战略经营规划范文

前言：我们精心挑选了数篇优质战略经营规划文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

一、建厂宗旨与经营战略

湖北车桥有限公司与北汽福田诸城汽车厂己是重要的战略伙伴：诸城汽车将半数以上的前、后桥订单下给湖北车桥，湖北车桥为诸城汽车的配套己占到商品总值的三分之一强。但因两厂相距较远，给同步开发、准时交付、三包服务、信息交流及有效沟通带来诸多不便；居高不下的货运成本及三包服务费用，也制约着双方的竞争优势和经营绩效。湖北车桥在诸城建立装配基地，正是为了扬长避短，尽量节省不必要的耗费，以便将更多的精力和财力投入到质量升级和服务优化中，从而进一步巩固和发展湖北车桥与诸城汽车的战略联盟，实现双方更高层次和效率的互动共进、互惠共荣。

二、投资规模与发展规划

1、为缩短建设周期，不自上土建工程。借助诸城市良好投资环境，租用（或择机买断）现成厂房敷设生产线。首期租用4000平米，按每月2000台汽车前、后桥产能组建生产线。厂区内预留有充裕的待建工程用地，以便根据日后发展需求委建租用（或自建扩充）新厂房。

2、以湖北车桥原有装配线为基础，参照国内外同行先进装备进行优化设计，投资1000万元，迅速建成桥总成装配、喷漆、检测流水线，预计九月底正式竣工投产。进而接续诸城汽车厂配套业务，保证全年商品值累计达到1.2亿元。

3、依托诸城汽车的发展，大力加速桥类新品开发和质量升级，以良好的性价比和完善的售后服务拓展市场份额；2007—2009年间平均增幅20％以上，力争2010年达到年产能5万套，商品总值3亿元。

三、质量提升与交付保证

1、员工素质保证诸城装配厂领导班子经严格竞聘选拔，并按专业技能、管理经验及性格特征进行优选搭配；全套派出人马采用头领筛选和人力部推荐相结合的方式综合考评，并进行为期一月的集中培训，尽力打造成湖北车桥的精锐之师。大家临行前庄严宣誓：我志愿赴诸城装配厂工作，决心牢记湖北车桥“自信信任创造热忱变革”的核心价值观，努力发挥聪明才智，战胜一切艰难险阻，出色完成各项任务，同心同德，不辱使命，为湖北车桥与诸城汽车的共同繁荣而奋斗！

2、配套资源保证以湖北车桥现有供应商体系为基础，逐步甄选和利用诸城当地优良资源，进行优化整合。由湖北车桥提供充足的采购资金，从源头上把好质量关，并确保按期交付。

3、现场管理保证及时将湖北车桥质量、安全、环境三项体系认证进行复制、扩展或延伸，诸城装配线从设备选购、工序流转到过程控制，力求一切性能指标必高于原先水平，为博盈车桥的品质保证和交付信誉奠定坚实基础。

4、技术进步保证在借助武汉车桥科研平台，尽量发挥现有技术人员创新潜能的同时，拟适量聘请诸城汽车厂资深行家作技术顾问，切实保证与主机厂的同步开发和跟踪服务。

5、优质服务保证距离拉近后，能为信息对称、沟通及时提供便利条件，我们将尝试双方三包服务员的有机融合，努力建成高素质、高效率的服务队伍，借以不断提升用户美誉度，早日分享品牌效应的丰硕果实。

第2篇

[摘要]战略管理是企业经营管理最为重要的一个方面，但什么是战略管理的核心，如何才能搞好战略管理工作，一直是大家争论和研究的重点。本文认为战略管理的核心是战略优势，并分析和建立了战略优势模型。

[关键词]战略管理战略优势竞争创新资源

战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么？当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。

当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。

为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架，C1是目标、远景，C2是整合业务链，C3是核心业务，C4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新；2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构；3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。

这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。

我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型，如图所示：

确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，，对现代企业建立企业战略是恰当的。转贴于中战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：

1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。

2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。

3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。

当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：

1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。

2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。

3.关注行业技术发展的趋势，结合市场变化，积极开发新技术。

产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：

1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。

2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。

3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。

4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。

要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行，如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点，竞争优势是指在一定的行业空间中，通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中，企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：

1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素；

2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略；

3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会；

如何建立竞争优势，采用什么样的竞争手段和方法，不光在战略管理的竞争战略中进行了大量的研究，同时也是市场营销工作的重点，在这我就不再缀述了。

进入21世纪后，随着全球经济一体化趋势的加强，企业获得了很多的发展空间和机会，但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。现代信息技术、新材料技术、生物技术、空间航天技术等新技术的快速发展和应用，特别是产业边界的模糊、能源结构的变化，市场需求的多样化，都使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动，另一方面又要求企业能够适应快速的变化，不断做出调整和创新。因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新，在手段和方法上创新，更需要在管理和组织上创新。

参考文献:

[1]胡建绩陆雄文:《企业经营战略管理》.复旦大学出版社，2004年

第3篇

关键词：战略规划经营规划，统筹学理论系统方法

 

为了进入更广阔的市场，在更加激烈的竞争环境中保持稳定发展，中国企业都在积极研究制订发展战略和战略规划。但是，目前大多数企业在研究战略、制订战略规划中普遍存在着目的不清、模式化、报告内容雷同、效果不突出的情况。根据战略统筹管理理论，产生上述问题的本质原因在于没有正确区分战略规划与经营规划的差别，同时又没有把握战略规划与经营规划科学完整地结合起来。因此，从以下十个方面区分战略规划与经营规划是企业做好战略规划的前提。

第一，制订战略规划的目的与经营规划的不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力和活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐形的、不确定的，可能是机会，也可能是风险（垄断性企业除外），创造条件、创造机会是实现可持续发展的唯一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前利益，调整某些对未来有影响的关系。而制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做“世界500强”、要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样很可能造成企业发展的不平衡，给自己留下更大的隐患。论文参考网。诺基亚公司提出“最大的危险就是太大了”，即是针对规模扩张的。所以，机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营规划予以指导。

第二，由于战略规划是针对未来10年甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是囿于成功经验形成的思维形式不能适应新环境。因此，研究制订战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经订出，就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。

第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，是制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成了自己战略上的失败。

第四，战略规划突出整体的合理协调，如同中医讲求调养，讲求整体的健康水平，使企业适应性增加。有的企业不考虑中国市场环境中有待解决的种种问题，过度剥离虽不创造收益但可节约成本的“不良资产”，从而使企业在市场环境波动中失去原有的优势。美国有些企业为了稳定和保留研发人才，专门成立托儿所、洗衣房，使科研人员可以在工作休息时看望自己的小孩，从而能更安心工作。经营规划则重视优势的塑造，对没有直接收益或扩大收益的部分尽可能减除。

第五，战略规划制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量。经营规划必须通过掌握清晰准确的信息进行设计。不少企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，混同于经营规划。

第六，战略规划是要创造发展的主动权，所以，要关注合理性创新投资。凡是尾随其它企业的规划，虽省力而由于缺少创新而失去未来的主动权。经营规划是要在战略规划的指导下，加强优化竞争投资，应对同质化竞争趋势，更有效发挥主动权。

第七，战略规划强调战略合作要依据某个发展的共同目的，不一定要求直接增加收益。但经营规划强调合作中直接增加收益。许多上市公司发生多次重组且屡战屡败，实质的原因是为了追求增加直接收益，而不考察有无共同利益、目的。论文参考网。现在不少企业集团的规划既不像战略规划又不是经营规划，其原因可能是由于各子公司与集团除了资本关系外并无共同目的。

第八，战略规划实施要采取战略成本监控，既不是生产成本的分析控制，也不是企业财务成本分析控制，而是针对未来的。经营规划是以收益指标为中心或者利润指标为中心，实行生产成本和经营成本控制，以求效率、效益最优。

第九，战略规划更多体现董事长的观念和水平，因此必须由董事长亲自主持研究并实施监控。凡是捉刀由外脑包办代做的战略规划，哪怕再好，也难以有效贯彻执行。因为董事长的思想方法没有得到新的发展。经营规划则是由总经理根据战略规划设计实施的。论文参考网。

第十，战略规划的研究制订绝不能单独使用系统方法，而主要使用统筹学理论，并在统筹理论的指导下，根据合理性要求，适当应用系统方法。系统方法的有效性限于在边界清晰、目标明确、信息准确等范围内才有效。而统筹学理论正是适应不确定情况出发把不可控因素尽量使之成为可管的，使发挥优势和保持平衡统一起来，以适应未来变化并争取主动。现在企业制订战略规划通常都用系统方法，虽然在一定程度上理清了一些现实关系，但并未解决对未来的思想方法问题。经营规划较多是用系统方法，但也必须有统筹思想来指导。

根据战略规划与经营规划的区别，在确立决策权与经营权相对分离的体制下，选择相应的理论方法制订规划，设计不同的评价标准评估规划，是企业制订规划并取得成效的关键。

参考文献：

[1] 吴晓波激荡三十年[M] 中信出版社 浙江出版社 2007

[2] 吴晓波跌荡一百年[M] 中信出版社 浙江出版社 2007

[3] 郎咸平整合[M] 东方出版社 2008

[4] 松下幸之助经营沉思录[M] 南海出版社 2009

[5] 马钧中国最具狼性的总裁[M] 武汉大学出版社 2008

[6] 伍柏麟中国市场化二十年[M] 山西经济科学出版社 1999

[7] 科特勒 营销管理[M] 上海人民出版社 2003

第4篇

关键词：景观生态；土地利用；规划战略；环境评价；方法

中图分类号：S891+.5 文献标识码：A 文章编号：

自2003年9月1日正式施行的《中华人民共和国环境影响评价法》明确规定“对区域、流域、海域等的建设、开发利用规划必须进行环境影响评价”。该法的颁布标志着我国规划环境影响评价制度的确立。对土地利用规划战略进行环境评价具有非常重要的意义。在对景观生态学方法在土地利用规划战略环境评价中的应用以及景观生态学应用于土地利用规划战略环境评价的方法框架这两个问题进行分析之前，我们下来了解一下土地利用规划战略环境评价。

1.土地利用规划战略环境评价

对于这个问题，我们主要可以从传统的土地利用规划战略评价所带来的环境问题以及土地利用规划战略环境评价的意义等几个方面进行理解和阐述。

1.1传统的土地利用规划战略评价所带来的环境问题

对于这个问题，我们主要可以从农业生态环境的退化、城镇生态环境的退化几个方面来进行分析。首先，农业生态环境的退化。在对农村土地进行利用的过程中，由于评价手段的落后，带来了严重的水土流失、土地荒漠化以及草场退化等问题，除此之外，更为严重的是生物多样性的锐减、耕地质量的退化和耕地数量的减少以及农业水资源的严重短缺等；其次，城镇生态环境的退化。对于城镇来说，因土地利用规划战略评价手段的落后而带来的环境问题也是非常严重的。主要表现在局部地区气候的变化、地表水的污染和地下水的水位下降等，除此之外，还有比较明显并且越发严重的城市居住环境的拥挤、洪涝灾害的频繁发生等。

