采购合同内控管理范文

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第1篇

[关键词]电力物资采购；合同管理；采购合同风险；应对措施

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）09-0066-01

1 电力物资采购合同风险的分析

电力物资采购合同管理的各个环节都存在风险，笔者认为可以将其归纳为如下几个方面（见表1）。

2 电力物资采购合同风险的应对措施

2.1 构建完善的电力物资采购合同管理内控制度

第一，电力物资采购合同管理的组织控制。合同管理组织控制是对合同管理部门的设置和相关人员的职责进行界定，在组建内部组织机构时考虑必要的控制措施，从而使组织设置自开始之初就具备防错纠弊的功能。电力物资采购合同管理的组织控制要遵循如下两个原则：一方面是不相容职务分离，即授权与执行分离、执行与审核分离、执行与记录分离等；另一方面是组织机构相互牵制，即部门在授权范围内职权不受外界干预、合同需经不同部门会签并保证在有关部门进行相互检杳等。

第二，电力物资采购合同管理的授权批准控制。在电力物资采购活动发生前，电力公司要根据相关标准和规定，对相关部门及人员处理业务的权限进行控制，对采购合同的合法性及合规性进行审批，从而确保各项活动的发生都经过正当授权，促使合同管理活动的合法及有效。

第三，电力物资采购合同管理的人力资源控制。电力物资采购合同管理人力资源控制是对合同管理相关人员素质考核的控制，贯穿于人员招收、培训以及使用的过程，其基本原则是保证合同管理人员的能力与其职务相适应（包括主管机构及人员、合同承办及管理人员、相关法律部门人员、印章管理及合同档案保管人员等）。

2.2 发挥内部审计作用来促使合同管理内部控制的完善

第一，制定电力物资采购合同管理的审计监督办法。电力公司要制定电力物资采购合同管理的审计监督办法，对合同管理工作的合法性、规范性和效益性，合同的签订及履行情况，与合同管理相关的内控制度的建立健全及有效性进行审查和评价。在电力物资采购合同管理的审计监督过程中，电力公司要高效执行合同管理审计监督办法，结合电力物资采购合同管理的实践活动来及时发现合同条款中存在的不严密、不规范及其他问题，为电力物资采购合同管理有效实施过程控制提供依据。

第二，事前、事中和事后审计的紧密结合。内部审计要以电力物资采购合同管理的事前审计和事中审计为切入点，以事后审计为落脚点，采用合适的审计方法，从需求计划、供货商资质、合同签订、合同履行、合同终结等环节进行全过程的审计监督，从而对采购过程合同管理状况提出审计意见。

第三，开展专项审计。对重点项目或电力物资采购金额较大的项目，内部审计部门要组织实施合同管理方面的专项审计，针对合同管理的授权控制、组织控制、责任控制、目标控制、流程控制以及法纪控制制度进行测试和评价，对不健全或已过时的控制制度，提醒相关管理部门进行及时制订或修订，从而确保电力物资采购合同的所有事件都处于有效控制之中。

2.3 构建闭环式的电力物资采购合同管理

电力物资采购合同管理属于动态管理，从合同签订前的准备工作到履行终结，电力物资采购合同管理始终处于不断变化的环境之中。为此电力公司要根据在内部审计及日常工作中发现的问题，根据电力物资采购合同管理及内控管理的相关对应，围绕电力物资采购合同管理的周期，将合同订立、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算、合同履行、合同归档分析等纳入统一管理，建立严谨完善的合同管理业务流程。在此流程下，合同管理层次清楚，部门职责明确，合同管理相关的各部门可全程跟踪合同的会签、审核、执行、统计、分析等过程，使合同的签订、履行及考核等均处于有效的控制状态，从而切实提高电力物资采购合同管理的规范性和效率。

2.4 其他措施

第一，加强电力物资采购合同履约过程的管理。电力公司要加强电力物资采购合同的履约管理，严格按照电力物资采购合同约定的设备生产工期和质量标准等履行合同，同时在电力物资采购合同履行过程中，做好相关资料的积累与保管工作，建立完善的资料记录，对设备的生产进度、质量以及付款状况进行认真系统的积累和管理，遇到有纠纷发生的情况，也可以在协商不能解决的条件下，为准确及时运用法律解决问题提供证据材料。

第二，提高电力物资采购合同管理人员的素质。一方面，电力物资管理部门应定期聘请相关法律人员、财务人员及电力技术人员等举办诸如合同法规、合同知识和财会、电力物资等方面基本知识的培训，对电力物资采购合同管理部门的相关领导及合同经办人员进行重点培训，为提高电力物资采购合同管理水平奠定基础（只有促进各级管理人员增强风险意识，才能有效防范电力物资采购合同风险）；另一方面，电力公司要通过重点培训以及培养，造就一支具备相应专业背景，熟悉电力物资采购合同管理环节、掌握企业管理流程、具备合同相关管理知识的合同管理和合同经办人员队伍，并保持其队伍的相对稳定性。此外，电力公司要重视合同管理人员知识的更新，定期进行合同管理相关知识的培训，促进合同管理和合同经办人员队伍的相对稳定性，防止合同管理及经办人员随时指派的情况发生。

3 结语

市场经济条件下加强电力物资采购合同的风险应对，对于电力公司防范经济风险、促进自身的法制化、科学化及规范化具有重要意义。笔者认为，电力公司只要从构建完善的电力物资采购合同管理内控制度、发挥内部审计作用来促使合同管理内部控制的完善、构建闭环式的电力物资采购合同管理、强电力物资采购合同履约过程的管理、提高电力物资采购合同管理人员的素质等方面入手，就可以有效应对电力物资采购合同中发生的各种风险，切实提高自身的风险控制和管理能力。

参考文献

[1] 蒋旭东.电力物资采购合同风险管理研究[J].经济视野，2013（24）.

[2] 董付梅.电力物资采购合同管理流程探讨[J].中国电力教育，2012（33）.

第2篇

关键词：旅行社；采购；内部控制；管理

一、实施采购业务内部控制的作用与意义

旅行社内部控制制度是以旅游服务企业流程管理的方式控制企业风险，与风险管理的手段不同，但目标都是为了实现风险管理。对于旅游服务行业来讲，采购成本是经营成本中占比最大、最重要的一部分，与制造业、商业企业区别最大的一点在于，其采购的成本是服务，且这种服务具有很强的时效性，如果采购的内容有所偏差或无法在有效的时间内完成销售，转化为相应的收入，就会形成损失，这种无相应收入的成本支出会极大影响毛利率，降低企业经营收益，因此，在采购环节对采购业务的有效控制和监督成为旅游行业企业成败的关键因素之一。加强旅游企业各项采购成本的有效控制，对于保证企业资本的有效运行和保护投资者的利润最大化，具有重大意义。

二、采购业务的内控流程及管理要点

（一）采购业务流程设计

科学的业务流程及顺畅的运行模式是保证采购业务良好、规范运行的关键，同时，它对企业的风险评估、信息沟通及各项监督行为都起到重要的作用。企业应根据实际情况及业务模式来设计采购业务流程：

首先，由各需求部门提出全年采购需求，采购管理部门根据历史数据参考价格变化趋势结合需求量编制全年采购预算。预算需充分考虑年度项目计划、销售季节性高峰、旅游变化趋势及业务增长点，尽量使预算具备全局性、可行性、可控性的特点。

其次，采购管理部门按照采购计划经过供应商筛选、价格谈判等环节与各大供应商制订年度合作计划或签订批量采购协议、大项目合作或意向协议等，将采购预算进一步落实。

再次，在采购预算完成后，即进入预算实施阶段，对于采购预算内的常规业务，由需求部门按照旅游团组业务发生的实际情况，向采购操作部门提出具体需求，具体到采购项目、人数、时间、路线等，由采购操作部门在ERP系统完成订单申请、付款申请、订单确认，团组回团后进行应付账款的申请结算等一系列工作。

如因业务特殊需要，预算内供应商及计划量无法满足的，需单独询价采购。由采购管理部完成供应商筛选、询价、按条件择优确认订单。采购操作部门按照已确认订单情况提交《预算外采购申请》，并在ERP系统中进行采购订单的一系列操作。

最后，由财务部门根据ERP订单数据及相应的付款情况完成团组各项预付、应付账款处理、成本结算，定期进行毛利率分析及出具绩效考核数据等后期工作。

采购业务流程图见图1。

（二）采购业务内部控制的关键点

1. 采购业务内部互相监督

企业应当建立管理的岗位负责制，明确相关部门和岗位职制、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。具体体现在以下几个方面：

（1）采购计划制定和审批执行部门相分离：采购计划由采购管理部制定，财务总监、总经理、总裁审批，财务部监督执行。采购操作部门申请计划内＼合同内采购业务时由财务总监监控执行情况，如超出计划或与合同不符，需及时反馈修正或调整采购业务的实施。

（2）供应商筛选招标和采购执行部门相分离：供应的选择、评定，采购价格的谈判、合同的签订由采购管理部经办，日常实际发生的采购订单、付款、结算等工作由采购操作部完成。使得采购价格透明化，避免、资产流失。

（3）采购付款申请部门与审批部门相分离：审批部门依据采购计划、合同或历史采购价格数据对付款申请进行复核和审批，能够有效减少因重大差错、欺诈而导致损失。

（4）采购付款与成本结算岗位相分离：财务结算岗位对成本的结算是对采购付款审批流程和付款岗位操作的复核，如发现采购付款单审批流程缺失，或付款操作有误都应对问题及时反馈、做出调整，对可能产生的损失进行弥补。

2. 付款结算流程控制

尽管旅游服务企业的规模可大可小，对结算流程的设置也不尽相同，但成本采购业务由需求部门发起采购操作部门实施采购管理部门审核总经理审批的这一系列流程是必不可少的。每个环节都对保证采购资源的价值最大化起到重要的作用。

（1）采购业务的由需求部门发起，是因为需求部门根据市场销售情况来判断需要采购的量以及资源的各项属性，比如酒店的标准、机票的时间、地接社的服务内容，只有按需采购才能使采购量更加贴合销售量，减少因过量采购未产生对应收入的采购损耗。

（2）采购管理部对采购操作部门生成的订单情况进行审核，审核的依据同样是全年的采购预算以及依靠对各供应商资源供应情况的了解，判断该采购订单是否是最优方案。

（3）总经理或同级别的企业管理者对采购业务进行最终的审批，对采购业务的把控也意味着对整体业务发展方向的把控，这项最终的审批也是至关重要的。

3. 采购合同管理

采购合同是采购活动过程的重要文件，不仅是合同双方权利、义务的主要体现，也是采购结果的最终见证，还是对采购活动进行监督管理的重要依据，若订立不当可能会导致合同纠纷和法律风险，对企业和经济效益和合法权益造成威胁。对采购合同应从几下几个方面进行管理。

（1）采购合同应由采购管理部门，按采购业务分类、由熟悉采购业务的人员依据孰优原则，对供应商进行筛选、比价、洽谈等，以保证企业利润最大化。

（2）采购合同订立需有相应的流程规范，结合合同专用章管理制度，对订立合同文本、审批合同内容、签订合同盖章等不相容职务进行岗位分离，以保证合同的真实性、合法性。

（3）对采购合同进行动态管理，关注执行过程中的情况变化，进行跟踪管理，及时对合同修改、变更、补充或中止。

三、内控管理实施中的问题及解决策略

1. 对采购风险的客观性认识不足，风险意识不强

目前，旅游服务企业对采购业务风险的认识不足，风险管理意识不强是产生采购业务风险的主要因素之一，其主要问题就是对内控管理的疏松。企业经营者对采购风险缺乏足够了解，风险防范意识不强，不能从根本上把握风险的本质，认为只要完成采购业务，就不会产生风险，从而加大了采购风险发生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力开展印尼巴厘岛旅游业务，承包某航空公司成都直飞巴厘岛的包机，包机合同中对旅行社违约条款限制比较严格，任何原因导致的飞机延误或无法正常飞行导致的损失均由承包方承担。该旅行社在签订合同前没有经过全面的风险评估，认为境外巴厘岛旅游航线各大旅行社近几年经营都比较稳妥，违约条款不太会派得上用场。但意外的是7月受印尼东爪哇的拉翁火山喷发的影响，巴厘岛、龙目岛与爪哇岛多个机场关闭，导致大量旅客滞留，旅行社不但要面对游客的索赔，更需照常支付包机款，这一项目可谓损失惨重。从这一事例我们可以看到，强化风险防范意识，加强采购业务的内控管理，是企业规避风险，保证企业安全稳健发展的重要保证。

2. 岗位设置及内部监督职能不完善

部分旅行社企业能够认识到采购业务风险性及重要性，倾向于安排比较信任的员工或者领导亲自负责采购业务，但没有通过不相容岗位的分离设置来起到内部监督的职能，殊不知脱离了监督的采购业务是十分危险的，长此以往，在利益的驱使下必然会产生舞弊，损害企业利益的同时更加大了经营风险，是所有企业管理员都不愿意见到的。针对企业的业务特点，有针对性的岗位设置，有效的内部监监督，是采购业务顺畅开展，企业良性发展的重要前提和必要手段。

3. 绩效考核制度

很多企业的管理者认为，绩效考核制度只适用于销售部门，销售部门业绩的完成情况易于量化考核，绩效评估有利于业务增长，但事实上，采购部门对于供应商管理的绩效对旅行社企业的整个业务链都有很大的影响，采购环节的有效控制是降低企业成本，保证资源供应的重要前提。也有一些经营者能够认识到采购业务绩效管理的科学性，但由于没有清晰的量化指标，难以判断采购部门的业绩好坏。

针对这种情况，首要任务是建立采购部门的工作标准及考核指标，对采购业务的考核与衡量不仅要关注节约成本的方面，更要从采购业务完成的及时性、供应商提供服务质量的满意度、取消团组损失的控制率、等几个方面综合评估。

4. 内控制度不断完善，定期评估，查找漏洞

内部控制度的建立和规范工作并不是一劳永逸的，僵化的制度势必会在业务的不断变化过程中使内部控制机制产生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同时也使业务失控。

因此，定期的内控制度评价非常关键，审核是与内控制度有效执行相辅相成的。企业的内部审计评价部门定期从业务的多样性、变化性的角度出发，建立内部评价指标体系，站在综合评价基础上，对现行的操作及管理制度进行分析和研究，发现流程的问题，其中属于流程微调可以修改完善的，要及时进行修订，属于制度缺陷造成的，要尽快发现并上报，制订解决方案。

参考文献：

[1]宋建波，内部控制与风险管理[M]. 中国人民大学出版社，2012.

[2]许国才，企业内部控制流程手册[M].人民邮电出版社，2012.

