人力资源状况分析范文

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第1篇

近年来，人力资源配置是一个热点问题，尤其是高校人力资源配置问题，更是人力资源配置研究的重点课题。本文拟采用数理统计方法，对我国高校人力资源配置状况数据（1998—2010年）进行统计分析，并根据测评矩阵理论、机会成本理论和配置理论，对高校人力资源配置提出建议。

一、我国高校人力资源配置状况的动态分析

1.分析数据选取。根据《中国教育统计年鉴》（1998-2010）{1}，选取了我国普通高等学校部分人力资源相关的数据，具体见表1。

2.统计学分析。

从表2—5可知，从1998—2010年我国高等教育事业实现了跨越式发展（基本上是1999年扩招后），普通高校的数量从1022所增加到2358所，翻了1倍还不止；本专科生、硕士生和博士生的数量增长非常快，特别是本专科生，从340.87万人增长到2231.79万人，几乎净增长2000万人，每年的增长在百万以上；但教师数增长相对较慢，累计增长只有90多万人，使生师比急促增大，从9.16∶1提高到了17.27∶1，几乎提高到2倍；值得一提的是，虽然教师人数增长不快，但高校专任教师占教职工的比例数在逐步提高，即高校人员的结构得到了有效改善。

由此可见，在我国高校的本文由收集整理迅速发展当中，由于一些主客观条件的制约，以及一些客观条件短期内不可能马上解决或改善，因此，高校发展必须走内涵式的发展方式，这其中一个很重要的内容就是高校人力资源的合理配置、效用最佳化。

二、高校人力资源合理配置分析

1.人力资源配置的含义。就人力资源管理而言，人力资源配置就是在认事和知人的基础上，调整人与事之间的关系、人与人之间的关系，实现人与事、人与人之间相互匹配和和谐的最佳状态，从而满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的有效实现和组织成员的充分发展。

2.高校人力资源配置的原则。人力资源配置最终结果就是人事相宜，人尽其才，才尽其用。要达到此目标，可采用以下几个人力资源的配置原则：

（1）最低岗位数量原则。最低岗位数量原则就是要求校内的任何一个组织机构，其岗位数量应控制为有效地完成职责所需的岗位最低数，以使所设岗位工作量满负荷，确保相应组织组织以最少的成本获得最大的效益。

（2）素质与岗位拟合原则。岗位有层次和种类之分，不同的位置对应不同的能级水平。岗位人员配置应做到能级对应，也就是说每一个人所具有的素质高低（能级水平）与所拟任岗位的层次和能级要求相对应。

（3）优势定位原则。优势定位原则包含两个意思：一是指每个人应根据自身的优势及岗位要求，选择最有利于发挥自身优势的岗位；二是指管理层应据此将职员放到最有利于发挥其优势的岗位上。

3.高校人力资源合理配置理论的运用。在人力资源配置的实践中，我们可以运用测评矩阵理论、机会成本理论和配置理论进行科学配置{2}。以下举例说明：

（1）教职工数与岗位数相等。某大学有5位教职工，需要分别安排在教学、实验、科研、管理、教辅5个岗位，设置测评向量x=[教学 实验 科研 管理 教辅]y，实际测评后，可用得到测评因子数据形成测评矩阵，并由测评矩阵得到机会成本矩阵，由此测算5位教工相应的机会成本和相对对应的岗位。

第2篇

关键词：人力资源市场； 职业； 供求

2015年，武汉市劳动就业管理局对1个市属中心人力资源市场和13个区属人力资源市场供求信息进行了常年监测和年度数据信息统计。经分析，本年度市场供求状况呈现以下几个方面的特征：

一、 人力资源市场需求略大于供给

与去年同期相比，市场供求人数均有所下降，但求人倍率基本持平。

从供求对比看，用人单位通过公共就业服务机构招聘各类人员235091人，进入市场的求职者登记的有171678人，岗位空缺与求职人数的比率为1.37，与去年同期基本持平，市场需求大于供给，也就是说，从绝对值来看，137个需求岗位，只有100人应聘。

与去年同期相比，今年需求人数和求职人数分别减少了8930人和6173人，减幅分别为3.7%和3.5%（见图一）。究其原因，主要是经济下行压力，部分企业订单减少和产能下降，采取谨慎用人或压缩用人，致使一些求职者或农村劳动力或农村劳动力返乡创业或务农，部分应届大专院校毕业生组织起来或选择创业而未进入人力资源市场择业。

二、与去年同期相比，从产业需求看，需求结构基本平稳，但行业需求差异明显

尽管武汉市2015年产业需求与2014年比较相对稳定，但随着武汉建立国家中心城市和长江中游城市圈战略的实施，产业结构调整步伐加速，加之市场经济的趋动，行业用人需求也随之波动。

用人需求占比较大的行业，加工制造业占用人总需求的29.03%，比去年同期需求增加0.63个百分点；其次是住宿和餐饮业，用人需求占总需求的18.01%，但与去年同期比减少了2.3个百分点；居民服务和其他服务需求占总需求的13.67%，较去年同期增长1.96个百分点；批发零售业2015年需求占需求总量的12.83%，与去年同期比也减少了0.16个百分点。其他行业需求与去年同期比有增有减，但增减幅度不大。不过，与去年相比，一些技术性较强的行业，即新兴行业，对人才和大学毕业生的需求有所攀升。如电力、燃气及水的生产和供应业，需求上升0.87个百分点；信息传输、计算机服务业和软件行业增加0.58个百分点；公共管理与社会组织增量0.37个百分点（见表一、表二）。

三、 就业结构性、摩擦性矛盾依然存在，人岗“双重”浪费现象依然突出，公共就业服务面临严峻挑战

2015年，武汉市通过人力资源市场向社会提供就业岗位23.5万个，与2014年比减少近9000个，求职登记17.2万人，与2014年比减少了6000余个。但从供求比对，有6.3万岗位空缺；从市场求职年度成功率计算，约5.2万人来找到岗位。为什么会出现这种人岗双重浪费的现象呢？从此职业供求状况比对可以找到部分答案：

（一） 按职业大类分组供求对比，除了单位负责人、办事员和有关人员以及职业特性不明显的职业，用人单位挑选余地较大以外，其他职业全部供不应求，同时可见进入人力资源市场求职者的择业观念有失偏颇，受限岗位、行政岗位受青睐，年龄偏大的求职者因技能单一，选择无技能的岗位，在市场几乎难觅。

（二）按劳动者性别分组，用人单位需求男性劳动力计103621人，占总需求的44.1%，而男性求职登记共89442人，占求职总量的52.1%，供求对比，缺口14179人， 缺口率13.7%，用人需求女性劳动者92108人，占总需求39.18%，女性求职登记82236人，占总需求47.9%，供求对比净缺9872人，缺口率10.7%。

（三）为企业提供精准化、个案化服务，满足其对中青年求职者的需求。据统计，用人需求25――34岁年龄段的劳动力占总需求的37.73%，排序第一，依次排序的为35――44岁、16――24岁、45岁以上和无要求的，占比分别为23.85%、19.53%、10.84%和8.05%；而求职者按以上对应年龄排序基本一致，分别占比38.97%、26.22%、18.89%、15.92%。鉴于此，公共人力资源市场要主动担当，为用工大户、难户采取倾斜政策，提供个案化服务，向其推荐需要年龄段的求职者。

（四）加强职业指导，尤其是对大中专毕业生以实现就业为第一要务的引导，使其尽快择业上岗。从年度职业供求状况统计，除了硕士以上文化的劳动者供大于求以外，其他文化层次全部供不应求。特别是用人单位对高职、中专、技校文化的劳动需求缺口将近15450人，因此，对于一些大专以上的文化的求职者应调整择业观念，适时参加职业技能培训，提高自己动手能力，到基层到生产一线岗位工作，照样会有自己的用武之地。

（五）改变职业资格或技术职称的申报鉴考方式，方便更多求职者考证持证，帮助求职者拥有求职的敲门砖，52.8%的用人单位要求求职者拥有5级以上或初级以上的职业资格或专业技术资格，而求职者拥有相应资格或技术等级的与企业需求量缺口达33646人，缺口率达27.1%。

从以上分析可见，用人需求结构与求职者结构不相对等和匹配，加之用人观与择业观的碰撞以及就业体制不顺，就业信息不畅等摩擦性矛盾，造成人岗浪费的现象在所难免。这状况无疑对公共就业服务是一个严峻的挑战。需要今年公共就业服务机构保持定力，积极应对，加大执行国务院〔2015〕23号文的力度，有效落实新一轮积极就业政策，完善就业信息系统，搭建供需对接平台，化解就业难和招工矛盾，保持就业局势的稳定。（作者单位：中南民族大学公共管理学院）

参考文献：

第3篇

关键词:中小企业人力资源管理现状实施对策

随着科学技术的迅速发展，以微电子为标志的信息时代，对管理提出了进一步的要求，企业经营者对人力资源概念的不同理解，将导致管理者采取不同的管理方式与策略。

我国中小企业在国民经济中占有举足轻重的作用，在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型企业相比。中小企业在国民经济中的地位及中小企业人力资源管理现状要求中小企业在发展过程中应重点解决人力资源管理这一重大课题。

1.我国中小企业人力资源管理现状

1.1我国中小企业的地位和现状。

改革开放30年来，我国中小企业和民营经济发展迅速，取得了重要的成就，成为我国经济社会发展中的重要力量。特别是近年来，我国中小企业快速、健康和持续发展，对经济增长的贡献越来越大。有关资料表明，目前我国中小企业已达4200万户(包括个体工商户)，约占全国企业总数的99.8%。“十五”期间，国民经济年均增长9.5%，而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关健性的作用。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，而大多数中小企业管理者由于对人力资源的管理认识不够;家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求;组织机构设置不合理，管理制度不健全;工作条件差、薪酬和福利待遇不高;抗风险能力较差，没有安全感;绩效评估和激励体系不科学;缺乏良好的企业文化;人力资源管理人员配备不足，素质不高;人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低等因素制约着中小企业的进步和发展。中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷，使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，防止人才流失，开发引进人才，采用相应的对策加强人力资源管理。

1.2人才流失对我国中小企业的影响。

近几年来，我国中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题，人才流失必将给企业带来相当大的负面影响，最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业最终走向衰亡。由于人才流失造成的影响表现在以下方面:

1.2.1人才流失造成技术的流失或商业机密的泄露。

在企业中，流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而社会需求量也比较大的人员，这些人员离开企业后，其所掌握的技术、客户等很可能随之流失，一些商业机密也会被泄露，这对企业是非常不利的。

1.2.2人才流失会增加企业的经营成本。

人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。

1.2.3人才流失会影响企业员工士气。

人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于，因一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。这是因为人才流失很可能刺激更大范围的人员流失，而且向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。特别是当看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益时，留在岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响，也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。

1.2.4人才流失会使竞争对手的竞争力提高。

人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力，使得强敌弱我，形成更大的竞争力反差。

2.中小企业人力资源管理对策及实施办法

通过以上中小企业人力资源管理现状概述及中小企业人才流失的影响分析，我们应该积极寻找对策，解决中小企业人力资源管理中存在的问题，加强中小企业人力资源管理工作，归纳办法如下:

2.1加强企业经营管理者对人力资源管理的认识。

人是企业之本，企业生产经营管理要以人为中心，增强企业的向心力与凝聚力。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上是人力资源的竞争。今天的人力资源，是超越昨天人事管理的一种新思想与新观点。人力资源管理取代劳动人事管理，并不是名词的简单置换，它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。人力资源是企业的一种战略性资源，它支撑着企业的整体经营战略。目前我国许多企业忽视了人力资源管理的战略意义，而把他作为一种日常性的管理工作来看待，无法支持企业战略目标的实现。企业的经营战略所确定的目标是由产品结构、科学技术、工艺水平等具体的发展计划来表达的，其中每一项计划都与特定的人力资源数量、质量和结构分不开，如果企业不能根据战略实施的不同阶段不同时间及时提供合乎质量和必要数量的劳动力，就无法有效地实现战略所提出的任务贻误战机。因此，必须把人力资源管理提到战略的高度来对待。

2.2提高中小企业家及其管理人员的管理水平和业务素质，加大人才的开发和引进力度。

市场经济强调公平竞争、优胜劣汰，无论产品、个人还是企业，都要在竞争中求得生存和发展。而人力资源是所有资源中最宝贵的资源，是生产力诸因素中最积极、最活跃的因素，企业的各项生产活动和经营管理工作都是靠人来完成的。因此，怎样把人的潜力充分挖掘出来，把人才充分开发出来，是办好企业的首要任务。

