企业战略管理的认识范文

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第1篇

【关键词】民营企业 社会责任 战略管理

民营企业作为我国国民经济的重要组成部分，在改革开放三十多年来，为我国经济的飞速发展做出了巨大的贡献。我国民营企业要想在经济全球化进程加快的背景下参与国内外竞争、谋求可持续发展，就必须站在战略的高度考虑社会责任问题，建立健全企业社会责任战略管理体系，从而最终实现企业经济效益、社会效益和生态效益的共赢。

一、基于战略的企业社会责任基本内涵

企业社会责任的基本内涵。企业社会责任源于社会公众和利益相关者对企业的期望和要求，内容涉及到社会生活的方方面面，我们可以将企业社会责任理解为：企业应该对员工、股东、消费者、采购商、投资者、政府、社区、环境等利益相关者负有的经济、法律、伦理和慈善等维度的责任。

基于战略的企业社会责任基本内涵。本文所指的基于战略的企业社会责任就是将企业社会责任提升至战略的高度，使其作为企业战略管理的重要内容，是为了更好地满足企业利益相关者和社会公众对企业社会责任的期望，创造企业竞争优势，实现经济效益、社会效益和生态效益的共赢，在有关社会责任问题上的定位、实施、控制和评价。

二、我国民营企业履行社会责任现状

中国社会科学院在2013年11月14日的《企业社会责任蓝皮书（2013年）》显示，中国企业社会责任发展指数为26.4分，整体处于起步者阶段，其中国企社会责任指数平均得分为43.9分，整体处于追赶者阶段；民企平均得分16.6分，整体处于旁观者阶段；外企平均得分18.6分，首次超过民营。可以看出，目前我国民营企业在履行社会责任方面的表现不仅落后于外企，还远远落后于国企，那么民营企业履行社会责任存在哪些方面的问题呢？

诚信缺失。目前我国民营企业存在的生产假冒伪劣商品，违约毁约，欺诈客户等一些极不负责的行为，引起了社会公众的强烈不满。这些不道德的商业活动不仅使消费者权益受到了严重的侵害，更严重干扰了正常的市场经济秩序。

员工权益保障不到位：劳动合同不规范。有些民营企业有意不与职工签订劳动合同或者在合同里加上明显违反法律法规的条款。雇方在雇佣职工时常以“试用期”为借口任意延长试用期，在试用期将满时又以种种借口解雇职工，使职工很难拿到应得的报酬。延长劳动时间、降低劳动成本。目前，一些民企经营者和管理人员无视员工的工作条件和安全保障，通过压低劳动力价格，延长劳动时间，降低劳动力成本等方式降低经营成本，增加营业利润，严重损害了职工的权益。生产环境差。有的民企工作环境十分恶劣，对安全生产很不重视，严重缺乏劳动保护，有相当一部分民企没有建立和完善安全生产各项管理制度和岗位操作规程，由于安全生产管理不善，火灾、爆炸、肢体外伤等事故频频发生。劳动社会保障弱。一些民营企业无视其在社会保险方面应承担的责任，逃避税收以及社保缴费，参保人员只停留在企业管理人员、股东等层面上，一线的职工参保很少。而对职工实行医疗保险、失业保险的企业则更少。结果，企业节省了成本，却把社会责任成本转嫁给了社会。

环境污染问题严重。目前我国民营企业的环境保护意识还非常淡薄，一些民企缺乏治理污染的实力、经验和技术，为了降低生产经营成本，不顾国家对于企业生产废料排放的有关规定，很多废料不经过处理，就任意排放到大气、土壤和水体中，对地球生态环境造成了不可弥补的污染和破坏。

三、我国民营企业社会责任战略管理体系的构建

民营企业社会责任战略目标的设定。民营企业应根据自身情况，设定合理的企业社会责任战略目标。首先，民营企业需要对企业所处的内外环境、资源和战略能力、利益相关方期望做一个全方位的分析；其次，需要准确识别责任风险（企业社会责任风险是指由于企业没有或不当承担社会责任而导致企业遭受损失的不确定性），预先识别责任风险中的可变部分，从而进行有效管理；最后，民营企业社会责任战略作为企业整体战略的一部分，必须高度契合于企业整体战略。

民营企业社会责任战略的实施。企业社会责任战略实施的主旨在于落实战略决策，是企业社会责任应用到操作层面的具体体现，对企业的发展至关重要。民营企业社会责任战略的实施，需要有相应的组织机构、管理制度和监控体系。

首先，在组织结构上，可根据资源条件设立社会责任管理的专门机构，在管理体系中融入社会责任意识，并积极引导企业及其员工的行为活动；其次，企业应制定相应的管理制度来保障社会责任战略的实施，对资金管理、项目选择、社会责任报告等涉及社会责任实践的诸多事项做出明确规定；最后，民营企业社会责任战略管理的实施过程需要企业内外部监控的有效配合，建立健全来自企业、社会和政府三方面的监督和约束机制。

民营企业社会责任战略的控制及评价。对民营企业社会责任战略的实施过程及结果进行有效的控制，不仅有利于实现企业社会责任战略与发展战略的深度融合，更有利于改善企业将来的社会责任活动。对民营企业社会责任战略的控制可以着重从企业社会责任战略的实施过程、企业社会责任战略的管理过程和企业的日常生产经营活动等方面来进行。

此外，实施企业社会责任战略还需要明白企业目前的社会责任表现，可以通过设定恰当的评价标准来对企业社会责任战略目标的实现情况以及企业对自身和对社会取得的效益进行全面、综合和动态地衡量。对民营企业社会责任战略的评价可以借鉴徐光华、陈良华和王兰芳（2007）在企业共生理论指导下构建出的包括财务绩效、经营绩效和社会绩效三个方面的企业共生竞合战略绩效评价体系。

参考文献：

[1]尹晓敏.社会责任之船驶向何方—企业社会责任战略论析[J].经济研究导刊，2013，（10）.

第2篇

关键词：企业战略 人力资源管理核心 三大效率

现在很多企业在经营管理中发现，从战略视角来看待人力资源管理，会使企业不仅仅对于人力资源管理本身会起到事半功倍的效果，更能够将企业战略通过人力资源贯彻到整个企业的管理当中。

从战略视角来谈人力资源管理，更能揭示公司的运行本质，更能把握体系建设的关键命脉、解决组织发展过程中困扰企业家的核心问题，相对从技术层面和专业层面来说，更有深度、视野更宽。柯林斯和拍斯认为，一个好的公司远景应包括两个部分:核心信仰(core Ideology)与未来景象(Envisioned Future)。前者包括核心价值(Core Value)和核心使命(Core Purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标(Big，Hairy Audacious Goals，记作BHAG)和对它的鲜活描述(Vivid Descriptions)，它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步，在战略指导下的人力资源管理可以保证企业这一远景的实现。在企业战略视角下的人力资源管理主要是解决三大效率：结构效率、作业效率、创新效率。我们以H房地产公司的人力资源管理为例，来分析和探讨这个问题。

一、人力资源管理结构效率

人力资源管理结构效率，就是从人与岗位的适配性出发，即如何找到合适的人并安排到合适的岗位。要根据企业发展战略的要求分析岗位特点，再看准备任职者的素质和技能是否满足岗位的要求。汉高祖刘邦在阐述白己的成功之道时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也。”也就是说，无论是治理国家还是管理企业，我们要讲究人与岗的匹配性。但我们在H公司调研过程中，发现该公司适岗率非常低，“以次充好”的现象严重，能力强的人很难找，即使招到了也因为公司的原因很快流失，一般外聘的高级管理人员没有超过1年的。企业管理人员流失后，短期内找不到合适的人，就只能找一些在职位上匹配能力较低的人担当。“没驴拉车，用狗拉”是导致人员适岗率低的主要原因。还有一些当初和老板一起创业过来的人员，曾为公司做出重大历史贡献，由于公司的高速发展，却难以承担企业现阶段管理上的重任，成为公司经营管理的一大软肋。该公司总经理班子成员和各项目部负责人中，长期保持着80%以上的这些人员。同时，公司也没有一套完整的招聘体系，招聘随意性很强，老板一直相信自己的亲信和内部员工推荐的人员，认为这样进来的人不会出什么大问题，不管能不能胜任工作，只要以前做过类似的工作，又是介绍的，都能录用。最后，导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节，岗位的匹配性更值得怀疑。所以，在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析，从企业战略角度来考虑岗位结构的合理性，考虑岗位配置效率，寻找到合适人员，进行合理匹配，以提升组织的效能。

二、人力资源管理作业效率

是指如何让任职者充分发挥价值。组织有效率一方面是表现在人力资源管理政策执行上的有效率，另一方面，表现为对于组织目标的实现和组织战略成功完成等方面的有效率。也可以说，组织效率是一种在既定投人水平之下的最大化产出，代表了组织各方面的满意水平。一个有效率的组织就是在企业战略指导下的组织，人力资源管理作业效率就是组织实现这一目标的基本方法。要想使任职者充分发挥价值，完成组织效率，从具体的人力资源管理上看，就是要建立高效的作业管理机制，包括导向机制、动力机制、提升机制、管控机制，从而提高组织效率。

1、导向机制。主要是指要站在战略管理的高度上确立组织对员工的期望，牵引员工的行为，包括企业的价值主张，工作、行为标准，经营目标等。在H房地产公司，每季度都召开经营分析会，每月底召开项目销控会，分析每季度、每月目标的完成情况，让每个员工都感知到公司项目开况、经营情况的变化，以及下一阶段公司对每位员工的要求。这一点做得非常好。但公司就企业战略发展方向、价值主张、工作行为标准等方面的问题，一直以来就没有体系化，致使员工无法正确理解企业目标和管理要求，这些管理要求就很难有效地被执行，甚至执行走样。

2、动力机制。通过考核和报酬策略激发任职者的工作热情，使其发挥最大价值，同时识别出不符合职位要求的人，进行淘汰或调岗。报酬是员工为组织工作而获得的各种他认为有价值的统称，包括经济报酬（薪酬）和非经济报酬（组织中内部的地位和层次，甚至员工个人价值实现的程度）。对于H公司来说，薪酬与考核一直是困扰企业人力资源管理多年的问题，给薪要素的模糊以及薪酬调整的随意性等，都给员工的价值发挥带来重要的影响。公司成立10余年来，一直沿用当初的薪酬与考核体系。薪酬都是老板说了算，没有一个固定的、公开的、公平的工资计算方法；考核也是只有形式，没有内容，更没有明确的考核指标，类似360度考核方法，中层以上由公司所有高层打分，一般员工由全体公司人员打分，最后取平均分。在我们的调查过程中，就有人明确地说，“有些员工都没有见过面，让我怎么打分？打与不打都是不负责的表现。” 人缘好但不做实事的人往往得高分，平时不说话但圆满完成工作任务反而分数不高。这样的绩效考核结果在一定程度上严重伤害了员工的积极性。在考核和经济报酬上做不到公正，就更不要说在非经济报酬上的公正了。呼唤一种科学合理的报酬制度并与之进行的企业战略相配套，建立人力资源管理的动力机制，对于H公司的人力资源发展来说，是取之不尽用之不竭的财富。

3、提升机制。企业战略包括企业基本经营战略和企业的发展战略。企业在经营过程中，要根据企业和外部环境变化调整自己的企业战略，同时也要有针对性、分阶段地提升员工素质，使员工素质能够满足企业各阶段持续发展的要求。但在H公司，往往根据实际要求情况来培养和提升员工，没有将员工的职业规划融入企业战略发展当中。培训和提升也是业绩导向性的，对于一线工程管理人员、销售人员，倒是非常重视，经常有可操作性的培训等等来促进他们的提升，甚至形成一定的职业发展通道。但对后勤和各职能部门人员却什么都不管，培训也是一片空白，更别谈职业发展通道了。长久以来，后勤和办公室等职能部门人员怎么能胜任工作，跟上公司的发展呢？制定一个长远的、有效结合企业战略目标的人才培养规划，是H公司迫在眉睫需要解决的问题。