第3篇

以A公司为例，A公司成本控制主要涉及采购、生产和售后服务3个环节，本文从这3个环节对产品成本的财务控制进行管理。假设A公司相关的财务制度齐全。

一、采购成本控制

1.公司采购与付款审批流程

采购审批：采购部门根据各部门上报的计划制定“外购件采购申请单”或签订采购合同仓库主管签字分管采购业务的领导签字办公室价格稽核员签字财务负责人签字总经理签字。

付款审批：业务员根据采购合同填写《付款审批领用单》分管采购业务领导签字质控部领导签字办公室价格稽核员签字财务经理复核总经理审批超过额度金额，执行公司相关制度规定的控制流程出纳付款 出纳在系统中录入付款信息财务经理复核。

2. 财务部管控要点

财务部门在审核采购付款时，应实施以下控制活动：

（1）采购付款的前提条件为必须签订书面合同，按合同管理流程审批，对无合同评审付款的，会计应当在付款单上拒绝签字；对超出合同额的支付，涉及合同增量补付款的，要求采购员签订补充协议，按合同管理流程审批后，方能办理支付手续并付款；必须取得供应商合同原件或传真件，如为传真件，需按期收回原件。

（2）按合同约定需要预付购货款的，由采购员提供合同复印件并填写付款通知书，注明付款事由、付款金额、对方单位名称、开户银行及账号，按批准物资采购的权限办理付款批准手续后，交公司财务部门办理预付货款业务。会计在审核付款时，必须审核采购合同原件，核对付款金额是否与合同上约定的采购数量与金额一致；会计根据上月签订的合同，编制《合同原件统计表》，合同必须留一份在财务部备查。便于对供应商付款情况进行跟踪核对。

（3）出纳应严格执行财务支出相关规定，依据权限审批齐全的单据对外办理付款。付款单据未审批，未经审批程序擅自变更收款主体，合同执行与对外付款的前置要求尚未满足的，包括收取客户保证金，办理担保或质押手续等，出纳有权拒绝付款。

（4）对无合同的采购，应要求提交“外购件采购申请单”，审核申请单是否经有权审批人审批，付款金额是否与申请单上的采购数量与金额一致；

（5）审核《付款审批领用单》是否经有权审批人审批；

（6）审核供应商是否在公司物资采购合格供应商名录约定范围内；

（7）审核采购价格是否在公司物资采购指导价格表限定价格内，超过指导价格的，必须提交经有权审批人审批的价格审批表。

对上述审核中不符合内控要求的，财务部门一律不予付款。

二、生产环节的成本控制

1.成本控制实施流程

制定各物料的预算成本清单及工时物料―技术部提品的物料清单间根据产品的制作的流程凭技术部下发的物料明细单领料产品入库后，财务部按实际生产情况计算出实际成本，比较预算与实际的差异。

2.财务部管控要点

（1）跟踪整个成本控制流程，根据技术部门下发的物料清单，严格监控审批流程。具体包括是否经相关责任人签字，是否经过领导审批、下发的物料清单是否经过办公室核价签字。

（2）核价后的物料清单移交财务部后，财务部复核物料清单手续是否完善后归档。

（3）领料过程中与下发的物料清单有偏差的，必须要见总经理签字的《偏差领料审批单》。

（4）产品按照预算标准生产入库后，财务部按照预算标准计算物料成本，按实际生产情况计算出实际成本，比较物料与实际的差异，分析是数量差异还是价格差异，由物料成本管理小组分析其原因，制定整改措施。

（5）各部门根据财务部分析的差异进行整改，修改相应产品的成本物料清单。财务部审核修改后的物料清单，如未有效的改进，财务部不予审批，并报相关领导处理。

（6）财务应督促仓库严格按照物料清单进行发料。仓库以技术部下发的物料清单作为出库单办理出库手续，“物料清单”必须签字手续齐全。

（7）生产部上报的实际工时及技术部上报的物料工时手续必须齐全，财务部依据合理的方法进行分配出产品的直接人工。

三、售后服务成本控制

1.售后服务工作流程

（1）售后服务派遣单下发流程

销售部根据客户投诉或要求填写派遣单生产部核实工时、工费并签字技术部门后附材料清单并签字采购部核计外购件价格，办公室对价格进行复核确认并签字财务部汇总核算成本并签字报售后服务领导审批确认。

（2）产品出现故障的售后服务流程

出现产品故障，售后人员填写《售后服务记录单》―售后人员对发生费用的售后服务事项报公司有权审批的领导批准―需要现场解决的售后服务事项应对故障进行分析和诊断，由公司售后服务组及质控部完成质量责任界定―售后人员完成故障处理，应现场填写售后服务卡。

2.质量事故定损工作流程

质控部在接到售后反馈记录单据后，对质量事件应予以评估，界定售后质量定损部门承责，并对费用、报价提出质控部意见，供公司领导审批， 质量责任界定涉及到技术、采购、生产部门责任时，质控部应提供部门承责比例及金额。

3.财务部管控要点

（1）售后人员出差至外地的差旅费用参见差旅费相关管理制度中的一般人员标准，售后服务组驻外跟踪服务人员费用见售后服务组驻外人员管理相关制度。财务部进行复核费用标准时严格执行上述制度，对超支的费用不予报销。

（2）财务部在审核售后费用时，销售内勤应将售后的产品的合同号写在报销单上并签字，财务做会计分录时按照合同号挂售后费用的辅助项目。

（3）对由于时间原因需及时领料及发生售后费用时，应督促质控部完成质量定责工作，售后服务人员出差回来报销必须要附质控部出具的经由公司领导签字认可的质量定责报告，否则不予以报销。

（4）财务部审核售后费用报销单时，一定要见附在报销单上的“售后服务卡 ”，该卡是否包括提供的产品使用情况的跟踪服务内容，是否有用户在用户签字栏中的签署意见，是否对服务质量作出了评价。对不符合规定的，一律不予以报销。

（5）每季末财务部应按产品清理售后服务费用，建立台账。台账应包含合同号、产品名称、售后人员姓名、售后费用的金额、发生质量事故的原因及责任部门等。台账打印后经财务经理及销售部经理签字后报总经理。

（6）售后服务审批程序中，财务部应区分无偿的售后服务及有偿的售后服务事项。

（7）财务部汇总测算售后服务成本时，一定要满足二个前提后方能签字确认：①成本测算单一定按照流程和权限审批，并且签字齐全；②采购部门核计外购件价格汇总一定要准确。

第4篇

1.运行成本高

我公司垃圾焚烧发电项目的运行成本高出行业平均水平，其中占比较大的除财务成本外是物资采购成本和设备维护修理费用。

2.安全管理难度大

垃圾发电厂生产工艺复杂，危险源众多，极易造成环境、设备事故，安健环管理难度高。

3.内控管理存在风险

物资采购等内控环节存在风险，管理基础薄弱。

二、信息化管理目标

在资产信息化系统开发建设中引入对于生产管理的信息化模块，实现垃圾发电厂全面的安全管理和重要的生产过程管理，从而提高管理水平，提升企业经济效益。具体目标是：设备管理规范化；检修管理经济化；安全管理动态化；维护保养提前化；物资采购规范化；工作流程标准化，员工行为科学化。

三、信息化关键控制点

综合应用局域网络、实时数据库、信息采集终端等技术支撑，将设备点巡检、设备消缺、设备运行检修、维护保养、物资管理、安健环闭环管理与监控等重要生产活动集成起来形成全厂安全生产及综合管理系统。关键控制点有：

1.建立全部设备编码体系框架和管理台账，实现从设备的购买、安装、验收、运行、维护、设备更新改造，直至设备的报废对设备进行全生命周期的管理。

2.将垃圾焚烧发电项目日常生产管理中需要的安全管理、隐患管理、安健环管理与业务数据整合，结合移动点巡检的应用，利用工单系统，实现隐患的发现、确认、分级、整改通知单下达、排查、跟踪、验收动态闭环管理，使所有被发现的问题得到很好的控制。

3.利用移动点巡检数据实现对设备状态的实时分析，实现设备运行维修计划、设备运行维修处理、设备维修分析总结的闭环管理，减少设备非计划性的停运、维修和抢修时间。

4.以工单作为设备维护工作核心，通过统计工单消耗的资源，快速地给出各类维修项目的成本，实现全面预算管理体系对于检修作业的定量控制。

5.通过对资金计划、需求计划、库存计划、采购计划、询价、采购订单、采购合同、到货验收、入库、领料、退料、付款、采购交易评价、供应商审核评级等流程进行规范管理，建立完整的供应链管理机制，实现物资采购的规范化管理。

四、信息化系统建设内容

1.设备动态数据管理

通过建立统一的编码体系，将设备的基础信息、成本信息、零件清单、检修历史等信息全面整理并导入系统，通过局域网和数据库支撑，可以快速查询、显示设备运行状况、检修历史、异动状况等信息，以便及时采取措施，保障正常安全生产，从而使设备管理达到自动化、信息化，信息共享化。

2.设备缺陷管理

缺陷数据来源包括日常点巡检、技术监督及其他各项检查，系统采用工作流程驱动，通过缺陷登录、缺陷处理、缺陷验收、缺陷统计、缺陷考核等，对缺陷进行登录、审核、批准、跟踪、统计，使电厂对缺陷进行有序、闭环管理。

3.检修管理

根据垃圾焚烧发电项目不同等级检修需要，建立具体的检修项目并形成工单策划，设备管理人员将大、小修的需要的项目名称、该项目的检修设备和检修内容列表、所需备件和材料等标准工作包录入数据库，经审批后产生相应的检修工单。

4.运行管理

以“两票三制”为主线建立全面质量管理体系。监视主辅设备的运行现状和趋势；安全的起停和调节各类设备，准确而低耗的完成各项发电任务，实现对机组主要运行参数的监测，对历史数据进行追忆和分析，计算动态经济指标，进行运行偏差分析和存档，实时监测和考核各机组的实际运行状况，动态掌握全厂各机组的运行效率指标。

5.工作票管理

工作票管理根据国家规定，实现各种与工作票和操作票有关的业务流程化、电子化处理。

6.维护保养管理

管理流程为：维护任务清单—创建计划—调度计划—执行任务—关闭任务，维护保养管理可使资产利用率最大化，延长资产生命，有效地降低资产折损成本，同时减少停产损失。

7.安健环管理

通过安全目标管理、安全规程管理、安全组织管理、安全检查管理、安全教育培训、两措管理、安全隐患整改、劳保用品、职业卫生管理等功能模块，拟定安全技术措施、反事故演练计划，组织进行安全规程的教育培训，规范员工的安全工作行为，有效防止发生人身伤害、预防不安全事件的发生、降低意外事故的发生率，减少经济损失。

8.物资采购管理

系统整合物资使用和管理过程中的所有业务，通过对资金计划、需求计划、库存计划、采购计划、询价、采购订单、采购合同、到货验收、入库、领料、退料、付款、采购交易评价、供应商审核评级等流程进行规范管理，建立完整的供应链管理机制，实现物资的规范化管理，从而降低项目运营成本。

9.协同管理

协同管理以工作流引擎驱动，统一平台、统一账户、统一权限、统一界面、统一操作、信息互通、数据共享，形成整体、高效部门工作协同，从而提高整体工作效率和企业内控管理水平。

10.报表平台

通过自由查询和主题查询方式了解各项业务的综合指标情况和历史数据，通过报表平台的计算模型，自动计算并导出各项分析报表，以便领导做出及时准确的决策。

五、信息化系统效益分析

第5篇

做好企业采购业务管理，既是降低成本、提高经济效益的重要途径，也是防范风险的重要手段。本文对此进行探讨。

一、企业物资采购风险分析

1．采购计划编制环节。采购计划安排不合理，市场趋势预测不准确，致使库存短缺或积压，造成企业生产停滞或资源浪费；采购计划与生产计划脱节，采购计划脱离实际，难以满足生产需求；采购计划未结合企业现有库存，采购数量大于实际需用量，超预算采购形成库存积压；采购计划未考虑供应商的实际履约能力，造成物料供货不及时，影响企业生产的正常运行。

2．采购申请审批环节。采购申请依据不充分，相关审批程序不规范，可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞弊。采购申请未按照采购计划办理请购手续，采购行为致使企业生产停滞或库存积压；采购申请的审批未按企业授权审批权限分级审批或超权限审批，重大的采购业务未实行集体决策审批，因重大差错、舞弊、欺诈使企业资产遭受损失；不相容职责未有效分离，由一人负责采购业务的全过程，错误和舞弊行为被掩盖。

3．供应商选择环节。供应商选择不当，物料供应时效、质量与合同规定不符，可能导致企业利益损失或信誉受损。缺乏有效的供应商资质审查评估机制，不合格供应商参与竞标，采购物料质次价高，致使企业信誉和利益受损；供应商操纵投标环境，投标前相互串通，有意抬高价格，致使企业采购成本提高，企业蒙受经济损失；采购人员与供应商合谋，使供应商在竞标中处于优势地位，企业遭受欺诈。

4．采购价格确定环节。未建立并执行统一有效的采购价格基准，采购人员在未充分获得市场价格的情况下，难以判断供应商投标价格的合理性，中标价格可能高于市场价格，造成采购成本上升，经营利润下降；采购价格超过标准或目标采购价格，未经企业授权体系审批，从而影响企业总体经营目标实现。

5．合同签订与执行环节。采购合同签订不规范，缺乏对采购合同签订前的评审机制，合同主体条款描述的准确性难以得到保证；采购业务未签订合同或签订的合同未经双方法人授权人签字和合同章盖章生效，因合同纠纷而产生诉讼的风险未能有效规避；执行过程中合同条款的修改未留有书面的修改痕迹，难以确保合同变更的有效性；未对采购合同的履行过程实施跟踪管理，供应商的经营危机未被及时发现，致使企业遭受的损失未得到有效控制。

6．物资验收入库环节。采购物资入库验收程序不规范，可能造成账实不符或企业资产遭受损失。采购物料到货未经独立的部门核对清点后入库，供应商供货数量的正确性难以保证；供应商发货时间未按合同要求提早发货，造成企业库存增加，库房资源被占用，而延迟发货则影响了企业产品的正常产出；采购物料到货未经质保部门的质量检验，由于物料质量不符合技术要求，造成企业产品出现质量问题，企业信誉受损；不合格品退货流程不健全，索赔机制缺失，企业经济利益遭受损失。

7．合同货款结算环节。付款方式不恰当、付款计划执行有偏差，导致企业资金损失或信用受损。付款计划未考虑企业资金预算及现金流状况，未经企业授权体系审批，因现金流短缺企业经营风险增加；付款未按计划执行，诉讼风险增加，企业信誉受损；付款前未对采购合同、货物收料清单及采购数量、金额进行考核，对于差异原因又未及时分析，付款金额的正确性难以保证；付款申请未经质保部门物料质量确认，造成不合格物料的货款或质保金在索赔前被提前支付，企业资金被占用。

