经营战略规划范文
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第1篇
中小企业对所有国家来说都是国民经济的重要组成部分，在国家经济生活中占据重要的地位，是国家经济发展的主体力量，是国家财政收入的重要来源，是经济增长和社会进步的不竭动力，在我国，中小企业占国家注册企业总数的99%左右，然而根据统计结果显示，中小企业的寿命平均为2―3年，中小企业之所以如此短命，除了受中小企业自身局限性和市场竞争等影响因素外，与企业自身制定的发展战略也有着必然的联系。
中小企业的发展受自身企业性质、企业所处经营环境、企业自身经营状况、企业制定的发展战略规划等因素的影响，这些因素之间同样互相影响，共同决定着企业的发展。本文仅研究经营环境因素如何影响着企业制定发展战略。
经营环境，即中小企业发展所处的政治政策环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、法律环境、地理环境等方面的汇总，这些环境综合组成了中小企业经营所需要的发展环境空间，中小企业在制定发展战略时必须考虑环境因素。
1.政治政策环境
所谓政治政策环境即企业所在地区享受的国家以及地方的各种中小企业扶助政策集合。以往，由于中小企业的“多、少、散、乱”的不稳定性，导致国家和地方政府对中小企业在国民经济中的作用认识不够，致使很多政策倾斜向大型企业。经过近十几年来，各种经济危机冲击下，政府对中小企业的重要程度有了清醒的认识，不断出台各种政策扶持中小企业发展，地方政府更是根据地区特点对中小企业制定更加细化的扶助和优惠政策。而中小企业在制定本企业的发展战略时，应对国家政策趋向和地方政策有着准确地把握和预测，使本企业的发展在国家和地方政策的护航下，顺利发展。而不是逆着国家和地方政策或者偏离政策，为企业后期发展增加瓶颈。
2.经济环境
有这样一种现象，越是经济发达的地区，中小企业越多，而且竞争越激烈，市场经济充满活力，人、财、物资源流通空前活跃。而在经济不发达的地区，中小企业相对较少，竞争相对激烈，市场经济缺乏足够活力。但这并不是说，在经济不发达的地区中小企业没有存在的必要，正相反，在这些地区，中小企业受到的竞争冲击较小，企业根据地区经济环境和自身特点制定正确的发展战略，积极合作实力企业，运用先进管理理念，充分发挥企业核心竞争力，完全可以使企业做大做强。而经济发达地区的中小企业在制定企业发展战略时应充分利用地区优势，制定中小企业集群发展战略，合作大型企业，保证企业上游和下游产业链完整，在保持企业优势的情况下，图谋更高级别的发展。
3.社会文化环境
一个地区的社会文化环境是由该地区地方文化、习俗、生活习惯、消费观以及外来人口长久的文化冲击等综合形成的社会文化底蕴。例如，的乌海市是一座典型的移民城市，是个多民族聚居的城市，乌海地区的社会文化是伴随着煤炭资源和城市的建立而发展起来的，因此，乌海的社会文化具有浓厚的企业文化、移民文化和新兴的城市文化相结合的色彩。乌海尽管没有自己历史悠久的传统文化积淀，没有固有的地域性传统习俗，但文化融合能力却非常强大、不保守、不排外、不墨守成规；任何新生事物都可以在这里生根开花、任何新观念都可以在这里被接受。由此带来文化上的兼容并蓄，形成了自己没有地域局限、不受传统束缚的文化特征――勇于创新，善于吸收，多元并存。
乌海地区最具特点的文化是企业文化。经济中占绝对比重的工业，遍布全市的大中小型企业以及从业者一半以上的企业职工，使得当地的文化构成上，企业文化占有重要的地位。围绕着企业生产、经营管理，以及改革开放以来的企业承包、转制、兼并、破产、重组形成的企业文化，内容丰富，影响广泛，特色鲜明，并且逐渐形成不同类型的企业共有的一种企业精神：创业、争先、奉献。
因此中小企业在制定企业战略时，要根据当地的社会文化环境，创建自己的企业文化，例如，该地区的员工普遍追求自我价值的肯定和荣誉，则企业应多设置各种荣誉称号，多种表扬途径，让员工成就自我价值的实现。如该地区员工以追逐高待遇为主，则企业应注重提高员工待遇和福利水平等等。利用文化背景把员工紧紧地团结在企业周围，为企业的发展战略服务。
4.技术环境
与实力雄厚的大型企业相比，势单力薄的中小企业往往处于竞争的不利地位，没有足够的资金引进先进的技术，则不能扩大规模，降低成本，不能赢得更多的市场份额，而大型企业则可以通过引进技术降低成本，增强市场竞争力，更加使中小企业处于不利地位，甚至导致中小企业的关闭破产。中小企业在技术方面主要存在着创新人才的缺乏、中小企业生存寿命短、技术创新低的发展机制还有待加强、自主开发能力不强等问题。
特别是科技型中小企业，如果没有先进的技术就等于缺失了最基本的企业核心竞争力，必将被市场淘汰。因此，中小企业在制定企业发展战略时，必须站在自身科学技术水平上为企业谋求长久的发展。如果企业缺乏先进的科学技术，则企业应当采用与其他企业联合发展的战略，在利用其他企业先进技术的水平上，谋求创新，以支撑本企业更强劲地发展。
5.地理环境
地理环境是一个企业所在的地区具有的地理优势，例如我国的长三角地区、环渤海经济圈、珠三角经济区、呼包鄂经济圈等等，这些地区有着大量的各行各业的大中小型企业，人财物资源极其丰富，市场流动性强，竞争激烈，企业新陈代谢速度快，融资相对容易等一系列优势。在此类地区，虽然同样伴随着竞争残酷等缺点，但同样伴随着大量的机遇，在制定企业发展战略时，不但要充分研究本行业的所有企业，同样也应关注其他行业的企业，关注企业上下游有业务联系的企业，寻求更多合作的可能，为企业多元化寻求尽量多的盟友，增强企业抵抗市场竞争的能力。同时企业的战略眼光也可以放在经济不发达地区的企业，利用自身所在地区的优势，以己之长，补己之短，建立长久可靠的业务联系，增加企业资源流通能力，总之，企业应充分利用其地理优势，为企业谋求更多的机会。
6.法律环境
完善的法律体系是中小企业良好快速发展的保证。一般来说中小企业法律主要包括两个方面：一是关于中小企业竞争方面的法律，包括中小企业的市场准入制度、中小企业的市场竞争制度等。二是关于促进中小企业发展方面的法律，如中小企业金融支持法、中小企业技术促进法、中小企业信用担保法等。
但是中小企业发展的法律环境仍然存在着很多问题，比如，中小企业发展的法律体系还不完备，缺乏平等、透明的法律环境，融资法律环境不利于中小企业融资等。因此中小企业的健康发展需要一个完善的金融、财政税收、技术和社会服务的法律环境。
因此，企业制定企业发展战略时，应当充分考虑地区司法机构在国家中小企业方面法律背景下制定的有关中小企业的法律，充分利用地区法律所带来的便利，为企业保驾护航，尽量不要涉及法律灰色地带，钻法律的空子，不能因为短期的利益而忽视企业长期的发展，为企业埋下不良隐患。
本文仅从经营环境因素研究对战略规划的影响，然而企业的战略规划是个复杂而系统的活动，必须综合考量与企业有关的多方面因素，为企业确定发展方向，增强企业自身竞争力。中小企业更是因为其自身的独特性，在战略规划中，更考验战略规划者非凡的眼光和魄力，在竞争激烈的生存环境中，为中小企业谋求一条脱离中小企业普遍规律，壮大自身中小企业发展的战略之路。
第2篇
着重需要阐述的是摆在我们面前的事情，07年将作为体验经济高速发展的年份，营销领域在如此迅速增长的经济浪潮下，有什么样的特色营销与处于什么样的营销环境，都将是非常关键的一个链接点，刚刚过去的一年，我们身边的许多营销模式正在与体验接轨，服务经济与服务理念的多年积累与发展，整个市场已经形成相当的共识，体验的最终需要有整体意识与思想结构的调整，好在06年的初步试验，体验经济与体验营销正式走向我们的身边，平常的消费、交易、行为、思想均有了体验的思想，为我们的市场培育了大量的体验消费经济圈，而体验的营销模式正起着引领的作用。
体验经济催生行业思想转化，销售成为转化的首要环节
当我们以为行业需要以服务为先导至少再可以延续3年、5年、10年的时候，行业已经在发生悄然变化，很多行业在服务的基础上，正走向以体验为先导的理念进行设计、生产、加工、、服务、教育等等，体验两个字正逐步在这两年迅速被市场所接受，也逐步渗透到了各个行业，在以不同行业为标准的体验项目正在兴起，尤其是制造、销售行业，正在大规模的向体验靠拢，体验所涉及到的行业正把整个经济带向体验，然后体验经济所具有的庞大魅力，催生着行业向更高的体验消费、体验销售、体验创新、体验服务递进，体验经济总的规模与要求非常有着诱惑力，仅仅依靠产品的先进、服务的质量、使用的便捷等已经不能满足市场的需要，也就是达不到体验经济所具有的核心竞争力，体验经济所要表述的是以意识为先导的经济形态，存在在广阔的市场当中，具有无限大的蛋糕机会，因此，靠技术与生产已经将要被市场所丢弃，为此，体验以思想转化为前提，在经济体系里面，销售成为转化的首要环节。