4、管控机制。在企业战略目标的指导下它解决两个方面的问题：一是在人力资源体系中根据不同管理层级设置内部管控要点，二是人力资源管控与业务管控的协调，它随着组织规模的成长而日益凸显其重要性。但在H公司，老板的集权是管理层永远埋怨的话题，大事、小事老板一人负责，谁也不信任，谁也不授权。该公司在进行的人力资源管理咨询的过程中，每次要开高层交流会总要约三、四次，不是临时来了客户，就是在外面还没有回来等等原因，让我们感觉到H公司老板总是疲于奔命。其实，集权的管理不好说是否有利弊之分，但基于该公司目前的情况，最大的问题就是没有根据其企业战略和企业状况，在人力资源体系中设置不同的管理层级有效地内部管控要点，导致管理效率低下，同时管理层自身能力也得不到提高，永远是处在被服从层面，说什么你去做就行了，根本没有独立决策和思考的机会。对各级管理层来说，造成自主决策意识的弱化，也增加对老板的过分依赖，最后形成敢于主动决策和承担责任者越来越少，管理效率也就更加低下了。该公司目前已经是一个有着几个在开发项目、年销售额几个亿的地方性大型房地产公司，下面也成立了许多事业部，但总部、事业部在项目开发、项目工程管理、成本控制、人力资源管理、企业异动等方面的管理界面一直处于模糊地带，没有明确的分工，大家互相推诿，最后导致有些项目由于手续不齐被政府罚款，甚至于部分项目上新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜，被相关部门查处。

三、人力资源管理创新效率

人力资源管理创新效率就是解决人力资源体系与企业战略调整、行业竞争、组织发展阶段等相适应的问题。

人力资源管理的创新是一个动态过程，体现了人力资源体系本身对环境变化的响应能力。但在H公司看来，公司的战略调整、事业部的成立和新项目开发导致组织结构越来越复杂，对相关岗位人员素质技能的要求也发生了改变，人力资源与相关部门协调事务增多，但是如何通过人力资源管理体系和管理职能的创新来培育公司的核心竞争力，如何通过更新调整组织架构使之更加适应企业发展需求等，却没有同步思考，这些都形成了现阶段影响该公司快速发展的瓶颈。现在，随着我国房地产行业成为关系国计民生的重要问题，国家对房地产行业调控越来越频繁，各级政府出台的政策对企业的影响也更加突出，分析把握好房地产行业组织演化的规律，把握好每个演化阶段的特点，从而进行相关的人力资源策略的选择等等，都是人力资源管理创新的重要课题。

总体上来说，人力资源结构效率是优于作业效率的，因为与企业同行的人比你更知道哪里更重要，而创新效率则是贯穿于人力资源管理的整个过程。只有在企业战略视角下分析人力资源管理，把握好、解决好人力资源管理的这三大效率问题，这样的人力资源管理体系对于完善企业战略发展目标，建立企业核心竞争力会起到决定性的作用。

参考文献

[1]Collins JC，Porras J I. Building your Company’s vision. Harvard Business Review，1996(5):P65-77

[2]赵曙明.《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2002年版

第3篇

【关键词】 企业;人力资源;管理;分析

一、结构效率

从人与岗位的适配性出发,来阐述管理中存在的问题,包括两方面:一是如何找到合适的人,二是如何使人匹配岗位。谈到人与岗的匹配性,即将合适的人安排到合适的岗位上去,任职者的素质和技能满足岗位的要求,但在企业调研过程中,发现该企业适岗率是非常低的,“以次充好”现象严重,能力强的人很难找,即使找到了但由于企业本地文化的原因也会很快流失。由于企业的高速发展,却难以承担企业持续发展的重任,成为企业经营管理的一大软肋,企业也没有一套完整的招聘体系,招聘随意性很强,一直相信企业内部员工推荐的人员,认为这样进来的人不会出什么大问题,不管能不能胜任工作,只要以前做过类似的工作,又是同事介绍的,都能录用,最后导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节,岗位的匹配性也就更值得怀疑。在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析,从而进行合理匹配,以提升组织的效能

二、作业效率

1.导向机制。主要是指确立组织对员工的期望,牵引员工的行为,包括企业的价值主张,工作、行为标准、经营目标等;对于企业来说,每季度都召开经营分析会,每月底召开营销大会,分析企业每月,每季度目标的完成情况,让每个员工都感知到企业情况的变化,以及下一阶段企业对每位员工的要求。就企业的价值主张、工作行为标准等方面,企业领导时有在大会上强调,可惜一直以来没有体系化,在一定程度上也就很难有效的之执行甚至执行走样的情况。

2.动力机制。通过考核和薪酬策略激发任职者的工作热情,发挥最大价值,识别出不符合职位要求的人,进行淘汰或调岗;对于企业来说,薪酬与考核一直是困绕多年的问题,给薪要素的模糊、以及薪酬调整的随意性等,都给员工的价值发挥带来重要的影响;薪酬与考核是一对凄美的夫妻,薪酬的命运如此,考核岂能例外;考核也是只有形式,没有内容,没有明确的考核指标,类似360考核方法,中层以上由企业所有高层打分,一般员工由全体企业人员打分,最后取平均分;在访谈的过程中,就有人明确的说,“有些员工都没有见过面,让我怎么打分,打与不打都是不负责的表现”,这样的绩效考核结果是可想而知,在在一定程度上也严重伤害了员工的积极性,人缘好但不做实事的人往往得高分,平时不说话的但圆满完成工作任务反而分数不高;呼唤一种科学合理的薪酬分配制度是与之配套,对于企业的人力资源发展来说,是取之不尽用之不竭的财富。

3.提升机制。有针对性、分阶段的提升员工素质,开辟职业发展通道,使员工素质能力满足业务持续发展的要求。在领导心里,始终是业绩导向;经常操作性的培训等等来促进他们的提升,甚至形成一定的职业发展通道,对于后勤职能人员来说,就好像是捡来的孩子一样,什么也不管,培训一片空白,更别谈职业发展通道;长久以来,后勤职能人员缺少培训得不到提升,又怎么能胜任工作,跟上企业的发展?制定一个长远的、有效结合战略目标的人才培养规划,是企业迫在眉睫需要解决的问题。

4.管控机制。随着组织规模的成长日益凸显其重要性,解决两方面的问题:一是人力资源体系内部管控要点在不同管理层级的设置,二是人力资源管控与业务管控的协调。其实,集权的管理,不好说利弊之分。基于企业目前的情况,最大的问题就是导致管理层自身能力不能提高,永远是在被服从层面,说什么你就按照去做行了,根本没有独立决策和思考的机会,这对各管理层来说,也是一种自主决策意识的弱化,也增加对创业者过分依赖,最后形成敢于主动决策和承担责任者也越来越少,管理者越来越不力,效率也越来越低下,这也是企业高层跟不上发展,适岗率低的又一原因,总部和事业部在招聘、考核、薪酬、异动等方面的管理界面一直处于模糊地带,没有明确的分工,大家互相推诿,最后导致有些新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜,被相关部门查核。

第4篇

当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响，在人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区，这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。石油企业在建立现代企业制度的过程中，要实施自己的人力资源管理的竞争力，必须彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用，创造“公开、公平、公正”的用人环境，这是提升企业人力资源管理竞争力的关键，如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。

1 战略人力资源管理的概念。

人是生产要素中最能动的要素，企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争，而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要，但如果没有合适的人员进行生产和操作，再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。在现代化的市场条件下，产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上，而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。现代市场经济条件下，企业发展战略制定得是否科学，决定了企业长期发展的方向和潜力。人是生产要素中最能动的要素，也是最难管理的要素，传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转，着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题，如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来，对于企业生存与发展的意义就十分突出了。

战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理，其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去，从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。有学者认为战略人力资源管理是“为了使企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。”战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同，传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理，而战略人力资源管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，把人作为一种有效的资源，认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性，而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果[ 1 ] 。

企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境，而经济环境是经常变化的，这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性，既能够适应企业长远发展的人力资源需要，也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样，仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够，同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制，企业不可能将所有需要的（包括临时需要、经常需要和长期需要的）各种员工都招聘到企业中来。所以，如果能充分利用社会巨大的人力资源库，并结合内部人力资源的开发与利用，就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面中 国 论文 联盟WWW.LwLm.Com。

2 石油企业人力资源存在的问题。 2. 1 新进员工不成熟，人才队伍存在结构性矛盾。

一方面，近年来，石油企业加大了从高校引进人才的力度，意在提高企业整体文化素质层次，但这也给企业带来了新的问题。新进职员，尤其是新进大学生，其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强，对新知识新技术有较强的学习和吸收能力，但部分新进大学生尚不成熟，主要存在着以下缺点：适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力，不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力，运用到生产或工作中去。

另一方面，人才缺口与富余的现象并存，“一线紧、二线松、三线臃”

是石油企业普遍存在的结构性问题，通用性人才过剩，专业技术性人才紧缺，尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中，若紧缺性人才不能得到及时的填补，单位生产量压力过大，就容易导致生产的断层，无疑将对企业造成巨大的损失。

2. 2 存在人力资源损耗。

一方面，石油企业岗位调换相对缺乏灵活性，员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动，当熟悉工作流程和方法后，开始逐渐丧失工作热情，逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性作业会加速对员工体能和精力的耗费，造成劳动效率低下，甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职，从而产生了人力资源的有形损耗。另一方面，随着现代科技迅猛发展，企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度，将造成企业生产能力相对滞后，即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。

2. 3 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。

大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法，考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。企业往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起，这样的考核内容和标准容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响，导致员工对考核公正性和有效性的质疑，影响后续绩效管理工作的进行。同时，缺乏考核反馈制度，不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距，这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外，内部激励手段极端缺乏和单一，政治手段运用比较频繁，无法满足员工丰富多彩的个性化的情感和精神需求[ 2 ]

3 外部人力资源管理的内涵及其意义。 企业外部人力资源，主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员，而为了共同的利益与企业合作的人力资源。

实践证明，为了随时得到自身发展所需要的人力资源，企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源，以及整合内部人力资源，是远远不够的。

随着人力资源市场的发展，越来越多的企业注意到整合外部人力资源，以弥补企业内部人力资源的不足与局限，开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。

企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。

来源于社会的方方面面，在数量规模和质量水平上非常丰富。每个企业都可以根据自身的需要，按照自己的特殊要求与标准，在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性，是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性，给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力资源，在一定程度上能够解决企业人才短缺问题，有利于企业突破自身的局限性。其次，利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用，而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进，可以有效解决特定的问题，一次付费， 企业长久受益，这样就大大降低了企业的运行成本。再次，有效利用企业外部人力资源，也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。

4 提升石油企业人力资源管理的策略。

为了石油企业的长远发展目标，在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理，并使之与石油企业长远发展战略相配合，才能够提高企业的可持续发展能力，提高其核心竞争力[ 3 ]。

4. 1 以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的内部人力资源规划。

开发内部人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此，要重新评估和改进石油企业的业务流程，在此基础上优化岗位配置，规划人力资源使用。首先，要对业务流程的每个重要节点进行研究，将同部门中相似工作归并，不相容的工作分离，以提高效率为导向，设置业务流程关键岗位，与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时，要重新设定各个岗位的具体要求，明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平，这样，就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才，才是能够符合企业需要的。其次，在优化业务流程的基础上，制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划，要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素，找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素，确定关键岗位人员和人员总量需求。

同时，还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者，其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何，直接决定了企业的创新能力，最终决定着企业能否获取并保持竞争力。可以大力推行负激励，比如引入末位淘汰制等，给员工以适当的压力，促使其努力提高工作效率。建立多层次、多样化的激励制度，石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇，而且，相对其他行业的员工而言，他们也有对荣誉的渴望。因此，也要附之以赞许、参与和沟通的配合，对于物质上的和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变，保持原则性与灵活性相结合的原则。

4. 2 建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。

外部人力资源开发利用的具体策略和方式，对于不同的企业说来，由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以，石油企业应该从实际出发，根据自己所处的具体情况，实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然，这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如，借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性，要能够始终掌握足够的外部人力资源总量，并保持与企业需要相适应的人力资源结构，以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通，一方面宣传自己的企业，一方面扩大外部人力资源的覆盖面。

灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求，不断进行更新，对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新，淘汰落后的、不适用的人力资源，而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。

