战略规划建议范文

前言：我们精心挑选了数篇优质战略规划建议文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：奥运营销；营销战略；埋伏营销

即将在北京举办的第29届奥运会，将为国内外企业提供一个品牌创新和价值提升的重要平台。企业需在周密合理的奥运营销战略的指导下，整合自身资源，采取有效的营销策略，达到企业价值最大化的目标。

一、奥运营销及营销战略

奥运营销，就是借助各种与奥运相关的内容为载体，使企业和消费者之间建立以奥运文化为核心的品牌文化体系，将企业的产品（服务）与奥运精神的内涵进行融合。通常所说的奥运营销仅是由奥运赞助企业开展的，有以下四个特点：成本高，除了高额的赞助费外，企业还须准备巨额的配套资金；风险高，有关调查显示，奥运营销的成功概率较低；回报高，奥运的营销投入能大大提升品牌知名度，是一般营销的好几倍；对企业实力要求高：奥组委对赞助商制定了严格的选择标准。

本文论述的是广义的奥运营销，还包括非奥运赞助企业开展与奥运主题相关的营销活动。

营销战略指企业制定的对将来一定时期内全局性营销活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划。奥运营销应提升到战略的高度来进行，这是由它的全局性、长期性及指导性决定的。

奥运营销是企业整体营销战略的重要组成部分，它的使命、目标、理念、定位等都为企业的总体战略服务，具有关乎全局的战略意义；是一个长期过程，奥运前的积蓄准备、奥运时的冲刺表现、奥运后的巩固推广都需要企业投入巨大的人财物力；是一项系统工程，企业不仅要成立专门的奥运营销部门，还应制定系统、长远的规划来指导整个执行过程。

二、奥运营销战略的科学规划

（一）将奥运精神与企业品牌文化进行有机融合――奠定奥运营销成功的基础

成功的奥运营销是以对奥运精神的准确认识为前提的。奥林匹克代表着人类追求极限、挑战自我的光荣和梦想，是传承千年人类拼搏、进取、团结、和平的精神象征。企业应努力找寻奥运精神与品牌文化的关联点并将其扩大化，作为奥运营销的攻关，但也要注意规避奥运文化中不利于自身发展壮大的部分。例如奥运“重在参与”的主张就不能成为企业“助而无赞”的安慰词。三星原会长李健熙曾说：“在奥林匹克运动中，第二名可以获得银牌，而在商场上，第二名就意味着没有任何利益。”虽然有点绝对，但这是像三星一样具有挑战精神的企业所应坚持的营销理念。

（二）选择适合企业的营销策略――实现战略目标的途径

身处不同市场环境的企业，面对不同竞争对手的威胁，不能原封不动地照搬其他企业的成功范例，而应客观全面的分析自身实力，选择适宜的营销策略。纺织行业历史上唯一的奥运赞助商――恒源祥，就是以把“恒源祥成为奥运会赞助商”打造得和“恒源祥”一样广为人知的目标来制定营销策略的。正如北京奥运经济研究会会长魏纪中所说：“没有一个放之四海而皆准的奥运营销方案，企业应根据各自的不同发展阶段和目标，根据产品的不同特质制定相应策略。”

（三）进行市场、产品和品牌的定位――建立营销组合的基础

1、准确有效的市场定位。战略成功有两个关键因素，目标市场的选择和营销组合的建立。企业应建立与战略配套的营销组合来满足目标市场的需要，在顾客心中树立一个独特有价值的品牌形象。可口可乐是成功进行奥运市场定位的典范。无论从广告设计、外包装变化，还是纪念罐、纪念章的发行，可口可乐的风格都尽量本地化，很好地切合了目标市场受众的喜好。

2、以顾客需求为导向的产品定位。从管理角度而言，营销被形象地描述为“推销产品的艺术”。在奥运营销竞技的大赛场上，巧妙的营销策略将为企业增光添彩。企业在设计开发产品时，要找准独特的产品卖点，注重将品牌文化传达给消费者，突出奥运概念。为达到“在2008年成为中国的第一品牌”的战略目标，阿迪达斯很好地将奥运元素引进到产品开发中来，为此专门创立了“亚洲设计中心”，开发带有中国印与阿迪达斯LOGO双重标志的运动服装纪念品。

3、定位清晰独特的品牌。奥运会给企业带来了提升品牌价值的绝好机会。品牌价值的提升有助于企业树立良好形象，进一步扩大市场，建立稳定的顾客群。从战略层次上来说，品牌战略是企业的最高战略，是企业最终经营目标的体现。成功的奥运营销要求企业必须基于品牌的定位来制定相应的营销活动，“利用自己的资源做出更适合自己品牌的东西”。在“高科技的联想，服务的联想、国际化的联想”的远景下，联想的品牌定位在超值、时尚、易用的普及型产品上。如何借力奥运营销，复制“三星奇迹”，促使企业品牌价值最大提升，是联想奥运营销成败的关键。

（四）营销过程的反馈和控制――奥运营销成功的保证

奥运营销的外部环境复杂多变，竞争对手的出招难以预测，消费者的购买行为也不容易被企业预知和掌握，因此市场的回响并不总如企业的预期。为了使企业能顺利地从奥运资源中获取最大利益，企业必须及时监督和反馈其营销活动。益普索新近的调查显示，在体育服装行业，82%的人认为李宁是奥运赞助企业，70%的人认为耐克是赞助企业，而真正的赞助企业阿迪达斯的认知度却只有69%。该怎样进行改进是阿迪达斯应该反思的问题。

三、北京2008年奥运会营销策略分析

（一）奥运会赞助商的策略

1、国际奥委会全球合作伙伴。他们中大多数企业（如三星、可口可乐、柯达等）都与奥委会开展过长期合作，经验丰富，市场运作成熟。（1）以可口可乐为代表的旨在强化市场第一，压制防御竞争对手的策略。这类企业一般是市场领先者，产品的市场占有率处于行业前列。1996年亚特兰大奥运会，赞助商可口可乐当年第三季度的盈利同比增长21%，而百事可乐的同期利润却下降了77%，有效地牵制了主要竞争对手。（2）以三星为代表的塑造尖端企业形象，提升品牌价值的策略。这类企业身处高新技术领域，产品质量要求高并且消费者对品牌的认可度大。三星在奥运营销上的成功被称为“三星奇迹”，其“年轻、流行、时尚数字先锋”的品牌形象深入人心。（3）以GE为代表的占领市场，扩大销售份额的策略。这类企业渴望借助北京奥运会大规模基础项目的建设，直接获取丰厚的回报。GE副总裁约翰・赖斯就表示，2008年北京奥运会有望为通用电气带来8亿到10亿美元的销售额。（4）以联想为代表的将产品打入国际市场从而走向世界的策略。这类企业正处于打造全球品牌，创造知名度的关键时期，任务最艰巨，压力也最重。但成效也是显著的：自赞助奥运以来，联想的美誉度从52%提高到62%，品牌资产从300亿元人民币上升到600亿元。

2、北京2008奥运会赞助计划，有以下三个级别：（1）北京2008奥运会合作伙伴。这类企业在行业中大多具有绝对的领先地位（如中石油、国家电网），赞助奥运更多的是展现超凡实力，进一步巩固市场地位，体现企业的社会责任。（2）北京2008赞助商。除UPS、百威和必和必拓外，其他赞助商都是在国内有相当影响的企业。他们开发国外市场的潜力较小，主要的目标是借助奥运平台进行市场渗透，拉大与竞争对手的差距。（3）北京2008供应商。这类企业的奥运营销策略多是产品开发，通过改进现有的产品或开发新产品来带动业绩的提升，扩大市场份额，实现利润的极大化。

（二）非奥运赞助企业的埋伏营销策略

非奥运赞助企业，通过采取巧妙的埋伏式营销，同样可借奥运东风实现营销目标。所谓埋伏式营销，是指非奥运赞助企业围绕奥运主题开展营销活动，以低成本实现品牌知晓和品牌形象推广的目标。在竞逐奥运合作伙伴失利后，李宁采取了令人称道的埋伏营销策略：与奥运频道合作，主持人和记者出镜时均身着李宁服饰；CEO亲自出马，在高校宣讲李宁的奥运征程，着力强化携手奥运的品牌形象。

四、对开展奥运营销企业的建议

（一）遵循奥运营销的基本原则，不违规，不越位

奥委会对奥运商业营销活动设置了各种限制性规定。商业化过于浓厚的营销活动不仅不能创造出应有的价值，反而会引起公众的反感，使企业形象大打折扣。对于采取埋伏式营销的企业，要打好奥运的球也是不容易的，一旦越位，不仅会扰乱市场秩序，还会给企业带来严重的负面影响。2007年3月，招商银行启动“2008和世界一家”的信用卡活动，涉嫌利用和侵犯奥运的相关知识产权，已被北京奥组委紧急召见并勒令停止。

（二）创新营销手段，实行差异化营销

奥运营销名目繁多，形式多样，很容易让人视听疲劳，降低营销的传播效力。企业应创新营销手段，建立独特的品牌联想。非奥运赞助企业雪花啤酒在面临青岛、燕京和百威的奥运阵线围堵时，以啤酒爱好者的合作伙伴身份喊出了“这比赛，有我们才行”的呐喊。从贴近消费者的角度来体验奥运的激情，雪花巧妙地提升了品牌亲和力，化被动防御为侧翼进攻，取得了竞争的主动权。

（三）有效借助媒体力量，取得公众关注

与大众媒体共同开展与奥运相关的活动，是企业增加奥运营销的传播途径，宣传企业形象的绝好机会。企业还应不断推出新颖的营销事件，吸引媒体报道，让企业价值、理念深入人心。蒙牛发挥整合媒体力量的优势，联合央视打造大型体育电视节目《城市之间》，在全国各大城市掀起了一场盛况空前的运动嘉年华，其“全民健身”的营销理念得到了极大的推广。

（四）建立奥运营销联盟

1、奥运赞助企业之间的营销联盟。通过建立产品服务或促销联盟，赞助企业能够充分地利用各自的业务优势和经营网络。中国银行与联想、大众、中国移动、人保财险等奥运合作伙伴签订合作协议，为奥运合作伙伴和VIP客户提供增值服务，达到双赢的目的。

2、非奥运赞助企业与奥运赞助企业之间的营销联盟。非奥运赞助企业借助与奥运赞助企业之间业务上的合作，开发奥运产品或提供附加服务，一起进行品牌建设和市场推广。前文所述招商银行推出的奥运信用卡就是联同TOP赞助商VISA一起发行的。

（五）开展以奥运市场营销为导向的公共关系

公共关系与市场营销不同，它的焦点在于提升整个组织的形象，评估公众态度及树立良好形象。企业应以奥运市场营销为导向，充分利用公关工具，开展蕴含奥运精神的以推广企业品牌理念为目的的公益性活动。奥运营销是三星营销战略的重点，但三星并没有局限与此，而是大力开展社会公益活动，以此实现自己“为人类社会做出贡献”的终极使命。

五、结束语

同样的奥运平台，同样的营销机会，不同的营销战略会带来不同的成效，但一时的领先或落后不是最重要的，关键的是谁能笑到最后，谁能抢占奥运营销的制高点。

参考文献：

1、菲利普・科特勒,凯文・凯勒.营销管理[M].上海人民出版社,2006.

2、吴丰,左仁淑.市场营销管理[M].四川大学出版社,2004.

3、威廉・普赖德，O.C.费雷尔.营销观念与战略[M].中国人民大学出版社,2005.

4、卞重宽,王方华.企业的奥运会赞助策略[J].企业活力,2001(5).

