公司生产经营分析范文

前言：我们精心挑选了数篇优质公司生产经营分析文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

多元化经营是企业发展的一种战略。是企业战略管理理论、企业成长理论的重要组成部分，也是国内外企业实现规模扩张、速壮大发展的重要措施。2010年1月1日，中国———东盟自贸区的启动，把与地缘最接近东南亚各国的中国西南地区推到了东盟合作战略的前沿。中国政府为西南地区及西南地区企业积极参与东盟经济合作与竞争提供了系列的政策支持的同时，也积极鼓励西南地区企业参与国际竞争与兼并，将企业做大做强，成为具有国际竞争力的企业集团。西南地区企业面临前所未有的发展机遇的同时，也面临着挑战。企业如何在机遇与挑战并存的东盟自贸区背景下，选择匹配自身的多元化发展战略，进一步壮大企业规模与经济实力、进一步提升经营效率与企业竞争力，有效参与国际竞争，值得我们思考。本文以2009~2013年泛西南地区制造业428家上市公司为研究样本，以主成份分析方法得到企业发展机会综合指标，以DEA数据包络分析法得到企业生产效率指标，再借鉴Hansen[1]得出的“门槛模型”对研究的样本进行分组，进一步研究企业在不同发展机会下多元化经营与公司资本效率之关的区间效应，为我国泛西南地区企业实现规模扩张，提升企业竞争力寻找多元化决策依据。

二、文献回顾与述评

对企业多元化相关理论的研究始于19世纪70年代的欧美资本市场。之后，随着研究的发展，多元化经营与企业价值（或绩效）关系研究成为了焦点之一。归纳起来主要有三种观点：一种观点认为企业多元化经营可以利用内部资本市场优化资源配置、突破外部融资约束；帮助企业有效化解竞争威胁提高企业抗击外部风险能力；实现企业渠道、管理等资源共享，提高资本配置效率，为企业创造更多的价值，即“多元化溢价”论（GrantRMetal，1988[2]；VillalongaB，2004[3]；WernerfeltB，1984[4]；BodnarGMetal，2000[5]）。另一种观点认为多元化经营会造成企业“多头管理”困难、组织协调能力下降、成本上升从而引起企业竞争优势变弱；还会造成企业内部有限的资源过渡分散，会导致项目投资不足或过度投资，从而导致投资效率降低、增加企业经营风险，最终减少企业价值，即存在“多元化折价”（Wulf，1998[6]；Lamont，1997[7]）。还有一种观点认为，“多元化”本身作为一种经营管理模式与企业经营战略而言，没有好坏优劣之分。认为如果多元经经营公司有支持多元化经营的成熟的内部条件与外部环境，多元化就能成功并增加企业价值，反之就会失败减少企业价值（Fauveretal，2004）[8]，这被认是企业多元化的“折中”理论。

总之，从目前的研究结果来看，多元化战略对企业绩效及企业价值的关系仍没有得到一致的结论。其存在的原因主要是：（1）许多研究采用横截面数据的分析方法忽视了多元化经营与企业绩效是一个动态的、渐变的过程；（2）因中国上市公司会半盈余管理现象较为普遍，同时中国股市的短期投机行为较为严重，所以在已有研究中采用财务报表中利润指标（净资产收益率ROE，资产收益率ROA）及公司市场价值指标（如托宾Q值）来研究多元化与企业绩效、企业价值的关系是否切实有效还有待进一步研究；（3）中国作为新兴市场，企业客观内外部经济环境、企业多元化经营前的自身特性及行业特性、企业发展各阶段都会对企业多元化经营前后的企业绩效与企业价值产生影响。因此，针对现有研究存在的不足，本文充分考虑企业自身发展特征，利用我国泛西南地区沪深197家上市公司历时4年的面板数据进行动态估计分析，同时借鉴新古典经济学中应用较为广泛的生产效率函数的方法，考察研究企业不同发展阶段多元化经营与公司生产效率的关系。

三、研究设计

（一）样本和数据来源基于西南地区面临自东盟自贸区带来的重大发展挑战与机遇，借鉴我国证监会行业分类标准，本文选取泛西南地区制造428家制造业上市公司2009~2013年4年间的数据为研究样本。同时为力求样本公司数据的可靠性，剔除研究其间被ST的上市公司，剔除数据缺失、数据异常的公司，最终得到197家上市公司4年间共788个研究样本构成面板数据进行实证检验。数据来源于网易财经网数据库及上市公司年报整理。

