互联网时代的便捷范文

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第1篇

2015年中国经济最大的变化就是“互联网+”时代的到来，又称为互联网2.0时代。“互联网+”代表一种新的经济形态，它充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用。通过“互联网+ ”， 将创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力。

“互联网+”或互联网2.0时代最重要的改变来自两个根本的（生产）要素，一个要素是行业本身发展，另外一个要素是价值增长逻辑。这两个要素的改变，决定了企业的创新价值。工业化时代企业谈盈利主要是资本与技术的驱动。互联网1.0给企业竞争带来了变化是规模聚集加快，使技术跟资本的结合更加强大。“互联网+”使得规模盈利可能有了新的冲击。

今天虽然每个行业的发展要素并没有改变，但从2015年起在“互联网+”后会有一个根本性的改变，这个改变实际上是行业增长的要素变了。我们遇到最大的挑战是并不知道未来的企业应该是什么样子（行业发展方向），也就是在“互联网+”下是什么样子和如何提升客户价值（满足消费者需求）。

“互联网+”或互联网2.0时代，行业竞争与发展取决于有效市场和精准用户。 “互联网+”企业发展或盈利主要是精准用户给企业带来流量、大数据和价值创造。如果今天还停留在原有的经验和认知当中，你就没有机会了。目前最大问题就是企业发展与顾客没有建立真正关系，或并不真正了解顾客。哪怕今天企业是千亿的规模，对于顾客来说，产品满足是唯一的，千亿规模跟顾客没有任何的关系。客户关心是产品是否适合我或企业是否找到了精准用户。

“+互联网”概念，即传统产业是主体，互联网只是工具。而此时工具的最大特点是被动。只有被利用才有价值。“互联网+”中“+”，不仅是技术上的“+”，更重要的是思维、理念、模式上的“+”，其中以创新推动管理与服务模式变革是重要内容。在“互联网+” 时代增长逻辑其实是一个量级的增长，取决流量、大数据和价值创造，不再是一个规模增长。量级增长跟规模增长最大的区别在于后者是一个非连续性的增长逻辑，也就是说在变化当中寻找增长点，通过对变化的认知，找到你的发展机会。这是一个非连续性的增长逻辑。

长期以来当价值增长驱动要素变了就去找技术创新。但不管怎么去做，一定要知道价值创新到底从哪个地方来。互联网1.0和2.0是不同的，互联网1.0是一个消费互联网，解决的是消费端的问题。而互联网2.0时代是一个产业互联网。任何一个互联网企业，如果仅仅是做互联网，一定走不下去，必须回归到产业创造价值当中来，如何通过价值创造驱动实现企业发展。企业能够提供非常好的产品，同时又具有专业的服务能力（认识客户需求），相信互联网+ 就会跟你组合在一起。O2O模式成功就是这个道理。

再如移动互联网微信营销，也是“互联网+”的例子，很多人在今年的春节不得不为一块钱去疯狂，即使只得到一分钱也很高兴。之前不少人不肯手机捆绑消费卡，但是今年为了发红包，也不得不捆绑了。2015年微信和春晚的组合，也是一个极其成功的案例。其中的根本原因就是他们找到了顾客的价值，把这个价值做了一个非常完整的交流。你会发现今天世界是非常好玩，它其实是一个轮回和互动的过程。

互联网和移动互联网的飞速发展和广泛应用，它已经成为全球性最迅捷和最方便的信息沟通与传播渠道。到2020年互联网下的产业将对GDP贡献超50%。 “互联网+”发展原因就是科技、媒介与人文三个既相互关联又渐进影响的结果。科技的换代，媒介的延伸，最终引起人与人的社会关系变化。这就为“互联网+”提供了无限的空间。

“互联网+”对社会与经济发展产生了四大影响：

1 思维方式更新，从理性时代到理性与感性结合时代；

2 时间感更新，从慢时代到快时代；

3 空间感更新，从层积（科层）时代到扁平时代；

4 目标感更新，从奋斗、竞争时代到娱乐、体验时代。

这些影响将导致商业模式和规则发生重大的变化。

面对“互联网+”企业家变革是需要勇气的，即自我颠覆。变革中企业更应该建立一种互联网化的文化，叫不断进化适应。移动互联网的环境天天都在变，你又不可能天天力挽狂澜！只有自我颠覆和不断进化才能适应互联网环境下的发展。

