企业的成本管理范文
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第1篇
[关键词] 成本管理控制体制销售预测
成本管理对于企业的长期生存和发展具有重要的意义，目前企业成本管理的现状及问题表现在如下几方面：
1.重生产、轻经营，成本观念模糊。企业成本是生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业职能发生了相应的变化，企业既是生产者又是经营者。但实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品的生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，这种成本管理观念难以适应市场经济的发展。
2.忽略对成本的预测、决策，成本管理滞后于形势发展。成本管理应依据市场信息进行科学的预测、分析和决策，对一个企业来说，成本管理应以优化企业价值链为着眼点，应用成本会计所提供的有关经营控制和管理决策方面的信息进行经营管理决策活动，以避免盲目组织生产而造成的经济损失。
3.对成本的动态变化认识不足，缺乏市场观念。产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如企业成本超越市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或者弹性不大，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。
二、变革成本管理模式的主要方面
针对企业在成本管理中出现的问题，应当有侧重的在以下几方面进行变革：
1.建立成本管理体制。成本管理体制是在各部门之间规定成本管理范围、成本管理的责、权、利的一项根本制度，由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法等组成。成本管理体制作为统领各项成本管理活动的一项根本制度，其根本任务是通过正确地划分各部门、单位的成本管理范围，规定各部门、单位成本管理的责、权、利，使各部门、单位在成本管理中的责、权、利有机结合起来。
2.建立成本管理的组织保证系统。成本管理的组织保证系统是指为进行成本管理，保证实现最终成本目标而建立起来的组织及其职能的有机结合。为有效实施成本管理，做到少投入、多产出，提高经济效益，必须以全过程、全方位和全员参与的思想为指导，建立成本管理的组织保证系统。
3.建立成本控制体系，进行深入的成本分析。制定目标成本。目标成本是企业生产经营活动过程中资源的消耗标准，是职工成本管理工作的努力方向，也是实施奖惩的重要依据。进行深入的成本分析。进一步计算价格差异和数量差异，并对产生差异的原因进行分析。
三、加强成本管理的具体措施
1.加强成本管理，首先要树立全面的成本意识，主要包括:(1)经营者不应该单纯地看直接成本，更应该看相对于销售额的附加值比率。一般来说，商业的附加值是指销售利润，制造业等工业的附加值是指加工额，附加值与销售额之比为附加值比率。各行业的附加值比率平均为：制造业41%～42％，建筑业27%～28％，批发业18％，零售业30％。如果公司数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，则需努力降低对外协作成本。（2）关注直接成本以外的成本，其衡量指标为销售管理比率。销售管理费与销售额之比即为销售管理费比率。目前销售管理费比率为：制造业19％，建筑业约14％，批发业16%～17％，零售业约28％，如超过了这个数值，说明应降低销售管理费。（3）关注人事费用的大小。人事费与销售额之比，即为人事费比率。平均值为:制造业17%～18％，建筑业12%～13％，批发业超过6％，零售业超过13％，人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。
2.要制定降低成本计划。降低成本计划可以分三步:第一步，分析企业的组织机构，确定公司各个部门怎样合理配置和改编。应把握控制范围、合适的汇报层次、简化管理层次三个重要规则;第二步是分析经营管理比率。首先需要了解最近5年～10年公司营运的详细数据，对这些数据进行宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本、一般费用和行政管理费用、研究和开发费用及债务成本占销售量比重最低的年份。接下来确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽样。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的在这方面有能力的咨询专家来完成。
3.要做好销售预测的工作。在销售预测分析中，有四个基本要素:（1)趋势。指一系列经济数据长期的动向。（2)周期。指较短的持续时期，通常以发展和紧缩的交替期为特征。（3)季节性变化。发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期以大致相同的程度再发生。（4)不规则变化。指具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。
参考文献:
[1]王桂芹唐德新:浅析市场经济环境下的企业成本管理[J].工业技术经济,2006(10)
第2篇
市场经济的竞争越来越激烈,优胜劣汰是基本的竞争法则。企业想要生存,想要不断的发展,就必须深化成本管理,采取各种有效的措施对企业成本进行降低,只有把生产竞争中的成本低于竞争对手,才能够真正的利于不败之地。供热企业也不例外,想要在这一激烈的市场竞争中求发展,就必须实行成本管理。
二、成本管理在供热企业中的重要性
供热企业本身就是一个耗能企业,那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业,目前正处于改革的发展阶段,而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高,环保的压力也越来越大,而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得,但是其热价不是由企业制定,而是由国家进行统一制定,这使企业的利润空间在不断的缩小,甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况。成本管理的实施,其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本,提高企业的经济利益空间,所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展,并提高企业的经济利益,实行成本管理是有效的手段。
