战略采购优势范文

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第1篇

与常规采购重视单一最低采购价格不同，战略采购更注重最低总成本的实现，战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法，这一思想最早是在20世纪80年代，由著名咨询企业科尔尼提出，其理论符合企业发展实际，要求企业充分了解市场状况和购买需求，认识企业内外部发展机遇，总而降低总成本，提高企业竞争力，这一思想在今天依然发挥着重要作用。战略采购要求石油企业在采购、市场、生产等部门之间的无缝隙衔接，保证目前石油市场情况以及企业内部信息及时便捷传递，提高了企业内部的工作效率。除此之外，石油企业通过与供应商建立多层次合作关系，有利于提高整个供应链的竞争力，实现信息沟通。由于战略采购贯穿于石油采购全过程，能够更好的发现可以优化降低成本的环节，并能够从整体上分析设计各环节最合理地合作方式，从而实现总成本的降低。石油企业在充分分析当前石油市场发展状况的同时，能够制定更切实可行的采购方案，发挥战略采购的重要意义。

二、石油行业战略采购的实施原则

1.保证总采购成本最低原则

总采购成本并不是传统意义上的石油采购价格，还包括石油行业在采购石油以及服务过程中所支付的总成本，许多石油企业存在将最低石油价格等同于最低总成本，往往忽视了在采购过程中产生的使用成本、管理成本等费用。因此，在采购之初，石油企业就必须以总采购成本最低为原则，充分考虑整个采购过程中可能造成的成本费用，从而进行采购方案设计、实施。

2.形成互利共赢合作局面

石油企业与石油供应商之间的合作关系必须保证互利共赢才能够稳定双方长期发展关系。战略采购并不是为了最低采购价格过分压榨供应商，这对企业的长期发展是不利的，只有制定双方互利的采购战略，才能保证石油企业的稳定发展，也才能进一步实现企业利润。

3.石油企业和供应商保持制衡局面

石油企业的采购过程主要是和供应商打交道，双方都有选择最优合作伙伴的权力，石油企业要想获得最优总成本，不断提升自身竞争力，必须充分了解当前企业主要供应商的现状、优势及其发展战略，做到知己知彼，利用企业内部自身条件与需求，在合作中需求一种制衡关系。

4.形成全方位采购技能

石油企业的采购能力很大程度上影响了总成本优化程度，但这一能力并不是单纯的在采购时施展的技能，而是涉及整个采购全过程的综合组织能力，只有具备全方位的采购技能，才能更好的实现战略采购的优势意义。

三、我国石油行业战略采购的实施手段

1.集中采购

石油企业实施集中采购能够有效控制采购成本，有效减少浪费、腐败等问题的出现。集中采购通过采购量的提升，极大程度上提高了企业的议价优势，有利于降低总成本，同时，在运输和存储管理等方面也能够有效地降低人力物力资源。集中采购减少了不必要环节。部门对采购过程的影响，很好的限制了浪费、腐败现象的出现。

2.扩大供应商范围

石油企业通过扩大合作供应商的范围，有效地形成了竞争环境，这使得企业在与供应商合作时有更多的选择机会，从而牟取最大程度上的低价。同时，在目前供应商无法满足企业需求或供应商存在问题时，企业能够通过备选供应商及时解决当前出现的问题，保证企业的长期稳定发展。

3.充分利用电子商务采购

随着经济发展、科技进步，最新科学技术也被运用到了企业采购环节中，通过电子商务采购，能够有效改善传统采购方式的弊端，提高采购效率，降低交易成本，并能有效缩减采购周期。此外，网络信息获取更加便利，通过电子商务采购能够更加便捷有效地获取最新信息，有利于企业及时调整战略采购方案。

4.保证产品和服务统一

石油企业在采购时，既要保证原料价格的低廉，同时还应考虑到采购完成后的运输、储藏、维护等环节造成的成本费用，保证产品和服务在质量和价格两方面都是最优选择，降低产品和服务不统一所带来的不必要成本，不断优化采购过程，降低总成本，提升企业综合竞争力。

四、结语

第2篇

关键词:零星物资;战略采购;采购管理

中图分类号:F253.4文献标识码:A

一、引言

对待不同的物资,要制定不同的管理方式,采取不同的采购方式。这样可以节省企业的人力、物力,合理配置企业的采购资源。石油石化企业生产过程中涉及的物资种类繁多,从大类看,可以分为设备、金属材料(石油专用管材、普钢)及非金属材料、电器仪表、阀门及备品备件等,这些物资在保障油田或炼化企业日常生产活动中起着至关重要的作用,每年的采购规模都很大,采购的厂家也比较固定,非常适宜集中采购。从中石油、中石化各地分公司物资采购部门了解到,由于石油石化企业的大批量物资采购均由集团总公司负责,因此各地分公司基本上只负责零星、小批量物资采购。

二、战略采购的主要模式

国内外很多企业已充分认识到战略采购的重要性,并实施战略采购,主要方式有:

1、集中采购。现代企业均可以通过采购量的集中来提高议价能力,降低单位采购成本,这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部,对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理,一定程度上减少了采购物品的差异性,提高了采购服务的标准化,减少了后期管理的工作量。

2、扩大供应商基础,优选关键合作伙伴。通过扩大供应商选择范围,引入更多的竞争,降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国,将中国作为原料采购中心和制造中心,就是一个例证。但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说,往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系,在保护核心技术的专有性的同时,也便于共同进行新产品的开发和改良。

3、优化采购流程和方式。在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后,进一步降低成本空间转向管理优化方面。例如:通过招投标方式引入竞争,充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制,科学公正地选择最符合自身成本和利益需求的供应商;通过电子化采购方式降低采购处理费用;通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量,降低采购费用和仓储直接和间接成本等。

4、原料/产品的标准化。现代企业在工程项目立项阶段或在产品设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本,提高原料、工艺的标准化程度,减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购,是整体供应链优化的充分体现。但需要生产和技术部门的充分配合。

三、石油企业零星物资概述

按物资的分类,对战略物品、重要物品、一般物品和瓶颈物品采取不同管理策略。其中战略物品采购策略是采购管理的重点。石油物资从大类看,可以分为设备、金属材料(石油专用管材、普钢)及非金属材料、电器仪表、阀门及备品备件等,其中6大类非常适宜集中采购:

1、石油专用管材。石油专用管材是油田勘探开发所需最重要的战略物资,包括套管、油管、钻杆、钻铤、方钻杆等五大类。

2、普通钢材。普通钢材在油田和炼化企业的需求量巨大,以管线钢、容器板、普板、无缝钢为主。

3、通用设备(各种车辆)。通用设备主要指为保障油田、炼化企业生产服务的各种辅助车辆,主要担负油田、炼厂生产重要物资的运输、生产指挥、工程施工等任务,包括载重汽车、乘用车、消防车以及施工机械等。

4、炼化设备。炼化设备中适宜集中采购的品种应是技术较成熟、需求量大、已定型化的物资,如压缩机、电动机、变压器等。

5、勘探开发设备。油田企业对勘探开发设备的需求量相对稳定,生产厂家也相对集中,适于集中采购。

6、配件。按石油物资分类管理的原则,对生产安全起关键作用的物资都在配件管理的范畴之内,如钻头、井口工具、井下工具、高压才气井口等。

石油物资60大类中除了这6大类之外基本上都可归入零星物资的范畴。零星物资又可分为一般零星物资和瓶颈零星物资。一般零星物资的特点是采购品种繁多,但占用资金比重小,市场上容易获得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接头毛坯,因此对于这类资源比较丰富的物资,利用买方市场的优势,采取以降低管理和物流复杂性为目标的管理成本最小策略;瓶颈零星物资的特点是专用性强、价格低、用量小,但供应市场风险大,对油田生产构成了威胁,其采购策略应该集中于保障供应的连续性。

四、零星物资采购中遇到的常见问题

1、最小订货量问题。无论是标准件还是定制件都有最小订货量的要求。这是因为供货商要生产够一定的数量才能覆盖其为生产出这一原材料所投入的成本,这一数量通常被称为平衡点产量。比如,某种印刷电路板,生产过程中需要投入制图、制版、开模具及人工等费用,供货商为承担这些费用,往往要求采购方购买一个最小批量。如果达不到这一批量,生产厂家将会出现亏损而不愿接单。

2、最小包装问题。这类问题常见于标准元器件。由于标准元器件的生产大多数自动化程度较高,包装工序也采用全自动或半自动的设备完成,产能很大。供货商为满足自动化设备的生产效率及节约包装材料和运输成本,往往在一个包装中纳入上千甚至上万个元器件。对于需求量相对较小的采购厂家,比如计划需求为几千个成品的企业,采购一盘10K的元器件意味着要产生大量的库存积压甚至浪费。

3、价格问题。由于采购批量较小,采购方往往要付出比通常高很多的价格购买所需的产品,从而在竞争中处于不利地位。

采购零部件时,最值得注意的是零部件的质量问题,因为生产线上的任何缺陷都会导致生产延误和生产损失。零部件是用来组成最终产品的部件,它们可以是标准的,也可以是非标准的。零部件通常是为连续生产采购的,其质量决定着成品的质量。因此,需要对零部件采购的质量问题给予特别的重视。