二、企业采购风险防范策略

1．建立科学合理组织架构，创建良好内控管理环境。加强企业基础管理，增强管理意识，建立健全采购业务管理制度，明确操作流程及规章；加强制度执行的监管力度，建立制度执行的考核机制，全面提升企业的基础管理，以符合内控的管理要求。

2．建立采购计划编制规程，强化计划执行监督力度。采购部门根据生产计划需用量和时间，在充分考虑安全库存和最高库存的基础上编制采购计划，以满足生产的需求，避免库存积压；同时加强采购计划执行结果的监督检查，由生产计划部门对采购计划执行情况进行考核，对采购计划执行过程中存在的偏差，会同采购部门共同分析差异原因，及时调整下期的采购计划，以确保采购计划的准确性。

3．建立采购申请审批流程，依据充分操作有章可循。依据采购计划编制申请，采购申请的审批严格按企业授权审批权限分级审批，重大的采购业务实行集体决策审批；严禁由一人负责采购业务全过程，确保采购业务的请购与审批、供应商的选择与审批、采购合同协议的拟订、审核与审批、采购、验收与相关记录等不相容岗位得到有效分离，避免因差错、舞弊、欺诈等造成企业资产蒙受损失。

4．建立合格供方评审标准，健全供方考核评估机制。制定供应商管理制度，明确合格供应商评审标准、新增供应商的准入标准及授权审批流程、定期审核等流程，以确保供应商都符合合格供应商的标准；建立对新进供应商现场评审机制，根据评审结果形成合格供应商清单，确保供应商资质满足企业质量体系要求；建立供应商定期评估考核机制，定期组织对供应商评估，按照企业标准逐项评价供应商业绩，以确保维护优质供应商、淘汰不合格供应商。

5．建立采购业务价格基准，完善价格更新维护程序。建立标准采购价格、目标采购价格及采购价格核价机制，确保获得最优的采购价格；建立超目标采购价格的审批程序，确保采购价格超过目标采购价格的采购合同均按企业授权体系审批；建立物料价格更新维护机制，由专人根据申请审批文档以及市场信息对物料价格进行更新维护，确保物料价格维护的有效性和准确性；完善采购管理制度，明确招标、询价等不同采购方式的标准及操作规程，确保符合标准的采购通过招标方式进行。对于独家供方由采购部门与独家供应商进行价格谈判，并经独立部门进行核价，以确保采购价格的合理。

6．建立采购合同评审体系，注重合同履行过程管理。建立采购合同签订前的评审机制，所有采购合同签订前按照制度履行合同评审流程，以确保合同风险的有效规避；加强采购合同签订人的授权管理，确保合同签订人在授权范围内开展采购业务；强化合同执行过程的管理，合同执行过程中的任何修改必须留有书面痕迹，或以补充合同的形式由双方确认；合同主要条款的修改，须经企业授权体系审批，以确保变更有效，保证合同的正常履行；建立未完成采购合同的维护机制，定期分析未完成的原因，以确保所有未完成合同能按照合同约定履行；建立合同履约预警机制，利用电子技术手段对合同的履行进行动态管理，实现履行节点化预警管理，及时发现问题，并采取积极措施预防风险发生。

7．建立入库检验审核机制，规避不合格品质量风险。建立由采购部门按合同对采购物料收货通知单进行审核，仓储部门核对清点入库的审核机制，以确保供货与合同的一致性；建立物料检验、不合格品退货及索赔机制，质保部门在规定时间内按照合同对到货物料进行质量检验，只有质检合格的物料才能办理入库、领用；对于质检过程中发现的不合格品，采购部门及时与供应商沟通，办理退货与换货或索赔，以确保生产不会因材料原因产生废品，保证生产的正常进行；建立不合格品质量分析跟踪机制，定期对采购过程中发现的质量问题进行分析跟踪，避免类似质量问题的重复发生。

8．建立资金支付审批程序，确保会计信息完整准确。采购业务基于合同条款安排付款计划，并充分考虑资金预算与现金流状况，经企业授权体系审批后执行，资金支付严格按照资金支付计划执行；付款前由独立人员核对收货单据、采购合同和发票，付款申请经企业相关部门审核并经授权体系审批后支付；建立货到票未到物资的定期清理机制，对于长账龄的货到票未到物料，财务部门与相关部门进行沟通查明原因，及时解决操作中发生的登记错误或其他异常事项；建立预付账款、应付款项的对账机制，定期监控并及时清理长账龄的预付账款、应付款项，通过对账及时发现、调查和解决账务差异，以确保会计信息的完整和准确。

三、结束语

第6篇

关键词：物资采购 成本 控制

控制物资采购成本是石油企业物资供应部门的永恒课题，加强物资计划管理，是降本增效的源头，采购是物资供应降本增效的核心，规范采购行为，是降本增效的制度保证，加强物资采购合同内部审计，是企业降本增效、增强竞争力的有力保证，建立合理储备、优化库存结构，是企业降本增效、提高物资供应管理水平的中心环节。

1、控制石油企业物资采购成本原则

1.1节约原则

节约是成本控制的基本原则。降低采购价格是降低物资采购成本的重要途径，但要用科学的态度对待物资采购价格问题，既要实事求是地科学分析供应商的产品成本构成和利润情况，又要密切关注市场供求状况的变化规律与趋势，还要综合购方的采购策略、供应商的营销策略等各种经济因素，比质比价、科学压价、择优采购，追求同等质量与功能前提下的市场最低价，追求最佳的价格功能比，不能以缩短材料设备使用寿命、删减使用功能、降低质量等级、危及安全生产为代价，追求价格的最低。

1.2内控管理原则

严格采购程序，提高采购效率，加大招标采购力度，按照内控程序编制采购方案，进一步强化采购过程的效能监察，做到物资采购公开化、透明化；加强采购合同管理，严把采购合同质量标准审核关，从源头规范采购行为。进一步优化完善物资信息、计划采购、合同管理、入库验收、库存管理、物资消耗的物流信息系统管理，加强市场信息收集和处理，及时完善厂商信息和价格数据库，提高市场预测能力和控制能力，努力降低采购成本。

1.3责任原则

建立完善人人负责、层层负责、环环相扣、科学合理、行之有效的工作责任制，真正把物资采购降本增效意识贯穿到岗位、落实到人头，以责任制促落实，以责任制促成效，形成一级抓一级、层层抓落实的工作局面。

2、石油企业降低物资采购成本的内容

2.1转变物资采购理念

一是要树立总成本理念。不仅仅局限于采购价格成本，而是涵盖交易成本和产品使用全周期之内所产生的全部使用成本和费用。二是要树立专业化理念。每位员工都需要清楚自己在价值链中的位置以及所需发挥的作用，从而制定自己的专业化发展目标。作为采购部门，需要根据采购的流程进行专业化的分工，如：合同、内控、招标、供应商管理、物流供应等，不同的工作内容之间相对独立，要求从业人员具备相关的专业知识水准和实践能力，通过自身专业化精度的不断提升，最终实现总体采购水准的提升。

2.2强化物资集中采购，发挥整体优势

加强物资采购集中招标工作的精细管理，严控采购成本。从细化、精选、计划、评标四个方面强化集中采购过程的管控力度，细化就是把公司所需的各种物资分门别类细化到种类、尺寸、品牌；精选就是在众多供应商中优中选优；计划就是做好年度和季度采购计划，杜绝和减少临时性采购计划，形成批量招标采购；评标就是打破以往单一用户为主的评标方式和区域界限，由用户、采购部门及其他专家共同组成的评标委员会，保证评标过程的公正性。

2.3加强物资库存管理，避免盲目采购

一是通过企业内部物资需求计划管理，减少采购盲目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。二是加强库存物资的实物管理和保管保养，定期进行盘点。

3、石油企业降低物资采购成本的具体措施

3.1加强物资计划采购管理，是降本增效的源头

物资计划是物资供应采购流程的源头，物资计划是物资订货、采购、验收和发放的依据，也是物资储量的决定因素，也是进一步提高物资采购管理水平、深化物资采购的精细管理、降低物资采购成本、提高物资采购工作效率、减少物资积压损失的有效手段。

（1）加强需求计划管理。物资需求计划是物资采购工作的龙头，计划的准确与否关系物资采购工作的质量，因此提高物资采购质量的最重要的工作就是加强计划管理，提高物资需求计划的准确率。不断加强与需求部门的协作，发挥需求计划在物资采购管理中的核心作用，更加有效地保证供应，降低成本。

（2）加强采购成本管理。严格执行一级物资采购结果，全面推进二级物资集中采购，合理组织、统筹安排，加大了集中统一招标力度，将消耗量大、种类复杂、单价高、不易带量采购的物资进行合并归类，实行集中招标定商定价采购。将通用性强、不易预测需求数量的零散物资，集零为整，实行打包集中招标代储代销。

（3）加强物资采购质量管理。按照“谁采购，谁负责”原则，不断强化安全供应理念，强化物资出入库验收和质量检验制度，不断完善质检验收手段，加大验收力度，有效杜绝不合格物资进入生产现场。

3.2建立合理储备、优化库存结构是企业提高物资供应管理水平的中心环节

为了在保证生产需要的基础上，最大限度地减少储备资金的占用，我们应采取多种措施加强库存管理，建立合理储备，优化库存结构，盘活存量资产。一是清查库存，摸清家底，其目的是让供应人员对业务范围内所管物资的实际库存有一个整体了解。在满足使用要求的前提下，多方联系，调剂使用，提高积压物资的使用率，尽最大力盘活库存，降低资金占用；二是与用料单位进行对接和沟通，大力推行改代利库，鼓励生产维修单位使用和代用积压物资，千方百计降低库存；三是利用买方市场的优势，在同供应商签订采购协议时，要求供应商回购工程剩余物资和库存物资，以达到降低库存的目的；四是对大宗常用物资如水泥、油套管、井口等同供应商建立战略联盟，既实现了“零库存”，又保证了稳定的供应渠道。

4、结论

因此，在当前经济形式下，石油企业为降本增效、提高市场竞争力必须建立现代化的物资管理体制，物资供应部门应大力加强计划、采购、合同、库存方面管理，有效降低石油企业物资采购成本。

参考文献

[1]赵艳.论石油企业物资采购成本的降低[J].现代经济信息，2008，（12）：35.

第7篇

验证:根据采购合同等订货资料对采购物资进行外观检查;数量清点;核实检查品名、型号、规格、技术参数是否与合同(采购单)和验收标准相符;物资的各种资料是否齐全、有效。抽检:对采购物资在验证的基础上按比例进行的抽样检查来判断其品质，适用于检验项目具有破坏性、量大不能进行全数检验、连续性生产的物资。全检:对采购物资在验证的基础上全数进行理化综合性能检验来判断其品质，适用于对企业的产品质量、装置的安全环保影响较大的采购物资。检验组织机构我公司采购物资的检验，采取供销公司组织，质检部门实施、用户自检和外委检验相结合的检验组织管理模式。主要的化工原材料、计量器具、仪器仪表的检验由质量监督管理部负责;阀门的试压试漏、设备备品配件的几何尺寸检验由供销公司检验组负责;备品配件的理化检测和无损检测由弘旭精正公司负责;调节阀的调校由弘旭电仪分公司负责;关键设备的备品配件由于专业性强、特殊要求高，由使用单位自行检验;还有一部份泸天化没有检验设备和资质，需外委给具备检验资质的单位进行检验。因为具体检验项目分别由不同单位、部门承担，故检验管理组织、联系、协调工作量较大。证监会、审计署、银监会、保监会于2008年5月联合《企业内部控制基本规范》(简称《基本规范》)，2010年4月企业内部控制配套指引，要在上市公司范围内施行。由于采购物资检验结果是采购结算和供方评价的重要依据，按照岗位职责不相容原则，检验管理、检验工作与物资采购应相对独立，尤其是具有审批权的领导更应相对独立。权责分离、相互独立的检验组织机构，能保障检验管理更加有效地开展工作，确保企业利益不会受到损害。检验信息化需求企业信息化作为对企业内控制度规范化的重要工具，在对我公司采购物资检验管理业务详细分析的基础上，检验管理信息化不仅要发挥软件工具的作用，而且还能起到多方协同工作和决策支持作用。主要需求包括:检验管理方面:采购物资检验管理的信息化，提升检验管理业务处理的规范性、严谨性和透明性，避免错检、漏检的情况。检验质量控制方面:在检验过程中实现动态跟踪，随时了解检验进度和检验结果。检验质量追溯方面:采购物资的质量是企业安全生产的保障之一，检验信息化，可以做到检验内容和结果的正向、逆向可追溯。检验质量分析方面:提供按供应商、业务员、物资类别、时间等多种方式在内的统计管理报表。

检验流程控制2009年初开始，供销公司采购物资入库检验流程，并固化在金蝶EAS系统中，解决了泸天化检验管理过去手工工作容易存在的材质规格型号填写错误、应检而漏检等问题。利用信息化平台的严谨性、规范性及易追溯性的特点，避免人为因素对检验结果的影响。检验流程的控制，特别是物料编码的维护，确保了能够正确地进入检验流程，从源头上避免上述现象的发生，需检验的物资应勾选《采购检验》项。按照不相容职责分离的原则，我公司的信息化系统进行了权限设置的控制:采购计划员通过勾选《采购检验》项，设置哪些物资应当检验;采购业务员根据采购物资到货情况制作《采购收货单》，并根据检验结果进行不合格品的处置;库房保管员负责采购物资的数量和外观检验，如实录入《采购收货单》;检验管理员负责下达《检验单》开展无损、理化性能检验工作，并根据检验结果做出检验结论;检验人员负责按照《检验单》进行相应的检验工作。信息化系统权限的设置，有效地满足了内控管理的要求。进度跟踪管理利用信息化系统，可以非常方便地得到在检物资明细，方便检验管理员进行检验进度的跟踪，及时完成检验。质量分析采购物资的质量，不是检验出来的，而是在生供应商科学量化评价指标的建立，减少了人为因素，提供了对供应商选择的依据，交货合格率也在稳步地提升，2009年1～4月，随着信息化系统地使用，检验管理工作的加强，交货合格率从4%提高到了96%，此后都一直稳定在85%以上。

检验标准化是检验信息化的必然之路，首先是检验流程的标准化。针对不同类别的物资，依据检验标准，自动生成对应的检验任务单。同时，还应满足不同用途的相同物资检验项目。其次，物料编码标准化，物料编码是从源头启动检验流程的基础，在物料编码的生成和维护中，其相关的检验信息应正确，才能准确启动相应的流程。第三是检验内容标准化，检验的项目应符合相关的检验标准，做到既不漏检，也不过检。第四是检验数据信息化，通过信息化平成检验数据的导入并由系统按照标准判定，保持检验数据的易查找性和可追溯性。因此，标准化是信息化成功实施的关键。利用信息化平台，规范检验业务流程，控制检验过程，避免由于人为因素出现错误等不规范的情况。同时，建立起科学的供应商业绩评价体系，真正做到“重点前移、关口下移”的安全环保的预控管理，保障化工生产装置的正常运行，从而提高公司经营业绩。