所有的交割平台与体验均需要围绕销售来进行运行，在商品化的时代里面，与市场接轨的就是买卖关系，所以销售成为体验领域的首要环节，也就是体验销售成为销售的主要手段与战术保证，无论你需要什么样的商品均可以在得到之前有所体验，更加符合实际的需求，个性化的商品将逐步代替大规模统一标准商品，让商品带有体验的特性，因此，销售将更加自信，产品更加具有说服力，也同样说明我们的商品正走向另外一个轨道，就是商品的知识权利、个性特点、真实演示有更高的要求，假冒伪劣的商品将很快被挤出市场，也符合我们倡导的诚信销售原则，因此，销售成为体验的首要任务，势必导致我们的设计、生产、加工、交易更加科学、符合人的心理转化，把体验销售放到最前沿的位置上来。
体验营销的市场基本成熟，消费趋向也处于健康
体验销售有了眉目，销售的体验方式就是市场营销工作，归结到体验营销，如何来甄别市场是否成熟，将是我们对体验销售的一个新的考验，如果体验市场没有成熟，企业依靠教育与掀起体验浪潮将要花费巨大财力，并不完全可取，如果已经成熟，那么如何演变成为营销的模式化也是非常关键的环节，在判断市场的时候我们主要看的是消费环节，也就是真正的市场环节，只有市场的认可，营销的体系才可以建立，那么市场处于什么阶段呢？
根据对行业市场统计，利用体验方式作为敲开市场门槛的行业已经占据大多数，也就是市场准入首先需要以体验的方式进入市场，以体验为列举，比如商品的适应性体验、使用原理性体验、效果承诺型体验、服务效益型体验、科技含量体验等等，有了体验为前提，商品的交换频率在在增加，交易面积在扩大，成交率在上升，效益回报质量明显转变，企业利润有保证，所以，市场目前在迅速向体验的方向靠拢。在消费方面，根据市场规律，最终是依靠消费的能动来拉动销售，然后，越来越多的消费需求表明，消费更加愿意在提供高质量服务的基础上，接受体验消费，体验消费成为一种时尚的标志，也是消费心理依赖的重要途径，在不断受到商品挤压的年代，消费心理趋向稳定，盲目消费与跟风消费已经不再重演，体验式个性消费真是这个当口的真实反应。
体验销售模式在成长，营销需要进行调整思路
体验销售的意识在消费者心目中已经逐步适应，更多人文的关怀体验应用在各种营销模式的设计上，由于市场处于高速发展时期，体验营销模式也出现五花八门的状态，真正属于体验价值的营销模式正在酝酿与成熟当中。根据对市场的观察，不难发现，许多营销模式在利用或者应用体验销售环节中比较粗糙，有些甚至利用体验来拉拢客户，也利用体验的顾客好奇心欺骗消费，甚至把体验当作一种道具，来执行对消费的迷惑，这样的体验消费最终将伤害到我们整体的营销体验模式与体验发展规律，体验营销模式正在成长的过程中，对于新生事物的发展，总具有一定的风险系数，体验营销的规范在于体验所必须具备的各种条件，我们把体验当中一种营销模式，就必须在模式的整体框架下进行运行，因此，体验初步的规律在于细节的规范化运行。
体验营销的各个环节表现以下几点：
1、体验的战略规划：企业或者行业/产业采用体验销售，必须有一定的高度来认识这个问题，如何进行体验的战略布局非常关键，其中包括：经营发展战略、企业愿景目标、经营理念、企业口号、企业价值观、企业团队精神、企业责任使命，还包括体验形式、体验范围、体验目标等。体验经营CIS品牌战略：产品品牌定位：⑴ 产品品牌市场定位；⑵ 产品消费人群描述；⑶ 产品品牌核心价值开发；⑷ 产品品牌核心功能诉求；⑸ 产品品牌诉求广告语；品牌策划：⑴ 品牌定位；⑵ 品牌核心价值提炼；⑶ 品牌文化提炼；⑷ 品牌标识；需要有正确的体验VI视觉形象系统设计建设；体验BI理念形象系统设计建设；体验MI行为形象系统设计建设；体验HI听觉形象系统设计建设等等，体验的战略规划决定体验整体推进是否成功，决定了战术执行的是否有效，决定了目标方向是否连续一致。
2、体验的经营模式规划：需要有详实的体验项目背景分析，包括企业背景、资源背景、平台背景，需要有行业与市场现状分析、市场与产品策略分析，其中产品策略包括：⑴ 产品名称⑵ 产品运输与包装⑶ 产品线组合（4）产品卖点设计5）营销理念设计；价格策略包括： ⑴ 价格分析⑵ 价格政策⑶ 价格组合；渠道策略包括：⑴ 渠道设计⑵ 渠道组合⑶ 渠道创新；终端策略包括：⑴ 终端话术问答⑵ 终端VI设计⑶ 终端展示陈列生动化设计；促销策略包括：⑴ 阶段性促销规划及主题 ⑵ 促销活动设计⑶ 促销时机⑷ 促销区域⑸ 促销终端设计。在做好体验经营模式规划的过程中，需要针对性的解决体验当中企业自身的一些常规问题，比如：优势与核心竞争力分析、市场前景预测分析、投资规模与销售差距分析、经营场地现状情况分析、管理建设与技术现状情况分析、管理人力资源配备状况、经营模式机构设置等，强化对整体模式的稳定性与连续性。
3、体验要有程序化的管理模式：包括：机构设置与机构职能；职责与权限；管理模式与管理流程；管理制度建设；执行机制；管理机制；监督机制；风险规避机制等，尤其是风险规避机制的设立将是对体验营销模式的一种再生能力的考验，因此，非常需要有前瞻的思考。
4、体验的市场运作模式：包括：市场化战略定位；服务(消费者或者、加盟商)对象定位；市场运作模式定位；市场终端模式定位；市场盈利模式与盈利点定位；市场服务体系定位；市场运作投资风险规避体系等的建设，将完善与补充体验整体运行的实践与考核，成为体验销售模式的完整补充。
5、另外体验营销模式的整体推出，仍然需要对企业的核心做出正确的判断，比如市场运作盈利点分析（自身盈利点分析、市场商业化运作盈利点分析）；品牌建设与市场运作投资预算分析；品牌建设及市场运作投资与经济效益分析；品牌建设与市场运作的基本必要条件；品牌建设与投资回报周期预算分析；品牌建设与市场运作投资风险规避；效益保障体系设置等等，所以它是一个系统工程，并不是单纯的体验一个部分，而大部分企业在执行体验销售模式的时候，往往考虑的是体验的终端部分，而忽略了对全局的思考，因此，大部分在执行做体验模式的时候，是不完整的，也是不健康的，将是要失败的。
未来对体验销售的核心趋向将以主题体验为依归
未来对于体验经济潮流下，体验营销的核心趋势将以主题营销、主题体验为依归，如何把握体验的核心问题，是我们对未来体验营销的关键环节，上述我们看出，体验是一种经济趋势，它包括的学科与门类非常庞杂，包括的行业与产业也非常之多，同样里面所涉及的体验项目也是非常之多的，因此，我们要牢牢把握对体验整体性与环境协调发展以外，需要审视对体验项目的筛选，体验的项目包括终端体验、产品体验、服务体验、价格体验、行为视角体验、差异化体验等，体验的规范与运作将是体验核心效益的保证。
第3篇
【关键词】烟草产品；精准营销；战略规划
精准营销相对于以往营销模式，表现为精准营销关心客户的长久利益和终身价值，将传统定性的营销转变成定量营销，遵循个性沟通及新型顾客增值理论。精准营销是当前和今后一个时期烟草行业工作的基本方针和战略任务，品牌发展是集中体现，市场营销是重要支撑。精准营销以客户为中心，强调精确和准确，在恰当的地点和时间，以恰当价格，通过恰当渠道，运用恰当方式，向恰当顾客提供恰当产品。精准营销具有沟通行为的经济性、沟通策略的有效性、目标对象的选择性、沟通结果的可衡量性等四个特征，其通过市场定量分析手段，借助现代信息技术手段，利用个性化沟通技术实现个性营销活动，实现企业效益最大化。
1.饲料行业的发展状况
“饲料”一词是指在合理饲喂条件下能对家畜、家禽、水产动物提供营养物质、调控生理机制、改善动物产品品质，且不发生有毒、有害作用的物质．从来源分可分为植物性、动物性、矿物质和人工合成或提纯的产品；从形态分可分成固体、液体、胶体、粉状、颗粒及块状等类型；从饲用价值分又可分成粗饲料，青饲料、青贮饲料、能量饲料、蛋白质饲料、矿物质饲料、维生素饲料、营养性添加剂及非营养性添加剂等。
饲料业本身属于食品业，饲料安全问题突出。饲料本身的安全是生产绿色肉食品的基础，饲料安全不仅关系到被饲的动物的安全和生产效率，更直接影响到人的安全和健康。饲料业受种植业与养殖业发展的制约。饲料业的发展除了养殖业和种植业等基础性条件之外，还需要物流、营销等作为产业发展的外部支持条件。人口的增长仍是(而不是动物产品人均消费量的增加，但鸡肉除外)推动饲料产量增加的主要因素。即使在国内需求疲软的情况下，肉品出口量增加仍有助于保持饲料的产量水平。饲料产品是微利产品，企业的发展要靠规模求效益。行业产品具有同质性，价格竞争和品牌竞争是市场竞争的主要手段。行业技术和资金壁垒较低，生产要素易于获得，进出市场比较容易。