1.2土地利用规划战略环境评价的意义

对土地利用规划战略进行环境评价具有非常重要的意义，这些意义和作用也决定了对土地利用规划战略进行环境评价的必要性和重要性。归结起来，其意义主要应有对建设项目环境影响评价不足的克服以及对“环境问题，从前端抓起”原则的体现等几个方面。首先，对建设项目环境影响评价不足的克服。对土地利用规划战略进行环境评价可以及时发现由规划方案的不合理而产生的一系列不利影响，同时还可以从整体角度出发对建设项目的协调效应与累计效应作出评估；其次，对“环境问题，从前端抓起”原则的体现。对土地利用规划战略进行环境评价可以帮助决策者作出更加客观全面的决策，以更好的避免一些不必要问题的出现，除此之外，这种环境评价方法还可以实现对建设项目进行环保型设计的目的，从这个角度来说，对土地利用规划战略进行环境评价具有一定的必要性。

2.景观生态学方法在土地利用规划战略环境评价中的应用

所谓景观生态学方法就是指以景观结构、功能和动态为核心内容，并对生态环境变化的时间动态和空间累及特征进行描述的一种方法。它主要在较大规模的项目建设环境影响评价中的应用较多，是一种比较重要的规划环境影响评价方法。为了理解和阐述的方便，我们以景观生态学方法在大连森林公园东区规划环境影响评价中的应用为例，对这一问题进行一番解释。通过对景观生态学方法在大连森林公园东区规划环境影响评价应用中效果的分析，我们知道，这种环境评价方法有利于区域景观格局以及功能的有效改善，但是从另一个方面来说，也会带来人类对景观的干扰和胁迫。因此，从这个角度来说，对景观生态学方法在土地利用规划战略环境评价中的应用效果应持两面态度，技能看到其优势与促进作用，也能看到其缺点和不足，并对这些不利方面进行积极的避免。

3.景观生态学应用于土地利用规划战略环境评价的方法框架

那么如何才能更好的实现景观生态学方法在土地利用规划战略环境评价中的充分运用呢，方法的掌握是关键和核心。对于景观生态学应用于土地利用规划战略环境评价的方法框架这一问题，我们主要可以从历史土地利用变化分析、基于最小斑块单元的景观指数数据采集分析、战略景观格局的识别分析以及不同替代方案的景观比较分析几个方面来进行分析和阐释。首先，历史土地利用变化分析。这种方法主要是指在特定的时间范围内，通过对相关图像等的数字化处理，对不同的土地变化以及景观指数等进行统计，这种方法较为基础也比较常用；其次，基于最小斑块单元的景观指数数据采集分析。这种方法主要是指在最小斑块单元的基础上通过不断调整其大小来实现对土地利用变化行为景观指数的的系统分析；第三，战略景观格局的识别分析。这种方法主要是指将遥感图像与规划方案结合起来，对未来土地利用变化以及景观格局的影响作出准确评估；最后，不同替代方案的景观比较分析。这种方法主要是指对不同政府机构提出的规划方案，通过景观组成、战略格局分析以及土地利用统计等的分析，来对各种方案进行比较，从而选择出比较合理的方案与方法。

4.结语

鉴于景观生态学方法应用于土地利用规划战略环境评价中所具有意义和价值，有必要将景观生态学方法在土地利用规划战略环境评价中进行较为充分的利用。不过，应该注意的是，由于景观生态学方法并不是完美无缺的，也存在着不少的缺点和不足，在具体进行运用的过程中，需要保持正确的认识态度。本文从土地利用规划战略环境评价、景观生态学方法在土地利用规划战略环境评价中的应用以及景观生态学应用于土地利用规划战略环境评价的方法框架等几个方面进行了分析和阐述，希望可以为以后的相关研究和实践提供某些有价值的参考和借鉴。在具体进行论述的过程中，可能由于各种各样的原因，还存在着这样那样的问题，在以后的研究和实践中要加以规避。

参考文献：

[1]龚黎君，刘双良.土地利用规划战略环境评价研究—基于景观生态学的视角[J].中国房地产,2011,23（6）：158-158.

[2]王娟，崔保山，卢远.基于生态系统服务价值核算的土地利用规划战略环境评价[J].地理科学,2007,27（4）：549-554.

[3]王燕华，朱志玲，郑敏.土地利用规划战略环境评价—以同心县为例[J].四川理工学院学报：自然科学版,2009,22（6）：116-120.

第5篇

论文关键词：战略环境评价 水资源综合规划 层次分析法 郑州市

论文摘要：从战略层次上对郑州市水资源综合规划环境影响评价的工作程序、评价方法与指标体系进行探讨，以规划水平年2010年为例，基于层次分析法(Aj{P)对规划实施的环境影响进行多方案比较：方案一(回用型)；方案二(节水型)；方案三(增量型)；得出环境可行的规划方案。

依据国民经济发展规划和流域综合利用规划，科学合理地编制水资源综合规划，是实现水资源永续利用，保证社会、经济与环境可持续发展的重要条件。依据《中华人民共和国环境影响评价法》关于对有关规划开展环境影响评价的规定，将战略环境评价介入水资源综合规划编制过程中，充分考虑规划实施对环境长远的、潜在的影响，提出相应的环境保护对策或规划调整建议，消除或降低因规划缺陷造成的环境影响，以实现水资源的可持续利用。

1研究区概况

郑州市作为河南省省会，是全省政治、经济、文化和交通中心，总面积7446．3km2，总人口715．99万；地跨黄河、淮河两大流域，其中，黄河流域占全市总面积的24．6％，淮河流域占全市总面积的75．4％；全市多年平均降水量629．6inln，年平均气温14℃左右。

郑州市水资源严重短缺，时空分布不均，人均水资源量不足全国人均水资源量的1／10、河南省的1／2，水资源缺乏已成为制约郑州市快速发展的重要因素。针对全市水资源开发利用现状，按照《全国水资源综合规划技术大纲》的要求，从2005年开始，郑州市全面启动水资源综合规划的编制工作。

2水资源综合规划战略环境评价的内涵

战略环境评价(strategicenviromn entalassessment，简称SEA)是环境影响评价(environmentalimpactassessment，简称E)的原则与方法在战略层次，包括政策、计划和规划上的应用，是EIA从项目层次向战略层次的延伸和扩展。通过对一项具体战略及其替代方案的环境影响进行规范的、系统的和综合的评价，并将评价结论应用于决策中，消除或降低因战略缺陷对环境造成的不良影响，从源头上控制环境污染与生态破坏等环境问题的产生。

水资源综合规划战略环境评价属于规划层次上的战略环境评价，是对该规划实施后可能造成的环境影响做出分析、预测和评估，据此对规划编制提出相应的修改意见，否定可能对环境造成严重影响甚至破坏的内容，最大限度地防止或减少水资源开发利用对区域环境的危害。

3水资源综合规划战略环评的工作程序

郑州市水资源综合规划战略环境评价的工作程序主要包括9个步骤(图1)。

战略环境评价在规划方案编制的初期即介入，通过对规划方案的分析和初步筛选、确定评价内容和范围与编写环境评价大纲、现状调查与评价、环境影响识别及评价指标的确立、规划方案的环境影响预测分析与评价以及环境影响减免措施制定等主要环节，得出环境影响评价结论，制定跟踪监测与后评价计划；结合郑州市水资源综合规划编制大纲以及规划可能产生的环境影响，设立水资源开发利用现状调查与评价、社会经济调查分析与评价、水环境影响分析与评价、生态环境保护与生态建设评价、水利工程影响分析与评价等5个评价专题；在战略环境评价工作中充分注重与相关规划的协调和公众参与作用的发挥。

4水资源综合规划战略环境评价的方法体系

战略环境评价方法是指在SEA中的各个环节、各个具体步骤中使用的技术手段、操作规程以及模拟模型等，这些共同构成了SEA的方法体系。

参照《规划环境影响评价技术导则(试行)》(HT／T140--2003)的推荐方法J，结合郑州市水资源综合规划战略环评不同评价环节的特点，本文评价方法主要分为两类：一类是在项目环境评价中采用的，可适用于规划战略环境评价的方法，如专家咨询法、核查表法和层次分析法等；另一类是在经济部门、规划研究中使用的，可适用于规划战略环境评价的方法，如费用一效益分析法、统计分析法、地理信息系统(GIs)空间分析技术等。在评价过程中，选取其中的两种或几种方法结合起来进行某一环节的综合评价，以保证评价结果的准确性。

郑州市水资源综合规划战略环境评价各环节采用的评价方法见表1。

4．1评价指标的筛选原则

水资源综合规划战略环境评价的核心内容是协调水资源、水环境、经济社会和生态环境之间的关系，实现水资源的可持续利用。因此，评价指标的筛选一般不宜过细、过多，应着重评价具有宏观性、综合性、区域性影响的因子。评价指标主要涉及区域社会经济、水资源利用、水质、生态环境(生物多样性、景观生态、珍稀物种)、土地资源、环境卫生与健康等。

4．2评价指标体系的建立

指标体系应以评价区自然特征和现有的主要环境问题以及水资源开发活动所产生的主要环境问题为目标来建立。郑州市水资源开发利用中主要存在的问题包括：水资源不足，时空分布不均，与生产力布局不协调；现有水利工程标准低，防洪和供水能力不足；水污染严重、资源配置不合理、利用效率低；地下水超采严重、地下水水位持续下降；山区水土流失、土地沙化与盐渍化尚未得到有效遏制、生态环境恶化；水资源统一管理和调配力度不够。

综合考虑上述存在的主要环境问题，把水资源可持续利用作为战略环境评价的总目标，设立相应的环境评价主题，合理确立各评价主题的环境保护目标，并将环境保护目标分解为若干个具体的评价指标，建立递阶层次结构的战略环境评价指标体系：系统层(A层)。即水资源可持续利用，是开展水资源综合规划战略环境评价的最终目的。

准则层。是衡量总目标能否实现的标准，包含两个中间层：主题层(B层)和状态层(C层)。B层是描述系统层的主体结构，由5个环境评价主题构成。C层是描述各主题层应达到的最佳状态，由13个环境保护目标构成，见表2第2列。

指标层(D层)。是描述各状态层属性指标及评价的基础，包含22个评价指标，见表2第3列。

5规划方案环境影响比较

以规划近期水平年2010年为例，应用层次分析法()对规划进行环境影响多方案比较。

5．1规划方案概述

郑州市水资源综合规划主要从三个方面人手：一是增加区内水资源开采量和区外调水量；二是提高污水处理率，增加污水回用量；三是调整产业结构和推广节水措施。采取不同的实施措施可得到不同的规划方案。规划水平年2010年拟定的3个规划方案概述如下：

a．方案一(回用型)。以增加污水回用量为主，增加区内水资源开采量、区外调水量和节水措施次之；

b．方案二(节水型)。以强化节水措施为主，适当增加污水回用量、区内水资源开采量和区外调水量；

c．方案三(增量型)。以增加区内水资源开采量和区外调水量为主，辅以节水措施和增加污水回用量。

郑州市水资源综合规划2010年拟定的3个规划方案的主要经济技术指标见表3。

5．2层次分析法(AHP)及多方案比较

5．2．1层次分析法

层次分析法(analytichierarchyprocess，简称AHP)由美国运筹学家Saaty教授在20世纪70年代中期提出(5_。该方法能将规划决策过程中的定性分析与定量分析有机地结合起来，把评价系统中相互关联的各要素按隶属关系分解成若干层次，并按照上一层的准则对其下属层各要素进行两两比较，利用数学方法求解各层次各要素的相对重要性权重，与各要素参数值一并作为综合分析的依据。