在不断改善零部件采购质量的过程中,可以采取这样的预防措施:首先对其现有的质量体系和生产流程进行检查。当认为供应商能够按照要求的质量提品之后,再将其列在“许可的供应商”名单上。而那些经常不能够满足质量标准的供应商将被淘汰。在评估之后,双方将共同达成质量协议,确定质量改善的目标。如果满足了这些目标,来料检查和交货时的质量检查就可以取消了,或者检查的频率将明显下降。

五、零星物资采购的战略采购方式

1、一般零星物资的战略采购方式。对于一般零星物资,成本和风险都比较低,成本的控制更应侧重在交易成本的节约,尽量简化其采购流程,侧重采购系统成本的下降,节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。另外,还可以与供应商进行多种方式的合作,如物品品种的标准化、电子数据交换、供应商条形码、电子存款转账等,可以采取供应商管理库存(VMI)、经济批量(EOQ)。具体有:

(1)寻找零散的多余库存。从商或生产厂家手上寻找一些零散的多余库存也是一种可行的好办法,而且往往能以较低的价格获得需要的原材料。但其缺点是无法保证供货的稳定性和花费时间会较长。

(2)成套采购。现在有很多企业采取成套采购的方式来尽可能减少不必要的库存,这种方法在小批量采购的情况下也非常适用。成套采购是指将原材料按最终产品项目分类,由采购方指定某一供货商根据某最终产品原料清单指明的原材料,按用量一一配齐并送至采购方。这种方法也就是大家目前提到较多的第三方物流服务的一种,其特点是最大限度地减少了库存并转嫁了采购成本与采购风险。但需注意的是,企业应计算这种服务的成本并确定哪种情况下采用才更合适。

2、瓶颈零星物资的战略采购方式。对瓶颈零星物资的管理思路是:一是降低其供应风险程度,对独家产品,应积极地寻找替代供应商,使其向一般物品转换;二是在不能降低供应风险的情况下,对常用物资,采取战略物品的采购策略,与供应商建立合作伙伴关系,以达到保障供应的目的;对不常用的物资,增加额外的费用,建立保险储备。具体有:

(1)寻找固定供货商。尽可能寻找固定的合作伙伴,选择供货商时应尽量挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家,而不要一味地求大、求全。一旦找到合适的厂商,尽可能与之结成合作伙伴,签订长期的供货协议,以取得对方的信任与支持。这种方式比较适用于那些涉及产品核心技术或成本所占比重较大的关键原材料的采购。其风险在于对该类供货商的依赖程度较大,同时好的合作伙伴不容易找到。

(2)集中采购。在某些情况下,采购方可以把零散的需求集中起来统一进行采购。采购人员可将原材料清单进行整合,按照共享件与独用件分类,在需求可以预见的情况下,进行集中采购。这里有两层含义:一是集中需求量:将不同产品共享原材料在一定时间内的需求量进行整合,力求达到供货商的最小批量要求;或将较小批量整合成较大批量,以求争取到更优惠的价格。这种方法的缺点是可能会在一定时间内增大库存量;二是集中向某个供货商采购:这种方案更适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销商采购。由于分销商的经营模式较生产厂家更为灵活,他们往往较多的产品线,而其要求的最小订货量也较生产厂家更低,因此在很多时候向1～2家产品线较全的商集中采购是小批量采购的一种上佳选择。当然,商或经销商通常会在原厂报价的基础上收取一定比例的费用。

六、结论

随着经济的全球化发展,公司的核心竞争力始终是成败的关键。很多企业的最高管理部门已经认识到把长远采购工作纳入到公司整体长远战略计划规律中去的必要性;越来越多的公司以战略高度来考虑采购和供应职能,以战略管理思维取代传统的买卖交易行为。战略采购的应用必将提高企业的核心竞争力,推进企业的发展。

(作者单位:长江大学管理学院;指导老师唐立新)

主要参考文献:

[1]零星物资巧采购.石油石化物资采购,2008.12.

[2]刘双占,战略采购之“方法论”.石油石化物资采购,2008.5.

[3]设备采购-“大盘”在手,高枕无忧.石油石化物资采购,2008.4.

第3篇

关键词：医院 人才结构优化 策略

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）10-232-02

一、医院实施人才结构优化模式之背景

长期以来，医院旧的人事管理制度造就了“养懒汉”的环境和“吃大锅饭”的现象，同时抑制了人才的流动，存在着人才结构不合理、能力结构层面出现空档、个性结构层面匹配性差的问题，出现了一种“缺才不缺人”的现象。在这种制度下，优秀人才留不住，进不来；闲人、庸人出不去，严重阻碍了医院人力资源的有效配置，影响了医院的核心竞争力。因此，做为医院人力资源管理者应将主要精力放在人才结构优化这个关键核心问题上来，以战略眼光克服困难，建设、利用好人力资本，采用不同的策略和措施去吸引、使用、培养、留住人才。

二、医院人才结构优化管理模式策略

1.加强领导与管理。在人才结构优化管理工作中，决策者的正确领导和大力支持是成功的强有力保证。作为医院的党政领导，应站在讲政治、讲团结、讲大局的高度，果断决策、精心组织，制定出合理的改革方案；面对复杂多变的情况时，管理人员只能通过经验进行判断、分析，按其独有的思维方式进行工作的同时注重做好落聘人员、转岗分流人员的思想工作，确保此项工作的顺利实施。

2.细致摸底，统一思想。在实施人才优化工作之前，应坚持公开、公平、公正“三公”原则，细致摸底，积极发动群众， 组织召开各个层次会议，广泛听取群众意见，在全院上下形成良好的舆论氛围情况下进行。最后， 应把思想政治工作贯穿于整个人才结构优化工作之中，这样才能最大限度地减少矛盾，保证此项工作顺利进行。

3.遵循合理的优化原则。优化人才结构应坚持“三个结合”的原则。一是整体性与独立性相结合。应根据本院发展战略和业务需求，建立统筹配置与调控、激励与保障相结合的人力资源管理机制，这样能够充分发挥群体内各因素的作用，充分调动组织内各类人才的积极性，实现人力资源整体配置与单位可持续发展相适应。二是经济性与合规性相结合。要坚持人力资源配置的成本核算，将人力资源成本量化到所有机构、部门和岗位。三是先进性与现实性相结合。要以现代人力资源管理理论为依据，着眼未来的发展，符合单位经营管理的需要，具有先进性和前瞻性。“三个结合”原则对群体要素和系统的组织配合方式的不合理性与失调的地方进行调整，以提高群体的整体功能。对组成人才群体结构的子结构进行综合思考，形成一个多维的最佳组合，能够发挥整体效能，使人才群体共同发展。

4.创造有利于人才结构优化的环境。通过分析医院人力资源的外部机遇与挑战以及内部优势和劣势，要创造良好的人才结构优化环境，主要有以下几方面的措施：

（1）为员工进行职业生涯规划设计，促进员工自身不断发展。针对环境、观念和需要的改变，医院要在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会，使员工的发展与他所从事的行业的发展息息相关，共进退。

（2）建立多样化的激励机制，完善激励机制市场的竞争要求为稳定医院的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性，在人力资源激励上，应采取多样化，不再是单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念；应该保持物质保障和精神刺激相结合方式，如全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，使员工和医院真正形成命运共同体。

（3）加强医院文化建设，提供良好的就业环境。为提升医院管理水平和员工队伍素质，完成医院战略发展规划所设计的目标要求，必须探索出一条符合本院实际的文化建设之路，这对医院经营业绩的促进作用是非常重要的，也是获得竞争优势的基础。新世纪的管理是“以人为本”的管理，只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同本院的企业文化，并将自己的理想与医院发展壮大的目标融合在一起。

5.建立工作程序，实现人才结构的优化。建立科学而规范的人才管理工作程序，转换机制，合理设岗， 调整结构，引进竞争机制，逐步解决医院工作分工不明、人浮于事、效率不高等问题，在重视和用好现有人才的基础上，打破常规，有目的、有计划、有步骤地引进适合医院发展的紧缺人才， 改善医院人才断层状况，实现人才结构的优化，为医院的发展提供强有力的人才支持。

6.建立起人力资源动态管理机制。动态管理机制是人力资源优化的又一关键环节，通过完善的动态管理，建立起人力资源管理的快速反应机制。在注重实效的前提下，及时修正和调整人才引进策略、薪酬制度、绩效考核办法，强调竞争意识和危机意识，逐步形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低，有利于优秀人才脱颖而出，激活员工的积极性和创造性，创造出适合优秀员工生存与发展的职业生态环境，不断提高医院的综合实力和竞争能力。这需要做好两个方面的内容，一方面，在注重个性品质和工作技能的前提下，根据单位工作实际及时做出调整，满足各部门用人需求，合理配置人力资源，使其达到最佳组合状态。另一方面，建立公平合理、标准规范的绩效评估机制，实现薪酬动态化浮动，使优秀人才得到奖励，而不能胜任的人员得到惩罚。通过以上措施，使医院在现有人力资源结构的基础上，最大化地得到优化，工作效率实现最大化。