目前饲料产业已成为我国国民经济中不可或缺的重要行业，它一头牵着种植业，每年转化约1亿吨国产玉米和几千万吨豆粕、棉粕、菜粕等饲料原料；另一头连着养殖业，促进我国肉、蛋、奶和水产品产量增长，对提高人民生活水平发挥了不可替代的作用。2007年，我国饲料行业经受了禽流感、猪高致病性蓝耳病等重大动物疫情冲击；克服了生猪存栏下降、原料价格高涨及食品安全事件等因素的制约，在国家一系列扶持政策引导和畜产品高价位拉动下，生猪生产逐渐恢复，饲料工业及畜牧生产稳步发展。2010年，全国饲料工业总产值4009亿，占畜牧业总产值近28%，占农业总产值近10%。其中工业饲料总产值3335亿元，同比2006年增长14.70%，饲料添加剂199亿元，动物源性饲料45亿元，饲料机械设备430亿元。工业饲料产量连续三年突破亿吨大关，达到1.23亿吨，占世界总产量近五分之一，连续17年稳居世界第二。2008年是饲料行业克服重重困难、取得较大成绩的一年。饲料行业经受了南方冰雪灾害和四川地震等自然灾害的考验，克服了饲料原料价格大幅波动和生产成本上涨的困难，积极应对、妥善处置畜产品和饲料质量安全突发事件，各级畜牧饲料主管部门以保证畜产品和饲料质量安全为目标，统筹发展和安全两大核心工作，促进了饲料行业又快又好发展。2009年我国饲料行业发展呈现出鲜明的特点：饲料总产量增加但增速放缓，产品结构变化出现新趋势，在猪料大幅增长的同时禽料却有下滑，饲料生产区域集中度进一步提高，产业集中度也进一步提高。2010年一季度我国饲料总产量达3030万吨，比2009年同期增加了5.6%。2010年全国饲料总产量有望达到一亿四千万吨，比2009年提高6个百分点。在我国农业经济结构转型过程中，饲料产业发展所带动的畜牧水产业产业化是最具有产业化特征的一个产业。作为国民经济的重要基础产业，我国饲料工业在促进养殖业和农业农村经济持续健康发展，推进农业产业化经营，增加农民收入等方面发挥了重要作用。饲料企业是实施工业反哺农业的重要载体，是构建新农村支柱产业的重要组成部分。为使我国饲料产业在新的时期、新的形势下，能够健康持续地发展，国家在新农村建设政策框架下，对饲料行业给予了特别的关照，新农村建设下饲料制造产业势必迎来新的发展机遇期。
但是，金融危机以来，受经济增速放缓和原料价格大幅波动影响，饲料行业整合速度有所加快。根据中国饲料信息中心跟踪的数据显示上半年国内饲料生产的情况，大型企业的生产情况要好于小规模企业：月产量在10万以上的规模企业，前5个月的平均增幅达到49%；月产2-10万吨的企业平均增幅27%；月产1-2万吨的企业平均增幅6%；月产5000-10000吨的企业平均增长13.4%；月产理在5000吨以下的企业，平均增长幅度10.5%。而在6月份，很多月产1000吨以下企业面临着严重的危机，近三分之一的月产量几百吨的企业不得不关门停业。实施精准营销已经是迫在眉睫。
2.饲料行业实施精准营销的人力资源管理
第4篇
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。
第5篇
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。
第6篇
关键词：保险业；战略规划；管理；控制
中图分类号：F842.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01
一、我国保险业的发展现状
保险与我们的当代生活密不可分，它即是一种将风险转移或平摊的方式，又是一项可以经济补偿的制度，而随着我国改革开发的进程不断加深，以及市场经济体制的不断完善与健全，保险业也在高速的发展，并且已经成为了我国整个金融体系中重要的分支之一，已成为我国国民经济与社会发展当中不可或缺的关键性部门。然而，和欧美一些发达国家相比之下，我国保险业中的公司不论是资本总额、数量，还是相应保费规模都十分的低，权威数据显示，在我国国内登记注册的保险公司总共87家，其资本总额约为8500亿元人民币，这远远不及国民经济的发展速度，因而我国保险业仍旧处于一个初级发展阶段，当然，在社会主义市场经济不断地、稳定地发展趋势下，我国的保险市场也会逐渐扩大，使其潜在发展空间不断被挖掘利用。
二、保险业战略规划管理的相关理论研究
（一）战略规划管理
所谓战略规划管理，是指通过制定，实施以及评价来使得企业或组织可以实现预期目标，这也是一项具有决策性的多功能的科学和艺术。战略规划管理也是基于对计算机系统、生产作业、财务会计、市场营销、开发与研究的综合管理过程，并且以能够实现企业的利益和目标作为成功。
（二）战略管理的过程
保险业战略规划管理的过程主要分为三步：战略的制定、战略的实施和战略的评价。其中战略的制定是让保险公司确定自身任务，结合市场认清自身的外部机会和威胁， 同时还要掌握企业已经有的内部优势和弱点，从而才能建立一个长期目标，并且制定出以供选择战略和选择特定的相关实施战略。而战略的实施环节则是公司建立一个年度目标，并且制定出合理政策以激励员工与配置资源的过程，这样才能让已经制定的战略切实可行的实施。作为战略规划管理最后一步的战略评价，则是通过特定的技巧与技术来对企业战略规划实施的过程进行评价，那么保险业战略规划管理就不单单是决定了企业所采取的相关战略，而且还涵盖了选择过程与结合相应技巧、技术来对战略规划进行评价和实施。
三、中国人寿深圳市分公司战略规划的管理与控制研究
（一）中国人寿深圳市分公司战略规划管理中构成要素
中国人寿保险有限公司是中国人寿保险（集团）公司代表国家控制的全国性商业寿险公司，其中深圳市分公司是比较有代表性的公司，公司的战略规划管理与控制在保险业中也是相当突出的。中国人寿深圳市分公司的战略规划主要由四项基本要素所构成：竞争优势、经营范围、协同作用与资源配置。其中竞争优势即是保险公司运用经营范围和资源配置的相关决策，它即能够源于保险公司在市场及其产品上面的地位，也能够源于保险对于特殊资源的合理化运用。经营范围则是表明了保险公司进行经营活动的相关领域，其能显示出保险公司和外部环境一同作用的程度。协同作用则指代保险公司在经营范围与资源配置的相关决策中可以获得的共同综合效果。而资源配置就表现出了保险公司以前和当前的资源及其技能配置的模式与水平情况，这个效率将直接决定着保险公司对于既定目标的实现程度。
（二）中国人寿深圳市分公司战略规划控制过程
1.中国人寿深圳市分公司战略目标。中国人寿保险有限公司深圳市分公司和总公司的战略规划目标是一致的，并且会为之进行配合与服务，它在接下来的五年中的总体战略规划目标是继续深化企业经营管理，抓住各项发展机会，持续贯彻一个中心与两个提高的指导理念，依托集团自身优势的同时不断强化改革与创新，并且要在三年内进行结构调整与达到经营转型目标，以便加速提升盈利能力与成长能力。至2015年，中国人寿保险有限公司深圳市分公司要确立其在综合费用率、投资收益率和承保利润率等方面的相应核心竞争力地位，以实现规模与速度、价值与效益的全面增长局面。
2.中国人寿深圳市分公司发展战略。中国人寿保险深圳市分公司的战略规划控制中的业务发展战略是将提升市场份额作为基本目标，并且运用坚实的管理与控制作为保证，其中的主要措施与重点工作包括：以贡献费用、抢占渠道和做大规模为重点的银代业务；以细化标准管理、强化中心支本部的区域化建设、促进三四级机构共同达标、健全绩效考核制度为重点的个险业务；以拓宽渠道和费用控制、扩增团队分高为重点的团险工作；以专业化理念来强化队伍水平，实现全员达到并超过总公司各考核标准为重点的续收工作；以新设机构切入与现有机构达标为重点的机构发展工作等。
3.中国人寿深圳市分公司经营战略。中国人寿保险有限公司深圳市分公司对于经营战略规划的控制主要是以效益作为中心，加之提升企业自主经营能力的核心理念，并且把个险业务的保持新保快速增长作为重点发展对象。而渠道策略中则是要把发展个人业务作用重点，并且借助标准化模式，对企业进行持续有效的组织发展，以提高团队的整体能力和人才留存率。机构策略侧重于制定出差异化的政策以形成重点目标城市的高速发展。所以具有可操作性的市场营销战略规划，可以帮助企业实现最终的总体经营战略规划目标，为企业、为行业都赢取更长远的发展机会。
四、结论
保险业的战略规划是从战略的角度上去对企业进行管理与控制，它在战略规划实施的过程中更是强调战略意识的形成，在抓住既定目标这条主线的同时运用战略性的思维对各项决策进行管理与控制，而由于保险业的战略内容十分广泛，所以不仅要有其他行业具备的发展战略，更要兼有企业文化战略、品牌战略、客户服务战略、产品战略、市场营销战略、竞争战略等等，这样才能分层次的在保险业战略规划的架构过程中进行有效的管理与控制，实现企业与整个行业的长期而稳定的发展。
参考文献：
第7篇
[关键词]内外部要素评价矩阵；SWOT矩阵；价值链；QSPM定量规划矩阵
