企业战略管理的认识范文

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第1篇

【关键词】民营企业 社会责任 战略管理

民营企业作为我国国民经济的重要组成部分，在改革开放三十多年来，为我国经济的飞速发展做出了巨大的贡献。我国民营企业要想在经济全球化进程加快的背景下参与国内外竞争、谋求可持续发展，就必须站在战略的高度考虑社会责任问题，建立健全企业社会责任战略管理体系，从而最终实现企业经济效益、社会效益和生态效益的共赢。

一、基于战略的企业社会责任基本内涵

企业社会责任的基本内涵。企业社会责任源于社会公众和利益相关者对企业的期望和要求，内容涉及到社会生活的方方面面，我们可以将企业社会责任理解为：企业应该对员工、股东、消费者、采购商、投资者、政府、社区、环境等利益相关者负有的经济、法律、伦理和慈善等维度的责任。

基于战略的企业社会责任基本内涵。本文所指的基于战略的企业社会责任就是将企业社会责任提升至战略的高度，使其作为企业战略管理的重要内容，是为了更好地满足企业利益相关者和社会公众对企业社会责任的期望，创造企业竞争优势，实现经济效益、社会效益和生态效益的共赢，在有关社会责任问题上的定位、实施、控制和评价。

二、我国民营企业履行社会责任现状

中国社会科学院在2013年11月14日的《企业社会责任蓝皮书（2013年）》显示，中国企业社会责任发展指数为26.4分，整体处于起步者阶段，其中国企社会责任指数平均得分为43.9分，整体处于追赶者阶段；民企平均得分16.6分，整体处于旁观者阶段；外企平均得分18.6分，首次超过民营。可以看出，目前我国民营企业在履行社会责任方面的表现不仅落后于外企，还远远落后于国企，那么民营企业履行社会责任存在哪些方面的问题呢？

诚信缺失。目前我国民营企业存在的生产假冒伪劣商品，违约毁约，欺诈客户等一些极不负责的行为，引起了社会公众的强烈不满。这些不道德的商业活动不仅使消费者权益受到了严重的侵害，更严重干扰了正常的市场经济秩序。

员工权益保障不到位：劳动合同不规范。有些民营企业有意不与职工签订劳动合同或者在合同里加上明显违反法律法规的条款。雇方在雇佣职工时常以“试用期”为借口任意延长试用期，在试用期将满时又以种种借口解雇职工，使职工很难拿到应得的报酬。延长劳动时间、降低劳动成本。目前，一些民企经营者和管理人员无视员工的工作条件和安全保障，通过压低劳动力价格，延长劳动时间，降低劳动力成本等方式降低经营成本，增加营业利润，严重损害了职工的权益。生产环境差。有的民企工作环境十分恶劣，对安全生产很不重视，严重缺乏劳动保护，有相当一部分民企没有建立和完善安全生产各项管理制度和岗位操作规程，由于安全生产管理不善，火灾、爆炸、肢体外伤等事故频频发生。劳动社会保障弱。一些民营企业无视其在社会保险方面应承担的责任，逃避税收以及社保缴费，参保人员只停留在企业管理人员、股东等层面上，一线的职工参保很少。而对职工实行医疗保险、失业保险的企业则更少。结果，企业节省了成本，却把社会责任成本转嫁给了社会。

环境污染问题严重。目前我国民营企业的环境保护意识还非常淡薄，一些民企缺乏治理污染的实力、经验和技术，为了降低生产经营成本，不顾国家对于企业生产废料排放的有关规定，很多废料不经过处理，就任意排放到大气、土壤和水体中，对地球生态环境造成了不可弥补的污染和破坏。