作者：宋晓慧 单位：泸天化股份公司供销公司

第8篇

因此，我们探索尝试以合同审计为切入点，搭建一个覆盖“采购方式、价格确定、合同签订、履约付款、合同结算”业务流程的全项目监控、全过程跟踪审计的采购项目内部控制体系，服务于企业以实现利润最大化的目标，显得很有意义。

一、概述

（一）内部控制和采购项目内部控制

内部控制主要是为了避免错误、侦察错误、改正已察觉的错误，在损失风险较高处及需加强控制处，加强控制上的弱点。运用恰当有利于减少疏忽、错误与违纪违法行为，并改善经营活动，以提高工作效率与经济效益。采购项目内部控制必须以企业发展目标为统领，围绕企业风险取向合理设定控制目标，采取相应的控制措施，使之处于有效的监督之下。

（二）内部控制审计和采购项目内部控制审计

内部控制审计就是确认、评价企业内部控制有效性的过程，包括确认和评价企业控制设计和控制运行缺陷和缺陷等级，分析缺陷形成原因，提出改进内部控制建议。采购项目内部控制审计目标旨在评价采购业务流程内部控制是否良好建立及遵循程度，完善采购业务流程风险控制机制，从而提高采购项目内部控制的营运效率和效果。

二、采购项目内部控制原则和主要审计方法

在设计采购项目内部控制体系之初，我们对现有业务流程和合同审计进行梳理，加强弱点控制，最终确定以“业务人员报审―审计人员审核―审计结果反馈”为基本审计流程。以合同审计为切入点，应用“起点介入、过程监督、突出重点”控制原则，集中体现“协同审计”理念，主要对合同采购业务开展程序性审计，在此基础上选择开展过程跟踪和实质性抽查审计，从而达到“由点到线、由线到面、逐级结合、统御全体”的统合作用。在制订采购项目内部控制流程时，认真分析企业采购业务现状与风险导向，理顺采购业务相互间的关系，选择关键控制点时考虑了三个方面因素：一是能够最好地衡量业绩，二是能够反映重要的偏差，三是能够以最小的代价纠正偏差。因此，采购项目内部控制体系以合同审计为关键控制点设置体现了精而准的原则。内部控制基本理念为：

采购项目内部控制实质是不同类别的控制相互配合，以达成目标。采购项目内部控制特征是全面性、经常性、潜化性、关联性，使采购活动符合企业利益及既定规范。内部牵制着重于将审计监督渗透于采购业务运行之中，寓牵制于处理程序之中，其目的在于防止或及早发现错误或舞弊，使错误与舞弊减至最小程度，从而达成运营效果与效率的最大化。采购项目内部控制原则主要体现在三个方面：一是科学合理的可操作性，在各控制关键点或风险区域时段，明确与该控制点相关的操作步骤、各步骤及审计部门或审计岗位所应履行的职责权限；二是利于控制的相互牵制性，纵向关系上，使采购业务下级受上级监督、上级受下级牵制，横向关系上，使采购业务接受审计监督部门检查和制约；三是便于检查的标准性，建立针对各个环节定性和定量相结合、具有客观性和可比性的内部控制标准和审计评价指标体系，一项采购业务完成后，审计监督部门对每个环节检查评价和打分，并分析产生偏差原因，分清责任。

三、采购项目内部控制存在的问题及审计对策

烟草行业全面审计反映，采购项目普遍存在的问题是：采购方式审批程序履行不完整，未建立供应商资质认证制度并严格执行，采购合同制订和执行、过程管理和监督职责、验收和付款方面不合规，项目后评估管理不到位等。全面审计查摆出采购项目问题点数量11个，涉及金额60 485.85万元，其中：

针对采购项目内部控制存在的共性问题、突出问题，审计部门深入分析产生原因，提高内部控制意识，督促完善采购相关管理制度，建立长效内控机制杜绝类似问题再次发生。一是优化采购业务内部控制流程，设置审计关键控制点；二是实现采购基础信息高度共享，将审计内控系统与采购管理系统有效对接，提高审计在内部控制中的作用；三是加强采购预算和价格的审计控制，预算控制重点审计固定计划中采购物资的资金占用量和补充计划中物资采购的及时性，价格控制以“应招尽招、真招实招”的公开招标为主要采购方式，建立性价比审计内控机制；四是建立采购项目定期审计评估机制，对采购成本控制（起伏价）、采购交期控制（采购进度达成率）、品质成本控制（进货品质达成率）进行绩效考核与审计评估。从审计监督内部控制角度，重点解决审计与业务流程脱节问题，推行实施“实时跟踪+联网核查”审计模式，逐步实现内部控制审计的“三个转变”：从单一的事后审计转变为事前、事中、事后审计相结合，从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合，从单一的现场审计转变为现场审计与远程审计相结合。

四、以合同审计推进采购项目内控体系建设

（一）采购项目内控体系总体审计业务流程设计

审计业务流程设计与运行，是采购项目内控体系建设的关键环节。我们对企业所有采购业务通过制度化的控制手段和图形化的流程模型来进行再造，达到审计业务流程优化。一是以流程管理为内控体系载体，通过审计流程管理发挥内控体系作用，在流程中设置项目批复、合同管理、送审管理、项目管理等关键控制点，梳理明确审计业务流程使内部控制发挥最大效用。二是以审计流程管理促使采购工作有章可循，从业务流程入手开展审计，在管理控制的采购链条中查找问题，使审计工作很快切入问题根源，从根本上强化采购项目内部控制。三是以合同审计为切入点，对采购项目审计业务流程进行基础性再思考和实质性再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等方面的显著改善，通过审计“流程再造”完善采购管理、加强内部控制，通过审计“流程再造”不断优化采购业务链条，及时发现潜在风险和问题，增强采购业务管理和审计内部控制的互动性。四是以所有参与方为审计资源进行整合，把业务部门、审计部门及中介机构流程整合引入内部控制资金监管链条，将审计系统与投资管理系统、两项工作系统有效对接形成闭环式内部控制，提高审计工作效率。总体业务流程为：

（二）审计内控系统与采购管理系统有效对接

烟草行业的投资管理系统、两项工作系统运行已久，形成了一整套成熟的采购管理模式，将审计系统与其有效对接，可以极大提高审计在内部控制中的作用。从投资管理系统和两项工作系统的“项目实施方式”审计介入，对公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等采购方式的确认审查是否合规、合理，坚持以公开招标为主要采购方式，确保“应招尽招、真招实招”；在两项工作系统“发起合同审批”环节切入审计部门审批流程，将审计部门审核结果反馈到两项工作系统中；在投资管理系统和两项工作系统的“签订的合同信息”环节实现审计系统信息共享；对两项工作系统中的工程类项目，嵌入审计部门付款审批流程，将审批结果作为两项工作系统的资金支付申请信息依据；最终实现投资管理系统、两项工作系统、审计系统“付款信息”共享，形成采购项目内部控制闭环式审计管理。

（三）审计在采购项目内控体系中的主要做法

从内部控制的“内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督”五大要素可以看出，内部控制是否健全以及能否严格执行，是决定成败的关键，主要是对管理活动予以制约，使经营活动符合企业利益及既定规范和标准。采购是指以合同方式有偿取得工程（含信息化项目）、物资和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等，我们将其整合归类为“工程类采购、物资类采购、服务类采购”三大项，以合同审计为切入点的采购项目内部控制体系，主要履行采购项目运行流程的内部控制审计。一是以采购项目合同签订审计为切入点，主要对合同洽谈和主要条款以及送审资料的合法性、合规性、完整性进行审计，包括年度采购计划、项目采购方案、采购招标文件、商务谈判文件、与中标中选供应商签订采购合同以及对方单位资质等相关资料；二是开展采购项目合同履约过程跟踪审计，主要对到货验收、签证、结算付款等情况进行审计。主要做法为：

项目管理式审计 项目管理式审计是由内审人员对所有签订合同进行审计，参与监督合同签订的重要过程，实现合同内控审计日常化。以采购项目合同签订审计为切入点：一是审“该不该签”，对合同项目的可行性审查和效益性审查，检查合同项目是否列入年度采购计划并报批，检查合同项目是否经可行性研究或项目评估，其技术性、经济性是否先进、合理，检查与立项有关的文件资料是否真实、可靠，检查合同标的数量是否适当，能否满足企业生产经营需求，检查合同约定是否充分考虑企业生产经营实际需要。二是审“跟谁签”和“以什么样价格签”，对合同签约主体选择和合同价格选择的合理性、适当性进行审计，首先审查合同签约主体的合法性，其次审查供应商确认和合同价格确定的合规性。三是审“怎么签”，对合同形式、文本格式和合同条款进行审计，首先审查合同形式是否符合法规，其次审查合同文本是否符合规范，重点审查合同条款有无遗漏，主要条款内容是否具体、明确、切实可行，避免因合同条款不完备或过于简单、抽象，给合同履约带来困难而损害本企业合法权益。采购项目合同签订切入审计以来，审计采购项目合同共254项，涉及金额13 660.56万元，审查不合规条款153条，提出审计修改意见138条，采购业务部门采纳审计意见126条，审计意见采纳率91.3%，有效控制和规避了企业经济合同履约风险。

过程跟踪式审计 过程跟踪式审计是有重点、有目的地将合同履约管理纳入日常审计控制，形成关键控制点，实施相应审计程序的审计模式，侧重审查合同履约管理是否规范、有效。开展采购项目合同履约过程跟踪审计：一是审查采购项目管理是否存在内部控制设计缺陷，审查采购管理制度、合同管理制度是否健全，对采购项目内部控制设计的健全性进行测试和评价，促进完善采购项目内部控制体系建设。二是审查采购项目管理是否存在内部控制运行缺陷，对合同执行结果和管理效果审计，主要审查合同内容是否得到严格、全面履行，审查有无合同违约，违约是否按合同及时组织索赔，审查合同管理效果是否满足效率、效益要求。采购项目合同履约跟踪审计以来，审计抽查采购项目共22项，涉及金额8 557.72万元，查摆问题46项，涉及金额3 849.16万元，提出审计管理意见51条，并督促采购业务部门及时整改，审计意见整改率94.5%。通过对采购项目内部控制设计与运行的合同履约审计，为企业降低采购成本而直接产生经济效益达513.2万元。

五、采购项目内部控制审计展望

以合同签订审计为切入点的采购项目内部控制体系，是以合同履约过程跟踪审计为主线、以采购合同关键控制点为基础，内部控制审计在采购业务处理过程中发挥着重要作用。设置关键控制点的目的是为了发现和纠正舞弊，防范风险，而内部控制的重点也是防范风险，避免和减少差错和舞弊、效率低下、违法乱纪行为的发生，关键控制点及其控制措施准确与否决定了企业内部控制的成败。不同业务反映的控制点、关键控制点不同，要求的控制措施也有区别，但相同业务反映的控制点、关键控制点大同小异。现有采购业务问题重重，采购内部控制存在诸多缺陷，以合同审计为切入点而建立起来的采购项目内部控制体系尚处于探讨摸索阶段，采购业务内部控制是一个持续过程，不是一劳永逸的。随着信息技术发展、环境、顾客和竞争的变化，由于受采购业务活动中限定性不利因素影响，在实际应用中也必然会出现一些新问题亟待解决。如：受审计资源限制，合同履约审计覆盖面偏小，审计抽样存在一定缺陷等。笔者认为，加强采购项目风险管理，进一步强化采购业务内部控制势在必行。

（一）改善风险管理强化内部控制

企业风险管理有四个目标（实现战略、高效运作、客观报告、遵守法则）、八个要素（内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息沟通、监控活动），并在企业四个层次展开。对于任何企业来说，风险管理都是其经营过程中的核心内容。风险管理是企业管理层及相关人员的一项主要职责，应当通过建立完善的风险管理体系及风险程序来管理企业风险。而内部审计具有独立性、综合性、经常性和及时性等特点，在风险管理方面内部审计具有独特的优势。构建“以风险为导向、以内控为主线、以治理为目标”的采购项目内部控制体系，将风险管理理念贯穿于整个采购业务流程，使内部控制审计的价值作用凸显。通过对企业风险管理体系的健全性、有效性进行监督和评估，对风险管理过程的及时性、科学性进行评估，找出企业风险管理体系的薄弱环节，帮助企业发现并评价重要的风险因素，指出其控制缺陷，并提出改进意见，提供风险管理的有效方法和控制措施，帮助企业改进风险管理与控制体系，规避经营过程中可能出现的风险损失，进而实现企业价值增加。在采购领域，以合同管理审计为主要内容，强调风险导向与审计关口前移，“全程参与”对风险进行识别、分析、评估、应对并进行有效控制，规避风险，不断改善风险管理，持续完善采购项目内部控制。

（二）采取补偿措施强化内部控制

在每一个覆盖“采购方式、价格确定、合同签订、履约付款、合同结算”业务流程的全项目监控、全过程跟踪审计的内部控制项目实施后，应进一步采取补偿性控制措施，适时开展项目后评估工作，主要从三个方面对其进行作业评价：一是基础作业评价，包括供应商选择评价和购货作业评价，关注主要目标、主要风险及注意焦点；二是管理作业评价，包括计划管理评价和风险管理评价，关注企业管理活动、外部关系管理及提供服务；三是控制作业评价，包括资金处理作业评价和分析与调节作业评价，关注生产成本处理、财务报告及管理报告处理；四是建立合同审计信息系统，利用计算机对信息处理的准确快捷，审核流程数据验证、清理和转换，从而有效地利用计算机系统实现高效的审计工作。通过内部控制审计作业评价及信息化数据处理，可以及时发现内部控制体系的缺陷并应用PDCA循环不断加以完善，最终达成企业运营效果与效率的最大化。

（三）完善内部控制实现价值增值

内部审计本身是内部控制的一个重要环节，是企业内部监督的重要组成部分，同时又是内部控制的再控制。可以对企业内部控制情况进行测试评价，指出企业内部控制制度上的缺陷及制度执行过程中存在的偏差。内部审计人员通过查清其产生的原因，分析其可能造成的影响从而找出企业内部控制的薄弱环节，提出改进的意见和建议，督促有关部门整改落实，促进企业健全内部控制，防范和化解经营风险，从而帮助企业预防和减少损失，为企业增加价值。在间接价值方面，内部审计会对企业职能管理部门产生潜在的“免疫系统”功能作用，会促使他们严格管理，落实控制措施，从而预防风险，减少损失。在采购领域，主要通过审查采购项目各项管理制度的建立健全及执行情况，评价其运行是否规范、有效等促进各项管控措施的落实，防范风险，从而实现企业利润最大化。

参考文献

[1]中国内部审计协会.中国内部审计准则[S].