郑州市水资源综合规划战略环境评价指标体系由定性与定量指标两部分组成。其中，定量指标以规划方案中可量化的指标为基础，如水资源重复利用率、污废水排放率等；定性指标通过专家评分法进行量化，如与社会经济发展的协调程度、是否导致生态结构与功能变化等。通过分析规划涉及区域的环境特征，确定各层次的权重。水资源和经济社会在评价指标体系中处于同等重要的地位，结合该研究区域水资源供需矛盾突出，社会经济发展和人民生活水平急需改善的现状，经济社会的权重略大于水资源，分别为28％、26％；考虑到水环境污染较严重，水功能区水质达标率较低，以及规划对本区域自然保护区、生态脆弱区等重要敏感对象的影响程度，水环境和生态环境权重值均定为18％；郑州市水资源综合规划对土地资源的影响主要集中在水土流失、土地“三化”以及有效灌溉面积等方面，影响程度相对较小，因此土地资源权重定为l0％。结合AI-IP模型中各指标的具体情况，各指标参数的权重由区域环境特点及在相关因子中的地位决定，参数分值采用l0分制，以“l0，8，6，4，2”的等级分值依此代表影响程度的从大到小。各规划方案总得分由各分值乘以相应权重求和获得，分值越高，表示对总体环境的正面影响越大，负面影响越小。各规划方案最终环境影响得分可通过下式求得：

式中：E为某一规划方案环境影响最终得分；n为评价指标的类别数，(n=5)；wA为i类别指标A层权重值；为i类~JJlj指标层权重值；Wc为i类别指标C层权重值；wo为类Nj指标D层(本身)权重值；E，为i类~JlJj指标的专家评分值；m为i类别的评价指标数。

郑州市水资源综合规划战略环境评价AHP计算结果见表2。

5．2．2多方案比较分析

由AHP综合得分表明，如果本次规划不实施(即零方案)，规划涉及的区域环境影响综合得分为一，从各项指标分析，区域水环境状况将会进一步恶化，水资源供需矛盾将继续制约社会经济的发展；方案一的综合得分为694，说明在对水环境起到显著改善的同时，由于过于依赖污水回用，污水处理投资压力较大，污水回用量有限，社会经济发展会受到一定的限制；方案三的综合得分为564，说明对社会经济发展起到一定推动作用，但由于加大了水资源开发利用的程度，对自然生态环境的影响较大，水资源利用效率不高；方案二的综合得分为782，说明在满足社会经济发展对水资源需求的同时，生态环境得到有效改善，有利于产业结构调整和全民节水意识的提高，较好地协调了经济发展与环境保护的关系，在各方案中得分最高，是本规划的推荐方案。

6结语

第6篇

P键词：劳动生产率；农业；规模化；经营；发展

中图分类号：F304.7 文献标识码：A DOI：10.11974/nyyjs.20161131063

2016年的中央1号文件指出“发挥多种形式农业适度规模经营引领作用”，农业规模化经营已经得到了高度重视。推进农业规模化经营发展，是提高劳动生产率的根本路径。制定提高劳动生产率的农业规模化经营发展策略，为推进农业规模化经营有序发展具有一定的作用。

1 提高劳动生产率对农业规模化经营发展基本要求

劳动生产率是劳动者在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。提高劳动生产率是农业规模化经营发展的宗旨。

围绕农业规模化经营发展中的创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗比值，农业规模化经营发展，以市场为导向，以追求最佳的劳动成果及其相应的劳动消耗为中心，在改变细碎，农业经营规模小的前提下，为了逐步建立起适应现代农业发展需求的农业内部与外部规模经营的组织形式，就要加大对土地、资本、劳动力等生产要素的投入，从而使这些要素合理集中和优化配置，最终实现的效益是经济、社会和生态效益的相互统一的规模效益。

1.1 土地规模化经营发展和经营规模化发展

以追求最佳劳动成果与其相适应的劳动消耗量为中心的农业规模化经营发展是生产要素合理集中和优化配置。在进行农业规模化经营发展过程中，农村的各个经济主体通过土地规模化经营和经营规模化2个方面实现规模经营[1]。

1.1.1 土地规模化经营发展

以追求最佳劳动成果与其相适应的劳动消耗量为中心，开展土地规模化经营发展是土地生产要素合理集中和优化配置过程。根据现代农业发展要求，在土地分散的情况下，在农用土地适度集中的基础上实现农业生产规模化。土地集中经营是农业规模化经营的一个基本条件。借助土地流转对土地进行规模化经营，使农地实现规模化经营[2]。山西省垣曲县在进行农业规模化经营时，应该对现有的耕地资源进行整合，逐步扩大特色种植经营规模，以种植干果经济林、香菇等，配合养牛、养羊等林下经济，逐步争创品牌，实现地域特色[3]。

1.1.2 经营规模化发展

追求最佳劳动成果与其相适应的劳动消耗量为中心的经营规模化发展是生产要素优化配置过程。农业规模化经营可分为2点：农业生产的规模经营分为前、中、后3个时期的社会化生产；以农村第二产业联合体和第三产业联合体为主的规模化经营[4]。山西省垣曲县构建的核桃产业链和香菇产业链是经营规模化发展具体体现。

1.2 集约化经营发展

追求最佳劳动成果与其相适应的劳动消耗量为中心的农业规模化经营发展是在实现生产要素合理集中和优化配置路径基础上，实现规模适当的土地规模经营，提高集约水平，加快现代农业的发展。要想推进农业规模化经营的发展，就要加快土地集约化进程[5]。以集约化推动规模化，推进农业综合开发[6]。推进我国土地适度规模经营时应该合理流转，使土地由“分散”变“集中”，土地实行集约化[7]。山西省垣曲县利用丘陵山地和垣面发展核桃产业链和香菇产业链，加大投入力度。

1.3 多样化的农业规模化经营

追求最佳劳动成果与其相适应的劳动消耗量为中心的农业规模化经营，存在着多种形式的农业规模化经营。农地规模化经营不能采用统一的模式实现土地的规模经营，可以根据土地资源状况的不同来发展，发展的方式分为土地的内部规模经营和外部规模经营[2]。

追求最佳的劳动成果与其相适应的劳动消耗量为中心的农业规模化经营，存在参与主体多样化。农业规模化经营的主体具有多样性。山西省垣曲县农业规模经营主体包括：专业大户、农民专业合作社、龙头企业及工商企业四种类型。以农民专业合作社、龙头企业和涉农企业为农业规模化经营的主力军[8]。

1.4 区域产业发展的农业规模化经营发展

追求最佳劳动成果与其相适应的劳动消耗量为中心的农业规模化经营是在区域农业规模化经营中，通过区域产业聚集实现农业规模化经营。提高集约化的水平就应该在推进农业规模化经营的同时也应该积极的发展特色农业，不断优化品种结构和区域布局，建成一批有地方特色、有规模、有市场的优势农产品基地和优势产业带 （区） ，促进优质产品、优势产业向优势区域集中[6]。山西省垣曲县已经形成辣椒、相关、核桃等优势农产品基地。

2 提高劳动生产率的农业规模化经营发展内容

提高劳动生产率对农业规模化经营发展基本要求决定着提高劳动生产率的农业规模化经营发展内容。

2.1 要素规模化

在追求最佳劳动成果与其相适应的劳动消耗量为中心的农业规模化经营过程中，是使资金、科技、劳动力等生产要素的资源得到优化组合， 从而让这些生产要素在最大的程度上发挥作用，实现劳动生产效率的提高。资源配置的优化、农民收入和劳动生产效率的提高都要求发展农业规模化经营[9]。农民的收入是由劳动生产效率所决定的，而劳动生产率的高低是由规模经营土地的大小所决定的[10]。

2.2 投入集约化

在追求最佳劳动成果与其相适应的劳动消耗量为中心的农业规模化经营过程中，是使资金、科技、劳动力等生产要素的投入集约化，这样能够使这些生产要素在最大程度上发挥作用，从而提高劳动生产效率。发展规模经营能够使得各种生产要素的利用得到充足的空间支持，同时也可以提升土地报酬，并提供了积极的影响为土地集约化经营的最终目标实现[11]。

2.3 提高经济效益

在追求最佳劳动成果与其相适应的劳动消耗量为中心的农业规模化经营过程中，根据不同的经济基础、地理条件、自然条件、经营主体等各方面的差异，围绕提高经济效益，实现多种形式的农业规模化经营。为了提高粮食产出率，实现土地的多种生产功能，土地模化经营需要以未改变家庭联产承包基本模式为前提，在一定范围内改变超小规模的经营方式，提高劳动生产率[7]。

2.4 实现区域产业发展

在追求最佳劳动成果与其相适应的劳动消耗量为中心的农业规模化经营过程中，是以自然区域布局形成生产规模，以统一加工、销售形成相对稳定的市场规模，它的根本目的是提高劳动生产效率。提高劳动生产效率的根本途径就是推动区域农业的规模经营。区域农业规模化经营的优点是能最大限度降低生产成本， 提高农业工作的整体效率，规模经营有利于农业资源和农业担保生态环境的综合开发利用。规模化经营便于政府对生产的调控、管理和组织，有利于创造特色、名优农产品， 要参与国际市场的竞争力，在农业现代化的实施过程中，应该采取组织产业整合战略，并创建一个新的组织结构，培养各类有一定规模的农业经营体[12]。

3 提高劳动生产率的农业规模化经营发展的策略

围绕提高劳动生产率的农业规模化经营发展内容，以提高劳动生产率为目的，提出推进农业规模化经营发展策略。

3.1 围绕要素规模化，深化农村劳动力转移

扩大农业的规模化经营，就必须解决农业劳动力剩余劳动力转移的问题。在进行农业规模化经营时，应推进农业人口的转移。推动农业适度规模经营，就一定要对农村的劳动力进行转移，并且使他们真正市民化[13]。扩大农业规模经营是基于人从事农业生产的数量大规模的减少，从而使少数的农业劳动者拥有并去经营更多的耕地[11]。

3.2 围绕投入集约化，提高农业科技水平

农业科技水平是影响我国农业规模化经营发展的重要因素。建立和完善农业技术推广体系，加大农业科技研发资金，提高农业科技创新，积极发展农业技术密集型，促进农业规模经营的发展[14]。建立农业科技推广服务平台，完善各级政府部门的管理服务流程，做好政府宣传工作，鼓励农户以现代技术提升生产经营效率，促进农业规模化生产经营[15]。搞好科技示范带动，引导农民相信规模效应，重点以种植大户、 家庭农场等规模经营主体为科技投入终端，实现科技支撑的生产力标杆，组织农户进行观摩比较，使其相信规模效益，从而，引导职业农民脱颖而出，促进土地规模化[2]。

3.3 围绕提高经济效益，提高经营主体实施农业规模化经营的积极性

提高农民收入是实现农业规模化经营的重要因素。规模经营想成为农业的主流模式，就一定要摆脱小家小户的经营模式，积极的开创新的生产方式，重点培养培育新时代农民；引进高学历的知识型人才，号召知识分子投身于农业，成为农业现代化的主要力量；政府要给予政策上的扶持，经济上的补助[16]。

3.4 围绕农业产业发展，推动农业适度规模经营

围绕农业产业发展，加强技术创新。政府要积极鼓励农产品技术创新，创立品牌； 与此同时，深化改革，加强管理，使龙头企业的产业化适应国际化发展的需求；完善福利制度分配，推进农业产业化的发展[17]。做大做强龙头企业，积极引导和鼓励有实力的企业依托特色产业优势，完善产业链条，加快技术创新，提高企业的综合竞力。鼓励龙头加工企业加强与农村合作组织或种养专业大户的合作，在农村建立自己的原料生产基地，与农户签订种养合同，大力发展“公司+农户+基地”的经营形式，带动地方现代的农业产业体系建设[18]。

参考文献

[1]王琦.推进我国农业规模化经营应注意的几个问题[J].经济纵横，2011（08）：82-85.