第2篇

关键词：企业；人力资源规划；建议

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01

一、目前我省中小型企业人力资源管理的现状

1.“封建家长式”的管理方式制约企业人力资源规划

大多数中小型企业起源于家族企业，“封建家长式”的管理方式使得企业很少能够较好地运用现代人力资源管理工具。这种家族集权式的管理方式导致企业缺少整体的人力资源战略规划，企业人力资源工作总是做补缺补漏的事情。其中较为突出的问题是企业人员素质参差不齐，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得中小企业发展后劲受限。

2.企业人力资源管理职能简单化，难以有效实施企业人力资源规划管理

传统的人力资源工作主要是以“事”和“物”为核心，“事”综合归结为相关的工作制度和工作奖惩措施等；而“物”就是可以物化的东西，诸如每月的工资核算、完成企业经营数字统计以及人事进出档案管理等。虽然现在有些企业也开始尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行，但从其内容来看，大都也只是简单的业绩考核和岗位培训制度等方面来对员工加以约束。在企业总体战略规划中很少真正从考虑人力资源工作如何充分调动员工的积极性和创造性的角度来规范企业和员工的行为，以求得员工个人的发展和企业组织阶段性战略目标的实现相结合。

3.企业人力资本投入不足，导致企业人力资源工作无法充分发挥效能

企业员工培训是人力资源管理工作的重要组成部分，但是对于处在发展中的中小企业来说，却普遍被看成是企业经营成本的负担，甚至还认为如果今天培养了这个人才，很有可能明天就变成“为他人做嫁衣”。这种“鸡飞蛋打”的事情，企业往往认为是得不偿失的。大部分中小企业对员工培训工作缺乏长期、系统的规划，培训工作流于形式化，即使有培训也是存在投入少、范围小、随意性大、方式单一等问题。

二、企业人力资源规划的定义及功能

人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。企业人力资源规划最主要的功能就是为实现组织的目标与任务，企业人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础。因此，无论企业采取什么样的方针政策，最主要是取决于企业的经营指导思，确保企业能更好的完成企业战略目标。

三、建立中小企业现代人力资源战略规划的几点建议

1.科学地选择人才测评工具，提出企业核心人才评价标准

企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。人才测评早已成为西方企业选择与考核人才的必备手段。随着其理论的深化及技术的更新，人才测评在企业人力资源管理中的价值日益突出。从1995年开始，我国的公务员考试中就已经使用人才评测，作为选择公务员合适人选的参考数值之一。对于中小企业而言，了解一些科学的测评手段，对于企业因才施用无疑是十分有益的。人才测评注重人的智力、能力的测量，能够在一定的深度评价人的智能水平及其内在关系，反映出人才的功能与其实际岗位、担负责任及其期望之间的距离，这就为企业用人的培养目标和培训计划提供了科学依据，从而对企业人力资源战略管理起到了“基础墙”的作用。

2.充分做好职务分析工作，以了解企业战略目标体系构建是否合理

职务分析是指为了对某项职务的内容和任职资格进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关职务方面的信息而进行的一系列职务信息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。许多中小企业正是由于缺乏准确的职务说明，对人才的定位从一开始就失之准确，这样在后期的管理上就增加了不必要的成本。职务分析是实现企业人力资源管理五项职能的核心，科学的职务分析有助于完善现代企业管理制度，实现企业人力资源的最优化配置；有助于企业人力资源战略规划管理，从而更好的为企业战略目标的实现起到“助推器”的作用。那么如何能够更好的做好这一环节呢？笔者认为，职务分析的重点在于职务说明和职务规范，即明确企业期望员工的3个“W”：员工要做些什么（what）？在什么范围做（where）？在什么时间做(when)？通过建立符合企业需求的科学有效的工作分析，重点强调企业各职务的功效性，形成了一个对企业战略起支撑作用的人力资源目标体系之一。

3.重视员工绩效评估，建立良好有效的企业人才团队

员工绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职业所规定的职责的履行程度。是企业用来确定其员工工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据。绩效考核作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献的大小的一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考核。不管他们是否有意识地提高了自身的绩效考核水平，他们都在设法比较合理地衡量着各个员工的绩效。由于组织是由其广大员工运行的，因此为每一个员工的绩效进行合理的评价，据此激励、表扬先进，鞭策后进是非常必要的。在人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天，绩效考评也自然成为企业在管理员工方面的一个核心的职能。

4.建立学习型企业， 推动员工与企业共同提升与发展

目前我省中小企业出于人才缺乏的高峰阶段，通过建立学习型企业，将企业的发展与员工职业生涯发展结合起来，突出人才培养的多样性、经常性、科学性、实效性。建立学习型组织的核心理念是创新和成长，即知识创新、学习方法创新，组织成长和员工成长。对企业来说，创建“学习型”组织，重要的不是“学习型”的形式，而是“学习型”的效果。通过这种模式的建立，让企业的员工能够养成主动学习，持续创造，真正与时俱进的终身学习机制，促使员工不断更新知识、更新观念，形成反思、反馈、共享、互动的学习，从而不断建立和完善一支具有创新力、领导力、执行力的企业团队。

参考文献：

[1]程化,潘洁夫,译.迈克尔.比尔,等著.管理人力资本[M].北京:华夏出版社.

第3篇

关键词：高等学校；学科；学科建设；战略规划

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）12-0321-02

大学的学科建设是一项集学科设置、梯队建设、科学研究、人才培养和条件改善等于一身的综合性建设，其目的在于规范学科建设管理，优化学科结构，提高学科水平和学科功能。如此复杂的系统工程，假若缺乏科学规划，其行动和实践必然缺乏理性，最终造成不必要的浪费和损失，降低学科建设质量和效益，影响学科乃至大学的可持续发展。基于此，根据学科发展的内在逻辑和社会发展需要，结合学校实际，以科学发展观为指导，按照正确的程序和流程制定一个既切合学校发展实际又具有远见的学科建设与发展的战略规划，是学科和大学可持续发展的必然要求[1]。

一、学科建设战略规划的概念及内含

学科建设战略规划是指对学科远景发展的科学规定和论证，使学科的发展纳入有目的、有秩序、有规律的活动轨道的过程和手段。实质上，学科建设规划是一种对未来的态度，一种活动方式，有了规划，学校的学科建设行为就得基于对未来的考虑，就要坚决地将其作为大学管理不可分割的一部分进行持续、系统的规划[2]。制定实施学科建设规划的最终目标就是丰富学科内涵，优化学科结构，凝练学科特色，发挥学科优势，提升学科建设质量和水平，促进学校核心竞争力的提高，以更好地发挥高校的办学职能，进而为我国经济建设、社会发展、科技进步服务[3]。

应当明确的是：（1）学科建设规划并非要试图制定未来的决策，决策只能实时地在当时做出。规划只能提供处理未来可能发生的事件的几种选择，但针对它们的决策却只能在事情发生时做出。（2）学科建设规划并非完全是先预测学科建设结果，然后制定有关措施以保证实现预测。好的学科建设规划应该是超越了对当前现实的预测，消除学科建设理想目标与实现目标的差距空间。（3）学科建设规划并非完全是规划未来的蓝图，它不应成为一套固定计划，仅仅是日复一日地使用，而不考虑未来的一切变化。大学的学科建设规划应有一定的灵活性，要随时根据不断变化的环境加以调整。（4）学科建设规划绝不是各职能部门规划的简单堆积，也并非是对当前学科建设经费预算所做的判断，它更重要的是一套系统的方法，用以带动各学科应付外界的变化，把握学科的发展方向，从而实现其既定目标[2]。

为此，我们判断学科建设战略的标准不能仅仅局限在经费、学科布局这些问题上，而更要重视两个根本性的问题：一是所做的规划是否有利于创造学科发展和实力增长的气候；二是是否能够最大限度地调动所有学科梯队成员及与此相关的人员积极投入到这一过程中来[2]。

二、做好学科建设战略规划的必要性

做好学科建设战略规划，是学科系统复杂性特征的客观要求，是学科重要性地位的必然选择。

1.复杂性：学科建设战略规划的客观要求

作为大学和社会的子系统，学科系统不是独立的变量，更不是社会系统中的“孤岛”，而是处于复杂的关系网络之中：一方面，学科系统拥有自己的边界，其发展要遵循学科内在发展逻辑，因循学科内在发展理路；另一方面，它镶嵌在社会系统之中，与社会其他子系统之间存在着密切的关联，其运行发展要受到社会经济、政治、文化等多种因素的影响和制约。因此，学科系统是一个由内外部因素多种变量构成的复杂系统，表现出复杂的品性。学科系统的复杂性主要表现为学科系统结构复杂，学科系统关系复杂，学科系统环境复杂，学科系统演进复杂[1]。

2.重要性：学科建设战略规划的必然选择

大凡有过高等教育经历的人，都不难体悟到：大学是以学科建制为基本存在形式的。大学功能的彰显，包括人才培养、科学研究、社会服务乃至文化传承创新，大多是通过学科门类来实现的，其具体过程和环节也是按学科来进行组织和管理的。今天，所谓的单科性、多科性、综合性大学等分类，其依据就是大学的学科性特征。可以说，学科是大学的细胞，是大学生存与生长的原点。因而可推言，学科是大学地位和声誉的标志与象征，其发展水平决定着大学的质量与水平。从国际范围看，大凡世界一流大学必有一定数量的一流学科，一流学科可谓世界一流大学的标杆和旗帜。如此，学科建设逐步成为高校建设的龙头，学科发展成为高等学校发展的重中之重[1]。既然学科建设如此重要，就必须做好学科建设战略规划，因为，战略规划是学科建设与发展的依据和蓝图，是学科建设科学、有序进行的先导，是加快推进学科建设与发展的保障。

三、做好学科建设战略规划的路径选择

做好学科建设战略规划必须深入、全面地把握学科建设的主要内容，坚持学科建设的原则，正确处理学科建设中的各种关系，加强学科建设规划的落实。

1.学科建设战略规划的原则

学科的建设与发展既要因循内在发展理路，又要坚持外在发展逻辑。它不仅关系着高校自身的发展与要求，更关系着国家经济社会发展的需要与要求。因此，遵循学科建设与发展的内外规律，坚持正确的原则，是做好学科建设战略规划的前提和保障。做好学科建设战略规划应坚持以下原则：前瞻性原则、整体性原则、科学性原则、适应性原则、优化原则；把握趋势原则、协调发展原则、坚持开放原则、重点建设原则、强化特色原则；注重基础、加强应用、发展边缘、促进交叉、文理渗透、理工结合、扬优支重、改老扶新原则；坚持自身发展要求与需要原则，适应国家经济结构的调整和社会发展需要原则，坚持增强科技创新能力与形成可持续发展机制为最终目的原则等。

第4篇

关键词：华威大学 SWOT分析 战略规划 流程探析

所谓战略规划，是对大学整体的、系统的设计，是基于大学现状而进行的面向未来一定时期发展状态的设想 。国内大学自1990年开始关注学校的发展战略规划，尤其在2003年教育部组织开展本世纪第一轮普通高等学校教学工作水平评估之后进入白热化。到目前为止，我国大学已经形成了一个自成体系的管理传统，即制定五年发展战略规划，并与国家经济社会发展五年计划相对应。但是并不是所有大学的战略规划都是成功的，实际情况是，很多大学的战略规划并没有付诸实践，因为各种原因而导致战略的具体设计频频落空。针对于此，本文旨在探究英国华威大学高效的战略规划开发流程，以期能够为中国大学的战略规划提供借鉴。

华威大学建校于1965年，经过45年的发展已经成为英国最年轻的研究型大学并且成功跻身英国优秀大学之前列。华威大学发展迅速与其高效的战略规划密不可分。因为只有保证了战略规划的科学性与合理性，才能够为大学发展保驾护航。那么合理的战略规划又从何而来呢？

1.华威大学战略规划分析技术介绍

对于华威来说，大学的战略规划有着自己的一套体系，即以SWOT分析为基础，结合资源分析、能力分析等技术，充分掌握学校内部能力与资源和外部环境中存在的机会与威胁，以利用优势、抑制劣势、成就机会和抵御威胁为目的，凭借自身能力与资源进行大学的发展战略规划。在这里进一步对这些分析技术做一个说明。在众多的分析技术中，SWOT分析为基础，或者说核心。SWOT分析法也称为态势分析法，最初这种分析方法多用于企业的战略制定中，即通过对企业自身的优势与劣势及企业所处外部环境中存在的机会与威胁作为分析资料，在此第一手资料掌握的基础上进行战略规划。由此可以看出，SWOT分析的最大优势是将企业内部能力因素与外部环境因素统筹起来后进行整体分析，但是也正是因为这样的分析属于的是静态的分析方法，往往呈现的是一种直线型的分析结果，因此需要在此基础上进一步结合能力分析与资源分析技术，将分析结果充实成为可持续的发展状态。所谓能力分析，是一种动态分析方法，分析组织保持竞争优势所特有的核心能力，这种能力相较于其它属于不可复制的能力，即一种特殊的智力资本，包括组织的技术能力、成员能力与知识以及对其的管理能力。资源分析，分析组织取得竞争优势的内部资源、外部资源、累计的知识，并需要识别这些资源的异质性，稀缺性和不可模仿性。华威大学正是综合运用这些技术，在校务委员会内部以讨论的形式，针对性选择合适的项目内容，经过多维度的讨论研究，揭示华威不同于其他大学的优势资源和能够使华威脱颖而出的竞争力，当然更重要的是认识到华威大学的目前存在的劣势与可能影响大学今后发展的威胁，以此为基础制定适合大学自身并同时具备前瞻性和高效性的大学战略规划，再辅以适当的对之前的战略规划进行微调，以此来一步步推动大学战略规划呈螺旋式的发展与完善。

2.华威大学战略规划流程探析

简单来说，华威大学战略规划的制定过程是运用多维度分析法，如SWOT分析、资源分析、能力分析等，将深藏在大学规划内的各种因素找出，通常来说包括教学科研、师资队伍建设、校企合作、品牌、资产、资助甚至是学校精神等方面。找出目前学校优势的高得分因素，再通过战略规划的制定将高得分因素进行强化以推动学校的发展。但通常来说这样制定的战略规划往往是过于冒进的，因为多数战略制定者不可避免的会偏向于盲目乐观。所以华威大学的战略规划在最后会添加一项检查与评估的流程，以便学校委员会能够更清醒的制定出合适的战略规划。如同SWOT分析不是简单的数据录入一样，战略规划也不是沿着单一的直线方向进行的，特别是高校的战略规划是要求在充分透彻的分析大学自身情况的基础上进行的一系列探索与补充，然而不同于以往的SWOT分析，华威大学特别将这一古老的分析技术赋予了新的生命，即将SWOT分析与资源分析、能力分析、情景开发等更新的分析技术结合使用，从而使SWOT分析方法成为持续性发展的注入而非终结并贯穿于战略规划的整个流程之中，但是最为关键的是它能够同时保持内部和外部因素的完整统一。SWOT分析方法的价值体现在战略提出之前产生各种不同的因素，并且在战略规划过程中添加了一个巡回的反馈，以便确定高得分因素在那些具有创新性的战略中得到表达。最为关键的是确定在规划流程中明显的劣势与危机没有被委员会忽视，同时保证大学的潜力被充分认识，即某些在未来会被考虑的因素也包含在整个的规划流程之中。华威大学完整的战略规划流程可以简明地用下面的图表来表达。