一、内外部要素评价矩阵(IFE矩阵、EFE矩阵)
企业在运用PEST-N和五力模型分析法对外部经营环境进行详细分析，找出外部战略环境要素，收集到有关信息，预测到关键要素的变化，归纳出外部机遇和威胁之后，可以采用外部要素评价矩阵(EFE矩阵)对企业的外部战略环境作一个定量评价，以便于帮助企业战略决策者更为综合全面地认识所掌握的各种环境信息。开发企业外部要素评价矩阵模型需要企业战略决策者(或群体)的主观判断。对于企业来说，其外部要素评价矩阵模型的综合加权评价值为正数，表示企业处于一个有吸引力的行业之中，其外部环境中的机会大于威胁，值越大表示外部环境对企业越有利：综合加权评价值为负数，表示企业处于一个前景不妙的行业中；其外部环境中的威胁大于机会，绝对值越大表示外部环境对企业越不利。
二、SWOT矩阵分析法
所谓SWOT矩阵分析法，即企业环境分析，是综合考虑企业外部和内部环境的各种因素，找部出组织运作外环境中的机会和威胁及内部的优势和劣势，并对其进行分析评价，从而选择最佳经营战略方向的方法。SWOT矩阵分析法中的S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
SWOT依据企业的经营目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。因素评价最常用的方法是对所列出的因素逐项打分，一般采取4分制，根据企业对外部因素反应能力的大小对外部环境中的机会和威胁等因素打分，根据企业相对于主要竞争对手对企业内部环境中的优势和劣势等因素打分，其中外部机遇和内部优势打正分，外部威胁和内部劣势打负分，然后按因素的重要程度加权并分别求外部因素和内部因素的代数和。在实际应用中，具体数据可采用IFE矩阵和EFE矩阵的分析结果。最后分别用内部因素、外部因素作为SWOT矩阵分析图的横、纵坐标轴，根据IFE和EFE矩阵的打分结果画出企业的SWOT分析定位图，企业根据所处的象限位置选择相应的经营战略。
三、价值链分析法
1985年美国战略管理学家波特首次提出了价值链理论。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业在价值链中创造的价值如果超过其成本便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有更多的竞争优势。企业生产经营活动可以分成基本活动和支持性活动两大类。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。支持性活动是指用以支持主体活动、内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。支持性活动既是对基本活动的支持，又互相支持，它们是依靠提供外购投入品、技术、人力资源和各种企业范围内的功能约束进行的。
四、QSPM定量规划矩阵
第8篇
关键词：零售业；经营战略；应对策略
一、引言
零售业是我国近年来改革中变化最快，市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一。2005年上半年，我国消费品零售市场快速稳定增长，共实现社会消费品零售总额2.96万亿元，增长13.2%，增幅比去年全年高1.8个百分点。据国家信息中心预测，到2005-2010年间，中国零售业将保持8%-10%的平稳增长速度；到2020年，我国社会消费品零售总额将达到20万亿元。
目前，我国零售业竞争激烈，中国零售业的并购将进一步加剧，市场竞争已经到达白日化的程度。据美国麦肯锡公司预测：在未来3-5年内，中国零售业60%的市场将由3-5家世界级的零售巨头掌握，30%的市场将由中国国家级的零售巨头把持，剩下的10%则掌握在国内地区性零售巨头手中。今后15年，全球经济的主战场在中国，中国市场的潜力和潜力爆发速度，超过世界上任何一个国家。中国的零售业将有着巨大的发展空间，同时国内零售业的竞争也将会十分惨烈，内资零售企业面临着巨大的生存压力。了解和研究国外零售业经营战略的最新变化，寻找到积极应对的策略，对提高我国零售企业的竞争力具有特别重要的意义。
二、国外零售业经营战略的转变
国外零售业注重对旧理念的变革和对新理念的探索。企业对已有理念的创新和新理念对经营管理的引导作用相互促进，发挥优势。国际上先进的营销理念、管理理念都诞生在欧美发达国家。在新的理念的引导下，国际上大型的零售企业基本上都投入了巨额资金，建立了属于自己的信息技术网络和营销组织网络，同时，国外企业在营销上采用决策一体化，实行垂直集权型管理，实现了全球资源的最优配置。 从最近召开的全美零售业协会（NRF）年会的研究报告中，我们可以看到国外零售业的经营战略正在发生四个方面的调整，一定程度上反映了未来零售业发展的趋势。
1.从Customer Satisfaction（顾客满足）到Customer Loyalty（顾客忠诚）
从20世纪80年代到90年代，零售业经营管理的主要课题是顾客满足（CS），如果能够获得顾客满足，就会增加市场机会，企业业绩也就会提高，因此所有企业都非常重视顾客满足问题，积极探索顾客满足的方法。但是，进入21世纪以来，零售业的经营管理者发现，将顾客满足度作为管理目标存在许多问题，一些大型零售企业的顾客满足度一直持续提高，但销售额和利润没有同时提高。因此，零售业经营管理者把目光转向了顾客忠诚度（CL），调查表明，开拓新顾客所需要的费用是维持老顾客的7倍，因此获得顾客忠诚是经济、有效的战略选择。
2.从Retail（零售业）到E-tail（电子零售业）
网络购物的兴起从根本上改变了通过店铺与顾客保持关系的传统流通模式。欧美许多大型零售企业都积极进入网络购物销售的行业，并把网络购物销售作为21世纪企业新的成长点。据专门向流通业提供咨询服务的KSA公司预测，除了食品以外，美国零售业无店铺销售比例将从2003年的10%增加到2010年的55%。
3.从Win-Lose（胜负关系）到Win-Win（双赢关系）
20世纪80年代开始流行的QR（Quick Response）是一种将制造商与零售商连接起来的战略方法，目的是削减库存，避免价格下降，缩短订货周期。为了达到QR的预期效果，必须在供、产、销上实现信息共享，特别是要提供POS销售数据。但是，QR的问题是将制造与零售个别企业连接起来，经常出现利益互相矛盾的情况，结果是一方胜，一方败，是一种Win-Lose关系。对销售方而言，将反映消费者行为的POS数据提供给交易对手，对自己产生不利，因此轻易不会提供信息。在进入21世纪之际，供应链管理（Supply Chain Management,简称SCM）的概念逐渐成为主流，这就使得企业之间的关系由Win-Lose转变到Win-Win。欧美国家通过SCM使制造与销售之间的协调关系更加顺畅，效率大大提高。在信息共享方面，世界最大的零售尚沃尔玛将自己大型数据库向交易对手全面公开，实现了实时信息共享。
4.从Sense（经验与感性）到Science（科学）
随着网络购物的兴起，消费者的购买模式发生了变化，加上互联网的发展，消费者获取商品信息的速度和广度大大提高，因此，从原来的经验和感性上看，预测购买行为越来越困难。现在企业非常重视开发能够利用明细数据把消费者和商品动向规律的技术，在管理模式上开始从过去重视经验和感性转向重视科学分析方向转变。在NRF年会上，有一项研究成果引起了大家的注意，这就是RMI（Retail Management Institute）技术，该技术是一种将价格、各种促销措施函数化，用以测定对预测值影响程度的模型，它能帮助企业在季节商品流行结束后作出最佳的库存和销售决策。
三、我国零售业的应对策略
二月份，我国商务部商业改革发展司的一份调查研究报告指出，目前内地零售业与国外相比，在经营战略、营销技术、品牌价值、人力资源、扩张能力、财务运作和成本控制等方面存在着明显差距。在上述几方面的差距中，经营战略的差距是核心因素。国内零售企业要在竞争中获得生存和发展，必需重视在经营战略上的学习和研究。为了应对日益激烈的竞争，我们应该在以下几方面采取积极的应对策略：
1.实时追踪和研究国外零售业最新的发展动态