三、我国民营企业社会责任战略管理体系的构建

民营企业社会责任战略目标的设定。民营企业应根据自身情况，设定合理的企业社会责任战略目标。首先，民营企业需要对企业所处的内外环境、资源和战略能力、利益相关方期望做一个全方位的分析；其次，需要准确识别责任风险（企业社会责任风险是指由于企业没有或不当承担社会责任而导致企业遭受损失的不确定性），预先识别责任风险中的可变部分，从而进行有效管理；最后，民营企业社会责任战略作为企业整体战略的一部分，必须高度契合于企业整体战略。

民营企业社会责任战略的实施。企业社会责任战略实施的主旨在于落实战略决策，是企业社会责任应用到操作层面的具体体现，对企业的发展至关重要。民营企业社会责任战略的实施，需要有相应的组织机构、管理制度和监控体系。

首先，在组织结构上，可根据资源条件设立社会责任管理的专门机构，在管理体系中融入社会责任意识，并积极引导企业及其员工的行为活动；其次，企业应制定相应的管理制度来保障社会责任战略的实施，对资金管理、项目选择、社会责任报告等涉及社会责任实践的诸多事项做出明确规定；最后，民营企业社会责任战略管理的实施过程需要企业内外部监控的有效配合，建立健全来自企业、社会和政府三方面的监督和约束机制。

民营企业社会责任战略的控制及评价。对民营企业社会责任战略的实施过程及结果进行有效的控制，不仅有利于实现企业社会责任战略与发展战略的深度融合，更有利于改善企业将来的社会责任活动。对民营企业社会责任战略的控制可以着重从企业社会责任战略的实施过程、企业社会责任战略的管理过程和企业的日常生产经营活动等方面来进行。

此外，实施企业社会责任战略还需要明白企业目前的社会责任表现，可以通过设定恰当的评价标准来对企业社会责任战略目标的实现情况以及企业对自身和对社会取得的效益进行全面、综合和动态地衡量。对民营企业社会责任战略的评价可以借鉴徐光华、陈良华和王兰芳（2007）在企业共生理论指导下构建出的包括财务绩效、经营绩效和社会绩效三个方面的企业共生竞合战略绩效评价体系。

参考文献：

[1]尹晓敏.社会责任之船驶向何方—企业社会责任战略论析[J].经济研究导刊，2013，（10）.

第2篇

关键词：企业战略 人力资源管理核心 三大效率

现在很多企业在经营管理中发现，从战略视角来看待人力资源管理，会使企业不仅仅对于人力资源管理本身会起到事半功倍的效果，更能够将企业战略通过人力资源贯彻到整个企业的管理当中。

从战略视角来谈人力资源管理，更能揭示公司的运行本质，更能把握体系建设的关键命脉、解决组织发展过程中困扰企业家的核心问题，相对从技术层面和专业层面来说，更有深度、视野更宽。柯林斯和拍斯认为，一个好的公司远景应包括两个部分:核心信仰(core Ideology)与未来景象(Envisioned Future)。前者包括核心价值(Core Value)和核心使命(Core Purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标(Big，Hairy Audacious Goals，记作BHAG)和对它的鲜活描述(Vivid Descriptions)，它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步，在战略指导下的人力资源管理可以保证企业这一远景的实现。在企业战略视角下的人力资源管理主要是解决三大效率：结构效率、作业效率、创新效率。我们以H房地产公司的人力资源管理为例，来分析和探讨这个问题。

