保持了竞争优势，创造了一流业绩。
2.3 借鉴国外先进经验，引入先进的成本管理方法
目前国际上比较先进的成本管理方法是作业成本法，它适应当代高新科学技术的制造环境、同时也满足了顾客日益多样化的产品需求。以顾客的需求为导向，在价值链理论的指导下，对企业的“作业”流程进行改造，协调企业内外部的关系，从而形成战略合作伙伴关系，最大程度地降低企业的外部成本；从企业的整体出发，协调企业内部各部门的关系，合理地安排各项作业，避免不必要的成本的发生。整合作业流程，减少分工，在分析企业自身竞争优势的情况下，确定企业的核心任务，撤销、改善部分作业流程，降低成本，获得成本优势。
2.4 采取一定的措施保证成本信息的准确性
建立良好的企业内部控制制度，使企业各项成本费用的支出都能够及时准确地得到反映，采取措施保证成本信息的可靠性，检查相应的会计资料以核实信息，提高企业管理者和会计人员的职业道德，使其提供成本信息能够有效地服务于企业的整体战略决策。加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用，企业应不断地提高信息管理的质量，使各项成本都能够得到及时准确地反馈，以利于战略决策。
3 结论
综上所述， 在市场经济条件下，企业只有采取措施使利润最大化，才能获得生存和发展，这就要求企业建立良好的现代企业制度以适应市场经济的发展趋势，而良好的成本管理制度是企业获得竞争优势、获取高额利润的前提条件。而在我国企业的成本管理工作中，还有许多的弊端需要革除，只有持续地改进自己成本管理工作，以先进的成本理念来指导自己的成本管理工作，建立战略成本制度，企业才能获得进一步的发展，才能在激烈的竞争中拥有优势，获取高额收益。我国企业必须在日常的成本管理工作中树立战略成本观念，尽一切努力来避免不必要的成本发生，以最大限度地降低成本，在竞争中获胜，使企业得到更进一步的发展。
【参考文献】
[1]王云刚.企业成本管理中存在的问题及其对策[J].企业天地，2012，03.
第8篇
成本控制，是指企业根据现实制订的成本管理与控制目标，由成本管理的主体在其职责范围内，在整个工程施工的全过程中，对于各种影响工程成本的因素和条件采取一系列的管理与控制措施，以保证成本控制的目标能够顺利实现的行为。水利工程企业的成本管理与控制，是指水利施工企业在进行水利项目施工的过程中，对于企业已经发生和将要发生的工程成本进行一系列的科学的预测、分析、计量、论证等，从而制定合理科学的手段和措施对企业的工程成本进行管理，从而将成本控制在企业预先设定的范围内，达到降低企业成本、提升企业经济效益的目的。
二、成本管理与控制中存在的问题
1.缺少成本管理意识，市场应变能力差
我国的水利工程企业往往缺乏成本管理与控制的意识，很多水利工程企业的管理层都是水利工程技术人员出身，对企业整体与项目的成本管理与控制缺乏了解，对企业成本管理与控制的重要性认识不足，导致许多企业的成本管理与控制还沿用以往的一些落后手段。随着水利工程市场竞争的日益激烈，面对沉重的市场压力，很多水利工程企业往往不惜成本，盲目地进行工程招投标，有的以低于成本的报价中标，有的贷款垫支工程款，这些不顾成本的行为给企业带来了沉重的包袱，长期以往，势必压缩企业的盈利空间，危机企业的生存和发展。
2.缺乏科学合理的成本管理与控制体系
我国的大多水利工程企业由于长期的国有性质，企业的现代化经营程度不高，尤其缺乏科学合理的成本管理与控制体系。我国的水利工程企业的成本与管理工作往往是由单一的部门来负责执行，一些企业将成本管理与控制的工作交由财务部门来执行，导致企业缺乏从整体到项目的全面成本管理与控制体系。水利工程企业的成本管理与控制工作往往比较片面，没有一套从全局对成本进行管理与控制的体系，成本管理部门与项目部门、项目部门之间都缺乏有效的交流和沟通，导致企业在工程预算、原材料采购、人员调度等方面不能进行很好的协调，企业的资源没有得到最优化的配置，使企业的内部成本大大提高，严重影响了企业的经济效益。
3.成本管理与控制的手段比较落后
由于长期以来对于成本管理与控制的不重视，水利工程企业的成本管理与控制的手段往往比较落后，缺乏先进的成本管理与控制理念。一些水利工程企业对成本管理与控制工作的认识仅仅停留在对工程施工过程中的一些成本费用的控制，如对人工费、材料费、运输费、管理费的控制等，缺乏对于企业整体经营管理全过程的成本管理与控制理念。这种单一的成本管理与控制的手段往往造成企业整体的非项目成本失控，企业的工程成本也相应地提高。
4.缺乏风险防范意识，没有建立完善的风险评估机制
由于水利工程市场的竞争日益激烈，很多水利工程企业在激烈的市场竞争中累积了巨大的风险，企业的成本居高不下，给企业的生存和发展带来很大的隐患。面对激烈的市场竞争，大多数水利工程企业缺乏风险防范意识，盲目追求项目中标，扩大企业的市场占有率，对企业可能面对的风险认识不足，没有建立完善的风险评估机制，给企业积累了非常高的风险。例如，一些水利工程企业为了能够成功中标，不重视成本管理与控制，在项目的投标之前没有进行科学严格的论证工作，没有对成本进行预算，导致企业往往以低于成本的价格进行投标，使企业承受巨大的成本压力，危机企业的生存和发展。
三、加强企业成本管理与控制的对策
1.掌握工程信息，严格工程投标工作