3.结论

通过对华威大学战略规划制定的层层探究发现，一般来说，大学战略规划流程需要将下列几个步骤加以把握；

3.1资料分析过程

以大学自身为研究对象，综合运用各种分析技术逐一识别大学所特有的资源和完成目标所具备的能力，大学内部的优势与劣势，大学所处环境中的机会与威胁，并讨论确定其中的关键性因素。可以说准确而全面的分析是制定正确战略规划的首要前提，而因素分析则可以大量激发大学创新性战略的提出。

3.2提出初步战略过程

结合大学的目标、使命、特色等大背景，针对分析结果提出初步的战略规划建议，同大学已经采纳的战略进行比较。这样操作的目的一方面可以审视建议是否偏离方向进而检查资料分析是否符合大学的实际情况，另一方面，初步战略提出的却未包含在已经采纳的战略中的那些建议，往往是大学需要进一步研究与补充的地方。同时需要注意的是初步战略的提出要加强大学战略预防的功能，即用预测性和前瞻性的眼光去开发隐藏于分析资料之中的战略。

3.3回馈检查过程

利用之前对于大学分析时得到的关键因素进行回馈检查，即要求检查所有关键因素是否全部投射于战略之中，没有涉及的因素就是大学战略需要补充的地方。

3.4评估检测过程

这是一个流程中决定战略是否被采纳的最终过程，包括经济评估与检测。因为SWOT分析时很容易产生明显地偏向优势与机会的情况，而这样会扩大大学发展过于激进的风险，所以有必要对提出的战略进行资金支持方面的评估。至于检测的目的，主要是看战略是否可以应付情景开发的全部内容，即战略是否可以帮助大学抓住潜藏在未来发展中的机会，同时解决甚至是杜绝未来发展中的威胁与困顿。

参考文献：

[1]别敦荣.论大学发展战略规划[J]教育研究.2010，8，36

[2]朱镜人.英国大学校务委员会宏观管理角色探析[J]合肥工业大学学报（社会科学版）.2008年2月，第22卷第1期，76

[3]Paula Jarzabkowski，David C. Wilson.TOP TEAMS AND STRATEGY IN A UK UNIVERSITY[J]Journal of Management Studies，39：3，May 2002，361

[4]英国华威大学官方网站[DB/EL]http：//warwick.ac.uk/fac/cross_fac/healthatwarwick

第5篇

关键词：发展规划；规划管理

1规划的编制为企业提供了明确的发展目标

发展规划是企业发展的路线、原则和纲领，描绘了企业总体发展蓝图，目前企业中长期发展规划和三年滚动发展规划的规划框架，在创新市场营销、拓展国际经营、实施科技创新等多方面进行了全方位的设计和谋划，可为公司健康发展保驾护航。中车戚墅堰公司以内燃机车造修为主业的百年老企业，长期以来一业独大，严重依赖国铁市场，其他产业比重偏小，缺少第二支柱产业。随着铁路内燃机车市场的萎缩，严重冲击了公司的经营业绩，一度出现严重亏损。对此，我们在制定中长期发展规划和三年滚动规划时，对主要发展指标及具体发展措施进行了谋划，重点集中在如何跳出两条铁轨，发展新产业，推动公司向高质量发展方向健康发展。

2规划工作存在的不足或难点

反思我公司在规划工作方面的不足，在制定、论证、实施三个环节中，都或多或少还是存在着一些做得不完善的地方，同时也是规划工作的难点所在：（1）规划制定过程难以严谨。随着企业竞争的逐渐激烈，外部环境的不断变化，面对可能出现的机遇想尝试进入，以前进入的市场前景不明，却又很难决断退出，所以规划编制需要考虑的因素太过复杂，规划的编制是对一个企业前瞻性、洞察能力的最大体现，而这正是目前所缺乏的，导致规划制定难以做到科学严谨，规划应该具有的指导性作用也大打折扣。（2）规划论证相对缺失。目前我们在编制规划时，整个过程缺少论证环节，某些发展方向和领域的规划只是意向，真正付诸实施时缺乏令人信服的理由，造成投资预算及规划实施过程左右为难，规划迟迟停留在纸面。应该对规划中涉及的有关重大议题和相对陌生的领域，安排一些专题研讨会、论证会，由咨询公司专家及该业务领域的公司内部专家参与讨论和论证，分析发展环境，集思广益，减少规划的盲目性。（3）规划落实缺少监控。规划制定成稿后，有效的落实以及实施效果的跟踪过程也存在欠缺，往往还会发生偏向。首先在规划的落实方面，跟踪监管职责还不明确，规划管理部门往往只负责编制规划，规划成稿后便大功告成，缺乏跟踪落实及考核职能和机制。其次在企业发展方向方面，企业的经营活动都是围绕市场开展，而市场是瞬息万变，有些是稍纵即逝的，市场部门不可能严格按照企业规划的内容开展工作，抓住机遇，开拓的新领域是市场部门的职责，而这些往往是规划中没有列入的，企业的发展方向就会产生改变，就会脱离规划的监控视角。

3规划工作的下一步打算

企业的战略规划体系的核心内涵是按照战略规划前瞻性、引导性、挑战性和可实现性，以企业战略目标为驱动，对企业规划实施全过程动态管理的管理体系。要建立一套完整的战略规划管理体系，包括规划管理组织体系、业务流程和制度。（1）建立适应发展规划管理的组织体系。在职能管理层面，公司规划管理部门在公司总部董事会直接领导，承担战略与规划管理职能，组织总体战略规划的编制及实施评估，要组建一个由各相关职部门牵头的子系统规划及职能规划的组织体系，进行公司发展规划编制和实施推进。（2）完善规划管理的制度及流程。成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的企业流程、制度。制定战略规划流程是让整个公司的战略规划能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化，科学化，流程化，从公司的最高领导者到每个职能部门，再到基层管理人员都将很清楚各自在整个流程中所担任的角色。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。形成在董事会领导下的由规划管理部门进行筹划和组织编制，专家组进行论证，董事会最终决策的一套规范流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。

4规划管理工作的建议

（1）加强企业规划支持保障的宏观研究。一方面，要重视对宏观环境、行业环境、核心竞争力、产业定位等进行全面系统的分析研究。另一方面要以赶超世界先进企业为目标开展对标管理，要开展情报研究，建立广泛的信息网络，收集、分析数据，要形成从生产技术到经营管理的各个领域的系统化对标体系，建立公司竞争力的评估管理体系。在上述一系列内部资源、能力与外部环境评估分析的基础上，通过SWOT分析揭示公司的优势、劣势、和面临的机遇、威胁或挑战，从面有效发挥战略的先导作用。这既是规划编制工作的依据，同时也是企业避免盲目发展的保障。（2）加强规划讨论和论证、推进决策的科学化。在战略规划编制的过程中，要召开多轮次专题讨论会、论证会，并组织行业专家组和推进组及编写组对企业发展的重大问题进行大量的认真研究和反复讨论。可通过建立企业发展规划例会制度，定期探讨企业战略发展与分析评估战略实施绩效。（3）完善规划管理工作制度。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。（4）应配备规划管理工作精干团队。为战略规划配备精干团队，必须做到以下几方面的要求：第一，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。第二，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。

第6篇

[关键词] 企业管理 战略管理 战略规划

战略管理是企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的整体规划。战略管理决定着企业的发展方向，是企业的命脉之所在。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的调查分析显示：国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略，可见我国大多数企业已经重视战略管理在企业管理中的重要作用。但是另一方面，该调查也显示出许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被调查者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的被调查者认为效果不好或极差。从中我们不难看出:目前,企业对于战略管理的认识存在着极大的差异，这种情况对于企业推进战略管理非常不利，所以剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，分析成因并给出相应的对策建议就成为正确推进战略管理的重要任务。

一、我国企业在战略管理中存在的问题

1.战略管理的制定存在短视行为

战略管理的最终目的是促进企业在长期的竞争过程中获得竞争优势，而竞争是一个长期行为，这就需要企业的管理人员的眼光放的长远一些。但是在产权分离的市场经济条件下，企业的所有者和经营者所关注的内容存在差异：所有者关注企业的长期发展，希望企业的竞争力可以不断提高；而经营者由于和企业的利益关系只限于任期期间，所以他们的个人功利意识严重，只规划自己任期内的事情，其管理存在短视行为。在这种情况下，每次领导换任，企业的战略规划就会随之调整。久而久之，企业也就无战略规划了，更无从谈起战略管理。

2.高级管理人员对战略管理存在认识上的偏差

虽然有些企业已经认识到战略管理的重要性，但是这种认识与企业战略管理的目标还有一定的偏差。例如，战略管理应该是高层管理人员科学管理企业的工具，所以高层领导应该是战略规划的制定者，但是很多企业的领导却将战略规划的制订放权给下面的职能部门，他们只充当一个审核者的角色。再如，战略规划是对企业有关全局和重大问题的长远谋划，所以应该是企业的最高机密，不能用于宣传。但在现实中有的企业将自己的战略规划视作本企业对外宣传的资本，完全没有了解战略管理在企业中的地位，也没有认清战略管理的性质。

3.战略管理的制定缺乏创新性

战略管理是以思想创新为特征的管理，它要求企业的管理人员必须具备创新的能力与素质。战略管理要求企业根据自身的经营目的、市场规律以及相关的法律法规来指挥和组织本企业的经营活动和竞争活动。但是，目前大多数企业在制定战略规划时，只是照搬课本，或者一味效仿其他企业已有的战略管理经验和做法，把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙。这样的战略规划没有建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势全面科学分析的基础上，也没有体现出本企业的特色，所以在具体的实施过程中也就无法得到理想的结果。

4.战略管理的具体实施不到位

很多企业在战略管理中往往重战略规划，轻战略实施。根据有关调查，有77.6%的企业高级管理者表示企业有经营发展战略，但多数是书面性或远景性战略规划，没有具体的实施方案。有的企业战略制订与实施脱节，有的企业在战略实施方面不坚决，一遇到困难便动摇放弃，马上回到过去的管理模式中去，还有的企业实力不足，却效仿别的企业盲目的推行战略管理，在缺乏必要的人力、物力、财力、信息等资源的条件下，轻率地推行，必然使战略的实施步履艰难。由此可见，我国大部分企业战略管理水平还停留在战略规划阶段，没有进入到战略规划的实施阶段。

5.战略管理无法与变化的市场环境相结合

由于中国特殊的国情所限制，使得多数中国企业的高级管理者在走到领导岗位的过程中，其思维方式已经形成定式，面对复杂多变的外部市场环境，过分相信自己的经验和主观判断。但是随着经济的发展，企业所处的外部环境无时无刻不在变化，如果在制定企业战略规划时没有考虑变化的外部环境，就会导致企业战略规划的制订和实际情况脱节。另外，我国的很多企业在经营中存在盲目的“跟风”现象，哪个行业热就马上转行，导致企业原来制定的战略规划无法实施，而转行后对新行业市场环境的了解又不全面，制定出新的企业战略规划也无法做到面面俱到，在具体的实施过程中也肯定会受阻。

二、加强我国企业战略管理的对策建议

1.战略管理的制定要注重远景性规划

在战略管理过程中，管理者，尤其是高级管理者是起着关键作用的，只有强化他们的战略观念才能避免在战略管理中的急功近利和短视行为。企业管理者应该不断学习、扩大视野，在制定战略规划时要考虑前任管理者的工作情况和未来市场环境的变化，作出合理长期的战略规划。同时，企业的所有者也应该参与到战略规划的制定过程中，对已制定的战略规划要进行审查，避免战略管理中的利己行为和短视行为。另外，企业的所有者应该制定相应的政策，将企业的长期发展、远景规划与每位企业管理者的切身利益相联系，从而保证战略管理的前后一致性。

2.加强高级管理人员对战略管理的认识

认识决定观念，而观念又指导着人们的行动。所以在制定战略规划之前，企业管理者要以战略理论武装自己，不断提高自己的理论水平和管理素质，使自己成为战略家，站在战略的高度确定企业的使命和目标。战略是企业发展的命脉，管理者要充分利用战略管理这项工具对企业进行管理。同时，也要认识到战略规划的重要性，做好保密工作，并在企业的发展中确实按照战略规划一步一步进行实施，要保证战略管理落实到具体的日常管理工作中去，将企业战略管理作为一项长期的、关键的任务来完成。