（二）模型与变量选择1.基本模型根据前文的分析，企业多元化经营对企业绩效会产生不同程度的影响，而这种影响根据目前学者研究的结果显示，并非具有一致性。因此本文借鉴曹廷求和孙文祥（2004）[9]、杨兴全和梅波（2008）[10]、连玉君和程建（2006）[11]等学者的做法，通过引入Hansen得出的“门槛模型”，依据公司成长性对样本公司进行分组，考察不同成长阶段企业多元化经营对生产效率的影响。式中TFP为被解释变量，即生产效率；i表示公司；t表示年份；Xit为一组控制变量；HDit为解释变量，即公司多元化程度；G为公司成长性指标，也是门槛变量；γ为某个特定的门槛值；（I•）为指标函数，当括号中的条件满足时取1，否则取0；εit为随机干扰项；ui为不可观测的个体效应因素；α为系数向量；β1和β2为成长机分别小于和大于门槛值γ时多元化对生产效率影响的估计系数。关于门槛效应原理及估值方法因篇幅不再赘述。2.变量设计（1）生产效率（TFP）自索洛（Solow）[12]于1956年首次提出全要素生产率（综合要素生产率）概念后，该指标在经济学领域的研究中得到广泛应用。相比ROA等易受人为操纵的绩效指标相比，生产效率更为客观。目前常用来测算生产效率的方法主要有非参数方法（DEA数据包络分析法）和随机性参数前沿分析法（SFA）。DEA（DataEnvelopmentAnalysis）数据包络方法，是美国著名的运筹学专家Charnes，Cooper和Rhodes[13]于1978年创立，用来评价企业组织效率的一种线性规划方法。目前DEA的评价方法已成为评价企业生产经营、区域经济发展等效率的一种主流方法。因此，本文选取当年平均固定资产、当年的劳动力资本投入与公司其它投入三个变量作为投入变量；选取公司当年主营业务收入与平均存货增量之和为产出变量。因只测算样本单元的生产率效，因此，本文采用Charnes，Cooper和Rhodes（1978）创立的产出导向（Output-oriented）CCR模型进行估算。具体估算方法与工具可参阅魏权龄（2004）[14]、刘新绍（2012）[15]等文献。（2）成长能力指标为了客观、全面地考察公司的成长能力，本文借鉴张祥建、裴峰等（2004）[16]的研究中关于公司核心能力的评价指标以及刘新绍和张晓铃（2010）的方法，同时考虑数据的易取得性和完整性。本文选择近三年总资产平均增长率、近三年调整后每股净资产平均增长率（AnAG）、近三年主营业务收入平均增长率（MBG）、近三年股东权益平均增长率、销售现金比、每股经营活动产生的现金流量、主营业务利润率、净资产收益率、总资产收益率、流动比率、速动比率、总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率这十四个指标来反映公司的综合性成长能力。为降低成长能力指标维度，剔除指标中的重叠信息，利用主成份分析法降维得到公司综合性成长能力指标G（即模型（1）中的门槛变量）。通过主成分因子分析，得到6个主因子。其累积方差贡献率为85.19%，较好地代表了上述14个原始指标的信息含量。再以各因子的贡献率为权重造建反映公司成长能力的综合指标，得到门槛模型中的成长机会指数G（门槛变量）。（3）多元化指标目前测度企业多元化经营的方法主要有熵指数法、Herfindahl指数法以及产品、行业个数法等，本文采用Herfind-ahl指数法来计算样本公司多元化经营程度。式中Pj为公司第j项业务的销售收入与总营业销售收入之比；m表示公司经营的业务个数。当HD（0<HD=<1）值等于1时，表明公司没有发展多元化业务，即HD指数越大，公司越趋于专业化发展；HD指数越小，公司越趋于多元化经营业。因此，在回归结果中，如果HD的回归系数为负，则表明公司多元化程度与生产效率正相关；若HD的回归系数为正，则表明公司多元化程度与生产效率负相关。（4）控制变量鉴于公司规模、资产负债率、股权集中程度和研发投入对企业多元化程度、生产效率有较为重要的影响，因此本文选取以上四个指标作为控制变量。a.公司规模（InSz）：以公司总资产的自然对数表示；b.资产负债率（RDA）：以公司总负债÷总资产来衡量公司资本杠杆程度；c.股权集中度（Ocd）：以第一大股东持股比例表示；d.研发投入（R&D）：以无形资产÷主营业务收入来近似衡量公司的研发投入力度。