水利工程的工程投标工作是企业成本管理与控制中最早的一环，对企业后续的成本管控工作非常重要。首先，水利工程企业在进行投标前，一定要对于工程进行大量的调查和分析工作，准确掌握项目业主的资质信誉、人员工程及机构的情况；其次，水利工程企业要对工程项目的性质进行掌握并充分了解工程的投资及融资渠道，做好工程的可行性论证工作。一旦决定参与工程的招投标，水利工程企业一定要根据项目的数据和情况，结合业主的要求和规定，对工程量进行准确的计算并对原材料价格、设备价格、人力投入、管理费用等进行全面的计算，从而在企业能够接受的成本范围内，制订合理的报价，从源头上做好项目的成本管理与控制工作。
2.建立全面的成本管理与控制体系
随着市场经济的发展，水利工程企业的成本管理与控制所涉及的面越来越广，企业不但要加强项目的成本管理与控制工作，还要加强企业整体的成本管理与控制，建立全面的成本管理与控制体系。例如，水利工程企业可以由财务部门牵头，成立专门的成本管理与控制部门，对企业各个部门与项目之间进行协调，于企业的工程预算、原材料采购、人员调度等方面进行很好的协调，使企业的资源得到最优化的配置，降低企业的内部成本，提升企业的经济效益。同时，企业应该将风险评估机制融入到企业的成本管理与控制体系中去，对企业可能发生的市场风险及财务风险等进行科学的评估并采取针对性的措施，加强企业的风险管理与控制能力。
3.运用适当的手段，提高成本管理与控制的效率
水利工程企业要运用适当的手段来提高成本管理与控制的效率。首先，水利工程企业要通过严格的财务措施来加强企业内部的成本管理与控制，避免发生不必要的成本耗费。企业要对项目部门的机构进行科学的设置，明细各个部门和机构的职权，各个部门要严格根据自身的职责做好成本控制工作，一旦发生成本超标的情况，要严格予以调查和处理。其次，企业要大力运用经济措施来加强成本管理与控制。企业要对人工费用、材料费用、机械费用等进行严格的成本控制并在项目的施工过程中严格监督。例如，水利工程的材料费用一般占到工程总费用的70%左右，企业要对材料的使用量、价格进行严格的控制，掌握材料的规格型号并对于材料的使用情况进行计算和分析。在工程施工过程中，要对材料的使用情况进行严格的监督，制定材料验收制度，避免出现材料浪费等情况。
4.引入先进的成本管理与控制系统
第9篇
一、引言
市场经济的竞争越来越激烈，优胜劣汰是基本的竞争法则。企业想要生存，想要不断的发展，就必须深化成本管理，采取各种有效的措施对企业成本进行降低，只有把生产竞争中的成本低于竞争对手，才能够真正的利于不败之地。供热企业也不例外，想要在这一激烈的市场竞争中求发展，就必须实行成本管理。
二、成本管理在供热企业中的重要性
供热企业本身就是一个耗能企业，那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业，目前正处于改革的发展阶段，而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高，环保的压力也越来越大，而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得，但是其热价不是由企业制定，而是由国家进行统一制定，这使企业的利润空间在不断的缩小，甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况[1]。成本管理的实施，其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本，提高企业的经济利益空间，所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展，并提高企业的经济利益，实行成本管理是有效的手段。
三、有效的实现供热企业成本管理
（1）建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析，以此来帮助管理者制定企业战略发展方向，从而创造出企业的竞争优势，以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有：①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理，其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准，企业进行职能分工，外部协作关系等；②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中，使成本管理措施都能够有效的实施，发挥出成本管理的真正作用；③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用，其素质和技能也是影响成本管理的重要因素[2]。
（2）确定成本管理目标。关于实施成本管理其目的就非常的明确，就是为了降低成本，提高企业的经济效益，但这一目的的实现也要根据企业的实际情况来制定出成本管理目标。
①如果在一个特定的条件下，能够影响企业利润的其他因素都没有任何变化的话，那么就可以只把降低成本作为第一位；②其次就是利用成本管理来对企业的经济效益进行提高。也就是对企业生产是成本、质量、销量以及价格之间的关系进行充分的利用，通过调整价格、提高质量或者扩大市场份额等措施，提高企业经济效益；③找到企业的竞争优势。实行成本管理的目的就是帮助管理者制定企业的发展战略方向，找到企业的竞争优势，然后在保持其竞争优势的前提下最大化的降低成本。④提高资源的有效利用率。
第10篇
【关键词】 战略成本管理 成本 成本动因分析 成本决策
一、战略成本管理概述
（一）战略成本管理的概念及内涵
“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
（二） 战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