人力资源对企业发展影响重大。目前，石油企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此，需要优化内部人才队伍结构，强化企业激励机制，并整合外部的人力资源管理，以提高石油企业的竞争发展能力和综合实力。

第5篇

[关键词]：企业发展；战略；人力资源管理

现代社会日益步入知识经济时代，在知识经济时代，人才对于经济增长、社会发展与科技进步发挥着越来越重要的作用。在市场经济激烈竞争中，人力资源已经成为企业重要的核心竞争力之一。相对于物质资源来说，人力资源能够创造更多的价值，能够获得更明显的投资收益率。在当代社会，众多有效企业已经越发重视企业人力资源问题，并且取得了明显的效果。人力资源是企业竞争力的根本和关键，它影响着企业生产经营活动的各个层面，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素。企业人力资源可以为企业发展带来巨大效益，同时对于整个国家的发展也具有巨大的作用。因此，站在企业发展战略视角下分析企业人力资源管理问题具有着重要的现实意义。

一、当前企业人力资源管理存在的主要问题

受计划经济的影响，目前，许多企业的人力资源管理上还存在着诸多问题，从而致使企业员工对工作满意度不高，人才流失现象严重等问题。综合企业人力资源管理存在的问题而言，主要有以下几个方面：

（一）缺乏战略人力资源管理理念

企业管理理念是企业文化的重要组成部分，是引领企业发展的思想动力和智力源泉。企业只有树立战略人力资源管理理念，才能够切实有效地开展人力资源管理工作。就目前的企业人力资源管理现状来看，其现实表现就是缺乏战略人力资源管理理念。首先，不重视人力资源开发。目前许多企业对于企业人力资源开发重视程度不够，没有具体的人力资源的开发具体考量标准，同时也没有后续持续的配套措施跟进。其次，缺乏人力资源投资战略规划。许多企业在人力资源维持方面，没有帮助员工建立职业生涯发展规划，从而致使员工对企业的认同感和归属感不强。再次，缺乏人力资源储备意识。许多企业对人才的要求停留在“招之即来、来之能战”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通过各种途径获取该类人才，而没有树立起人才储备意识。正是由于企业缺乏战略人力资源管理理念的缺乏，从而导致了企业人力资源管理流于形式，从而难以真正地发挥作用，也难以使制度得以真正的贯彻落实，也就难以为员工提供一个充分展示自己能力了的平台。

（二）企业员工培训流于形式

目前，许多企业的培训往往是根据业务需要进行的应急式业务培训，而很少进行专业性较强的技能培训，因而员工对企业提供的培训满意度不高。企业的员工培训往往是流于形式，其突出问题体现在：一方面，缺乏与企业培训的配套制度，从而使培训没有起到应有的作用，也就是说，企业员工培训没有与企业的考核、待遇相结合，从而没有使培训发挥对员工的激励作用。另一方面，对于员工培训缺少科学有效的评价机制，许多员工往往不重视企业培训，培训后的知识和技能也没有显着提供，而且还浪费了企业的成本，同时企业培训后缺乏有效的反馈和评价体系，培训的效果难以量化和显现，即使有些评价指标，但往往以定性评价为主而缺乏操作性和客观性。由此，正是由于企业员工培训流于形式，而致使企业人力资源管理难以达到预期的效果和目的。

（三）企业缺乏有效的绩效考核体系

绩效考核是一项极为复杂的工作。企业的绩效考核是企业人力资源管理的重要依据，其对于企业加强管理、提高效益、增强企业竞争力具有重要作用。目前，许多企业的绩效考核体系仍是沿用计划经济时代的绩效考核机制。从严格意义上来说，这种考核体系并非现代意义上的绩效考核体系。这种计划经济时代的考核机制早已不适应于市场经济的发展，从而也缺乏实用性。由于许多企业长期缺乏科学的绩效考核体系，企业管理者对员工的考核往往是根据管理者对员工的印象来决定的，从而难以体现绩效考核的公开、公正、公平与全面的原则，这挫伤了企业员工的积极性、主动性和创造性。同时，许多企业没有将绩效考核工作列入企业人力资源管理的规划，更没有制定有关企业人力资源绩效考核体系的相关制度。由于企业缺乏有效的绩效考核体系，从而致使企业难以进行有效的绩效管理，进而也难以充分发挥企业员工的积极性、主动性和创造性。

（四）企业人力资源管理激励机制不健全

目前，许多企业还没有建立与适应市场经济相适应的科学、规范的激励机制。企业激励机制不健全主要表现在以下几个方面：（1）分配方式传统。许多企业仍偏重于物质激励，没有考虑人的多层次需求，仍然主要采用工资、补贴加奖金的货币化分配方式。（2）不同工种的员工收入差别不大。例如，许多企业的业务类员工和政工类员工收入差别不大，同时没有真正形成良好的薪酬管理体系，也难以对各类员工实施有针对性的激励，特别是一些技术人员的收入明显低于管理人员，这挫伤了技术人员的积极性、主动性与创造性。（3）活性工资比例不大。许多企业的活性工资的比例占有量很小，从而致使企业调动员工积极性所采取的措施力度有限。（4）员工收入与其工作绩效关联力度不大。许多企业工资薪酬分配形式单一，主要依据工龄、职称、行政级别、学历等要素确定员工薪酬，造成干多干少一个样，从而挫伤了员工工作热情以及工作积极性、主动性和创造性。

二、企业发展战略的人力资源管理模式构建

人力资源是经济全球化竞争成败的关键。随着全球化的步伐加快，世界经济在全球范围内进一步融合，随着网络经济和高新技术产业的迅猛发展，人力资源管理作为新的生产要素，成了世界关注的问题。从企业发展战略来看，企业要建立面向未来发展的现代化人力资源管理模式。

（一）树立战略人力资源管理的理念

战略人力资源管理，就是以企业战略为导向的，通过人力资源管理与企业战略的系统整合，构建企业战略性人力资源，有效进行战略实施行为的管理，使企业获取竞争优势，从而达成战略目标的有计划的人力资源管理活动。战略人力资源管理可以帮助企业根据市场环境变化及其人力资源管理自身的变化与发展，建立和完善企业的管理方法，对于企业管理具有指导作用。战略人力资源管理的理念坚持以人为本。这就要求把广大员工的根本利益作为企业的出发点和落脚点，将满足广大员工的根本利益和促进人的全面发展作为企业发展的战略核心。只有树立了战略人力资源管理的理念，才能真正地尊重广大员工和爱护广大员工，形成尊重人才爱护人才的良好企业氛围，从而制定出有效的留住人才的措施。在经济全球化的形势下，企业之间的竞争实质上是人才的竞争，人才的主动性、积极性和创造性的调动和发挥，最终决定着企业的生存和发展，因此，从企业发展战略的角度来看，企业必须树立起战略人力资源管理的理念。

（二）构建科学化的培训教育体系

科学化的培训教育体系的建立应考虑以下几个方面：（1）培训教育体系应与企业的发展战略一致。在企业发展的不同阶段，企业对员工的要求是不同的，所以员工的工作内容也会不同。随着企业的不断发展及业务的不断升级，就需要对员工进行培训，是他们掌握新的工作所需要的技能，从而适应不断变化的工作环境。企业在选择培训方式上，应根据企业的内部资源、及员工个人的情况采取内部培训、外聘培训，也可选择在职培训或脱产培训。（2）培训结果应该与员工个人利益相挂钩。员工的培训活动结束后，人力资源管理部门应及时对员工的培训内容及结果做出评估，并且跟踪培训后员工工作绩效改进情况，及时对员工的培训绩效改进情况给予肯定，并给予一定的岗位调整或升级。因为在培训活动中，尽管企业投入了资金，员工个人也投入了很多的精力及时间。如果员工在培训后，在企业的工作环境及岗位没有任何变化，会严重打击职工的培训及学习的积极性。因此，对那些经过系统培训、技能明显提高的员工，企业要及时地承认其新价值，为其提供加薪或者职位晋升的机会。（3）员工的培训工作应紧密结合员工的个人职业发展规划。企业应建立个性化、有针对性的培训计划，员工的培训应结合员工的兴趣特长和企业岗位的需要，从而做到把员工培训与员工的个人职业发展规划相联系，使员工的知识和技能得到更新和提高，让员工明晰地看到自己在企业中的发展空间及发展前途，使员工对企业产生归属感，这样才能使员工与企业结成长期合作的伙伴关系，调动员工的工作积极性。 　（三）构建系统化的绩效考核体系

绩效考核是对企业员工的德才、素质、潜力、优缺点、个性、价值观等多个方面进行全面客观地评估及测量，从而得出被考评者能否胜任原岗位的结论。绩效考核体系针对不同人员应有不同的评价标准及考评程序，如针对管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等就应有不同的标准和程序。构建开放式的绩效考核体系，需要注意以下两个方面：（1）企业高级管理层需全力支持，使人力资源绩效考核成为企业的基本管理制度。目前，很多企业的绩效考核还有计划经济体制的影子，管理理念陈旧。在这种企业环境里，如果想建立现代企业制度，建立人力资源绩效考核制度，企业高级领导层就必须首先认识到人力资源的重要性，认识到人力资源绩效考评制度的重要性，这样企业才能有所发展，才能调动职工的劳动积极性。否则，再好的制度，没有领导层的重视，也是无法完成的。（2）建立有效的绩效考核机制。把企业的发展战略目标进行分解，设立与企业发展战略目标相负的岗位发展目标，从而使每个岗位都是达成企业发展战略目标的重要组成部分，使每个员工感觉到自己的工作直接关系到企业的长远发展。有效的绩效考核机制主要包括以下几个方面：首先，全方位的考核。全方位的考核包括上下级之间互评、平级之间评议，以及部门之间互评等。其次，量化考核、细化到人。再次，定期总结、检查评议结果。各部门要及时做出工作总结，对照上一阶段的工作目标找出差距、进行自我评价，然后制定下一阶段的工作计划，工作计划及述职总结都要与上级领导商议，双方认可方可实施。

（四）健全人力资源的激励与约束机制

健全企业人力资源的激励与约束机制就要做到：（1）健全企业人力资源激励机制。对人力资源最有效的激励就是让他们分享企业经营发展的成果，而分享成果的方式包括给予员工物质激励和非物质激励。在物质激励上要重构符合人力资源特点的薪酬激励机制，具体做法是：实行新的工资激励政策，按照各类人才创造的业绩、效益、成果给予相应的报酬；让人才获得相应的投资收益；科技人员的技术成果参与分配；部门或员工为企业带来的效益给予奖励。在非物质激励上要做到：重视员工的职业生涯设计，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合；创建“学习型组织”，为员工创建良好的学习氛围。（2）健全企业人力资源约束机制。一方面，要加强企业内部约束，一是合同约束，也就是通过签订符合法律程序及规范的合同来约束员工；二是机构约束，也就是建立健全企业的组织机构，更好地促进决策层面与员工之间的沟通交流；三是章程约束，也就是利用企业章程来约束；四是在激励中体现约束，充分利用多种手段强化约束；五是偏好约束，也就是尽量做到人尽其才，充分发挥员工的优势，为员工提供适合自身发展的舞台。在加强企业内部约束的同时，还要加强对人力资源的外部约束，一是法律约束，通过建立健全法律法规来达到约束的目的；二是道德约束，通过社会伦理道德来规范员工行为；三是市场约束，规范人力资源市场，约束人力资源的非规范流动；四是社会团体约束，通过建立人力资源社团组织，从而起到约束作用。通过健全企业的人力资源激励与约束机制，可以有效实现人力资源管理的最大效果。

（五）实施人力资源信息化管理

当前，人类社会正处于信息化时代。在信息化时代，企业要实施人力资源管理的信息化，实施信息化管理。实现信息化管理是现代企业发展并赢得竞争优势的必然选择。企业应建立人力资源信息化管理系统，通过信息化管理，人力资源管理部门能够清楚地了解人员结构及岗位配置情况，信息化管理系统能够根据给定的岗位要求，自动筛选人才，实现人才的内部选拔，保证人力资源的合理流动及配置。同时，实施人力资源信息化管理还可以为企业领导层提供查询功能，及信息功能，实现知识共享及员工之间沟通交流，增强企业凝聚力、节省企业的经营成本。企业要实施人力资源的信息化管理，一方面要通过结合企业内部各项管理规范、质量标准、业务流程等特点开发企业信息化管理系统软件，建立网络协调共进工作平台，对所有员工工作流程实行网络管理，实现企业内部工作流程的信息化管理；另一方面，实行统一的数据管理。包括将企业的组织机构、绩效考核、人才测评、合同管理、干部考核、薪酬体制及其他功能统一于数据管理。人力资源的信息化管理极大地提高了人力资源管理的速度及效率，使人力资源管理不再是单调及重复的事务性工作，从而改变了企业员工的竞争方式，给企业提供了新的利润空间。