我国中小企业与大企业相比，虽然在人才开发利用方面有着明显的劣势，但是也有自己的人才开发优势。表现在:不拘一格降人才。中小企业在管理和制度上层次较少，决策比较快，在用人方面也比较灵活，不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制，往往比较重视人的实际能力和工作实效，真正有才干的人容易获得破格任用并委以实权，有充分的自由发挥的余地;报酬灵活，没有论资排辈的限制。不过，需要说明的是，即使中小企业在人才开发利用方面有以上的优势，也要找准引进工作的最佳切入点，在引进人才的时候应遵循适用的原则，按劳分配的原则和超前性原则，否则就会出现投入大产出小的状况，人才引进后没有施展才华的舞台，英雄无用武之地，最终导致人才的流失。

中小企业经营管理者要改变管理思想，走出所有权与经营权不能分离思想的误区。一个人的能力是有限的，特别是大多数的中小企业管理者并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。此时，企业管理者顺应适时地退居二线，通过聘请职业经理人等方式，让那些拥有较高管理水平、技术的人来负责企业的决策和管理工作。要想吸引和留住职业经理人，最重要的是解决企业所有权和经营权之间的冲突。同时要加强对企业家和职业经理人的职业道德培养，良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。

2.3设立专业的人力资源管理部门，建立合理的规章制度并组织实施。

中小企业要设立专业的人力资源管理部门，针对企业人力资源环境进行分析，结合我国对人力资源管理的要求，制定相应的规章制度，通过相应的制度来实施、监督和管理，从而形成一套完整而紧密的体系。在制定制度过程中，与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核和奖惩、岗位评估、监督管理等制度都要做详细的规定。制度本身要做到客观、公平、合理、公正，体现人本管理的思想。任何事都要按制度和程序办，防止企业管理者利用自身主观意念判断是非。同时在制度实施的过程要加大监督力度。要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新制度。不论基层员工还是高层领导都要严格按规章和程序办事，特别是领导干部，要以身作则，丢弃家长式作风。同时要考虑它的实行有利于加强员工对企业的信任和忠诚。

2.4加大人员的技能开发和培训工作。

现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力，尤其是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员素质。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。对于中小企业，培训的方式可采取内部培训、外部培训和岗位培训等多种形式。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。

2.5建立科学合理的授权与激励机制。

要发挥员工的积极性、创造性，实现其人生价值，就必须健全激励和约束机制。激励就是按照积极性的运动规律，对人施加影响，促使其积极性的形成，并按预定的方向发展。激励的目的是调动积极性。企业在设计员工的激励机制时，应考虑:①激励应与组织目标、个人目标相结合:在激励机制中，设置目标是一个关键环节，激励最终也是为了实现目标。目标设置须同时体现组织蓝图和员工需要。适当的激励可以使员工忠于企业从而增加企业凝聚力和向心力。②物质激励和精神激励相结合:物质激励是基础:精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主，尤其是在发展中中小企业资源有限的情况下;员工需求的差异性较大，激励要注意点面结合。精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。此外，对个人培训和发展前途的允诺、建议的采纳、个人才能展现的机会、工作的有趣性和稳定性，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。③激励的合理性:激励的措施要适度，要根据所实现的目标本身对中小企业的价值大小和拥有的资源状况，确定适当的激励措施和激励量;激励机制要实现不同的有机组合，针对不同的对象采用不同的组合内容。④激励的明确性:一是明确，激励的目的是要持续有效地推进各项工作，从而使企业得到发展;二是直观，实施物质奖励和精神奖励措施时都需要直观地表达它们的指标、要求和授予奖励、惩罚的方式等，直观性与激励影响的心理效应成正比。⑤激励的时效性:要把握激励的时机。激励越及时，越有利于将人们的激情推向，使其创造力连续有效地发挥出来。

2.6改良企业文化建设，营造人力资源建设的良好氛围。

良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力，而且是吸引和留住人才的一个有效手段。优秀企业文化的核心是“以人为本”。中小企业在构建“以人为本”的企业文化中应遵循下述几条价值观:学习是最自然的本能;学习和发展可推动创造性、参与性和贡献;每个人都有工作、改进工作和支持他人进步的义务;人们拥有自己所创造出的东西;如果人们得到重视，他们会需要工作并喜欢它;创造性和天才是广泛分布的且远未充分利用的;管理层并不知道所有答案。

2.7坚持管理创新，不断适应竞争需要。一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此，创新是根本，我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性管理的精髓;另一方面，也要注重东方文化，创建适合中国中小企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升中小企业人力资源管理层次，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

第4篇

一、信息化人力资源管理的发展过程

人力资源管理信息化的出现极大地提高了人力资源管理的效率，促进了人力资源管理理论的发展，为人力资源管理实践开辟了新的领域。在近四十年的发展过程中，人力资源管理信息化的理论不断完善，应用领域越来越广阔，系统的功能日臻强大，其发展经历了以下四个阶段。

1、薪资计算系统时代

人力资源管理信息化的发展历史可以追溯到二十世纪六十年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，为了及时、准确发放薪资，人力资源专业人士必须及时掌握相关情况，并提供与组织的发展相适应的薪资政策和激励策略，这对于规模较大的组织来说，工作量比较大，用手工计算和发放既费时费力又非常容易出错。为了解决这个问题，第一代的人力资源管理系统即薪资管理系统应运而生。与任何其他应用系统一样，最初的人力资源信息化也是针对人力资源管理工作中最复杂、最繁重的部分进行的，对当时的人力资源管理来说，这部分就是薪资的计算。当时由于技术条件和需求的限制，用户非常少，而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具。

2、薪资人事管理系统时代

第二代的人力资源管理系统出现于二十世纪七十年代末。随着计算机技术的飞速发展，无论是计算机的普及还是计算机系统工具和数据库技术的发展，都为第二代系统的出现创造了条件。第二代薪资管理系统在解决了薪资计算问题的基础上，开始记录员工的其他基本信息，包括薪资的历史数据。此外，它的报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大改善。这个时代的管理系统以薪资处理为主，并兼具了一部分人事信息管理的功能。另外，与薪资管理密切相关的财务管理的标准化也对薪资信息化的发展起到了重要的推动作用。在这个阶段，计算技术仍是整个人力资源信息化的关键技术，另外电子表格技术的发展也是当时人力资源信息化的重要技术基础。

3、人力资源信息系统时代

人力资源管理系统的第一次革命性变革出现在二十世纪九十年代初。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竟争优势中的关键性作用。另外，随着信息技术的发展，把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也变为可能。这一阶段企业最关注的是员工的绩效考评和管理系统，以及培训管理系统。第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料统一管理起来，形成了集成的信息源，并通过规范和完善的业务流程，实现流程的自动化协同工作。友好的用户界面、强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。

4、人力资源管理信息化（eHR）时代

HRMS仅是面向企业HR部门的业务管理系统，用户对象主要为企业HR管理者。随着Internet/Intranet技术的出现，企业内外部的信息流变得更快捷通畅，信息流对企业管理体系的影响也变得越来越深远。对于HR管理而言，Internet/Intranet技术将使得HR管理体系随着信息流的延伸或改变而突破封闭的模式，延伸到企业内外的各个角落，使得企业各级管理者及普通员工也能参与到HR的管理活动中来，并与企业外部建立起各种联系。这就是所谓的网络自助服务概念。网络自助服务是建立在HRMS基础之上的，是对HRMS功能的扩展。HRMS与网络自助服务一起，就形成了企业完整的eHR解决方案。

二、信息化人力资源管理的未来的发展趋势

1、强化人力资源门户和人力资源局域网建设

因为企业门户已经发展成为提高员工生产效率的工具，人力资源网络将更多地得益于新的在线解决方案，包括e-health工具、定制的健康关怀方案、薪酬系统和绩效管理工具。其他人性化的方案将通过由网络为组织和员工提供所需数据而得到扩展。

2、为更多员工提供更多利用技术的机会

企业将会继续在人力资源管理系统方面进行创新，以便使更多的员工与网络连接，使他们无论是在家里还是在旅途，都能有更多的机会更容易地进入企业信息系统和人力资源管理信息平台。

3、优化现有的人力资源管理信息化系统

敏感性是企业进行现有系统优化和集成的主要因素。优化的趋势将包括改善旧有的系统，并且使孤立的各个系统连接起来。这种优化侧重于代替现有的人力资源系统，更趋理智地寻求完善的整合方案。系统的完善主要是指改替原有的系统，并将不同的系统连接起来。

4、提高虚拟办公（职场）的利用率

在线会议、项目团队工作空间、网络会议、录像会议等虚拟办公方式将继续盛行，以对企业当前的生产力保持密切关注，诸如这些虚拟办公方式也会由于对办公成本进行严格控制而带来收益，同时也会产生员工安全和时间管理方面的收益。

5、重视系统的集成性和协同性

人力资源管理部门将会仔细、认真地选择人力资源管理信息化系统所运用的技术，以便能够满足企业的各种需求，并将认真检查系统供应商提供的服务是否可以与其他解决方案进行捆绑。所以，供应商所提供的服务与其他解决方案集成的容易性成为选择eHR系统的关键因素。人力资源部门为企业整体经营谨慎选择各项技术，并且考虑各供应商的服务能力，其对供应商服务能力的评估和其技术与其他方案的兼容性是关键因素。

总之，人力资源管理信息化技术上的创新和应用仍然是最重要的趋势，但企业会对此持谨慎的态度。在可预见的未来，对现有人力资源管理信息化的技术投资将优先于助买或使用新的技术和实施新的系统。

三、企业人力资源信息化存在的问题

1、决策者的观念误区

大多数企业决策者最关心的莫过于企业利润，而人力资源信息化的投入往往是长期效应，其效益短期内无法体现，很多企业的高层决策人员未看到加强人力资源管理信息化对提高员工绩效及企业竞争力的意义，因此不愿意在人力资源信息化上增加投入，一定程度上阻碍了企业的人力资源信息化。

2、从业人员的素质低下

人力资源管理信息化建设需要相应的专业人才，不少中小企业缺乏熟练掌握人力资源软件的从业人员，这直接导致企业开展人力资源管理信息化的进程缓慢。此外，企业在刚开始推进人力资源管理信息化时，从业人员要改变原有的工作习惯和方式，需要学习和适应计算机网络环境，造成部分使用者心理上的抗拒。

3、选择人力资源信息化系统的急于求成心理

很多企业在进行人力资源管理信息化的过程中都存在一步到位的心理，希望功能越多越好，力争一步做到位，加长其使用期，以免以后重复开发。但此心理脱离了企业的人力资源管理的现实需求，既加大投资成本、延长实施周期，也增加了未来升级换代的成本。企业在选择人力资源信息化系统时，应选择贴合自身实际的人力资源信息化系统。

4、人力资源基础管理工作薄弱

基础工作作为人力资源管理信息化重要内容，将直接关系到人力资源管理信息化的成败。很多中小企业管理粗放，缺乏一套稳定的人事基础管理体系。由于基础管理不到位，使得企业人力资源信息化运作的基础平台缺乏。

四、企业人力资源管理信息化发展对策

1、电子化数据方面的对策

（1）针对E化数据特点采取有针对性的措施。要求在项目规划阶段任用专人负责数据问题，对数据整理进行规划，包括动态数据与静态数据的整理、现行数据和历史数据规划、集团与分公司统一数据规范等；在上线前必须事先完成当前业务组织最新数据的更新，保证上线过程中不会出现大的数据混乱。

（2）充分评估数据整理的工作量与难度，做好相关人员培训。在项目启动前期，必然要充分考虑数据整理、数据规范的工作量与难度。从需求调研阶段开始，做好相关人员的培训，通过问卷、文档等手段，充分考虑各个层面对HR数据的要求与已有数据的情况，扎实做好数据规范整理工作。

（3）高层参与，同时项目团队成员步调一致。项目的成功离不开领导的支持，项目组应该时时保持和公司高层的有效沟通，了解高层对项目的期望与看法，告知高层项目阶段目标与可能碰到的问题，以利于资源的协调与问题的解决。同时，项目组内部各个层面的关键成员，包括HR部门和IT部门，必须在各个阶段保持思想和步调的一致性，清楚了解项目的进展与面临的问题，形成合力，达成阶段目标。

2、对企业是否适合导入信息化人力资源管理进行认真分析

不少人认为eHR是一剂良方，有病治病，无病强身，有经济实力支付购买和实施费用的企业都可以导入。这种看法是对国内企业现状不了解的表现。目前国内企业形态的复杂程度远远超过发达国家――既有跨国大公司，也有家族大企业，还有数不清的中小企业，而这些企业可能分处于不同的企业发展阶段，而企业管理的方式也是千差万别，所有制、行业、发展阶段再加上管理模式的巨大差异形成的排列组合，形成了五花八门的企业特色。因此，找到一个完全适合企业现状的eHR解决方案简直与大海捞针无异，完全有必要先评估一下企业是不是适合导入eHR。

3、正确处理好标准化与客制化的关系

现在绝大多数eHR在招投标或实施前，都会做GAP分析，看系统的逻辑与企业的人力资源管理流程和方法是否能够符合或支持。如果遇到不符合，要么用客制化来做到与企业需要相符，要么就放弃或让企业改流程。无论是供应商还是企业，在实施eHR前除了流程分析外，再进行流程评估和优化，从而来决定对产品标准化和客制化的取舍是非常有必要的。首先，eHR绝对不能成为现有管理方式的奴隶。现有的管理方式本身可能存在很多不合理的流程和环节。如果用eHR把这种不合理性规范和固化下来，以后调整的难度就会加大，至少在事实上会影响管理的效果。其次，企业管理也不能照搬eHR的逻辑。企业的个性或文化决定了有一些流程在企业无法实施，或至少在当前无法实施，需要做一个妥协和调整。因此，无论是eHR供应商，还是企业，都应该明确如何正确处理好标准化与客制化的关系，让eHR在企业管理过程中发挥良好的作用。

【参考文献】

[1] 孙飞燕：我国企业人力资源管理信息化现状及探讨[J].当代经理人，2006（7）.