2、与企业战略相匹配思想
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
（三） 企业战略成本管理的特点
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3、企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
（四）战略成本管理的基本框架
在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。[ hi138\Com]
二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策
（一）战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：
1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural costdriver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
（二） 结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
（三） 执行性成本动因带来的问题与对策
第11篇
【关键词】煤炭企业；成本管理；因素分析；管理对策
一、影响煤炭企业成本管理的因素分析
（1）开拓、掘进工程对成本的影响。煤炭企业的开拓、掘进工程的成本管理是该类型企业成本管理的重要内容之一。煤炭企业生产产品之前，必须先进行开拓、掘进工程，为采煤工作面提供一定的准备煤量、回采煤量，保证其正常的生产运作和接续。但是目前不少煤炭企业的开拓、掘进工程设计不科学，布局混乱，开拓设计、工作面布置不合理，地质预报和测量不准确，废巷、返工、生产效率低下等现象时有发生，造成大量材料和工时的浪费，增加了生产成本。还时常产生由于失误原因而造成的无效的工作量，这些都是煤炭生产的成本居高不下的重要原因。（2）管理粗放，忽视隐形成本因素。目前的成本管理往往只注重对已经发生的成本、费用，如制造费用、人员工资、利息支出、办公经费、业务招待费等项目进行管理，而那些不易被“看见”的，如设备利用率、劳动生产效率与机电影响时间等却常常被忽视，而这些也是影响煤炭产品成本高低非常重要的因素，特别是劳动效率，往往被忽视，企业通常愿意消减员工的薪金，而不采取提高员工的劳动积极性，改进工作流程提高劳动效率的方式。（3）管理主体单一，职工成本意识淡薄。企业的成本管理意识没能深入人心，煤矿的企业成本管理通常只是企管、财务等少数职能部门的专职成本管理人员的事，其方式基本上是被动接受上级领导下达的计划指标，而不是“效率型、管理型”的，致使普通职工成本意识淡薄，对成本工作不重视、不积极，企业日常开支浪费现象普遍存在。（4）成本管理方法落后。目前，尽管一些大型国有煤矿采用了一些先进的成本管理方法，如建立ERP系统，采用质量成本管理等，但其成本管理系统仍不够完善，存在很多问题，数据不能共享，系统不通用。特别是一些小型的地方国有煤矿，成本管理方法和手段落后，成本管理系统很不完善，落后的管理方法难以适应今天的成本管理和有效的成本控制。
二、改进和加强成本管理的对策
（1）优化设计生产方案。根据地质条件、装备情况、人员素质等选择既经济合理、切实可行、又能保障安全生产和产量要求的生产方案；要控制好回采率，坚持正规循环作业。要合理布置巷道，选择合适的煤柱尺寸或无煤柱采煤。正确确定回采工艺、回采顺序和顶板管理方法。煤炭企业常常由于掘进工程的不合理，导致成本居高不下，同时由于煤矿生产的特殊性，一般需要提前为下一个工作面衔接做准备工作。开拓设计、井巷布置、设备选型、开采方法等技术方案能基本确定煤炭生产过程中料、工、费及实际成本水平的高低变化，因此，技术工作对煤炭成本的影响是决定性的，是成本控制的起点。所以在设计工作中，要从降低成本，合理生产的角度出发，科学设计，合理布局，减少因失误造成的无效巷道和进尺，从设计阶段就为以后降低成本打下坚实的基础。（2）合理使用人力资源，提高机械设备利用率。主要是在劳动定员、劳动定额、出勤率等方面严加控制。及时解决安排不合理，派工不恰当的现象，不断整顿和改善劳动组织，压缩非生产人员。建立健全设备维护保养制度，严格执行操作规程，加强机械设备使用的计划性，减少设备能力的消费，实行单机、单车核算。将机电影响时间纳入企业内部市场化考核，超额影响时间进行处罚，节约给予奖励，最大限度的降低除正常检修外的机电影响时间。煤炭企业要进行有效的成本管理必须提高生产和管理的效率，在生产过程中，要合理集中生产，提高单产进尺，努力提高工作效率，使人工、材料等降到最低水平，又要提高产量，降低单位固定成本水平。（3）全员参与成本管理。要变过去部分单位、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。在常用的原有成本指标如吨煤成本、材料消耗等外，应该建立并考核其他一些成本指标如：设备利用率、全员效率等，通过多种指标考核提高全员参与成本管理的积极性。（4）突出重点，努力节支降耗。对煤炭企业来说，影响成本的因素很多，成本容量很大，进行成本控制，方方面面抓起是应该的，但是要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”的关系，更应该加强重点管理。