7.加强人才交流和人力资源培训。当前，社会分工越来越细，专业也越来越细化，加强医院人才交流、对人力资源进行及时的培训是人力资源结构优化的必要措施之一。对医院人力资源的培训与开发应注意三个方面的内容：一是培训需求分析，即培训内容的确定以及培训方法的选择都应以培训需求作为依据，通过对人力资源结构能力以及个性等方面的不足进行有针对性的培训；二是培训评估反馈的及时，通过评估反馈来发现培训中存在的问题，并在下一次的培训活动中加以改进，这有利于培训对员工能力以及个性等方面的改变；三是建立多层次的专业人才培养体系。要从单位和人才的长远发展建立起不同层次的专业人才培养体系，不能急功近利，要具有前瞻性。

8.建立起人才生态链，为人才结构优化升级提供一个新思路。在人才管理实践中，人们早已意识到人才生态链的客观存在，并逐渐领悟到构建、延伸和优化人才生态链能有效促进新观念、新技术、新知识相互扩散，促进人才结构的优化升级。建立人才生态链对人才结构优化的作用主要体现以下三点：

（1）医院在开辟一项新业务、创新一种新机制时，要引进和选拔那些高层次和拔尖人才，并以此为旗帜，建立强有力的人才种群凝聚核，以迅速吸引大批同类人才，从而有效改善现有人才结构，提高人才群体产出效能。有利于建立合理的人才梯队，优化人才的层次结构。

（2）有利于建立合理的人才梯队，优化人才的层次结构。人才生态链呈金字塔形状，越是处于基础地位的种群，数量相应庞大，处于高端的则是少数。这种生态结构必须时时保持动态平衡，任何一个节点的弱化或缺失，都可能导致整个人才生态系统的崩溃。因此，医院在引进高级人才的同时，还必须确保有相当数量的中初级人才与他们匹配，以发挥整体优势效应，在激烈的竞争中促使一流人才和优秀团队浮出水面。

（3）有利于实现人才再生产、知识再生产，改善人才的素质结构，促使它们积极开展协调合作，从而优化和提升人才素质结构。因此，医院必须保证人才生态系统内在功能有效化，以改善现有人才的素质结构。

综上所述，随着经济全球化的迅速推进，医院以及任何经济实体之间的人力资本对经济增长的作用逐步明朗化，并显示出激烈的竞争态势。如果仅注意“硬件”上的准备，可以肯定的说，准备赶不上变化，而在“人力资源”上做准备，效果会更好，因为世界上最具有应变能力的是人。因此，我们建设、利用好人力资本这一医院生存发展的首要资源有着尤为重要的意义。

参考文献：

[1] 邢淑萍.事业单位人力资源结构优化路径探讨.财经界（学术版），2012（06）

[2] 黄梅，吴国蔚.人才生态链的形成机理及对人才结构优化的作用研究.科技管理研究，2008（11）

[3] 王磊，周鑫，刘昌岭.现代医院人事管理制度的思考和创新.华北煤炭医学院学报，2009（03）

第4篇

关键词:采购管理;采购战略;供应商管理

中图分类号:F253.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采购战略的地位

为了研究采购战略,先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。一般说来,战略计划是由高层管理者组成的团队制定的,它要回答如下的问题:组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出,企业战略处于一个比较高的层次。一般来说,在高层管理者制定了企业战略之后,也就是确定了组织开展什么样的业务,企业一般还要制订企业的业务战略计划,以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后,企业针对业务战略目标,就要开始制定职能层次的战略,这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是:这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现,采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制订采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域,然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。

二、重视采购战略的意义

在目前的企业采购中,采购的战略地位并没有得到重视,大多数企业采用的一般采购流程是,生产部门根据生产的需要填写申购单,然后由行政部门审批后,交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容,去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单,再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场,因而从常规状态下来看,采购部门的工作非常轻松,所以在国内很多公司,对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门,采购工作很容易,在这样的背景下,重视采购战略的企业很少。

三、采购战略的制定

1.采购战略制定的基础

在制定采购战略的开始,公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客观情况的指标,所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2.采购战略的内容和实施步骤

根据一般企业的特点,采购战略的主要包括三个方面内容,即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略,TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心,企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程,这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是:进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定

在制定资源战略的过程中,首先要对企业的采购物料进行分类,过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素:采购一旦中断对企业造成的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

(2)供应商战略制定

对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资,公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的,该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商,可以对之采用SWOT分析的方法,通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比,公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析,对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分:采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,才能保证战略计划有效实施。

四、信息化采购的意义与实施

1.缩短了采购周期。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购,可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式,大大地缩短了采购周期。自采购方企业竞价采购项目正式开始至竞价结束,一般只需要1―2周,较传统招标采购节省30%～60%的采购时间。

2.节约了大量的采购成本。采购方企业通过电子采购交易平台进行竞价采购,可以使竞争更完全、更充分,从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格,从而大大节省了企业的采购开支。根据我们已经运作的竞价项目得出的经验,采购商品的价格平均降幅为20%左右,最高时可达到40%多。这是令很多采购企业感到吃惊的。

3.增加了有效供应商。采购方企业通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助,可以跳出地域、行业的限制,找到更多、更合适的供应商;进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报,更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况;并在此基础上,可以根据供应商的资信,整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。

4.信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业,包括各个供应商都可以共享信息,不但可以了解当时采购、竞标的详细信息,还可以查询以往交易活动的记录,这些记录包括中标、交货、履约等情况,帮助买方全面了解供应商,帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失,积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。

第5篇

关键词：采购；采购成本

0引言

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1 实施战略采购应采取的对策

每一个企业都会有属于自己的一套方法去实施战略采购，我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1 构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图1，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

图1 集中式战略采购竞争优势分析

1.2 建立

采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。

1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。

2 实施战略采购的方法

2.1 按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2 依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3 运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

3 随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现

3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

3.2 有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

第6篇

关键词： 物资供应 采购管理 库存管理 JIT采购 零库存

一、物资供应管理的现状分析

物资供应管理，是指为保障企业物资供应而对企业采购、仓储活动进行的管理，是对企业采购、仓储活动的计划、组织、协调、控制等活动。其职能是供应、管理、服务、经营。目标是以最低的成本最优的服务为企业提供物资和服务。

传统物资供应管理存在五大缺陷：追求最低交易价格；基于库存水平的订货方式；各组织分散采购，自给自足;库存结构不合理；信息系统不健全。传统采购模式中，供需之间的合作关系多不稳定，竞争多于合作。供需双方都只片面追求各自利益，使得信息流、物流扭曲与失真，难以形成产、供、销的有机协调链。这不仅增加了交易成本,还带来了不必要的交易风险。库存管理的薄弱也致使成本增加，资源浪费，增加了生产管理的难度。由于信息系统与技术手段的落后，在传统采购模式中，对质量和交货期主要是事后控制，且不能对供应链的不确定变化和用户需求进行有效的跟踪管理。

二、创新采购管理模式

（一）集中式战略采购

1.集中式战略采购的特点

企业内部跨组织的采购流程重组和结构变革是集中式战略采购的显著特点。传统的采购组织结构正受到日益增长的顾客需求和不断变化的市场冲击，为提高采购职能的竞争力，企业内部催生出跨部门采购集中管理的需要，并加强内部采购和外部供应链的整合程度。集中式战略采购管理并不等同于在企业总部设立采购中心，“集中”落实在管理理念上，而非固定在组织形式中。目前广泛采取的一种集权和分权并存的采购组织结构，充分发挥两者的优势，兼具灵活性和规模效应,另外，一些企业实施战略采购后，仍然选择部门内独立采购，而对关键的物资，跨部门设立虚拟的采购核心小组，从而获得价格规模效应,同时加强了与供应商的战略合作伙伴关系。

2.集中式战略采购的优势

成本优势是集中式战略采购为企业带来的最显著的竞争优势。集中式战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，旨在降低供应链的总成本。该模式要求供应链上的更多成员参与到采购成本降低战略中，各环节共同合作，寻求降低成本的机会。采购成本包括：直接采购成本、物流配送成本和库存成本。大批量采购取得的经济规模效应能够降低直接采购成本；在物流配送成本方面，集中式战略采购模式使企业能够跨组织对物流网进行有效的统一规划，且建立战略联盟后，部分物流费用由供应方承担;在库存成本方面，集中战略能够从全局出发，避免重复设置仓库的现象。同时,部分战略供应商提供供应商管理仓库，进一步降低了物流和仓储成本。

战略优势是集中式战略采购的又一优势，能够最大限度地提升企业竞争力。一是在该模式的指导下，企业能够结合整体管理战略，综合考虑市场变化趋势和各部门采购资源，制定切实可行的采购目标和采购计划，充分体现了该模式基于订单管理的特性。二是对企业内所需集中采购，对关键物资优先采购，保证关键业务的稳定性。三是与供应商建立了战略伙伴关系，有利于消除供应市场的不稳定因素 ，进而保证企业运作的稳定性。部分企业还在供应链战略联盟的基础上合作开发新产品，缩短了新产品的研发周期，从而为企业赢得了战略竞争优势。

集中式战略采购是采购管理领域的一次变革。通过企业内外部采购资源集成管理，实现供应链上总成本的大幅度降低,并有效提高了运营效率。该采购模式对战略的有效支持为企业提供了不断提升竞争力的原动力。