3.结合本企业的特点制定战略规划

战略规划的制定是战略管理活动的起点。战略规划制定的好坏，直接影响着战略管理水平的高低。而战略规划又是企业高级管理人员思想创新的产物，战略性创新思维要求企业管理者必须具有全局意识、创新意识、超前意识以及权变意识。所以企业的高级管理人员应该在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竞争对手进行详尽调研和分析预测的基础上，结合本企业的情况，合理制定发展战略。同时，战略的制定既要注意借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训。“一把钥匙开一扇门”，战略规划的制定应该结合本企业的实际情况，借鉴但不盲目模仿其他企业的战略管理策略，走出一条属于自己的战略发展道路。

4.严格控制战略管理的具体实施过程

战略实施是战略制定的继续，即在企业制定好战略规划以后，将战略的构想转化为战略行动。为了保证战略管理的有效实施，首先要重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。只有让广大员工了解战略意图并认同战略目标，才能激发他们的参与热情。其次，要在战略实施前制定具体可操作的实施计划，从而避免实施过程中出现混乱的局面。最后还要考虑其他因素对战略实施的影响，比如说企业组织结构、企业文化等对战略实施的影响。同时，对于在实施中的战略规划，还要进行动态的管理诊断，不断地改进战略管理体系，优化现有的管理体制，为实现企业的战略管理服务。

5.战略管理的制定要与变化的市场环境相结合

任何企业的生存发展都离不开环境的作用，环境给企业带来机会和威胁。战略管理是企业长远的发展规划，必须了解企业所处的环境及相应的竞争地位，认真分析影响企业目前和今后发展的关键因素。具体来说，首先要对企业经营的宏观和微观环境做出评价和判断，整合内部资源，全面分析企业的优势和劣势，在复杂多变的外部环境中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。其次要在把握企业外部机遇和内部优势的基础上，确定企业的战略目标和战略重点。最后，在战略的制定中，还要特别注意市场变化。只有了解市场，才可能保证企业的竞争优势，企业的战略管理目标才能得以实现。

三、结束语

战略管理在企业经营发展过程中的作用越来越突出，战略管理实施的效果如何，直接影响到企业的长远发展。所以，企业的高级管理人员应该在了解企业内外环境的基础上，制定远景发展战略规划，同时辅以有效的实施措施。只有这样，企业战略管理的作用才会得以最好的体现，企业的竞争力才会不断的提高。

参考文献：

[1]夏重川徐静霞:我国企业战略管理的现状及对策[J].辽宁经济，2006,(03)

[2]杜卓君:战略型创业:战略管理与创业之交界领域研究评述[J].生产力研究， 2006,(01)

[3]李家龙李家齐:对于企业战略的再认识[J].特区经济，2005,(11)

[4]董小焕:论企业战略管理的系统观[J].集团经济研究，2006,(21)

第7篇

关键词：约束理论 瓶颈 资源配置 战略规划

在新一轮城市公立医院改革“重心下移，资源下沉”的政策背景下，大型公立医院无论从外部环境还是内在需求都必须进行战略规划转型和内部管理改革。约束理论作为从生产领域引入管理会计领域的重要理论，在医院发展的各个阶段起到了关键作用，特别是在当下大型公立医院由“向外扩展型战略”转向“向内精细化管理战略”转型期，基于约束理论基本步骤的资源配置分析，是医院进行战略规划和内部管理的重要依据。

一、 约束理论概述

约束理论（Theory of Constraint，TOC），是20世纪70年代以色列物理学家Goldratt博士在最有生产技术（OPT）理论的基础上发展而来的一套管理理论。该理论认为实践中企业的生产系统是一个相互依赖的资源链，在所有投入到生产系统中的资源中，只有很小的一部分控制着整个生产系统的有效产出，具有这样特点的资源就是瓶颈资源。TOC是一套改进解决约束的流程，基本步骤包括：第一，找出企业的主要瓶颈或约束资源。第二，寻找突破瓶颈的办法。要求企业采取一切可行措施，以最大限度地利用制约的资源，提高制约资源的利用率，从而使企业的产出最大化。第三，使得所有其他活动资源配合企业在主要约束因素下的活动。第四，提升约束条件的能力。第五，重复上述步骤。

二、 约束理论在医院A战略规划的应用

（一）公立医院A的基本情况

医院A创建于1946年，是该地区最大的综合性医院，是国内规模最大、综合实力最强的医院之一。医院建筑面积近23万平方米，现有住院床位数2 729张，年出院病人11.06万人次，年手术量达到11.1万台，年门诊量约439万人次。改革开放以来，在公立医院改革的政策背景下，大型公立医院A经历了以下几个发展阶段：

第一阶段：总体改造阶段。1992年至2002年是医院A的总体改造阶段，住院大楼和门诊大楼的建设和落成，大型医技检查设备的落户和启用，为医院A下阶段的高速发展和扩张提供必要的基础和保障。

第二阶段：高速发展和扩张阶段。2003年至2012年医疗需求快速增长，在整个公立医院呈现出偏好规模扩张的行业趋势下，医院A经历了高速发展和扩张的十年。十年间平均开放床位增加了48%，出院人次增长了131%，门诊人次增长了67%。

第三阶段，成熟阶段。经过十年的总体改造和十年的高速发展阶段，医院A规模已接近最大化；受国家分级诊疗制度的推进的影响，医疗服务工作量增长速度放缓，见图1。因此，2013年至今医院A逐步开始探索“由内向外”的发展战略，探索“优化结构，优化资源配置，提高资源的使用效率”的精细化发展途径。

（二）约束理论在医院A不同发展阶段的应用

医院A近十几年的发展规划和历程，也是约束理论在医院规划和布局中应用实践的历程，不同发展阶段面临不同的约束资源，医院A遵循着约束理论的基本理念进行医院整体资源的规划和配置。

第一阶段，床位资源瓶颈期。

2000年以来，整个医疗行业呈“井喷式”增长。面对社会医疗需求的增长，处于高速发展起步阶段的医院A，面临外部医疗行业的变化，床位资源成为医院业务发展主要约束条件；床位资源的不足一方面影响必要医疗服务的提供，另一方面导致病源的流失和行业地位的下降。新住院大楼的全面投入使用，保健大楼的落成和全面启用成了突破床位约束资源的主要途径，2001年至2004年间，平均开放床位以每年11%的速度增长，平均开放床位由1 351张增加至1 871张，增幅达到38%；住院人次也实现了相应增长。

第二阶段，人力资源瓶颈期。

2001年至2004年以来医院A的床位资源扩张实现了医疗服务量的高速增长，在人力资源的配备未能与逐年扩张的床位和逐年增长的工作量相匹配时（2001年至2004年人员数量年增幅仅为3%），一方面人均工作负荷过高影响职工身心健康，另一方面可能存在医疗纠纷隐患，引发医疗安全问题。2006年起，医院A 开始积极推行新的人力资源管理方案，引进人才，2005年至2009年，人员以每年7%的速度增长，员工人数由2005年的2 854人，增加至2009年的3 758人，增幅32%。

第三A段，手术医技类平台科室瓶颈期。

随着床位资源、人力资源瓶颈的逐步打破，手术医技等平台类科室的对医疗业务的约束逐渐凸显出来：随着近年来医学检查化验等诊断手段的高速发展以及疑难病的逐年增多，伴随医院A门诊量、出院人次的逐步提高，平台类科室运转能力有限的情况下，部分间医技检查科室（如放射CT室、放射MR室、超声科等）的排队等候时间最长达到一周至一个月，一方面影响了医疗诊断、治疗的及时性，导致部分病源的流失；另一方面也严重影响了床位周转效率。以心脏超声科为例，2009年至2014年心脏超声科检查人次以平均每年9%的速度增长，平均预约等候天数从2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高达196%。

三、 基于约束理论的医院A资源配置分析

处于高速发展阶段的医院A（2003年至2012年）基本沿袭着粗放式资源配置模式，即依靠增加生产要素的投入来实现规模的扩大、服务量的增长和医疗收入的迅速增长。前两个阶段的瓶颈期均通过直接增加资源投入的方式解决，最终使得整体资源利用效率不足，资源分布结构不合理，闲置与浪费并存，运行一段时间即产生新的约束资源。现针对医院A第三阶段面临的手术医技类平台科室瓶颈期进行医院A的资源配置总体情况分析。科室现将不同床位规模下，部分手术医技类平台类科室的资源配置和工作量情况列示如表1。

按约束理论的管理步骤，为解决现阶段医院A的瓶颈问题，建议遵循约束理论的基本步骤，解决瓶颈问题：

（一）瓶颈的识别分析阶段

医院A应该根据现阶段工作量和运营现状寻找医疗流程的瓶颈环节。如前文所述，2010年以来，部分医技检查科室（如PET中心、放射MR室、超声科等）的排队等候时间最长达到一周甚至一个月；影响了医院的运营效率，也造成了病源的流失和临床诊治的延误。从表1中2004年以来的工作量增长数据来看，在病人排队等候时间逐年延长的情况下，以上医技检查类科室的工作量增长率（10%以上）均超过了门诊、住院人次的增长率（4%、7%）；说明此类科室的瓶颈现象并非科室工作量下降导致，而是客观上在医院整体医疗流程上出现了瓶颈环节――医技检查环节（部分医技科室）。

（二）寻找瓶颈环节的瓶颈因素或约束资源

找到医疗流程的瓶颈环节后，需要进一步识别瓶颈环节的约束资源。从资源的角度来看，约束资源包括人员、设备和房屋，因房屋资源相对紧缺且医院整体改造后相对稳定，调整空间有限，因此本文暂不对房屋资源进行分析和讨论。根据表1所示，近11年来，医技科室资源配置的增长情况来看，人员配置的增长远低于医技科室工作量的增长，可推断人力资源为瓶颈环节的约束资源。

（三）基于瓶颈因素调整短期医疗计划

短期内，在资源投入有限的情况下，为缓解医技类科室排队等候时间过长的情况，需要其他医疗环节配合瓶颈环节相应调整医疗行为习惯，包括：对各类科室开单的医技检查项目的阳性率进行分析，敦促门诊、住院科室减少不必要的检查开单，严厉杜绝滥开检查、化验处方；另一方面，加强辅助类科室如输送中心对检查病人的输送和衔接，避免出现部分时间“机等病人”，部分时段病人集中前往检查科室的情况。从医技科室的角度来看，短期内可以增加运营时间，如夜间、周末加班，集中处理积压的等候病人，但因人力资源限制，很难长期保持人员的超负荷劳动，因此仅能作为短期的解决手段。

（四）基于瓶颈因素调整长期战略资源规划布局

长期来看，在医院进行下阶段战略资源规划时，重点关注对瓶颈环节的约束资源的投入；根据第二步的初步分析，可考虑人力资源的配备上，加强对瓶颈科室的倾斜。同时探索建立资源配置规划分析表，在医院整体战略规划、资源布局的基础上，根据历史工作量和资源配置情况，以及医院未来战略规划方向，建立医院资源配置规划模型，如表2所示，作为医院未来资源配置的战略规划依据。

四、 结论和建议

（一）约束理论是公立医院进行长期战略规划和短期管理决策的重要依据

在政府卫生资源下沉、大型医疗机构规模受限的医疗改革方向下，在社会公众就医的期望值逐年提高的社会因素影响下，一方面，无论从大型公立医院拥有的医疗资源，还是病源资源来看，大型公立医院垄断地位在未来将逐渐受到削弱；另一方面，政府和社会公众对大型公立医院的公众满意度、医疗服务质量和便捷情况、内部资源使用和管理效率等方面提出了更高、更明确的要求。基于以上外部环境因素，大型公立医院的发展战略应逐渐由“向外扩张战略”逐渐转向“向内精细化管理战略”，即在规模受限、补偿机制尚不完善、医疗政策限制等资源约束的条件下，优化内部资源配置，改进内部流程，提高运行效率。因此约束理论是现阶段公立医院进行长期规划和短期决策的重要依据。

（二）约束理论在医疗机构的应用应基于定性分析和定量论证，寻找和识别瓶颈资源，再通过对瓶颈资源供给的增加和对瓶颈资源需求的减少等长短期决策解决瓶颈问题

在医院发展的初期，基于约束理论的定性分析判断即可发现瓶颈、提出解决瓶颈的方案；但随着医改的深入，医院的发展，若约束理论的应用仅停留在定性分析，并以此为基础进行粗放式资源配置，缺乏系统全面的资源配置分析和论证体系，则必然难以单纯依靠增加资源投入解决阶段性瓶颈问题，将势必导致医院内部整体资源利用不足，资源分布不合理，闲置与短缺并存，短期内仍会出现新的瓶颈资源的问题。因此，在医院现阶段发展情况下，需要在t院各项资源投入和产出量化系统分析的基础上应用约束理论的基本管理步骤，进行医院的战略资源配置规划，并从瓶颈资源的供给和需求两方面提出解决方案。

（三）建立全面的管理会计分析和决策系统，为医院战略规划和管理决策提供参考方案和建议

避免以往的“拍脑袋”管理决策和粗放式战略规划，围绕医院的战略定位和发展规划，结合外部环境信息、内部管理信息，财务和非财务信息搭建全面的医院管理会计分析和决策系统，综合运用相关理论和方法，进行定量和定性的成本分析，业务流程分析，基于分析结论提出管理建议和决策参考依据。

参考文献：

[1]白明.基于约束的生产系统再造及评价方法[J].工业工程，2005，8（5）.