第5篇

一、激励机制在企业发展中的意义

“激励”主要基于人的行为动机来开展工作。通过激励机制的建立与实施，员工可以形成一种意识，即要满足自己的欲求，需要采用符合要求的方式做事，从而做出符合企业组织需要的行为。为了达到预期效果，企业需要进行有效的激励，为此，企业经营者必须了解员工的行为规律，行为变化的过程、条件及特点等。

（一）激励是企业目标实现的基础

企业目标的实现需要基于人的行为，而人的积极性推动着行为，因此，调动积极性的最佳方式便是激励。激励包括物质激励和精神激励等。通过激励机制让企业充满活力，通过激励机制让员工紧紧围绕在以实现企业目标这一最终任务周围，从而提升企业的凝聚力与战斗力。激励机制的建立既可以满足一般员工的需求，同时也可以通过其他奖励满足特殊人才的需求，从根本上为企业奠定基础，逐步发挥出人才的作用，从而实现企业的最终目标。

（二）激励能够充分发挥企业生产要素的效用

企业的生产经营活动离不开人的因素，它是人们有意识、有目的的活动。企业的生产要素包括人、劳动对象以及劳动手段，其中，人是最根本的、最活跃的要素，其他因素只有同“人”这一生产要素相结合，才会转化为现实的生产力，进而发挥各自的效用。缺乏人的积极性，或者积极性不高，再好的原料、再好的技术和装备都发挥不出应有的作用。

（三）激励有利于员工工作效率及业绩的提高

古今中外，思想家、政治家、军事家、管理学家们都十分重视人的积极性。有效的激励能最大程度地调动员工的积极性，激发员工的革新精神与创造性，提高员工的努力程度，由此可以提高员工的工作效率，使企业取得更好的业绩。

（四）激励能够提高员工的素质

企业可以采取措施进行员工激励，对于不思进取的员工给予适当的批评，对于坚持学习业务知识的员工给予表扬，并从待遇、福利、晋升等方面进行区别。通过这些举措，能够促进员工提高自身的知识素养，并有助于形成良好的学习风气，提高自身的业务能力。

二、中国电信人力资源管理在激励机制方面存在的问题

目前，中国电信的各级企业都实施了一系列激励机制，包括引人、用人和留人的各个环节。但是，在具体实施过程中，很多企业内容因实施统一的激励约束制度，实施过程中缺乏弹性；或者主要以物质激励作为激励手段，忽略了员工需求的多样性。当前，市场经济高度发展，人们的需求无法完全依靠单调的激励手段来实现，人力资源管理在激励机制方面面临着以下问题。

（一）管理者对激励机制的重视不够

公司的管理者关心的重点会出现偏重于企业的盈利问题。当然，这是一个企业的核心问题，但是，是谁创造了效益？是谁在推动企业的发展，归根结底还是人，是人才。许多管理者舍本逐末，只看重最后的结果，而忽略了其中的过程，如何提升员工工作效率，如何留住人才、发掘人才，也就是激励员工不断上进的过程。因此企业拥有合理的激励机制，是激发员工工作激情，产生竞争力，提升公司源动力的基础也是重点所在。

（二）激励措施的单一、无差别化，缺乏有效的个体激励机制

激励方式有许多种，物质奖励只属于激励机制中的一种，也是管理者常用的激励手段之一。管理者通常针对在工作某些阶段有突出贡献或是在年终时对各部门进行适当的物质奖励，奖金奖励的方式成为管理者普遍采用的手段，这种方式简单实用，也受员工的欢迎。但是，单纯的物质奖励也存在一定的缺陷。根据马斯洛需求理论的研究表明，员工在工作中的需求即激励需求是根据其努力程度和公司发展而不断升华而变化的。

首先，员工进入公司工作，满足的是其生理需求，他们需要生活，所以必须工作赚钱，养活自己及家人。接下来，他们希望企业有一个安全稳定的氛围，能让他们踏实的继续工作下去。这是员工初级阶段的需求，也就是说在这个阶段可以用普通的物质奖励，奖金等方式来满足激励员工的需求。其次，员工们在有稳定收入及适当奖励的同时，他们不断努力工作希望在公司找到一种归属感和尊重，这是员工中级阶段的需求，也就是说在此阶段的员工通过努力之后希望得到的是管理者、企业上下员工的尊敬及表扬，这是心理层次的激励需求，员工这一层次的需求是无法用简单的物质奖励所能达到的。最后，当一个员工积累了丰富的工作经验以及一定的知识文凭，他就会产生更高层的需求，这一层次的员工需要一种自我价值的实现，他们希望自己的能力得以体现，希望进入公司更高层将自己的思想与理解运用到企业的发展之中，这也就是最高阶段的员工需求。在此阶段用物质奖励及普通表扬已经无法对该员工进行有效的激励，很多情况下，如果一个管理者无法正确做出判断，此类型的员工会选择离开企业，这也就是为什么企业人才流失严重的关键所在。

（三）激励机制缺乏明确的管理制度

许多电信分公司虽然有明确的管理制度，但他们对激励机制的管理与解释，偶尔会出现按事件的处置结果是否符合或超出管理者的预期来决定，从而根据管理者下达的命令进行适当的奖励。当然此类型奖励一般也没有奖励标准，普遍也采取奖金或其他物质奖励为主。虽然，这样奖励的奖励方式相对灵活，但如果没有制度对其奖励的内容、标准以及奖励等级进行界定，就会在员工之间产生不公平的现象。如，由于奖励机制的不健全，导致管理者对某位员工的业绩表现做出了有偏差的判断，但在实际工作中此类员工并没有做出最优秀最突出的贡献，只是参与了部分工作，但因为管理者偏差的判断导致最终不公平的的激励效果，长此以往，容易导致企业内部的不团结，久而久之员工的积极性将会受到极大的影响。

（四）绩效考核过程中缺乏沟通，缺少快速的反馈渠道

偶尔有分公司往往只重视命令的传达，而忽略了反馈的过程。绩效考核是激励机制的一个重要环节，但同时也是基础环节，绩效考核的最终结果，影响到员工最后所获得的奖励多少，是否符合奖励标准等。绩效考核虽然是评判个人奖励标准及工作状态的工具，但是，很多企业往往忽略了其中的反馈性原则。部分企业主管人员没有良好的沟通技巧，而且对考核缺乏持续性，不能正确对待每一个员工所反映的问题，使得反馈质量难以保证，考核通常是自上而下的进行，但是考核是否公正、是否符合标准，最终考核意见是否符合民意，是一个管理者有义务和责任去了解去跟进的。企业内部一旦向上反映问题的通道不畅通，那么绩效考核中所发现的问题就不能及时得到解决，绩效考核的最终目的也就无法达到，使得绩效考核不能正常激励员工，反而制约公司内部凝聚力的形成。

三、针对企业激励机制的改进提出几点意见及建议

（一）管理者首先要意识到激励的重要性

企业管理者的行为对激励机制的成败至关重要。一是管理者要做到自身廉洁；二是管理者应该公平公正；三是在企业中树立“以人为本”的管理思想，尊重并支持下属，与员工保持沟通，及时表扬员工所做出的成绩，并为员工创造良好的工作环境；四是榜样效应，即企业管理者通过展示自己的职业素养、管理艺术、工作技巧、办事能力等方面，树立起下属对自己的尊敬，由此来提高员工的凝聚力。综上所述，企业管理者要通过与员工的沟通交流，促使企业文化能够真正渗透到每位员工心中，促使员工在工作中得到物质及心理的满足，并获得价值体现。此外，激励机制也应同时应用于管理者，国家出台对管理者的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，从而推动企业的不断发展。

（二）实行差别化原则，针对员工的个体差异进行激励

通常来讲，激励的目的在于提高员工的工作积极性，影响激励的因素包括以下方面：报酬福利、工作性质、工作环境、人际关系、领导行为、个人发展等。对于不同企业来说，不同因素产生的影响也不同，企业需要根据企业的类型及特点制定具体的激励制度，制定时还要考虑员工的个体差异。例如，在职务方面，一般员工和管理人员之间有着不同的需求；从文化层次来看，拥有较高学历的人往往更加注重自我价值的实现，主要表现为精神层面的要求，因为他们相较于学历较低的员工，在基本需求得到保障的基础上会更加追求精神层次的满足；性别方面，男性一般更加注重企业和自身的发展，女性员工相对而言对报酬更为看重；年龄方面也有差异，一般来说，20～30岁之间的员工对工作条件等各方面要求更高，因为他们的自主意识相对更强，这部分人群更容易跳槽，而31～45岁之间的员工则相对比较稳定，因为这部分人群会因为家庭等原因更容易安于现状。因此，企业要基于企业的特点和员工的个体差异制定激励机制，这样才获得最大的激励效果。

（三）制定公平的、精确的激励机制

在激励制度制定及执行的过程中，企业应首先遵循公平公正的原则，应在充分征求员工意见之后，制定出一套为员工普遍认可的制度，并将这项制度公布于众，并长期坚持执行；其次，激励制度应和考核制度结合起来，将外部的推动力量转化为员工努力工作的原动力，从而激发员工的竞争意识，充分发挥员工的潜能；最后，在激励制度中还要体现科学性，尽可能地细化工作，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，加强反馈通道的管理，全面了解工作的质量及员工的需求，根据情况的改变制定出相应的政策。

（四）借鉴学习优秀的激励制度

第6篇

关键词：北京 人力资源服务 抽样调查

近年来，北京市人力资源服务业呈现出了较快的增长速度。为了全面了解北京市人力资源服务业的现状、机构组成、服务内容和从业人员等基本情况，我们特组织了面向北京市人力资源服务机构的抽样调查。本次调查通过问卷调查、访谈等方式对北京市不同类型、不同层次规模的人力资源服务机构进行了抽样调查。

一、调查的对象和方法

1.调查对象

本次调查抽样调查对象为北京市及各区县20家人力资源服务机构，其中公共人力资源服务机构（职业介绍服务中心和人才交流服务中心）为5家，非公人力资源服务机构（包括国有、民营及中外合资）为15家，包括10家民营或合伙企业，国有服务企业（具有行业背景）3家，中外合资企业2家。从地域上看，分布于海淀、昌平、石景山、丰台、朝阳、西城等地区。

2.调查方法

本次调查主要采取了问卷调查和企业访谈的方式进行。调查时间为2012年3月～2012年6月。本次调查共发放人力资源服务企（事）业HR主管（或负责人）调查问卷20份，收回20份，有效问卷20份；共发放人力资源服务企（事）业从业人员调查问卷200份，回收188份，有效问卷188份。