第9篇

关键词：高校合同管理；内部控制设计；合同管理机制

一、引言

合同管理是高校经济活动的重要组成部分，是高校规范管理、依法治校的重要内容，是高校内部控制建设的重要环节，也是保障高校合法权益的有力武器。本文从高校合同管理的现状入手分析了高校合同管理意义、涉及类别及现存问题，提出了高校目前合同管理中存在缺少统一归口管理机制、缺失部分合同管理流程、缺乏合同信息系统防控等问题，导致高校合同管理内部控制存在一定的风险。鉴于以上问题和风险，本文通过对合同组织、合同订立、合同履行、合同归档评估等方面的业务流程梳理和内控环节设计，提出了应通过信息化的联动手段，逐步研究建立健全合同的归口管理、履行监控、拟定审核以及归档评估等机制，对合同管理进行一定规范，减少高校合同管理过程中面对的风险。

二、高校合同管理现状

(一)高校合同管理意义

合同管理贯穿于高校经济活动的始终，涉及高校日常管理的多项主要业务，需要单位各部门共同参与和管理。高校在经济活动中通过签订合同，规范合同双方的经济活动开展。一方面有助于高校防范法律风险，预防经济纠纷，维护合法权益，保证高校经济活动符合法律法规；另一方面有助于控制高校财务风险，通过合同管理帮助高校节省交易时间，降低交易成本，加速资金周转，减少费用，提高高校资金使用效率。同时，高校通过加强合同管理，可以有效协调高校内部各方关系，有利于提高单位内部管理水平，提升高校公共服务的效率和效果。

(二)高校合同涉及类别

本文所称的合同是指高校与其他法人之间的协议。根据合同订立的不同形式，主要包括书面形式、口头形式和其他形式订立的合同。高校经济合同一般以书面合同为主，即指通过合同书、信件和数据电文等可以有形地表现所载内容的形式而订立的合同。根据高校合同涉及的主要业务，主要包括科研合同、人事与劳动合同、教育合作合同、商标使用许可合同、基建合同、仪器设备租赁和不动产买卖、租赁合同、修缮合同、货物采购合同、技术服务合同、外事合同等。

(三)高校合同管理问题

1.缺少统一归口管理机制

根据财政部的内控基础性评价指标要求，高校应建立合同归口管理机构，且对所有合约展开集中划分与不断编号，针对法律关系较为复杂的合同资料，需要联合各机构展开集中审核。目前，高校合同由不同部门管理，未建立统一归口部门，例如，设备采购合同由资产管理部门管理、工程合同由基本建设部门管理、科研合同由科技部门管理、重大合同订立由学校法律事务室审核。合同不能统一归口管理和备案，管理方式方法不能统一，各部门工作职责分工不明确，组织领导与协调机制不完善，可能会造成多部门共同管理的边际盲区，影响公共服务的效率和效果。

2.缺失部分合同管理流程

根据财政部的内控基础性评价指标要求，高校应对合同履行情况进行有效监控，确定合约实施的责任人，以最快速度对合约施行状况进行审查、研究与验收，针对必须补充、变更或解除合约的状况，需要根据法律展开相应的审查工作。目前，高校合同管理制度和流程尚不健全，存在缺少合同验收和结算规定、未能实现合同管理与预算管理、收支管理相结合、缺少对合约签订、实行、变更状况等进行登记工作与管理工作，缺乏对合约按期进行划分汇总和归档管理、缺少关于涉密合同管理的具体规定、缺少合同纠纷管理规定等问题，合同管理过程中流程制度的缺失，会阻碍合同内控风险防控。

3.缺乏合同信息系统防控

根据财政部的内控建设要求，高校应以信息化为抓手，遵循内部控制的原则，全面识别和评估相关业务风险，梳理业务流程，通过对各个主要经济业务的流程衔接点，实现系统之间的联动效应，有效实现合同内控管理的信息化落地。目前，高校合同的信息化管理往往仅包括合同线上申请、线上审批等功能，缺少合同执行、结算、变更、备案、终止以及归档等程序的信息化管理，重要经济业务的信息系统未实现一体化，缺乏与收支、资产、采购等系统的链接，这就导致无法有效依据合同进行结算、无法以预算为来源进行管控等问题，会阻碍合同内控风险防控。

三、高校合同管理机制内控设计和措施建议

高校合同管理主要分为合同订立与履行两个关键流程。合约签订流程涉及合同调查、拟定文本、审核、签署等一系列程序。合约履行涉及合约实施、补充、变更、终止、纠纷解决、结算、归档及后评估等一系列程序。在合同管理的各项关键流程中，应确定业务流程和内控要求，按期审查与评估合同管理的薄弱流程环节，使用有效控制手段，最大限度避免风险出现的可能性，保障高校根本利益，达到预期管理目标。

(一)健全合同管理组织体系

对合同组织环节的控制是指对合同组织体制、制度流程、部门间沟通协调的内部控制。合同管理制度的规范和齐备、合同管理机构设置的合理和协调是合同内控风险防控的基础。

1.完善合同管理制度和业务流程控制机制

建立规范的合同管理制度和业务流程，实行合同管理的分级授权制度，明确上级单位、高校决策机构、业务部门、合同归口部门、监管部门的合同管理权限和职能，确保高校对外签订合同经过合法授权，不签订超出有关规定范围的合同；同时，高校应定期梳理合同管理各个环节业务流程，针对合同的风险领域查找、界定关键控制点，明确合同管理在各环节的关键控制要素，确保合同管理全过程的有效控制。

2.建立合同归口管理和岗位责任控制机制

高校应明确合同归口管理部门，设置合理的合同管理岗位，明确合同管理职责分工，建立合同归口管理制度，完善合同管理沟通协调制度。高校需要指定非合同执行机构的其他部门或者是独立的机构视作合同归口管理机构，对所有合同资料采取集中管理方式，构建财会机构和合同归口管理机构之间的协调制度，完成合同管理与预算管理、收支管理的有机整合。详细而言，应该确定不同环节的具体规定，参加重大合约的起草工作、谈判工作、审查工作与签署工作，参加高校合约纠纷的调节、仲裁、诉讼环节，定期或不定期地检查合同管理中的薄弱环节，高校需要科学设定相关岗位，确定合约的授权审批与签订权限，对专用章进行合理的保管，禁止未经授权私自以公司名义对外签署合约，禁止不法签署担保合约、投资合约和借贷合约。

(二)加强合同订立控制体系

合同订立环节控制是指通过开展合同策划与调查，规范合同谈判过程，明确合同文本拟定和审核要求，在权限范围内签署合同文本，对合同订立情况进行登记备案，确保单位合同订立过程规范有序。

1.建立合同策划和谈判控制机制

合同策划是合同控制的起点，高校应明确合同签订的业务和事项范围，凡是应当签订合同的业务和事项均应签订书面合同，严禁将需要招标管理或需要高级别领导批准的重大经济合约拆分若干小金额的经济合同，严格审核合同策划目标是否与高校职责使命和战略目标一致，加强合同的计划管理，防止因签订合同导致超计划投资、超成本支出。订立合同前，还应根据市场实际情况组建素质结构合理的谈判团队、选择适宜的洽谈方式开展谈判，充分做好签订合同的准备。

2.建立合同拟定和审核控制机制

高校在对外发生经济活动时需要拟定正式的书面合同，一般合同应由业务部门或项目负责人进行起草、归口管理部门审核，法律关系复杂的特殊合同或重大合同应由归口管理部门参与起草、法律管理部门审核，保证合同内容和条款的完整准确。合同拟定结束之后，高校的相关机构需要对其规范性、经济性、可行性和严密性进行严格审核，建立健全的审查控制或合同会审制度。

3.建立合同签署和登记控制机制

高校应合理划分各类合同的签署权限和程序，按照规定的权限和程序与对方当事人签署合同，确保合同签署权限程序合理、登记备案手续完善。合同应实行合同连续编号管理，按照统一编号对合同订立情况进行登记，建立合同管理台账，合同经编号、审批及签署后，方可加盖合同印章。

(三)加强合同履行控制体系

合同履行环节控制是指高校借助对合约实施状况的监督，规范合同补充、转让和解除等合同变更程序，明确合同结算要求，妥善处理合同纠纷，详细登记合同履行和变更情况，确保高校合同履行过程管控严格。

1.建立合同履行监控机制

合同归口管理部门应当加强对合同履行情况的跟踪和监控，实行对合同从订立、履行到终结的全过程管理，确保合同履行环节得到监控与监督。与高校经济活动相关的合同应当同时提交财会部门作为账务处理的依据并督促对方积极执行合同条款，保证合同有效履行。如果发现对方或自身因素造成无法按期履行合同的情况，需要以最快速度提示风险并马上使用相应对策止损。

2.建立合同变更控制机制

高校应结合自身实际情况构建合同履行监督审查机制，对合约实行过程中签署补充合约，或变更、解除合约等根据法规进行相应的审查。与此同时，需要确定合约终止的条件以及应当办理补充、变更、解除、终止的相关程序，安排专门人员对合约手续进行二次审核。

3.建立合同纠纷控制机制

当合同出现纠纷问题时，高校需要在规定期限内和对方进行商量与谈判。如若达到一致意见的，二者需要签署书面协议；如若经协商无法处理时，经办工作者需要向相关负责人进行报告，且按照合同约定选取仲裁或诉讼方法进行处理。高校应梳理可能存在的合同纠纷问题，明确合同纠纷类型和相关解决方法方式，建立健全合同纠纷管理方面的制度流程。

(四)建立归档评估控制体系

1.建立合同保管与归档控制机制

高校应在登记并统计合同订立、履行和变更情况的基础上，结合高校经济活动业务需要对合同文本进行科学分类和统一编号，按照类别和编号妥善保管合同文本，建立合同台账，并与合同订立、履行的全过程进行信息系统台账管理，规范合同查询、流转和借阅程序，对合同保管情况实施定期和不定期检查，确保合同保管安全可靠、查询快捷方便。合同履行完成后，合同管理人员应及时办理归档手续。

2.建立合同检查与评估控制机制

高校应建立合同管理检查评估控制机制，定期对全过程的合同管理总体情况进行分析评估，确保合同管理中存在的问题得到整改落实。具体检查评估合同签订是否符合程序、合同审核意见是否得到合理采纳、合同是否全面履行、合同纠纷是否得到妥善处理，对合同管理分析评估中发现的不足应及时加以改进。

(五)加强合同管理系统建设

加强合同管理系统建设，建立全程联动、模块衔接、信息系统控制机制，建议高校借助业界先进的内控管理信息系统，实现内控管理的一体化、可视化、自动化管理。将预算、采购、资产等管理模块与合同管理相连接，形成高校关键业务模块的信息系统联动机制，使“事前规划—事中控制—事后监督”有效衔接，实现以预算管理为主线、以资金管控为核心的合同订立及履行过程管控。

参考文献：

[1]财政部.行政事业单位内部控制规范(试行)[Z].2012-11-29.

[2]财政部,教育部.高等学校财务制度[Z].2012-12-19.

第10篇

【关键词】政府购买；服务；政府采购

政府购买服务属于政府采购的范畴，应当遵循政府采购法律法规和有关制度的规定。党的十八届三中全会决定提出推广政府购买服务。对于政府购买服务与政府采购的概念，从内涵上看，政府购买与政府采购没有实质上的差别；从外延上看，二者略有差异。服务采购的主题范围要大于政府购买服务。服务采购的主体是指各级国家机关、事业单位和社会团体组织；而政府购买服务的主体是各级行政机关和具有行政管理职能的事业单位，党的机关、纳入行政编制管理且经费由财政负担的群团组织，也可以购买服务方式提供的公共服务以及履行服务。不具备行政管理职能的事业单位服务项目采购，属于政府采购范围，但不属于政府购买服务范围。

一、推进和规范服务项目采购的主要思路和措施

推进政府购买服务是一项新的改革任务，既涉及与现有政府采购服务的制度规定保持一致，又要与政府职能转变、实施事业单位分类改革以及社会力量培养发展相结合，创新采购方式，简化采购程序。推进和规范服务项目政府采购，基本思路是按照方式灵活、程序简单、竞争有序、结果评价的原则，针对服务项目的不同特点，探索与之相适应的采购方式、评审制度与合同类型，建立健全适应服务项目政府采购工作特点的新机制。主要措施为：

（一）明确政府采购服务分类。根据现行政府采购品目分类目录，按照服务受益对象可将服务项目分三类：第一类为保障政府部门自身正常运转需要向社会购买服务，如公文印刷、物业管理、公车租赁、系统维护等。第二类为政府部门为履行宏观调控、市场监管等职能需要向社会购买的服务，如法规政策、发展战略、标准制定的前期研究和后期宣传、法律咨询等。第三类为增加国民福利、受益对象特定，政府向社会公众提供的公共服务，包括以物为对象的公共服务和以人为对象的公共服务。前者如公共设施管理服务、环境服务、专业技术服务等，后者如教育、医疗卫生和社会服务等。在政府采购法实施条例中，将服务项目的第一类和第二类统称为政府自身需要的服务。为加强对政府购买服务工作的指导，避免在实际工作中因政府购买服务目录与政府采购品目分类目录的分类不同而出现相互脱节的问题，及时掌握政府购买服务的相关信息，要建立购买服务目录与采购品目目录的对照关系，以更好地做好政府购买服务工作。

（二）简化采购方式变更的审核要求。采购人应当按照政府采购法律、法规及有关制度规定，根据服务项目的采购需求特点，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商及单一来源采购方式。对于申请采用公开招标以外的采购方式的，按照《中央挝槐涓政府采购方式审批管理办法》（财库〔2015〕36号）的规定履行报批手续，除申请单一来源采购方式需提供专业人员论证意见外，申请其他非公开招标方式的，只需提供预算单位内部会商意见。对于公共服务项目具有特殊要求，导致只能从某一特定供应商处采购的，为落实中央、国务院关于大力推进政府购买公共服务改革的政策要求，可申请实行单一来源采购方式。

（三）探索新的政府采购合同类型和管理形式。各部门可以根据政府采购服务项目的需求特点，在现行购买、委托、租赁、雇佣等合同类型外，探索研究价格不确定（成本补偿）、数量不确定、期限不确定（长期战略合作）、特许经营服务等新型政府采购合同。对于特定项目可适当延长采购期限，采购需求具有相对固定性、延续性且价格变化幅度小的服务项目，在年度预算能保障的前提下，采购人可以签订不超过三年履行期限的政府采购合同。

（四）推进政府采购服务项目绩效评价。建立绩效评价与后续采购相衔接的管理制度。按照全过程预算绩效管理制度要求，加强服务项目政府采购绩效评价，对项目的资金节约、政策效能、透明程度以及专业化水平进行综合、客观评价。依据绩效评价结果，对于优质的政府采购服务供应商可以在后续采购中给予评审优惠或者优先考虑。对于长期合作且服务优秀的供应商，其年度社会公开评价的结果，可以作为继续履约或向其重新开展采购的依据。