总之，从企业发展的战略视角来看，有效的人力资源管理将给企业带来丰厚的回报，人力资源管理必将成为企业核心竞争力的源泉，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。同时，拥有人力资源的企业，在企业发展过程中，将不断创造竞争优势。为此，企业及其管理者必须从企业发展的战略高度重视人力资源管理，并在实践工作中不断去运用，以全面促进人力资源管理的增值效应。

参考文献：

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胡君辰，郑绍镰.《人力资源开发与管理》[M].上海：复旦大学出版社，2001年版。

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陈建校.《企业战略人力资源管理探析》[J].商业现代化，2007年第10期。

程德俊.《不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较》[J].管理科学，2004年第6期。

赵曙明.《人力资源与核心竞争力关系论》[J].现代经济探讨，2002年第12期。

第6篇

一、信息时代下企业战略人力资源管理的机遇和挑战

（一）面临的机遇

信息时代下，百度、谷歌等搜索引擎改变了人们对信息的使用和吸收方式，智能手机等终端设备也极大地颠覆了人们的生产、生活方式。这些变化对企业的生产经营带来巨大影响，如何利用互联网信息技术改善企业管理模式以推动企业健康发展，已经成为众多企业必须考虑的重要问题。在生产、生活中，信息技术不单单是一种工具或渠道，更多体现为时代特征和一种商业模式。从表面上看，这些企业通过信息时代下计算机信息技术的方式，改变了原有的业务模式和经营方式。实际上，这些企业能转型成功，绝不是一种业务模式的变化这么简单，它是一种互联网与传统行业进行深度融合，创造出来的一种新的发展生态，是一种新的思维方式。而这样的时代背景和思维方式，必然会对人才有着不同的要求，那些有着创新意识和互联网思维的人才也必将对企业的生存和发展产生巨大的影响，人力资源将变得越来越重要，这对企业战略人力资源管理来说是一个很好的机遇。

（二）面临的挑战

在信息时代下，企业为了更快地获取市场机会和市场需求，都会尽力简化组织结构。在这样的组织结构中，每一位员工都是很有创造价值的，并受到管理者鼓舞。比如互联网企业小米，他的组织结构只有三级：核心创始人--部门领导--员工。组织结构的简化势必带来人力资源管理简化，企业激励机制更多在乎员工的自我驱动和价值观引导中。对于传统企业来说，如何实现这种人力资源的转型和组织结构的简化，如何引导和安置员工，如何形成人力资源管理和激励，都将是一个极大的挑战。

二、信息时代下企业战略人力资源管理模式发展概况

在信息时代下，企业人力资源管理面临机遇与挑战并存的状态，企业战略决策对职工的影响逐渐弱化，而另一方面，一个优秀的团队或人才所创造出的一种优秀产品或理念，却能深刻地影响着企业的发展。随着信息技术的发展，越来越的企业认为，人才的培养，与企业战略发展同样重要。本文认为，信息时代下，企业战略人力资源管理模式需要结合企业内部优秀人力资源来完成企业战略目标的指定、实施，根据该目标进行战略人力资源的整体配备和训练、激励，并加强对人才的投资和培养，不断为企业发展创造所需的人才和理念，如此循环往复，促进企业的长期健康发展。

三、信息时代下企业战略人力资源管理创新模式探讨

（一）创建深入人心的人本思想

随着市场经济的发展，人力资源管理历经了三个模式：以岗位管理为核心的模式以战略为核心的模式以人为核心的模式。在这三个阶段中，岗位管理为核心的模式是通过绩效进行人力资源激励，人的兴趣被压制，到了以战略为核心的阶段，人力资源管理模式更多地注重企业战略发展，对人仍然处于忽视状态。信息时代下，人力资源战略管理更注重人的兴趣和个性，重视培养人的可塑性和资源。此阶段中，要搞好企业的战略人力资源管理，很重要的一个要素就是真正树立尊重人、以人为本的管理思想。从国内众多成功案例来看，一个成功的企业势必需要一支优秀的人才队伍支撑，这样才能确保企业的技术、管理和市场营销方面的快速发展。

（二）设计极富弹性的组织和管理结构

信息时代下，企业组织结构越来越趋于扁平化、网络化。网络化的组织结构指的是企业组织成员以网络分布状态位于网络节点上。企业通过其人资部实现对全局的统筹规划，以各种措施激励各节点位置的员工。如果某一节点的员工通过优秀的表现而拓宽了该节点，则该员工可能获得职位升迁，而如果其后期表现太过平庸，节点变淡了则又会重归组员之中。这种管理方式、管理结构具有很强的弹性特征，能够解决传统人资管理的许多问题。在今天信息技术高速发展的时期，顾客需求变化很快，企业采取常规的管理方法是难以及时应对当前市场的快速变化的，因此管理阵型会显得比较杂乱，没有规范性。针对这种状态，如何激发员工工作的凝聚力，需要管理者运用互联网思维来实现，即形成具有开放性、透明性、责任意识的管理结构，这也是这种网络化管理结构能够实现结构分明、职能高效的重要原因，能够极大的推动企业管理改革的发生。

（三）制定富于激励的人力资源制度

信息时代下，人力资源管理不再限定于企业岗位要求，而是尽可能通过各种方式在企业内外部形成有效的激励手段和方式，尽力的实现完善的企业激励信息，由此产生激励动力和效力。这样的战略人力资源管理模式下，员工才愿意主动进行自我价值调整，抓住每一个可能自我发展的机会。企业方面则要根据每一位员工的实际情况，制定相应的价值和能力计划，建立富有凝聚力和创造力的团队。就海尔公司而言，随着信息时代的高速发展，其经营模式的变化并不突出，但是其内外管理模式处于互联网思维影响下的变革之中。其总裁张瑞敏提出必须打破原有的企业管理模式，将互联网思维运用到企业管理中。目前，海尔内部为其员工创业设计了创业基金，并且形成了稳定的合作公司。只要员工有了好的创意就可向公司申报，公司审核后为其提供最大的支持，不仅为创业员工提供创业所需要的资金支持，而且员工本人可持股，还可在公司支持下组建专门的项目组。这些制度的制定极大地地刺激了员工创业的积极性，企业内部形成了良性的创业环境，刺激员工不断挖掘其创造力，而且成功的案例会形成巨大的感召力，这种氛围中，能够激发创造力的产生、为新型公司的发展提供条件，未来的海尔会成为包含众多新型公司的集合体，这种可能性是很大的，到那时企业的价值链将会极大延伸，其利润来源将不超出原来的家电局限。

第7篇

关键词：人事管理；企业发展战略；影响；应用

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一、引言

在企业发展战略的制定和实施以及实现过程中，都少不了人的作用。为了保证企业发展战略的科学性和可行性，我们必须依托人事管理提供专业优秀的管理人才；为了保证发展战略能够在企业内部得到顺利的实施，我们需要人事管理为我们提供优秀的人事规划；为了实现企业发展战略的目标，我们需要人事管理为我们提供企业运行过程中各部门需要的高素质人才；为了给企业未来发展提供大量的人才储备，人事管理在这方面亦起到了举足轻重的作用。由此可见，人事管理对于企业发展战略的重要影响和巨大的作用。

二、企业发展战略概述

（一）企业发展战略的内涵

虽然企业的发展战略多种多样，但是它们存在着一个共同点，那就是对企业基本性、整体性、长远性问题的计划。无论是企业内部存在的问题，还是对企业发展过程中可能出现问题的预测都属于企业发展战略。企业发展战略的本质就是为了促进企业的长远发展。

（二）企业发展战略的目标

2005年来，装饰有限公司经受了市场竞争和内部转型的双重洗礼。公司班子审时度势，实现了观念大转变、经营大飞跃、管理大调整。2009年来，在深入贯彻集团“六做”发展目标中找准定位，明确在短期内做大、做强、做活、做精装饰业务，坚定不移地打造集团装饰铁军。公司经营实施“大装饰”理念，构建“室内做大，幕墙做强，机安做精”多元互补的经营格局。几年来着力提升资质，创新经营模式，优化整编机构，调整完善制度，加强人才培养，深化质量创优，加大科技投入，构建“大安全”体系等等，一系列的“组合拳”效果明显：（1）经营规模稳定发展，连续多年突破10亿元；（2）经营结构显著改善，不仅找回本土市场，而且大项目和高端项目占50%以上，彻底改变过去“繁星点点，月亮很少，太阳没有”的小而散局面；（3）以人才、品牌、文化为标志的核心竞争力不断增强，行业品牌不断提升；（4）通过强化了本部经营的“树干”效能，打造“有规模、有效益、有品牌、有监控”的优质分支机构，促使公司经营活力不断增强，形成“立足本地，辐射全国，试水海外”的营销渠道；（5）员工队伍稳定，素质不断提高，目前员工124人，其中教授级高级工程师2人、高级职称22人、中级19人，一级建造师26人、二级18人。公司品牌在全国装饰行业中稳居100强地位，名符其实的成为广东建工集团装饰专业施工“铁军”。

三、人事管理对企业发展战略的影响

（一）对企业发展战略结构的影响

在企业的发展战略构成中，必须将人事管理纳入其中。因为企业的各项经营管理工作必须依托人事管理得以实现，没有人事管理，企业的经营管理就好比无根之木、无源之水，无法运转下去。人才是推进企业创新发展最宝贵的资源，是公司深化转型升级的探索者、实践者和推动者，是实现可持续发展的根本保障。近几年，公司不断创新干部成长机制，努力改善人才梯队建设，培养造就一大批适应发展战略、梯次层级分明、年龄结构合理、专业技能配套的高效能人才队伍。坚定不移地推进“富民强司”，践行“事业留人、感情留人、待遇留人”，增强员工的责任感、归属感、荣誉感，不断提升队伍的战斗力。正因为公司实施了一系列有效的人事管理措施，打造了一支战斗力强的干部队伍，才促使公司长足、健康发展！

（二）对企业发展战略施行的影响

良好的发展战略只有得到确切的施行才能发挥其应有的巨大作用，否则就是一纸空文，停留在口头和纸上。而人事管理是企业发展战略实施的保证。通过人事管理，我们可以对相关工作人员进行划分，并针对工作性质和他们各自的特点赋予相应的职责，这样既能够实现人力资源的合理配置，实现资源利用的最大化，又能将企业经营管理工作中的权责落实到个人，避免权责不清而引起的管理和人员的混乱。2009年公司大力推行末端战略，不断制定并完善相关制度，采取多项有利措施确保末端战略的有效推行。由人力资源部门牵头、负责对企业员工的职业发展方向提出建议，为广大末端人员提供发展平台，大力培养末端人才。与此同时，末端人员不负重望，不仅能适应新时期、新任务的工作要求，信守承诺，忠于职守，而且成为各个岗位业务技能的行家里手，人才辈出。从而进一步推动公司转型升级，实现持续发展！

（三）对实现发展战略的影响

人才始终是公司最宝贵、最活跃的生产力。自2005年以来装饰有限公司的人力资源在规模、结构、素质及作风上产生了质的飞跃，在同行业中处于领先水平，是公司持续发展的核心源动力。通过调结构、压担子、提待遇等措施，锻造更多开拓型、创新型、复合型、务实型的人才，建设作风过硬，战斗力旺盛的专业队伍。目前，公司人力资源在规模、结构、素质及作风上产生了质的飞跃，在同行业中处于领先水平，是公司持续发展的核心源动力。广大干部职工众志成城，奋勇开拓，致力把公司建成更具特色的装饰龙头企业。