一、人力资源管理结构效率

人力资源管理结构效率，就是从人与岗位的适配性出发，即如何找到合适的人并安排到合适的岗位。要根据企业发展战略的要求分析岗位特点，再看准备任职者的素质和技能是否满足岗位的要求。汉高祖刘邦在阐述白己的成功之道时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也。”也就是说，无论是治理国家还是管理企业，我们要讲究人与岗的匹配性。但我们在H公司调研过程中，发现该公司适岗率非常低，“以次充好”的现象严重，能力强的人很难找，即使招到了也因为公司的原因很快流失，一般外聘的高级管理人员没有超过1年的。企业管理人员流失后，短期内找不到合适的人，就只能找一些在职位上匹配能力较低的人担当。“没驴拉车，用狗拉”是导致人员适岗率低的主要原因。还有一些当初和老板一起创业过来的人员，曾为公司做出重大历史贡献，由于公司的高速发展，却难以承担企业现阶段管理上的重任，成为公司经营管理的一大软肋。该公司总经理班子成员和各项目部负责人中，长期保持着80%以上的这些人员。同时，公司也没有一套完整的招聘体系，招聘随意性很强，老板一直相信自己的亲信和内部员工推荐的人员，认为这样进来的人不会出什么大问题，不管能不能胜任工作，只要以前做过类似的工作，又是介绍的，都能录用。最后，导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节，岗位的匹配性更值得怀疑。所以，在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析，从企业战略角度来考虑岗位结构的合理性，考虑岗位配置效率，寻找到合适人员，进行合理匹配，以提升组织的效能。

二、人力资源管理作业效率

是指如何让任职者充分发挥价值。组织有效率一方面是表现在人力资源管理政策执行上的有效率，另一方面，表现为对于组织目标的实现和组织战略成功完成等方面的有效率。也可以说，组织效率是一种在既定投人水平之下的最大化产出，代表了组织各方面的满意水平。一个有效率的组织就是在企业战略指导下的组织，人力资源管理作业效率就是组织实现这一目标的基本方法。要想使任职者充分发挥价值，完成组织效率，从具体的人力资源管理上看，就是要建立高效的作业管理机制，包括导向机制、动力机制、提升机制、管控机制，从而提高组织效率。

1、导向机制。主要是指要站在战略管理的高度上确立组织对员工的期望，牵引员工的行为，包括企业的价值主张，工作、行为标准，经营目标等。在H房地产公司，每季度都召开经营分析会，每月底召开项目销控会，分析每季度、每月目标的完成情况，让每个员工都感知到公司项目开况、经营情况的变化，以及下一阶段公司对每位员工的要求。这一点做得非常好。但公司就企业战略发展方向、价值主张、工作行为标准等方面的问题，一直以来就没有体系化，致使员工无法正确理解企业目标和管理要求，这些管理要求就很难有效地被执行，甚至执行走样。

2、动力机制。通过考核和报酬策略激发任职者的工作热情，使其发挥最大价值，同时识别出不符合职位要求的人，进行淘汰或调岗。报酬是员工为组织工作而获得的各种他认为有价值的统称，包括经济报酬（薪酬）和非经济报酬（组织中内部的地位和层次，甚至员工个人价值实现的程度）。对于H公司来说，薪酬与考核一直是困扰企业人力资源管理多年的问题，给薪要素的模糊以及薪酬调整的随意性等，都给员工的价值发挥带来重要的影响。公司成立10余年来，一直沿用当初的薪酬与考核体系。薪酬都是老板说了算，没有一个固定的、公开的、公平的工资计算方法；考核也是只有形式，没有内容，更没有明确的考核指标，类似360度考核方法，中层以上由公司所有高层打分，一般员工由全体公司人员打分，最后取平均分。在我们的调查过程中，就有人明确地说，“有些员工都没有见过面，让我怎么打分？打与不打都是不负责的表现。” 人缘好但不做实事的人往往得高分，平时不说话但圆满完成工作任务反而分数不高。这样的绩效考核结果在一定程度上严重伤害了员工的积极性。在考核和经济报酬上做不到公正，就更不要说在非经济报酬上的公正了。呼唤一种科学合理的报酬制度并与之进行的企业战略相配套，建立人力资源管理的动力机制，对于H公司的人力资源发展来说，是取之不尽用之不竭的财富。