四、实证检验与分析

首先，本文利用生产效率计算软件DEAP2.1（Coelli，1996）对197家样本公司的生产效率值进行了估算，其估算后的相关统计结果如下表1：利用得到的样本公司效率值为因变量（TFPit），同时放入4个控制自变量，对应门槛模型（1）式进行估值检验，得到的F统计量及采用“自抽样法”（Bootstrap）得出的P值、门槛估计值和95%的置信区间见表3、表4。通过门槛模型检验，我们发现，单一门槛和双重门槛相应的自抽样P值分别在5%和10%水平下显著。表明泛西南地区上市公司成长机会不同时，多元化经营对企业生产效率有着不同的影响。同时通过对表4中单一门槛模型门槛估计值和双重双门槛模型第二个门槛估计值比较，我们发现，两个值很接近。为进一步检验双重门槛的显著性，本文剔除在回归中不显著的“资产负债率”和“股权集中度”两个控制变量后，再一次进行门槛回归，得到的P值见表5，得到的门槛估计值和95%的置信区间和表4结果一致。从表5可以看出，在剔除回归系数不显著的两个控制变量后，双重门槛显著性由原来的10%水平下显著变为5%水平下显著。但借助图1、图2绘制的似然比函数，我们仍不难发现，双重门槛中的第一个门槛值0.123的抽样误差相对较大，其门槛效应并不显著。但为了验证不同成长机会下，多元化水平对企业生产效率的影响，我们仍然初步将泛西南上市公司按成长性分为低成长公司（G≤-0.268）、中低成长公司（-0.268<G≤0.123）和高成长公司（G≥0.123）这三种类型。表6列出了各年份不同成长区间的公司数量，可以看出，4年中高成长公司占比仅约1/4左右，大部分公司处于中低成长。另外，各年份不同成长机会公司都发生变化，如果仅按成长能力的中位数（-0.076）来区分不同成长公司，显然是不合理的。利用（1）式对按不同成长区间分好组的样本公进行回归，用样本公司的生产效率TFP为被解释变量进行回归，其不同成长区间的估值结果列于表7。

从估值结果可以看出，模型拟合度并不理想，可能的原因是样本太少。但这不影响我们对不同成长机会的上市公司多元化经营对生产效率的影响存在门槛效应的判断。从门槛模型一、模型二均可以看出，高成长公司与低成长公司多元化经营与企业生产效率存在负相关关系，但相关性并不显著；而中成长公司多元化经营与企业生产效率存在较为显著的负相关。而对于控制变量而言，高成长公司资产规模、近三年净资产增长率与企业生产效率呈正相关关系。可能的原因是公司在高速成长期，企业规模的扩张能产生效好的规模效益。因此，高成长公司要利用公司成长发展机会，有选择地扩张企业生产规模，将企业做大。同时高成长公司中第一大股东持股比例也与企业生产效率正相关，这与李伶俐（2011）[20]的研究结论相一致。理论上讲，提高公司第一大股东持股比例，更有利于企业股东关注企业的成长与生产效率，从而进一步提高企业相关决策效率与管理效率。对于中成长公司而言，净资产增长率、主营业务增长率均与企业生产率效在5%的水平上显著正相关；而研发投入则在1%的水平上显著正相关。因此，中成长公司首要的任务是努力提高主营业务收入，提高市场占有率、逐步稳健地增加企业净资产。同时，加大研发投入，不断创新企业产品，增加企业产品定价权，将有利于企业生产效率的提高。而本次的实证分析检验中，低成长公司各变量均不显著。