（二）JIT采购模式

JIT采购，又叫准时化采购，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”，这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存达到最小的生产系统。概括地讲就是即需即购，不需设库存。

企业通常面临资金大量占用、 采购成本居高不下、 采购周期过长等一系列问题。解决这些问题的主要措施之一就是实施JIT采购。JIT采购大幅度减少了材料的库存，减少资金占用，加速资金的周转， 从而降低了库存成本，提高了资金的使用质量，降低材料的采购价格。

JIT采购的关键是与供应商的合作。因此，供应商供货的及时性与供货质量就成为采购者较为关注的重点，就需要采购者与供应商协调合作。对采购者而言，供应商负责及时到货，因此可以大大降低库存量；对供应商而言，跟采购者的合作是度身度时制造，其自身产品库存量也可以大大降低，从而减少了库存费用。

这种模式较适合于中小型企业，中小型企业反应相对较为灵活，采用JIT采购能够更大程度地加速资金周转，为盈利提供更大空间。JIT采购要与MRP采购系统相结合，用MRP编制长期计划。而用JIT来控制短期计划的实施，兼顾“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种生产类型，以提高企业应变能力和市场竞争水平。

三、实施零库存管理

零库存管理是指在生产领域与流通领域按照JIT 方式组织物资供应，使整个过程库存量最小化的总称。零库存是特殊的库存概念，它并不是指储存量为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存的最小化。实行零库存管理的企业能够以客户需求为导向，掌握先进的库存管理技术，制定合理的库存策略，从而有效地降低企业库存的数量，减少和消除库存损失的风险，提高资金周转率和生产效率，并以较高的控制水平来满足客户及时出货的要求，最终赢得市场竞争优势，帮助企业创造最大的利润。

零库存管理是20世纪80年代中期由日本丰田公司首创，并在日企中推行的关于库存优化管理的一种新的管理方法。 目前，我国企业界对零库存的研究尚处于起步阶段，有待于进一步深入。（下转70页）

（上接36页）采取零库存策略能够降低生产成本。 企业选择经营品牌的首要因素就是利润，价格竞争已是商家竞争的焦点。如果企业不能有效地控制库存，则储备资金占用非常巨大，给企业带来沉重的利息负担和风险。（1）零库存能够降低材料的采购价格。由于供应商和企业的密切合作以及内部规模效益与长期定货，加上消除了采购过程的浪费而简化了采购过程，这使得所购材料的价格和手续费得以降低。另外，零库存还可以节约采购过程所用资源，从而提高了企业的生产效率。（2）零库存能够减少库存费用。库存费用包括存储费用和管理费用。采取零库存策略，由于材料库存量的大量减少，人员减少， 相关储存费用降低。这都将节约费用，增加利润。（3）零库存管理能够加速资金的周转。相对地增加了流动资金 。采用零库存策略后，企业实行即时采购，库存减少，流动资金周转率得以提高，这 意味着投入流动资金的减少。贷款的减少可以为企业节省利息的支出。

零库存能够提高产品质量。实施零库存策略，可以使购买的材料的质量提高2~3倍。而且可以减少废次品，提高设备有效作业率，同时也促进企业质量成本的降低。零库存提高了所有员工的质量意识。零库存要求供应商必须能够按时、按质、按量地供应企业所需的原材料和外委件。零库存策略能够发现和解决质量问题。便于监控材料的使用过程，搜集第一手的信息资料，及时解决问题，不会因为有库存而掩盖生产中的一些问题。

企业可通过托管、协作、配套销售等方式实施零库存。虽然零库存有很多优点，但它不适用于所有企业，零库存管理要求企业内部各环节经常进行信息交流，不断加强合作关系。同时，对运输网络有了更高的要求，库房要有更强的能力处理和保存材料。只有具备这些条件，才能真正发挥零库存的作用。

[参考文献]

[1]宋华.供应链管理环境下的战略采购 [J].中国工业经济，2003（6）

[2]戴蕾.基于供应链的集中式战略采购研究 物流科技,2006（5）.

[3]徐芳,曾德高.现代企业采购管理.物流科技 2006（5）.

第7篇

传统园林行业因为行业的区域性、行业的季节性、行业的资金密集性等特点，导致整个园林行业招标采购模式一直存在诸如：供应商引入渠道狭窄；采购途径不透明、易产生道德风险；缺乏性价比优秀的企业投标；与供应商互动沟通成本高；供应商资料采集和维护困难；缺乏良性竞争，难以优中选优；选择商品效率低、订货操作流程繁琐；外部协同程度低等问题。如何有效解决传统采购模式中资材（特别是活的资材苗木等）产销信息不畅，供需严重脱节，打通园林资材供销双向互联通道，节省采购成本，是文章研究的主要问题。

关键词：

互联网+；招标；采购管理

0引言

在“互联网+”的大潮下，传统园林企业经受了巨大的挑战，如今的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是网络间的竞争，谁拥有网络优势，谁就拥有竞争优势；如今的竞争已不再是习惯思维、传统操作的竞争，谁拥有创新，谁就拥有突破的余地和机会。文章研究了如何在这样的背景中，充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于园林行业中，提升园林行业的创新力和生产力，形成更广泛的、以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。

1从传统采购模式走向战略采购模式的竞争优势及转变流程

1.1实行战略采购的竞争优势

（1）战略采购将采购工作从单纯的采购转变为与整个供应链相关，将采购的目标从保证企业生产转变为支撑企业经营战略，从而获得竞争优势。

（2）战略采购不仅为供应链发展提供所需资源，而且会帮助企业分析市场、供应商等一系列和供应链有关的信息，并对采购业务进行新的定位。

（3）战略采购在业务操作上也有很大变化。供需双方减少了谈判次数，企业对物料的质量也会实时跟踪，确保物料的质量达到生产要求，减少物料到厂后由于质量不合格而退货的频率。

（4）战略采购着重于帮助企业保质、保量、低价地获得所需物料，实时跟进供应商备货，并减少退货的可能，还可以提升供应商的利润，有助于实现双赢。

（5）战略采购将采购的要点从关注采购单价转变为关注采购总价。采购总价即从产品单价到产品出厂、运输、入库等一系列流程中支出的费用。

1.2企业从传统采购向战略采购转变的流程

（1）搭建战略采购模式。战略采购要求企业首先进行市场调查，并根据获得的资料分析整个市场的供需关系，再根据结论制订采购计划，进行采购事宜。这样做可以使整个采购过程都十分规范化，可以有效保证企业的正常运行。

（2）对供应商进行分类管理。供应商的分类不是按照其生产的物料的不同来划分的，而是通过对市场和供应商的分析，以具有发展潜力的供应商支撑整个分类体系。

（3）掌握差异化采购技巧。战略采购依靠差异化战略寻求最佳经济效果。在进行采购时，企业需要遵循差异化原则，根据物料的价值来决定投入的精力，建立差异化的供需关系。

（4）实现供应链的整合和双赢。战略采购注重供应链和供应链之间的竞争，将企业的竞争力放在供应链上，而不是所谓的“低价物料”上。企业与供应商的合作也不再是“蜻蜓点水”，而是更加深入的合作，双方应相互配合，共同发展，实现双赢。

2提炼多样化采购模式

（1）“单品招标”是针对常用园林资材品种，优先在该品种原产区进行单品采购招标，凸显产区资源优势和价格优势，预期可降低20%~30%的成本。

（2）“整体项目招标”是根据不同项目的实际需求，实行整个工程所需的全部用苗整体打包的招标形式来进行采购。

（3）“回收优势资源”是依据现代园林市场动向和企业实际需求，有计划有规模的适当回收优势苗木资源，囤积价廉质优的常用工程用苗品种，做好企业长期用苗的优势资源储备工作。

（4）“定培定采”是基于现代园林市场需求，遵循公平、双赢法则，科学测算企业在未来3~5年内的一个中长期发展规模，确定主力采购品种及数量。在全国范围内优选技术先进，配套设施成熟，拥有一定规模苗木基地的优质供应商进行“签约生产”，定品种、定点、定量、定规格生产并在合同预定期内完成培育产品的交付。“园林资材多样化采购模式”可化零为整，4个模式相辅相成，不固化于某一种单一的采购模式，根据企业实际需求，灵活规划并选择适合的采购方法，在有效满足企业实际采购需求的同时提升企业采购效率，节省采购成本。

3建立园林行业供求资源的云平台

（1）云平台数据采集。借助国内外采购指南、产品会、展销会、订货会、国内外新闻传播媒体、国内外专业刊物或厂商名录、国内外政府相关统计调查报告、国内外行业协会、企业协会、同行业市场调查、媒体广告等渠道搜集相关信息，建立采购云平台，吸引众多供应商入驻，形成庞大的供应商库，通过大数据连接供需双方，精准地匹配，促成合作，实现公平、公正得阳光采购。