四、人事管理在企业发展战略中的应用

（一）制定合理的人事管理规划

为了保证人事管理更好地服务于发展战略，就必须针对发展战略制定科学、合理的人事管理规划。包括人员配置计划、绩效管理计划、培训计划、薪酬管理、内部关系维护等，同时要对员工的工作状态和工作岗位进行科学的评估与分析，为不同发展阶段的人员调配作好准备，以使企业能够适应动态环境变化的需要。

一方面，秉承奖优罚劣的理念，进一步健全科学的工资福利增长机制，改善绩效考核方法，不断创新奖励约束机制，真正体现绩效挂钩，弘扬创优争先的良性竞争机制。一如既往鼓励实操能力强的末端人才能者多劳、兼岗兼得，体现向贡献倾斜、向一线倾斜。同时加强培养末端人才成为高素质、高投入、高绩效的骨干，让高水平的拔萃人才获得高收入，培养一批末端万元户（月收入超万元以上）。另一方面，以阳光收入为导向，规范工程内部承包经营或管理责任承包的结算审核程序，既保护和保障承包人的合法收入，又实现公司合理利益。

（二）优化人力资源配置结构

在企业发展的过程中，按照量才施用的原则，对企业现有的员工进行分工调配，最大限度地发挥员工的才干，与此同时，做好对企业员工的绩效评估工作。通过对员工工作状态和工作业绩的评定，我们可以发现员工自身的特点和他们所擅长的领域，最大的发挥出每个员工在特定岗位的作用。为此，公司不断建立健全激励约束机制，堵后门开前门，实施向贡献倾斜，向一线倾斜的激励机制，相继出台了一系列激励与约束的制度，主要有《工资方案》、《本部员工绩效考核方案》、《分公司一般员工绩效考核方案》、《优秀项目经理评审办法》、《工程项目质量创优、安全生产、文明施工管理奖罚办法》、《科技成果奖励办法》、《经营奖励办法（试行）》《建造师分级考核办法》《项目班子考核办法》、《关于考取建造师执业资格的奖励办法》、《加强派驻工地人员工资管理的规定（试行）》、《进一步加强末端考核的规定（试行）》等，确保相关工作的公开透明，有效地实现员工的互相监督和自我约束，大大地提高员工的工作热情和工作积极性，以最好的状态投身于企业发展战略的实现过程中。

（三）加强培训工作，保证企业和员工共同发展

装饰有限公司经历了许多风风雨雨，也实现了凤凰涅磐。尤其是近几年，无论合同额、利润额、员工年均收入都有不同程度的增幅。这些成果的取得，除了公司有正确的经营决策，更重要的是有一支较高素质的员工队伍。精钢靠锤炼，精英靠调教。培训是提高员工综合素质的有效途径，持续培训带来持续发展。

第一，公司领导重视，是全员培训取得成功的保证。近几年，员工培训机制不断健全，公司将全员培训作为开展“创建学习型组织”活动的一个重要组成部分，公司领导充分认识到加强员工培训是企业可持续发展的动力保证。在公司举办的各项内部培训中，公司领导都从百忙中抽空参加并亲自授课。第二，培训方向紧跟集团发展战略，培训内容紧密围绕公司各阶段的核心工作，尤其是突出经营管理的热点问题，重大规章制度调整，典型案例解剖等，旨在转变观念与时俱进，提高技能永不停步，强调执行确保效能。第三，组织健全。每年年初，根据集团培训中心的布署，由公司人力资源部牵头，汇同收集工程技术部、财务部、党群工作部、经营部等职能部门的培训计划建议，制定《年度职业教育培训计划》，精心组织，认真做好各类培训工作，并跟进各项培训的效果评价。2007年冬以琶洲论坛为契机，每年定期举办春秋两季培训营。第四，员工积极参与。公司范围内良好的学习氛围，进一步提高大家的培训意识，广大干部职工充分认识到学习充电的重要性，积极响应各项培训，学习热情高涨。第五，学以致用，课程灵活，气氛活跃，学习工作两不误。对公司的转型升级、发展壮大意义深远。总之，员工培训是企业可持续发展的一件大事，决定企业明天的市场份额。通过持续培训，提高员工素质，增强企业核心竞争力，促进企业持续发展壮大！

（四）以人为本，为企业发展留住人才

在企业发展战略的人事管理构成中，一定要坚持人本主义。员工是企业最宝贵的资源，在人事管理过程中，我们要对员工的状态进行一定的把握，以便能够满足他们合理的需求，避免员工对企业不满而产生的人员流失。为了更好地保证企业员工的忠诚，企业要满足员工的发展需要，为其提供更多的学习机会和晋升的空间，根据员工的能力给予适当的薪资待遇。为此，装饰有限公司近几年逐步建立健全了干部选拔机制，坚持“德才兼备，任人唯贤，科学选才”的用人导向，坚定不移地推行“公平、公正、公开”的岗位竞聘选拔机制，使更多优秀人才脱颖而出，适时把优秀干部提拔充实到中层骨干岗位上来。继续加强员工技能培训和实操锻炼，引导年轻干部做好职业规划及定位，进一步给年轻骨干人才压担子，以贡献论英雄，以实干论英雄，早日岗位成才。对年轻员工“给足机会，历练成才”，逐步改善公司人才结构，进一步强化干部队伍梯队建设。为企业发展战略的实现提供充足的动力，促进企业的持续发展。

五、结束语

总之，企业发展战略离不开科学有效的人事管理，在新的经济环境下，企业通过强化人事管理工作来推进企业发展战略的实施，将人事管理职能作为支持企业经营活动的有效手段，已成为企业赢得核心竞争优势的有效途径之一，也必将使企业步入良好的轨道，促进企业的长远发展。

参考文献：

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第8篇

一、企业人力资源管理现状

1.人力资源管理体系不完善,缺乏长远的战略规划。人力资源管理是企业内部管理的重要内容,直接关系到企业的可持续发展。但是,人力资源管理是一项复杂而细致的工作,包括人力资源的开发、激励与整合等多方工作。从企业人力资源管理的实际情况来看,不少企业将人力资源管理狭隘地定义为简单的事务管理,而缺乏人力资源管理体系的建设,导致人力资源管理缺乏长远的战略规划,无益于企业的可持续发展。

2.人力资源管理制度不到位,存在人力资源浪费的问题。“趋利性”决定了企业“重效益、轻管理”的短视行为。在人力资源管理重要性的认知上,往往缺乏足够的重视,低定位的尴尬窘境,弱化了人力资源管理的效力。并且,企业人力资源管理侧重于考勤、合同等日常运营的管理,对于企业经营战略鲜有涉足。这样一来,不利于人力资源管理目标的全面落实,人力资源的开发、整合及储备显然做得不够,存在较为严重的人力资源浪费的问题。

二、企业战略人力资源管理的必要性

1.战略人力资源管理实现人力资源价值的最大化。人力资源是企业创造效益的主体,而战略人力资源管理则是实现人力资源价值最大化的重要举措。战略人力资源管理强调以战略目标为导向,实现人力资源最优化。通过对企业人力资源的组织培训、科学选拨与激励,进而最大程度地开发、整合人力资源,促使企业实现人力资源价值的最大化。

2.战略人力资源管理提高企业竞争力。短期来看,战略人力资源管理可以降低离职率以节省人力资源管理成本;而长期来看战略人力资源管理突显人才储备优势,以支撑企业的可持续创新发展力。现代企业的长期竞争优势,在于企业可以在并不断创新的管理机制驱动下,维持持续的创新能力,全方位提高企业的市场竞争力。此外,多元化的市场环境下,强调企业以战略人力资源管理为依托,强化对市场环境变化的适应力。

三、基于战略性下的企业人力资源管理模式创新

创新人力资源管理模式,是企业优化内部管理的重要内容。对于现代企业而言,人力资源管理模式的创新,关键在于构建以创新战略为导向、以质量领先战略为主线、以成本压缩战略为指向的人力资源管理模式。

1.以创新战略为导向,构建人力资源管理模式。创新是现代企业面向未来发展的重要基础,也是企业提升综合竞争力的重要途径。基于创新战略下的人力资源管理模式,能够更好地以创新战略优化人力资源配置、提高人力资源效力,夯实企业的可持续发展战略。首先,以企业职工为中心,切实为职工的全面发展提供科学的计划。这样一来,不仅提高了企业人资源的整体质量,而且有助于企业提升自我竞争力;其次,以培养职工“创新思维”为主体,为职工创造良好的内外空间,帮助职工提高创新能力。

2.以质量领先战略为主线,构建人力资源管理模式。质量是企业的生命线,是企业塑造良好社会形象的有力保障。以质量领先战略为主线,强调了优化人力资源质量的重要性,职工具备良好的职业道德、专业水平,是确保质量领先的重要条件。首先,健全工作管理机制,认真落实工作管理控制。对于企业而言,应建立完善的企业管理制度,实现对职工思想行为的有效引导及规范。职工保持良好的综合素养,能在很大程度上确保企业生产经营的质量。其次,认真做好人才的选拨及招聘工作。人才是企业发展的重要动力,也是人力资源价值最大化的重要内容。企业应进一步完善已有的人才选拨及招聘机制,遵循公开、公正的原则,开发、整合优质人力资源,促进企业又好又快发展。

第9篇

关键词：国有企业；人力资源管理；战略转变

国有企业作为我国国民经济的重要支柱，直接关系到我国经济的发展水平。人力资源管理是国有企业的战略性资源，在很大程度上直接影响着国有企业的生存与发展。当前，国有企业的人事管理中存在着企业经营人员管理意识薄弱、人事管理体制不健全等问题。因此，加强国有企业人事管理的战略转变是当前国有企业急需解决的一个问题。

一、国有企业人事管理现状

国有企业作为我国国民经济的重要组成部分，在社会经济的发展过程当中具有至关重要的作用。现阶段，虽然许多企业已经意识到了人事管理转变的重要性，但是由于长期受到计划经济体制的影响和束缚，导致国有企业的人事管理模式没有与社会人力资源管理理论的发展相适应。在这样一个背景下，虽然很多国有企业的人事管理工作在一定程度上已经开始转变成人力资源的管理，例如设立人力资源管理部门、引进人力资源培训系统，但究其本质，国有企业的人事管理模式依然与计划经济体制下的管理模式没有很大差别，人事部门基本职能一般就是制定工资分配方案以及管理人员调配和人员晋升等。面对当前多变的市场经济体制，这种管理方式是存在缺陷的，它既没有相关激励措施也没用有力的培训机制，因此这大大降低了现代国有企业的竞争力。

二、国有企业人事管理中存在的主要问题

（一）管理意识薄弱

很多的国有企业中经营管理这对于人事管理部门并没有足够的重视，虽然设立了人事管理部门，但是并没有真正的理解人事管理的含义，在管理者的意识中，人事管理部门的主要工作就是核算工资、人事调动和晋升，没有意识到人才才是企业发展的根本，只有具有了高素质的人才才能提高企业在市场中的竞争力，对于人才梯队的建设培养只停留在表面，没有形成系统的人才管理体系。

（二）人事管理体制不健全

（1）选人机制不合理

许多国有企业在用人方面经常出现用人唯亲的现象，也就是我们通常所说的关系户。正规的企业招聘本应遵循知识支配和智力支配模式，选择最符合企业发展要求的人才，但是在国有企业当中往往会受到不正常因素的干扰，导致选人出现不公正，或者是对员工评价不公平。此外，另一个体现不合理的就是国有企业过于强调人员学历的重要性，即使原本只需要大专文凭就可以胜任的工作却非要招聘研究生来担任，导致社会人力资源浪费。

（2）培训体系不完善

随着教育事业的不断发展，人员的科学文化素养都得到了大幅度的提高，企业员工的自我提升意识也日渐强烈，人力资源培训业逐渐成为当前企业工作当中的重点。假若一个企业具有较好的培训机制，则会给企业员工造就更多的成长空间，这些都将提高员工的工作积极性。但是，值得注意的是，当前国有企业的人事管理当中是很难看到真正的培训的，即使存在一些，也只流于形式，没有达到质量要求。