二、服务项目政府采购的有关程序及要求

服务项目的购买过程要执行政府采购的一般性规定，考虑到服务项目的特点，在管理上也有一些新的要求。

（一）关于政府采购预算与采购计划的编制。采购人应当按照财政部门预算编制文件要求，完整编制政府采购购买服务的有关政府采购预算。对于列入集中采购目录或采购限额标准以上的政府购买服务项目预算，要同时反映在政府采购预算的服务采购预算中，与部门预算一并报送财政部门审核。采购人应当在部门预算下达后，及时编制政府采购实施计划，报同级政府采购监管部门备案后开展采购活动，不能用部门预算代替政府采购实施计划。

（二）关于服务项目采购的需求管理。（下转第65页）（上接第48页）推进采购人、集中采购机构制定完整、明确、符合国家法律法规以及政府采购政策规定的服务采购需求。制定采购需求时，应当以满足实际需求为原则，不得擅自提高经费预算和资产配置等采购标准，同时还要广泛征求相关供应商和专家的意见，对于公众服务项目，还应当征求社会公众的意见，以真正满足社会公众的需求。同时，要加强采购需求制定相关的内控管理。采购人、集中采购机构应当明确相关岗位的职责和权限，确保政府采购需求制定与内部审批、采购文件准备与验收等不相容岗位分设。

（三）关于服务项目采购活动的开展和信息公开。采购人应当对服务项目按照既定的采购方式和相对应的流程开展采购活动，及时向社会公开相关信息。在指定媒体上采购项目信息，在招标文件、谈判文件中公开采购项目预算金额。采用单一来源采购方式的，应当就唯一供应商名称、专业人员论证意见等信息在指定媒体上公示。按规定程序确定承接主体后，采购人、采购机构应当在指定媒体上公告中标（成交）结果，并与所确定的承接主体签订服务合同，合同签订之日起2个工作日内，应当将政府采购合同在指定媒体上公告（合同中涉及国家秘密、商业秘密的内容除外）。同时，中央预算单位采购合同的副本扫描件要通过“政府采购计划管理”系统，及时报财政部国库司备案。

在采购过程中，各预算单位要按照公平、公正、公开原则，积极开展向社会力量购买服务工作，确定承接主体。要针对性培育和发展社会力量。对于有服务区域范围要求、但本地供应商无法形成有效竞争的服务项目，采购人可以将大额项目拆分采购、新增项目向原供应商外采购等措施，培育和发展市场多元主体，促进建立良性的市场竞争关系。

（四）关于服务项目采购的履约验收。完善履约验收管理制度。采购人或者采购机构应当按照采购合同规定的服务标准组织履约验收，并出具验收书，验收书应当包括每一项服务标准的履约情况。第二类服务项目，供应商提交的服务成果应当在政府部门内部公开。第三类服务项目，验收时可以邀请第三方评价机构参与出具意见，验收结果应当向社会公告。以人为对象的公共服务项目，验收时还应按一定比例邀请服务对象参与并出具意见。鼓励引入政府采购履约担保制度。对于金额较大、履约周期长、社会影响面广或者对供应商有较高信誉要求的服务项目，可以探索运用市场手段，引入政府采购信用担保机构，通过履约担保促进供应商保证服务效果，提高服务水平。

（五）关于服务项目采购资金支付。各中央预算单位要按照单位与供应商的合同约定对合同履约情况进行验收，申请支付资金。财政不要对中央单位备案的合同信息和支付信息进行审核并支付资金。

【参考文献】

[1]黄荣幸.政府购买服务研究综述[J].法制博览，2015，05（中）：145-146

[2]刘海.推进政府购买服务的政策建议[J].中国财政，2014，17（670）：50-51

[3]马俊达.关注政府购买服务的社会政策向导[J].中国政府采购，2013，10（149）：27-29

第11篇

关键词：现状；医院固定资产内控管理；优化措施

医院固定资产按自然属性分为房屋建筑物、专用设备、一般设备、图书等其他固定资产四大类，是医院开展医疗、科研、教学活动的主要物质基础，其规模的大小和先进程度决定着医院医疗技术、经济运行水平的高低和后续发展，管理的好坏直接影响到医院各项业务活动的开展，做好固定资产内控管理是医院管理的重点、难点和关键点。

一、问题分析

（一）领导重视程度不够

1. 重投入、轻管理，重购置、轻使用

有些医院、部门因设备购置前期论证不到位，只重视采购忽略了使用与维护，造成某些设备使用率低、长期闲置；医院不惜重金给临床配置的个别进口医疗设备，因忽视了对设备使用人员和管理人员的培训，未尽其用，只使用了其中部分功能，造成资源上的相对浪费。

2. 固定资产内控制度落实不到位

管理制度执行力不强是医院固定资产管理的通病。究其原因归纳两点：一是固定资产管理部门多、分散，导致管理混乱；二是各职能部门间的协作不畅，造成管理链条中断。

（二）相关人员专业素质不够

管理意识不强、财务意识缺乏，资产使用科室、资产归口管理部门的管理人员，对资产变动交接手续办理不及时，科室间资产借用随意性大，借用无手续、无凭据，由于责任不清，责任不明，时间一长造成资产归属不清，出现问题又相互推诿，造成账实不符。有些医院长期依赖第三方维修，不重视临床工程师自身技能培训，既提高了维修成本，又耽误了临床使用。

（三）缺乏监督机制

没有一套完善的固定资产内控体系，工作流程未能达到固定资产使用部门、管理部门、采购部门、财务部门、审计部门、纪检部门环环相扣，没有实现各部门间的相互制约、相互监督。

二、完善医院固定资产内部控制系统

1.合理设置固定资产管理岗位，明确相关岗位的职责权限，将固定资产使用部门、管理部门、采购部门、财务部门、审计部门、纪检部门的工作流程环环相扣，成立内部控制领导小组，由单位主要负责人担任组长，建立内部控制联席工作机制并开展工作，明确内部控制牵头部门（或岗位），实现“统一领导，集中管理”。

2.基于本单位的内部控制目标并结合本单位的业务特点开展内部控制风险评估，以审计、质管部、财务等部门牵头，进行监督考核。可以将一系列管理指标纳入医院固定资产内控评估体系：借助数据指标控制固定资产过度更新、盲目购置，促进提高设备使用率。辅以建立奖惩激励机制，对工作优秀者给予适当奖励，对工作有悖相关规定、制度者，给予惩罚，做到奖惩分明，从而促进医院固定资产内控管理体系的有效执行，推进固定资产管理工作的顺利开展。

3.关口前移，做好事前控制，强化购置论证，大型设备严格请购、论证、审批，避免闲置，提高利用率。本单位固定资产采购管理制度应涵盖预算与计划、需求申请与审批、过程管理、验收入库四个方面。

（1）健全固定资产预算

预算管理制度是固定资产内部控制中最重要的组成部分，医院每年都要花费大量资金购置、更新设备，伴随着这些固定资产的使用，资产的价值不断的消耗，转移，实现。健全的固定资产预算有利于预测和控制固定资产的购置使用和处置，有效避免固定资产盲目增加、过度浪费现象。医院应按“先预算、后计划、再采购”的工作流程，先填报集中采购预算，经批复同意并录入采购计划后，方可实施采购。

（2）需求申请与审批

任何部门、个人不得私自购置固定资产，严格遵循行政事业单位固定资产的配置标准和原则，建立以政府采购、医院招标办集中采购为主的资产构建方式。采购前强化论证控制：除某项专题或临时医疗、科研急需设备可提出紧急添置计划外，使用科室应将需求设备做好内部论证，每年年底前将购置申请提报至医疗器械部，医疗器械部本着“注重资源共享，杜绝盲目配置”的原则，对全院需求进行分类汇总，组织完成购前论证审核工作，按轻重缓急，每月做采购计划，进入招标采购程序。

（3）强化采购过程的公开控制：增加采购过程的透明度，公开招标、集中采购，纪检、审计、财务参与监督审核，完成采购合同签订，从而有效预防采购活动中的违法违纪行为；强化采购结束后的评价控制：跟踪评价效益，对浪费要有惩戒。

（4）强化资产验收控制：严格验收流程，确保固定资产数量、质量等符合使用要求。验收工作由各归口管理部门、使用部门及相关部门共同实施。对交付的不符合标准的固定资产不予接收，并参照合同追究相关违约责任。各归口管理部门专人负责建立完备的设备档案，内容包括：医疗设备验收登记册、审批文件、可行性论证报告、订货合同、使用说明书、图纸（原机未带除外）、电原理图及维修手册。商检证书、许可证或免税证明、医疗器械三证（生产许可证、经营许可证、医疗器械注册证合格证明）等。验收后强化评价控制：定期巡视，做好维保记录。

4.每年定期对医院固定资产进行清查盘点、对已到报废期限、确已无法正常使用的资产及时清理并按规定办理报废审核，对盘亏资产一查到底，追踪落实，确保账实相符，防止国有资产流失。

（1）我单位由财务部牵头，根据医院固定资产归属分别设立医疗设备清查小组、微机设备清查小组、总务设备清查小组、总务家具清查小组，于每年5月～11月联合固定资产使用部门和各归口管理部门，对集团各院区5万多件固定资产进行年度清查。财务部制定清查方案，将集团全部清查任务量化分解，制定出月度标准工作量，按照使用科室自查――管理部门核查――清查小组清查三个阶段，逐月推进，对清查中存在的问题及时解决，及时明确资产权属，确保账实、账卡、账账相符。

（2）清查结束后，由财务部下设的资产管理室完成结果汇总，各归口资产管理部门对存在的问题进行再次核实。清查报告如实反映清查结果，对清查过程中发现的盘盈（盘亏），如实上报备案，实行跟踪管理，落实处理结果。

5.严格按照法定程序和权限配置、使用和处置资产，建立健全国有资产管理制度，严格管理权限，充分利用固定资产信息化管理软件，开展日常固定资产管理工作，严格按照国家有关财务和会计制度规定，及时准确反应资产增减变动的情况，规范资产处置行为和流程，根据财政部门的文件成立由技g、审计、财务、资产等部门组成的技术鉴定小组，对拟处置的资产共同出具鉴定意见。

（1）借助年度固定资产清查工作，及时、充分了解医院固定资产使用状态，对毁损、报废或流失的固定资产及时汇总上报。

（2）日常由科室对符合条件的待报废固定资产提出申请，归口管理部门工程师进行技术鉴定，医院固定资产处置技术鉴定小组出具意见，分管院长把关，资产管理办公室定期对各归口资产管理部门上报的“固定资产报废申请表”，进行固定资产账务信息（院内管理系统、财政管理系统）核实，信息不符、不符合报废条件的申请退回补充、更正或不予报废；符合报废条件的申请，汇总上报总院长，依据总院长的批示，办理中介机构报废鉴证及上级主管单位、财政部门的逐级审批。

（3）各归属管理部门库管对待报废库房内固定资产的安全完整负责，经各级主管部门审批同意后，医院才能按照财政部门规定对报废资产进行处置回收，强化回收控制，医院资产会计应根据财政审批的报废明细，配合回收单位严格把关，对缺失的报废资产进行备案登记，追踪落实，杜绝国有资产流失。

建立完善的医院固定资产内部控制系统，才能管好、用好固定资产，才能保证国有资产的保值增值，才能保证医院在市场竞争中站稳脚跟，才能更好适应新医改模式。

参考文献：

第12篇

一、教育审计更应关注非财务信息的原因

在以往的审计工作中,我们习惯于用财务数据所提供的信息,来分析、评价一个学校财务收支的真实性、合法性与效益性。财务信息可以反映绩效管理的结果,但影响这一结果的却不仅限于财务信息,实际上,相关非财务信息对学校的运行管理也起着举足轻重的作用,有些问题只有通过查阅、分析学校的非财务信息,将之与财务信息进行印证,才容易发现线索,揭示并查处问题,在财务信息的提供越来越规范的前提下,我们的审计工作不能仅限于账、证、表的审计,应把审计工作的侧重点转移到非财务信息的分析和问题挖掘上。

二、非财务信息及其主要内容

非财务信息是指被审计单位各业务部门的业务数据信息,是产生经济事项的前提和基础,记录了经济活动的全过程,汇集了业务工作的最终成果。非财务信息主要包括被审计单位党政会议记录、业务工作计划、年度工作总结、合同或协议、考核办法以及相关基础台账数据等。因此非财务信息和财务信息一样,对整个学校产生着直接和持久的影响。且非财务信息覆盖的范围更广、提供的信息更全面,是深入揭示内部运行状况的利器。

三、如何关注非财务信息

一要关注会议记录。主要包括行政会议记录、业务会议记录、三重一大会议记录等。学校的一些重大经济活动决策,往往要在校务会上进行讨论,有些账上难以发现的问题,会议记录中却清晰可见,如前几年在某校审计时,我们查阅12月校务会会议记录发现:会议决定“组织教职工寒假去韩国旅游”,但学校账面却无此记载,是没有成行还是有所隐瞒?于是我们着重翻阅了非全员奖金发放表,发现有两张奖金发放表存在疑点,这两张奖金表在不同的月份发放,人员名单除2人外均不重复,奖金的名目和金额也不相同,然后我们翻阅了会议记录未发现关于奖金发放的讨论,后来经过访谈了解到,学校为了逃避相关规定,未报经有关部门进行审批,通过套取教职工奖金,进行账外操作,直接将现金交于旅行社,其中有2名职工未出行,学校将旅行社退还的费用直接发放给了参加旅游的教职工。

二要关注业务资料。主要包括经济合同、师生花名册、食堂台账等。这些资料往往记录了事项的整个过程,是最原始的,反映经济业务的第一手资料,审计人员只要认真查阅,就可从中发现一些疑点。如在某校审计,我们查阅学校的供销、工程合同时发现,该校多数合同中的对方单位非一家,但授权代表人却为一人,是学校代表人签错了位置还是另有隐情?在教职工花名册中我们未发现此人,后在翻阅会计凭证时,在临时工资发放表中找到此人,经了解,此人是学校聘用的临时工,因办事勤快,关系较多,学校大多数采购、工程业务都交于此人经办,后来他就注册了多家公司承接学校各项业务,这种甲、乙双方均为学校人员的合同也违反了有关规定。再如:审计某校学生帮困基金账目时发现,领款手续非常齐全,帮困范围也符合规定,无明显纸漏,但是我们通过与学生花名册比对后发现,一个困难学生的名字在花名册中无显示,后在教职工花名册中找到此名字,经了解学校将职工的帮困费用也混杂于此。