（2）建立平台或者的对象及利用。建立平台或者的对象可以是园林企业、可以是供方、也可以是第三方平台。通过云平台的建立，采购方和供应方的信息沟通更加方便、准确、及时。通过云平台，采购方负责人通过互联网可以方便地了解每一种产品的价格、数量、库存情况，企业资金的使用情况，以及订单的执行情况等，而且，交易双方可以随时了解对方的需求，在第一时间与对方分享采购信息。一旦采购过程中出现问题，供需双方可以快速做出反应。

（3）信用体系的建立。采购云平台同步建立供求双方的信用评级体系，求购方企业的信用体系，通过能力类指标，通俗地讲是商业指标（对客户财务能力、发展潜力、社会地位及企业资质）和行为类指标（指客户在经济活动中与其他企业交流中形成的反映信用行为结论的指标）等方面来计量。求购方个人通过交易过程及后期维护的数据作为评价的方式，供方的评价结合采购方对供方从质量、进度、服务、沟通等层面建立评价的数据体系。供求双方通过平台，可以第一时间了解潜在的合作者的相关信用情况。

（4）物流的解决。在平台上，为供需及物流公司建立需求通道，形成常规路线和定制路线等全面系统的物流网络，为成交的园林资材提供最合理透明的物流价格及最便捷的配送服务。

（5）大额交易的担保。为解决供方对交易的过程及收款事宜的担忧，平台可通过收取一定的佣金，适时设立大额交易的担保等服务，确保买卖双方货款安全的同时，也实现了资金流与发票的统一、支付与交收的一体化，并具有短信提醒、即时到账、自主控制出入金，随时进行货款支付或收款确认，不受时间限制等特点，大大提高了支付效率，让交易顺畅、有序的进行。

（6）产品标准化程度的设立。在平台建立的后期，可对平台产品设立进驻的标准，甚至可以对潜在的园林资材进驻产品进行生产或加工过程中的指导，让标准化程度的覆盖面越来越宽泛，进而带动整个行业的园林资材标准化进程。

4探索园林行业的金融模式

鉴于园林资材属于资金密集型行业，所以采购云平台+金融的模式会成为一种潮流和趋势，会被越来越多的园林人所接受。可以在平台上引入P2P网贷、众筹等互联网金融的概念，P2P网贷是指借款人通过P2P网络融资平台直接借款信息，出借人通过了解对方的身份信息、应用信息，直接为借款人提供小额贷款的模式。所谓众筹，是指用团购+预购的形式，向网友募集项目资金的模式。应用在园林招标采购上，可以有如下模式：

（1）通过平台对各个园林项目的商业计划书的相关分析数据，用预期的利润目标吸引有意向的P2P网贷或众筹的合作者，可以有效减轻项目持有人在园林资材方面的资金压力，同时合作者也可以通过这种方式，得到预期的利润目标，实现双赢。

（2）用众筹的模式投资苗圃。通过对苗圃投资的商业计划书的分析，来做众筹的理财产品，吸引苗圃投资客户，经过5~8年的苗圃经营，用低成本实现众收益，同时还能创造长尾。

5结语

应本着不断总结和优化传统园林的招标采购模式，基于大数据的战略采购思维、电商化和金融化的中国电子商务的新业态和供应商管理，为园林采购提供低成本、高效率的技术支撑。互联网嵌入的现代采购管理是历史发展的必然，未来的采购管理还有更多的未知等待去开发与探索。

作者：周秧秧 单位：上海万荣园林工程有限公司

参考文献

［1］李政，姜宏锋.采购过程控制［M］.北京:化学工业出版社，2010.

［2］刘宝红.采购与供应链管理［M］.北京：机械工业出版社，2012.

［3］王远炼.采购管理精益实战手册（图解版）/互联网+精益供应链管理丛书［M］.北京：人民邮电出版社，2015.

第8篇

【关键词】集中式战略采购模式；零库存管理；量价核算分析

中图分类号： F253.4文献标识码： A

物资管理的概念及重要意义

物资管理是对企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、收发、回收等各项管理工作的总称。作为企业施工生产的重要组成部分，物资管理水平直接影响着工程成本、工程质量、和经济效益，关系到企业的生存和发展。

施工企业中的物资管理，作为企业行为的第三利润源，已经成为现代企业经营管理的核心部分。随着建筑企业数量的激增，工程建设施工领域的激烈竞争导致施工企业为了生存不惜低价承揽任务，利润空间不断被压缩，单纯从工艺创新谋求利润突破难度巨大，因此，施工企业必须寻找新的突破点以增强企业市场竞争力。通过提升现代企业物资部门的专业管理，提高企业领导层对物资管理的重视程度，通过各岗位人员共同参与，加强监督监管，降低企业材料采购成本，加速资金周转，最终逐步构筑企业物资管理现代化的完整体系。

二、施工企业物资管理现状

虽然物资管理工作在企业经营生产过程中作用重大，但是目前我国的施工企业物资管理仍然不够成熟。主要存在着以下问题：

(1)采购供应模式落后、现场管理重视不够，企业领导层、生产作业层对物资部门的要求是准时提供生产所需的物资。传统的仓储管理可以避免缺货，保障向客户供应，但是弊端也显而易见：仓储占用大量资金，增加库存利息支出，为仓储而发生的不动产投资增大等，更有甚者可能会掩盖企业的管理缺陷，不利于责任明确及提高管理水平。

(2)物资管理基础配套设施薄弱，由于对物资管理重视不够，资金投入不足，信息化水平较低，物资管理系统应用受到制约。

(3)物资人才缺乏，主要表现在三个方面：一是既懂信息技术又懂物资管理，既懂经济又懂物资管理的人才严重缺乏；二是物资管理人员缺乏系统、专业、相关的培训，在管理中往往凭借的是经验判断而不是理念；三是普遍存在人才知识结构老化，难以接纳现代化管理理念与手段。

(4)从现行布局上看，施工企业物资管理尚未形成区域化管理模式，采购行为大多数为各工程项目的单打独斗，自给自足不能形成合力，落后于现代化管理的理念。

三、物资管理可探索的方法和手段

1、创新采购管理模式

（1）集中式战略采购模式。从企业全局来看各业务单位下设立了独立的采购部门，造成了重复采购行为、规模效应流失和资源浪费，分散采购模式限定了选择供应商的范围，削弱了企业谈判优势。基于传统采购在日益激烈的市场竞争中弊端越发凸显，供应链管理概念将供应商转化为“双赢”的长期战略合作伙伴关系，即集中式战略采购模式。其竞争优势主要体现在三个方面：成本优势，运营优势和战略优势

其特点是企业内部跨组织的采购流程重组和结构变革。集中式战略采购管理注重“集中”的管理理念，不固定在组织形式中，也不是设立所谓的采购中心。为能够集合灵活性和规模性的优势，企业广泛采用集权和分权并存的采购组织结构，企业实施战略采购后，部门内仍然采取独立采购的方式。对于重要物资的采购，跨部门虚拟采购核心小组的设立，有利于获得价格规模效应，有利于加强与供应商的战略合作伙伴关系。成本优势体现在集中式战略采购能够使企业内部和外部的优势得到充分的发挥，从而使供应链的总成本降低。在采购成本战略中参与的供应链上成员越多，各环节的共同合作越和谐，则降低成本的机会就会越大。战略优势体现在集中式战略采购能够促使企业的竞争力得到最大限度地提高。该模式使企业能够放眼全局，注重整体管理战略，快速把握市场变化趋势，合理考虑各部门采购资源，从而制定出切实可行的采购目标和采购计划。在该模式中，企业加强了与供应商的战略伙伴关系，消除了在供应市场上的许多不利因素，从而保证企业的正常运作。

（2）JIT采购又称准时化采购或即需采购，是一种无库存的或者库存达到最小的采购管理模式。实施JIT采购能够在最大程度降低库存量，按生产需要进行采购供应，降低物资的采购价格，提高资金的流通速度，降低库存成本，为企业节省更多流动资金，从而有效解决企业面临的大量流动资金被占用、采购成本难以削减、采购周期过长等一系列问题。另外，与供应商的合作成为JIT采购的重点，一方面即需采购大大降低采购者的库存量，而采购者采购频次及量的增多，减少了供应商库存费用，从而实现“双赢”使企业的利益最大化。

2、强化招标采购制度

要达到规模采购的目的，需要加强大宗物资采购招标管理制度，采取公开招标的采购方式让市场化发挥竞争活力，开发出有实力有资本有信誉的供方逐渐成为战略上的合作伙伴，降低主材采购成本。招标工作的前提是抓好物资材料采购计划管理，编制精确合理的材料采购计划，材料采购工作要坚持谁经手谁承担第一责任，谁审批谁承担相应责任的追究制。同样质量比价格，同样价格比服务，坚持满足生产需要和性能价格比最优原则，避免造成功能闲置浪费。在招标过程中坚持三公开一监督原则，公开办事政策，公开办事程序，公开办事结果，加强群众监督。

3、探索零库存管理

零库存是一种特殊的库存概念，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等环节构成的供应链内，不以仓库存储的形式存在，而是在生产领域与流通领域按照JIT方式组织物资供应，使整个过程库存量最小化的总称，体现了企业的综合管理实力。零库存管理是当今经济社会库存管理的理想状态，内涵旨在实现库存的最小化，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。实行零库存管理策略就是采用JIT采购模式，帮助企业在激烈的市场竞争中提升竞争力并保持其竞争优势，使企业利润达到最大化。零库存管理要求企业在生产链上能够顺利进行，否则其带给企业的风险不容忽视。零库存管理在日本、美国、欧洲等发达国家被广泛推广，我国企业可以借鉴国外的管理经验，少走弯路，从而实现库存的改革。