[2]孙屹.新疆玛纳斯县农户农地流转对其规模化经营的影响研究[D].新疆农业大学，2014.

[3]宋一武.关于磁石镇农业规模化经营的思考[J].基层农技推广，2016（03）：64-65.

[4]李伟娜.中国发展农业规模化经营的难点与对策研究[D].辽宁大学，2012.

[5]孙春燕.如何推进农业规模化经营 提高集约化水平[J].农业与技术，2012（06）：156.

[6]李济广.农业较发达地区规模化经营的经验、问题及对策――以常州市为例[J].湖南财经高等专科学校学报，2010（03）：32-35.

[7]窦娜.我国农业规模化经营问题浅谈[J]. 黑龙江纺织，2011（01）：36-41.

[8]杨永强，王莉，曹治彦，路小芳，李国强. 加快农业规模经营发展的对策探讨[J].农业科技通讯，2013（08）：5-7.

[9]杨敏.农业规模化经营与农业生产效率研究综述[J].农业与技术，2013（07）：226

[10]郭熙保.“三化”同步与家庭农场为主体的农业规模化经营[J]. 社会科学研究，2013（03）：14-19.

[11] 屈晓萌.伊川县农业适度规模经营问题研究[D].河南科技大学，2014.

[12]杨锋，赵辉.浅析我国实现农业规模化经营的基本条件[J]. 黑龙江对外经贸，2007（06）：82-83.

[13]李存贵.河南省农业适度规模经营现状问题与对策探讨[J].当代经济管理.2013（10）：37-42.

[14]张燕娜. 农业规模化经营发展研究[D].山东农业大学，2015.

[15]杨扬.福建农业规模经营的影响因素研究[D].福建农林大学，2014.

[16]黄邦根，马迪.我国农业规模化经营研究[J].安徽农业大学学报（社会科学版），2015（02）：1-5.

[17]苏智慧. 河南省农业适度规模经营的对策研究[D].信阳师范学院，2013.

第7篇

关键词：农业企业；经营战略；高效农业

1 农业走向企业化经营是我国农业发展的必然趋势

我国城乡面貌已经发生了巨大的变化，农业生产力有了质的飞跃，农村人口正在加速向城市转移。我国农业正面临着新的形势，从分散的家庭经营走向企业化经营已是大势所趋。近几年来，种粮大户、家庭农场、农业合作社、农业公司等新兴的农业经营主体广泛涌现。这些新兴的农业经营主体本质上属于企业，这些农业经营主体在农业领域的积极探索预示着我国农业现代化的光明前景。从家庭联产承包的小规模经营跨越到拥有数千亩耕地的农业企业，是我国农业生产关系的巨大变革，是新的历史阶段的必然产物。在我国，对农业进行企业化经营属于新生事物。所谓新生事物，是指合乎历史前进方向的、具有远大前途的东西。任何事物的发展，总要经历一个由小到大、由不完善到比较完善的过程。农业企业的成长也是这样，在最初出现的时候总是比较弱小，难免有这样那样的缺陷，出现暂时的困难和曲折是难以避免的。如今，很多企业正面临着市场疲软、战略迷茫、融资困难、基础设施薄弱、科技支撑乏力、内部管理不善等困境。有的企业在遭受挫折后，对未来发展失去信心，或撂荒耕地，或拖欠农民地款、违约退还耕地，出现了新的农地纠纷。在诸多困境中市场疲软和管理混乱是农业企业发展的最大障碍。在这两个主要矛盾中最令经营者关切的是市场困境，解决这一问题，会为其他问题的解决提供较好的条件。突破这一困境，要求经营者做好战略规划，将市场营销工作放在更加突出的地位，以现代营销理论指导企业健康成长。

2 农业企业必须立足长远，制定经营战略，追求高效农业

2.1 新兴农业企业必须立足长远

农业是一个非常特殊的行业，农业为社会经济发展提供最根本的保障，同时农业又是一个投入大、风险大，对自然条件高度依赖的行业。农业企业经营者必须认识农业自身的特殊性，立足长远，为农业企业的发展做出科学的战略规划。战略规划为企业的各项经营活动提供基础框架，是凝聚人心，取得未来竞争优势的基本依据。尽管企业战略规划如此重要，但很多农业企业仍然缺乏战略规划，或是没有做出科学的战略规划。比如有些企业在土地集中后，急功近利，投机心态严重，没有品牌意识，在农业经营上缺乏长远打算。也有些企业做出了战略规划，但其战略制定缺乏可靠的依据和科学的方法，没有弄清自己的主营业务是什么，自己服务的对象是哪些人，顾客最大期待是什么等等，这些问题没搞清楚，就无法制定出科学的战略规划。当然出现这些情况是可以谅解的，因为很多农业企业的老板多是半路出家，急于发财的心态严重，对农业经营的规律不熟悉，对战略规划的重要性认识不足，也不懂得如何进行战略规划。但是，市场竞争是非常残酷无情的，市场不会因为经营者的幼稚而给予经营者特殊的照顾。

2.2 新型的农业企业必须认真制定战略规划

农业企业必须加强战略规划，认真制定发展战略。制定战略规划是企业领导的根本任务，也是企业顺利发展的根本保障。企业领导必须认真做好企业的战略规划。这就要求农业企业的领导要加强学习，礼贤下士，善借外力。为此，提出以下几点建议：第一，企业领导要破除陈旧观念，树立战略意识。企业领导要树立企业长远发展的意识，克服急功近利、得过且过、小富即安等小农意识和传统观念障碍，明确自己的企业使命，对企业的任务和发展目标进行正确的定位。第二，企业领导要加强学习，既要精心研究现代农业的科学理论，也要多去外面走走，实地考察现代农业经营现状，从而使自己对企业的未来发展有个明确的认识。第三，要广泛收集市场信息，全面、真实、对称的信息是进行战略分析和战略诊断最可靠的前提，在立足于自身条件的基础上，找准农业企业的发展空间。第四，战略制定后，战略管理的着重点开始从外部环境转向内在环境，对企业掌握的人财物等资源有效组合，以形成特有的竞争力。第五，在战略稳定的基础上，根据内外环境的变化情况，适时调整企业的战略规划，使战略规划更加符合客观规律，从而真正起到战略指导作用。

2.3 农业企业的最终目标是建设高效农业

农业企业的根本追求是实现高效农业，其战略规划应当围绕这一目标制定。高效农业的基本特征是规模化、集约化、专业化。我国的农业企业已经向规模化迈进了一大步，下一步就是要逐步实现集约化与专业化。集约化是指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。简言之，集约是相对粗放而言，集约化经营是以效益（社会效益和经济效益）为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本获得最大的投资回报。集约化经营更加注重质量、效益、科技和人才的作用，这也是现代农业的必然要求。

农业是个大产业，包括农林牧副渔诸多领域。专业化要求经营者在农业内部进行更加明确的分工，并在分工的基础上培养竞争优势。几十年前出现的养殖专业户就是农业分工的表现。当前新型农业企业的分工是在土地集中的基础上在种植业方面的选择与深化，并以此为基础培养竞争优势。从目前成功的农业企业看，它们有个普遍的特征，就是在某项产业上做得非常突出，形成品牌优势，从而赢得了定价的主动权和竞争优势。农业企业在选择专业化方向时特别要注意：一要根据市场总趋势，二要因地制宜。市场需求的总趋势是，消费者对农产品的品质和安全性有了更高的期待和要求；因地制宜是农业自身发展的客观要求。总之，努力提升产品品位，因地制宜发展生产，不断积累农业企业的品牌优势，新兴的农业企业就一定能够在农村广阔天地里创造出属于自己的辉煌。

3 慎重调整种植结构，将经营战略落到实处

3.1 调整种植结构必须慎之又慎

调整种植结构是大多数新型农业企业在集中土地后的首选。扩大经济效益是农业企业的根本追求，而调整种植结构是实现经济效益的便捷手段。新型农业经营者普遍存在着急功近利的思想，希望投资尽快见效益。因为集中起来的土地，使用价格一般在每亩每年1000元左右，这个价格大约等同于土地在农民手中的收益，如果不调整种植结构，很可能无利可图乃至亏本。因此，新型的农业经营主体一般都会积极调整种植结构。

在土地集中以后调整种植结构，机会和风险会同时放大，必须慎重。首先是土地集中以后种植规模急剧扩张，过去由众多农户承担的风险一下子集中在一家企业头上，一旦决策失误，后果非常严重。其次，农业生产的很多要素一旦投入就不可收回，比如种子、农药甚至农膜乃至于其他农用设施等。第三，农产品往往有农时限制，稍加犹豫就可能错过最佳农时，造成难以挽回的经济损失。第四，农产品的特点和市场特征也决定了调整种植结构的慎重性。农产品的保质期短且市场需求弹性较小，一旦供过于求，即便价格大幅下滑，仍可能出现产品积压，而这些积压的产品常常烂在地头，为经营者带来巨大的经济损失。2012年秋，洛阳孟津某农业企业在刚刚集中的耕地上种植数千亩西瓜，由于盲目经营且管理不善导致产品滞销，堆积如山的西瓜烂在了地头，令人触目惊心。因此，调整种植结构前，一定要认真细致的调研，既要慎重，又要果断。

3.2 农业企业的健康发展有赖于艰苦细致的营销工作

农业经营可以分为稳健型和风险型两大类。粮食种植可以称为稳健型，因为这类农产品价格稳定，市场稳定，政府也会扶持和保护，盈利主要靠规模化种植实现，风险主要来自气候的无常。调整种植结构往往意味着以经济作物为主，追求更高经济效益，风险也大大增加，属于风险型。对于风险型经营而言，不仅要找准市场，更要懂得营销运作，运用营销思想指导经营的每个环节。艰苦细致的市场调研工作是结构调整的重要依据，严格按照市场要求进行农田管理，对农产品进行科学分类，根据市场需要设计商品包装，科学设计农产品渠道方案和促销工作。一旦认准了市场，就要按照市场要求果断行动，以免在摇摆中误了农时。