二、北京市人力资源服务行业发展现状分析

1.从机构组成看，非公人力资源服务机构发展迅速

根据北京市人力资源和社会保障局最新的《关于2011年度北京市年审结果的通告》，截至2011年，北京市取得北京市《人力资源服务许可证》的人才资源服务机构共1040家，其中，公共服务机构401家，占39%；行业机构44家，占4%；其他国有性质机构65家，占6%；民营机构499家，占48%；中外合资机构19家，占2%；港澳独资机构12家，占1%。人力资源服务领域和功能不断拓展。

从上述数据可以看出，北京市非公人力资源服务机构发展迅速，已占据了2/3的份额，其中民营机构占据了将近“半壁江山”。伴随着北京市经济的快速发展，越来越多的企业将主要精力集中于产品研发、市场拓展等主营领域，而将人力资源管理业务外包，加之近年来的“用工荒”及“人才争夺战”愈演愈烈，同时，2008年实施的《劳动合同法》也将劳务派遣这一用工形式“转正”，非公人力资源服务机构在此大背景下顺势发展。

2.从业态结构看，已形成多层次多元化人力资源服务体系

目前，北京市已初步形成了促进就业和推进人力资源开发并重、公共服务与经营并行、有形市场和无形市场相结合、多层次多元化的人力资源服务体系。可以从以下两方面分析：

第一，从服务内容来看，公共人力资源服务（人才交流服务中心、职业介绍服务中心及街道社保所、职介所）更侧重于公益和行政类服务，如政策咨询、信息、就业援助、人事档案的管理、劳动保障事务、流动党员管理及各种证件办理等；非公人力资源服务更加侧重于经营，如网络招聘、人力资源外包、高级人才寻访服务（“猎头”服务）、人才评价服务、管理咨询服务和人力资源软件服务等。

第二，从服务对象上看，公共人力资源服务机构中的职业介绍服务中心及街道社保所、职介所的服务对象更多的是需要帮扶的弱势群体，人才中心的服务对象更多的是具有一定专业知识和技能的求职者；而非公人力资源服务机构的服务对象也各不相同，有为劳动密集型企业提供低端劳动力的中小型劳务派遣公司，有为中端劳动力提供求职、测评、人事等服务的人力资源服务咨询公司，也有为高端人才提供高级人才寻访服务的“猎头”公司等。

3.从人才需求看，人力资源服务行业总体人才需求旺盛

在此次调查中，所调查的公共人力资源服务机构无一例外地表示目前人员编制不足，导致人员配置不足、工作负荷量很大。据保守估算，目前，北京市各级公共人力资源服务机构人员缺口在约5000人左右，其中仅街道（乡镇）公共职业介绍服务机构人员缺口就达2000余人。“十二五”期间北京市还计划将公共就业服务窗口向社区（村）延伸，急需大量基层人力资源服务技能人才。同时，在受访的15家非公人力资源服务企业中，有约60%的企业表示需要8-10名新员工加盟。据有关机构保守估计，目前北京市非公人力资源服务机构在专门人才上的缺口大约为7000人左右。总之，未来五年内，北京人力资源服务服务行业总体人才需求旺盛，专门人才缺口较大。

三、北京市人力资源服务行业发展过程中出现的问题

在此次调查中，我们发现，虽然北京市人力资源服务业发展迅速，但在其发展过程中也存在着一些问题。

1.人才市场与劳动力市场的分割问题仍未解决

在此次调查中，受访的5家公共人力资源服务机构负责人均表示，北京目前仍没有实现人才市场和劳动力市场的最终统一，公共职业介绍服务机构、公共人才服务机构、大学毕业生就业服务机构还未实现职能的整合，公共人力资源服务机构之间业务交叉重合，造成服务资源的浪费，制约了公共人力资源服务作用的发挥。目前，人才市场和劳动力市场的整合面临着人员整合、业务整合、信息系统整合等多重困难。

2.人力资源求职服务的人职匹配成功率普遍偏低

受访的5家公共人力资源服务机构均提到，在职业介绍业务中，人职匹配成功率不足20%；无独有偶，在开展职业介绍业务的非公人力资源服务机构中，均表示人职匹配成功率普遍偏低，不足20%。目前，大多数民营人力资源服务机构都是以人才派遣和人力资源外包服务为主营业务，因为这两项业务的客源和收益都比较稳定。而对于职业介绍服务，由于成功率不稳定，且这一服务对求职者是一种免费服务，所以收益不稳定，部分人力资源服务机构会放弃这一业务，这将不利用于人力资源市场的健康发展。

3.部分中小型企业分散经营，服务同质化问题突出

在受访的15家非公人力资源服务机构中，有80%的企业为员工规模在10人以下的中小型人力资源服务公司，部分公司负责人提出，目前北京市的中小型人力资源服务企业仍处于分散经营，该行业缺乏统一的信息交流和平台，导致职业信息的多依赖大型网络招聘企业（如智联招聘）的信息平台，提高了企业的经营成本。在服务内容上，抽样的全部企业都涉及到了人才招聘、人才派遣、服务等初级服务，业务雷同，由于非公人力资源企业提供的人力资源服务产品同质化，无法满足客户差异化的需求，制约了企业自身的发展。

4.行业从业人员素质有待提高

此次调查的人力资源服务行业从业人员共208人，其中，研究生及以上学历的比重大约为10%，本科学历的比重达到40%，本科以下的学历大约为50%。由此可见，北京市人力资源服务从业人员的学历结构不甚合理，整体水平偏低，员工整体的教育水平亟待提升。从年龄结构来看，有约80%的员工年龄在25-45之间，结构较为合理。从从业年限来看，平均从业年限集中在1年至5年，平均从业年限偏低，从业经验有限。从就业预期上看，有约85%的员工表示，如果有机会能够进入发展较好的企业内部从事人力资源管理工作，则愿意离开人力资源服务行业。因此，相关政府部门和行业协会要出台有吸引力的行业法规和政策，维持人才队伍的稳定性，吸引和留住经验丰富的从业人员。

四、促进北京市人力资源服务业良好发展的几点思考

1.建立全市统一规范的人力资源市场管理体制

发挥政府的主导作用，促进人才市场和劳动力市场行政管理职能的整合，建立全市统一的人力资源市场管理体制。以立法的形式确定人力资源市场发展方向，建立健全人力资源市场管理体制和运行机制，整合人才市场和劳动力市场相关政策。在调研过程中发现，目前，有的区（县）正在尝试进行“五部一中心”的改革，即将区（县）的职业介绍服务中心和人才服务中心进行合并后，拆分出“五部一中心”，即人事档案管理中心、大学生就业服务部、劳动保障事务部、人力资源市场部、培训与开发部、流动党员管理部。虽然这一举措仍处于“试水”阶段，但是这为今后的人力资源市场的统一打下了坚实的基础。

2.创新服务产品，突出核心竞争力

在同质化严重、竞争激烈的市场背景下，非公人力资源服务机构要依据自己所处的内外环境，尤其要根据当地经济与社会发展水平和产业发展状况，明确目标，突出重点，塑造个性，提升专业化服务能力，拓展服务领域，不断升级服务产品。尤其是在机构自身服务层次的定位上，要找准市场。细分的专业化服务可以帮助企业在激烈的市场竞争中突出其核心竞争优势，突出与公有人力资源服务机构的互补作用，更好地满足客户日益差异化的需求。

3.注重专业人才的培养

人力资源服务业是专业性很强的服务行业，这要求从业人员必须要具备较高的素质。人力资源服务企业要拥有猎头、咨询、外包、测评等细分领域的专业化人才，为客户提供专业化的服务。政府相关部门以及人力资源服务业行业协会应该制定相应规则，加大从业人员的培养力度，如在高校中设置相应的专业，努力提升从业人员的质量与结构，不断完善现有的人力资源服务从业人员的资格考试，为人力资源服务业的工作人员提出具体的上岗从业的资格要求和职业晋升发展的标准，同时营造良好的学习和提升氛围，提高员工的企业归属感。

参考文献：

[1]萧鸣政，郭丽娟等.中国人力资源服务业白皮书2011[M].北京：人民出版社

第7篇

[关键词] 精神科；护理人员；自测健康评定量表；人口学资料

[中图分类号] r195 [文献标识码] c [文章编号] 1674-4721（2013）05（c）-0156-03

当前我国医疗形势具有医患矛盾突出、全社会特别是媒体对医务人员的负面影响给予医务人员较大压力的特点。精神科护理人员的工作负担重，所护理患者的病情特殊，患者及家属的要求高，与同事、患者及家属的冲突等都会给护士这一职业增添许多压力[1]。随着社会发展和医学模式的不断改变，护理工作不再是简单的医学护理，而是要求以人为本的全面护理，护理人员不仅要掌握规范的专业技术，还必须具备良好的职业素质和健康的心态。近年来，人们对身心健康的认知及重视程度也不断提高，同时关于护理人员心理健康状况和生活质量的调查也有较多报道，但对精神科护理人员的自测心理健康状况的研究则鲜有报道。有研究结果显示，精神科护士存在心理症状及负性情绪，且与非精神科护士比较具有显著差异[2]。因此，了解精神科护理人员的自测健康状态及其影响因素具有重要意义。自测健康评定量表（srhms）可以直接、全面、准确地反映个体生理、心理和社会3个方面自测健康的真正水平和内涵[3]。本研究于2012年11月～2013年1月应用该量表对某三甲精神专科医院护理人员的心理健康状况及其影响因素展开了全面而深入地调查研究，现报道如下：

1 资料与方法

1.1 一般资料

选择某三甲精神病专科医院临床一线工作的精神科护理人员。纳入标准：自愿参加本次调查研究，且均无明显不良嗜好，无严重的躯体疾病或精神疾病者。

1.2 研究方法

本次调查采自行填写的方式，在调查员的统一指导语下填写量表。调查员不对问卷内容作任何解释，待调查对象完成问卷后，调查员检查问卷、查漏补缺，并及时与调查对象核实相关信息。

1.3 测评工具

1.3.1 自编人口学资料表 主要内容包括姓名、性别、出生日期、民族、婚姻状况、文化程度、家庭所在地、家庭人均月收入、有无宗教信仰等。

1.3.2 自测健康评定量表（self-rated health measurement scale version 1.0，srhms） 采用由许军等[4-5]研制的自测健康评定量表（1.0版），该量表由48个项目组成，涉及个体的自测生理、心理和社会健康三个方面，该量表具有良好的信效度和灵敏度。其中，1～18条目组成自测生理健康评定子量表（bzt），19～34条目组成自测心理健康评定子量表（mzt），35～47条目组成自测社会健康评定子量表（szt）；bzt、mzt、szt及量表总分（zczt）的粗得分理论最高值分别为170、150、120、440分；理论最小值均为0分，得分越高，说明自测健康状况越好[6]。

1.4 统计学方法

运用spss 17.0统计软件进行统计学分析，采用t检验或方差分析，各项研究指标以均数±标准差表示。以p < 0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 社会人口信息的基本资料

本调查共计发出问卷400份，回收问卷385份，回收率为96.25%，去除漏填误填及填写不完整的问卷，最后合格问卷为366份，合格率为95.06%。其中，男性52例（14.21%），女性314例（85.79%）；汉族361例（98.63%），少数民族5例（1.37%）；平均年龄39.7

4（10.11）岁。婚姻状况：未婚192例（52.46%），已婚168例（45.90%），其他（离婚、分居、离异等）6例（1.64%）。文化背景：中专文化54例（14.75%），大专文化程度233例（63.66%），本科及以上文化程度79例（21.58%）。家庭所在地：农村283例（77.32%），城市83例（22.68%）。经济状况：贫困49例（13.39%），非贫困303例（82.79%），不详14例（3.83%）。有宗教信仰117例（31.97），无宗教信仰249例（68.03%）。