首先要严把材料的采购关，特别是大型材料、主要设备配件等要从严控制，必须及时了解市场信息，掌握市场动态，在质量、价格上利用货比三家、进行竞价招标，采购生产需要的质优价廉的各种材料。其次，严把新材料的投入关，要克服“生产需要就是投入”的旧观念，树立集约经营的新观念，各种新材料的投入要先算投入产出账，对支护材料、大型材料的投入从严控制，要加强对现场材料的管理和使用。再次，严格用电管理，电力消耗大是煤炭企业的一大特点，电力消耗在成本中占有较大比例，因此要加强用电管理落实到人，使综合电耗在成本占有中有较大幅度的降低。四是搞好原材料回收复用和修旧利废，根据煤矿生产特点，在材料消耗方面，除火工品、建工材料是一次性消耗外，能够周转使用的材料较多，回收复用的潜力很大，特别是准备巷道使用的工字钢、铁轨、管道等大都可以回收复用。在目前企业资金比较紧张的情况下，更应该减少新的投入，努力在回收复用方面作文章。五是大力进行自制加工，根据煤矿现有机修厂的技术能力和加工条件，努力进行自制加工，如矿车、滑子、链子等，同时制定优惠政策，鼓励自制加工，减少外委购买，这也是降低成本的一条重要途径。在突出重点的同时，对影响成本的其它因素也要综合考虑，严格控制各项非生产性开支，尽力压缩管理费用等，从严从细管理，以最大限度地降低成本。（5）严格考核，实行成本“重奖重罚”政策。与其它工作一样，制度无论如何健全完善，但如果得不到落实，等于白纸一张，制度的生命在于落实，成本管理也是如此。在成本管理过程中，一是要严格成本考核，加强各项基础管理工作。对每个区队、班组、个人细化责任，健全各项原始记录和原始凭证，使考核工作具有较强的说服力。二是，实行“重奖重罚”政策，像抓安全那样，对完不成月（年）度成本指标的，要严格按奖惩标准兑现。（6）进一步改革、完善成本分析。成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析只以产品生产过程为对象，并仅限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析范围上，不但要开展企业成本分析，还要推行责任单位成本分析。（7）加强创新，找准结合点，加强生产成本管理。煤炭企业降成本、挖潜力的大头在井下，要着眼于降低成本。首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。由矿长、总工程师负责，组织生产班子及技术部门人员，根据矿井实际情况，制定出系统合理的开拓布局方案，要坚持效益、科学的原则，对每一采区、每工作面组织制定出几种可行方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修。建立完善材料领取、发放、回收使用等一系列规章制度，逐步建立起横向到边、纵向到底的闭合网络管理体系，对超过预算多投入的材料，也要由施工单位进行市场化考核，以严格控制材料的使用，实现完全意义上的节本降耗。
总之，煤炭企业成本管理是一项复杂性、长期性、系统性的工程，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一个环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握成本管理的新方法、新途径，走出一条有利于煤矿提升管理水平增加经济效益的管理之路。
参考 文 献
[1]张青，《煤炭企业成本控制》，中国矿业大学出版社，2003
[2]徐函．我国企业成本管理问题及对策[J]．企业导报．2009（10）：69
[3]张士强，《基于矿井生产的煤炭企业战略成本管理研究》，东北大学，2005
第12篇
摘 要 随着经营机制的的转型和经营环境的变化，邮政企业要生存和发展，成本管理显得尤为重要。为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，邮政企业成本管理也要不断创新，不断优化。本文分析了目前我国邮政企业成本管理方面存在的一些问题，并有针对性地提出了几点建议。
关键词 邮政企业 成本管理 问题 方法
目前邮政企业正处在二十一世纪市场经济体制转轨和产业结构转型的转变时期，正由传统邮政向市场化转变的时代。随着我国经济的高速发展，经济环境日新月异，市场竞争的加剧，行业危机、传统市场空间萎缩的弊端问题，在邮政企业中不同程度地存在和显现出来。邮政企业当前进行成本控制的方法很多。但随着社会经济的快速发展，市场竞争的日益激烈，传统的成本管理模式的局限性在邮政企业实际运营过程中越来越多地显现出来，成本管理观念、成本管理方法等都是进行成本管理的瓶颈。这在财务上直接表现为成本高、盈利少。笔者希望通过对存在的问题解决，为提高邮政企业财务管理水平，促进企业健康良性发展，做出自己的贡献。
一、邮政企业成本管理存在的问题
这些年来，尽管各级邮政企业在成本管理方面采取了很多措施，取得了一定效果，但与发展的目标和要求相比还有一定差距。
（一）成本控制目标不明确
目前，各级邮政企业管理者流动性相对强，任期有限，更多的是考虑考核指标的完成情况。为突出任职期间的工作业绩，成本控制的目标主要是为了提高利润水平，压缩成本开支。这样，很容易在成本管理的过程中产生急功近利的行为，短期行为泛滥，从而忽视了企业持续发展的能力，这样也给后任管理者改进成本管理带来了困难。同时，由于受到考核思维的约束，在成本控制工作中缺乏系统的思考和管理，只包利润，以包代管，管理不力，每个局部都在寻求最优成本同时，而忽视了全局的发展，造成整体成本的攀升。
（二）成本控制观念不科学