3、提升机制。企业战略包括企业基本经营战略和企业的发展战略。企业在经营过程中，要根据企业和外部环境变化调整自己的企业战略，同时也要有针对性、分阶段地提升员工素质，使员工素质能够满足企业各阶段持续发展的要求。但在H公司，往往根据实际要求情况来培养和提升员工，没有将员工的职业规划融入企业战略发展当中。培训和提升也是业绩导向性的，对于一线工程管理人员、销售人员，倒是非常重视，经常有可操作性的培训等等来促进他们的提升，甚至形成一定的职业发展通道。但对后勤和各职能部门人员却什么都不管，培训也是一片空白，更别谈职业发展通道了。长久以来，后勤和办公室等职能部门人员怎么能胜任工作，跟上公司的发展呢？制定一个长远的、有效结合企业战略目标的人才培养规划，是H公司迫在眉睫需要解决的问题。

4、管控机制。在企业战略目标的指导下它解决两个方面的问题：一是在人力资源体系中根据不同管理层级设置内部管控要点，二是人力资源管控与业务管控的协调，它随着组织规模的成长而日益凸显其重要性。但在H公司，老板的集权是管理层永远埋怨的话题，大事、小事老板一人负责，谁也不信任，谁也不授权。该公司在进行的人力资源管理咨询的过程中，每次要开高层交流会总要约三、四次，不是临时来了客户，就是在外面还没有回来等等原因，让我们感觉到H公司老板总是疲于奔命。其实，集权的管理不好说是否有利弊之分，但基于该公司目前的情况，最大的问题就是没有根据其企业战略和企业状况，在人力资源体系中设置不同的管理层级有效地内部管控要点，导致管理效率低下，同时管理层自身能力也得不到提高，永远是处在被服从层面，说什么你去做就行了，根本没有独立决策和思考的机会。对各级管理层来说，造成自主决策意识的弱化，也增加对老板的过分依赖，最后形成敢于主动决策和承担责任者越来越少，管理效率也就更加低下了。该公司目前已经是一个有着几个在开发项目、年销售额几个亿的地方性大型房地产公司，下面也成立了许多事业部，但总部、事业部在项目开发、项目工程管理、成本控制、人力资源管理、企业异动等方面的管理界面一直处于模糊地带，没有明确的分工，大家互相推诿，最后导致有些项目由于手续不齐被政府罚款，甚至于部分项目上新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜，被相关部门查处。

三、人力资源管理创新效率

人力资源管理创新效率就是解决人力资源体系与企业战略调整、行业竞争、组织发展阶段等相适应的问题。

人力资源管理的创新是一个动态过程，体现了人力资源体系本身对环境变化的响应能力。但在H公司看来，公司的战略调整、事业部的成立和新项目开发导致组织结构越来越复杂，对相关岗位人员素质技能的要求也发生了改变，人力资源与相关部门协调事务增多，但是如何通过人力资源管理体系和管理职能的创新来培育公司的核心竞争力，如何通过更新调整组织架构使之更加适应企业发展需求等，却没有同步思考，这些都形成了现阶段影响该公司快速发展的瓶颈。现在，随着我国房地产行业成为关系国计民生的重要问题，国家对房地产行业调控越来越频繁，各级政府出台的政策对企业的影响也更加突出，分析把握好房地产行业组织演化的规律，把握好每个演化阶段的特点，从而进行相关的人力资源策略的选择等等，都是人力资源管理创新的重要课题。

总体上来说，人力资源结构效率是优于作业效率的，因为与企业同行的人比你更知道哪里更重要，而创新效率则是贯穿于人力资源管理的整个过程。只有在企业战略视角下分析人力资源管理，把握好、解决好人力资源管理的这三大效率问题，这样的人力资源管理体系对于完善企业战略发展目标，建立企业核心竞争力会起到决定性的作用。

参考文献

[1]Collins JC，Porras J I. Building your Company’s vision. Harvard Business Review，1996(5):P65-77