三、国有企业人事管理的战略转变

（一）培养国有企业经营者的人事管理意识

人才的竞争是市场经济体制下现代企业竞争中的关键，只有拥有一支高素质、高水平的专业人才队伍，才能使国有企业在市场竞争中占据优势地位，保持其核心竞争力。因此，国有企业管理部门要充分认识到人事管理的重要性，不断提高经营者的人事管理意识，根据企业的实际发展状况和具体情况，放眼全局，综合考虑各个方面的因素，认真落实人事管理的相关工作。在企业的人事管理工作中，需要经营者和管理者应用发展性的眼光、统筹全局，认真对待人事管理中存在的各项问题，运用科学的方法不断提升企业文化建设水平。通过企业的文化建设和构架，使人事管理意识深入到员工心中，不断提高企业人事管理水平。

（二）建立健全人才竞争机制

国有企业在人才的引进上主要通过对外招聘的方式进行。因此，国有企业想要不断提升自身核心竞争力，就必须加强对人才的引进，通过建立健全人才竞争机制，提升国企员工的素质与水平。在制定人才招聘计划时，可以通过竞争上岗的招聘方式提高引进人才的质量，同时贯彻并执行严格的任职资格机制，使人才的选拔负荷企业的发展需要。在这样的竞争环境中，不仅能使人才充分发挥其潜力和能力，推动他们不嘟步，还能提高企业核心竞争力，促进企业健康发展。国有企业建立人才竞争机制，首先要明确岗位职责及工作内容，将工作责任落实到个人；其次，以岗位管理为基础，制定与之相匹配的奖惩制度，以此来提高员工的工作积极性，合理调动人才。通过建立健全人才竞争机制，提高引进人才的质量，并使企业内部的人才资源得到合理配置，从而不断提高企业人事管理水平的提高，促进国有企业快速发展。

（三）建立科学有效的人力资源配置机制

建立科学有效的人力资源配置机制是国有企业进行人事管理战略资源转型的重要途径，对实现人力资源资本价值的最大化具有重要作用和意义。企业在选人和用人方面需要更科学的人力资源配置规划，不能仅局限于人员身份、地域界限等方面，重点在人才的管理、技术、知识及创新能力等方面。对于企业发展急需的高级技术人才和高级经营管理人才，应打破传统的界限与规定，大胆引进，充实企业人力资源。在国有企业的人事管理中，还可以通过竞争上岗的方式实现企业内部人力资源的优化配置。国有企业需要对现有的人事制度进行改革，建立与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制，通过强有力的人才保障机制，减少人才的流失。

在企业内部建立劳动力市场，通过市场机制对人力资源进行调节，使其得到更加优化的配置，主要通过完善企业内部经营管理人员工作的监督机制、选人用人机制及用人失误的责任追究机制，通过这些方面达到企业内部人力资源结构的优化与合理配置，实现国有企业人事管理的战

略转型。通过多样化的培训形式，在企业内部展开不同层次的员工培训，加强员工在专业技能、管理能力等方面的培训，提高员工的业务能力和素质。

（四）建立科学的人力资源绩效考核评价体系

当前，国有企业中的人力资源绩效考核评定过于单一，需要引入新的考核评定机制，采取多元化的考核方式，实现绩效考核对员工的激励作用。采用目标管理的方法确定考核评定标准，在考评指标的设计中，目标管理法是一个十分有效的方法。首先，由企业高层人员进行考核目标的拟定，拟定的草案作为各部门及员工个人进行考核指标制定的依据。若是各级部门和员工对拟定的草案无异议，则可将总目标及部门目标、个人目标进行定案。接着即可将定案的考核目标予以执行和实施，要求员工将组织制定的总目标作为准则和指南，不断规范个人行为，提高企业效益。

结束语：在我国市场经济体制改革的不断深化中，国有企业只有进行人事管理的战略转型，转变传统的人事管理理念，才能不断提高企业管理运营水平，在激烈的市场竞争中占据优势地位。国有企业实现人事管理的战略转型需要提升国有企业经营者的人事管理意识、建立健全人才竞争机制，构建多元化的薪酬分配制度，建立科学有效的人力资源配置机制和人力资源绩效考核评价体系。从这几个方面做起，相信能更好地发挥国有企业人事管理的优势，推动企业更好地发展。

参考文献：

第10篇

一、战略人力资源管理内涵概述

（一）概念界定

战略人力资源管理与一般意义的人力资源管理存在着差异性，其中战略人力资源管理是企业组织中最为重要的资源，与企业战略发展目标联系，是一种战略资产。其资源管理上的战略性是指，人力资源管理部门是组织战略的决策这是与制定者，在企业中扮演着推动企业革命与战略目标执行的多重角色。战略人力资源管理具有多重职能，在企业的决策制定、战略实施等方面发挥着重要的作用。而从企业绩效考核方面进行分析，其内部部门绩效与组织绩效一致，能够形成部门中竞争优势导向。此外，战略人力资源管理能够领导企业变革[1]。

（二）基本特征

战略性。战略人力资源管理是指人力资源管理中所开展的活动能够面向企业的战略目标。该种人力资源管理不局限于传统人力资源管理，而是能够与企业的组织战略相结合，在满足企业发展的短期目标基础上，逐步实现企业的战略发展目标。更加注重的是从人力资源角度提升企业核心竞争力，因此说战略人力资源管理具有战略性。

系统性。企业的战略人力资源管理是一个比较系统的表现，从其管理本身进行分析，其本身包含了企业发展的多个子系统，能够对这些子系统进行统一管理。而从宏观角度进行分析，其本身也是企业组织管理中的一个子系统。战略人力资源管理能够对人力资源管理深化，淡化其业务边界。不仅要求人力资源管理能够从企业整体的发展角度出发，还需要为企业的发展全局提供服务[2]。

二、企业文化与人力资源内在联系

企业文化实际上是一种支配企业发展，决定企业生存，并被企业职工所认同的一种信念和认知，它在企业管理中发挥着重要的作用，能够发挥员工工作的积极性，帮助员工找到在企业中的归属感，是企业管理中人本理念的一种体现。同时企业文化的出现也能够决定着企业的成败，一个企业要想在竞争激烈的经济市场中占据一席之地，需要在企业文化支配下形成严格的规章制度、科学的企业发展战略以及温馨的企业工作氛围。人力资源管理是企业文化实现的一个分支，人力资源管理工作的开展不能缺乏企业文化的指导，而只有在企业文化大氛围内，人力资源管理才能够顺利开展招聘、培训、绩效考核以及薪酬管理等工作[3]。

三、企业文化视角下的战略人力资源管理体系

（一）企业文化视角下的战略人力资源招聘

战略人力资源管理招聘能够从企业发展战略的高度出发，为了企业的长期发展目标制定出科学的人力资源招聘计划，以优化的人才培养流程来完善企业人才培养。基于企业文化的战略人才招聘，能够对组织外部的环境变化进行分析，充分发挥人员在企业文化活动中的协同作用，对其价值观进行判断。企业文化在企业员工思想上的直接影响因素就是价值观，员工积极而正确的价值观能够支配员工的行动，促进员工提升工作效率。而战略招聘能够为企业发现符合企业文化需求的人才，丰富企业人力资本，员工能够在积极的企业文化氛围中发挥力量，增强企业向心力。

（二）企业文化视角下的战略人力资源培训

企业中的人才培训是指对员工或者群体进行专业工作技能的提升培养，其最为主要的目的就是帮助员工能够在短时期内提升综合能力，进而促进工作效率。而战略人力资源培训与之不同，战略培训能够从企业发展战略出发，在不断完成企业的培训计划环节中，从战略层面帮助企业培训实现知识创造与知识共享。企业文化是企业发展的行动指南，分别从物质、精神、行为以及制度四个层面对企业的培训进行指导。

（三）企业文化视角下的战略人力资源绩效管理

企业中的绩效管理是企业人力资源管理中的重点内容，其实质是指，为了帮助企业实现某种目标，对企业中的现有资源进行合理规划，与员工工作能力以及工作出成果挂钩，是实现对员工评价的重要渠道，为企业组织活动提供依据。绩效管理不是单一形式的管理，而是一循环式的动态过程。

在企业文化背景下，企业制定相关的战略目标，将目标分配给各个执行部门中，也就是将企业管理目标进行量化，并针对不同的部门制定绩效制度，在绩效管理循环下，实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。基于企业文化的绩效管理，能够从企业发展战略出发，关注企业发展总绩效，向组织创新提出合理性建议。

（四）企业文化视角下的战略人力资源薪酬管理

在不同企业文化视角下的薪酬管理机制千差万别，例如，在官僚型企业文化下，其企业追求的是稳定中谋发展，自然在薪酬管理上比较严谨，且薪酬水平比较低。而在企业文化具有活力的企业中，企业主要强调的是发展，并以强调激励的方式，提升企业员工的薪酬水平。基于企业文化的战略薪酬管理，能够根据企业发展趋势制定员工的薪酬层次，并通过薪酬调整来提升员工对企业文化以及价值观的认同。

第11篇

Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.

关键词:交通运输企业;战略性人力资源管理;匹配;整合

Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0063-01

0引言

交通运输行业的重要性随着我国经济的不断发展而快速提高,不管是旅客运输还是货物运输的发展与变化都成为国民经济发展的重要部分,而在其中公路运输又成为运输行业的重中之重,在交通运输企业全面实现战略性人力资源管理已经刻不容缓。

1战略性人力资源管理

为了使企业能够达到战略发展目标,就要对人力资源各种活动进行符合交通运输企业总体战略的设计、落实措施及推动执行。

它的目的是通过确保交通运输企业获取具有良好技能的员工,并通过有效激励,使企业获得持续的竞争优势,从而形成企业的战略能力。依靠人们实现战略目标和核心人力资源去建立竞争优势。

2人力资源战略与企业战略的匹配

战略匹配是战略性人力资源管理的核心。交通运输企业在瞬息万变的市场竞争中更要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。

3企业人力资源战略与经营战略的整合分析

企业的人力资源战略必须与经营战略整合。人力资源战略是程序与活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。人力资源战略与企业经营吸纳及配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。

4企业人力资源战略与企业文化的整合分析

4.1 文化是一个影响战略性人力资源管理的重要的组织因素:一个企业的文化类型强有力地影响着企业战略与人力资源战略,人力资源的行为与实践将会随着企业文化的变化而改变。企业文化的一部分是通过诸如选拔、任用、培训和留住员工等人力资源管理实践来管理的,文化是保证企业可持续发展的恒久的必备的支持力量。

4.2 战略性人力资源管理中的文化整合在战略性人力资源管理中,企业要根据自身企业文化的实际情况,将四个核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。

5交通运输企业的人力资源的战略规划

战略规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和市场环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。

6交通运输企业的企业人力资源的战术规划

战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、培训、考核、薪酬激励、福利政策和组织变革等。在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略规划后,就要制定企业的人力资源战术规划。

参考文献:

[1]赵曙明,成思危.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.