找准了市场，只是万里走完了第一步，还要围绕市场做好营销策划及其落实工作。好的营销策划以过硬的产品品质为基础，否则就变成了对公众情感的忽悠。农产品虽然是土生土长的自然结果，但人的劳动直接影响着产品质量，在普遍重视农产品品质的当代社会，提升农产品的品质显得尤为重要。要因地制宜选育良种，按照农产品的成长规律做好田间管理工作，特别要注意按照标准化要求进行分类包装，力争让产品以最好的形象出现在市场上。在农产品的成长过程中，一定要做好促销宣传工作，要先入为主地在目标客户心中抢占位置。可惜的是当前很多农业企业不重视或不善于做促销宣传工作，也就丧失了定价主动权，使得农业企业的经济效益大打折扣。农业企业的促销宣传要注意以下几个方面：第一，要先声夺人。在农产品上市之前就要展开心理攻势，并逐渐完成从产品宣传到品牌宣传的过渡。第二，要学会巧借各类媒体为自己服务。之所以强调“巧借”，主要是考虑到农产品辐射范围有限，生产成本比较高且企业资金普遍偏紧。另外，政府及公众媒体对农业的关注也为“巧借”提供了可能，比如洛阳孟津送庄镇的袖珍西瓜被洛阳晚报报道后销量大增。第三，促销宣传中，既要突出商品特色又要坚持品牌宣传，为企业的未来发展创造条件。优质的产品形象和高效的促销工作，为农业企业的定价提供了更大的空间，同时也会为农企的渠道建设创造条件，提升了农企与渠道成员的议价能力。农业企业既要善于借助传统渠道，又要敢于创新，尽最大可能提升自身的利润空间。

参考文献：

第8篇

第一条 为加强（以下简称“公司”）的战略管理，促进公司战略与各项规划、年度工作计划的衔接和贯彻落实，确保公司战略目标的实现，制订本办法。

第二条 本办法适用于公司各部室、全资及控股的各二级经营单位及各京外、海外机构。

第三条 本办法所称战略管理，是指公司对长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制(修)订、实施、监控与评价等工作的管理。

第四条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划构成公司的战略规划体系。

公司长期发展战略是对公司未来五年及以上时期内的战略定位、发展思路、战略目标、发展路径、业务组合等进行的总体谋划。

公司中期发展规划包括公司三年发展规划、专项规划和各单位发展规划三类。公司三年发展规划是对公司未来三年发展目标、商业计划、战略举措、行动方案的整体规划。专项规划是在某一专项领域，为支撑公司发展战略目标实现，制订的包含目标、路径、举措的行动方案。各单位发展规划是各单位以公司长期发展战略和三年发展规划为依据，对本单位未来三年的发展目标和行动举措做出的基本规划。

年度工作计划是根据三年发展规划及环境变化对未来一年各项重点工作的具体安排。年度工作计划包括公司年度工作计划及各单位年度工作计划两类。

第五条 战略管理部（以下简称战略部）是公司战略管理的执行机构，由公司总经理直接领导。其职责包括：协助公司总经理组织制订公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划；指导各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排的制订；承担规划实施的指导、推动、监控、分析及评估工作；编制公司年度战略管理报告。

战略的制订与修订

第六条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度总体工作安排的制订根据集团统一部署及公司发展需要开展编制工作。长期发展战略由公司总经理办公会拟订建议方案，经公司党委会前置研究，提请董事会审议后报集团公司审批；三年发展规划经党委会前置研究，总经理办公会审议后报集团公司审批；年度工作计划经党委会前置研究，总经理办公会审定后报集团公司备案；各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排由各单位审定后报公司备案。

第七条 公司长期发展战略和中期发展规划的编制，必须以集团总体发展战略和发展规划为指导，遵循自下而上、上下结合和充分论证的原则，广泛征求公司内部、集团主管部门等各方面的意见。

第八条 公司战略部作为公司规划的归口管理部门，负责协助公司总经理组织落实公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制订工作。

公司各相关单位负责组织制订与本单位职责相关的专项规划、发展规划及本单位年度工作计划。

第九条 公司长期发展战略及中期发展规划原则上应在环境及形势分析的基础上，确定公司的战略定位、发展目标和经营策略，统筹部署行动计划、工作步骤和保障措施。

第十条 年度工作计划的制订应以贯彻落实公司长期发展战略及中期发展规划为基础，结合内外部环境和形势变化，提出年度重点工作任务、目标及各项实施措施。

第十一条 公司内外部经营环境与条件发生重大变化，或原有发展战略或规划不再适应公司发展新情况，公司总经理办公会应及时做出修订或重新制订公司长期发展战略或中期发展规划的决议。

第十二条 根据集团公司有关管理要求，公司中期发展规划原则上每年9月着手进行滚动调整，每年12月底前完成规划的滚动调整工作，程序同制订发展规划程序；规划的滚动调整要与下一年度的工作计划和经营预算相衔接。

战略规划的实施和监控

第十三条 公司长期发展战略通过公司中期发展规划、年度工作计划和经营预算贯彻落实，并通过定期经营调度会、审计监督、绩效评价、单位负责人考核、规划实施评价等措施推进实施。

第十四条 公司总经理负责公司发展战略实施的统一组织工作。公司发展战略的实施主体为公司各职能部门和各经营单位。

第十五条 对于公司发展战略和规划实施中涉及公司层面的战略性事项，应列入公司年度工作计划和预算，公司在资源配置上给予优先投入和支持。

第十六条 公司战略管理部负责公司长期发展战略和公司三年发展规划实施情况的监控，公司各职能部门、经营单位负责本机构专项规划、发展规划、年度工作计划实施情况的监控。

第十七条 公司通过定期调度会，重点分析各单位经营规划和年度计划的实施情况，必要时对各相关单位规划实施情况进行战略质询。

第十八条 公司年初确定对各相关单位战略实施的年度考核指标，年底对各经营单位年度战略实施情况进行评价，并纳入绩效评价考核中。

第十九条 为全面监控战略规划实施，公司实行战略规划实施报告制度。

第二十条 每年第四季度，各经营单位需编制本单位年度战略管理报告，并于12月中旬前上报战略管理部。该报告着重分析本单位发展规划和年度重点工作目标实现情况、存在问题及改进计划等。

第二十一条 公司战略部年底对公司发展战略和规划的年度实施情况进行综合分析、提出改进建议，并编制公司年度战略管理报告，上报公司。

第9篇

1企业集团与集团财务管理的关系定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。

“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通

常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。

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随着连锁经营的迅速发展，学者们开始关注连锁企业经营问题，其中一个重要领域就是连锁企业人力资源开发与管理。Sorenson&Sorensen认为，连锁经营方式有助于企业创造财富，帮助零售行业和服务行业企业扩大市场业务份额，但是实施连锁经营必须有效平衡企业集中化和标准化管理与适应当地市场特殊性之间的关系。他们从组织学习的角度提出，采取直营和特许混合经营的连锁经营企业可以实现这种平衡，从而影响连锁经营企业的绩效。Simon等研究认为，连锁零售企业可以通过改进销售人员学习水平而增强企业的组织学习能力，从而有助于发掘企业的潜在竞争优势。连锁经营企业个人学习可以积极地影响组织学习与组织学习文化。在国内相关研究领域，刘善仕等调查了我国83家连锁经营企业人力资源实践状况，认为，连锁经营企业人力资源实践与公司利润率之间存在显著的相关性，但在如何配合企业经营战略方面，连锁经营企业的人力资源实践存在很大不足。

大多数连锁经营企业实施低成本的战略，雇用低技能、低教育水平和低培训的员工。连锁经营企业人力资源职能担任传统“人事”的角色，而不是战略伙伴；沈东军、陈传明探讨了连锁经营企业销售类人员的特点以及管理这类人员所面临的主要问题，提出了改善连锁经营企业销售人员绩效的激励策略；刘莉以连锁经营企业人力资源获取、保留、发展模型，构建了完整的人力资源管理体系，提出连锁经营企业人力资源管理要把好“素质关”“、流失关”“、愿景关”。综合来看，现有文献对于战略人力资源管理以及连锁经营企业人力资源管理的研究都取得了许多成果，但是，基于战略人力资源管理观点研究连锁经营企业人力资源管理和开发策略还须进一步深入。

2连锁经营企业人力资源管理存在的问题——基于战略视角

2.1员工流失率高，人员素质偏低，不利于连锁经营企业长远发展

2008年，中国连锁经营协会进行了一项全国范围连锁经营企业人力资源状况调查，参与该次调查的企业员工，约20.9%具有大专文化程度，约14.8%具有本科学历，仅2.6%为研究生以上学历，其他均为中专和高中及以下文化程度。这表明，连锁经营企业员工学历层次整体较低，在行业技术水平不断提高，新技术广泛采用的形势下，员工综合素质亟待提高，才能适应连锁经营企业长远发展对人力资源的要求。该次调查还显示，2007年度行业内企业中层管理人员的平均流失率为5.4%，基层管理人员的流失率为18.65%，收银员、理货员、防损员、仓储员等基层员工的流失率则更高。员工流失是我国连锁经营企业人力资源管理面临的一个棘手问题，影响了连锁经营企业的持续发展。

2.2缺乏人力资源规划，招聘程序简单，人力资源积累不足

近年来，为不断扩大市场份额，我国连锁经营企业普遍保持高速扩张态势，人员需求大，加之部分岗位员工流失率居高不下，企业人力资源部门面临很大的人员招聘压力，连锁经营企业很少基于长期经营战略以及门店拓展计划和组织需求制定人员招聘、储备、培训、考核和晋升等长远规划。企业招聘员工，多是为满足新增门店急需岗位以及员工流失岗位，很少能做到有计划地提前储备人才。为节约成本，连锁经营企业往往简化招聘程序，只进行简单面试，而缺乏对于应聘者的全面考察。甄选标准上，企业通常关注是否有相关工作经验和相关工作技能，较少关注应聘者的才能与素质。不完善的招聘程序降低了企业招聘效果和人力资源积累水平，影响连锁经营企业的长远发展。

2.3忽视员工培训，缺乏完善的培训体系

从现状来看，大多数连锁零售企业对员工缺乏战略性的系统培训。企业没有结合行业特点及企业自身的经营管理经验建立起一套实用的企业培训体系和方法，加之员工流动率太大，导致企业培训投入意愿不足。依据前述连锁经营企业人力资源状况调查，受访企业培训预算年平均值约87.4万元，这些经费对于拥有大量员工的连锁经营企业而言，可谓杯水车薪。有调查显示，连锁经营企业对于管理人员的岗前培训和正规培训都很薄弱。

2.4绩效考核制度不适应企业发展战略要求

很多连锁经营企业对考核的认识有偏差，绩效考核不科学，流于形式，没有把绩效考核作为提升管理水平、实现企业战略目标的手段，而仅作为对员工进行薪酬奖惩的依据。2009年，中国连锁经营协会实施的绩效管理和能力建设专题调研显示，大部分企业建立了绩效管理基础架构，但缺乏信息系统保障发挥其最大效果；大部分企业在绩效考核时，关注滞后性、短期指标，如收入、利润等财务性指标，而忽视前瞻性、战略指标，如客户、运营和学习成长等指标。绩效考核方面的短视影响了连锁经营企业长期可持续发展。

2.5缺乏有效的激励机制，不利于激发员工潜能，影响企业竞争力连锁经营企业人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激励机制。目前，本土连锁经营企业员工薪酬偏低，但工作时间较长，工作量大。许多本土连锁经营企业为控制成本，还存在薪酬体制不合理，薪酬支付不及时，社保基金缴纳不足等现象。前述连锁经营企业人力资源状况调查显示，2008年，受访连锁零售店(店面面积3000~5000m2)店长平均年薪仅为5.6～8.4万元，相对其他行业偏低，缺乏吸引力。此外，大部分连锁经营企业内部晋升、加薪和奖金等激励空间有限，对充分发挥员工的积极性、主动性和创新性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