我国的零售企业在经营观念上只注重形式，急功近利，只看眼前；只看国内，不看国际市场；只重视促销，不重视企业的经营战略、发展战略、营销战略的研究与制定。对于现代营销理念的理解和重视程度不足，最终导致营销技术的落后以及营销策略的失效。因此，实时追踪和研究国外零售业最新的发展动态应该成为我国零售业的全体经营管理人员的工作职责的一部分。对国外零售业经营战略转变的学习和研究不能看作仅仅是研究机构、大学和企业领导的事，对最新的经营理念的理解和接受需要全体经营人员共同参与，这样才会把新的经营理念贯穿到整个经营过程中去。比如：一年前我国的研究人员已经把国外零售业经营管理者把目光从顾客满足（CS）转向了顾客忠诚度（CL）的信息传递到国内，但到现在，从各种文章上我们可以看到，我们的许多零售企业仍然把主要精力集中在顾客满足上。当沃尔玛、麦德龙等大型零售集团在我国悄悄地把最新的技术用于提高顾客忠诚度的时候，我们的零售企业还在大张旗鼓地宣传和执行顾客满意战略。因此，全面学习和推广国外最新的经营理念、经营战略是我国零售业的一件迫在眉睫的大事。
2.加快制定我国零售业发展战略规划
一直以来，我国零售业的发展缺乏中长期战略规划，无序发展的现象比较严重。随着我国零售业的全面开放进入了新阶段，这就要求我国相关行业要加快制定零售业发展的战略规划，以适应新的形势和挑战。战略规划应该包括以下几方面：零售业在我国国民经济中的地位和作用；为了达到我国“全面建设小康社会，实现国民生产总值翻两番”的整体目标对零售业发展的相关要求；我国零售业发展可利用的战略资源；我国零售业发展的目标体系，以及实现目标的途径；相关政府部门提出的要求等。零售业不仅要有发展战略规划，而且也应在相关的法律和行政方面给予其一定的保证。现在我国零售业的全面开放，更加迫切的要求我国推出相关零售业管理办法，使我国的零售业走上健康稳定的发展道路。政府应制定和完善相关法规，创造良好的法制环境。相关部门可以制定出适合我国国情的诸如《连锁企业法》、《特许经营业法》等迫切急需的法规，以规范我国连锁业的健康发展。同时，要强化行政管理，对内外资零售企业实行统一管理。但对不同规模的零售企业可以适当地采取分别管理。目前连锁经营的发展已呈多业态、多行业渗透和综合化经营态势，但它的发展同一些行业管理和商品专卖管理形成冲突，政府要对其进行有效的协调和控制。
3.加大技术投入的力度
我国零售企业在计算机应用，数据交换，信息输入上严重滞后；在营销技术、经营信息化的投入上远低于国外，而且有的才刚刚起步；零售企业在经营管理上采用高技术化、现代化的手段,在零售经营管理中大量应用现代科技,是企业的竞争优势,也是流通产业现代化的必然之路。发达国家的零售业是新技术产品化应用最广阔的市场,不仅提高了零售企业的管理水平,而且适应激烈竞争的快节奏,加快了资金、商品库存周转,也是组织大生产、大流通、低成本高效益的需要。因此，国内零售企业在硬件和软件上要加大技术投入的力度，在硬件上加快建设呼叫中心、电子商务网站、自助服务网站和EDI（电子数据交换系统）、POS系统集成等；在软件上，应积极与大专院校和科研机构合作，积极开发预测技术、数据处理技术、管理技术、营销技术等。
4.加强人才队伍的建设
目前，我国零售业经营管理水平落后的很大原因在于中外零售企业的经营者文化素质、教育水平的差异所致。企业之间的竞争最终表现为人才的竞争。我们可以借鉴外资零售业在人才资源上的管理经验：在市场进入阶段，主要采取集中培训，使人才充分吸收母公司的企业精神，再培训和提升当地经理人才；在实施阶段，一般采取分散管理，严格控制，运用人员的文化背景进一步扩张，即对不同的员工要实施不同的管理：对高级管理人员要不惜重金进行专门培养，而对一般的职工则主要培养起业务的熟练和责任感。所以我们要加强培育和管理人才，对员工进行上岗前培训和在职培训，使其具备足够的知识和技能为顾客服务，建立有效的激励机制，增强员工的责任感和积极性。特别要注意优秀人才的培养和保护，注重人才的维护。
四、结论
随着零售业保护期的结束，我国零售业面对了前所未有的竞争态势。应该看到外商进入我国零售市场，对我国零售业既是一种机遇，也是一种挑战。我们应正确对待与外资零售业的竞争，在竞争中通过不断学习，努力提高自身素质。应该看到外资零售业的进入，对我国本土零售业起了示范效应，通过学习和引进国外先进的管理模式、技术手段、销售方式和经营服务理念，可以促进我国零售业的改革和创新，从而提高自身的核心竞争力。
作者单位：浙江经济职业技术学院工商管理系
参考文献：
[1]戴昌均、孙明贵.企业管理研究新进展[M].上海三联书店，2005.35-41
第9篇
[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
第10篇
关键词 电子商务 贸易企业 战略规划
一、基于电子商务的贸易企业在战略规划中存在的问题
（一）认知问题
认知是一切事物存在的基础，对于电子商务贸易企业来说，认知对其战略规划有着决定性的意义。电子商务对信息化的依赖程度非常高，一个贸易企业的领导层，如果不能充分认识到信息系统对于企业管理的重要作用，那么就无法提高电子商务的信息化建设程度。另一种是管理层对于信息化技术抱有的期望值过高，认为电子商务的信息化程度能够为企业带来很高的经济效益，然而一旦经济效益在短时间内未能达到他们的预期，他们就无法坚持投入。这种对于电子商务过高或过低的认知程度，给贸易企业带来很大的弊端，表现为管理者主观臆断、抱残守缺、急功近利、思想过时，这种认知的缺陷，使基于电子商务的贸易企业在战略制定时往往限于两个极端，一是将信息系统视为战略目标，二是将信息系统独立于战略规划之外，这都是非常错误的。
（二）管理问题
一谈到基于电子商务的贸易企业的战略规划，很多人都理解为是技术问题，其实不然，因为他不仅仅是技术战略，更重要的是管理战略。电子商务实质上是为了提高贸易企业的竞争力而采取的一种技术手段，我国的贸易企业往往注重设备的投资和技术的更新，而忽视与之相适应的管理模式的创新与转变，结果电子商务的信息化程度虽然很高，但是企业的经济效益却很一般，甚至亏损，这就需要领导决策者在管理上下功夫，向管理要效益，将企业的经营战略与电子商务应用战略结合起来，使企业走上持续发展的健康道路。
（三）营销问题
随着时间的推移，电子商务的贸易企业会发现，互联网使一些传统的中介逐渐消失，但是，需要注意的是，一些新兴的中介将自己藏匿于供应链的各个环节中，他们在市场中聚集买卖双方，不断扩充渠道，增加与客户的交互作用，使得基于电子商务的贸易企业的营销环境更为复杂。
二、对电子商务的贸易企业在战略规划方面的几点建议
（一）建立一支专业的团队，对电子商务下贸易企业的经营战略进行分析研究
众所周知，电子商务可以提高贸易企业的工作效率和经济效益，但是为什么有的企业做大做强，风生水起，有的企业却由盛到衰，甚至逐渐消失了呢？这就是专业团队对市场分析研究的重要意义。在电子商务环境下，许多数据都能快速反应市场需求和人们消费观念、消费水平、消费热点的切换，专业团队有这方面的能力，能够及时分析贸易企业所处的环境及其竞争能力，帮助企业了解自己的经营战略和竞争战略，通过研究和规划，使电子商务对贸易企业的作用发挥到最大。同时，专业团队还分析企业产品和服务，将对客户的管理、企业运作管理、供方市场管理进行合理评估，对贸易企业的外部环境和内部情况进行准确定位，不断改进战略目标，通过电子商务帮助贸易企业获得更大的竞争优势和创造更多机会。
（二）建立信息系统管理体系，重视战略规划的风险管理
电子商务模式下的贸易企业管理，与传统的企业管理模式具有很大不同，电子商务模式下环境的动态性，也决定了信息系统管理体系的动态性。用动态的管理方法来控制、指导、协调、组织贸易企业的战略目标和战略规划，将使企业决策更加科学化，决策结果更加准确化。这个过程首先管理者要转变观念，其次发展健康的外部环境，第三要明确责任，确保信息系统的管理、规划与组织，确保对贸易企业资产的保护，严禁企业信息资产在未经授权的情况下被使用或修改，对于发生不可抗力的灾难时，能够快速反应与应急响应，对贸易企业的各业务流程进行评价与风险管理，一旦发生问题，将贸易企业的损失降到最低。
（三）通过分析宏观环境对电子商务的贸易企业进行战略规划
宏观环境 贸易企业战略规划内容
政治环境 贸易企业从政治环境对投资来源方面的相关政策进行分析，如拓宽建设资金渠道、吸引外资和民间资本进入基础设施建设等，得出有利于保持市场繁荣的战略分析结果，从而大胆引进和开发新产品，抓住良好机遇，实现与企业间的贸易合作
社会环境 我国城镇化进程加快，城镇基础设施建设和居民住宅建设规模将不断扩大，为贸易企业提供了更为广阔的市场。贸易企业从宏观环境进行战略规划，积极寻找与本企业相关的市场，或者采用优胜劣汰的战略手段，保留优质项目，淘汰落后产能，实现贸易企业的转型和可持续发展
经济环境 全社会固定资产投资规模不断加大，高铁、核电走出国门，拉动内需，促进消费，提高收入，缩小城乡差距，保证国民经济又稳又快发展的宏观经济环境，为贸易企业带来春天的机遇，在大的经济环境向好的情况下，贸易企业应抓住这难得的历史机遇，快马加鞭，大胆创新