美国心理学家罗尔・德韦克在《心理定向与成功》一书中专门介绍了固定型思维定向和成长型思维定向，企业家也同样如此。固定型思维定向是指人们会极力地自我保护，不愿意承认错误，不愿意改进，不愿意冒险，看到新的商业计划首先就是否决，面向的一定是失败。若你是固定型思维导向，在“互联网+ ”时代你的机会大门一定紧紧关闭的。成长型思维定向，则相反而是致力于自我改进、勇于冒险，对未来充满好奇，形成更为开放、更为接受外界的新生思想。成长型思维定向面向“互联网+ ”时代一定会试图去创造N种机会和可能――最重要的是有这种思维的人并非看中在某一时、某一刻、某一城的暂时领先，而是整个成长型的方向，这才是构成了企业转型长期的进化优势。

在互联网时代，商业机会几乎都是平等的、透明的、开放的，但是为什么有些企业能顺势崛起，而很多巨大的商业帝国衰落陨落――有众多的原因，重要的是思维的定势以及对环境的长期麻木――多年辉煌的温床让创新的神经已经退化，对于新兴互联网带来的消费者消费习惯、生活方式以及竞争格局毫无觉知，积极学习和进取之心锐减，对未来趋势的正确判断力减弱。这一切都是未来必须要克服的。

针对“互联网+”，未来企业发展有二点思考：

第一，战略思维和创业思维。战略思维是以未来决定现在，判断三年内行业有什么变化，这样来做，就会保持持续性。创业是讲今天决定未来，今天有什么机会我要去做。很多企业正在做企业内部创业，海尔、美的在做，同时创业也必须符合战略思维。

第2篇

这两家称霸移动平台市场的公司，正大举进军新的阵地：以掌握更多用户信息作为辅助，为用户提供息息相关的信息，令移动设备看起来更像是一个通人性的主动式个人助理。

“从纯技术角度来看，苹果和谷歌的平台相似度极高，”沃顿商学院市场营销学教授彼得・费德（Peter Fader）说，“但给大家的感觉却不同，谷歌（平台）注重实效，以信息为导向，苹果则以设计为导向。”

隐私难题

面对“大数据”的移动竞赛，多少隐私，或者说占多少比例的隐私才会具有意义。大数据的概念就是将四面八方的数据拼凑在一起，形成新的认知。这种方式需要消费者更多的分享，以便收集更多个人相关内容。5月的谷歌I/O开发者大会上，高管不断强调这家搜索巨头在人工智能和机器学习领域的投入。

无论是用于分析和整理用户图片的Google Photos，还是下一步推出的Google Now和安卓，谷歌都表示将用算法让人们的生活更加便捷。Google Photos负责人Anil Sabharwal表示，谷歌的机器学习能够对图片进行分析，用户可以“创造记忆，而不仅仅保存记忆。”谷歌高级副总裁Sundar Pinchai说，公司“在机器学习方面进行了过去多年以来最合算的投资”。Pinchai还表示，谷歌正致力于通过投放内容和信息鼓励用户行动起来。

而苹果CEO蒂姆・库克则明确表示，希望对隐私的注重在当下这场移动军备竞赛中发挥主要作用。苹果的立场则有助于其占领道德制高点。6月初，库克在接受EPIC颁奖时对谷歌进行了间接批评。EPIC致力于保护网络隐私。库克指出，某些硅谷企业为了做生意“对能够获得的用户信息肆意攫取，并试图将其变成盈利工具。我们认为这是错误的。苹果可不想成为这样的公司”。

在苹果的全球开发者大会上，库克和领导团队介绍了苹果如何将Proactive Assistant技术纳入最新版iOS系统的情况。通过这项技术，iPhone或iPad就能读取用户日历，获取用户位置，将信息整合起来作为用户辅助。

而这与谷歌的路数有何区别呢？苹果高管强调说，虽然苹果的设备能够进一步了解用户，但所有获取的信息都不会上传，也不会在云端接受分析。Proactive Assistant的很多特性并不需要用户使用Apple ID。

库克所说的这个问题，在高科技行业日益受到关注：信息应该如何利用？如何在提供免费服务和收集数据之间找到平衡点？

宾夕法尼亚大学安嫩伯格传媒学院近期研究显示，很多美国消费者并不认为用个人数据换取更加个性化的服务是一项公平交易。安嫩伯格传媒学院的研究发现，美国人并不清楚如何分析将数据提供给营销方换取增值服务的成本效益。例如91%的受访者表示，如果公司用折扣换取在未经允许的情况下收集信息不是一种公平交易。