五、结论

第2篇

论文关键词：“公司+基地+农户”，“订单农业”，产业化，存在的问题，政策建议

1、“公司+基地+农户”生产经营模式产生的原因

1.1、“公司+基地+农户”生产经营模式产生的背景

中国是一个人口大国，也是一个农业大国，其中从事农业生产的人口的比重占到了全国总人口的68%，但是农业的产值仅仅只有全国GDP的13%（2006年数据），这充分说明了中国农业生产力的低下，农业作为一个弱势产业、农民作为一个弱势群体成了一个不争的事实。农业作为一种产业有着不同于其它产业的特点，首先，体现在产品上，农业生产受到天气、气候、季节、土壤等诸多因素的影响，其中任何一种因素的变化都会影响农业产品的生产，而控制这些影响农业生产的外生因素又是极其困难的，农业的先天敏感性注定了农业产品很难做到规模生产；其次，农业生产面临着很大的市场风险，农民的生产活动往往远离市场，而且农业的生产周期又比较长，由于信息的不对称，很难接受到市场信号的指导，因此常常会发生收成好了，却卖不了一个好价钱，这就造成了“谷贱伤农”的现象时有发生；再者，我国自改革开放以来开始实行，这虽然提高了农民生产的积极性，促进了农业的生产，但是这又引发了一个问题，就是农户过于分散，无法产生规模效应，形成产业集聚，从某种程度上来说，这扩大了农业生产的风险，使农民无法得到产业化生产所带来的好处。

1.2、“公司+基地+农户”生产经营模式存在的理论基础

新制度经济学认为，社会的分工需要各种合约来进行安排，有效的合约安排造就有效的社会分工，有效地社会分工会产生有效率的生产方式，而一种产业组织形式，从本质上来说就是一种合约安排。根据现代产业组织理论的奠基人贝恩的理解，产业组织是指生产者之间的相互关系结构，它解决的核心问题是怎么样创造一种既能避免垄断的弊病，又能使生产者获得规模经营的有效条件。而将这一理论应用到农业产业的研究中，重点就是探讨农业产业部门的市场结构，企业行为和经济成果之间的关系（SCP分析框架）【2】，即在特定市场条件下，使农业的生产不仅能够形成一定的产业规模，而且能够给农户带来稳定可靠的经济效益，同时有较强的能力抵御市场外部条件的变化给农户所带来的不利影响。

美国、日本的农业产业之所以能取得非常好的经济效益，其中一个很关键的原因是它们都建立了一套完善的农业产业组织模式，极大地促进了农业生产力的发展，因此，我国要实现农业产业化也必须建立一套完善的农业产业组织模式。这种农业产业组织模式，既要体现现代市场经济的要求，能够给农户带来切实可靠的经济效益；同时也要符合中国的地少人多的国情，以及农村试行的的客观实际【1】。由于中国的特殊国情，这就决定了中国不可能照搬国外成功的农业产业组织模式，必须从我国的实际国情出发，实施符合我国实际国情的农业产业组织模式。众多实践证明，“公司+基地+农户”生产经营模式能够极大地促进农业生产力的发展，是我国农业实现产业化经营的有效组织形式。

1.3、“公司+基地+农户”生产经营模式的产生

正是由于农业生产的不确定性和高风险性，决定了农业生产必须寻求一个更稳定和低风险的农业产业模式，“公司+基地+农户”生产经营模式因此孕育而生。“公司+基地+农户”生产经营模式采用“订单农业”的方式来指导农业生产，即龙头企业在农户进行农业生产之前就与农户签订产品购销合同，这就保证了农户产品的销路，无疑是给农户吃了一颗定心丸，大大的降低了农户的风险。其次，该模式中的公司往往对农业产品的需求量很大，需要农民专业经济合作组织多家农户进行联合生产，扩大产品生产规模，这样就有利于形成产业化生产，降低生产成本；再者，在该模式中，基地作为公司与农户的“中介”，在其中充当着非常重要的作用，它一方面代替公司负责组织农户的生产活动，并对农户的生产活动进行必要的技术指导，另一方面，它也充当农户的“代言人”，一旦发现公司有损害农户的行为发生时，它会作为农户的代表与公司进行谈判，这有利于农户提高自己的谈判资本，降低自己的谈判成本，从而使公司的违约成本提高政策建议，降低了公司的违约可能。总而言之，“公司+基地+农户”生产经营模式是对传统农业生产的一种组织创新，使农户原本处于农业产业组织之中的弱势地位提到提高，极大地促进了农业的生产。

2、“公司+基地+农户”生产经营模式的运行方式

2.1、“公司+基地+农户”生产经营模式在我国的发展

“公司+基地+农户”的生产经营模式在国内最早出现在20世纪80年代，泰国正大集团在深圳建立了第一家合资饲料厂，至今在国内有100多家企业和合资分公司，它们围绕蓄、禽、水产饲料的生产和销售，建立了配套的种鸡场、养猪场以及多级技术服务体系，采取有中方联营公司和农户签约，向农户提供鸡苗、饲料、防疫药品和饲养技术，按预定的价格回收成鸡等方式，推动养鸡业的发展，带动饲料销售。20世纪80年代末，瑞士的雀巢公司与黑龙江省政府达成生产奶制品协议，建立了双城雀巢有限公司。此后国内一些加工企业争相模仿，出现了像四川希望集团、广东温氏集团等一大批大型饲料企业【1】。