4、做好物资量价核算分析

从成本分析中发现管理问题，及时调整，完善管理，分析重点应放在直接材料成本差异的分析上。

直接材料成本差异=实际产量下的直接材料实际总成本－实际产量下的直接材料标准总成本

=实际用量×实际价格－标准用量×标准价格

=（实际用量-标准用量）×标准价格+（实际价格－标准价格）×实际用量

=直接材料用量差异+直接材料价格差异

（1）直接材料用量差异：指在实际产量下，由于材料实际用量与标准用量的不同而导致的差异。

分析直接材料数量差异可以发现如技术革新、综合利用、修旧利废、改进配方、合理下料等降低材料用量途径，亦可及时找到废品损失、跑冒漏滴、大材小用、优材劣用等问题。

（2）直接材料价格差异：指在实际产量下，由于材料的实际价格与标准价格的不同而导致的差异。材料价格差异的形成受各种主客观因素的影响，较为复杂。但由于它与采购部门的关系更为密切，所以其主要责任部门是采购部门。

从成本核算分析中可以明确责任，推广好的物资管理办法，弥补管理漏洞。如：对协作队伍严格执行限额领料制度，建立单项工程限额领料台账，掌握对使用材料数量上的控制，加强月底现场原材及半成品盘点，更新单项工程限额领料台账，做到对单项工程的时时监控；采购环节要强化信息情报收集，引入竞争机制，净化采购渠道。

参考文献：

[1]黄渝祥.企业管理概论[M].北京：高等教育出版社，1998.

[2]韩同银等.施工企业物资的精细化管理[J].2006，(2).

[3]张亚.现代企业物资供应管理模式研究[ J].企业发展,2007, 06.

第9篇

一、共享平台

（一）采购信息研究服务共享平台

设有信息研究与成本核算主管室，并与卓创咨询等国内知名信研机构建立了战略合作，可与亳州酒企共享原材料价格趋势、商品市场调研等信息资源服务。

（二）产品前端设计服务共享平台

拥有深圳柏星龙等国内知名酒包设计服务商，可为亳州酒企提供先进、优质的酒包设计服务。

（三）包装材料采购服务共享平台

具有箱、盒、瓶、盖等包装材料供应商的资源优势，其中位于古井配套园有5家印刷类供应商，2家瓶类供应商，2家盖类供应商。可积极推介与亳州酒企建立战略合作。

（四）原粮及综合物料采购服务共享平台

具有小麦、高粱等粮食供应商，设备配件等综合物料供应商的资源优势，可积极推介与亳州酒企建立业务合作。

（五）采购管理与培训服务共享平台

拥有供应链管理等专业部门，可提供供应商的评审与准入、采购与执行、管理与考核等业务的指导及培训服务。

二、共享方式

（一）建立行业交流平台

1、组织行业交流会。建立沟通交流机制，定期组织亳州酒企交流见面会，现场分享并交流采购需求、原料价格趋势等信息。

2、建立共享沟通群。通过建立专业的包装材料类、粮食类、综合物料类交流群，通过五大共享平台，组织酒企与供应商沟通交流，建立战略合作。

第10篇

但是，任何事情都有其两面性，成本领先战略也不例外。现实中不乏这样的失败案例：企业投资过大、盲目扩张，结果造成大量的商品过剩和资源浪费 ；企业为不断降低产品成本而实施标准化生产，却因此忽视了顾客对产品差异的兴趣，以至商品滞销；企业对当前热销产品缺乏进一步的研发投入，漠视顾客需求的不断变化，导致产品生命周期急剧缩短等等。所以，我们在实施成本领先战略时，一定要慎之又慎，以防误入成本领先战略陷阱。

第一，实现规模经济，并不意味着求大求全。

根据西方经济学原理，企业在达到一定生产规模之前，产量越大，单位平均成本越低。确实，我国目前某些行业内的一些企业远未达到规模经济状态，其真正的成本优势尚未形成，波特在分析规模经济的同时，也提出了规模不经济的概念，即当企业生产规模过大过全时，便会由“经济”转入“不经济”。近几年，我国模具行业出现一个怪现象：一些企业为了扩大产能，不停地购买新设备或实施同业合并，结果是产能上去了，效益却没有相应增长，有时还会出现下降。为什么会这样呢？原来模具与其他一般产品不同，是一种单件生产，特定加工的特殊产品，不同的模具品种需要不同的加工设备。企业如果不加选择地争取订单，满足不同用户对不同产品的需求，就必须不断购置不同的设备。这种求大求全的心态和做法，往往会使企业陷入这样一种境地，即原有的加工瓶颈刚刚解决，新的瓶颈又已经产生。

第二，控制采购成本，并不是要掠夺供应商既有利益。

企业必须对其供应商讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时着眼于互动、互利、平等的长期战略伙伴关系的建立，即与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家等建立起长期稳定的亲密合作关系和战略联盟关系，以此获得廉价、稳定的上游资源，对竞争者建立起资源性壁垒。

做好供应商营销，控制采购成本，需要企业积极适应“全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商。电子商务的发展为这种全球化采购战略提供了先决条件。另外，建立有产权和资本纽带联系的垂直供应渠道只能加强对供应商的实际控制，而建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

第三，成本领先，离不开生产技术创新。

建立并实施成本领先战略，并不意味着要排斥“创新”。技术创新以及组织结构创新往往都会大幅度降低成本，这种成本降低，将足以、甚至远远超越为此而投入的研发费用。

第四，要打“价格战”，先练基本功。

发动价格战者一般是具有成本领先优势的企业，因为在尚未形成“垄断”、占领绝对优势之前，它决不会满足于把自己的“成本领先”优势束之高阁。当某个企业的产品价格和竞争对手差不多时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是，那并不意味着它可以获得绝对高的利润量，因为它的市场份额可能还不如对手。因此要真正超越竞争对手，就必须利用其成本领先优势不断扩大市场份额，而“价格战”的确是市场份额争夺战中的一把利器。当然，“价格战”也并不是战无不胜、无往不利，随随便便就可以成功的。准备赢取价格战，首先必须练好基本功，只有建立在规模经济、供应商营销、低成本管理与文化、生产技术创新等基础上的价格战才可能取得成功，才可以使成本领先成为企业可持久竞争优势。

第11篇

关键词：采购；采购成本

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1 实施战略采购应采取的对策

每一个企业都会有属于自己的一套方法去实施战略采购，我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1 构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

1.2 建立

采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。

1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。

2 实施战略采购的方法

2.1 按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2 依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3 运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

3 随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现

3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

3.2 有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度,规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

第12篇

【关键词】战略成本管理战略定位价值链

－、研究背景

现代经济的快速发展，世界范围内的企业竞争赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。

战略成本管理的提出，是传统成本管理突破性的发展。它的产生有其深刻的社会经济根源，从宏观方面来说，它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要。从微观方面来说，它一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。

随着企业战略管理理论和方法在当代企业中的广泛应用，使得人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。并且在实施企业战略管理的背景下，传统成本管理的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽略了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略调整；传统成本管理不能适应企业制造环境的变化。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的管理环境和对成本信息的需求，只有及时进行自我发展与完善，才能适应管理的需要。

二、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出现于20世纪80年代,由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美国管理会计学者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亚

(V.Govindarajan)加入麦克尔·波特(porter)的战略观点,使战略成本管理更加具体化。战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：

(一)长期性

战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。

(二)全局性

战略成本管理以企业的全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。

(三)外延性

战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。因此它能主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

(四)竞争性

战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应市场,取得竞争优势。传统成本管理则较少考虑竞争与挑战,仅单纯改善现状。

正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。

三、战略成本管理的基本框架

战略成本管理的基本框架大体上由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成。

(一)战略定位分析

战略定位就是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手。企业可采取的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润;差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略;目标集聚战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团,或某种特殊用途的产品,或某一特定地区上,来建立企业的竞争优势及其市场地位。目标集聚战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，他主要围绕着一个特定目标服务而建立起来,而本文主要讨论的是在全行业内取得竞争优势,因此在下文中暂不讨论这种战略。

(二)价值链分析

价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。企业的价值活动包括采购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，各环节构成整体，连接起来成为企业的价值链条，割裂任何一个环节单独分析都不利于企业竞争优势的形成。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。

企业内部价值链分析主要体现在基本活动之间的联系上。例如加强仓储与生产车间的信息沟通可以降低缺货成本；行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势。例如，企业可以通过互联网与供应商建立及时运输系统使采购过程流程化，降低双方库存成本。企业与买、卖方关系并非是一方受益，另一方受损的“零和”游戏，而是双方受益；竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链与企业价值链在行业中处于平行地位。只有通过竞争对手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企业的竞争优势。