三要关注环境证据。主要包括:内控管理制度、办公环境、收费公示栏等。对环境证据的收集主要是对被审计单位有关内控环境、会计系统、控制程度等事实的取证,从而对学校内控管理水平做出合理评价。如在某校审计时,我们对洗衣机进行了盘点,发现账实相符,其中一台洗衣机存放于食堂仓库内,但在我们第二天经过此仓库时,未见该洗衣机,这引起了我们的注意,经查,该洗衣机已几年未见,在我们进校审计时出现,在我们盘点后消失,实际为仓库保管人员早将洗衣机送与他人,后在我们的要求下追回。再如:在某校审计时,我们发现学校多次大额采购办公用品,职业敏感性让我们对此起疑,认为学校的规模与采购量不匹配,但是学校提供出的采购合同、购货发票、验收单、教职工领用手续等一应俱全,于是我们在盘点

办公室时特别留意,发现教职工签收的相应物品等均不见踪影,后来通过对不同部门、不同职位的教职工进行访谈了解到,学校在年底通过虚列办公用品支出,突击用钱,套取现金,私自发放教职工。 四要关注计划总结。主要包括:校长目标责任书、述职报告、年度总结等。计划总结记录了学校一年来各种经济事项的概况,具有信息量大、涉及面广等特点,将其与会计资料进行核对,不难发现一些经济信息与财务信息存在的关联,往往是一些账面审计的“突破口”。如在某幼儿园审计时,我们发现年度总结中写道“某英语特色班的几名外教积极配合学校工作”,但是在我们审计时未发现外教及该特色班的费用收支,经查,该校收费许可证无此项目,故委托校外机构开设此班,由学生自愿选择,学校代收学费后直接转交该机构,不经学校账目,所有支出也由该机构负责,学校提供场地和学生的管理,难道这些工作都是学校免费提供吗?经访谈后了解到,该机构每月发放给学校教职工一定的补贴,该业务也未纳入学校的财务管理。

第13篇

1.根据公司实际情况，建立合理的组织架构，系统化管理合同。

笔者所在的公司实施总法律顾问制度，由公司一位高管担任总法律顾问，下设法律事务管理部门，配备专业的企业法律顾问。法律事务管理部门在公司逐步实行综合归口与分级、分类相结合的合同管理体制。例如在公司市场营销部、物资采购部、科技部等有合同业务的部门，设立了兼职合同管理人员，分类专项管理其本部门的合同，逐步对公司的合同进行全方位、全过程的系统化网络管理。在管理手段上，公司的合同管理涵盖合同管理制度建设、合同审查、合同文本管理、合同专用章管理、合同档案管理、合同考核、合同兼职管理人员培训等多个方面。

2.深入分析，健全合同管理制度；优化流程，强化合同管理职责分工。

法律顾问首先从合同管理建章立制开始，对原有的合用管理办法在实施中的效果、存在的问题进行了分析和评估。在此基础上，修订公司《合同管理办法》，梳理了合同管理核心流程，对合同的订立、签订权限和职责审查、合同履行与评估等方面进行明确和规范。对公司合同管理制度的修订，即是对公司合同管理内部控制的完善，旨在达成《内部控制指引》的目标要求，即规范和加强合同管理，确保合同谈判、签订、执行、变更、解除等过程合法有效，印章保管、使用合理规范，防止未经授权的经济行为，降低运营风险，保护公司合法权益。

3.充分注重事前防范，做好合同条款法律审核、示范文本推广。

有效的事前防范不仅可以为企业节约大量的管理成本，而且有助于企业全面提高管理水平。笔者所在公司的合同审查，由项目责任部门、归口管理部门、财务部、法律部等各个专业部门各司其职对合同进行把关，有效地将合同订立纳入公司的各项管理之中，有效地实现风险的控制和事前防范。法律顾问一年中审查各类合同逾两千份，都逐字逐句严格审查，重大项目则在项目前期就参与谈判和论证，把好“事前防范”这一关。合同示范文本有利于规范公司某一类合同的签订，在合同签订这一环节进行法律风险的防控。法律顾问坚持开展了相关合同示范文本的推行工作，根据公司合同种类合同业务量特点，相继制定了《采购合同》、《加工承揽合同》、《设备维修合同》及《技术开发合同》等示范文本。法律顾问首先查阅了以往大量的合同，进行归类整理；然后提炼总结完成合同示范文本草案，再与相关部门进行了交流讨论，最终修改定稿。以技术合同为例，示范文本不仅明确合同内容，还从法律专业的角度对签订和履行环节、技术项目进度、履行期限和方式、双方权利义务、验收标准和方式、价款支付以及在知识产权归属等重要内容上做出相应说明，包括合同签订内容表述指引和法律风险说明及提示。从管理的角度上，实现在合同内控管理流程与管理、研发的具体结合，提高合同签订的水平和效率。

4.细化合同专用章管理，严格公司合同档案管理。

法律顾问的严谨与细致等优点，还应发挥在公司合同章及合同档案的管理工作环节之上。应明确合同专用章的用印审批相关要求，以及外带合同专用章的原则、申请程序、携带使用要求。合同文本明确记载着合同双方的权利义务，在一定时期内具有重要的保存价值，生效的合同文本应纳入经营档案管理。建立完善的合同档案管理制度并分类保存并不可少。正由于此，对于审结用印的合同，笔者所在的公司以书面目录和电子文档两种方式建立了合同台帐，及时记录合同编号、承办部门、合同名称及对方当事人等信息，并要求各业务部门妥善保管合同订立及履行过程中的有关资料。形成便于查找的电子信息和纸质合同档案，使合同自始至终都处于受控状态。事实证明，完整合同档案的建立，也便于总结合同履行情况，吸取经验和教训。

5.狠抓合同管理考核，加大公司内部合同管理检查的力度。

为有效防范合同法律风险，公司法律事务部门形成了对各一级建制单位合同管理情况进行年度现场检查的贯例。检查内容主要涉及各单位内部的合同管理职责分工、合同审查、签订及履行情况、合同文本管理、合同台帐管理、合同评估、合同印章管理以及上年度合同检查整改等情况，并与相关负责人和兼职合同管理员进行座谈交流。检查会形成《年度合同管理现场检查情况通报》，逐一分析各单位在执行公司合同管理制度中尚存在的问题，评价相关部门合同管理工作，提出改进意见；重点是促进各业务单位对合同履行和合同评估、部门合同管理方面工作的开展和规范。对于不认真执行公司合同管理制度和审查程序的单位和个人，给予绩效考核负评价。合同考核和现场检查工作，能督促各单位执行公司合同管理制度，在合同履行中诚实守信和全面履行。合同经办部门逐步重视对合同执行中的质量、安全、进度等履约情况的跟踪处理，注意利用后履行抗辩权、同时履行抗辩权和不安抗辩权等合同履行原则，依法保障自身权益。

6.注重法律知识普及，加强合同管理人员培训。

公司合同管理的每个环节涉及到不同部门的人员，人员的素质保证是合同管理的重点。笔者所在的公司在各单位设有兼职合同管理员30多人，法律顾问对合同兼职管理员和经办人员建立了培训机制，每年组织一次集中培训。培训围绕“合同法律风险防范”的主题，结合实务、配合案例宣讲基础法律知识，剖析合同从签订到终结的全过程，针对各环节进行风险防范提示，还制作令人喜闻乐见的PPT、动画片在公司内部宣传媒介上播放，以强化学习效果，增强了法律意识。法律顾问对合同管理人员培训的加强和重视，一方面促使公司合规文化生根开花，另一方面使合同管理工作有了法律武器保驾护航，从深层次地巩固了公司的合同管理内控体系。

二、结语

第14篇

关键词：公立医院；购风险；全程跟踪审计

一、公立医院采购的现状

采购品目繁多。公立医院因其特有的医疗专业性质，采购物资具有品种多、价值高、专业强的特性。采购品目多达成千上万余种，金额少则几十万元，多则达上千万元。主要包括药品、医用物资、医疗设备、通用设备物资、信息系统、服务和基建等。同时，医疗器械多为临床所需使用，为保证所采购的仪器设备高效、精密、先进，要求公立医院有相当高的采购管理水平和专业技术人员。采购部门分散。目前，公立医院仍没有实行集中采购模式，部分公立医院虽已单独成立采购部门，但采购前后端衔接还不顺畅。就大多数公立医院而言，采购可以是任何一个部门执行，包括行政办公室、后勤、信息、护理、临床医技等各部门。这种相对分散的采购模式不仅增加了采购成本，也很难统一管理和监督。采购方式多样。公立医院资金大多都来源于财政资金，应根据政府采购相关制度实施采购，采购方式包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商、单一来源采购、询价等。对于药品、医用耗材、科研试剂等物资的采购，公立医院为积极响应国家医疗卫生制度改革，探索建立了适应新医改环境下的集中采购供应链模式，构建并完善了集约化、规范化的供应保障体系。

二、公立医院采购的主要风险点

1.盲目采购的风险有些医院在申请预算时，需求部门故意夸大所需设备的功效及产出效能，对设备产生的效益估计编制较为草率，致使设备论证专家给出错误评定；有些医院设备论证不充分，没有调研临床的实际需求，对设备使用人员所具备的技术条件不甚了解，致使买来的设备没有医技人员可以操作；有些医院在申请预算时一味贪大求洋，实际上国产设备都能实现这些功能，致使预算金额居高不下，有违国家对国产品牌的政策倾向引导。盲目采购的结果就是设备闲置率高、预算资金浪费，使医院甚至国家蒙受经济损失。2.暗箱操作的风险有些医院有长期合作或私下早已属意的供应商，为了达到自己的目的，往往会采取先试用后的方式，招标实为走过场、拆分项目“化整为零”规避招投标、招标文件设置歧视性条款等方式避免招标，想方设法变相直接指定供应商，导致公开招标不公、不正、不透明。这种风险可能滋生腐败，在公立医院采购过程中，如出现单位与个人接受供应商的回扣，包括医院接受利益相关方的捐赠或科室医务人员、采购人员接受供应商的红包、回扣等，势必加大了采购人员向该供应商倾斜的概率，因优亲厚友而排斥其他潜在供应商参与竞争。3.成本失控的风险公立医院采购缺乏专业的医疗设备采购管理人员和监管人员会导致医疗器械招标不力。主要体现在采购过程中的信息不对称。一般对于设备性能、使用寿命、价格价值、售后服务等信息的掌握程度，卖方更占优势。采购方如果在价格谈判前没有做好充分的市场调研，谈判时很容易被卖方忽悠。如果又遇到事先已同相关科室达成口头协议的供应商，在谈判时会不利于谈判。此外，低价中标高价维保的情况也屡见不鲜。医疗设备、信息系统等供应商为了抢占医院的市场份额，往往投标报价相当低，但后续的封闭式耗材试剂、设备系统维保费用高昂，如买一套信息系统每年要花费15%~20%的维护费用，导致医院每年的维保成本居高不下。4.医疗安全的风险医疗安全始终是公立医院牢固守卫的“生命线”，不光是对医生技术上的要求，更是对医院所用的包括设备、耗材、试剂、药品等各方面物资的质量都提出了高要求，一旦质量得不到保障，采购与临床脱节，结果往往会是致命的。但目前招标的评标机制并不健全，综合评分法评标价格仍占主导地位，“价低者得”的现象普遍存在。供应商无利不为，价格压低可能伴随着产品质量不过关、售后服务不及时、配件更换频率高等多种后遗症。所以对医院而言价格不应成为唯一或居多的评判标准，医院的供应商如果未对其产品进行时刻跟踪和评价，医院收到患者和医生的投诉，小则整改，大则引起医疗安全事故或医疗安全纠纷，将会给医院带来巨大的损失。5.合同违约的风险对医院而言，合同是保障医院合法利益的有效途径，是供应商违约医院维权的有利证据。但医院大多没有独立的法务部门，有些供应商利用违法合同侵犯医院合法权益，签订不公平条款或条款不明确迷惑医院，如合同条款中未对维保范围和后续维修费用加以明确，导致产品维护需另外收取零配件费用、上门费甚至人工费和税费，增加医院的维修成本；再如合同条款中对到货时间约定宽泛，医院叫货后供应商以各种理由迟迟不供货，造成医院业务开展的延误等。医院对采购合同审核不严或对采购合同管理不细，会造成合同管理混乱，甚至出现因违约而被对方追责的结果。