技术环境 科学技术不断进步，信息化技术、建筑节能技术、绿色环保技术等与人们生产生活息息相关的行业都在不断提高自己的技术力量，基于电子商务的贸易企业也应提高企业的信息化管理程度，建立与技术环境相适应的管理系统，在不断运用新技术、新材料和新工艺的前提下，通过科学化管理提高企业效益，
（四）建立门户网站，为贸易企业发展带来更多机遇
基于电子商务的贸易企业与传统的贸易企业相比，具有很大的优势，由于有强大的网络基础设施的支持，他的成本更低，通过网络传输，降低了培训成本，降低了沟通成本，降低了差旅成本，提高了生产效率，提高了服务效率，提高了协调效率。因此，贸易企业很清楚电子商务对于企业的帮助，门户网站作为企业的招牌，不仅仅是企业的一个名字，其中更多的是收揽了大量的信息。在基于电子商务的贸易企业的战略规划中，门户网站的建立不能求快，必须求真、求实。先建立一个基础板块，逐步增加功能，其中的信息必须是真实可靠的，经得起时间检验的，对于贸易企业的产品，要实现智能化管理，及时更新产品图片和技术参数，及时清点库存，确保没有虚假信息。
三、总结
电子商务就是利用信息技术，将贸易企业的管理和消费者的行为通过一个平台进行结合，是互联网时展起来的一种商务交易活动。随着网络电子商务的迅猛发展，对信息技术的合理应用是贸易企业长期的战略目标，只有有效的、科学的、合理的战略规划，才能将电子商务充分运用于贸易企业，才能不断提高企业的竞争能力和经济效益。
（作者单位为石河子大学）
参考文献
[1] 林丽萍，周柯.论基于电子商务的中小企业联合采购模式[J].中国集体经济，
第11篇
关键词：航空企业；经营；发展；战略
1 航空企业战略重要性分析
作为我国国防科技工业核心分支的航空企业，在经营过程中并不像一般企业模式一样。航空企业不仅担负着为我国国防军队及附属部门提供完整航空作战装备的重大责任，还具有推动社会建设、国民经济发展的巨大使命。以航空技术作为经营主体的航空企业将航空技术作为主要研究对象，并且不断研发新型航空技术以满足我国高科技领域的需求。航空企业生产的产品通常具有投资大、回收慢、高质量、高难度、生产周期长等特点，因此，需要国家政府及相关机构的大力扶持，才能够继续经营发展。
航空企业不但要发挥保证军用武器支撑的作用，还要发挥为航空领域研发高科技航空产业的作用，在维护国防队伍进行国家保护工作的同时，还应该积极参与到市场，不断吸引更多机构前来投资支持，不断增强自身的市场竞争力，以便在市场竞争中能够脱颖而出。如此看来，我国的航空企业日前正面临严峻的形势，采用传统的经营管理模式及手段，已经无法使航空企业具备压倒性市场竞争优势，而且无法对原有的产业结构进行及时调整，无法具备面对国内外各实力企业的冲击的能力。基于此，加强航空企业经营战略研究，是社会进步和市场发展的需要，也是航空企业可持续发展的需要，关乎航空企业的发展前途。
2 航空企业经营战略概述
2.1 企业战略经营概念及特征
企业战略经营就是在市场大环境下，为了更好的适应市场竞争、在市场冲突下更好生存，结合市场环境及自身内部结构，在长远发展理念的指导下，制定企业的发展目标、明确企业发展方向、制定针对性企业发展方针，并将上述发展理念和战略方针贯彻落实在发展过程中。正确无误的企业经营战略能够明确企业的市场地位，指导企业向着最准确的目标发展，同时避免企业发展中走入误区，在战略理念的指导下充分发挥主动性，进而提升企业自身竞争力。制定科学合理的企业经营战略及未来发展规划，是企业进入市场后需要完成的重要工作。
总体来说，企业战略经营具有强竞争、稳定、可行、含有风险、长远等特征，基于上述特征的战略经营可以保证企业在市场中长久发展。作为企业管理的一项工作，企业经营战略的制定在推动企业发展的过程中属于面向市场进行的战略管理。
2.2 经营战略分类
关于企业战略经营研究，本世界七十年代西方国家就已经研究此战略理论，并将该理论成功应用实践当中。国内方面，目前我国社会市场经济还处于初级发展阶段，市场经济体制建立时间并不长久，因此，市场经济发展速度缓慢，企业经营战略理论及实践应用历程也不多。近一二十年来，企业经营战略研究取得了良好成果。
从不同角度来看，企业经营战略也有不同分类，不同的层次、战略导向需要制定的企业经营战略各不相同，但是出发点都是为了保证企业又好又快发展，为企业持续带来经济效益。企业经营战略内容要从下面部分着手：首先，要认真分析企业所在的外部、内部环境，为了解航空企业的发展潜力。其次，根据内外市场环境明确企业发展战略目标，为企业每一个阶段制定合理的目标。再次，从企业生产的产品来分析企业的经营目标和方向。最后，依据制定的大目标和各阶段战略目标展开工作，推动企业经营目标的快速实现。
3 航空企业经营战略合理制定的注意事项
企业经营战略从酝酿、指出、决策到实施是一个长期漫长的过程，不仅要考虑到企业规划，还要涉及到战略评价。因此，航空企业在制定企业经营战略时，同样需要重点关注下面几点。
3.1 按照正确思想，制定战略
航空企业经营战略的制定不是为了短期利益，而是站在企业的角度为企业的长远发展作打算。在当前社会，众多利益冲突让许多企业防不胜防，因此，必须要选择长久发展，从大局出发维持企业的发展。很多企业为了应付上级而选择短期利益，既影响了企业的长远战略制定，又削弱了企业自身的竞争力，不利于航空企业的健康发展和风险规避。
3.2 借助信息系统，制定规划
信息化发展推动了社会各企业的快速发展，借助于信息技术，航空企业能够发掘自身最大的发展潜力，而且可以将信息系统用于企业发展的各部门管理当中，信息技术在企业经营战略中的应用能够为企业提供较为科学合理的指导和依据。因此，企业要与时俱进，将企业战略制定的重点放在信息系统管理上，为推动航空企业经营战略制定，要挑选精通电子技术的人，成立专门的企业信息管理部门，为企业提供强大的决策数据支撑。
3.3 合理评价战略规划
航空企业经营战略的制定及规划不能盲目进行，航空企业的经营计划部门也应用心进行，与企业各部门联合为企业做出正确决策和规划。制定经营战略并非只是按照上级指示完成的一项工作，而是对企业发展及发展中遇到的瓶颈、战略实施效果作出的正确反映，制定航空企业经营战略需要谨慎对待发展中的任何环节，方方面面都会影响战略决策和实施。只有对经营计划部门制定的众多战略方案合理抉择、客观评价才能发挥经营战略的作用。
4 结语
总而言之，航空企业的顺利发展直接保证了国防武器防备生产及市场航空用品的制造，航空企业不仅要完成一般企业的业务，还要额外担负其他责任。因此，航空企业在经营发展中切实制定战略显得尤为重要，企业一定要从长计议，加强经营战略管理，推动企业在市场中更好发展。
参考文献
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[2]余莹.中国航空运输企业多元化战略风险[J].现代商业，2013（12）
[3]杨宝珍.企业经营战略创新研究[J].企业经济，2012（12）
第12篇
以安徽省路网交通建设集团的战略制定为例，梳理出中小施工企业战略制定的步骤，这种战略的制定对当代中小施工企业建立适合自身特点的发展战略和促进产业升级转型具有一定的指导意义。
一、中小施工企业发展战略制定的背景
建筑行业是国民经济的支柱产业，建筑产品生产周期长、投资大，对经济运行、国家宏观政策极为敏感，是不折不扣的高风险产业。随着建筑市场的开放，建筑企业数量飞速增长。（见图1980-2008年我国建筑企业数量）。受建筑业盈利的刺激，国有、民营、外资等各种性质的企业都加入到建筑大军中。施工企业的增多，再加上国有等大型施工企业的影响，使中小施工企业在技术、融资、资质等方面面临极大的冲击。
在这种形势下，制定适合自身发展的战略成为中小企业发展的必然选择。虽然外部环境的制约因素对企业的发展存在一定程度的影响，但却不是制约中小施工企业发展的决定性因素。真正制约企业发展的瓶颈还是在于企业内部，其中最突出的是自身定位不够明确，缺乏战略指导。
二、建立中小施工企业发展战略的意义
企业发展战略是指企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为实现企业发展目标，求得企业长期稳定的发展，不断获得新的竞争优势，对公司的全局筹划和谋略。
中小企业发展战略决定着中小企业的兴衰。如果战略管理出了问题，即使运行层面的管理再精细，企业也可能会出大问题。制定科学、合理的中小企业发展战略，不仅为中小企业的发展提供行动纲领，而且有利于中小企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
下面我们以安徽省路网交通建设集团有限公司的战略制定为例，剖析企业战略的制定过程。