（三）成本动因分析

成本动因是引发成本的因素。传统成本管理中，产量是重要的成本动因。但随着直接材料和直接人工在产品成本中比重的下降，成本分析的范围从企业内部责任中心和制造成本要素等拓宽到与企业战略相结合。战略成本动因可分为结构性动因和执行性动因。结构性成本动因分析主要考虑如何通过企业的基础经济结构的合理安排形成企业竞争优势。这些因素包括规模经济、整合程度、地理位置、技术等。例如产业政策、规模大小、市场定位、工艺技术与产品组合的决策都会长久决定企业的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，同时减少对供应商的依赖，稳定供求，还能带来联合作业的经济性。执行性成本动因包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。通过提高这些执行性因素的能动性及优化它们之间的组合改善企业效率。

战略成本管理的任何步骤都必须将这三个部分贯穿始终,它们也就构成了战略成本管理的精髓。

四、现代制造业企业进行战略成本管理的步骤

战略成本管理自产生以来并未形成标准的基本程序,借鉴西方的有关学者的研究，结合我国制造业企业的战略管理实践,笔者认为其基本步骤可以分为：

(一)制定行业竞争战略

我们知道企业在全行业内竞争优势的取得不外乎通过两种途径:成本领先和产品差异化,而两种竞争战略都有其不同的适用条件,影响企业在两种竞争战略中选择其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所处行业环境。任何制造业企业总是处在一定的行业里从事生产经营活动,行业大环境对企业的战略选择、经营活动有着重要的影响。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业就应制定成本领先的战略规划;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。

2.竞争对手情况。企业在获取竞争对手的基本信息后,为了保持相对的竞争优势,特别是成本优势,就必须通过必要的手段对这些原始信息进行进一步的分析。笔者认为目前最有效的手段是价值链分析法,通过对竞争对手的价值链进行分析,确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布,及占总成本的比例和增长趋势,关注其成本驱动因素,继而通过把本企业与竞争者之间的价值链进行比较,扬长避短,确定自身的成本竞争战略规划。如果企业通过比较,发觉自身已经具备成本领先优势或者目前虽不具备成本领先优势,但当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。相反,如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时,企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。

3.目标顾客的需要。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占领了市场,取得了竞争优势。因此,顾客的需要,是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。企业可以通过市场调查,利用一定的技术手段,建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型,以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品,或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时,企业就应制定成本领先的战略,努力保持自己的成本优势,进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时,企业就可以采取产品差异化战略。

对于上述三因素,企业应综合考虑,以最终决定采取的竞争战略。

(二)根据制定的行业竞争战略,进行综合成本规划和管理

笔者认为战略成本管理在企业价值链的分布上可分为5个部分,即研发成本、采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本。企业选择的竞争战略不同,对各部分成本管理的侧重点也应有所不同。

1.研发成本的管理。研发成本是指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。有资料表明,在产品研究、开发阶段,成本的50%左右已被决定即无法在后续阶段更改了。因此,企业都要对研发阶段采取足够的重视。特别是对于采取产品差异化战略的企业而言,为了设计出胜过竞争对手功能的并为顾客接受的产品,以维持竞争优势,企业就需要进行广泛的研究开发、产品设计,而随着技术的日益复杂化,开发的成本将越来越高。如何有效地控制研发成本呢?笔者认为,在新产品研发阶段,应注意技术与经济的结合,强调设计的产品功能以满足顾客需要为度,尽量消除过剩功能和过剩设计。同时,可通过与一些科研机构建立合作伙伴关系,避免企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的重复劳动和资源浪费。当然,实施成本优先战略,并不意味着不要技术创新,而是在技术创新过程中应主要强调过程创新,随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。

2.采购成本的管理。传统的成本管理往往将采购看成一种次要职能,在管理方面几乎不予重视,购买部门的内部分析也仅仅集中于采购价格,采购成本也是以主观确定的标准分摊给产品。为降低成本,采购部门往往只是一味选择价格低的供应商,而忽视外购活动和企业其他价值活动之间的联系,从而损害了整个企业的竞争力。而战略成本管理认为采购成本应是一个广义成本,不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在成本管理中不应仅仅考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。以战略管理方式对采购成本进行加工处理后,使成本管理的外延向前延伸至供应商,有利于企业综合考虑供应商对价值链中其他价值活动成本的影响程度,以选择合适的供应商。企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略都应对采购成本足够重视。

3.生产成本的管理。这里所说的生产成本是指企业在制造过程中发生的料、工、费等成本。成本领先战略与产品差异化战略在生产成本管理的途径上略有不同。在成本领先战略的指导下,对生产成本管理主要是通过强化成本动因的途径:如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低产品单位消耗的材料和人工等等,另外还有一种比较有效的方法是通过生产过程中实际成本与标准成本之间的差异分析,对成本进行实时监控。在产品差异化战略的指导下,对生产成本的管理是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,不是孤立地进行成本管理,因此不仅要强调生产成本的降低,还要将产品的成本与功能综合考虑,有时企业为满足顾客需求和对不可预测需求做出灵活反映,有可能不惜牺牲规模和低成本。

4.营销成本的管理。销售过程的成本管理主要应做好如下工作:开拓销售渠道,控制销售费用,控制产成品资金占用,减少货运损失,及时回收应收账款。通过对销售环节的成本管理,能够降低产品销售成本,保证企业最佳成本的实现。另外,企业还应与销售商共同合作进行成本管理,从而使战略成本管理向后延伸至销售商。值得一提的是,采取产品差异化战略的企业,产品差异对消费者的偏好具有特殊意义,尤其是对购买次数不多的商品,许多消费者并不了解其性能、质量和款式,所以,企业应通过大量的广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象,因而促销开支相当高。在开始阶段,由于产品销量小,所得收入不能弥补新产品的推销和促销成本,使得企业产品利润很低,甚至出现亏损。可见,实行产品差异化战略的企业应把眼光放在今后的长期财务收益上,不能太局限于短期营销成本的高低。

5.售后服务成本的管理。在现代市场营销观念中,服务已成为产品的一个重要组成部分。美国著名学者李维特断言:新的市场竞争将主要是服务的竞争。不可否认,企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略,产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应、促进销售都具有不可忽视的作用。然而,从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时,不难得出:良好的售后服务一般引致高额的服务成本,因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应,因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为,可从以下两方面入手对此问题加以考虑：(1)加强质量管理,降低因质量问题而发生的服务成本。售后服务的大部分原因在于产品质量不过关,产品使用过程中质量问题倍出。因而售后服务成本可以通过加强企业的质量管理来降低或削减；(2)将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段,充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品;在产品的使用阶段,对顾客进行培训,以便于顾客更好地使用企业的产品,降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较,以孰低作为两者取舍的标准。

(三)战略性业绩评价

战略成本管理的有效实行,要求有配套的业绩评价指标。这里所说的业绩评价与传统的业绩评价有着本质的区别。传统成本管理绩效评价指标只看“结果”而不重视“过程”,评价方法只包括财务方面的业绩,不包括非财务业绩,因而不能全面地反映出企业的资源和实力,且容易导致管理层行为短期化;战略成本管理绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合,从企业整体角度出发,进行过程的适时监控评价,目标是引导企业在战略上的成功。如果企业采用成本领先战略，目的是促进成本水平的不断降低，评价的内容主要是成本控制的结果，即成本标准的执行情况，则评价指标应着重于财务指标，如内部制造效率、成本降低率等等;如果企业采取产品差异战略，评价的领域除成本控制情况外，还包括产品质量，客户服务等，因此在指标设计中必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。

上述企业实行战略成本管理的主要过程具有内在的逻辑性和密不可分的关系。

第13篇

1.1 要对总成本进行充分的考虑

就目前一个实际情况来讲,很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆,认为成本最优实际上就是价格最低,只要购买的价格最低就是好的,而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响,所以,企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件,必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。

1.2 要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商

对于战略采购过程来讲,它不是对手之间的一种谈判,而更应该是一个商业协商的过程,并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价,更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。

1.3 采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系在现有的采购理念当中,双赢理念通常都很少被采用,企业管理者更多的是对单赢比较关注,总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上,双赢才是战略采购当中不可缺少的因素,诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制,他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作,并明确双赢合作的一个基准,从而能够取得较好的效果。

1.4 双方之间合作的基础是制衡

对于企业和供应商来讲,它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程,对于每一方来讲,都应该有一个议价的优势存在,如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识,那么,就能够为企业创造机会,从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。

2 全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化

2.1 传统的组织结构对全球一体化进程的影响

在全球化的大环境之下,传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用,主要表现在：一是传统的组织结构是职能制组织结构,而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性,不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响,从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复,使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下,那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行,这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用,也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制,从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。

2.2 全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应,国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化,供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待,对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分,从而来对采购分组进行一定的调整,这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。

对于战略采购的整合来讲,这是采购管理当中的一项重要内容,而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中,供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重,之后是采购交易,最后是物料管理,这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲,也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等,转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上,关注对供应过程的控制。

3 国外油气企业所采取的战略采购模式

3.1 类别管理的差异化采购策略

对于油气行业来讲,其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多,每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的,所以,战略采购的重点就变成了类别管理,也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理,并致力于供应链TCO的最低,这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论,这一方法论是由13个关键的步骤组成的,这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、TCO评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中,对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用,国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具,并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定,使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算,来对行业的基本竞争态势进行分析,这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。