2.2 精神科护理人员srhms得分与国内常模比较

本研究结果提示，精神科护理人员的srhms得分与国内常模[7]比较，在bzt、mzt、zczt方面差异有统计学意义（p < 0.001）。见表1。

2.3 精神科护理人员srhms得分的影响因素分析

统计结果提示，bzt、mzt、szt、zczt在不同性别上差异有统计学意义（p < 0.05），男性自测健康得分比女性高。少数民族与汉族相比，bzt、zczt上差异有统计学意义（p < 0.05），而在mzt、szt上差异无统计学意义（p > 0.05）。不同婚姻状态者在mzt、szt及zczt上差异有统计学意义（p < 0.05），而在bzt上差异无统计学意义（p > 0.05）。不同文化组在在bzt、szt及zczt上差异有统计学意义（p < 0.05），在mzt上则差异无统计学意义（p > 0.05）。不同经济状况者在mzt、szt及zczt上差异有统计学意义（p < 0.05），但在bzt上则差异无统计学意义（p > 0.05）。农村家庭与城市家庭相比，mzt、szt及zczt上差异均无统计学意义（p > 0.05），而在bzt上差异有统计学意义（p < 0.05）；不同宗教信仰者在bzt、mzt、szt及zczt上差异无统计学意义（p > 0.05）；这提示精神神科护理人员的自测健康状况可能不受宗教信仰和家庭类型的影响。详见表2。3 讨论 一个具有多种特性的概念，在进行人群身心健康评价时，不但要探讨客观性的心理健康指标，也应该研究自测健康。相对于客观的临床评估，自测健康可避免因医生主观评估有别而造成的评估偏倚；在以人群为研究对象时，个体对自己健康水平的自测情况往往有重要医学意义。在现代健康理念和医学模式下，自测健康评价已成为国际上比较通用的健康测量方法之一，并成为传统健康测量方法的一个较好补充[8]。

马伟娜[9]认为，护理人员的心理健康状况良好，稍高于于普通人群；然而王秀清等[10]认为护士的身心健康水平低于一般人。本研究结果提示，精神科护理人员在bzt、mzt、zczt上，明显低于国内常模水平，提示精神科护理人员的心理健康水平低于普通人群，这与王秀清等研究结果相一致。这可能是精神科护理人员长期处于超负荷、高压力状态下工作；同时受到精神科的特殊工作环境、服务特殊的患者群体、意外伤害和社会偏见的影响[11]，从而使其生理健康状况、心理健康受损，导致护理人员自测健康水平明显低于普通人群。

前期有研究提示，男性的自测健康水平比女性高，少数民族的心理健康水平低于全国的平均水平，这与本研究结果基本相近[12-13]。本研究提示，bzt、mzt、szt、zczt在不同性别上差异，提示男性自测健康状况比女性好；同时少数民族与汉族相比，bzt、zczt上存在明显差异，提示汉族的自测健康状况比少数民族好。不同婚姻状态者在mzt、szt及zczt上存在明显差异，其中已婚者的自测健康水平高于未婚者，这与黄海燕[14]的研究结果相近，这可能是婚姻生活对心理健康、社会支持具有积极的促进作用，而社会支持对应激状态下的个体具有保护作用，可以维持个体一般的良好的情绪体验[15]。本研究提示，不同经济状况者在mzt、szt及zczt上的差异具有统计学意义，即贫困者的心理健康、社会健康及总体自测健康状况均比非贫困者差，这提示在促进精神科护理人员的心理健康时，应关注护理人员的工资待遇水平，增加家庭经济贫困个体的经济来源，加强护理人员的社会支持，有利于提高其心理健康水平。此外，本研究显示，不同文化程度者在bzt、szt及zczt上的差异具有统计学意义，本科及以上学历者自测健康水平比大专者高。因此，学历可能是自测健康的保护因素[16]，文化程度越高的个体自测健康结果则越好。

综上所述，精神科护理人员的自测健康水平低于国内常模，自测健康状况较差。因此，在精神科开展护理人员的心理健康促进活动具有重要意义，但应充分考虑性别、种族、婚姻状况、文化程度、经济状况的差异对于其身心健康的重要影

，应因人制宜地制定符合精神科护理人员需求的心理健康宣教方案。然而本研究仍然存在一些不足，由于研究对象抽取自某三甲专科医院，样本的随机性受损，存在一定的选择偏倚。本调查结果解释还不足以推广到所有精神科护理人员，在未来的研究中，需要完善调查方式，进一步验证上述结果。

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[14] 黄海燕. 军队三甲医院护士自测健康状况及其影响因素的研究[d]. 广州：南方医科大学，2008.

第8篇

【关键词】 人力资源;管理会计;体系构建

当前对人力资源会计的研究主要分为人力资源财务会计和人力资源管理会计两大分支。其中对人力资源财务会计的研究较多,但是对人力资源管理会计的关注却显得不够,或者是将二者混为一谈,统称人力资源会计,体系上显得不够清晰。事实上,人力资源管理会计无论在研究对象、内容和方法上与人力资源财务会计都存在很大区别。因此,应规范和建立一个有别于人力资源财务会计的人力资源管理会计理论体系。

人力资源管理会计是从管理会计角度研究人力资源会计问题而产生的一个新领域,是利用现有的人力资源会计理论,对企业人力资源进行预测、决策、规划、控制、考核、评价和报告,为管理和决策提供人力资源方面的会计信息,以满足企业经营管理的需要,最大限度地提高企业人力资源价值的一个信息系统。作为一门学科,人力资源管理会计应具备人力资源预测会计、人力资源决策会计、人力资源全面预算、人力资源责任会计和人力资源会计信息报告等几部分内容。以下就这几部分内容进行尝试性构建。

一、人力资源预测会计

预测是决策的基础,为决策提供科学依据。企业在分析现有人力资源状况的基础上,对未来人力资源的需求和供给状况进行预测,可以保证物质资源和人力资源的合理配置,实现企业的战略目标。人力资源的预测可分为供给预测和需求预测。

(一)人力资源需求预测

人力资源需求预测指以企业战略目标、发展计划和工作任务为出发点,运用各种科学方法并综合考虑各种因素的影响,对企业未来人力资源的需求数量、质量和时间等进行的预计和推测。

人力资源需求预测可以在综合考虑人力资源特性的基础上,对现有的各种经营预测方法稍加改变即可应用,包括定性预测方法和定量预测方法两大类。定性预测主要是依靠预测人员的实践经验和知识以及主观分析判断能力,考虑政治经济形势、市场变化、经济政策等因素,对人力资源的需求状况进行预测的分析方法。主要包括专家会议法、德尔菲法等。定量预测则主要应用数学方法,对与预测对象有关的各种经济信息进行科学的加工处理,建立相应的数学模型,充分揭示有关变量和人力资源需求之间的规律性联系并作出预测结论的分析方法。主要包括趋势分析法、回归分析法、因果分析法、转换比率分析法等。需要说明的是,无论企业选用何种预测方法,预测结果也只能是大体准确,并非完全准确和精确。

对人力资源需求的预测应遵循以下程序。

1.选择预测因子

预测因子是对企业人力资源需求产生影响的主要因素,如业务量是基本业务人员需求预测的主要影响因子。在选择预测因子时,要充分考虑企业的生产经营特点,并与人力资源需求成一定比例关系。现实中影响企业人员需求的因素很多,要根据具体情况分析后才能确定。

2.测算人力资源的基本需求状况

企业选定了预测因子之后,要先了解预测因子与人员配备状况之间的历史比率关系,然后运用趋势分析法或回归分析法计算企业过去若干年(如5年)的业务量与基本业务人员配备状况的平均比率关系。在此基础上根据企业综合经营计划中制定的业务量,计算出所需基本业务人员,即所需基本业务人员=业务量/平均比率。

3.根据相关变化因素调整所需基本业务人员

现实中,由于生产方式的改进和管理水平的提高而引起的劳动生产率的变化,使得企业对人力资源的需求数量发生变化。同时,企业提高产品和服务质量的要求也对基本业务人员的质量要求发生了一定的变化。企业在预测人力资源需求状况时要综合考虑这些因素,据此对人员需求进行调整,才能使预测结果基本符合企业的实际状况。

4.考察现有人力资源状况及其预期流动率,确定所需外部补充人员

为了确定所需外部补充人员,企业必须对现有人力资源状况进行了解,包括现有人力资源的数量、技术水平、能否胜任现在的职务,是否需要作出调整或进行培训等。在此基础上还要根据企业人员历史流动状况预测未来流动率,包括由于辞职、解聘、离退休、病休、调离等原因引起的职位空缺,据此对预测结果进行调整,最终确定所需外部补充人员。

5.确定其他岗位人员数

预测出所需基本业务人员需求状况后,企业可以根据基本业务人员与其他岗位人员的历史配比状况,考虑以上变化因素,采用转换比率法或人员比例法预测其他岗位的人员需求状况。如基本业务人员与技术人员的比例为10:1,则可以根据业务人员的数量估算出技术人员的需求量,同理可推算出管理人员、研发人员等的需求量。

(二)人力资源供给预测

确定了企业的人力资源需求后,就要从企业的内外部环境来综合考察人力资源的供给状况。人力资源供给预测包括企业内部供给预测和外部供给预测两部分。一般说来,企业对于低层次、技术含量较低或通用型岗位的员工需求通常直接从外部招聘,经简单培训后即可上岗;而对于技术型、专用型和管理层员工的需求往往是先考虑从内部晋升、培训获得,这些内部员工熟悉企业规章制度、文化氛围、工艺流程,能够很快进入角色,取得成本较低,只有在内部供给无法满足需求时才考虑从外部引进。

1.人力资源内部供给预测

人力资源内部供给预测就是通过对企业内现有人力资源的考察、分析、调整、测算出未来某一时期内企业内部人力资源的供给状况。在人力资源内部供给分析中,首先要考察企业现有人力资源的存量,包括现有人力资源的数量和经验、技能、学历层次、培训状况、身体状况等质量因素,这些信息的了解可以从企业的人力资源信息库中提取。其次,对未来人力资源供给数量进行预测。预测中要充分考虑企业内部的晋升、降职、调职和员工的辞职、下岗、退休、解聘等因素的影响。通过对人力资源内部供给的分析,可以了解现有员工填充企业中预计岗位空缺的能力。

人力资源内部供给预测可以采用人员核查法、人力接续计划法和转换矩阵法等几种方法。

(1)人员核查法,即通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查,从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。这些信息可以通过人力资源技能清单获得,包括培训背景、以前的经历、持有证书、主管人员的评价等,这是对员工竞争力的一个反映,可以用来估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小,决定哪些员工可以补充企业当前的空缺。

(2)人力资源接续计划,该法的关键是根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求,然后确定一位显然可以达到这一工作要求的候选员工或者确定哪位员工具有潜力,经过培训后能胜任这一工作。具体到某一工作岗位的内部供给,可以用以下公式计算得到:

某岗位员工的内部供给=该岗位现有员工数-预期流出数+预期流入数

预期流出数=该岗位辞职人数+解聘人数+退休人数

+降职到其他岗位人数+晋升到其他岗位人数

预期流入数=晋升到该岗位人数+降职到该岗位人数

+其他

(3)转换矩阵法,也称为马尔科夫法,其实质上是转换概率矩阵。这一矩阵描述的是组织中员工内部流动的整体形势,基本思路是确定过去人动的规律,以此来推测未来的人动趋势。这种方法的第一步是做一个人员变动矩阵表,表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作岗位之间调动的员工数量的历史平均百分比。然后将计划期初每种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘,纵向相加,即可得到组织内部未来劳动力的净供给量。具体如下图所示,A～D表示从高到低的四个岗位层次(假设只能在相邻的两个岗位之间转换),P表示概率,Q表示员工数量,运用转换矩阵法可以预测出计划期的内部人力资源供给。

2.人力资源外部供给预测

当企业内部人力资源供给无法满足需求时,企业就要考虑从外部引进所需员工。影响企业外部人力资源供给的因素很多,主要包括宏观经济形势、人口和社会体制背景、国家就业政策、地方劳动力供给状况、职业市场状况、就业者心理等因素。与人力资源内部供给预测分析一样,外部供给分析也要考察潜在员工的数量和技能、经验等质量因素,以保证企业从外部引进的员工适合企业需求。外部预测可以为企业提供一个了解新员工的可能来源和他们进入企业方式的分析框架,为招募决策奠定基础。

由于人力资源的需求和供给预测不可能完全准确,因此在企业现实经营过程中,往往会发现按照人力资源需求和供给预测引进人力资源后,仍然会出现供需不一致的状况。此时,就需要考虑出现问题的关键所在,建立弥补的措施和标准,最为重要的是分析预测与实际出现较大差异的症结所在,为以后的预测提供改善途径。

二、人力资源决策会计分析

“管理的重心是经营,经营的重心是决策”,决策的正确与否对企业的生存与发展会产生重大影响。人力资源决策会计分析是人力资源部门提出各项备选方案后,会计人员在综合分析人力资源信息的基础上,运用会计、经济数学、统计等方法对每一个方案的预期收益和支出进行估计,从中选择最符合企业利益的方案。人力资源决策是人力资源开发、利用和管理的重要依据,对企业的其他决策有重大影响。