三、有效的实现供热企业成本管理
(1)建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析,以此来帮助管理者制定企业战略发展方向,从而创造出企业的竞争优势,以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有:①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理,其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准,企业进行职能分工,外部协作关系等;②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中,使成本管理措施都能够有效的实施,发挥出成本管理的真正作用;③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用,其素质和技能也是影响成本管理的重要因素。
(2)确定成本管理目标。关于实施成本管理其目的就非常的明确,就是为了降低成本,提高企业的经济效益,但这一目的的实现也要根据企业的实际情况来制定出成本管理目标。
第3篇
把握原则
成本管理就是企业在符合发展战略要求的前提下，根据发展阶段、竞争环境、内部产品等要求，不断改善资源配置、适应环境、持续优化经营效果的过程。
成本管理需要遵循成本一效益原则、战略导向原则和适者生存原则，以保证企业能够做正确的事情、正确地做事情，并以较小的投入创造更多的价值。同时，组织成员的支持和参与也是企业成本管理的成功保障。除此之外，现代企业成本管理还必须遵循全面、全过程、全生命周期管理原则和差异化管理原则。
1 全面全过程全生命周期管理原则 传统的成本管理拘泥于企业内部的生产过程，只强调生产本身，而对产品价值链中设计、供、销环节考虑不多；只关注产品产生的过程，而对客户使用阶段、产品后价值期处理阶段缺乏统筹；只关心企业本身，而对企业生存环境研究甚少。作为市场独立竞争主体，企业成本管理要突破传统束缚，更加全面地从产品产生的全过程、产品全生命周期以及企业的生存环境等多个维度思考成本管理，提前和延伸成本管理的范畴，合理选择着力点和关键点。
核电项目建设企业应用这一原则应考虑如下方面：一是梳理分析公司与产业价值链上、下游企业的接口，改善价值的纵向联系，共同降低成本、提高整体优势，比如帮助推动制造厂开展设备国产化工作，其目的就是优化设备供应环节的投入产出，以降低产业链成本、提升链条效益；二是根据市场供需趋势，合理预测成本空间，提高产品的适应能力，这对核电项目建设企业走向国内、国际核电建设竞争市场具有重要意义；三是贯彻成本优生原则，加大科研投资，加强源头控制力度，向设计环节要产出、降成本。
2 差异化管理原则 传统成本管理大多是以会计费用性质的核算与分析为基础的，以满足股东管控要求为核心的被动管理模式。现代成本管理首先需要突破单一客户和管理要求的限制，使成本管理不仅服务于股东，更要为企业决策者、成本中心管理者、作业者提供经营管理数据，以提升企业的整体价值。
用户及价值差异化。对于战略管理者，成本管理的机制体现在确定成本驱动因素和价值链成本结构，为重构企业价值链、减少成本驱动因素，提高企业竞争力提供支持；对于成本中心管理者，成本管理的作用在于寻找目标成本和成本差异，为预算控制、例外管理提供努力方向和依据；对于作业层，成本管理需要清晰地反映作业成本和价值、明确成本动因，以帮助其优化流程，减少不增值作业，降低资源耗用。
控制方法、阶段和操作差异化。根据成本动因的差别，实施针对产品量、批次量、产品类别的差异化管理办法；根据成本产生时期的不同，从设计和生产两个阶段寻求降低长期变动成本和短期变动成本的差异化管理方法；根据资源动因和作业动因的区别，采取多标准分配的方法，将资源耗用按不同维度进行分配核算等。总之，企业必须根据自身特点，寻找成本控制点，制定合适的管控方法，才能达到节源增效的目的。
建立体系
目前，国内先进的核电项目建发企业已经初步建立了基于核电站建设过程的作业成本池，但是成本池内部的作业划分、信息收集和统计工作还有待进一步深化和挖掘。
对于现代企业而言，应分别建立以满足战略成本为目标的成本企划方法和以指导作业为宗旨的成本预测、成本控制和改善方法，其中成本企划和预测更多地涉及战略层面的企业价值结构设计和市场供求分析，而成本控制和改善则侧重于管理层面的节流增效指引。
1 成本企划与预测 成本企划要求企业着眼于产业链条，根据价值链上各节点的盈利能力和企业战略要求，充分考虑产业发展周期等外部因素，以合理的方式和节奏，调整业务范围，增加明星业务比例、淘汰低价值贡献业务，重构企业价值链。成本预测则要求企业以市场为出发点，科学预测最终产品/服务的功能和价位需求，并以此为框架开展设计、产、销等内部作业和资源配置活动。
2 成本控制与改革 成本控制的基础是“知己”与“明志”。对企业而言，所谓知己，即了解生产单位产值所需投入的资源(产值投入a，即成本)和消耗单位成本能够创造的价值(标准产值v，即效率)；所谓明志，即清楚市场价格及走势(P)，以及公司能够生存的利润空间(R)，进而倒推出单位产品的目标成本C=P R。企业成本控制的目标就是让总产值投入(a×产值量=A)最大限度地低于目标成本(A
面对国家持续降低核电行业建设成本的规定，核电项目建设企业正处在一个市场价格持续下滑，利润空间被迅速挤占的市场环境中。面对生存压力，传统制造业的经验是迅速拓展市场，创造规模效益，以倍数弥补单位产出利润，维持利润空间；作为以提供服务为主的AE公司，核电项目建设公司的主要成本来源于人，规模经济依赖的通过摊薄长期固定资本提高单位利润的做法不适用。基于此，在单位市场价格下降(P'
当前形势下，核电项目建设企业必须双管齐下，通过有效地建立健全激励约束机制，加大利益驱动，降低产值成本中的显性及隐性成本动因，提升作业者能力、提高效率的动力。在操作过程中，我们可以总结出显性成本相对容易发现、容易控制和改善的特点，同时也感觉到了以“权责不对称”为代表的隐性成本动因的控制和改善难度。后者必须通过建立“三分”经营管理机制，健全成本管理激励约束机制，理顺责权利的根本关系，才能得到彻底解决。