3.2 建立高级供应商关系以及战略联盟关系

对于战略供应商管理来讲,它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来,一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理,那么,基于价值创造的潜力,国外的油气企业把供应商予以细分,主要分成4类,也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。

战略联盟也就是两个或者两个以上的企业,为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益,通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲,主要有两种,一种是建立在全球批量折扣上的定价方法,也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率；另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法,其主要公式就是新价格=当前价格×(1+综合指数调整因素),这里所说的综合指数,它的设置是根据TCO模型中的各个构成成本的主要权重因素来进行的。

4 从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施

4.1 中国油气企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果

中国油气企业在面临巨大的挑战的时候,通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化,自2004年的石油专用管以及2005年的消防车采购开始,到2006年和2007年和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议,来开展信息、技术以及商务领域的合作,一直到2009年的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行,把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了,是市场的话语权得到了增强,并且获得了显著的经济效益。

4.2 中国油气企业战略采购管理措施

第14篇

1.1 要对总成本进行充分的考虑

就目前一个实际情况来讲，很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆，认为成本最优实际上就是价格最低，只要购买的价格最低就是好的，而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响，所以，企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件，必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。

1.2 要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商

对于战略采购过程来讲，它不是对手之间的一种谈判，而更应该是一个商业协商的过程，并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价，更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。

1.3 采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系

在现有的采购理念当中，双赢理念通常都很少被采用，企业管理者更多的是对单赢比较关注，总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上，双赢才是战略采购当中不可缺少的因素，诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制，他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作，并明确双赢合作的一个基准，从而能够取得较好的效果。

1.4 双方之间合作的基础是制衡

对于企业和供应商来讲，它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程，对于每一方来讲，都应该有一个议价的优势存在，如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识，那么，就能够为企业创造机会，从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。

2 全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化

2.1 传统的组织结构对全球一体化进程的影响

在全球化的大环境之下，传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用，主要表现在：一是传统的组织结构是职能制组织结构，而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性，不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响，从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复，使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下，那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行，这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用，也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制，从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。

2.2 全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应，国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化，供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待，对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分，从而来对采购分组进行一定的调整，这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。

对于战略采购的整合来讲，这是采购管理当中的一项重要内容，而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中，供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重，之后是采购交易，最后是物料管理，这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲，也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等，转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上，关注对供应过程的控制。

3 国外油气企业所采取的战略采购模式

3.1 类别管理的差异化采购策略

对于油气行业来讲，其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多，每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的，所以，战略采购的重点就变成了类别管理，也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理，并致力于供应链TCO的最低，这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论，这一方法论是由13个关键的步骤组成的，这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、TCO评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中，对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用，国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具，并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定，使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算，来对行业的基本竞争态势进行分析，这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。

3.2 建立高级供应商关系以及战略联盟关系

对于战略供应商管理来讲，它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来，一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理，那么，基于价值创造的潜力，国外的油气企业把供应商予以细分，主要分成4类，也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。

战略联盟也就是两个或者两个以上的企业，为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益，通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲，主要有两种，一种是建立在全球批量折扣上的定价方法，也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率；另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法，其主要公式就是新价格=当前价格×（1+综合指数调整因素），这里所说的综合指数，它的设置是根据TCO模型中的各个构成成本的主要权重因素来进行的。

4 从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施

4.1 中国油气企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果

中国油气企业在面临巨大的挑战的时候，通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化，自2004年的石油专用管以及2005年的消防车采购开始，到2006年和2007年和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议，来开展信息、技术以及商务领域的合作，一直到2009年的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行，把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了，是市场的话语权得到了增强，并且获得了显著的经济效益。

4.2 中国油气企业战略采购管理措施

第15篇

关键词：房地产开发；战略采购；成本控制；采购管理双赢

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程,是企业必须具备的关键职能之一，是现代企业管理的一个重要内容。

1、关于战略采购与常规采购的意义区别

战略采购是基于开发商与供应商建立“长期战略合作模式”的采购管理，是一种有别于常规采购的方法。其主要区别在于战略采购是以最低总成本建立供给渠道的过程，而常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购与常规采购相比，主要有以下区别：常规采购模式战略采购模式注重的要素是单纯最低的价格注重的要素是总成本最低缺乏全局观念充分平衡企业内外部优势以产品规格为导向以用户为最终导向短期合作，注重个体利益长期合作，具有双赢思想关注战术层面关注战略层面双方信息沟通不及时，不顺畅开发商与供应商互通长、短期计划，共担风险、分享机遇涵盖局部采购流程，无法实现全程管理涵盖整个采购流程，实现从需求描述至付款、售后的全程管理常规采购管理不能支持开发商的持续发展，需要及时研究对策，建立新的适应当前房地产开发市场的战略采购管理体系。战略采购管理能充分发挥企业内部和外部的优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理，注重发展与供应商的长期战略合作伙伴关系，实现互利共赢，是顺应当前地产开发经济形势的采购管理新范式。

2、关于战略采购管理的实施方式的分析

目前关于战略采购管理的方式主要分为四种方式：集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务。

2.1．建立“持有总成本模型” ，树立采购总成本最优思想

没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格，建立“持有总成本模型”对所有的采购产品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不仅限于购买价格，还要考虑运输费用、质量成本、库存、维护成本等间接成本以及人工成本。不同产品的持有总成本是不同的，因此成本构成的主要因素也各不相同。一个有效的成本模型就是要抓住其中的主导因素，为进一步的战略思考做准备。我们还要弄清由供应商控制的成本主导因素，因为采购价仍是成本中最大的组成部分。精确的持有总成本模型会反映这样一个事实：所有供应商的条件并不完全相同。例如，距离较远的供应商的运输费用在持有成本中占有较大比重。因此建立供应商成本模型对整个采购成本也很必要。将供应商所有成本分为几个部分：直接人工、原材料、制造费、销售费、管理费和利润。个别供应商的成本结构会有些不同。例如，一个公司与另一个公司相比，直接人工成本较低，制造费较高，则说明两者自动化程度可能不同。

2.2．为建立和维持长期合作关系，积极寻找上游供应商。

寻找上游供应商来降低采购成本等是非常有效的战略采购方法，通过必要的竞争的引入，不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源利用的最大化，提升公司水准。开发商可以从以下几点入手：

2.2.1建立统一的目标和相互依存的关系

在互利共赢的前提下，确认开发商与供应商之间互相依赖关系和共同一致的目标，以此获得双方最大利益。相互考察和了解是产生合作的最初动力。部分企业的供应商数量还是一个不太合理的状态，通过对其能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略合作。为实现战略合作目标，必须考虑到利润和风险这些关键问题。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。随着开发量的增长、供应商销售量的增加，双方的依赖性也明显加强。将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，能够使供应商数量合理化，同时也加强了对个别供应商的依赖。在双方合作关系中是市场购买力这种供需关系在起作用。企业掌握稀缺能源能力的大小决定着他们所创造的价值份额。分这块蛋糕首先要求各方都能得到充足的份额以维持前面讨论过的相互依赖。

2.2.2 拓宽及时有效的信息沟通渠道

内部和外部的信息沟通都极为必要。开发商内部及时有效的信息沟通能及时梳理自身需求情况，容易形成战略决策。战略采购要求双方应努力寻求利益最大化。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享。如建立跨职能小组，定期召开合作策略回顾和发展会议等方式。

2.2.3签订战略合作协议

签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性，尤其是最初的参与者发生变动，或高层领导的变动，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估以致最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。签订战略合作协议目的之二――关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个特定的市场彼此竞争。发展合作关系必须本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作解决分歧。这些关系的核心目的是实现双方的合作，而不是导致一方成功而另一方失败的竞争结果。

3.优化采购管理流程，建立供应链管理平台模式

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：引入竞争货比三家，利用公开招标时供应商间的对抗，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)；合理统筹安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

按照约束理论，供应链的强度是由这个链条中最薄弱的一环决定的，为了竞争的需要，找出最薄弱的环节加以强化或重新选择，强强联合。建筑业供应链管理模式应该是：把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。它涉及4个方面的内容：供应，计划，物流和需求。它以各种技术为指导，以满足业主要求，留住业主为目标，围绕采购供应、施工作业与管理等来实施。建筑供应链管理主要包括：计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理，以达到工程总成本，满足业主要求的目的。它还包括以下内容：战略性供应商和业主合作伙伴关系管理，建筑产品市场需求预测，供应链的设计，节点企业，资源，专业人员，设备等的评价、选择和定位，企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的建筑生产施工管理、跟踪和控制，基于供应链的业主服务和物流管理，企业间资金流管理以及供应链信息交换管理和供应链绩效评价系统。这个管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个职能部门有机地结合起来在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建筑业供应链管理同制造业一样也是围绕1个回路(业主化策略――信息共享――调整适应创造性团队)和性能评价系统。供应链管理正是围绕这个回路形成相互协调的一个整体。

4.产品管理和服务管理统一化

为了降低成本,增加利润以及提高市场竞争力, 房地产开发企业必须及时制定出正确的采购策略在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在开发商创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在开发商向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购对企业供应链和价值链的优化和企业的发展起着重要的作用。

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