弗雷斯特研究公司（Forrester Research）通过对20，000名成年人的在线调查发现，63%的美国智能手机用户对隐私和安全表示关注。

数据竞赛

根据用户信息综合建立起来的数据和特征，已成为当前移动技术的兵家必争之地。机器学习等工具就是成熟市场最前面的一道阵线。“我们目前正处于一个渐进式创新时期。谷歌和苹果都在寻找下一个大跨越。”沃顿商学院管理学副教授、迈科创新管理研究所执行主任乔杜里（Saikat Chaudhuri）说道。

乔杜里认为，谷歌和苹果推出的主动式个人助理，完全具备催生革命性变革的潜力。但起码目前来看，谷歌和苹果仍有很多功课要做，更不用说微软的Cortana个人助理技术了。“这些东西还远远比不上目前的个人助理，”乔杜里说，“简单告诉它做什么都很难。”

说到发明能够预测人类需求的技术和算法，谷歌可能比较有优势。费德和许教授都认为，苹果的隐私言论更多的可能只是为了转移注意力。因为苹果在云计算和机器学习领域，始终只能步谷歌的后尘。实际上，苹果在很多领域都落后于谷歌，包括地图定位和导航等。例如，苹果计划尽快推出换乘导航服务，作为地图应用的一个功能。但谷歌早在数年之前就已经开始提供此项服务了。

“谷歌从一开始就是一家信息企业，”费德表示。他认为苹果捍卫隐私的言论，更多是针对对手的营销手段，而不是真正关心。“在收集数据、洞见和利用其得出结论的问题上，谷歌明显胜过了苹果。谷歌更多的是被动智能，对收集数据更为敬畏。”

许教授则表示，苹果完全有能力通过手机、iTunes、App Store以及刚刚推出的Apple Pay上的位置工具掌握用户情况。“苹果的立场是掌握道德制高点，但数据并不是其经营模式的核心所在，”他指出。“而对谷歌来说，数据就是核心。很难讲苹果的目标究竟是反对数据收集、试图瓦解谷歌，还是仅仅想要提醒用户这两种平台有所区别。”

实际上，苹果对隐私的言论有可能作茧自缚。如果苹果单纯依靠设备预测用户需求，那么其做法可能限制未来自身提供情景服务的能力。“我无法确信未来三年、五年或者十年之内，苹果会一直恪守这种立场。”许教授说道。他指出，云计算技术和算法的进步，会催生新的服务。“连接数据库、了解行为并作出预测方面大有所为。”

起码在目前，苹果一直都推崇自己是一个更为人性化的选择，而谷歌则是以算法为导向。苹果新推出的音乐服务强调播放列表将由人工决定。公司也正在招聘专门的编辑人员来负责新的新闻应用。“我认为苹果完全有能力填补所有机器学习的差距，”乔杜里说道。他还认为，未来的服务将整合移动平台和物联网，将家用电器、电视、恒温器等一系列终端与互联网连接起来。

未知领域

许教授认为，苹果对隐私的立场，是一种值得玩味的自然实验。现在不清楚是否有用户、有多少用户，会真正在意谷歌追踪哪些内容，或者在意谷歌算法的工作原理。

“安卓知道你在哪、你周围有什么，这具有重大价值。我们放弃了什么？又得到了什么？”许教授发问。“目前隐私还是一个理论概念。有些一直被人们所珍视的东西，现在却能轻易许给他人。我们并不知道界线在哪里，成本效益是怎样的。”

费德则表示，谷歌和苹果在隐私政策上的区别之所以耐人寻味，在于没有人真正了解界限在哪里，除非有人越界。“肯定会有某些公司利用这些数据资产，做一些过分的事情。”

费德用来引导隐私和营销的“拇指规则”就是要看效果。“如果一家公司发送的信息令人反感，那就不是十分有效的。”费德说道。怎样的信息会令人反感呢？“过多涉及个人情况的信息会让人疑惑：他们怎么知道的？以及对未来没有预见性。假设某家公司能够根据你拿手机的方式弄清你的体重，但并没有办法通过某种有预见性的方式将其变成钱。”

鉴于想要摸清隐私的界线需要不断尝试，费德认为谷歌最适合在这个领域大显身手。“谷歌乐于尝试，找出有用的东西，”费德说，“谷歌比其他任何对手都更适合找到这条界线。”