人力资源决策分析的内容包括取得决策、开发决策、替代决策和激励决策。借助于管理会计决策方法,人力资源决策可以采用差量分析法、投资回收期法、净现值分析法、期望理论、效用理论等。科学的人力资源决策首先要确定决策目标,在此基础上寻求达到决策目的的可能途径和方法,提出各项备选方案,通过对各项方案成本――收益的计量分析,最终选出最优方案。

(一)人力资源取得决策

人力资源取得指企业通过人力资源招募活动,把具有一定技术、能力和其它特征的人力资源吸引到企业空缺岗位上的过程。人力资源的取得是人力资源管理活动的起点和关键,目的在于选择最有利于企业发展的人员。在进行人力资源取得决策时,首先,确定人力资源的来源和取得方式,考虑是从企业外部招聘还是内部提拔,外部招聘是通过中介机构(如人才中心、职业介绍机构、猎头公司等)招聘还是通过媒体向社会公开招聘,以何种方式选拔应聘人员以及如何安置录用人员等。其次,根据人力资源需求和供给预测,提出可能的取得方案。由于人力资源的取得主要涉及的是成本支出,因此在决策时可以通过对各项取得方案的成本计量与分析,运用差量分析法从中选出取得成本最低的方案作为最优方案。

(二)人力资源开发决策

人力资源开发是为了使新聘用的员工达到具体工作岗位要求的业务水平,或为了提高在岗人员的技能和素质而开展的教育培训活动,是企业人力资源投资的主要组成部分,关系到企业的长远发展和持续竞争力。常用的人力资源开发方式有岗前指导、自我提高、在职培训、脱产培训等,各种开发方式的成本和效果差别很大。进行人力资源开发决策时,企业人力资源部门应根据人力资源需求预测,认真研究是否需要开发、各种开发方式的效果及可行性,制定出多种可供选择的开发方案,由会计人员对各种开发方式进行费用预算和效益评估,从中选择最经济合理的开发方式。

(三)人力资源替代决策

人员发生替代可能是因为员工离职造成了职位空缺,也可能是因为企业人员配置不当,员工不适合现任岗位而发生辞职、解雇或是岗位转换造成的。人力资源替代决策包括是否替代、替代者的选择和替代方案的确定三部分,它们是相互制约的三个方面,是否替代要看是不是有更合适的替代者、以及替代成本、收益的高低,只有替代所得到的净收益大于原来的收益,替代才是经济合理的。替代者的选择、开发与人力资源的取得、开发道理基本一致,需要单独考虑的是被替代者如何安置、替代是否发生负面影响(如打击员工的士气)等一系列问题。

(四)人力资源激励决策

知识经济时代,人力资源和智力资本成为企业在激烈的市场竞争中获胜的法宝。企业要想更好地生存和发展、保持持久的竞争力,就必须实施适当的激励政策,充分调动人力资源的积极性和创造性,设法留住人才、吸引人才。激励就其手段来说,有物质激励(奖金、住房等)、精神激励(嘉奖、晋升等)和知识激励(提供进修和知识更新的机会等)三种。在具体实施时,又要根据不同对象(如普通员工、管理人员和企业经营者)和不同年龄阶段(如青年、中年和老年),分别就其不同特点采用不同的激励方式。不管使用哪种方式,只要实施激励所带来的收益大于发生的成本,则认为方案是可行的,而净收益最大的方案就是最优方案。

三、人力资源全面预算

预算实质上是计划工作的成果,它既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据,是“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法”。全面预算是以货币等形式展示的、未来某一期间内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。

传统的全面预算包括销售预算、生产预算、现金预算和各种预计财务报表,不包括人力资源的预算。只有作为产品成本组成部分的直接人工成本在生产预算中有所体现。至于其他人力资源的成本支出,如人力资源的取得成本、使用成本、开发成本、重置成本等,只是被笼统地包括在销售费用、管理费用预算中,无法单独体现出来。在人力资源日益被重视的今天,企业人力资源成本支出在全部支出中所占的比重越来越高,尤其是知识、技术含量较高的企业,人力资源成本支出事实上已经占了支出的绝大部分。如果不将人力资源的预算纳入到预算体系中,为企业管理提供的预算信息会与企业发生的实际支出形成相当大的偏差。因此,应单独编制一个人力资源预算表,内容涉及人力资源取得、开发、替代和激励所可能发生的成本,并将其纳入全面预算当中。这样才能更加全面和真实地反映出企业未来的可能支出,并对企业的人力、物力和财力作出更合理的配置,为各部门的控制和考核提供依据。

四、人力资源责任会计分析

责任会计是会计核算与会计管理向企业纵深方向发展而出现的一种服务于企业内部的会计制度,它要求企业内部以可控责任为目标划分责任中心,以各个责任中心作为会计主体进行成本控制和业绩考核。

企业内部各个部门按照责任对象的特点和责任范围的大小,通常可以划分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。在传统的部门划分中,人力资源部门通常归属于成本中心中的费用中心,企业把人力资源方面的支出当作期间费用核算。同时也不核算人力资源的收益,将一切经营业绩归功于物质资本的投入,只注重分析物质资本投资的效率和效果。这可能导致经营者的短期行为,减少或推迟人力资源的投资,损害企业的长远利益。因此,企业应建立人力资源投资中心,让投资形成的人力资源成为企业收益的主要创造者,并且和物质资本一起分享企业剩余收益。此外,通过对人力资源投资风险的分析、人力资源投资成本――效益分析和人力资源投资中心绩效考核指标分析、人力资源成本控制等,旨在使管理当局认识到人力资源投资的重要性,重视人力资源投资,解决人力资源管理中存在的问题,以真正提高企业的人力资源管理水平和经济效益。

五、人力资源会计信息的披露

人力资源会计信息披露的主要作用在于满足企业内外有关各方对人力资源会计信息的需求,有利于促进管理当局重视企业人力资源的形成和积累及其作出正确的人力资源管理决策,促进企业人力资源的优化配置,提高人力资源利用效率和效果;有利于企业外界有关各方了解企业人力资源的状况,对企业未来发展潜力作出正确的分析、评价;有利于国家加强对人力资源开发利用工作的宏观调控,提高人力资源投资效益。

由于人力资源会计尚未形成统一的核算准则和信息披露原则,因此管理会计人员采用非正式形式披露企业人力资源的相关信息更具有灵活性和实用性。企业应披露的人力资源会计相关信息包括以下四方面。

(一)人力资源基本情况表

人力资源基本情况表主要列示企业拥有或控制的人力资源的数量、质量和结构分布等方面的总体信息,数量方面如员工总数、各个层次的员工数量、特殊人才的数量。质量方面包括身体状况、年龄大小、工龄长短、文化程度、职称高低等。

(二)人力资源流动状况表

人力资源流动状况表主要反映当期人力资源的变动情况,包括本期留用、晋升、增聘、解聘、退休和死亡等人数。通过人力资源流动状况表的编制和披露,不仅能使外部报表使用人了解企业人力资源的流动状况,还可以为企业以后各期人力资源的需求预测提供资料。

(三)人力资源成本表

人力资源成本表主要列示企业取得、开发、使用人力资源的实际成本支出额,编制时可合并列示,也可按部门分开列示。为使会计信息具有可比性,可同时提供上期同类项目的支出数额及其占企业税前收益的比例,以利于信息使用者判断本期的成本支出水平是否合理。对于某些重要的事项,如引进特殊人才支付的高额安置费,员工离职支付的一次性补偿费用等大额支出,应该在备注中予以说明。

(四)人力资源效益表

人力资源效益表主要反映企业当期对人力资源的利用状况,包括企业劳动生产率、劳动时间利用率、生产定额完成情况、人均利润、人力资源投资产出率、投资占用率、投资效益系数以及投资系数等。

除披露上述能够定量化的人力资源信息外,企业还应该披露重要的非定量化信息,如企业人才发展战略(计划),人力资源竞争优势与劣势,高级管理人员的激励机制、员工持股比例等,对于某些高成本引入的重要人员,还应单独分析、披露其成本和创造的收益。

【参考文献】

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[2] 湛新民,刘善敏.人力资源管理实战精解(第二辑)人力资源会计[M].广东经济出版社,2002.

第9篇

所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。

企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响

根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要，全国公务员共同天地求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。

在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源，全国公务员共同天地的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

人力资源预测的重点考虑问题

以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。

在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：

1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；

2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；

3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；

4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；

5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；

6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；

第10篇

［关键词］人力资源统计学 研究

一、人力资源统计学研究

统计作为一种为管理和决策提供信息支持的活动，必须服务于特定的社会经济环境，新经济时代统计遇到了强大的挑战，同时新经济也为统计的新领域——人力资源统计的发展和完善提供了难得的时机。

人力资源统计学是关于如何描述、衡量、跟踪、预测人力资源状况，并对人力资源进行统计分析的方法论学科。对于人力资源统计学研究，将对人力资源经济学和人力资源管理学向定量化和精确化发展提供有力的支持。而目前国内对人力资源统计研究体系尚未达成统一的认识，未能建立一套完整的对人力资源状况进行衡量的指标体系和统计研究方法体系，国内外对人力资源统计的研究也涉及较少。目前，国外对人力资源的研究主要集中在人力资源管理、人力资源计划、人力资源招聘、绩效管理、薪酬管理、人员聘用与人员流动管理、人员培训管理、职业生涯管理、劳动关系管理、组织文化建设及领导者开发等方面。

通过我多年的工作经验和研究发现，目前国内学者对于人力资源统计的研究主要围绕概念、内容、指标体系、计量方法等方面展开，旨在丰富和完善人力资源统计学体系。概念方面，我对人力资源与人力资本做了区分，其中，我认为二者不仅概念不同，而且所研究的视角和分析的内容也不同，并将人力资本理解为人力资源质的方面。在内容方面，将人力资源投资统计、人力资源产出统计和人力资源投资效益统计以及人力资源供求统计纳入人力资源统计研究范围。而认为人力资源统计应包括人力资源现状统计、人力资源投入与产出统计、人力资源供求情况统计。

针对指标体系的设置，我认为本企业人力资源统计指标应围绕人力资源的数量、质量、开发、利用来设置；从数量指标、质量指标、结构指标、动态指标、效能指标五个方面构建了人力资源统计指标体系。

以上的研究给人力资源统计学的基本框架和内容的形成，提供了多种思路，起到了奠基作用。但是，这些研究成果从统计学的角度来看，主要是关于人力资源的描述统计，而在结合统计推断理论对人力资源未来趋势进行预测以及人力资源管理决策统计分析上还比较欠缺。总之，系统化、规范化的人力资源统计学学科体系尚未形成。

二、建立人力资源统计学框架体系

建立人力资源统计学重点在于如何反映人力资源数量特征，从而来构建人力资源统计学的理论与方法论框架。因此，需在首先界定人力资源统计学的研究对象及基本范畴；以此为出发点设计考察人力资源的综合指标体系，如人力资源的存量、流量、投入、产出及效益等统计指标；进而进入统计分析阶段，介绍一系列的统计研究方法对人力资源的总量、结构、未来趋势、配置等情况展开研究。

1.人力资源统计学理论基础

包括人力资源经济学理论基础和统计学基础，人力资源统计学的研究对象、研究方法、研究内容、基本范畴、与其他相关学科的关系等。

2.人力资源统计数据调查、整理与显示包括人力资源数据获取的主要调查方法，如，全面调查、抽样调查、典型调查、重点调查等；进而介绍数据整理方法，如统计分组、统计图表等。

3.人力资源综合指标设置

人力资源统计指标体系的建立，从宏观和微观分为国家、部门、企业、个人，从时间上分为静态和动态，从空间分为国家、地区、行业、职业，从范围分为群体和个体，包括设定人力资源存量指标、流量指标、相对指标、平均指标、变异指标等五大板块，并确定各指标计算方法。

4.人力资源回归与相关分析

包括人力资源总量和结构分析、人力资源与经济增长关系分析、人力资源配置效率、主成分分析、因子分析及人力资源发展趋势预测等。

5.人力资源统计制度的系统设计

包括人力资源统计制度的内容，在人力资源统计指标体系的应用以及人力资源统计分析中的作用，对现有人力资源统计范围、方法、调查方式、资料完整性等方面的反思等，并在此基础上提出建立规范统一的人力资源统计制度的初步设想，以适应知识经济时代各行各业，各级经济活动单位对人力资源统计研究的需要，规范数据来源渠道，保证人力资源统计数据的权威性、统一性、准确性。

三、结语

通过我多年的工作经验和研究，我发现人力资源统计指标体系是一系列相互联系、相互依存、相互制约的多层次、多角度反映人力资源状况和规律的指标群所构成的有机整体，比单一指标、综合指标等能提供给人更多更丰富的信息资源和更强的功能。它提供了一套完整的人力资源统计数据，可以反映事物的各个方面及其发展变化的整个过程。利用这些统计数据，进而界定、统一人力资源的范围、统计口径、统计方法，提高人力资源统计信息收集和分析的科学性、可比性和可操作性，可以了解人力资源的现状和供求状况，客观地反映人力资源的数量、结构、投入、配置等状况及其发展趋势和规律。由于人力资源本身所具有的特殊性、复杂性、不确定性和难以数量化，使得对人力资源价值计量的难度远远超过物力资源，国内外研究了几十年，但至今尚未解决这一难题。

人力资源是国家财富，人力资源统计是了解掌握和监控人力资源规模、水平及其变动情况的根本手段。但通过我的研究，我发现目前我国的人力资源统计无论是从理论方法还是实践活动上都缺乏系统规范的研究成果，应尽快与国际接轨完善人力资源存量统计指标，建立人力资源流量统计指标，并加快建立一个对人力资源数量、质量、投入产出及效益等进行跟踪监控和辅助决策的长效机制，完善人力资源统计调查体系，实现人力资源统计信息共享，为国家长期持续发展提供人力资源保障和支持。

参考文献

[1]袁卫等：统计学[M].北京：高等教育出版社，2006.