邮政企业管理层成本管理观念落后，成本观念还停留在财务会计成本观念，忽略了对其他相关领域成本行为的管理。由于现有企业整体管理水平及员工素质的影响，跨越企业内部相对困难，而放眼整个业务，成本控制的侧重点主要集中在生产过程、现有成本项目和事后成本，没有将成本控制扩展到产品生产和消费的全过程，以价值管理的观念对成本进行有效和动态的控制。成本预测、成本决策无规范性、制度性，成本计划缺乏科学性，在成本具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本核算。
（三）成本控制标准不健全
尽管邮政企业一直在成本标准方面做了大量尝试性的工作，但至今尚未形成一套完整的邮政成本标杆管理体系，缺乏客观的、准确的和适用的成本控制标准。邮政企业不同于制造企业和流通企业，邮政企业的特点和成本的特殊性要求必须建立一套符合邮政自身经营管理需要的成本控制标准。
（四）管理人员成本管理意识薄弱
随着市场经济的发展和经济体制改革的深化，现代企业的成本管理需要有新思维、新技术、新信息的一体化管理人才。再好的成本管理方法，也不如全员、各部门积极参与成本管理重要。现代企业制度的建立，特别是现代成本管理理论和方法在实际工作中的广泛运用，都需要不断建立成本管理意识。现代成本意识是指企业对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚，认为企业成本降低的潜力是无穷尽的。而在传统成本管理环境下，管理人员很少调动全体员工的积极性和主动性，缺少成本管理意识，影响了企业的成本管理水平。
二、完善邮政企业成本管理的策略方法
笔者认为，邮政企业由于没有及时引入科学有效的控制观念和控制手段，促使这些问题长期存在，并非企业管理层不重视经营效益，忽视成本控制和管理。传统的成本控制方法，不利于增强企业可持续发展后劲，而且还可能顾此失彼，产生短期化效应，只能解表不可治本。采取基于价值链的成本控制理念，以邮政企业价值链为控制对象，侧重成本源流控制，并与邮政企业环境相适应，可以较好地解决长期困扰企业成本控制中出现的难题。具体策略如下：
（一）建立邮政成本标杆体系
通过实行成本标杆管理，可以对企业成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本控制由事后转移到事前，为各部门控制成本提出明确的目标，从而形成全员、全过程、全方位的成本控制体系，从而达到最佳经济效益的目的。目前在一些邮政企业内实行了成本定额管理，对成本控制发挥了较好的作用，但成本的潜力还没有得到充分挖掘，其主要原因是企业制定的成本定额是建立在现实基础上的，即认可了企业成本发生的全部基础条件对成本的影响，而忽略了通过改变影响成本的环境和基础条件以达到成本持续优化的可能性。建立企业成本标杆，暂且抛开现实因素和生产过程中可能出现的问题，把所有现实因素收缩到最理想的状态，对过程的源流作无干扰的分析，会增强成本控制的效力，从而不断提升企业的成本竞争力。
（二）注重人工成本管理
邮政企业人工成本比重大，这是邮政作为劳动密集型企业的性质所决定的。从价值链的角度看，人工成本同样是可控的，在不同的价值活动中可以根据相关成本驱动因素进行动态控制。目前全国邮政企业实际支出的人工成本占总成本费用比例大，成为邮政成本类别中最大的支出，因此加强对邮政人工成本的控制必将对邮政企业降低运行成本产生显著效果。如一些邮政企业可以尝试业务外包，通过业务的形式支付劳务费用，减少企业在外包业务环节的用工人员，从而降低企业人工成本。更应多做的是企业领导者必须建立起有效的成本约束机制以及对全员的考核激励机制，通过各种人性化机制的运行来提高全员的成本管理意识。对全员进行成本意识灌输，加强对全员的成本知识的培训，使全员了解从自己手中流出的资产同自己为企业创造的价值之间的关系。并一定要把成本控制同相关人员的个人利益相挂钩，这样才能变被动管理为主动管理。
（三）发挥成本竞争优势
第13篇
关键词 煤矿企业成本管理
在市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天，越来越多的企业意识到成本管理工作的重要性。为了提高企业竞争力，企业采取多种措施、多方面降低成本。材料成本管理是煤矿企业成本管理的重要内容之一，做好基层使用材料的成本控制管理和重视材料员配备是企业材料成本控制管理中不可小视问题。就怎样做好基层材料成本控制管理来达到降低企业的成本，提高企业经济效益的目的谈几点粗浅的认识。
一、健全各项规章制度，加大考核力度，奖罚分明
（一）以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。
（二）着手计划材料成本的制定。材料成本的规划，除开单位要求考核基层区队的计划以外，还要制定考核材料消耗的标准依据计划，一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际急安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料陈本。
煤矿企业所消耗的材料品种复杂繁多，消耗水平、设备状况、运量等因素各不不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、劳资定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修定的有力依据，确保其可操作性。