[2]朱海丽.浅议管理会计在医院中的应用策略[J].商业会计，2012，（22）.

[3]郑阳晖.大型公立医院扩张型战略模式原因分析[J].中国卫生济，2012，（12）.

[4]黄哲.浅谈新医院会计制度下医院成本管理[J].商业会计，2013，（18）.

第8篇

关键词：咨询公司；规划体系；企业；

中图分类号：k826.16 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01

咨询公司是现达国家经济盲目发展的结果，随着现代科学技术的飞速发展，需要多种学科的联合协作，而且现代科学技术与社会联系越来越密切，产生了一系列前所未有的复杂的社会问题，如能源、资源、公害等。这些问题给社会经济和科学技术发展造成了一些新的限制和障碍，间接导致了更严重的事情发生。因此，人们开始从社会、自然、生态、科技、政治、法律等各个方面进行综合研究，已解决经济发展造成的问题。由于需要对某个问题进行全方位、多层次的分析和研究，才有可能找出科学合理的解决办法，所以要求有一个自然科学和社会科学相结合、科学技术与经济相结合的研究机构不通盘研究解决这些问题，要求能够考虑各种限制因素和可能造成的各种后果，这就是的综合性咨询机构应运而生。咨询公司是现代科学技术发展的必然产物。

咨询公司在我国尚属新兴发展的中小型企业，对于复杂多变的市场变化和生存环境很容易让这些中小企业遭遇发展的瓶颈，遭遇生存危机。同时，越来越多的也企业逐渐意识到在激烈的市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，不断强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡，为企业和平有序发展创造规范的体系。因此，树立企业长远发展目标，制定企业发展的规划体系就具有十分重要的意义。

一、企业规划体系对企业发展的重要性

首先，企业规划体系对一个企业的生存和发展，具有决定性的指导作用，它是企业发展的生命线，一切活动必须围绕规划体系规定的任务与目标进行。它为企业适应环境变化和实现长期发展而进行的整体性谋略，是企业各项工作的总纲，是企业持续、快捷、健康发展的根本保证。

其次，企业规划体系是一种管理过程，是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为，他将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作性指标，有效地将企业或部门的运作、员工激励机制同企业的发展意图结合在一起。管理层根据战略目标制定部门工作计划，是自发、自强，个人能动性、才能的体现，符合中层管理人员的发展及管理思想，体现职业化企业发展的人才使用要求。

再次，战略规划是总结不足，弥补不足的制胜法宝，是企业稳步发展中的重要举措。在企业的发展中，难免会出现管理层决策失误的情况，甚至有些失误会影响企业的前途和命运。因此，需要企业制定科学、有效的规划机制，引领企业向既定的发展方向前进，从而促进企业健康发展，避免企业发展短颈。

二、关于建立企业规划体系的几点建议：

企业战略的制定，必需要有明确的发展目标、详尽的组织、完整的业务流程和制度以及专业的精英团队。在设计和执行战略时，要依据企业的发展情况和发展方向，制定切实可行的战略，同时增强企业的战略执行能力。

（一）明确发展目标和经营理念

企业的发展目标是企业前进的方向，而经营理念是企业的灵魂所在，引导企业的发展。因此，制定企业规划体系的首要目标就是要让让员工和市场对企业有一个明确的认知和定位，清楚企业的发展要求和发展方向，战略目标和经营理念是企业制定规范化规划体系的第一个组成部分。

（二）建立详尽的规划体系组织

对于在行业中占有一席之地且有能力应付市场竞争和复杂环境的公司来说，建立自己强有力的规划组织系统是十分必要的。这个组织并不一定是指每个公司都要设立专门的战略规划部门，而是指公司要有战略规划的组织机能。一个强有力的战略规划组织体系应该包括三个重要层级，最高层级是公司的领导层，第二层级是负责战略规划的职能管理部门层，第三层则是战略规划的配合部门层。三个部门在规划实施过程中应该能够保证协调统一，权责分明，保证企业的规划体系有着良好的运营环境。

（三）制定完整的规划体系业务流程和制度

成功的战略规划体系都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的业务流程、制度。制定战略规划业务流程是让整个公司的战略规划工作能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化、科学化。业务流程化后，从公司的最高领导者到基层管理人员每个职能部门、个人将很清楚各自在整个流程中所担任的角色，这样就避免了规划体系运行出现混乱。

（四）为规划体系配备精干团队

科学体系的建立离不开人才，建立合格的规划体系需要精干团队的竭诚协作，因此，企业必须做到以下几方面的要求：

首先，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长、首席执行官或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。

其次，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，必须德、能兼备，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。

有了好的规划，事半功倍；没有好的规划，埋头苦干的结果是事倍功半。但是就目前中国企业发展状况而言，许多企业对长远的规划体系重视不够，需要政府和各行业部门共同加强对企业长远规划的重视。所以，尤其需要咨询公司尽快提高自身制定战略发展规划的能力，寻求新的战略发展机会，并帮助其他公司制定科学、严整的规划体系，为有关企业提供更优秀的研究成果。 新闻单位也要积极关注企业战略研究动态，及时搞好这方面的报道。公司战略规划不仅是一家公司走向未来的起点，同时也是一家公司走向成熟的一个标志。

参考文献：

[1]樊少明，江鹰.先进控制与实时优化和总体规划体系的探讨[J].计算机与应用化学，2009，26（8）

[2]徐曙，王昶.议规划体系推动企业履行“两型”责任的作用[J].企业家天地：中旬刊，2011，（10）

第9篇

作为为广西的国有独资企业G集团，经过多年快速的扩张与发展，已经成为拥有全资或控股子公司、孙公司、重孙公司合计近100家的大型企业集团。其发展目标的实现，战略的制定实施具有决定性的作用。伴随着企业发展战略的不断变革，G集团的内部审计也实现了职能跨越式的转变，由合规性审计逐步向增值型审计转变。除了传统意义上提供的财务审计、合规性审计等监督服务外，G集团内部审计正逐渐以企业“内部顾问”或“咨询师”的身份，为企业提供战略实施、内部控制等方面的评估咨询，为高层管理者提供有价值的决策参考。而在G集团实施的“大战略”管控体系中，G集团主要采取三个原则：“一是战略制定以总部为主，在统筹兼顾基础上注重整体和长远；二是投资管理采取三级审批机制，在健全完善制度基础上强调严谨高效；三是投资职能根据母子公司管控模式进行授权，在集权和分权上科学平衡”，围绕这三个原则，G集团一方面聘请了国内著名的咨询机构制定了《G集团2011-2015年发展战略规划》，另一方面赋予了内部审计新的职能，要求公司内部审计部门全程参与到企业的战略管理业务中来，为企业的战略规划、战略决策、战略执行出谋划策，具体是：在战略规划阶段，要求内部审计主要对咨询机构编制的战略发展规划进行审核，并结合对公司过去发展战略实施效果的审计情况，提出修改完善公司战略发展规划的建议供集团战略投资部参考，以保证战略规划制订的科学性、可行性。内部审计在这个阶段的作用主要是提供战略管理方向性的决策参考。

在战略决策阶段，要求内部审计主要对集团战略决策中的项目投资管理过程实施全程监督，从决策程序是否违规、决策是否存在失误、决策是否未能实现预期目标等方面入手，重点识别战略决策过程中的风险因素，及时进行风险预警，及时提出纠正战略偏差的决策建议，帮助企业高层领导及时审视战略方向及战略策略的正确性，规范企业战略决策的程序及行为，提高企业抗风险能力。内部审计在这个阶段的作用主要是保证战略管理决策的准确性及完整性。在战略执行阶段，要求内部审计主要对各业务部门及各下属企业实施战略的情况及实施效果进行评价。主要评价企业资源投入与战略目标是否匹配；在战略执行中内外部环境发生巨大变化时是否适时调整战略，作出快速的应对措施有效进行处理等方面，针对评价结果提出修改建议供企业高层领导决策，进一步完善企业的战略规划，以适应企业可持续发展和未来竞争变化的需要。内部审计在这个阶段的作用则主要是促进战略管理的可持续性与实效性。

二、内部审计在战略管理咨询中的“三要”

因此，内部审计在企业的实际管理中，是可以介入公司战略管理的任何关键步骤并发挥其重要的评价、咨询作用的。内部审计要想在企业战略管理咨询过程中充分发挥其参谋与智囊的作用，应注意以下三个要点:

(一)内部审计参与企业战略管理咨询要得到企业高级管理层的积极支持作为企业经营的“中枢大脑”——战略管理活动，是企业内部最高层次、最为重要的管理活动，内部审计要想参与其中，必须与企业高层管理者进行有效地沟通，了解高层管理者的想法、经营思路，并要求高层管理者给予内部审计足够高的组织地位和权威，提供良好的内部审计环境及强有力的工作支持度，才能有效地开展相关的战略管理咨询活动。

(二)内部审计实现战略管理咨询要在继续发扬传统审计优势的基础实现工作创新内部审计从事战略管理的咨询活动要注意结合已开展的传统审计项目的优点及长处，在关注企业经济信息真实性、合法性的同时，积极借鉴国际先进的审计实践，在继续发扬传统审计优势的基础上实现审计工作创新。一是要利用传统审计中所积累的工作经验、案例数据，建立起企业战略管理咨询的资料数据库或风险案例库；二是围绕企业的发展战略目标，积极参与企业战略环境变化的研究与可持续战略的制订工作；三是建立起科学的战略管理咨询体系，以帮助高层管理者做出科学、合理的战略决策，带领企业朝着正确的战略方向迈步前进。

(三)内部审计发挥战略管理咨询的作用要靠一支适应高起点、高要求的审计团队内部审计队伍的素质和能力，直接决定了内部审计发挥战略管理咨询作用的效果。作为战略管理咨询顾问的内审人员不仅要有扎实的专业知识和专业技能，还要有战略管理理论和实务的相关经验，必须经历过长期项目工作的历炼，必须对企业自身的组织管理体系熟悉与了解，并能在工作中对问题善于发现、勤于思考，学会从宏观的层面去看待企业的问题，能为企业战略发展的实务提出真知灼见。

三、内部审计在实施战略管理咨询中还应注要三个“不要”

(一)内部审计的战略管理咨询意见不要落于“虚化”“、空谈”内部审计要充分利用自身的优势和在项目审计工作中掌握的各种信息,对企业的战略管理活动进行分析和研究,深入战略管理实务工作中去,发现战略规划、战略实施中实际存在问题，而不是照搬理论，进行假设性的描述，提出的咨询意见由于没有基础数据和事实材料的支持，最后“虚化”，形成空谈。

(二)内部审计的战略管理咨询工作不要延续定势思维内部审计人员由于长期从事一线的项目审计工作，很容易在从事战略管理咨询工作时形成定势思维，而把战略管理咨询这个要求具有整体观及发散性思维的综合性工作做成了一般的管理咨询业务，从而发挥不了内部审计在战略管理咨询中的重要作用及其实际效果。

(三)内部审计的战略管理咨询不要忽视审计风险内部审计开展战略管理咨询业务对于大多数国内企业来说还处于尝试、探索阶段，很多工作还需要进一步的熟悉和完善，在开展相关活动时要注意防范由此带来的审计风险，并时刻注意保持工作的独立性，内审人员如果参与了企业的战略规划、设计工作，就不应再参与企业战略实施、执行效果的评价工作，以防止工作中出现“既是运动员又是裁判员”的舞弊风险。

四、结束语

第10篇

发展战略管理制度

主要拟定部门

部

制度版本

2019年X月X日

审批说明

经XX次董事会？审议通过

黑龙江凯伦达科技有限公司

发展战略管理制度

黑龙江凯伦达科技有限公司

发展战略管理制度

第一章

总

则

第一条为了加强黑龙江凯伦达科技有限公司（以下简称“凯伦达公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。

第二条本制度规定了凯伦达公司发展战略和规划管理的基本要求。

第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。

第四条凯伦达公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：

（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。

（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。

第二章

组织机构与管理职责

第五条董事会？是战略管理的最高决策机构，对凯伦达公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项重大战略事项等具有最终决策权，应当在董事会？下设立战略与发展委员会。公司战略管理组织体系由董事会？、战略与发展委员会、发展规划部、相关职能部门构成。

第六条凯伦达公司应当明确战略与发展委员会的职责和议事规则，对战略与发展委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。

第七条

战略与发展委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。

第八条战略与发展委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和公司章程的规定。

第九条凯伦达公司发展规划部是公司战略管理的归口部，负责组织编制公司发展战略、总体规划、主营业务规划、职能工作规划和专项规划，指导公司开展规划编制工作。公司财务部、生产部、采购物流部、行政人事部、研究所、质检部等职能部门均为公司战略管理的重要部门，负责凯伦达公司相关职能工作规划的制定与管理。

第十条子公司以凯伦达公司发展战略和总体规划为指导，由战略与发展委员会负责组织发展战略与各类规划的制定与管理。

第三章

战略研究与规划制定

第十一条根据凯伦达公司战略管理流程和战略体系，凯伦达公司层级战略及规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据战略与发展委员会统一部署、凯伦达公司统一安排，结合凯伦达公司改革发展中存在的重大问题，组织开展凯伦达公司规划前期战略研究工作，布置落实规划前期战略研究任务。