2.6连锁经营企业缺乏具有凝聚力的企业文化，企业战略难以实现

我国许多连锁经营企业没有形成以人为本的企业文化。企业往往受短期利益驱使，将员工特别是基层员工视为执行经营活动的工具，却忽略了企业对于员工的责任，员工感受不到企业的重视与关注，甚至发生损害员工权益的现象。这导致员工对企业缺乏向心力，降低了工作积极性和主动性，影响其服务质量。员工参与在当前中国连锁企业人力资源实践中并没有得到广泛运用。因此，培育具有凝聚力的良性企业文化，提高员工对企业文化的价值认同感，鼓励员工参与，是增强企业发展后劲、实现连锁经营企业战略发展目标的关键环节。

3基于发展战略，完善连锁经营企业人力资源管理

3.1建立科学的战略人力资源规划，完善招聘机制

连锁经营企业应根据自身发展战略和经营目标，评估现有人力资源状况，建立科学合理的人力资源规划。第一，根据连锁经营企业的发展战略，进行人力资源总体规划，包括某一个特定时期人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤等；第二，针对连锁经营企业未来的扩张计划和门店增加数目，制定长远人员储备计划和具体人力资源业务计划，包括员工招聘、储备、培训和激励计划等。苏宁公司就很重视战略人力资源规划。针对企业快速发展的情况，苏宁以公司战略规划为中心，制定人力资源管理战略目标及规划，预测、估计和评价企业未来对人力资源的需求，加强人才招聘与储备工作，从而有效满足了企业高速发展对于人力资源的需求，减少了人才缺口。基于发展战略的需要，连锁经营企业在招聘面试时，除了关注应聘者与职位是否匹配外，还应综合考察其才能和素质，更要考察应聘者的价值观念是否符合企业核心价值观，应聘者的发展期望能否在企业得到满足等因素，确保招聘的员工可以长期为企业服务。在门店人员的招聘选才方面，连锁经营企业可以借鉴麦当劳及苏宁“适当而非优异”的选才标准，提高员工的工作适用性以降低离职率。

3.2完善培训体系，加强战略导向的员工培训

培训是企业的战略性投资，关系到企业长期竞争优势的确立。连锁经营企业应根据战略发展需要，结合员工职业发展规划，建立完善的人力资源培训体系，加强战略导向的员工培训，并将培训与连锁经营企业各个领导阶层的培养机制结合起来，提升企业内部组织优势，增强连锁经营企业的核心竞争力，帮助企业实现其战略目标。连锁经营企业的培训可以立足于企业在经营理念、经营管理、企业识别系统和经营商标以及商品和服务标准等方面所具有的高度一致性特点，将新员工送到分店顶岗见习或者派老店有能力的员工到新店指导和训练新员工。通过这样的方式，连锁经营企业将可能在企业系统内成功培养出各级员工，从而保证连锁经营企业的统一标准化经营。连锁经营企业在培训时，要结合企业发展需要，针对不同层次的员工，采取多样、灵活的培训方式，丰富培训内容，提高培训的针对性和实用性。比如理货员培训应强调操作、店长培训应强调管理、企业高层培训则应强调决策和对于行业趋势的研讨。

3.3完善绩效管理，建立战略性绩效管理体系

连锁经营企业应根据战略发展需要，结合员工自身的能力，建立战略性绩效管理体系，将连锁经营企业的战略目标与绩效评价系统有机结合起来，以使企业战略目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过有效的绩效考核，确保企业发展战略得以实现。连锁经营企业总部应建立一致的绩效考核指标体系，以对各个分店实施统一、有效的考核，确保各分店运营标准化，树立连锁经营企业统一的形象。在确定考核指标体系时，连锁经营企业不仅要关注财务性指标，更应该关注诸如客户满意度、品牌认可度、服务达标等前瞻性战略指标，以确保各连锁分店在运营中能够有效贯彻企业的长远发展战略，避免因短期行为而损害企业的整体、长远利益。在实施考核时，连锁经营企业应该根据不同岗位特征采用合适的考核方式，针对岗位特点合理地选取关键业绩指标，运用有效的绩效考核来激发员工工作潜能，并通过绩效考核将员工个人发展目标同部门目标、分店目标乃至连锁经营企业整体发展战略目标紧密联系，从而提高员工绩效，增强企业的竞争力。

3.4完善连锁经营企业激励机制，加强战略导向的人才激励创新

加强连锁经营企业人力资源能力建设，必须建立健全激励机制，加强战略导向的人才激励创新，激励员工自觉开发符合组织需要的潜能，吸引更多优秀人才，以实现连锁经营企业的长远发展战略。连锁经营企业应该建立战略性薪酬福利机制，根据企业发展战略，结合内外部环境及资源状况，选择恰当的薪酬福利策略，系统设计薪酬福利体系并实施动态管理，以促进连锁经营企业战略目标的实现。连锁经营企业可以针对不同用工形式，实行不同的计酬形式；应该在目标管理的基础上，对员工进行公平合理的绩效考评，依据考评结果确定员工的薪酬级别和上涨幅度；在及时发放薪酬的同时，足额缴纳各类社会保险金，为员工提供有竞争力的福利保障。在薪酬之外，连锁经营企业还可以基于企业发展战略，实施富有吸引力的员工激励机制。如学习沃尔玛的员工利润分享计划和损耗奖励计划，与员工分享经营收益；有的连锁经营企业给予门店店长等重要员工或表现优异的员工特殊激励，如将门店经营管理权承包给店长，或对其给予分红权，甚至直接给予股票和期权激励等。这些措施将有利于连锁经营企业长期留住和吸引优秀人才。连锁经营企业还应该加大精神方面的激励力度，通过建立标准化的晋升通道，开展具有激励性的评比活动提升员工的职业成就感、荣誉感。员工参与是最佳人力资源实践的重要内容。鼓励员工参与管理，有助于提高连锁经营企业员工的工作积极性，增强员工对于企业的归属感，使组织获得更高的绩效。

3.5构建具有凝聚力的企业文化，营造良好的组织文化氛围

第11篇

关键词：互联网经济 战略决策 产能规划 沙盘模拟

中图分类号：F272 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-065-02

中央经济工作会议明确了2016年经济五大任务：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。因此在互联网经济时代产能规划、与产能相关的库存的合理配置等将是影响企业生存的重点战略所在。

在企业管理的经营活动中，战略研究是居于至关重要的地位，关于战略，商业史学家艾尔弗雷德・D・钱德勒在《战略与结构》中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。”产能规划战略属于企业战略的运营战略部分，是指为完成企业根本长远目标围绕企业生产能力进行的行动序列及资源配置。其中资源配置主要包括厂房、生产线、人工、资金等，行动序列就是在对以上有限资源中的时间序列的安排与决策，这种产能规划战略，对企业生存与发展举足轻重。

关于产能规划研究的方法之一是仿真研究，本文将以互联网+企业管理沙盘为例展开相关研究。

一、产能规划的沙盘工具

企业经营管理沙盘是对典型微缩企业的全过程模拟经营管理。企业管理类沙盘系统目前在我国已有多种，依据不同的分类标准可进行不同分类，按沙盘仿真形态分为手工沙盘仿真决策系统及电子沙盘仿真决策系统，按仿真决策内容又可分为基于过程仿真决策的沙盘仿真系统及基于综合仿真决策的沙盘仿真系统。而电子沙盘目前将会基于互联网为基础开展相关仿真决策。

沙盘仿真，一般先将仿真成员分成6―40组不等，仿真企业经营6―8年或更长时间，各组分别代表一个企业，其成员分别管理企业的营销、财务、运营、物流等业务，并选出一位CEO进行综合管理与决策，模拟仿真一个完整企业的经营，在预测市场长短期需求，并分析竞争对手的战略与行动后，集体研究出本企业的市场定位、销售策略、产品研发、产能规划、物料采购与供应、财务融资等方面的远期及近期策略，以确定企业的经营模式并给予实施，模拟实施后，电脑直接会计算出公司的业绩及各项财务指标，以决定公司的生存及效果，在沙盘对抗之中，各组之间会发挥每个成员的优势能力，使出全部招数包括找出竞争对手的弱点与市场的机会，挖掘自身内在的潜力，在体验性实践中完成了综合的管理能力训练。

基于互联网的电子沙盘在生产能力方面主要表现是在有限的厂房等资源条件下，通过不同的生产线来完成不同产品的销，现从中选择目前市场上较为通用的用友商战沙盘系统为例进行产能的基础状态说明与分析。

以2015年第11届“新道杯”全国大学生沙盘模拟经营大赛（本科组）全国总决赛竞赛规则为例，产能规划主要包括厂房及生产线，以及相配套的人工及资金，其中厂房分别设定大中小三种厂房，分别取不同的售价、租金及可容纳3～5条生产线进行，可任意组合，但总数限定最多四个，生产线可选手工线、自动线、柔性线及租赁线开展，另外，沙盘经营模拟的市场分为本地、区域、国内、亚洲、国际五个，沙盘模拟者可自由选择，但市场容量是有限的，每次市场的松紧程度是不一样的，同时产品一般分为P1、P2、P3、P4、P5等五种，做产能规划需首先对市场进行分析，并分析每类市场的不同产品需求，价格变化等，其他参照表及大赛的详细说明，因本文重在产能规划研究，其它方面内容不作详细说明。

二、产能规划的基本原则

产能是生产能力（capacity）的简称，常被作为是一个系统在某特定时间内能够完成的产出量。随着市场竞争加剧、全球化生产趋势的产生和发展，生产能力战略成为企业运营战略中至关重要的环节，作为企业生产管理活动的前端，生产规划首先要规划的是厂房的规模，工厂过大，将会导致大量的投资和维护。相反，工厂过小，就会导致较差的客户服务，以至失去很多商业机会。产能规划在考虑资源的投入与产品的产出方面开展规划的基本原则主要包括以下几条：

（一）需求导向原则

产能规划的首要原则就是要考虑市场需求，市场需求包括短、中、长期需求，不顾市场需求盲目规划或根据以前经验主观规划，都是要尽可能避免的。目前我国房地产市场就存在一定的产能规划问题，不一定是总量过剩，至少是没有按市场需求的时间与数量要求规划产能，中央经济工作会议布置的2016年五大任务的第二条“去库存”就说明这一点。而在沙盘模拟经营过程中，不少经营者过早倒闭破产，一个很重要的原因就是没有遵循需求导向的原则，盲目扩大生产规模所致。如果按需求导向的原则，产能规划会根据订单的数量及交货期等要求，购置或租赁厂房，布置合适够用的生产线，包括使用超级手工线及租赁线的情况，因为这两种线的安装周期为零，适合接到订单后布置。

需求导向一个很重要的原理就是JIT原理，要求适时适量生产，最好无库存，即要求物料流、生产流完全与市场需求合拍。在互联网的商业时代，特别是电商为主导的时期，企业特别要考虑JIT原理，现在做得好的电商企业就是在库存方面发挥得很好，大部分电商直接从企业取货，很少自己的库存，这是很好地运用JIT原理的体现。在沙盘模拟的生产决策过程中，体现为能按订单的时间与数量安排生产，不要提前或推迟生产、不要产生多余的或不足的库存、不要按自己的生产能力来安排生产，因此在生产线布局中，如果尽可能多增加柔性线、强化预测与计划，选择相似性产品市场等，这是产能规划中落实运用JIT原则的关键，也是沙盘决策获胜的成功因素之一。