费德指出，隐私问题的重要性也许并不像研究表明的那样迫切。“对于人们究竟愿意分享什么，大家还有很多困惑。”他解释说，“如果你在一份调查中询问这个问题，人们总会给出政治正确的回答，那就是他们不想分享。但实际上，即便他们嘴上这么说，往往仍然愿意主动泄露数据。”

更加个性化的服务，还可以为其他人进入市场打开通道。“我认为，Facebook当初进驻安卓系统的时候，之所以能够获得支持，只不过是因为当时人们对Facebook非常着迷，”费德说，“现在没人记得它了。微软也是一样的，他们当初掌握文件管理优势。如果这两个都不能解决这个问题，我无法想象还有谁能做到。”

第3篇

 

引言

 

如今，我国互联网进入一个崭新的发展阶段，网络基础设施建设集约共享，应用创新和商业模式创新层出不穷，跨界融合范围持续扩大。在此背景下，企业发展要与社会发展相适应，就要加深互联网建设，对传统的组织结构进行变革，使组织变得敏捷、高效，从而使企业在变化莫测的市场竞争中立于不败之地。

 

一、问题提出——传统组织结构阻碍企业发展

 

传统的企业组织结构是自上而下、垂直高耸的金字塔式结构。这种结构下，纵向管理层级间等级明确，横向职能部门间界限清晰，形成了分工精细的职能层级式组织。金字塔式结构是被许多企业所采用。

 

然而在互联网时代，企业所处的环境发生了重大的变化。市场变化莫测，信息流巨大，商业流加速，机遇转瞬即逝。企业的活动量显著增加，活动范围明显扩大。

 

金字塔式结构下，复杂的中间管理层阻碍信息的有效传递，降低企业的决策质量。精细的分工和森严的等级制度压抑了员工的创造能力，不利于充分调动员工的工作积极性。这些变化使得传统企业组织结构显得笨重而缺乏灵活性，难以满足新形势下企业持续发展的需要。

 

华为公司是进行组织结构改革的成功范例之一。1998年起，为提高企业整体素质，华为学习IBM、Hay Group等美国公司的结构模式，改造自身业务流程，整合组织结构，由直线职能型组织向流程型组织转变。转型后，华为形成了流程固化，人员云化的模式。如今，华为仍不断在内部推进管理和组织变革，以提高效率，激活组织。2015年，华为实现销售收入608亿美元，同比增长37%，净利润57亿美元，同比增长33%，成功跻身全球主流通信设备提供商之列。

 

互联网快速发展的今天，只有对传统组织结构进行改革，才能使企业适应新形势，满足持续发展的需要。

 

二、理论分析

 

作为古典管理理论的代表人物，韦伯、法约尔等管理组织专家提出了建立企业建立组织结构应遵循的一些原则，这些原则适合于相对稳定的外界环境。其中，韦伯提出的科层制是较为典型的金字塔式结构。按照通行解释，它是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式。

 

互联网时代，外部环境和用户需求变化多端，信息流巨大，应用于稳定外界环境下的传统金字塔型结构弊大于利。

 

权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上发展起来的管理理论。“权变”即权宜应变。该理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。根据权变理论，组织是一个进行“有机”管理的开放式系统，满足和平衡内部需要并适应环境状况。企业在多变的环境中运营，就需要专业团队在新领域中深耕，掌握市场现状、挖掘需求、开发全新且适用的服务。此时，缺乏灵活性的综合业务部门发展受阻，于是企业进行重组，增加子系统，分散职能，以适应新环境。

 

在多变的环境下，企业需要收集、整合、分析各类信息和数据，根据内外部实际情况对组织结构进行调整，以更灵活的结构和体制适应环境，立足市场。

 

三、问题分析

 

金字塔型组织结构会给企业带来桎梏：对内，人员之间信息交流不畅，无法培养全面的人才;对外，企业无法真正连接用户。

 

(一)信息交流不畅

 

当企业内某一层级的管理人员需要根据自身判断做出决策时，可能加入其主观意念。由于每个人知识结构、性格特征、价值观念等的差别，其传递的信息可能与原始信息有差异。这种信息不对称会干扰决策者的正确判断，影响执行者的行动效果，给企业经营带来想象不到的后果。

 