第11篇

人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。

所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。

企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响

根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。

在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

人力资源预测的重点考虑问题

以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。

在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：

1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；

2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；

3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；

4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；

5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；

6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；

7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；

8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。

人员预测的方法

我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需

求预测方面主要有以下几个方法：

专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；

回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。

利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）

一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

以下是一个人员供给预测的方法：

比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。

具体案例

以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。

1、制定公司人力资源规划的目的

1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；

2)加强明年公司人力资源合理配置；

3)提高公司用人的计划性；

4)增强人力资源的利用效率。

2、制定公司人力资源规划的背景

1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；

2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；

3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；4)上海暂不进行人员的规划工作。

3、差异分析

1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；

2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过

预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；

3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。

4、制定2003年人力资源规划的原则

1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；

2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；

4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；

5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；

6)必须考虑人均效率提高的原则；

7)实事求是原则；

8)根据人员历史数据和现状分析原则。

5、人力资源规划编制的说明

1)年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配

置的人员数量；

2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；

3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

6、编制人力资源规划需要考虑的因素

1)成本因素

年度计划完成创收额

部门整体人均创收额

2)项目因素

年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量

项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）

参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动

向

项目正常情况下配置人数

3)功能块搭配因素

职能部门人员与一线业务人员之间的比例

上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）

不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员

等数量）

4)其它因素

组织结构的调整

整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）

7、编制规划的流程

8、流程说明

1)人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；

2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度

人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；

3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；

4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；

第12篇

所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状，全国公务员共同天地评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。

企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响

根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。

在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。

从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。

人力资源预测的重点考虑问题

以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。

在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：

1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；

2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；

3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；

4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；

5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；

6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；

7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；

8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。

人员预测的方法

我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。

成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：

专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；

回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。

利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）

一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。

还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。

以下是一个人员供给预测的方法：

比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。

人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。

具体案例

以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。

1、制定公司人力资源规划的目的

1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；

2)加强明年公司人力资源合理配置；

3)提高公司用人的计划性；

4)增强人力资源的利用效率。

2、制定公司人力资源规划的背景

1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；

2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；

3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；

4)上海暂不进行人员的规划工作。

3、差异分析

1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；

2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过

预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；

3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。

4、制定2003年人力资源规划的原则

1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净，全国公务员共同天地增加人员；

2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；

3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；

4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；

5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；

6)必须考虑人均效率提高的原则；

7)实事求是原则；

8)根据人员历史数据和现状分析原则。

5、人力资源规划编制的说明

1)年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配

置的人员数量；

2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；

3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。

6、编制人力资源规划需要考虑的因素

1)成本因素

年度计划完成创收额

部门整体人均创收额

2)项目因素

年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量

项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）

参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动

向

项目正常情况下配置人数

3)功能块搭配因素

职能部门人员与一线业务人员之间的比例

上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）

不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员

等数量）

4)其它因素

组织结构的调整

整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）

7、编制规划的流程

8、流程说明

1)人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；

2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度

人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；

3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；

4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；

第13篇

商业银行作为金融行业的代表企业，在最近几年的发展中面临着来自国际市场和国内其它金融行业以及各商业银行之间所带来的巨大的竞争。因此，对于商业银行人力资源的研究迫在眉睫。人力资源管理的好坏已经直接影响到商业银行未来的发展，谁能在人力资源管理中更胜一筹，谁就能在商业银行竞争中更有优势。人力资源规划就对人力资源管理起到指导性和调控性的作用，因此，人力资源规划对商业银行至关重要。

【关键词】

商业银行；人力资源；规划

现代商业银行的竞争，是财力、资源、技术的竞争，但归根结底是人才的竞争。在这样的背景下，对于人力资源管理的需求自然增加。而人力资源规划是企业在进行人力资源管理之前应该制定的，对企业长远人力资源管理进行指导的一项规划。任何一项制度的施行都需要前期的规划做准备，只有具有完善的前期规划，制度的施行才能顺利，人力资源管理也是如此。

1 商业银行人力资源规划的界定

1.1 商业银行人力资源规划的定义

目前学界一般都认可的对商业银行人力资源规划的定义是，商业银行的管理人员在根据银行现有人力资源的状况，合理预测银行未来人力资源发展状况的前提下，进而组织银行人力资源按照一定模式和方式发展的过程。

人力资源规划是一个过程，而不是瞬间即可完成的一个动作，它具有系统性，程序性等多个特点，因此在商业银行人力资源规划的过程中，必须做到谨慎变通。

1.2 商业银行人力资源规划的过程

根据商业银行人力资源规划的定义可以知道，商业银行人力资源规划是一个需要一定时间而完成的过程，而这个过程是有一定系统性和规律性的，商业银行人力资源规划一般包括：现有人力资源状况分析，预计未来人力资源的发展，确定未来发展目标和计划，制定合适的发展战略。由此可见，商业银行的人力资源管理是一个在充分认定当前形势，合理分析未来发展的前提下而产生的过程，是人力资源管理科学进行的保证。

2 我国商业银行人力资源规划现状分析

我国商业银行对于人力资源规划的实行是在最近几年形成的，因此，还不够成熟，但是，根据我国商业银行人力资源的特有状况，我国的商业银行人力资源规划也存在一定的优点。

2.1 我国商业银行人力资源规划存在的问题

制定规划前缺少对于现有人力资源情况的准确分析。人力资源规划的基础就是对银行现有人力资源情况进行合理准确的分析，但是目前我国的商业银行在制定人力资源规划时，并没有准确的分析银行现有人力资源状况，甚至在一些商业银行内存在为了节省时间，或者应付工作而完全不分析现有人力资源状况而直接制定人力资源规划的情况，这样制定出来的人力资源规划一定是不符合银行自身情况的，也很难实现规划的目的。

制定规划的过程中对于银行未来人力资源发展方向宏观把握不够。对于银行人力资源发展方向的把握是指导人力资源规划制定的导航，人力资源规划最终是要服务于银行未来的人力资源管理的，如果缺少对于人力资源发展的宏观把握，那么人力资源规划就很难真正与银行的人力资源协调发展，也很难知道银行的人力资源管理。

对于人力资源规划的执行力不够。我国商业银行普遍存在，也是影响比较大的一个问题就是对于人力资源规划缺乏执行，很多银行都存在一定规划是一回事，执行是另一回事的现象，这样，人力资源规划并没有对银行的发展发挥作用，而缺乏人力资源规划指导的商业银行，人力资源管理终会显出诟病。

2.2 我国商业银行人力资源规划的优点

人力资源规划注重细节把握。我国的商业银行管理人员在制定人力资源规划的过程中，一般态度谨慎，对于人力资源规划的细节做了有效的把握，这样可以保证整体人力资源规划在制定后执行起来相对容易，同时，对于细节的谨慎把握，也有利于对于人力资源管理过程中出现的问题进行及时有效的解决。

人力资源规划的制定具有自己特色。在中国特色社会主义宏观理论的指导下，我国的各行各业都在进行着对自身发展的特色化，商业银行也不例外，在制定人力资源规划的过程中尤为明显，很多商业银行都针对自身发展特点和业务侧重点而制定了具有自身特色的人力资源规划。

3 商业银行人力资源规划的制定建议

由于目前我国商业银行人力资源规划的实行还不够成熟，因此，对于商业银行人力资源规划可以提出如下建议：

3.1 加强与员工的交流

商业银行人力资源规划最终是对人的管理，银行的员工是人力资源规划的核心，因此，在制定人力资源规划的过程中，商业银行的管理人员应该与员工进行充分的沟通交流，这样才可以获得员工中存在的问题，在制定人力资源规划时注意这些问题的解决。另外，人力资源规划的制定是对银行人员的合理规划，与员工的交流，可以掌握到每个员工的特点，这样，就能认真分析银行员工的优点和缺点，在未来人力资源规划中，充分发挥每个员工的优势，有效回避每个员工的劣势，做到人尽其用，人尽其职，这是人力资源管理的关键问题。

员工是银行业务的基层执行者，因此，对于银行业务中的很多问题的了解程度比银行高层的管理人员要高，和员工的交流也可以让高层人员获得更多信息，这对人力资源规划的制定也是十分有帮助的。

3.2 注意对银行未来发展的定位

人力资源规划时在现有人力资源的基础上，制定出适合银行未来发展的人力资源管理计划，因此，对于银行未来发展的定位是人力资源规划制定的指导。每个银行对于长期发展都必须有一个战略部署，只有这样，银行的发展才能有序高速进行。人力资源规划的制定就是为这种战略部署服务的，因此，未来的人力资源管理必须适合当时的银行发展状况，只有这样，才能真正实现人力资源规划制定的目标。

3.3 合理借鉴其它银行人力资源规划

每个银行的人力资源规划都有一定的特点值得其它银行的借鉴和学习，因此，任何一个商业银行在人力资源规划制定时都可以借鉴其它银行的，这样在很多问题上就可以省去时间，进而提高银行的工作效率，但是在借鉴的过程中注意对自身实际状况的分析。

4 结束语

商业银行人力资源规划作为人力资源发展的指引，对商业银行的人力资源管理起着十分重要的作用，好的人力资源规划可以帮助商业银行在未来的发展中有效运作，合理分配人员，保证商业银行在竞争中获得成绩。因此，对人力资源规划的分析研究是商业银行的一项重要工作。

【参考文献】

[1]陈京民，韩松.人力资源规划[M].上海交通大学出版社，2006年1月.

[2]胡八一.人力资源规划实务[M]..北京大学出版社，2008 年1月.

[3]仇莉娜，曹亚克.人力资源需求预测方法探讨[J].商业研究，2005（4）.