（三）严格材料实际消耗的考核。对生产区队的材料实际消耗考核可划分为机电归口材料和生产归口材料两部分，凡生产区队的材料消耗，非生产归口即为机电归口。保证责任明确，科学分工。为了便于对区队的管理考核，使区队和归口管理部门合理分担材料费，还可以把生产归口和机电归口材料进行细分，即大型材料和普通材料，大型材料费用由两大归口管理部门承担，普通材料费用归区队承担，这样更加便于分类控制考核。在材料消耗管理中，可提高责任意识，以技术优势促进材料管理。
（四）落实奖罚兑现。班组实际工作量与质量的考核，直接影响着班组材料消耗的高低，在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时，区队材料管理员每天将上一天班组成本考核情况进行统计汇总，报公司考核办公室，考核办公室对成本管理工作定期进行通报和分析。
对班组材料成本节超奖罚的考核实施，是做好班组材料成本控制的前提，为此，实施考核材料成本节超的奖惩，必须及时清算，让职工及时了解掌握本班组材料成本的节超奖罚情况。
二、搞好材料成本管理的几点建议
（一）提高领导意识，加强对材料成本管理各项规章制度贯彻执行力度。领导重视是开展材料成本控制工作的关键。成本控制涉及全员，必须由最高领导层推动，它决定了材料成本管理各项规章制度在项目贯彻执行的程度。企业领导不仅在思想上要重视，还要在行动上亲力亲为，监督其执行情况。这样，项目的执行者才能真正做到按规章制度办事。否则，那些制度就只是一纸空文，流于形式。
（二）强化基层材料员成本意识教育。增强基层材料员自觉参与材料管理的主动性，杜绝材料人情化，使他们的的自觉性进一步提高，增强材料管理水平，增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺，注重个人工作量，从不合计材料的消耗。
应当在每月都组织召开定额成本管理分析会，及时进行分析总结。主要分析公司计划和归口管理部门计划的落实情况；对比分析原煤定额成本明细项目的消耗情况和升降原因；归口部门分析分管材料费的消耗情况，说明节超原因；总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见，并在会后按照任务进行解决落实，保证定额成本管理的深化发展和存在问题得到及时解决。
（三）加强对采购合同签订流程的管理，避免或减少经济纠纷给企业带来的损失。采购合同应本着双方平等、互利的原则签订，具体到签订材料采购合同时，首先要对采购的材料进行全面了解，包括产品规格及特性、计价单位、验收标准、存放要求等。项目部相关责任人应会同项目经济师、质检人员一起签订合同，签订过程中要注意的问题，包括产品的特性、运输方式及存放要求、验收标准、运费负担、付款方式、争端解决方式和出现不可抗力时的责任分担、质保期及对质保金的规定。
（四）加强材料采购进场与库存管理。工程材料必须依据预算采购，材料进场要有出厂合格证明、材料质量证明书和检测报告，严把材料采购进场关。建立完善现场物资管理制度，重视材料管理，强化基础工作，增强材料管理人员的责任心。
三、充分发挥基层区队干部的领导、宣传、带头作用
基层干部领导是班组管理的直接委派者，他们和班组相处最多，还要负班组的消耗事情，因此发挥这非常重要的作用。区队干部的成本管理的关键是开展一些材料消耗等，做事的态度是送还是紧，效果在工作中都是很可以体现出来的，所以在奖励的时候都是根据责任的大小来定的。在区队干部管理当中，安全管理、生产管理、成本管理同步进行、同等重要。要给职工做深刻的思想工作，要让职工精神态度端正，减少各种材料的乱丢乱放，就要从小事做起，把大家的积极性调动起来。做好自己的事情，最大的程度减少材料的消耗，提高企业的经济效益。
第14篇
【关键词】成本管理 成本控制 企业发展 战略措施
在不断加剧的市场竞争中，企业承受着艰难的生存压力，通过合理的控制成本赢得市场的占有率，是当代企业之间竞争的必然选择。企业的经营和生产体现的是物质和价值之间的相互转换。企业应将成本管理放在首要位置，可以对企业的经营管理方案和战略目标进行全方位的考察，将物质和价值有机的结合在一起。企业制定出一个完整的体系结构来实施成本管理，是企业取得成功的关键所在。因此在企业的生产经营过程中，必须将生产中用到的材料进行科学的成本预测，制定详细的成本规划，争取达到目标成本的要求。准确的估算生产成本，能够有助于企业找到一个最佳的方式来降低成本。对于一个企业来说，成本的管理和控制不能以牺牲企业的信誉度为代价，因为企业的信誉度是促进企业长远发展的重要因素。由此可见，有效的成本管理可以将企业的现有资源进行合理的分配，促进企业在平稳的道路上持续发展。
一、企业成本管理的意义
所谓的成本管理，就是对企业的生产经营中所支出的各种费用进行管理和控制，增加企业的社会价值，提高企业的经营效益。成本控制是对成本限额的限定，在企业的生产经营中主要应用成本会计，将原计划成本限额和实际成本消耗进行比较，采取有效的控制措施实现企业的经济效益。企业可以通过合理利用现有资源，增强资源的利用率，达到成本控制的预期效果。
（1）成本的管理和控制是企业发展的基本。随着我国高薪技术的创新和科学管理的发展，市场经济体制不断的改革，逐步扩大了成本管理的覆盖范围。现代企业在经济体制改革中背负着前所未有的压力，对外面临着同行企业的竞争，对内面临着股东利益和提高员工福利的压力。因此在激烈的市场竞争中，必须全面考虑不利于企业成本管理的因素，加强企业成本管理的控制力度，提高企业的市场竞争力。所谓的价值链，就是各个企业在市场供求中通过互相合作生产，共同创造价值的经营过程，因此企业的成本管理和控制可以充分利用企业间的价值链来实现。可见科学有效的成本管理和控制不仅能够提高企业的经济效益，还能提高企业的市场竞争力，实现企业的终极战略目标，是企业能够长期稳定发展的基本条件。