在传统的金字塔式结构下，企业会出现管理层级长、决策流程慢的现象。上下级之间、部门之间缺乏及时的沟通，导致各层级间信息传递不畅，市场进展缓慢。

 

传统金字塔式组织结构下的信息交流不畅是企业决策失误的重要原因。

 

(二)无法培养综合人才

 

由于各层级员工的工作范围仅限制在自己的领域，员工对企业其他部门的业务状况以及企业文化缺乏具体的认识，技能单一，适应性差，整合能力差，缺乏全面的视角，因此他们很难成为综合人才。同时，过细的专业分工会使员工专注于个别作业的效率提升，而忽视整个组织的使命。

 

(三)无法真正连接用户、适应外界环境

 

互联网时代商业流加速，市场环境和用户需求瞬息万变。企业的任何市场行为都需要以用户为导向，这要求企业具有快速应对市场的能力。

 

传统组织结构中，高层权威决定企业方向，由于受人类自身知识的局限性，我们不能确定高层做出的决策在多大程度上能真实反映市场状况。同时，信息是链条式逐级传递的，若市场信息的传达速度无法与其变化速度匹配，企业则不能满足顾客实际需要。

 

一个中心化的决策机制很难对接多层次、多角度的市场需求，企业无法真正连接用户，适应外界环境。

 

四、解决方案——企业组织结构扁平化

 

互联网时代，企业要适应多变的市场，就要对组织结构进行变革，让每个部门小巧且灵活，使组织结构趋于扁平化。扁平化组织具有明显的竞争优势，企业的信息资源能被充分有效地利用，从而运行成本降低，运行效率提高。

 

(一)什么是扁平化

 

扁平化组织结构不同于企业传统的金字塔式结构，是一种紧凑的横向扁平状组织结构。通过减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员，使组织变得灵活敏捷，富有柔性和创造性。扁平化组织强调管理层次的简化、管理幅度的增加与分权，企业能对内外部环境的变化及时做出调整。扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织等。

 

(二)扁平化组织的特点

 

1.以工作流程为中心构建组织结构，职能部门的职责随之逐渐淡化。公司的组织结构围绕有明确目标的核心工作流程建立，而再造的工作流程以用户需求为中心，大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。业务流程的再造是实行扁平化管理的关键。

 

2.纵向管理层次简化。组织扁平化要求企业简化繁琐的管理层次，削减中层管理者，实现简洁的权责利关系，使企业指挥链最短，提高组织的运行效率。

 

3.管理幅度扩大。扁平组织结构扩大管理幅度意味着每一层级的管理动作大幅缩减，企业将部分决策下放，以团队作为基本的工作单位，自主做出决策，匹配相应的权责利，让各工作单位充分发挥其主动性和创造力。

 

4.现代网络通讯手段。企业内部之间、企业与企业之间通过使用电子邮件、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，信息传递不易失真，大大提高管理效率。组织能更快地对信息做出反应，实现真正的动态管理。

 

(三)研究背景

 

南京大学的吴清、谢正义进行了“互联网络应用对企业组织结构影响研究”，研究的自变量为企业网络互联的应用深度，因变量为企业组织层级变化。研究中，控制对因变量有影响的其他变量分别为应用互联网络的时间、企业规模、公司全球化程度、公司整体业绩以及公司网络互联营运层绩效的结果。研究结果显示，企业网络互联应用深度与层级降低显著正相关。说明随着互联网的发展，企业加深了对信息技术应用，企业组织结构扁平化，所有权单元分散化。

 

(四)案例分析

 

1.美国花旗银行

 

美国花旗银行采取矩阵式管理结构，其构成如下：总裁直接向董事会负责，总裁之下是执行副总裁及决策支持系统。执行副总裁下设若干区域高级副总裁，分别负责各区域分支机构的业务营销与管理。区域高级副总裁之下按照产品线设若干职能部门。管理层建立管理信息系统和全行业评价考核系统，实行目标管理。

 

花旗银行实行矩阵化结构管理模式，达到了集权与分权的有效结合。从管理体系上，总行通过业务部门的总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，管理层次扁平化。西方银行普遍实行总行为统一法人的组织形式。总行对下属分行授权管理，分行作为经营中心行使授权范围内的经营管理权。这种组织结构能保证资源的优化配置，提高各分行的经营效率，进而实现整体利益最大化。

 

2.国家电网公司

 