第14篇

关键词：国有企业 人力资源 优化 结构一、国有企业人力资源优化配置所遵循的原则

企业岗位对人力资源的需求需要在长期的实践摸索中来确定。我国国有企业从自身发展需求出发，其发展主线是能够与竞争对手在竞争过程中获取胜利，这就需要在人力资源配置过程中在满足企业正常运转的前提下，尽可能的避免出现岗位的虚设浪费，力求做到人尽其才。人力资源优化配置的最终目标，是实现岗位和人才的最佳匹配，同时进行理性、科学的分析，对人才入职后进行继续考核，观察期后期的匹配性是否一致，通过岗位分析来确定适合该职位的最佳人选。

国有企业的不同岗位有着不同的人才需要，在选人过程中，首先要对岗位本身进行系统分析，置于整个企业的大环境中来剖析该岗位所需的人员条件。每个人都有自己的一些特性，或者突出或者较为不明显，在选择人才的时候一定要做足分析，之所以是人才是因为放到了合适的岗位上，每个人的能力都不具备通用性，只要认识到了这点，才能更好地发挥人才的绩效。

人具有能动性，人才的能动性客观上影响着企业的工作绩效。要激发人才的能动性，就需要配合合理的激励机制，这样才能充分调动其积极性，以最大的热情来为企业创造价值，并能带来意想不到的创新，使企业具备强大的凝聚力，高昂的战斗力，激励的作用显得尤为明显。在激励方式的选择上可以分为精神激励和物质激励。

二、国有企业人力资源优化配置的具体包含内容

人力资源优化配置是人力资源战略的一种，同属于企业整体战略，具有基础性的核心作用。人力资源在配置过程中要充分认识到企业当前的发展状况和未来的发展趋势，只要依照这一原则来制定规划，才能保障现在和未来的岗位运行状况不出现大的偏差。以企业绩效的提高为最终发展目标，在人才考核和人才录用上注重质与量的提升，通过对人才及岗位的匹配分析，来确定最终的规划。

人力资源在配置过程中往往采用折中法来进行配比，因为企业中的很多事情有一定的突发性和不可预见性，还必须在平均分析的基础上对种种突发状况和极端状况进行准确的预测，我国的国有企业在人力资源配置方面普遍存在一定的不合理性，大部分企业人力资源过剩，部分间在遇到问题及突发状况时容易相互推诿责任。这就提醒了人力资源配置方在设定岗位及安排人员时，首先考虑到发生此类状况的可能性，但有不能经验论，依照极端情况来获取常识，做出错误的决定。在人力资源规划中要将对策的规划放到相当的高度来加以重视，可采取加班或轮岗的方式来平稳过渡淡旺季，避免人力资源的浪费。

人力资源优化配置的重心之一是岗位分析，这是一个先决条件，抛开了这一分析，后面的人才分析也就无从谈起。对岗位进行深入的分析能够有效达到最终的用工目标，让企业获得最大的绩效。进行岗位分析，往往是对企业的岗位书写详尽的岗位说明书，以此来知道企业的用人方略，对于企业的发展具有战略性的重要意义。国有企业不缺乏一般性人才，而是对专业性人才相当缺乏，但在招聘中往往并不主动，大多时候采取等人才上门的方法。在招聘过程中，既要注意招聘到高素质的人才，同时也要注意招聘人员的相关素质，否则难以招聘到合适的人才。

三、企业人力资源优化配置分析和建议

企业在实际运转过程中，也有可能会出现供不应求的现象，在这个时候就必须通过应急手段临时寻找人力资源。在具体操作过程中：首先可以从内部进行调配，通过轮岗等方式来保障人力资源的供给。这是最简单也是最有效的解决方式。其次，还有可能遇到尖端人员的缺乏，这种情况可以通过企业内部人才的培训等手段来解决，当这些方式都无法解决时，才考虑通过社会招聘的方式来进行。如果短缺的是高技术人才则应制定培训和晋升计划，或者通过面向社会招聘的办法获得企业所需人才，满足短缺的人力资源需求。再次，通过加速科技研究提高计算机应用水平来提高员工的工作效率，从而在一定程度上减少企业的人力资源需求。最后，还可以通过聘用非全日制临时工或返聘退休员工等途径获取企业所需的人力资源。以上措施是解决国有企业人力资源短缺的有效途径，但最根本的还是通过科学的激励机制和培训手段提高员工的业务能力，以调动员工的积极性和提高其工作效率，减少企业的人力资源需求。

当企业人力资源供大于求时，对于局部的人力资源的过剩问题，可通过本企业自身的发展，即通过扩大企业生产规模，开发新产品、开拓新市场等途径增加企业对人力资源的需求，以吸收冗余的人力资源供给。

人力资源优化配置是企业的核心战略，我国国有企业在进行人力资源优化配置过程中，要具备宏观的前瞻性思维，通过定性分析和定量分析来确定企业的最终人才录用及配置计划，使得人力资源的具体管理和企业的绩效需求完美的结合起来，并通过一定的手段加以监督，实现最佳的配比目标，满足企业的运转需要，进而从长远上满足企业的发展需要，形成良性的循环，这对于机构庞杂的国有企业显得尤为重要。（作者单位：中铁三局集团第四工程有限公司）

参考文献

[1]张云普，改革让商企红火起来.中国石油报，2006

[2]根学伟，关忠良著.经济数据分析预测学[M]。中国铁道出版社，1998

[3]余凯成，陈维政编著.人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2005

[4]廖洪元编著.人力资源管理理论与实务[M].电子科技大学出版社，2005

[5]卢福财主编.人力资源经济学[M].经济管理出版社，2000： 39-46页

第15篇

大数据时代的到来对企业人力资源管理的模式和方法产生了巨大影响，使其进入了依托数据信息进行精细化管理的时代。基于大数据的人力资源管理，使得人力资源管理战略更清晰化，员工日常管理更精准化，人才配置更科学化，员工培训更具实效性。

关键词：

大数据；人力资源管理战略；员工日常管理；招聘；培训

随着网络信息化的发展，大数据已成为我们时代的一个显著特征。人们用“大数据”来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，并命名与之相关的技术发展与创新。维克托•迈尔•舍恩伯格和肯尼斯•库克耶在《大数据时代》一书中最早提出了大数据的概念，大数据是指不用随机分析法（抽样调查）的捷径，而是采用所有数据进行分析处理。大数据的特点可以概括为“4V”，即Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（价值）。所谓大数据（Big　Data）又称为巨量资料，指需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。大数据时代的人力资源管理，已经在传统的六大业务模块的基础上发展为七大模块，即在传统的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等六大模块的基础上，加上了第七大模块———大数据。在人力资源信息系统的基础之上，大数据支撑着人力资源管理各项工作实现量化管理。这一变化，正推动着企业人力资源管理的内容及运作模式发生巨大变革。

一、基于大数据的人力资源管理战略更清晰化

人力资源管理战略是根据企业的发展战略，在分析企业外部和内部环境的基础上，从人力资源管理的角度，对实现企业发展目标需具备的能力进行分析和比较，制定相应的人力资源战略规划，属于职能战略。人力资源管理战略的制定过程需要以大数据为依托，首先要进行人力资源外部和内部环境分析，在此基础上进行人力资源供需预测。下面试分析企业在制定人力资源管理战略时常用的数据。

（一）企业外部环境分析常用数据

1．本行业发展状况与趋势指标本行业发展状况与趋势指标主要包括盈利性指标、运营指标、偿债能力指标、发展能力指标、特征性指标、行业经济对国民经济的贡献程度、行业投资开发水平、市场性指标、政策性指标等，2．人力资源市场现状及发展趋势指标人力资源市场现状及发展趋势指标主要包括劳动力资源总量、劳动力参与率、就业人口总量、人口就业率、就业弹性、灵活就业率、就业结构、失业人口、失业率、劳动力流动结构、劳动力流动率、劳动生产率、工资与人工成本等。

（二）企业内部环境分析常用数据

企业内部环境分析常用数据主要包括财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况、价格状况、服务状况、品牌状况、质量状况、成本状况、效率状况、学习指标等。在收集了历年数据的基础上，采用定量方法进行人力资源需求预测、人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测及企业特种人力资源预测。企业人力资源供需预测的传统量化方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔科夫分析法、定员定额法和计算机模拟法。这些通用的方法为人力资源规划提供了数据支撑。企业可以根据自身的生产经营情况，进行数据的收集与分析，调整参数，建立适合于自身的数学模型，以取得更好的预测效果。随着企业外部和内部环境的变化，及时对运营数据进行收集与分析，将有助于企业改进产品，增强企业的核心竞争力。通过对行业和竞争对手的生产、经营、管理的数据情报进行量化分析，使战略的制定更加准确，在实施时可以随时监控市场的变化并及时进行校正，实时进行量化分析，形成一个建立在学习型组织基础上的产学研智能系统，使生产、销售实现动态化管理。

二、基于大数据的员工日常管理更精准化

大数据时代对员工的日常管理除了制定制度和流程、对员工的行为进行日常监督反馈、沟通交流之外，还需要对员工行为数据进行分析和整理。在数据的帮助下，人力资源管理部门对于员工表现的分析和认定将会更加客观、更加科学。如有的企业通过记录和分析员工与上级领导及同事之间互动的频率、员工到达办公室的时间及所需的通勤时间、拜访客户的频率和时间段等数据分析，建立员工行为模式，实现数据化考核，评估职业生涯发展中员工的行为表现及发展路径。还有的企业将影响员工流失率的因素进行相关分析，得出导致员工离职的因素排序，为招聘决策及人力资源管理策略提供了强有力的数据支撑。在以大数据为媒介的日常管理沟通中，企业可以运用大数据管理系统平台企业的规章制度、经营管理计划、会议通知、员工活动通知等相关信息，员工也可以利用大数据平台，向企业提出经营管理等方面的建设性意见和建议。人力资源管理部门可以根据员工意见和建议及时给予反馈，对采纳的建议进行公开奖励。大数据之下的员工关系构建，更加有利于培养员工的归属感和主人翁意识，在企业和员工之间建立心理契约，实现双赢。

三、基于大数据的人才配置更科学化

大数据的运用提升了招聘的有效性，使人才配置更加科学化。专业的招聘公司也是依托大数据来进行招聘。全球第一的美国旧金山招聘软件公司Gild．com利用大数据为企业寻找合适的人才，带领人力资源服务进入了Smart　SaaS时代。Smart　SaaS是科技手段，HSM（Hiring　Successful　Manage－ment）是联接方法论和科技的纽带，可以实现机器学习、自动化、预测分析一体化的服务模式为企业匹配合适人才，在使用过程中可以让数据体系化，系统会变得越来越智能。中国的人才雷达、微招聘、数联寻英等企业已经开始抢占大数据招聘市场。招聘的前提是清晰的战略和明确的企业文化之下的业务需求，由此定位的人员需求是通过工作说明书和人员素质模型来表达的。招聘部门通过调阅绩效指标库中的考核指标体系，进一步明确对应聘人员的业绩要求。遵循企业内部招聘和外部招聘的原则，企业招聘时有两个选择，或兼而有之：建立自己的招聘数据库和利用外部的招聘数据库。通过数据分析进行招聘决策，可以提高招聘精度，降低招聘成本和培养成本。企业通过传统的招聘信息渠道，如电视、广播、报纸、杂志及网络、微博、微信等渠道，接受各类求职信息。在每次的招聘信息记录中，通过数据分析，可以总结出针对岗位需求哪些是在招聘中起重要作用的因素，哪些是作用一般的因素，哪些是不起作用的因素，以便进行快速招聘决策。通过挖掘数据之间的关系，招聘那些对工作表现最具有预测性的应聘者的能力素质的“DNA”，建立企业自己的招聘预测模型，更加客观理性地进行招聘决策，降低招聘成本，提高招聘效果。招聘预测模型的建立有如下要点：（1）在网上申请阶段，通过简历字段对应聘者在学校、学历、专业、学习成绩、培训内容和次数、晋升次数、职位等进行界定和筛选；（2）建立网上测评系统，对应聘者的综合能力素质、个性特征及胜任力等进行量化分析；（3）对数据进行归类、编码，为后续的工作绩效分析及优化招聘流程提供数据支撑；（4）对数据进行分析。如对工作表现和某项简历字段的相关关系进行分析，或应聘者绩效高低分组与简历字段的相关性分析，读出工作绩效与简历字段哪些项目具有高相关性，以决定录取率和淘汰率。

四、基于大数据的员工培训更具实效性

大数据时代的培训系统是建立在强大的数据分析平台之上的，基于对以往各类培训数据资料的分析，结合量化的培训需求调查及业务发展状况，可以更准确地定位各类员工的培训方案。以大数据为媒介，搭建员工培训学习的大数据平台，建立企业内部虚拟学习中心，根据人力资源规划和培训需求分析，编制课程安排，并采用学分制，根据岗位的不同，安排不同的学习任务。通过大数据平台技术进行个性化培训，学习成效的检验也通过在线测试的方式完成。这将大大提升培训效果，实现员工培训的信息化，节约培训的人力和财力。大数据是人力资源管理的新思维、新技术。人力资源部门已成为数据驱动型部门。国外学者将企业人才分析划分为运营分析、决策分析、战略分析和预测分析四个级别。达到预测分析阶段的企业，可以通过数据分析，了解员工绩效及留任的关键因素，用统计方法决定录用人员、将业务能力与薪水挂钩等。这些人力资源管理大数据领先的企业，已从大数据分析中获得了高额的业绩回报。事实证明，数据就是财富。

作者：李宝莹 单位：北京劳动保障职业学院

参考文献：

［1］　维克托•迈尔－舍恩伯格，肯尼思•库克耶．大数据时代：生活、工作与思维的大变革［M］．杭州：浙江人民出版社，2012年．