（二）凯伦达公司各相关职能部、研究单位根据所承担的战略研究任务与要求，组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展的战略思想、战略目标和战略重点，并体现在公司五年总体规划和三年滚动规划中。

（三）凯伦达公司发展规划部原则上在规划期前一年组织凯伦达公司总部各职能部及子公司开展五年规划编制工作，提出规划目标体系、指导意见和工作方案。

（四）凯伦达公司总部各相关职能部及子公司根据所承担任务与五年规划编制大纲要求，研究提出各自五年规划的草案建议，按工作节点报送公司发展规划部。

（五）凯伦达公司发展规划部分析梳理凯伦达公司总部各职能部及子公司的五年规划草案建议，研究提出公司五年总体规划草案，经组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司五年总体规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

（六）公司五年总体规划经股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十二条根据凯伦达公司战略管理流程，公司主营业务（产业）规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据公司主营业务方向和规划编制要求，对子公司上报的五年规划草案建议进行分析与梳理，组织编制公司的五年规划草案（各产业五年规划编制大纲根据各自行业特点，由编制单位确定）。

（二）凯伦达公司发展规划部根据产业特点和所属行业，组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司产业五年规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

（三）公司各产业五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十三条根据凯伦达公司战略管理流程，公司职能工作规划编制工作程序如下：

（一）公司各相关职能部根据公司五年规划编制工作要求和各部工作职责，研究提出各自职能工作五年规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部并向公司领导汇报（各职能部五年规划编制大纲根据各职能工作特点由编制单位确定）。

（二）公司各相关职能部根据发展规划部以及公司领导的意见和建议，结合公司五年总体规划草案要点，对各自规划草案进行调整、修改和完善，形成公司各职能工作五年规划，报送凯伦达公司发展规划部提交董事会？审议后，提交股东大会审定。

（三）公司各职能工作五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十四条根据公司战略及规划体系层级，子公司总体规划编制工作程序如下：

（一）子公司根据公司关于编制五年规划的指导意见、工作方案和编制大纲要求，研究提出本单位五年总体规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部。

（二）子公司根据公司五年总体规划草案和相关产业五年规划草案要点，对自身五年规划草案进行调整、修改和完善，形成本单位五年总体规划、产业五年规划和职能工作五年规划。

总体规划按工作节点上报凯伦达公司发展规划部。

（三）子公司五年总体规划经凯伦达公司发展规划部组织审查和批复后实施。

第十五条根据公司战略流程闭环管理要求，凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据相关要求和凯伦达公司改革发展需要，组织开展凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作，提出指导意见。

（二）子公司按照凯伦达公司的指导意见和编制大纲要求，编制各自三年滚动规划，并于每年三月底前上报凯伦达公司发展规划部，并抄送公司各相关职能部。

（三）凯伦达公司发展规划部对子公司上报的三年滚动规划进行审查备案；

在分析梳理子公司的三年滚动规划基础上，组织编制凯伦达公司三年滚动规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

第十六条

凯伦达公司发展规划部对审议通过后的发展战略进行分解，形成年度工作任务。

第十七条凯伦达公司发展规划部应通过下发文件、组织会议和主题宣传等方式，将发展战略及其分解落实情况传递到公司各管理层级和全体员工。

第十八条凯伦达公司分解“公司年度工作任务”，形成各部的“部年度工作计划”，各部的计划应体现“发展战略规划书”中的战略目标和规划。

第十九条公司建立全面预算管理体系落实“年度工作计划”。

第二十条公司以战略、计划为基础，建立业绩考核制度，进行业绩考核。

第二十一条凯伦达公司战略与发展委员会应当加强对发展战略实施情况的监控；凯伦达公司发展规划部定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告凯伦达公司战略与发展委员会。

第二十二条由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化时，应提出“战略目标调整建议”。

第二十三条“战略目标调整建议”履行相应的决策审批程序，并根据凯伦达公司章程等规定提交股东大会审批。

第四章战略规划评估与修订

第二十四条五年规划评估工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部负责组织凯伦达公司、子公司五年规划执行情况的检查评估，建立健全评估制度，布置评估任务和提出评估报告大纲等指导性文件。

公司五年规划评估分为年度评估、中期评估和期后评价三类，年度评估工作原则上在第二年上半年进行；中期评估工作原则上在规划期第三年进行；期后评价工作原则上在规划期最后一年的下半年启动。

（二）年度评估。

以凯伦达公司总体规划、年度发展目标和重点工作计划及各职能部、子公司年度工作计划中的战略目标（指标）为重点，由凯伦达公司发展规划部负责组织公司年度发展评估工作，编写年度发展评估报告并上报总经理办公会。各职能部、子公司在规定时间内向凯伦达公司发展规划部提供相关数据信息。

（三）中期评估和期后评价。

公司总体规划、产业规划的中期评估和期后评价由凯伦达公司发展规划部负责组织或委托咨询机构进行，评估报告上报总经理办公会；公司职能工作规划、子公司总体规划的中期评估和期后评价将根据实际需要，采取公司发展规划部组织评估、委托咨询机构评估或由各单位自评等方式，评估报告上报公司领导并抄送凯伦达公司发展规划部。

第二十五条凯伦达公司、子公司的规划评估报告是修订各自五年规划和下一年工作计划的基本依据。凯伦达公司各职能部、子公司根据各自负责管理的战略目标和各类规划执行情况、内外部条件变化，原则上在五年规划中期评估后研究提出战略目标和规划内容修订方案建议，并按照本办法相关规定履行逐级审批程序。

第二十六条凯伦达公司内审部负责或组织咨询机构对公司重大投资项目、资本运营项目、资产经营项目等重大战略事项的执行情况进行后评价，研究编写评价报告和相关建议，并向公司总经理办公会报告。

第二十七条公司行政人事部会同相关考核部对公司总部各职能部负责人、子公司领导班子开展年度绩效和任期战略目标考核评价工作，经公司总经理办公会批准后组织实施。

第五章

附

则

第二十八条

在董事会？授权下，本制度由凯伦达公司发展规划部负责解释和修订。

第二十九条

本制度自公司董事会？审批通过之日起实施。

第11篇

一、如何制定发展战略

(一)建立和健全发展战略,设立战略委员会

企业应当在董事会下设立战略委员会,或指定相关机构负责发展战略管理工作,履行相应职责。

战略委员会对董事会负责,委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如,熟悉公司业务经营运作特点,具有市场敏感性和综合判断能力,了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时,委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任;委员中应当有一定数量的独立董事,以保证委员会更具独立性和专业性。必要时,战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问,提供专业咨询意见。

战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议,具体包括:对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议,对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议,对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议,对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主,企业应当明确相关议事规则,对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。

为了使公司发展战略管理工作落到实处,企业除了在董事会层面设立战略委员会外,还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门,承担战略委员会有关具体工作。

(二)综合分析评价影响发展战略的内外部因素

1.分析外部环境,发现机会和威胁。

第一,宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统,其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上,抓住有利于企业发展的机会,避开环境威胁的因素。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。

第二,行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析,确保企业在所提品或服务的类型、方式及地点,以及希望实现的产业规模等方面,能够与同行业竞争对手区别开来,建立和巩固自身市场优势,制定差异化竞争战略。

第三,经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。

2.分析内部资源,识别优势和劣势。

第一,企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率,以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析,确定企业资源的状态,找出企业资源优势和劣势;通过与主要竞争对手资源情况的比较,明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。

第二,企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果,主要包括:研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析和挖掘企业能力,了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战,同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。

第三,核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括:稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。企业在战略分析时,应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。

(三)科学编制发展战略

1.制定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳,通常包括:盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。

关于发展目标的编制,有几点值得注意:第一,发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业,将其做精做强,做成行业“独一份”,不断增强核心竞争力,是许多成功的跨国公司的经验之谈。然而,我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象,特别是一些非地产主业的央企投资房地产,引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实,也可能损害企业的长远发展。企业在发展过程中,只有集中精力做强主业,才能增强企业核心竞争力,才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。第二,发展目标不能过于激进,不能盲目追逐市场热点,不能脱离企业实际,否则可能导致企业过度扩张或经营失败。

为追求“超常规”、“跨越式”发展,有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下,这些企业盲目做大,不惜成本,急于“铺摊子”,试图在短期内就打造成为巨型企业。但是,这种所谓“跨越式”发展,在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下,一旦遇到外部环境“风吹草动”,企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”,迅速走向衰败。第三,发展目标不能过于保守,否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下,企业由于发展目标易实现而沾沾自喜,久而久之,在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会,导致发展滞后,最终难以逃脱被淘汰的命运。

2.编制战略规划。发展目标确定后,就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标,即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度,制定每个发展阶段的具体目标和工作任务,以及达到发展目标必经的实施路径。

3.严格审议和批准发展战略。发展战略拟订后,应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。

审议战略委员会提交的发展战略建议方案,是董事会的重要职责。在审议过程中,董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性,具体包括:第一,发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策;第二,发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向;第三,发展战略是否突出主业,有助于提升企业核心竞争力;第四,发展战略是否具有可操作性;第五,发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测;第六,发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题,应当责成战略委员会对建议方案进行调整。

企业发展战略方案经董事会审议通过后,应当报经股东(大)会批准后付诸实施。

二、如何实施发展战略

(一)着力加强对发展战略实施的领导

企业经理层作为发展战略制定的直接参与者,往往比一般员工掌握更多的战略信息,对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻,应当担当发展战略实施的领导者。要本着“统一领导、统一指挥”的原则,围绕发展战略的有效实施,卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用,确保发展战略的有效实施。

(二)着力将发展战略分解落实

第一,要根据战略规划,制定年度工作计划。第二,要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算,将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面,确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。第三,要进一步将年度预算细分为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,促进年度预算目标的实现。第四,要通过建立发展战略实施的激励约束机制,将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系,切实做到有奖有惩、奖惩分明,以促进发展战略的有效实施。

(三)着力保障发展战略有效实施

1.要培育与发展战略相匹配的企业文化。企业文化是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后,要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用,统一全体员工的观念行为,共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。

2.要优化调整组织结构。发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择;反过来,发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾,企业必须在发展战略制定后,尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等,以适应发展战略的要求。

3.要整合内外部资源。企业能够利用的资源是有限的,如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略,是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。企业在战略实施过程中,只有对拥有的资源进行优化配置,达到战略与资源的匹配,才能充分保证战略的实现。

4.要相应调整管理方式。企业在战略实施过程中,往往需要克服各种阻力,改变企业日常惯例,在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革,由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变,为发展战略的有效实施提供强有力的支持。

(四)着力做好发展战略宣传培训工作

一是,在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维,充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用;二是,通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式,把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工,营造战略宣传的强大舆论氛围;三是,企业高管层要加强与广大员工的沟通,使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措,自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来,促进发展战略的有效实施。

三、如何实现发展战略转型

(一)加强对发展战略实施的监控

企业应当建立发展战略评估制度,加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。从发展战略监控的角度讲,重点应当放在对实施中及实施后的评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估,是战略调整的重要依据。企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况,侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事后评估是对发展战略实施后效果的评估,应结合战略期末发展目标实现情况,侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价,总结经验教训,并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。在发展战略评估过程中,企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差,应当及时进行内部报告,并采取措施予以纠正。

(二)根据监控情况持续优化发展战略

发展战略调整应当按照规定的权限和程序进行。第一,各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见;第二,战略管理部门汇总各单位意见,并提出修订后的发展战略规划草案;第三,战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证,向董事会提出发展战略建议方案;第四,企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定,董事会审议通过的方案须报经股东(大)会批准的,还应履行相应的程序;第五,战略管理部门将批准的新发展战略,下发各战略执行单位遵照执行。

第12篇

关键词：企业；战略管理；探讨

20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断发展和深入，市场竞争日趋激烈，企业所处环境更加复杂多变，以往仅仅重视常规业务投资与日常运营管理的模式已经难以确保企业能够不断适应环境变化和获得可持续发展。越来越多的企业家意识到，企业间的竞争已经由营销管理和运营管理为中心上升到企业战略和经营理念的更高层面。因此，企业需要建立健全和不断完善自身的战略管理体系，通过建立一个行之有效的战略管理架构，保证公司战略规划的制定更科学，战略举措的执行更到位，战略绩效的评估更合理，战略路线的调整更及时。

一、战略管理体系的内容概述

战略管理体系主要包括战略的分析、制定、实施、评价和调整的动态管理过程，其中重点是敏锐把握公司内外部环境变化，全面分析公司所处的相对竞争地位居和自身资源能力，科学的选择、制定公司的发展战略，对战略进行有效的实施、评价和调整，并不断提升战略管理水平。整个体系运行是一个循环往复，持续上升的闭环过程[1]。