国家电网公司自成立之日起，就与下属企业间建立母子公司体制。由于历史原因，公司存在管理层级多、管理链条长、核心业务管理不专业等问题，阻碍了其科学发展。因此公司迫切需要改革管理体制，加强集约化管理，实行集团管控，以破除管理体制的障碍。

 

2006年国家电网公司确定了“转变电网发展方式和公司发展方式”的战略途径;2007年提出全面推进“集团化、集约化、精益化、标准化”建设的工作要求;2009年提出建设“人、财、物”集约化管理(三集)体系;2010年提出建设“大规划、大建设、大检修、大运行、大营销”(五大)体系。

 

国家电网公司的“三集五大”体系建设以集约化、扁平化为主要变革方向，加强人、财、物要素资源管理的系统性和统一性，围绕电网“五大”业务对业务流程进行再造，改革组织结构，实施扁平化管理。改革之后，国家电网公司的价值创造能力提升，核心竞争优势增强。国家电网公司的这次变革带来了很多积极的变化，主要表现在如下三方面：(1)提高了企业的管理水平;(2)提高了企业快速适应环境的能力;(3)帮助企业节约了成本，提高了赢利水平。

 

(五)企业如何实施组织架构扁平化

 

扁平化组织结构的有效运行需要较高的人员能力和强大的信息系统作为支撑，让业务流程最短化。企业实施组织架构扁平化，应对以下几个层面进行调整：

 

1.以用户需求为中心进行业务流程再造

 

互联网时代，用户占据市场的主导地位，用户需求呈现出个性化特征。根据美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出BPR理论，企业必须充分掌握客户信息，准确把握客户需求，在了解客户价值驱动因素的基础上，分析企业的各项活动是否具有价值，并进一步判断各项价值活动给企业所带来的利润。企业应以改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，进行业务流程再造，快速响应用户的个性化需要，提高满意度，才能建立长久的竞争优势。

 

2.职能下移和授权

 

企业应实现由领导层级对下属层级的授权。比如，人力资源工作、物流仓储工作、计划调度工作、财务工作等，都能下放到事业部和分子公司。这样，企业能减少管理层级，增加管理幅度，极大简化流程，提高工作质量和效率。

 

企业进行授权时应遵循的基本原则有：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。因此，一些由企业高层统一管理可提高效率或安全性的职能等可以留在高层或上移至高层管控。

 

3.淡化部门职能，实行团队式管理

 

建立金字塔式结构的依据和基础是部门职能，其重点是部门分工和各部门的工作效率;建立扁平化结构的依据和基础是业务流程，其重点是连续性的业务和系统性的组织，部门职能的界限更加模糊。扁平化组织通过团队式管理，能各类知识、信息进行整合、分析、利用，从而直面市场和用户，创造更大价值。

 

4.跨越部门界限建立机构

 

在企业中围绕业务流程建立机构，打破传统的部门界限，使它们朝着互相渗透、一体化的方向发展。信息、资源、观念、思维随着流程的进行在部门之间流动，克服部门本位主义，使横向部门之间内部整合，从而有效实现跨部门协作。

 

5.建立学习型组织

 

美国学者彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中提出学习型组织管理观念。面对剧烈变化的外在环境，组织应力求精简、扁平化、终生学习、弹性应对、不断进行自我组织再造，以维持竞争力。

 

扁平化组织的管理层级减少、组织幅度增加，给予成员更充分的授权。这种决策中心的下移，要求大部分组织成员在面对市场时具有快速决策和高效执行的能力，对成员的个人素养提出了更高的要求。因此要达到扁平化组织的工作效能，需要员工具备强大的学习能力，实现员工知识更新和保持企业创新能力，使组织绩效得到提高。

 

6.实施信息化建设

 

组织结构扁平化意味着人员管理幅度扩大，信息传递加速，企业会不断涌现出新的管理需求。为满足这些需求，为扁平化变革提供技术基础支撑，企业需要注重计算机和网络技术的应用。实施信息化建设，实现信息和知识的充分共享，使员工能突破办公场所等的限制，让办公和管理触手可及，加快企业的反应速度和运作效率。

 

五、结论

 

在互联网时代，用户需求快速变化。同时，以互联网络技术为代表的信息技术革命使得组织面临的环境发生了巨大的变化。为适应这些变化，企业就要组织结构进行扁平化变革，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从而在变化莫测的市场竞争中立于不败之地。正如德鲁克所预测的：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化组织结构演进。”