（二）生产线平衡原则

产能规划的第二个原则是维持生产线的平衡原则。对于中小企业来说，资金向来都不是很富裕，都或多或少向银行或中介贷款，很多小型电商公司就向网络平台融资贷款，这些贷款利息并不低，如果精明的财务人员作一些计算分析，会发现这些贷款降低了相当部分的企业利润，如果企业能从生产线平衡方面进行考虑，将给企业带来丰厚的利润。以互联网+商战沙盘为例，在生产线布局中，为了尽快地以低成本尽快产出产品，很多经营者会在第一、第二年经常采用超级手工线的布置，假若租一个厂房，则可最多安装4条超级手工线，有些人会很直接地在某一季度直接安装4条手工线，这种做法，按超级手工线二季度产出一个产品来分析，一年中就会出现一季投产4个产品，下一季不投产，一季产出4个产品，下一季一个产品都不出，这就不是生产线平衡了。生产线平衡原则下的做法是将4条超级手工线分布在二季（期）建设，每季（期）2条，这样下来一年中，每一个季度都有2个产品的投产，也都有2个产品的产出，这就是生产线的平衡。有人说生产线的平衡有什么益处呢？在上例中，如果按非均衡生产进行排产，所需人力成本，原料订购成本，最高资金需求量将都是均衡生产的两倍，在资源有限情况下，也就意味着你的效率减半、用人成本加倍、资金需求加倍。

（三）企业当期效益与发展能力平衡的原则

企业发展过程中，存在一种当期效益与发展能力相冲突的现象。我国不少企业面临此类问题，因企业规模还有限，有些企业过分希望当年度收益提升，以至于没考虑企业的远期规划及科技创新，造成企业发展后劲不足，有些企业过多考虑科技创新，以至于企业年收益大幅下降，员工积极性不能充分调动，以至企业面临危险。在企业管理沙盘模拟决策中也会发生此类现象，主要表现在如果不扩大生产或改造生产线，只管当期生产产品后交付，当期权益将会增加更多，但一旦扩大生产线或升级改造生产线将对当期权益造成影响，因此很多体验者不愿也不太敢扩大产能，根据当期效益与发展潜力平衡的原则，需要在当期资金较充分的前提下，尽可能提升企业的发展潜力，比如如果当期权益不为负增长，有一半自有资金，再加上可以贷款或贴现，扩大生产或改造生产线是一种有益的选择，特别是前二年及后二年中更是如此。

三、互联网时代的企业战略形态及产能规划战略研究

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，一般可分为拓展型、稳健型、收缩型三种基态，结合互联网时代的特征对三种基态及其生产能力规划战略策略如下所述。

（一）拓展型战略及产能规划战略研究

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

在拓展型战略中，企业产能规划的基本策略是大规模快速建线。采取这类经营战略时，沙盘模拟一般会在前三年至多第四年将生产线建设完成，后面几年则是生产线的调整问题的规划。在沙盘竞技及企业实际运作过期中，租赁（生产线）也是一个快速扩充产能的战略。

（二）稳健型战略及产能规划战略研究

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。稳健型战略强调了对企业自身实力的保存，强化经营风险的控制，维持公司的基本发展需求，企业在市场的竞争能力相对较弱。稳健型战略是一种防御战略，它并不意味着企业不能取得好的效益，其旨在影响挑战者对进入或重定位过程预期回报的计算。

在稳健型战略中，企业产能规划的基本策略是维持现在生产线的正常运转。采取这类经营战略时，沙盘模拟可能在前二年就遇到一些困难，如广告不利、竞争对手太强等，这时最好的策略就是尽量维持现在生产线的满负荷运转，不再增加或转换产能，这样也不将给竞争对手造成压力，甚至会形成对手的失误，从而保持自己的竞争地位。

（三）收缩型战略及产能规划战略研究

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合于企业处于经济形式不好，市场下行、产品销售疲软、资金供应不足、资源匮乏等经济危机中的企业的战略决策选择。可分为转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。

在收缩型战略中，企业产能规划的基本策略是维持最少生产线的正常运转，确保公司生存。采取这类经营战略时，沙盘模拟可能遇到面临生存危险，经营可能进行不下去，这时的做法是保公司生存，减少生产，淘汰落后生产线，将厂房由买转租或完全卖出。在沙盘模拟收缩型战略决策过程中，在卖出厂房及生产线的过程中，需考虑优先将落后净资产低的手工线出售，以及租赁线出售，再考虑将厂房出售，不要先将自动线或全自动线残值较高就将它们先出售，这是收缩型战略需关注的地方。

四、结语

互联网时代的企业产能规划决策，是企业战略决策至关重要的环节，也是关系到国民经济发展的重要环节，中央经济工作会议的去产能、去库存就显示了国家经济战略的需要，因此在互联时代的企业管理中需充分认识并深入理解企业产能规划战略理论，还需多次决策及仿真实践，一味追求规模不顾及市场需求的战略将会付出严重的代价，没有一定规模纯个性化生产也需慎重考虑，总之，互联网时代产能规划决策至关重要。

[基金项目：2015佛山市社科规划重点项目“互联网+背景下佛山推动传统产业与新兴产业融合发展研究”（批准号：2015-ZD04）。]

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（作者单位：广东东软学院 广东佛山 528225）

第12篇

（一）战略管理与全面预算管理涵义的界定 斯坦纳在其1982年出版的《企业政策与战略》一书中认为企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理的重点是战略的制定与战略的实施。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。全面预算管理日益被我国企业特别是大型国有企业及企业集团所重视，并取得较好的管理效果。

（二）战略管理与全面预算管理的比较 从战略管理与全预算管理管理的涵义来看，战略管理确定了企业未来发展的方向和总体目标，而全面预算管理明确了企业在年度所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案，二者对企业的管理存在以下差异。

其一，管理主体。战略管理以企业高层管理人员为主，这是因为高层管理人员了解企业的全面情况，具有对企业资源进行支配的权力，他们能从宏观上把握企业的总体发展方向。而全面预算管理则是以个各责任中心为主体，强调全员参与，全员积极配合，这也是全面预算管理能够在企业有效实施的重要保障之一。

其二，管理对象。战略管理是一种全局管理，涉及企业的总体活动，它通过企业战略的制定与实施来协调企业内部各部门之间的活动，使企业整体而非某一部门的管理效果达到优化。而全面预算管理则是对企业战略目标进行分解，将指标具体到各个部门，甚至各个责任人，从而对企业具体的经营活动进行管理，力争实现部门管理效果的优化。

其三，管理的时间与目标。战略管理是面向未来的管理，它通过对企业所处的内外环境进行分析，制定企业较长时期（5年以上）的发展规划，这一规划关系着企业的生存与发展。而全面预算管理则是通过对企业现有资源的合理整合与优化配置，对企业一定时期的生产经营活动进行计划与控制，使企业的经营活动达到预期目标，这一时期一般不超过一年或一个经营周期。

战略管理与全面预算管理的比较可通过表1直观表现：

从战略管理与全面预算管理的比较结果来看，如果通过合理的方法和工具将二者耦合，就可以实现企业长期目标与短期目标的协调，总体活动与具体活动的协调，以及企业全体人员的有效的沟通。

二、战略管理与全面预算管理的耦合――战略导向的全面预算管理

（一）战略管理与全面预算管理的对接――平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced-Scorecard）是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特・S・卡普兰和复兴国际咨询公司创始人兼总裁的大卫・P・诺顿提出来的。平衡计分卡通过建立一整套财务与非财务指标相结合的体系，将抽象的远景战略具体化为一系列可操作的目标，充分挖掘员工的潜能，最大限度地改进他们自身的业绩，从而实现整个企业的长远战略目标。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现企业的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制和业绩考评的目标。平衡计分卡是企业将其战略具体化为一系列可操作的目标的管理工具，再根据细化的目标编制预算，执行预算，考评企业经营活动的业绩，通过这样一系列的活动确保预算对战略的支持，实现了战略管理与全面预算管理的对接，从而将战略目标通过全面预算实现落地。

（二）战略导向的全面预算管理框架 企业在对其所处的外部环境和其现有的内部条件进行科学分析的基础上，制定出企业战略规划，将战略转化为平衡计分卡，再确定企业的战略目标，对战略目标按平衡计分卡的四个方面分解，以此作为企业的预算目标，编制预算、执行预算、对执行结果进行考评，再通过分析找出差异及其产生的原因，对企业的战略目标进行修正，实现动态化的管理。其具体框架如图1所示：

其一，以环境分析为起点。用SWOT对企业的内部环境形成的优势（Strengths）、和劣势（Weaknessen）以及外部环境形成的机会（Opportunities）和风险（Theats）进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的战略规划。外部环境的分析主要包括竞争状况、政治、经济、法律等方面，明确企业存在的机会和约束。内部环境的分析主要是企业内部拥有的资源以及企业现在的发现状况等，这是企战略能否得以实现的关键。环境分析是企业进行战略制定的关键，脱离环境制定的战略是空洞的，也是不切实际的。

其二，以平衡计分卡为依据绘制战略地图。平衡计分卡简单地说就是根据企业的战略规划精心设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它以战略目标为出发点来描绘达成战略的路径。战略地图模型如图2所示：

财务层面通常是创建战略地图的开始，一般来说，企业战略都有明确的财务目标要求；客户层面是财务层面目标的承接者之一，任何经营战略的核心部分都是客户价值主张，清晰定义客户的价值主张是战略管理中非常重要的一环；内部经营过程层面则是财务层面与客户层面目标的主要承担者，它指明了关键的企业活动；学习与成长层面是企业战略实现最为重要的一部分，是战略地图上面三个层次的基础。战略地图描述了一个企业战略的逻辑性，以平衡计分卡为依据绘制战略地图将企业的战略重点转化为具体的目标，以此作为企业全面预算管理的有力支撑。

三、战略导向的全面预算管理的特征

（一）战略性 战略导向的全面预算管理是从战略的高度上实施全面预算管理，在企业战略规划的前提下通过有效配置资源，对经营活动进行计划、协调和控制，实现对企业战略的具体实施，最终确保企业战略目标的实现。企业一切经营活动都建立在企业战略及长远发展规划的基础之上。

（二）协调性 战略导向的全面预算管理涉及企业战略制定、经营活动的全过程管理，是一种系统管理，通过这种系统管理可以实现企业外部环境与内部资源协调、内部各资源的优化配置、企业长远目标与短期目标的结合、企业高层管理人员与其他工作人员的沟通、以及财务目标与非财务目标的协同。

（三）动态性 战略导向的全面预算管理通过将战略细化为预算目标，对企业的经营活动进行管理，并对其效果进行考评，找出差异以及差异产生的原因，从而修定目标，实现管理的动态化，保证企业的经营活动不偏离企业的发展方向。通过对各预算目标的执行与不断修正，最终实现企业的战略规划。

四、结论

由以上论述可知，没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的，是空洞的企业战略；没有战略为导向的企业预算，是没有目标的预算，也就难以提升企业竞争力和企业价值。企业战略往往比较宏观和抽象，而预算则可以将这种宏观抽象的企业战略细化为具有操作性的目标，通过这种分解使企业未来不再如水中花般无法触及。