三、制定中小施工企业发展战略的过程和方法——以路网公司为例
（一）安徽省路网交通建设集团有限公司的发展历程
2004年安徽省路网交通建设集团有限公司成立，经历了高速公路交通工程、公路工程施工和高速公路养护的初建时期，和基础设施投资建设时期，公司完成了从单一的工程施工向基础设施投资建设的产业延伸，主要经营公路、市政、保障房、水利、港口等基础设施BT、BOT模式项目投资。
为确保公司快速发展，路网着手制定企业发展战略，抽调公司高管和各职能部门负责人成立了战略规划研究小组，对公司的外部环境和内部因素进行充分分析，得出路网公司发展的外部机遇与威胁，以及内部优势与劣势。
（二）确定企业的战略目标
在充分研究企业的发展历程，所处发展阶段、面临的机遇与挑战以及发展优势和劣势的基础上，路网集团公司制订了企业发展的短、中、长期发展目标。
1.短期发展目标（2011——2015年）：立足公共基础设施投资建设领域，跻身省内建筑业前三名，进入资本市场，打造最优秀的基础设施服务运营商；
2.中期发展目标（2016——2020年）：以基础设施投资、建设为主业，延伸、整合产业链，打造全国最具有竞争力和影响力的行业领军者；
3.长期发展目标（2020年以后）：立足实业兴国，追求客户最大满意度，向股东提供资产的稳定回报和长期增值，将公司打造成具有国际竞争力的优秀企业。
短期发展目标是对中长期战略目标的分解，它需要具体的方法来促进目标的实现，因此要细化并明确企业的业务战略。
（三）明确企业业务战略
1.商业模式选择。为确保战略目标的实现，公司制定了一系列的业务战略，确定了以BT、BOT、政企合作为主要商业模式，并制定了公司中长期发展模式展望和模块组合，城市综合运营商模式以及产业链延伸、整合，实现商业模式创新提升。
2.确定经营战略。采取差异化竞争战略，集聚公司优势资源，采用错位经营策略经营目标市场；建立精英团队，全方位拓展信息渠道，抢占市场份额；依托项目成功实施，树立品牌，拓展市场经营；打造产业链，降低成本，增强竞争优势；进入资本市场，运用优势资源（资金、管理团队、业绩、品牌），扩大市场份额。
3.项目管理战略。（1）以战略目标和投资经营战略为指导，不断创新项目管理理念，健全改进项目管理制度，完善绩效考核办法，提升项目管理水平，提高项目经济效益和人员素质；（2）坚持以项目效益、进度、质量、安全、品牌建设为主线，以优秀的项目文化为支撑，以项目绩效考核为推力，持续推进项目管理规范化、标准化、精细化，实现项目管理的战略目标。
4.人力资源战略。发展式人力资源战略。大规模的人才招募引进，注重人才储备，注重发展个人和团队，视员工为投资对象，优先考虑企业总体发展，推动变革管理，重视绩效管理和员工激励。
5.财务战略。筹划公司上市，进一步提升财务管理能力，建立科学、现代化的公司财务管理系统，加强财务风险控制，为公司决策提供科学依据。全面提升财务融资功能，确保完成融资任务。
6.企业文化战略。全面提高员工的职业道德素养，不断完善管理制度、提高管理水平，倡导六种文化，不断促进人才理念、服务意识、价值取向、经营理念、安全理念、质量理念等员工价值观、企业财富观的更新和提升，实现企业创新提升式发展的目标。
（四）战略实施的保障措施
为保障公司发展战略的有效实施和推进，公司成立战略规划委员会。由公司董事长兼任战略委员会主任，总裁兼任战略规划委员会副主任，成员由高管人员担任，下设战略规划部。
战略规划部是集团战略执行体系的设计者、推进者、维护者，为制定、实施战略规划提供指导、支持、质询、监督、调整等服务，保证集团总体战略“落地”，确保实现集团总体目标。
四、结语
中小施工企业需要运用战略管理这一管理工具，在战略管理的框架下，根据自身的特点，结合实际环境，制定适合企业发展的经营战略，只有这样，才能推动企业的持续快速健康地发展，使企业在日益激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
第13篇
[关键词]图书馆信息化；信息系统； 战略规划
近年来，随着科技的发展，计算机及网络的普及，信息技术在图书馆得到了广泛的应用，图书馆信息化也随之成为图书馆发展的重中之重，全国各地图书馆均进行了各色各样信息系统的建设。在开发或引进各种应用软件时，图书馆往往侧重于针对各自业务进行各种信息系统的独立开发，当系统数量较少、业务对系统依赖性不高时，这些系统一定程度上带来了方便，提高了工作效率。但是随着系统复杂性的增加和馆内业务对系统依赖性的提高，越来越多的问题暴露出来。
面对这些问题，信息系统战略规划（ISSP）是一种行之有效的解决途径。应用信息系统战略规划方法，可以充分利用信息系统来规划组织内部管理，提高组织工作效率和顾客满意度，为组织获取竞争优势从而实现组织的宗旨和目标[1]。
本文将对图书馆信息系统战略规划进行探讨，并提出初步理论框架，该框架从图书馆宏观角度考虑业务需求，合理利用各种信息资源，为图书馆实现长期发展，大幅度提高服务质量提供有效途径。
1. 信息系统战略规划概述
1.1 ISSP含义
战略信息系统规划是从帮助企业实施它的经营战略和形成新的经营战略角度出发寻找和确定各种信息系统技术在企业内的应用领域，实现它的经营战略目标的过程[2]。应用信息系统战略规划方法，可以充分利用信息系统来规划组织内部管理，提高组织工作效率和顾客满意度，为组织获取竞争优势从而实现组织的宗旨和目标[1]。
关于信息系统战略规划，国内有学者称之为战略信息系统规划[3-5]，但容易与“战略信息系统的规划”混淆，信息系统战略规划的规划对象为所有信息系统的规划（含战略信息系统），而不仅仅是对战略信息系统所进行的规划，因此笔者认为信息系统战略规划更为确切。
1.2 ISSP主要方法
根据信息系统发展的过程和特点ISSP经历了三个发展阶段：数据处理阶段、管理信息系统阶段和战略信息系统阶段[6]。在数据处理阶段，影响最大的是企业系统规划法（BSP），该方法IBM在20世纪70年代提出的，旨在帮助企业制定信息系统的规划，以满足企业近期和长期的信息需求，它较早运用面向过程的管理思想。在该阶段也先后出现一系列经典方法，如：战略信息转移法（SST）、关键成功因素法（KSF）、企业信息特征法（BlCS）等；在管理信息系统阶段，应用较为广泛的是信息工程法（IE），该方法是James Martin于1982年提出的一套IT规划理论和方法，通过建立企业模型、主题数据模型，确定主题数据库的内容和结构，制定数据库的开发策略。在该阶段较有影响力的还有应用系统组合法（APA）、假设前提法（AS）、战略栅格法（SG）等方法；而到了战略信息系统阶段，价值链分析法（VCA）是一个创新性的方法。其基本思想就是将组织的工作流程视为一系列输入、转换与输出的流程链，流程链上的每个活动都有可能相对于最终输出的服务产生增值行为。VCA的分析角度是更加本质的组织流程分析，这一方法也是当时管理理论的重大创新。此外，该阶段经典方法还有客户资源生命周期法（CRLC）、战略系统规划法（SSP）等。
这些方法均有其科学性和时代局限性，但是并非早期的方法一定没有可取之处，在进行信息系统战略规划中，需要根据各种方法的特点将其结合起来取优弃劣。制定各种信息系统战略规划方法的组合策略，并在此基础上进一步明确组合方法的控制规则和方法特性约束规则的制定依据，能得到更好的效果[7]。由于每种ISSP方法都是在一种假设下进行的，即信息系统是促进企业利益的单一实现途径[8]，因此在作信息系统战略规划时要充分考虑业务需求，使信息系统业务满足度最优，以使假设成立。同时还要考虑信息系统与组织环境的相互关系，一方面使信息系统适合组织环境，另一方面，必要的情况下，也要在规划过程中对组织机制进行一定调整，以使信息系统战略规划得以有效实施[9]。
2. 图书馆信息系统战略规划的必要性
在社会进入信息化时代以来，图书馆也在不停探索着如何在信息化过程中合理调整业务及自身定位。图书馆作为社会的一个有机组成部分，其工作流程与管理模式也必将随着社会信息化的进程而不断改进和完善[10]。尤其是近些年，在三网融合等新时代背景下，图书馆希望从根本上改变信息资源的保存、管理、传播、使用的传统方式和手段，给图书馆信息化建设带来新的生机和活力[11]。然而图书馆面对信息技术的冲击，往往习惯从本位主义角度出发，探寻自身的狭隘定位和出路。整个行业缺少整体战略思考，不能站在全局的角度思考未来的发展方向，进行统筹规划和战略设计[12]。
图书馆信息化建设中存在的普遍问题：
第一，重复性建设。图书馆各部门在进行建设时，类似业务流程的信息化系统难免存在不同程度的重复建设，看似不同的系统其实具备相同或相似的功能，造成资金浪费；