（2）成本的管理和控制可改善企业经济管理。科学有效的成本管理和控制能够完善企业的经营管理模式，提高企业的经济效益，是现代企业管理重要的组成部分。企业的发展壮大能够影响到每一位员工的利益，因此企业的系统化管理必须得到全体员工的参与和配合。在市场经济中，企业对生产经营中的每一项成本支出都要进行严格的把关，使企业的现有资源得到充分的利用。可见成本管理和市场经济有着密不可分的关系，在企业的经营管理中起着十分重要的作用。成本管理在现代企业中的应用范围主要包括两个领域，即生产领域和流通领域。在生产领域中，主要针对产品的研究成本、设计成本和开发成本进行控制。与传统的成本管理模式不同，现代的成本管理不在针对于哪一个领域，而是实现企业的整体战略目标。通过对市场和竞争对手的分析研究，成本管理有助于企业准确洞悉市场的发展前景，及时制定正确的经营方针，为企业选择一条可持续发展的路线，实现企业的成本控制和良好的经济效益。
（3）成本的管理和控制实现企业价值。所谓成本，就是企业在生产产品的过程中，所消耗的人力、物力和财力等。企业的经营收入与生产中耗费的成本之间的差额就是企业的生产价值。可见生产成本与生产价值是成反比关系的，企业生产的成本高会导致产品价格的提升，高价位的产品在市场价格战竞争中，根本没有竞争力，可见成本的高低直接影响企业的经济效益。因此在企业的经营中，必须加大力度控制生产成本，即技术成本和管理成本。企业可以购进一些高科技生产设备，让企业的现有资源能够得到充分的利用，在产品的设计、研发以及销售过程中进行有效的成本控制，使企业在成本降低的同时实现效益的增长，使企业价值最大化的目标得以实现。
二、企业成本管理和控制策略
尽管企业成本管理和控制有着非常重要的意义，但在执行过程中依然存在部分企业认识程度不熬，管理不到位，不能和企业战略发展相结合，缺乏正确考核等实施方面的不足，因此有必要加强管理，提高认识，通过多种途径来提高企业成本管理和控制水平。
（1）提高成本管理控制的思想认识。企业要想在同行业竞争中站稳脚跟，就必须完全掌握市场的发展前景，并以市场为导向，完善自身的经营管理体系，生产出符合市场要求的产品。因此企业的管理者必须加强对成本管理的认识，明确成本管理对于企业发展的重要作用，同时深刻意识到多样化的成本控制能够扩大企业的发展空间。此外企业领导应该认清生产成本与经营效益的反比例关系，生产成本的管理和控制能够在有效的降低生产成本的同时，进一步扩大企业的经营效益。
（2）找到成本管理与战略目标的衔接点。企业生产价值的最大化是企业经营管理的最终目的，然而生产成本的降低是企业实现终极目标的一个重要手段。企业应该先制定一个战略目标，通过对战略目标的分析，制定出一系列的方针策略，使成本控制的作用得到完美的体现。所以在企业实行成本管理和控制之前，应该充分全面的掌握企业的战略目标。因此找到企业成本管理与战略目标的衔接点才能促进企业的生产价值达到最大化。
（3）通过绩效考核来进行成本管理的分析。设立完善的考核制度对企业成本管理的执行进行合理的判定，判定的结果可以是会计信息核算的结果。在考核的过程中，主要分析企业的成本价值和销售价值，分析出来的结果是考核的标准，并以此作为依据，建立良好的奖罚制度。对于一个项目工程而言，当工程竣工后，需要准确的计算出项目的最终成本，即动态成本。通过比较目标成本和动态成本，找到它们之间出现差距的原因，并站在客观的角度分析一下整个工程项目的成本控制标准，进而对工程项目进行准确的结算。最后总结和归纳出工程项目的成本造价指标和经济技术指标，为今后项目工程的启动和发展提供了重要的数据参考。
（4）整体管理的实施。在企业的生产过程中，成本的管理和控制是从始至终的。从企业财务角度来说，建立健全的财务管理体制，依据生产信息统计出相关的财务计量。从企业用人角度来说，要建立有效的成本控制意识，并在每一个生产环节中充分应用，使企业生产出来的产品更能满足市场发展的需要。企业生产出来的产品能否经得住市场的考验，是企业获得生产效益最大化的前提条件。而成本控制的方法，可以通过提高企业的生产效率，使产品的生产周期大大的缩短，进而使企业的生产成本得到有效的降低。
（5）建立内部现金管理体系。在市场经济发展环境下，企业的经营效益决定了企业的可持续发展、产品的销售额的高低决定了企业经营效益的好坏，但是销售额高并不能说明企业的经营效益高。因此只有加强对销售效益的资金管理，才能确保企业的经营效益。可以通过以下措施加强企业在运营过程中的资金管理，首先，通过科学的预算管理手段，严格控制财务资金的流出量；其次，建立完善的管理机制对企业现金的流向进行科学的预算，最后，管理好企业的收付账款记录工作。
监管企业内部的报销经费。严格控制企业内部经费报销中的不良现象，制定相关制度进行合理的监督约束，以保证企业经营成本的降低。企业应该加大力度规范内部报销体制，企业内部的所有现金支出应由财政管理部门进行严格的审查把关，监督确保报销费必须符合企业的经费报销标准。严禁乱报销，规范报销流程，加强审核，从而有效的控制企业的费用支出，节约成本。
三、总结
在市场经济体制不断改革发展下，科学有效的成本管理与企业的经营效益息息相关。企业只有在发展实践中，有效的掌握和科学的运用成本管理策略，并将现代化成本管理和成本控制理念有机的结合在一起，在不断的学习成本管理新理论的同时，深化改革企业的成本管理制度，探索出一条符合企业自身发展的成本管理控制体系，才能在市场竞争中立于不败之地，促进企业在市场竞争健康、稳定、快速发展。
参考文献：
[1]田红春.论企业成本管理存在的误区及对策[J].财经界（学术版），2010，（09）.