第13篇

一、企业战略的概念及特征

1.企业战略的概念。

企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略、产品战略等几个层面的内容，是对企业各种战略的统称。企业战略虽然分为许多种类，但其所存在的基本的属性是相同的，企业战略是对企业的谋略和对企业整体性、长期性和基本性为题的计谋。但企业战略在企业经营的过程中也是存在异同的，虽然基本属性是相同的，但是对于谋划问题的层次和角度却是不同的，不过只要是涉及熬企业的整体性、长期性和基本性问题，就都属于企业战略的范畴。

2.企业战略的特征。

企业战略是设立远景目标并对实现目标轨迹进行的总体性、指导性谋划，属于宏观管理范畴，一般而言，企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。企业战略的指导性不仅规定了企业具体的经营方向和远景目标，更加明确了企业的经营方针和行动策略，策划了所要实现目标的发展轨迹，企业战略的指导性在企业经营管理活动中起到了先导的作用。企业战略的全局性是通过将企业立足于未来和国际、国家的政治、经济等方向进行的经营环境的具体深入性分析，通过结合企业自身拥有的资源，站在企业系统全局的管理高度上，对企业的远景发展以及运营模式进行了全局性的预测规划。另外，企业战略的长远性表现在企业不能以短期计划为目标，只看到眼前的利益，而是要兼顾短期利益的同时，要着眼于长期生存和长远发展的思考下进行的对企业进行全局长远的规划，企业战略的长远性不仅确立了企业将要发展的远景目标，更谋划了将能够实现远景目标的发展轨迹以及宏观管理的策略，通过对企业长远性的倡导，企业必须明白若要使企业长久不衰的立于世界的不败之地，必须要对企业的未来发展有规划，即使此规划需要经历长远的奋斗过程，企业战略的长远性可以使企业具有明确的发展方向。企业战略不仅界定了企业的经营方向，明确了企业的经营方针和行动指南，同时筹划了能够实现目标发展轨迹的指导性措施和对策，通过将发展前景立足于未来，对国家的政治经济文化等环境进行深入分析，对企业的潜力远景进行全面的规划，在企业经营管理中具有导向的作用。

3.企业战略的重要性。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。首先，企业战略的选择是否科学和合理，能否实现对企业高效经营的目标，都取决于企业战略上的选择，如果企业战略选择失误，将导致企业的整个经营活动无法正常进行，甚至可能导致破产。其次，如果企业想要实现自己所为生存、盈利和发展的理想性目标，就必须要选择好企业战略，目标依赖于战略，战略服务于目标是企业经营活动中所赖以生存的规律。因而企业战略的正确选择是企业目标得以实现的重要保障。最后，企业战略是企业充满活力的有效保证。在企业的经营过程中，若企业的战略目标选择正确，则可以使企业有效的发挥自己的比较优势，使其在同行业中脱颖而出，成为同企业中的佼佼者。

二、人力资源绩效管理

1.绩效管理的概念。

在企业经营中，绩效管理是指为了达到企业所要求的目标，通过持续对外开放的沟通过程和规范化的管理，不断提高企业员工的工作能力和素质，从而有力推动团队和个人做出利于目标达成的行为。人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过计划和规范化的管理，对企业中的各类问题进行调谐，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人与企业共同实现目标的活动过程。

2.绩效管理的特点。

绩效管理的特点体现在各方面，首先，人力资源绩效管理以企业战略为向导，是综合管理企业、团队和员工绩效的过程，是员工提高工作绩效的有力工具，提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标之一，绩效管理的各环节都是为此目标而服务的。其次，人力资源绩效管理可以促进员工能力的开发，绩效资源管理通过计划协调和规范化的管理，不断提高企业员工的工作能力和素质，促进其工作能力的提升，同样是人力资源绩效管理的核心目标之一。最后，人力资源绩效管理作为一个完整的系统，必须与人力资源管理中其他环节合理对接，才能发挥其应用的作用。

三、企业战略对人力资源绩效管理的影响

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。人力资源绩效管理通过提升员工的绩效工作，提高其自身的工作能力和综合素质，从而提高企业的经营效率。选择正确优越的企业战略，不仅可以提高企业中高层人员的指导能力，使其具有良好的综合素质并对能够对企业员工进行合理的分配与指导，同时正确优越的企业战略能够帮助企业高程工作人员对企业相关项目进行有效的整合，确立企业在运营中所追求的目标。企业战略的良好实施，可以锻炼企业工作人员在复杂的经营环境中取得高效处理事务的能力，从对企业工作人员在经营环境中锻炼出来的相关能力，充分对具有潜力的员工加以重用，使其在人力资源绩效管理过程中充分发挥能力，实现其在企业单位中所具有的相关价值。同时，正确的企业战略还可以通过良好的渠道，在人力资源绩效管理中培养员工的工作热情，企业员工只有拥有良好的工作热情，对工作充满热爱和信心，才能够使企业获得高素质高文化的优质员工队伍，从而进一步提升企业中人力资源绩效的管理，通过企业优越的战略，增加员工对企业的信心，促进企业在同行业中的竞争力，并且增强企业在各企业行业中竞争所需要的实力，从而展现企业战略促进人力资源绩效管理在企业中的重要作用，形成积极向上的企业文化。

四、结语

第14篇

非盈利医院财务战略发展至今，将平衡计分卡体系纳入战略实施过程中，取得了较好的实践成果。平衡计分卡体系是一种战略管理工具，作为当今世界最为成熟的管理工具，其在传统单一财务指标的基础上做了补充完善，有效提升了战略执行力。因此，吸收了平衡计分卡体系的医院平衡计分卡，在财务层面通过营业收入、经济增加值、资本报酬率、营业额提高或现金流提升等指标，衡量非盈利医院财务战略的实施情况，及能否有效改善医院的经营成果。

二、非盈利医院财务战略目标及其规划

非盈利医院制定的财务战略是否可行，其实施能否支持医院的整体发展战略，首先取决于财务战略的战略目标与战略规划是否客观、实际、科学、合理。战略目标与战略规划是相互联系的两个层面，财务战略目标是制定实施财务战略的基本前提和重要保障，科学合理的财务战略规划是组织实现战略目标的重要保证。因此，财务战略目标与战略规划要相互配合，有效结合。制定客观、实际、科学、合理的财务战略目标和战略规划，需要结合医院所处的发展阶段和阶段发展需要，主要包括以下几个方面：一、市场风险。市场风险是普遍存在，不可避免的，这就决定了非盈利医院财务战略需要随着经营环境的变化而做出相应调整，以适应新的经营环境下资本筹集管理的需要；二、技术风险。技术风险带来医院经营环境的重大变化，财务战略要保持与经营战略的相互协调，根据经营风险的变化做出相应反馈；三市场需求。供求关系是市场竞争中一对重要的关系，需求对供给起到一定的引导作用，特别是在竞争相对充分的情况下。由于市场需求的变化，医院的经营战略也要做出相应调整，以适应市场需求。为了实现经营战略顺利转向，需要财务战略及时做出反馈，调整战略目标和战略规划。

三、非盈利医院财务战略实施要点

（一）财务战略思维与非盈利医院管理体制相适应

非盈利医院财务战略作为一种管理策略，不仅涉及到战略制定者、战略实施者，还涉及到战略决策者。非盈利医院财务战略的有效实施需要医院整体各部门各层次把财务战略作为医院管理职能的核心，围绕财务战略开展管理工作。所谓把财务战略作为管理核心，即财务战略思维要贯穿于整个非盈利医院管理体制，并与医院的发展目标、职能需要和整体战略目标向适应。只有这样，才能真正把财务战略内化为非盈利医院管理战略中一个组成部分，与其他管理战略相互结合，共同作用，提高医院的管理水平和整体效益，避免财务战略水土不服，不能满足医院的经营需要，反而加重医院的管理负担，增加管理成本，降低运营效率。

（二）非盈利医院财务管理职能与战略管理要求相适应

医院管理层实施财务管理战略，指导医院日常运营管理，并根据市场、需求、技术等外部环境的变化对财务战略做出调整，包括未来财务管理发展目标、发展方向和发展策略等等，以作为下一阶段医院管理和运营的行动指南。而这些管理工作都建立在反映医院日常运营状况的财务信息的基础上。当前，受到传统的财务工作理念的限制，大多数非盈利医院的财务管理工作的职能尚停留在日常会计核算和理财的层面上，过分关注日常会计核算，导致对财务信息本身价值的忽视。因此，非盈利医院在财务信息的需求以及供给方面存在严重的不对称，医院财务提供的信息在科学性、全面性、有效性等多方面存在极大的不足和空白。财务信息供给方面的存在的缺陷，极大限制了非盈利医院财务战略的合理制定和有效实施。因此，必须推动非盈利医院财务管理职能的改革，实现财务管理职能与财务战略管理要求的统一，以财务战略管理要求为导向，调整财务管理职能。

（三）财务战略与医院信息化管理要求相适应

随着现代信息社会的发展，网络信息技术的应用越来越广泛，对于提高企业运营效率、管理效率发挥了极其重要的作用。非盈利医院在日常运营中，面临数量极为庞大的服务群体，由于医院的经营性质和提供的服务的特殊性，必须对每个个体的信息加以记录、保存和调用。因此，医院要处理的信息量极大，网络信息技术的引进和应用对医院运营管理的重要性不言而喻，信息系统在医院管理中的普及也是必然的结果和趋势。财务战略作为医院的一种管理策略，信息技术的发展和应用同样会对其产生重要影响。例如，医院通过建立管理信息系统，搭建数据平台，实现信息数据在平台上的高效整合，这些反映医院日常经营状况的生产经营信息在被有效整合的基础上，为理性决策提供了客观依据，对提升医院资金流、物流的周转率，提高医院管理效率发挥了重要作用。可见，信息化可以给医院提高财务战略实施效率带来更加高效的技术手段和方式，正是基于此，非盈利医院财务战略要积极寻求与医院信息化管理要求的协调统一，有机结合。

（四）制定有效的财务战略实施评价体系

为保障财务战略的效率和效益，建立科学合理的评级体系十分必要。只有确定相应的评价标准，才能衡量财务战略是否有效，并及时对无效的财务战略做进一步分析、调整，以制定出适应医院发展需要且可行的财务战略。非盈利医院财务战略的最终目标是要实现医院管理水平和效益的提高，因此，进行业绩评价是衡量财务战略的实施效果的一个可行途径。业绩评价的一个重要指标是现金流，无论在何种企业或经营组织，现金流都是决定其能否健康发展的重要因素。建立非盈利医院财务战略实施评价体系，主要从基于现金流的医院收益能力评价、基于现金流的医院偿债能力评级和基于现金流的医院发展能力评价三个方面，对财务战略实施效益进行综合分析评价。

四、总结

第15篇

    一、何谓人力资源战略规划

    人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。

    惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

    周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。

    综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”

    二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

    企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。

    要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。

    那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:

    1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略

    企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

    2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案

    人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

    3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划

    人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

    4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势

    企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

    5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

    为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

    总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。

    三、人力资源战略规划的流程

    当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。

    1.检视企业的战略与目标

    企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

    2.决定人力资源目标

    确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

    3.内外部的环境评估

    环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。

    4.拟定人力资源战略

    人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。