第12篇

【Keywords】state-owned construction enterprises； human resources management； challenge

【中图分类号】F279.23 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0055-03

1 国有施工企业人力资源的需求

1.1 人才量的需求

当前，我国在加大基础设施建设，建筑市场处于迅速发展时期，市场对人才的需求较大，尤其是对于复合型人才。随着建筑工程项目招标要求的提高，对项目组成人员的要求也在提高，这在一定程度上增加了国有施工企业对专业化技术人才的需求量。

1.2 高素质人才需求

随着我国高铁、城市轨道以及市政工程等一些大型基础设施的大力建设，国有施工企业将面临施工难度大、技术含量高、管理复杂等特点，特别是以高速铁路为代表的国家重点基础设施建设，在建设过程中需要引进很多国外先进的施工技术，如BIM技术等；在长大隧道、特殊地质隧道及桥梁等施工项目的建设过程中，施工方案和施工设备的选择对项目管理人员有着非常高的要求，因此，市场中对于高素质综合型人才的需求越来越大。

1.3 专业化人才需求

近几年来，随着我国高铁、水利水电、城市轻轨等大型基础设施的不断扩建，其中一些新型项目不仅科学技术含量高，而且对于技术要求非常严格，在施工过程中需要有专业化的技术人员对其每一个环节进行控制，例如BT、BOT、EPC、PPP模式等项目，并且随着对建筑市场管理的逐步规范化，企业越来越需要一些综合性人才，如要懂得资本的运作、项目运营的管理以及海外工程承包等。由此可见，建筑市场对于人才的要求越来越专业化。

2 国有施工企业人力资源管理面临的挑战及应对策略

2.1 目前国有施工企业人力资源管理面临的挑战

2.1.1 文化差异性大，管理难度大

在国有施工企业的人员构成中，只有少数高层领导、教高人员具有高知识水平，而大部分现场施工人员都是农民工，文化素质相对较低，因此，这在一定程度上造成了国有施工企业人力资源结构中文化差异性比较大，为企业的人力资源管理带来了一定的难度，很难对企业员工实行集中培训，从而影响了国有施工企业人力资源管理的整体水平，导致其跟不上企业快速发展的现代化步伐。除此之外，面对当前经济全球化、信息化与绿色化发展的大环境，各国的经济在发展过程中呈现出交织状态，使得企业之间的交流合作与竞争也日益增强，这种环境的变化不仅为企业经营带来了一定的机遇与挑战，同时也使企业的人力资源管理面临跨文化管理的情况，并呈现出无边界与扁平化的特点，这种巨大的文化差异性在一定程度上影响着国有施工企业的人力资源管理。

2.1.2 地域流动性大，人才流失严重

地域流动性比较大是国有施工企业中比较明显的一个特点，因为承包的工程项目在哪，其施工所用的建设队伍就在哪，因此受地域、项目以及环境等方面的差异性影响，一些偏远地区的施工项目的工作与生活环境也相对比较艰苦，这就使得施工企业的现场施工人员具有很强的流动性，国有建筑施工企业当中人员的频繁流动，也导致了企业人力资源的分散。一些国有施工企业不注重对企业人才的管理，重视人才、培育人才的观念比较淡薄，只忙于企业的施工生产，而忽略了企业员工的思想工作，从而导致企业员工的消极思想蔓延。另外，由于建筑施工企业的人才炙手可热，很多人员在经过历练之后会选择待遇比较好、工作相对稳定的建筑施工企业，这在一定程度上也造成了国有施工企业人才的流失，同时受到劳务合同与用工制度的限制，国有施工企业很难把人力资源的相关制度落实到位。

2.1.3 人力资源管理观念仍较落后，制度建设仍需加强

目前很多??有企业还没有形成非常良好的育人机制，例如没有为员工创造一个良好的成才环境，特别是对于施工过程所运用到的新工艺、新技术、新材料等的培训存在着一定的滞后性，具体体现在以下几个方面：一是一部分国有施工企业的高层领导，并没有重视企业的人力资源管理，并且缺乏一定的人力资源管理的战略思维；二是目前的人力资源管理工作人员缺乏一定的专业知识，把主要的工作精力放在了工资的分配 、人员的调配等传统的劳动人事管理上，严重缺乏一定的人力资源战略管理能力；三是没有建立起科学、合理的企业人力资源规划；四是对于国有施工企业人力资源的培训，没有建立起分层、分类的培训体系[1]，而且缺乏对于新理论、新技术等方面的现代化培训；五是国有施工企业中缺乏科学、合理的考核体系，而且对于关键的考核指标设置不够完善，在一定程度上使得企业的考核流于形式；六是企业的薪酬分配不合理，并没有建立起科学、合理的多元化薪酬管理体系，这种传统的平均主义在一定程度上影响着企业施工人员的工作积极性。

2.2 加强国有施工企业人力资源管理的有效策略

2.2.1 更新人力资源管理理念

随着经济全球化的快速发展，以及日益激烈的市场竞争环境，国有施工企业应当紧跟时代步伐，与时俱进，坚持以人为本的现代化管理理念，坚持人才强企的战略方针。一是要制定出科学的国有施工企业人力资源发展规划，即根据目前社会市场的发展形势与变化，以及企业所具备的资质、市场开发对人才结构的影响，对人才需求进行综合分析，做到超前预想与周密安排，通过对各类不同专业技术人才、职业技能人才的分析，制定出科学、合理的人才培养规划。与此同时，还要引进与培养能够满足国有施工企业目前发展需求的各类人才队伍，并确保这些人才具有优良的素质，以有效地优化人才结构。二是要培养企业的核心人才队伍，在培养过程中要抓好经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、高技能人才队伍、政工人才队伍的建设与相关项目的关键岗位人才培养，并形成企业生存与发展的核心。通过对这些高级决策型人才的培养，可以有效地促进国有施工企业持续、健康发展。三是要加强对企业员工的培训，不断提高企业员工的综合素质，使其具备一定的专业技能与管理能力，从而成为综合型人才。四是要为企业员工营造一个良好的发展前景与工作上升空间，并把员工潜能的发挥放在人力资源管理的首位 。与此同时，还要建立起完善的薪酬福利体系，既要抓住关键绩效指标，又要合理运用考核结果，如对于经营管理人员要以安全技术质量、合同金额、利润等作为关键绩效的考核指标，而对于项目经理的考核则要与成本、技术创新等指标挂钩[2]。对于具体的考核结果，在兑现奖励的同时要落实惩罚措施，从而有效确保国有施工企业具有严格的绩效考核制度。

2.2.2 完善人力资源管理制度

科学、合理的人力资源管理规划，为企业有序、高效地进行人力资源管理提供了重要依据。因此，国有施工企业在人力资源管理过程中，要根据目前国有施工企业发展的现状，以及企业的经营目标与发展战略，建立起完善的人力资源规划，通常情况下其具体包括以下两个层面，一是在具体的规划过程中，要实现对人力资源的短期、中期以及长期规划，从而有效确保人力资源管理具有一定的宏观性、指导性以及可操作性；二是在制定过程中要重点考虑企业人员结构中的文化差异性与地域流动性特点，并加强对相关施工人员专业技能与知识方面的培训，从而有效地提高国有施工企业整体的人力资源管理水平。

2.2.3 ??化人才结构，提高人才素质

国有施工企业要通过自然的减员、主副分流等措施来实现对企业人才总量的控制，并达到逐步精简管理层队伍的效果，与此同时，还要建立起内部承包机制，积极鼓励一些有技术、有能力的职工带头组建队伍，并参与到企业的劳务分包当中，另外，还要加强对廉洁职业化经营管理人才的培养，通过使其掌握一些先进的设备与工艺，有效地提高企业现代化程度，并不断吸纳优秀人才，从而实现企业人才的扩充与优势互补。

2.2.4 加强人力资源开发

一方面，企业在进行人力资源的培训与开发过程中，要树立“人力资本”的理念，既要为企业开展人力资源培训提供资金方面的保障，还要把企业职工的个人职业生涯与企业生存发展相结合，根据企业员工的基础、学习能力以及企业自身的经济条件等，制定出科学、合理的教育培训计划，从而满足企业与职工的需求；另一方面，创新培训方法，并建立起分层次、分专业的培训体系，做好企业技术人才储备。例如在进行培训时可以以施工项目为依托，并以重点工程项目建设为载体，对项目中的关键工序、技术、工艺等，组织技术骨干亲临现场进行学习与交流，并针对专项施工项目召开研讨会与交流会，从而有效激发企业各类技术人员的学习积极性。与此同时，还要注重对企业员工的再教育，不断加强企业员工的专业学习，从而实现对知识的补充教育，另外，可以通过外聘专家，以传、带等的方式，为企业培养多层次的后备技术人才，从而为国有施工企业未来的人力资源做好充分储备。

2.2.5 营造良好的人本文化，有效增强企业员工的凝聚力

在企业文化的营造过程中要以价值为观念、思维方式为核心，对国有施工企业的人力资源管理起关键的导向作用。企业是否具有积极向上的文化，是企业能否留住人才的关键因素。因此，国有施工企业在营造企业文化时，要坚持以人为本、凝聚人心，尊重与理解每一个企业员工，并构建起良好的沟通与团结互助环境，与此同时，还要培养员工对企业的忠诚度与信任，从而推进企业的稳健发展。

第13篇

关键词 战略人力资源管理 企业绩效 影响

中图分类号：F276.3 文献标识码：A

战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。在以人为本建设小康社会的进程中，人才就是社会第一生产力，人力资源档案管理工作被看作是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。

一、战略人力资源管理对组织绩效的影响分析

国内外许多学者从理论方面探讨了战略人力资源管理对于提高组织绩效的积极作用，但战略人力资源管理是怎样作用于组织绩效还始终是一个疑问。因此，为了使战略人力资源管理更有效地提高组织的绩效水平，我将对战略人力资源管理与组织绩效之间的作用方式、方法上进行探讨。战略人力资源政策对员工团队特征的影响分析。这种影响能力是蕴涵在每个员工身上的，它不会自发的、直接的为组织创造财富，必须通过管理者借助于一些战略人力资源政策才能激发员工的这种潜能，促使其为组织的发展贡献力量。

通过科学的选拔政策，企业能够聘用到一些了解企业并真正想加入到其中工作的人员，从而能充分地发挥他们工作的积极性、主动性，高效的完成工作。战略人力资源管理人事调配政策对员工团队特征的影响。合理的用人政策能够对员工进行适当的安排及匹配，做到“人尽其材、物尽其用”；组织再为员工提供广阔的发展平台和空间时，员工会越发感受到组织对其给予的重视，从而有效地提升对组织的积极情感。战略人力资源管理激励政策对员工团队特征的影响。

首先，有效的激励政策能够激发员工的工作热情，从而有利于稳定员工队伍建设。其次，薪酬和工作绩效相挂钩的激励措施能够让员工认识到其报酬的多少是用贡献水平来衡量的，这样就能有效地引导员工将精力全身心地投入到工作中去，此外，科学合理的的奖惩制度还能够增强员工对组织核心价值观、文化的理解和认可，从根本上改变员工的态度从而提升工作效率。战略人力资源管理培训政策对员工团队特征的影响。科学、完善的培训计划为员工在不同阶段的提供相匹配的培训，促使其有效地提升自身的素质从而适应组织的要求，降低员工流动比率。战略人力资源管理企业文化对员工团队特征的影响。良好的企业文化能够给予员工家人般的亲切和关怀，更容易满足员工的安全感和归属感，从而提高员工对组织的承诺和忠诚度。

二、如何提高人力资源管理对企业绩效的促进作用

组织能力是建立人力资源管理实践的基础。这个观点关注核心竞争力，并把它作为实现公司绩效的必要条件。根据相关文献资料的定义，组织能力是指存在在事情相互作用中的能力，这些能力和资源包括学习和改变的能力。总之，组织能力是公司保持持续竞争优势的资源，因为他们有价值稀缺难以模仿和替代。组织文化也非常重要。笔者认为当所有雇员把价值观信念和组织目标结合时，组织绩效将要提高。之前的理论研究表明，组织文化影响人力资源管理政策和实践的设计。人力资源管理政策和实践影响理解力态度和个体雇员行为，而这些又影响团队组织绩效。 一般来说，组织能力和文化涉及社会资本，而社会资本对公司绩效又有积极影响。

模型表明公司的战略应该为实现公司目标的组织能力或文化提供基础。例如，如果公司战略的基石基于创新质量，那么公司必需发展组织系统去执行这个战略。所以，把组织能力文化和战略结合的人力资源管理实践有助于提高公司绩效。在团队层面上，明确的工作能力和工作标准形成模型的下个因素 人力资源管理领域过去也强调了工作分析作为完整的人力资源管理系统的基础作用。团队原则被定义为行为准则，它被团队成员接受并分享，团队原则影响个体绩效。此外，笔者认为团队胜任力和原则也促进了公司人力和社会资本的发挥。

在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也是一个管理者。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。比如招聘前的人力资源规划，应该是所有部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。而人力资源部门是报酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。

（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，人力资源管理方向）

参考文献：

[1]孙少博，张体勤. 组织文化对组织效能影响的实证研究[J]. 山东社会科学， 2012 （1）

第14篇

关键词：战略性人力资源管理 小企业绩效 关系探讨

改革开放以来，我国企业的发展相当迅速，尤其是中小企业。但是大量的统计资料表明，小企业的平均寿命却不长，究其失败的原因，主要是由于小企业在人力资源管理方面存在缺陷。在西方国家，有许多二者之间关系的相关研究，但是我国对于小企业绩效与人力资源管理方面的研究却并不多。