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第15篇
关键词：标准成本法；成本管理；应用
随着全球经济竞争愈加的激烈，促使很多企业对成本管理的越来越重视，并对企业资源的使用效益最大限度发挥越来越关注，因此很多国外发达国家的企业已经普遍实行了严格的标准成本管理制度及体系。由于我国的标准成本管理仍处于初级阶段，对成本管理的应用仍不够成熟。事实上，标准成本管理作为企业财务集约化管理、全面预算管理和企业管理标准化的重要举措，逐渐在我国得到了广泛的适用。同时，由于ERP管理软件的不断发展，给标准成本法的使用提供了良好的环境。有越来越多的企业开始在ERP软件当中融入标准成本办法，并发挥出积极的作用，降低了企业经营成本，提高了企业资金的使用效益。
一、标准成本法的基本理论
1.基本概念20世纪二十年代的美国为了弥补传统成本管理方法中的缺陷，创新出新的成本管理方法——标准成本法。这种成本管理方法融合了泰罗制与会计基础知识，并随着第二次世界大战得到了广泛的运用。经过的演变，标准成本法形成了成本制定、差异分析和差异处理的控制系统。标准成本法以目标成本作为管理基础，将实际发生的成本与标准成本进行比较，并找出企业运行过程中的成本差异及形成的原因，且采取相应的措施予以解决。通过标准成本法，近现代企业的成本管理理念慢慢从“先干后算”向“先算后干”转变，控制的关键点也从事后控制向事前控制转变。2.优势相对于其他成本管理方法而言，标准成本法具有一定的优势，且为企业的成本管理改进提供了更为科学、可靠的依据，并有利于企业预算的编制和执行，促使企业存货计价能建立在更加牢固的基础之上。在标准成本的制定过程当中，企业各销售、生产、计划、采购、生产和会计等相关部门都需要参与其中和共同制定。可见，标准成本的制定具有一定的科学性，能够有效实现企业产品成本的精细化管理，规划企业的管理行为，促使企业的管理更为科学、合理。另外，由于标准成本法对企业的成本进行了进一步的分化，并将成本指标直接落实到个人和具体的生产环节之上，且将成本的管理差异与个人的绩效考核挂钩，能积极调动企业内各部门、全体员工的工作积极性，为企业提供了有效的绩效考核工具。最后，现在企业通过在ERP软件当中融入标准成本法来制定企业的预算编制、分解预算目标，大大消除了预算管理当中的人为因素的影响，规范了企业预算管理行为，提高了企业预算的执行准确度。
二、标准成本法在成本管理当中的具体运用
1.前提条件
标准成本法作为一种先进的企业管理制度，需要全体人员的共同参与，并牵扯到各个生产环节。因此，标准成本实施的制定方案和标准的测定应该得到企业生产、营销、人力资源和信息管理等部门全面参与，且予以全力的支持和配合。其次，由于标准成本法的测定必须依据成熟的企业管理模式和标准的作业流程，促使企业在管理过程当中只能通过不断规范自我的管理行为、完善自身的作业流程来提升标准成本法在现代企业的适用率。并且，由于现代信息技术的不断发展，ERP系统的不断完善，给标准成本法的实施构建了一个良好的环境，标准成本法的改善也能依据ERP信息系统中的数据收集功能来进行。标准成本法的实施必须依赖相对稳定的经营环境，由于目前全球的标准成本应用条件发生了翻天覆地的变化，无法适用于所有企业或者是所有行业。因此，现代企业需要对标准成本法的适用进行深入的探索，并依据BOM规范管理与物料价格波动的相对稳定来进行。NOM作为产品生产的基础，其必须是坚实而稳定的，才能稳定产品的制造成本，对产品成本变化情况予以正确的分析。而物料价格波动能直接影响到标准成本的制定基础。因此，企业必须要有一个控制框架，由专门的机构批准价格，并派人定期监控价格的走势对成本的影响。
2.标准成本法的循序推进
为了充分发挥出标准成本法的效用，实施中可以通过两个阶段循序渐进来进行。在第一阶段根据以往的历史数据来进行标准成本管理，在二阶段实施作业标准成本方法，从而增强标准成本法在企业中的适用率。在适用过程当中，首先将企业历史数据内容予以细化，并依据相关性原则来确定具有典型性和代表性的标准成本，这样可保障各单位标准成本与历史水平的差异，促使执行过程当中的阻力较小。然后，通过对历史数据的标准成本过度，逐步形成标准化的成本管理意识。并在此过程当中逐步推进更为精细和科学的成本管理，与标准化的作业流程紧密相连，将各项作业作为企业成本核算的对象，通过一定的作业资源消耗办法进行计量，将资源消耗归集到作业之上，从从而建立起成本标准，并计算、分析出成本差异。这些成本差异还可作为绩效评估的依据推动企业成本管理的完善。
3.标准成本的建立方法
通过将标准成本管理办法与其他管理制度、机制融合在一起，以ERP信息管理系统为运行基础加强管理。这样，就能为标准成本管理当中的作业成本管理法的实施提供一个畅通的沟通渠道，让企业预算的执行情况能直接反馈到上级领导之中，从而合理控制标准成本的执行结果，进而提高企业预算编制的效率。目前我国企业使用的薪酬激励趋于固定成本性质，业绩评价也多为定性指标，不利于员工工作积极性的激发。而标准成本法所倡导的差异指标，不但可以帮助相关部门改善绩效考核体系，还能为业绩评价的提供更为科学的依据。
4.标准成本的制定
预算成本编制的制定作为标准成本法运行的关键环节，其可以对标准成本管理的事前控制发挥出积极的效果。并且，成本制定也是标准成本控制目标实现的依据所在。因此，企业应充分重视标准成本管理的目标制定，严格依据标准成本目标来进行差异计算和成本分析，进而保障成本资金使用在可控的范围之内。在制定成本管理目标之后，企业还应该明确成本管理的重点与控制关键点，并明确各个项目成本的负责人，从而明确责任主体。通过明确的成本目标体系，将标准成本管理制度融入到各个岗位、各个生产环节。在计算标准成本时，应对直接材料标准成本、直接人工标准成本、制造费用标准成本、单位产品标准成本予以明确的规定。在对标准成本进行账务处理时，应将原材料、生产成本、产成品等项目登记为到标准成本当中，并设置成本差异账户对各种成本差异进行分类记录，在会计期末时期还应对成本差异予以及时的处理。例如，某航空公司为了加强飞机大修的成本管理，依据标准成本法固化飞机大修预提标准，提高成本管理水平，客观反应出本公司生产运营状态，依据标准成本法制定出机身大修业务的核算流程图.
三、结论
企业管理作为企业经营过程中的重要内容，其水平的高低能直接影响到企业利润的获取和市场竞争实力。因此，企业应不断提高自我管理能力，对成本予以全面掌控。在企业成本管理当中应用标准成本法时，还应重视企业员工工作行为的规范性，并培育出良好的工作习惯，为企业标准成本法的应用提供一个更加良好的管理环境，促使企业能“又好又快”的发展。
参考文献
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