战略分析是战略管理的开端，其主要目的是评估影响企业生存和发展的各项关键因素，为战略制定奠定基础。战略制定既要回答企业要走向何处的问题，还要规划出如何达到目的地，这也是一个战略决策的过程。战略实施就是将制定的战略规划和举措转化为行动，通过一个个战略项目的实施来执行既定战略，也涉及到如何配置和利用内外部资源、调整组织结构、改进企业管理等方面。战略评价就是通过评价企业的经营业绩来审视战略的科学性和有效性。然后，根据企业内外部环境条件的变化，适时适度的对原有的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的持续有效性[2]。由此可见，整个战略管理过程应该是一个遵循"PDCA"循环的封闭式系统，应该是一个不断持续改进的体系。

二、战略管理体系的作用及关键因素

企业建立健全战略管理体系有诸多好处，主要体现在三方面：第一，使企业在适应市场环境变化的过程中变被动为主动，帮助企业理性、系统、科学地制定和执行战略规划。第二，提高企业对外部威胁的敏锐性，使企业逐步具备未雨绸缪的战略响应机制。第三，增强员工对企业战略的理解，提高其自觉执行能力，是企业战略能更顺畅有效的付诸实施[3]。

保障企业管理管理体系的建立健全和有效运作，应该注意一些关键因素：（1）战略管理体系的各阶段或模块要相互协调，有机结合；（2）战略管理体系应涉及全员参与，重视宣传；（3）体系内不同部门和层次要明确定位和权责，避免混乱；（4）战略管理过程是企业不断自我反省的学习过程，战略管理体系也需要持续改进；（5）战略管理体系不是孤立的，应该与企业日常经营管理的其他体系紧密结合。

三、企业战略管理体系普遍存在的问题

相对于国外企业而言，国内企业战略管理的应用和发展历时较短，战略管理体系普遍不够完整高效，主要存在以下问题：

1、战略管理体系的组织架构不完善。大部分公司没有独立和专职的战略管理部门，往往由综合管理部、总经理办公室一类偏重行政性的部门充当该角色；即便一些大型公司有战略管理部门，却常常是孤立开展工作，没有建立公司战略管理体系的总体组织架构，得不到整体上的支持和配合。

2、战略管理体系不仅没有形成闭环，还存在各阶段或模块间的断点，造成各自为政的管理孤岛。结果是，战略分析的成果不能直接指导战略目标的设立，战略规划无法紧密围绕战略目标的实现来策划，战略举措无法有效支撑战略规划的实现，战略评估和调整也无法有效促进战略的改进。

3、战略情报系统不健全，缺乏战略专题研究工作。战略情报的收集和研究不同于企业经营信息管理或市场信息收集，应该包括企业内外部环境的方方面面。同时，应该在既得情报的基础上，就企业面对的重大战略问题开展专题研究，为高层及时正确的决策提供信息和智力双重支持。这正是国内企业普遍缺乏的。

4、战略规划容易止于计划、流于形式，不能有效实施。国内企业在战略实施阶段缺乏有效的管理机制，往往使正确有效的战略规划被束之高阁或流于口头，没有形成切实成果。

5、过于重视战略规划，埋头执行既定战略，但缺乏对战略的阶段性评估和调整。这导致战略管理工作和体系都没有形成有效的闭环，无法确保战略对企业发展指导的持续有效性。

6、战略管理和企业文化互相脱节，不但没有形成协力效应，甚至有可能相互矛盾。这样，企业文化不仅无法推动战略的落地开花，还可能使员工面对两套系统感到无所适从，甚至形成相悖的反作用。

四、改进企业战略管理的一些建议

基于以上战略管理体系的短板，企业应该在战体系的一些建议略管理的体系化和系统性方面多做工作，可以在以下几方面做出改进：

1、从组织保障的角度着眼，完善战略管理体系的组织架构。企业可以成立战略管理委员会等组织机构，由副总级别以上的高层领导组成的决策委员会进行战略管理制度、战略规划制定、战略目标和举措的审批等战略决策；建立专职的战略管理部门牵头和相关职能、业务部门参与的执行委员会，负责具体的战略管理工作。这样通过公司全员参与，确保公司战略管理得到全公司上下支持。

2、企业应该建立包含战略制定、实施、评价和调整在内的主要战略管理流程的战略管理制度体系，编制下发诸如《战略管理程序》《战略规划推进考核管理办法》、《战略研究课题管理办法》等一系列的战略管理制度文件，明确每项工作的前后衔接顺序、完成时间、责任部门和人员以及相应的考核激励制度。这样，从流程上规范战略管理工作，避免混乱和推诿，确保战略管理体系的顺畅性和完整性。

3、以信息化为平台，推进战略情报一体化建设；以战略课题为研究重点，为公司决策提供支撑。以企业信息管理系统为基础，通过整合各网站信息资源，加强与信息咨询机构的联系，充分发挥外聘战略咨询顾问的作用，定期就宏观经济形势、国家产业和行业政策、市场走势、竞争对手等情况进行交流、沟通，针对影响企业发展的环境变化和战略规划的重大问题进行专题研究，并将成果以内部刊物、专题报告等形式提交公司。

4、战略实施阶段应该充分引入项目管理的方法和机制。企业应就公司各个战略项目建立相应的战略项目管理小组，由主管的高层领导主抓，相关职能和业务部门积极参与，由战略管理部门进行总体协调、监控和反馈等，充分运用项目管理的工具和方法推动战略项目的落实。

5、以提升执行力为目标，完善战略绩效评估和调整。企业应建立并完善与战略管理各阶段相匹配的评价体系，主要包括战略分析科学性、战略规划有效性、执行过程的检查、执行结果的考核以及阶段性战略评价等；建立信息反馈系统和战略评价报告制度，强化了战略管理过程控制，使企业沿着既定的战略目标前进。

6、将企业文化与战略管理更好地衔接，用文化来推动战略的执行。在公司战略制订的时候，应该确保战略目标的设定与企业的使命和价值观相匹配。在企业文化和公司战略的宣贯实施过程中，两者形成有效互动，使战略和文化都能够落地，在软、硬两条线上保障公司战略目标的实现，直接对企业的经营活动发挥积极作用。

参考文献：

[1]赵峰，郭伟达，赵蕾.大型钢铁企业战略管理体系应用研究[J].冶金财会，2010，（6）.

[2]余来文，陈明.企业战略管理体系研究[J].科技创业月刊，2006，（8）.

[3]牛俊岩.关于企业战略管理体系的探讨[J].电信建设，2004，（4）.

第13篇

本文以某集团公司为例，首先对集团公司战略管理制度进行调查了解，然后通过指标分析来对企业战略管理进行初步评价，从中找出存在的问题，为企业完善战略管理制度提供合理化建议。

一、企业战略管理制度研究的目的和意义

我国企业内部控制制度建设起步晚，正处在摸索和学习的阶段，但从企业内部管理来看，企业内部控制制度已不适应企业进一步发展的需要，尤其是战略管理制度的发展滞后严重阻碍了企业的持续发展，我们有必要对企业战略管理制度进行调查研究，防范企业风险。我们力求通过案例，结合实际解决企业自身问题。首先介绍案例公司基本情况，通过调查分析提出公司战略管理中存在的问题，最后结合公司实际情况，为公司战略管理制度建设提出改进建议。

二、集团公司基本情况

集团公司属综合行业，经营范围主要为：房地产业、汽车组改装业、证券业、化工机械制造业、环保锅炉制造业、液化天然气业、汽车贸易及服务的投资、高科技产品开发等。

股东会是集团公司的权力机构，依法行使公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项决议权。董事会对股东会负责，依法行使公司的经营决策权；经理层负责组织实施股东会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。集团公司的职能管理部门包括战略运营部、投资融资管理部、财务部、人力资源和劳动保障部、审计部、法规部、企业文化工作部、离退休管理中心等8个职能部门。集团公司下设汽车公司、房产公司、天然气公司三个子公司。

三、集团公司战略管理制度发展现状分析

（一）集团公司战略管理制度发展现状

集团公司战略目标在执行过程中的控制手段主要采用企业业绩衡量指标分析的方法，而预算控制主要是通过财务预算控制当期财务指标，年度财务预算则根据上年实际经营情况编制。

根据战略控制手段在集团公司的实际应用情况，我们以集团战略运营部和财务部为核心，以其定期的三大战略运营分析为切入点，对其运营效果和应对措施进行评价分析，以找出某集团战略规划从制定到控制的各个环节的风险点、控制的薄弱环节，为下一步的改进工作提供方向和依据。

（二）集团公司战略管理分析

1.集团公司战略管理总体分析

我们首先对与战略运营相关财务指标在预算控制与实际效果的比较分析，判断集团公司在战略规划方面的运行效果（见表1）。

从上述经营指标可以看出，三大板块的2008年度主要战略经营目标均未完成，其中以房产置业主要经营指标完成最差，主要原因是：

房地产2008年度战略经营目标中销售收入较2007年实际销售收入增加139.31%，计划目标较上年实际完成基数增量较大，而根据房产置业2002年至2006年的销售收入平均涨幅为30%左右的情况来看，2008年度战略经营目标制定过于激进；同时2008年房地产业受宏观经济影响较大，这也反映出公司战略分析环节中对外部环境因素的考虑不够充分。

汽车服务板块未完成规划目标的主要原因与房产置业同出一辙，2008年度战略经营目标中销售收入较2007年实际销售收入增长90.61%，而战略规划时对该行业市场占有率的预期增量过于乐观，从而导致目标值偏高。但该板块利润率完成较好，也说明企业在战略规划时对于成本费用估计过高。

能源板块战略经营目标各项指标较其他两个单元完成较好，主要是该板块战略目标规划在2008至2009年采取了保守稳健政策，但2010年以后战略目标有重大调整，这对能源板块在2010年以后的经营发展也是一个重大的挑战。

从上述指标分析图可以看出集团公司2002年至2006年三大板块主营业务收入平均增长率为22.6%，2008年至2009年三大板块主营业务收入预计增长率超过70%，而实际2008年较2007年三大板块主营业务收入实际增长率为24.51%，2007年至2008年能源、汽车服务板块各项实际经营指标呈平稳小幅上涨趋势，只有房地产置业2008年较2007年实际经营指标呈小幅下降，主要是2008年宏观经济影响的结果，不可控因素占主要原因，从上述指标分析可以看出战略规划与实际年度运行效果相差较大。

对集团公司战略管理进行初步了解后，我们决定将集团财务战略作为重点进行分析。从集团层面的考虑，财务战略中的筹资战略应作为重点，而筹资计划与公司战略的匹配、筹资的统一调度、融资成本的合理化设计等筹资活动都应在公司战略中有所体现。

集团公司2008-2017年战略融资规划预计1143亿元，融资方式为资本融资、债务融资和其他形式的融资形式，融资规划未细分到集团及三大板块中，由于三大板块所处的行业发展阶段不同，对各版块融资方式的选择应有所不同，同时三大板块均属于资金密集型的行业，作为集团统一调控融资活动显得更为重要（见表2）。

通过上表可以看出集团及所属三大板块2006年至2007年长短期偿债能力均有显著提高，房地产、汽车股份受行业经营特点及经营发展的影响速动比率较低，长期负债比重2008年较2007年有较大幅度减少。从报表数据来看集团包括下属专业公司资产负债率逐年降低，营运资本逐年上升，说明集团重视企业的后续发展，资产结构更趋合理。

2.房产置业板块战略管理分析

在了解了集团公司战略管理基本情况后，我们选取集团公司房产置业板块2008年财务效益状况、资产运行状况、偿债能力状况、企业发展能力状况在全国同行业平均水平和优秀水平之间做了比较分析。

在对房产置业板块2008年业绩指标评价分析中发现地产业综合指标处在行业中等水平，其中的财产效益状况接近同行业平均水平，资产运行状况低于同行业平均水平，发展能力远低于行业平均值。偿债能力高于行业平均水平但低于行业优秀水平。

（1）财务效益状况分析

通过以上对比分析，可以看出该企业自有资本获取收益能力高于同规模平均水平1.24%，但是低于规模优秀企业6.16%，造成这种情况的主要原因是企业净资产的增长与经营积累不相匹配，比如净资产中由于资产评估增值而增加的资本公积数额较大，非经营因素对净资产增量的影响较大。

（2）资产营运状况

资产营运状况是房产置业四个基本指标中较差的，除了应收账款周转率高于同行业平均值外，其他几项指标均低于全国同行业平均值，说明该公司资产运行效果不好，这与该公司资产中存货年末结存较大、其他应付款等非经营性资产占资产总额比重较大有关。

（3）偿债能力状况

通过以上分析对比可以看出，该企业速动比率比同规模平均水平高38.52%，比同规模优秀水平低34.68%。该企业速动比率接近100%，该项指标较好，但与优秀水平仍有差距，原因是该公司流动资产中存货比重较大，速动资产剔除了存货因素，存货占流动资产的51.85%，使得该企业速动比率受到影响。同时虽然该公司速动比率接近100%，但其流动资产中存在大额内部往来款，占流动资产的36.85%，该笔款项变现能力不确定，公司的短期债务偿还能力受到影响。

（4）发展能力状况

销售增长率反映企业营业收入增减情况，是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。通过以上对比分析可以看出由于受2008年宏观经济的影响，该公司销售出现下降。