三、针对采购风险的审计对策

加大对医院采购项目全程跟踪审计的力度，包括对预算论证、招标文件、评标程序、合同签订、内控管理等的全面审计监督，及时发现问题、及时反馈、及时整改，有效降低医院采购风险，使医院采购能规范、透明、健康、高效地运作。1.加强采购执行前期审计，降低闲置风险一是立项的合理性。内审要对影响采购项目的因素进行分析，知晓医院的采购意向，请购理由是否充分，是否符合科室及医院的发展规划；向使用科室了解医疗设备或耗材的库存和使用情况，请购数量是否结合医院发展需要及实际库存拟定；向财务部门了解设备耗材所涉及的业务收入及费用支出情况。二是论证的充分性。内审要参与采购前的论证，主要是对需购置的医疗设备及耗材的特点、用途、临床应用价值的论证情况，实际利用率和成本回收期等指标，申请论证表内容的完整性及论证数据的准确性等方面进行审计，了解项目的开展是否能为医院科研发展提供技术支撑，充分了解经济效益及社会效益。三是程序的合规性。了解项目是否经科室充分酝酿并集体决策，若为“三重一大”项目，是否提交党委会会议同意；物资的准入是否经委员会集体讨论通过；项目资金是否已纳入医院年度预算，预算的批复和申报情况是否一致等。相关审查资料包括：请购报告、立项报告、项目可行性论证报告、绩效评价报告、各项审批手续、预算批复文件，项目拨款情况、相关会议记录等。2.加强采购招标过程审计，降低流于形式风险一是市场调研是否充分。采购部门在执行采购前应充分了解市场，政府采购项目若没有公开调研这一步骤，那其招标的公平性将会被质疑。可询问采购部门了解其市场调研的方式，对产品产业发展、市场供给、同类采购项目历史成交信息，以及对运行维护、升级更新、耗材试剂等方面的熟知程度，调研对象是否不少于3家且具代表性。二是招标文件是否合理。《政府采购需求管理办法》财库〔2021〕22号文中，明确应将采购需求管理作为政府采购内控管理的重要内容，建立审查工作机制，成员应当包括内部监督机构。根据文件精神，内审应当参与招标文件的制定，并给出合理的建议，商务和技术条款是否符合采购项目的需求，包括资格条件的设置是否合理，技术要求是否指向特定的专利、商标、品牌等从而限制潜在投标人；评审因素设置是否具有倾向性，采购进口产品是否必要，是否落实支持创新、绿色发展、中小企业发展等政府采购政策要求。三是招标信息是否公开。要确保充分竞争，必须选择正确的采购方式，并依法进行公开。如采用单一来源采购方式的，理由是否充分，是否符合法定情形。是否在相关网络媒体中披露采购信息，财政项目是否在财政网上进行政府采购意向公开，并在医院官网上同步公开采购意向满30天后正式启动等，使潜在供应商都有渠道知晓采购信息并有足够时间作准备。相关审查资料包括：采购计划、市场调研记录（咨询、论证、问卷调查等）、技术参数审核表、招标（需求）文件、公示信息等。3.加强供应商报价的审核，降低成本失控风险一是对投标人提前进行审核。为了防止泄密，供应商的投标文件要统一收取，“串标”行为的遏制虽然在实际操作中存在一定的难度，但内审人员从收取投标文件就开始介入监督会降低其发生的可能性，如审查投标文件是否存在从同一邮箱、同一地址发出的情况，投标单位是否存在关联关系等。二是核实报价依据的充分性。内审人员应通过参与价格谈判会、审查投标文件和报价明细等方式对价格进行全过程监督，关注采购报价的依据是否充分，投标报价是否合理，是否存在投标单位相互串通故意抬高价格的情况，包括信息来源的真实可靠性、价格构成的可比性、“隐形捆绑式消费”的强制性，尤其关注不平衡报价，纵向、横向多角度比较价格，如报价高于原合同的采购价格，需进一步核实分析具体原因。三是注重对价格资料的收集。内审监督往往因为专业的缺乏存在“外行监督内行”的情况，可采取到不同医院参观考察各医疗设备或耗材的质量、价格、使用及售后服务等情况，同时应注重采购信息的记录和积累，医院采购的品种基本不会有太大的变化，建立“价格大数据”进行比较、分析和评价，可供日后采购价格作为参考。相关审查资料包括：投标文件（包括电子版）、价格谈判资料、供应商授权委托书、报价明细、历史合同数据等。4.加强供应商管理的审计，降低医疗安全风险一是供应商资质是否符合规定。对医疗器械生产厂商及商资质证照进行审核，是把好入院的第一道关，在招标环节应仔细审核医疗器械注册证、权是否过期等，确保供应商资质符合规定。此外，供应商的诚信也很重要，应关注中标商纳税、社保、廉政等多方面信息，对经核实有商业行贿行为的供应商，及时纳入不良记录，不得购买其产品。二是是否建立供应商考核机制。采购部门应参考使用部门的意见，对供应商进行考核，内审对考核结果给予合理评价，评价其是否按时、定期、综合各科室意见进行考核，考核内容是否全面，是否涵盖了产品质量、价格、有效期、交货及时性、供货条件及其资信、履约情况等内容，是否建立有效的激励机制。三是PDCA闭环管理是否执行。采购部门完成采购后，内审对采购后期管理进行评价，对采购的设备或耗材的运行成本和使用效益进行分析；依据供应商考核和临床反馈、患者体验和投诉等对产品质量、供应商服务进行综合评价，发现运行中存在的问题并及时反馈给采购部门，采购部门采纳审计建议并运用于改善业务流程，以PDCA闭环管理模式，可以大幅度降低内耗，实现工作质量的提升和医院采购的良性循环，降低因产品质量、供应商弄虚作假给医院带来的医疗安全风险。相关审查资料包括：供应商的资质证明等应标文件、评标报告及中标通知书、企查查等信息平台、供应商不良事件登记表、供应商考核表、产品质量反馈表等。5.加强合同条款签订审核，降低合同违约风险一是合同文本的完整性。关注合同文本是否包含法定必备条款和采购需求的所有内容，是否包括：标的名称，质量，数量（规模）、履行时间（期限）、交付地点和方式、包装方式、价款，付款进度，支付方式，验收、交付时间、质保范围和期限、违约责任与解决争议的方法等。特别是医疗设备型号是否准确、附件清单是否齐全、运费和保险费由谁支付等都要明确，以免引起法律纠纷。二是合同流程的合规性。关注采购项目的上述合同要素是否与招标文件、投标文件一致；合同签订是否按规定流程审签，合同内容是否经相关部门及领导会签，是否由法律顾问审定；合同签订是否及时，是否在中标结果公布后一个月内签订，防止项目被人为搁浅，发生中标不应标的情况等。三是合同签订的有利性。合同双方往往都会提供对自己有利的模板进行签订，内审应关注合同条款是否保护了医院的合法利益。如是否明确供应商交货质保的要求并分期付款；是否明确验收标准，对于如家具类货物运输环节的损坏是否明确了责任方等；对于长期运行的项目，要充分考虑成本、收益，及可能出现的重大市场风险；是否在合同中约定成本补偿、风险分担等事项。同时，要关注合同变更问题，维护自身的合法权益。相关审查资料包括：招标文件、投标文件、合同审批流程、合同原件、上会记录等。

四、结语

综上所述，公立医院要想降低采购风险，内审部门就要对采购项目的各个环节提前介入，做到“事前预警、事中控制、事后监督”的动态融合管控，并采取行之有效的审计方法，从合规性审计转变为增值性审计，规范采购行为的同时也为医院控制价格当好参谋，及时纠正问题，使采购从计划到实施全过程都合法合规，从源头上避免采购风险的产生。

参考文献

1.任晓蕊.开展医院采购审计的关键点.中国内部审计，2016（03）.

第15篇

摘要：新常态下，随着我国行政体制改革的不断深入，行政事业单位的管理重点逐步向提质增效上转移，加强行政事业单位内部管理工作显得尤为重要。因此，重视行政事业单位内部控制制度建设，提高内部控制的管理效果，对保障行政事业单位的资产和资金安全，防范管理风险和经营风险，有效发挥财政资金的宏观调控作用，提高对社会提供的公共管理和服务质量，有着重要的管理实践意义。

关键词：内部控制 风险控制 监督评价

新常态下，我国经济正在从高速向中高速增长转换，经济结构不断优化，经济要素从投资驱动向创新驱动转变。行政事业单位承担着公共事务的管理和对社会提供公共服务的任务，单位运营的公益性是其最重要的特点。所以，在内部控制任务的分配上，并不像企业那样涉及较多的经营与投资控制内容，更多的是集中在对财政性资金的安全性防护，以及从资产管理的角度防范内部管理风险上。行政事业单位需要在我国行政体制改革不断深化的大背景下，以及简政放权要求的基础上，满足提质增效的要求，实现利用内部管理成本的“减法”，来获得财政资金使用效率和提供公共管理与服务质量的“加法”的目的。新常态下，行政事业单位要从内部控制现状出发，在预算、资产管理和信息化建设等方面不断强化与改进，才能适应新常态的要求，促进行政事业单位内部控制活动的发展。

一、行政事业单位内控管理现状

行政事业单位内部控制规范的实施目的在于：“合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果”。内部控制是行政事业单位最主要的管理手段之一，其好坏程度直接影响着行政事业单位的管理秩序，决定着其对社会提供的公共管理服务的质量，对继续深化行政体制改革具有重要影响。行政事业单位在内控建设实施的过程中，依然存在着一定的问题和矛盾，影响了σ滴窳鞒谭缦盏目刂坪投阅诳叵低车钠兰塾胪晟啤

（一）缺乏内部控制意识，缺乏复合型人才。在行政事业单位不断发展的过程中，由于领导层经常性地把工作核心放在单位的经营效率上，而没有注重单位的内部控制是否健全，对内控的认识不足，对风险管控的宣传不到位，认为内部控制就是管理层对下属部门业务的检查，针对制度的设置，没有从根本上以内控为系统进行全面了解和认可。下属部门也没有组织人员系统性地学习内部控制制度，致使行政事业单位在部门之间缺乏内控制度的互相制约和配合。这样的内控环境妨碍了行政事业单位的长远发展。

目前，行政事业单位普遍存在混岗现象。在业务和审批的工作流程中，需要设立信息化的管理制度、体系，由于基层人员少、工作量大，经常出现管理人员和业务操作人员是同一人，身兼多职，导致责任划分不清、职能错位等，使得信息化管理体系难以发挥有效作用，影响了内部控制的效率和效果，既消耗了资源，也难以实现行政事业单位的内部控制体系目标。

（二）风险把控能力较差。随着我国市场经济的不断发展，行政事业单位所面临的环境也在快速变化。一方面，在行政事业单位的工作过程中，业务人员风险意识较差，没有建立起有效的、统一的风险防御和风险把控体系，当面对风险时，人员之间往往互相推诿，失去了把控风险的最好时机。另一方面，受专业技术和知识局限性的影响，有关联的业务人员无法正确地判断风险、转移风险、降低风险等，原因是其对影响风险的因素掌握不深入、不全面，未能将行政事业单位的内控作为把控风险管理的重要措施。

（三）预算管理问题。行政事业单位在预算管理制度建设方面依然存在一定的不足。预算管理需要建立健全预算编制、审批、执行与评价等方面的控制措施和机制，通过制度来控制预算管理风险。但是目前在预算管理活动中，预算编制内容完整、细化预算内容等方面还有提高空间，单位内部各业务部门的沟通不足，导致预算编制不够精细，特别是在项目预算的可行性分析以及项目概算等方面，缺少必要的研究与分析。在预算的实施阶段，缺少对预算执行的分析机制，尤其是查找和分析预算执行偏差程序的缺失，不利于提高预算编制的准确性与合理性。另外，在预算执行后，单位内部的绩效评价工作机制还不完善，对预算执行工作的总结不足，不利于不断地改进预算管理工作的方法和内容。

（四）资产与采购活动的管理问题。在资产管理制度建设层面，行政事业单位出台了一系列相关资产管理制度、资金管理以及使用制度和资产报废处理制度等，以保障资产的安全和完整。但是，在制度执行阶段的控制措施实施就显得不那么有效了。重点表现为对资产的定期盘点不及时，对设备的维护水平较低，资产管理岗位责任制落实不到位等，导致必要的控制活动实施不足，产生了制度执行弱化问题。这些实践问题受到行政事业单位人员编制的限制，在个别岗位设置上不能完全做到相互分离，存在岗位兼职合并的情况。对于资产采购活动，采购论证工作做的不细致，相关控制活动未能发挥作用，直接导致采购活动没能达到预期项目需求目标，设备的使用效果不理想或设备维护费用较高，降低了财政资金的使用效率，也影响了行政事业单位的功能发挥。

（五）信息化建设和监督评价活动问题。行政事业单位一般成立时间较长，信息化建设的意识不强，加上项目经费有限，使得单位的信息化建设相对滞后。现代企业的内部控制活动依托信息化系统，利用信息化的智能性和规范性提高了企业的管理效率，同时，精准、及时的信息反馈程序也更加全面地反映了业务流程中出现的管理漏洞和风险问题，促进了内控制度的建设和完善。行政事业单位的信息化建设滞后，导致内控系统对控制活动的纠错能力较差，单位无法及时获悉业务流程中的重大风险问题和控制漏洞。由于受到单位所处财政管理层级的影响，接受的财政部门和审计部门的审计监督活动存在差异，有些单位不能及时获得相关的工作指导和建议，未能发挥外部监督评价工作的推动作用。另外，行政事业单位完善内控制度的内生力不足，部分单位没有独立的内控制度建设职能部门，内部审计活动频率也相对较低。

二、加强行政事业单位内部控制的策略

（一）强化内部控制环境的建立，加强培养内控人才。行政事业单位的领导层应该把内控建设作为单位内部的重要组成部分，建立有效的内控制度，保证制度能够发挥重要作用，严格按照内控制度、体系来制定重大决策和管理。首先，在引进人才、培训上，严格遵守内控制度，保证引进人才的标准，建立专业的人才培训岗位，并实施合理、有效的奖惩制度，提升员工在工作中的积极性。其次，根据各项业务的种类、特点，合理设置及规划各个部门的业务和职能，设置内控机构，使员工相互配合，各司其职。最后，通过营造和烘托行政事业单位良好的工作氛围，培养人员对工作的积极态度，开辟创新和协作互助的精神风采。

（二）加强风险管理措施。通过设立信息化的管理制度、体系，加强内部控制系统设置。首先，在行政事业单位业务和审批的工作流程中，对工作权限实行设置，用系统实施把控授权审批制度，明确职能岗位，使业务办理人员和授权审批人员相互分离，达到不相容职能之间的互相牵制，尽量消除人为因素的影响。其次，行政事业单位的领导层应当提高风险防范意识，设置风险评估机制，预防、识别和控制内控工作中的风险，建立行政事业单位有效的责任制，为开展内控工作做好科学性保障。

（三）加强预算管理控制活动。加强行政事业单位预算控制，发挥预算的约束管理作用，首先要从制度入手，完善预算的各控制制度。制定完善的、具有可操作性的预算审查核准制度，强化决算分析机制的执行，重视会计监督控制措施的信息反馈机制，利用制度来保障预算活动的有效性与高效性。其次，增加预算编制活动中必要的沟通与审查监督机制。加强单位内部不同职能部门间的沟通交流，充分考虑与预算相关的单位资产存量、外部市场条件变化、技术能力以及应对突发事件的能力等约束性条件，可以寻求专业人员和专家的帮助，获得支持项目实施的充足信息，编制具有科学性、可操作性的预算。最后，重视对决算的编制和分析工作。分析决算是了解预算执行效果和评价预算合理性的重要途径，行政事业单位要重视决算工作，积极利用决算报告反馈预算执行中出现的资金规模和业务需求矛盾，从而促进预算资金的优化使用，不断适应新常态下的工作要求。

（四）强化资产管理和采购的控制活动。加强对资产的管理和控制，需要行政事业单位重视重点保障措施和监督防范活动的执行有效。单位各部门需要重新梳理资产管理活动的关键风险控制点，如资金使用审核与支付职能，设备的采购与付款职能，物资的保管与使用审批职能等，严格按照不相容岗位相分离的原则，安排岗位人员和责任，并强化落实。同时，行政事业单位需要继续强化对资产的归口管理并执行台账登记制度，定期组织库存设备和物资的盘点工作，对发现账实不符的情况及时查明原因，调整会计信息，保证会计信息的准确性和完整性。在政府采购活动中，强化采购前的调研控制活动，并增加相关部门的联合评估与审核程序，将大额的采购计划开会予以讨论，在做好了充足的调研准备的前提下，才能组织实施。另外，加强对合同的管理，在拟定采购合同条款的过程中，强化合同条款的控制程序，以减少由于合同不规范带来的售后服务风险，保证采购活动的质量和效率。

（五）强化信息化建设和评价活动。鉴于信息化建设的现状，行政事业单位可以有效利用财务核算系统与资产管理信息系统、零余额管理系统等目前存在的管理系统作为平台，通过提升各系统间数据的共享性，将单位内部控制制度内容与这些子系统相融合，提升单位内部控制信息化的级别和能力。在监督评价活动中，行政事业单位领导层要提高对内部控制制度的重视程度，积极推动建立单位的内部控制建设与评价机构，并担任监督评价机构的主要负责人，挑选单位内部专业人员组成评价小组，定期对单位内部控制制度的完整程度和有效性进行评估，及时增加控制措施，降低单位的运营风险。S

参考文献：

[1]刘永泽，唐大鹏.关于行政事业单位内部控制的几个问题[J].会计研究，2013，（01）.