第二，设备的闲置和浪费。各系统设备难以为其它系统所利用，这就造成系统设备存在一定程度的闲置和浪费；
第三，数据的冗余和维护工作量的重复。各业务系统之间的连通性和互操作性要求越来越高，而独立开发的众多系统在建设之初并没有遵循统一的标准规范，硬件与数据平台不统一，数据中存在大量冗余和垃圾信息，维护工作量大，且容易造成维护工作的重复；
第四，建设需求挖掘不力。图书馆各系统之间存在需求信息不通畅，业务系统建设的需求缺乏有效的挖掘，尤其是无法从整体业务角度提出信息化系统建设需求，造成业务协调开展的不便，为基于信息技术的创新型业务的开展带来阻力。
这些是信息化进程中普遍存在的问题，是信息技术发展的必然产物，但是这些问题的根源归结为一点，是图书馆信息化建设发展到现阶段，需要更加科学的、有效的方法进行战略层面的规划，因此本文结合图书馆实际环境构建出图书馆ISSP理论框架。
3 .图书馆ISSP理论框架
本文所述理论框架，是在总结国家图书馆多年来信息化建设经验基础上抽象而来，综合借鉴信息工程法（IE）和价值链分析法（VCA）中的部分思想，利用信息工程法中构造主题数据模型方法来构造资源池和资源管理方法，利用价值链分析法中的组织流程分析方法来构造需求挖掘和流程优化方法，从而形成适用于图书馆的ISSP。理论框架从整体结构、规划要素、层次分析和规划流程等几个方面进行描述，具体如下：
3.1 结构及要素
■
如图所示，在框架结构中主要包含如下要素：
（1）信息资源池
该信息资源是广义范畴的信息资源，包含信息设备（网络、服务器、存储等）、信息技术人员、已有信息系统功能模块、信息技术资料等与信息化建设相关的所有资源，这些资源组成的集合成为资源池，为战略规划提供基础支撑。
（2）信息资源管理
登记所有信息资源，将其汇入信息资源池中，并对池中的信息资源进行管理，完成数据统计、信息资源分配等功能。
（3）需求分布图
需求分布图记录图书馆所有系统需求，并按照图书馆业务流程进行排列，便于对系统和需求符合程度进行监控，为需求挖掘提供隐含关联关系的数据。
（4）需求挖掘
对需求分布图中数据进行挖掘，使决策人及时获知现有系统是否适应业务需求，业务流程中是否隐含新的信息化建设需求。
（5）论证
对信息系统建设的必要性、可行性进行论证，为战略规划提供决策支持。
（6）评价
对信息系统建设按照一定的评价机制和指标进行建设前评估、建设中评价和建设后评价。建设前评估可以针对信息系统的功能和效果获得较为明确的理解，并尽可能地建立起量化指标；建设中评价将信息系统建设的具体情况与建设前指定的指标、预期效果进行对比，总结出建设中的成功经验和失败教训，对后续建设提供指导；建设后评价可以对系统建设情况进行全面、宏观的评价，总结前一阶段信息系统战略规划和实施过程中存在的问题，为以后战略规划和实施提供改进依据。
（7）决策
决策为战略规划中的核心，对信息系统建设进行宏观把控，并对建设过程进行决策，例如决定信息系统的建设周期、建设规模、建设模式、实施人员等。
（8）实施
对战略规划决策结果进行执行，完成具体信息系统建设的实施和管理。
（9）流程优化
从企业流程优化的研究和实践中借鉴成熟的模式和经验，并根据图书馆信息系统建设的特点进行完善，并将其应用在信息系统建设中，对建设执行与实施过程进行流程的优化。
（10）仿真环境预研
是指在信息系统建设中，当系统属于前沿性领域时，为保证系统正式运行后能稳定运行，并与图书馆正式系统连接通畅，首先在实际生产系统的仿真环境中进行预研性开发、调试、测试。
3.2 层次分析
本文构建的图书馆信息系统战略规划理论框架分为4个层次：
第一层次，资源层，主要包含信息资源池和信息资源管理两个元素。该层是整个信息系统战略规划的基石。
第二层次，需求层，主要包含需求分布图和需求挖掘两个元素。该层主要完成对动态的业务需求进行分析、统计和整理，并辅助决策层从全局出发提出需求。
第三层次，决策层，主要包含论证、评价和决策三个元素。该层主要完成战略规划中的决策支持和决策产生。
第四层次，执行层，主要包含实施、流程优化、仿真环境预研三个元素。该层主要完成对规划中信息系统建设的具体实施。
3.3 规划流程
■
战略规划首先由决策者对需求情况进行整体把控，当系统改造、新系统建设、旧系统废止的需求出现时，进入论证环节，论证通过后由决策者确定建设周期、建设规模、建设模式、实施人员，然后开始对系统进行建设前评估，评估后即进入实施环节，如系统建设属前沿性领域，则进行仿真环境下的预研，之后进入正式系统建设，并行进行建设中评价和流程优化，最终完成系统建设，进行建设后评价，并根据评价结果对整个战略规划过程进行调整。
4 .结束语
图书馆信息化建设是一项高技术、高投资、高复杂性的系统工程，尤其是在信息技术高速发展、公共文化日益繁荣的今天，必须从宏观和长远角度出发对信息系统建设进行充分的规划和论证，才能够提高信息化效率，降低信息化风险和成本。本文提出的图书馆信息系统战略规划理论框架立足于对图书馆发展战略的梳理和清晰化，涵盖对自身业务需求全面分析的过程，并尽可能使图书馆信息化明确建设目标与方向，建立明确的信息系统评估标准。基于该理论框架进行信息系统战略规划实践，能使图书馆有针对性地按照自身战略发展要求来选择适合的信息系统和建设方案，全面提升图书馆服务与管理的信息技术水平。
参考文献：
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第14篇
1、 对竞争环境没有充分调研、判断失误。
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个公司发展战略都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、 战略规划随着时间推移、环境演变忽略了其有效性。
不少公司乃至占据行业领先地位的大公司，经常忽视或误解竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。公司必须逐步培养一种对竞争环境变化敏感的公司文化，构建快速机动的竞争信息系统，正确定义自己的竞争空间，全面考虑动态现有竞争者、潜在竞争者以及新生竞争者。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手进行优劣对比，随时整合公司的各种增值活动，以创新方法为公司增添竞争优势，使之立于战略高地。
3、 多元化盲目扩张消弱价值基础。
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
4、 旧组织结构制约战略执行。
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统企业组织结构的要求超出了其适应范围。企业需要界定新的战略规划，找出涉及战略执行的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规划得以协调执行。
5、 公司过于追求某些武断的既定目标。
在平稳的竞争环境下，公司战略监控流程往往包括：（1）制定战略及确定具体目标；（2）围绕目标实施战略；（3）以目标为参照评估实际效果。但是遇到多变的竞争环境，公司一味追求武断的目标往往会使战略控制体系失衡，造成断裂。公司应该对目标本身实时评估，随时根据自身及外在情况调整目标。逐步建立符合战略目标的公司文化，完善相应的激励机制，建立相应规范准则，促使三者协调一致，确保适应外部多变竞争环境，才能稳步实现战略目标，使得公司良性发展。
第15篇
建筑项目施工发展战略选择
建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略方案
企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略方案
建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略方案
建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。
建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
施工企业职能战略选择
企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。
优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
总结
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