[2]赵曙明.《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2002年版

第3篇

【关键词】 企业;人力资源;管理;分析

一、结构效率

从人与岗位的适配性出发,来阐述管理中存在的问题,包括两方面:一是如何找到合适的人,二是如何使人匹配岗位。谈到人与岗的匹配性,即将合适的人安排到合适的岗位上去,任职者的素质和技能满足岗位的要求,但在企业调研过程中,发现该企业适岗率是非常低的,“以次充好”现象严重,能力强的人很难找,即使找到了但由于企业本地文化的原因也会很快流失。由于企业的高速发展,却难以承担企业持续发展的重任,成为企业经营管理的一大软肋,企业也没有一套完整的招聘体系,招聘随意性很强,一直相信企业内部员工推荐的人员,认为这样进来的人不会出什么大问题,不管能不能胜任工作,只要以前做过类似的工作,又是同事介绍的,都能录用,最后导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节,岗位的匹配性也就更值得怀疑。在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析,从而进行合理匹配,以提升组织的效能

二、作业效率

1.导向机制。主要是指确立组织对员工的期望,牵引员工的行为,包括企业的价值主张,工作、行为标准、经营目标等;对于企业来说,每季度都召开经营分析会,每月底召开营销大会,分析企业每月,每季度目标的完成情况,让每个员工都感知到企业情况的变化,以及下一阶段企业对每位员工的要求。就企业的价值主张、工作行为标准等方面,企业领导时有在大会上强调,可惜一直以来没有体系化,在一定程度上也就很难有效的之执行甚至执行走样的情况。

2.动力机制。通过考核和薪酬策略激发任职者的工作热情,发挥最大价值,识别出不符合职位要求的人,进行淘汰或调岗;对于企业来说,薪酬与考核一直是困绕多年的问题,给薪要素的模糊、以及薪酬调整的随意性等,都给员工的价值发挥带来重要的影响;薪酬与考核是一对凄美的夫妻,薪酬的命运如此,考核岂能例外;考核也是只有形式,没有内容,没有明确的考核指标,类似360考核方法,中层以上由企业所有高层打分,一般员工由全体企业人员打分,最后取平均分;在访谈的过程中,就有人明确的说,“有些员工都没有见过面,让我怎么打分,打与不打都是不负责的表现”,这样的绩效考核结果是可想而知,在在一定程度上也严重伤害了员工的积极性,人缘好但不做实事的人往往得高分,平时不说话的但圆满完成工作任务反而分数不高;呼唤一种科学合理的薪酬分配制度是与之配套,对于企业的人力资源发展来说,是取之不尽用之不竭的财富。

3.提升机制。有针对性、分阶段的提升员工素质,开辟职业发展通道,使员工素质能力满足业务持续发展的要求。在领导心里,始终是业绩导向;经常操作性的培训等等来促进他们的提升,甚至形成一定的职业发展通道,对于后勤职能人员来说,就好像是捡来的孩子一样,什么也不管,培训一片空白,更别谈职业发展通道;长久以来,后勤职能人员缺少培训得不到提升,又怎么能胜任工作,跟上企业的发展?制定一个长远的、有效结合战略目标的人才培养规划,是企业迫在眉睫需要解决的问题。

4.管控机制。随着组织规模的成长日益凸显其重要性,解决两方面的问题:一是人力资源体系内部管控要点在不同管理层级的设置,二是人力资源管控与业务管控的协调。其实,集权的管理,不好说利弊之分。基于企业目前的情况,最大的问题就是导致管理层自身能力不能提高,永远是在被服从层面,说什么你就按照去做行了,根本没有独立决策和思考的机会,这对各管理层来说,也是一种自主决策意识的弱化,也增加对创业者过分依赖,最后形成敢于主动决策和承担责任者也越来越少,管理者越来越不力,效率也越来越低下,这也是企业高层跟不上发展,适岗率低的又一原因,总部和事业部在招聘、考核、薪酬、异动等方面的管理界面一直处于模糊地带,没有明确的分工,大家互相推诿,最后导致有些新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜,被相关部门查核。