一、战略性人力资源管理

战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

战略性人力资源管理体系包括，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理等六个方面。在对企业进行内部与外部环境进行理性分析基础上，明确企业的人力资源管理体系的缺陷与所面临的挑战，对企业的人力资源的未来目标，与之相匹配的人力资源管理体制的确定，有一定的战略性意义。

二、战略性人力资源管理对小企业绩效管理的理论指导

战略性人力资源管理是把企业的人力资源管理搞高到战略层面，是同企业的经营战略目标紧密结合在一起。大量相关研究资料表明，小企业的规模虽然很小，但并不说明人力资源管理不重要，战略性人力资源管理对其生产率有直接、正面的影响，极大地帮助小企业获得竞争力。

战略性人力资源管理在绩效管理方面，首先要根据企业战略目标设置绩效指标体系，包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范，员工绩效是员工工作的结果或过程中表现出来的能力和态度的差异，所以说工作分析是绩效管理的基础。企业可依次根据战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图设计企业关键绩效指标体系的设计。

其次，要进行绩效管理运作体系设计，运作体系主要包括考评的组织设计、考评流程设计、考评方式方法、考评工具设计等内容。企业绩效指标的制定和分解，是指按照纵向和横向维度的设计，整个企业对于绩效指标的考评，也应按照纵向和横向的角度进行。横向分工时，企业绩效管理依据企业业务进行组织分工，即可以按照生产、经营、行政等分为几组，各级主管即为绩效管理负责人和考评者。在纵向维度上，根据组织层级，按上级考评的方式每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。当然，企业在选择考评方式方法时应根据企业的特点，可选择360度考评、上级考评等多种方法。在绩效管理的实施阶段，企业上下为了设定的目标而努力的过程中，为使目标能以一定的形式固定下来，企业可以选择绩效合同这一工具。当然绩效合同的内容由企业主管和员工，就员工在考评周期的业绩目标经过反复沟通，双方达成一致后就可以按照企业提供的绩效合同样式，将员工的个人考评指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。

最后，要进行绩效考评结果反馈体系设计，绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要的收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。主要功能是通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，提出具体的绩效改进计划，以提高企业生产率。

三、如何实践战略性人力资源管理来提高小企业的绩效

绩效考核是人力资源管理实践中的重要环节之一，加强企业的绩效考核可以提高战略性人力资源管理实践对提高小企业竞争能力有着重要的作用。大企业的经营总结出来的关于人力资源管理的经验不能完全对小企业使用，因为小企业有其自身的发展特点，小企业有其自身的优势，员工数量不是很多，所以信息的传递链就很短，也就使得管理的手段更加灵活，比较易于管理。笔者结合自己在人力资源服务部的相关经验，对提高企业绩效考核的具体措施总结如下：

1.小企业要明确岗位职责。任何企业在发展到一定的阶段后，都要根据经营目标对企业的组织结构进行梳理，使组织结构明确化，与此同时也要使各个部门与各个岗位的工作职责进行明确化。虽然说大企业需要组织结构与工作职责明确化，但是并不说明小企业就不需要，企业的管理者认为一些员工相互之间会有不愉快的时候，这对工作效率会造成一些影响，或者是企业的管理者觉得自己一个人对于公司的管理有些相对吃力，这个时候就需要对企业的组织结构以及各个部门、岗位的工作职责进行明确化。具体明确到企业的每个岗位、每个人的工作都需要做什么，这是考核指标的设计基础。当然，在企业的发展进程中，企业的组织结构的企业的岗位职责要随着企业规模的增大而进行不断地完善，这是一个企业发展中的动态过程，需要企业的管理者根据企业的发展规模进行时时的调整。

2.小企业要精确考核指标。当然，企业设定绩效的考核指标来自于两个方面，一方面是各个岗位的工作职责，一方面是小企业的整体工作任务与工作目标。那么，对关于小企业绩效考核指标的设定既可要求有过程和结果的指标，也可要求单考核结果的指标，并且将这两方面的总考核分设置为一百分，并再对员工的工作态度以及工作能力进行考核之后，在进行考核分数的相加减，比如说员工的优秀事迹或者是提出对企业有益的改善意见，可以对其考核分进行相加；如果员工对考核制度以及考核工作不配合，或者推脱责任，那么就要进行相应的减分。企业绩效的总体考核指标不宜过多，一般情况是不超过6个。

3.对考核小组人员进行精心选拔，以保证考核的准确性。这里所说的准确性指的是，一方面是对于考核的方法来说的，对于员工的考核的评定方法一定要在考核指标设定的时候就将其进行明确化，无论是采用什么样的方法，或者是比值法，或者是采用否决法（所谓的否决发就是没有通过就是零分），都要将考核方法明确。准确性所指的另一方面是对于考核所收集的考核信息要保证其准确性，因为考核信息的准确程度如何直接影响到对于绩效的考核的有效程度，所以要求考核指标的信息必须是在有效的时间内准确收集到的。而相对于管理者来说，其所听、所看以及所感觉的亦是非常重要的，这会增加管理者对于员工增加对其评价的真实性。

4.使用考核结果要快速，使之发挥其真正的作用，激励员工。在考核的结果出来以后，经双方进行确认，并在考核的当月就要根据考核的结果对员工的工资薪酬进行调整，并要通过企业管理者与考核人员的面谈，使员工了解企业上级领导对于绩效考核的关注度，同时要对考核成绩进行半年或者是一年的汇总，这样就可以将考核与员工的晋升以及奖金进行挂钩，更大限度地激励员工积极工作，对工作业绩进行更好的创造。

5.一定要对考核的过程进行监督与指导。任何工作的考核都要进行监督，这样才能更好的保证其真实性。人力资源管理部门要在考核进行的初期，对考核进行指导与监督；在考核的关键时期，要对考核的指标以及考核方法进行指导，审查考核信息以及监督考核的结果。这样才能是企业达到考核的真正目的，才能更好的提高工作业绩。

结束语：

在市场竞争的环境之下，为了增强企业的竞争实力，小企业要根据自身情况，可采用目标管理或平衡计分卡来管理企业，加强战略性人力资源管理的实践，以助于小企业的发展壮大。

参考文献：

[1] 程金林. 战略人力资源管理与企业绩效的中介机制研究——组织学习视角 [D]. 上海交通大学，2006年.

[2] 高素英,赵曙明,张艳丽. 人力资源管理实践与企业绩效:基于动态环境的实证研究[J]. 管理学报. 2011（07）.

第15篇

关键词：高绩效；人力资源管理；企业绩效

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

一、前言

在高绩效人力资源管理工作中，企业相关的管理人员要采取公平、适度、平衡以及激励的手段来激励内部员工工作的积极性。由于我国高绩效企业人力资源管理起步比较晚，存在着一定的问题，所以要不断提高企业高绩效人力资源管理的质量，最终使得高绩效人力资源管理机制能够得到内部员工的认同，使得高绩效人力资源管理机制能够充分的发挥作用。高绩效人力资源管理要求员工在工作的过程中具有负责的态度，从而能够促进企业的健康发展。

二、高绩效人力资源管理对企业绩效的影响

1.高绩效人力资源是促进企业质量建设的重要保证

企业要不断进行改革，这样才能使得企业适应社会主义市场经济的不断变化和发展。企业要建立一个具有弹性的人力资源管理，从而可以合理的安排人才，使得每一位员工在自己的工作岗位能够充分发挥他们的主观能动性。企业通过市场配置，不仅可以淘汰一些工作效率较低的员工，而且可以避免人员闲置，从而能够使得每一位员工实现他们的自身价值，最终能够促进企业的质量建设。

2.高绩效人力资源是提高员工素质的重要手段

高绩效人力资源管理要求企业要特别重视企业文化的作用。企业文化主要是指企业在长期的发展过程中形成的最高目标、价值标准、道德规范等。企业文化可以使得每一个员工能够在无形中改变自身的行为和方式。企业文化也可以使得工作人员能够提升自身的价值，并且通过企业文化可以感染更多的工作人员，使得每一个工作人员更具有责任心和道德责任感。在企业的发展过程中要建立一个和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围，能够使得员工与员工之间和谐相处，并且在竞争中能够不断进行学习，从而可以提高自身的专业素质，有利于自身价值的实现。

三、高绩效人力资源管理对企业绩效影响的具体分析

1.考核指标体系影响企业绩效

企业对工作人员的业绩进行考核的时候，要根据工作人员的所在岗位的内容、性质、职责，从而分析工作人员的能力素质，这样可以客观的评价工作人员，从而在对工作人员进行考核的时候做到客观、公正。企业在考核的过程中，要做到奖罚分明，这样可以调动员工工作的积极性，从而使得企业的健康发展。

2.培训开发影响企业绩效

为了能够提高企业的绩效，企业要加强对人力资源的培训和管理，这样不仅可以提高工作人员的专业素质，而且要提高自身的职业道德素质。人力资源部门对企业员工进行培训的时候，企业相关的负责人要鼓励工作人员在空闲时间自学有关的专业知识，从而可以大大提高工作人员的工作能力，从而可以大大提高企业的人员素质。与此同时，企业要不断深化单位文化，从而可以增强工作人员的责任心和工作意识，从而有助于企业的工作人员养成良好的职业道德和严谨细致的工作作风。

3.薪酬激励影响企业绩效

（1）制定科学的、合理的薪酬策略和原则

在企业发展的过程中，要不断完善人力资源薪酬管理的策略和原则。在制定科学的、合理的薪酬策略和原则的时候，第一，要使得薪酬的策略和原则与组织的战略发展以及中长期经营目标保持一致。由于组织的战略发展能够吸引更多优秀的人才，更好的开发人力资源。第二，薪酬管理的策略要能够刺激企业，从而形成一个强有力的领导管理层。在企业的发展过程中，经营战略能够促进企业的健康发展，因此薪酬管理的策略要和经营战略保持一致。第三，企业应该采用的薪酬策略主要是指高额报酬与高中等程度的绩效奖励和中等福利的相结合。第四，在处于成熟阶段的企业来说，在制定经营战略的时候，要以保持利润以及保护市场为基础，所以此时的薪酬策略主要是指奖励管理技巧、平均报酬水平与中等程度的奖励以及标准福利水平的相结合。

（2）建立灵活的奖励以及福利保险制度

灵活的奖励制度不仅能够废除了奖金多少与职位高低的关系，而且能够调动企业内部员工的积极性。通过建立灵活的奖励制度，使得发放奖金与职位高低脱离开来，让奖金真正起到激励的作用。灵活的奖励制度可以防止在高层领导内部出现不劳而获的现象。与此同时根据企业内部员工的工作表现情况来调整奖金的数额，这样不仅能够增加员工的成就感，而且能够增强员工的危机感。然而在福利保险方面，企业内部员工所享有的福利应该与其工作绩效相联系。企业要定期根据员工的工作业绩来决定员工的福利的档次，这样做可以激励员工投身于工作中。从体制上来说，建立灵活的奖励和福利保险制度，能够杜绝福利平均的弊端

（3）实施团队薪酬，不断创新薪酬制度结构

在企业不断发展的过程中，管理人员要从企业的实际情况出发，并且要以提高企业内部员工的薪酬为核心，从人力资源管理的招聘、培训、薪酬激励以及绩效回馈这四个环节出发，采取积极的搓死，从而能够培养一支具有高素质的人力资源队伍。为了能够确保人力资源队伍中成员具有一定的流动性，因此要从企业的实际情况出发，这样不仅能够减少企业内部人员的负担，而且也会调动内部员工的积极性和主动性。企业要采取新型的工资奖金管理模式，提高企业内部工作人员的生产积极性，并且能够为企业注入新的活力。

四、结束语

随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，这就使得企业的运行环境发生了重大的变化。面对企业运行环境的变化，企业要不断强化单位内部人力资源的管理，并且要不断改进企业的文化氛围，从而保证了企业的健康发展。与此同时，我国的企业要不断进行创新，使得我国的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。为了使得我国企业单位向着一个健康、稳定的方向发展，政府鼓励企业要勇于探索与创新，从而可以推动企业能够顺利发展下去。

参考文献：

[1]玉荣.对企业家人力资本激励机制的探讨[J].商业研究，2008（20）.

[2]西奥多·舒尔茨.人力资本投资[M].北京：商务印书馆，2010.