从上述指标可以看出集团公司房地产板块发展周期已经达到成熟期，除去2008年的宏观经济因素的影响，该行业应执行稳健的经营理念，这与集团公司房地产板块2008年至2017年远景战略规划中经营发展确定的增量相吻合。

四、集团公司战略管理制度面临的问题

综合上文中集团公司战略管理现状分析情况我们可以看出，集团公司目前的战略流程基本符合战略管理的要求，但在战略分析中重点放在行业前景预测和自身竞争能力，但对行业预期的其他因素考虑不充分，比如同行业竞争强度、消费者的购买习惯、国际同类产品的冲击等，在企业核心竞争力中的判断上对人力资源、技术资源的考虑不充分。

1.战略运行分析制度缺乏可操作性

公司制定了战略运行分析制度，在实际操作过程中也基本是按照制度执行的，战略运行分析虽然在信息沟通、应对策略的制定上较为及时，但运行分析提出的应对策略内容较为空泛，缺乏可操作性，对战略运行的调控未起到积极作用。同时仅仅通过运行分析制定下一步应对策略，以职能部门的力量是达不到预期效果的。

经过我们调查了解发现，战略规划的制定与实际运行效果比较发现相关战略指标的制定与实际执行成果出入较大；

从上述柱状分析图可以看出某集团2008年战略目标采用的是较为激进的发展理念，但实际完成效果不理想，但2008年各项经营指标实际完成较2007年均呈稳步发展趋势，而其增长应归功于某集团以前年度快速发展的惯性带动，战略目标规划的实现缺乏实务性、操作性，这也使得2008年做为某集团新战略实施的第一年未能达标，此实施效果对2009年及以后年度战略目标的控制与调整应有所警示。

2.战略规划不明确

财务战略规划中对筹资方式未作明确规划，同时也未对三大板块筹资规模作具体分割，对不同筹资方式、不同板块所处的发展阶段未作进一步分析论证，由此对筹资成本、不同发展阶段中经营风险与财务风险的搭配在财务战略中未作分析规划，可能造成集团在资金筹集、分配上的计划性不强，筹资成本缺乏预期策划、不能充分考虑经营风险对筹资风险的影响、造成资金运营效率不高。

五、改进集团公司战略管理制度的建议

1.强化集团公司调控手段

公司应当强化战略管理中的调控手段，仅仅通过运行分析制定下一步应对策略以职能部门的力量是达不到预期效果的，有必要对战略从设计到制定所进行的分析、计算从新审核，重点突出对战略环境变化的考虑，以战略项目的经营业绩来衡量来分析战略运行效果，关注可能引起战略失效的主要因素，如出现可能的实效因素，应由职能部门和业务单位及时提出应对方案提交董事会决策。

第14篇

古语有云：“上下同欲者胜”。因此，企业在制定战略时，应采取上下联动的方式，将战略制定的过程变为形成统一思想、明确任务和目标的过程。企业可层层发动各部门、各专业组等，采取多种方式，多渠道听取各方面的意见和建议，集思广益。企业战略最终可由内部专家论证、董事会审议、集团企业专家论证等多层次论证后确定。

一、外部环境分析

企业在战略制定时，综合分析考虑影响企业战略的外部关键因素，主要包括顾客和市场的需求分析及趋势预测；政治、经济、技术、社会等宏观环境分析；国内外经济形势及趋势预测；市场竞争环境分析；企业生产经营领域的重大技术创新及管理创新；环保、社会等对企业可持续发展的要求等。主要数据来源是通过购买行业投资咨询分析报告、行业统计报表、专业报纸期刊杂志、参加行业会议、互联网、走访相关方等多种途径收集信息，对相关信息进行科学整理、分析和筛选。

二、内部条件分析

考虑了人力资源、技术装备水平、资本实力、生产组织、产品结构、管理及其它资源的优劣势等因素，数据和信息的来源是各部门、各单位提供的资料、统计报表、财务报表、内部调研等。

在战略执行过程中，为保证战略与外部环境、内部条件及资源匹配性，企业及时对战略环境、战略实施情况进行评价，对战略进行适时调整。企业战略调整分年度滚动调整和及时调整，企业在编制年度计划时，结合外部环境及内部条件的变化，根据战略发展需要，对后五年的战略规划进行滚动调整；当外部环境及内部条件发生重大变化时，企业将组织对战略规划进行及时调整。

战略部署。为保障企业战略落地，企业以战略目标为指引，制定战略规划，并进行分年度展开和部署。

（一）战略规划的制定与部署

（a）战略规划的制定、部署及展开。企业制定年度计划承接战略规划分解目标，运用预算工具，对企业资源进行科学合理配置，明确产品产量、销售收入、利润、产品优质品率、市场占有率等关键指标值，量化落实到各职能部门及单位，职能部门及单位根据指标情况制定本部门工作计划，细化到车间、班组、科室、个人。

企业短期计划主要包括采购、生产、产品、市场、人力资源、财务等关键因素。

（b）优化资源配置。企业根据战略规划的部署，从人、财、物三个方面，通过职能战略规划、年度业务计划和全面预算管理，充分调动组织的能动性，实现战略目标与资源的匹配。

1）人力资源配置：企业根据战略规划总体要求，制定人力资源规划，按照企业战略发展需要，通过招收高校毕业生、引进急需人才、培养提升企业现有人才等多种途径，保障企业战略发展所需的人力资源。2）财务资源配置：制定财务及资本运营规划，根据企业战略发展需求的投资额以及生产经营等需求的资金额等，开展战略期内企业现金流量预算，测算企业自有资金额，通过争取政策性资金、充分发挥集团企业信贷担保优势进行银行贷款等多种途径，开拓财力资源，保障企业战略发展的资金需要。3）基础设施等实物资源配置：制定项目投资规划，并通过年度项目投资计划、原料供应计划、进出口计划、物资供应计划、设备及工业建筑大修计划等对企业实物资源进行科学配置。

（c）战略监测。企业建立了覆盖顾客与市场、财务、生产、员工、社会责任等要素的监测体系，并进一步分解落实各部门和岗位。

第15篇

加强服务型政府建设战略指导的重要意义

加强服务型政府建设的战略指导，有助于将中央关于建设服务型政府的精神和要求落到实处。建设服务型政府，是党的十六届六中全会以来中央明确提出的关于深化行政体制改革的重大战略部署。为有效贯彻落实中央的这一重大战略决策，迫切需要对服务型政府建设进行科学的战略指导。缺乏这一战略指导，中央关于建设服务型政府的战略决策和战略部署就难以真正有效地加以落实。为防止这种情况，迫切需要根据社会主义现代化建设的战略全局和发展趋势，研究制定服务型政府建设的战略规划，使服务型政府建设在科学战略的指导下，目标明确、重点突出、统筹协调、分阶段推进，最终实现建设服务型政府的战略目标。

加强服务型政府建设的战略指导，有助于对各项体制改革进行总体协调。建设服务型政府是一项系统工程，涉及政治体制、行政体制、财政体制等各项体制改革。加强服务型政府建设的战略规划和战略指导，有助于对各项体制改革进行总体设计，进一步明确改革的先后顺序和战略重点，协调各项体制改革的关系，使各项体制改革紧紧围绕“建设服务型政府”这一中心，相互衔接、相互配套，从而为服务型政府建设奠定坚实的体制基础。

加强服务型政府建设的战略指导，有助于科学指导和协调全国的服务型政府建设。中央明确提出建设服务型政府以来，各地服务型政府建设步伐明显加快，并创造了许多新鲜经验。但迄今为止，各地对服务型政府的理解、采取的做法和推进的策略等都存在明显差别。为规范服务型政府建设，急需宏观战略的指导和协调。制定服务型政府建设的战略规划，科学界定服务型政府内涵，明确服务型政府建设的时间表、目标系和路线图，对全国各地服务型政府建设具有重要的指导、规范、协调和促进作用，必将极大地推动服务型政府建设。

加强服务型政府建设的战略指导，有助于实现“十二五”规划和全面建设小康社会的战略目标。党的十六大确立了到2020年实现全面建设小康社会的战略目标，党的十七大提出了实现全面建设小康社会奋斗目标的新要求，党的十七届五中全会提出了制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议。在这一背景下，研究制定服务型政府建设的战略规划，使服务型政府建设主动适应我国经济社会发展的新形势、新任务和新要求，就能够不断满足人民群众对提高生活质量的新期待，有效化解社会矛盾，为科学发展和转变经济发展方式创造良好环境，为实现“十二五”规划和全面建设小康社会目标提供保障。

研究制定服务型政府建设的战略规划

明确服务型政府建设的时间表。建设服务型政府是我国社会主义现代化建设的必然要求和题中应有之义，是深化行政体制改革的一项重要战略任务。因此，与我国实现全面建设小康社会目标和深化行政管理体制改革的总体目标协调一致，我国建成服务型政府的时间表应确定在2020年。

构建服务型政府建设的目标系。建设服务型政府的总体战略目标与若干子目标构成了目标系统，简称“目标系”。到2020年，当全面建设小康社会目标和行政管理体制改革总体目标实现之时，我国应建成符合国情、比较完善、基本公共服务水平显著提高、基本公共服务能力显著增强的服务型政府。这就是未来十年我国服务型政府建设的总体战略目标。该目标包括以下子目标：一是结果目标。包括：基本公共服务的覆盖面，到2020年我国服务型政府建成之时，基本公共服务应覆盖城乡全体居民；基本公共服务的均衡度，到2020年我国基本公共服务在城乡之间、不同地区之间和不同人群之间的差别明显缩小，基本公共服务的均衡度明显提高；基本公共服务的水平，到2020年我国基本公共服务水平不仅与经济社会发展水平相适应，满足人民群众对公共服务的基本需求，而且应达到人均GDP同等水平国家的平均或以上水平；基本公共服务的供给效率，到2020年要使我国基本公共服务的成本明显降低，基本公共服务的供给效率明显提高；公众满意度，到2020年我国社会各界和各个阶层的公众对政府提供的基本公共服务要达到比较满意。二是能力目标。政府职能转变是否到位，按照党的十七届二中全会通过的《关于深化行政管理体制改革的意见》的要求，到2020年，要实现政府职能向创造良好发展环境、提供优质公共服务、维护社会公平正义的根本转变，这是我国政府职能转变的根本方向和战略重点，其精神实质，就是要实现政府职能向公共服务的根本转变；政府组织结构是否优化，衡量政府组织结构优化与否，就是看政府机构设置是否符合精简、统一、效能的原则，是否实现了政府组织机构和人员编制向科学化、规范化、法制化的根本转变；政府财政支出结构是否合理，政府提供基本公共服务是以政府财力为基础的，必须按照建设服务型政府的要求，调整和优化政府财政支出结构，使政府公共服务支出成为政府财政支出的主体；政府运行机制是否完善，提高政府基本公共服务供给能力，必须不断改革和完善政府运行机制，包括科学化、民主化和法治化的决策机制，规范有序、公开透明、便民高效的执行机制，科学合理、客观公正、及时准确的评估机制，标准明确、监督有力的约束机制等。三是过程目标。建设人民满足的服务型政府，必须优化政府流程，包括：透明度，要建立健全各类公开办事制度，依法明确公开的内容、公开的渠道、公开的时间等；民主化，健全民主制度，丰富民主形式，拓宽民主渠道，依法实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督，保障人民的知情权、参与权、表达权、监督权；规范性，依据国家法律法规，研究制定政府提供公共服务的基本程序和行为规范，并要求公务员严格按照既定程序和规范办事；便利性，按照以人为本和方便群众的要求，及时有效、方便快捷地提供公共产品和公共服务。

确定服务型政府建设的路线图。通过改革，构建适应服务型政府要求的体制和机制。第一，构建社会主义公共政治体制。服务型政府是为公民和社会服务的政府，这样的政府，只能建立在民主政治的基础之上。在我国，民主正在由阶级民主走向社会公共民主。建立在公共民主基础之上的政治体制就是公共政治体制。只有不断改革、发展和完善公共政治体制，才能为服务型政府建设奠定坚实的政治基础，提供强有力的政治保障。第二，构建社会主义公共行政体制。所谓公共行政体制，就是执行公共意志、行使公共权力、制定公共政策、管理公共事务、生产公共产品、提供公共服务、满足社会公共需求的行政组织体系和政府管理制度。构建社会主义公共行政体制，迫切需要加快政府职能转变步伐，将政府主要职能尽快转变到公共服务上来；按照建设服务型政府的要求优化政府组织结构，建立健全以公共服务部门为主体的科学化、规范化、法制化的政府组织体系；创新行政运行机制，实现行政运行机制和政府管理方式向规范有序、公开透明、便民高效的根本转变。第三，构建社会主义公共财政体制。建设服务型政府，必须改革财政体制，构建满足社会公共需求的公共财政体制。为此，必须加大政府基本公共服务的投入，增加政府支出用于改善民生和社会事业的比重，切实提高基本公共服务水平；按照推进基本公共服务均等化的要求，加大对农村和落后地区基本公共服务的投入，逐步缩小城乡之间、发达地区与不发达地区之间基本公共服务的差距；按照财力与事权相匹配的原则，科学配置各级政府的财力，增加一般性转移支付的规模和比例，加强县级政府提供基本公共服务的财力保障。