2.2、“公司+基地+农户”生产经营模式的运行方式

“公司+基地+农户”生产经营模式作为一种合约的成功必然有着它独到的优越性。农户作为农业产品最基本的生产单位自然希望能够进行持续稳定的生产，公司作为工业产品的加工生产单位自然希望能够获得持续稳定的原材料供应，而“公司+基地+农户”生产经营模式作为一种组织创新使农户的持续稳定生产、公司持续稳定的原材料供应都成为现实。农户在这个合约中得到了更有利的交易条件，如技术服务，公司在这个合约中不仅使处于自己产业链上游的产品供应得到了保证，并且降低了这个环节中的交易费用，使公司能够专心应对下游市场，扩大生产以提高市场占有率。

“公司+基地+农户”生产经营模式是以一个技术先进、资金雄厚的农业公司为龙头，利用基地的作用把分散的农户集中起来，最终以合约的形式把农户和公司连接起来。农民负责生产，公司负责加工和销售，而基地充当二者的“中介”作用。在实际运行过程中，公司利用自身靠近市场信息的优势提前对农产品价格进行预测，通过与基地签订合约的形式确定本年度生产数量、品种及主要品质和技术指标。公司不仅与基地签订合约，也与农户签订合约。公司与基地以经济合同的形式确定双方的权利义务关系，同时为了保护农户的利益，公司在合约中会指明一个最低收购价，这个最低收购价有可能低于当年农产品实际价格，也可能高于当年农产品实际价格，目的是当市场价格突然下降很大时，农户那不至于受到很大的损失，这对农户的利益起到了很大的保护作用，因此也被成为最低保护价。在生产过程中，基地会根据实际情况对农户实行技术培训、物资采购、生产期间的日产管理或标准化的生产规程。待农产品收获之后，由基地根据公司与农户签订的合约，进行检验、收购，最后由公司进行最终加工和销售。

2.2.1、公司起主导作用

公司在整个生产经营模式中起着主导作用，正是公司对农产品的需求，才使得公司、基地与农户连为一体。公司作为一个对市场信息时刻保持高度灵敏度的生产单位能够把生产的各个环节有机的结合起来，并通过市场价格的波动来调整产品的生产，并且提高资源的利用率，促进资源的优化配置。具体来讲，公司通过自己的信息网络了解国内外市场对农产品品种、品质、规格等的需求，然后通过采取“公司+基地+农户”生产经营模式，将这些信息传达到农户和基地手中，引导农户合理确定产品结构和生产规模。公司作为一个富有竞争力的市场主体，能够带领农户与市场接轨，实行专业化、标准化生产。公司通过农户集中生产的方式降低农户的生产成本，从而使自己的生产成本下降，有利于扩大产品生产规模，提高市场占有率，形成当地的主导产品，并最终创造出一批具有竞争力的知名品牌。

2.2.2、基地起关键作用

基地在这个生产经营模式中充当公司与农户的“中介”，对于“公司+基地+农户”生产经营模式这个合约安排的实施，基地起到了非常关键的作用。基地一方面与公司签订合同确定本年度农产品收购的数量和价格，一方面负责组织农户的生产，确保产量。基地的表现形式为农民专业合作经济组织，农民专业合作经济又可以分为农民专业协会、村级经济合作社和贸工农一体化企业，其中农民专业协会表现形式为农户一起共同开发、生产、经营，或就某一产品的生产技术进行交流、推广和学习，属于多功能的农民合作组织；村级经济合作社表现形式为农户共同生产和经营，实行民主决策制度、农户进退自由的原则，进行共同生产经营、服务活动的“民办、民管、民受益”的互经济合作组织；贸农工一体化企业是为了拉长产业链，扩展生产经营范围而介入了农业生产的贸工农一体化联合经营企业，为实现了纵向一体化的进行农业生产的企业，一般属于法人机构【3】。本文研究的农民专业合作经济组织为第二种，这也是现实中存在最多的一种形式。基地的作用主要体现在，首先，基地是公司与农户之间的桥梁，充当了农业产业化链条中的断层，将农户与公司结合在一起，使产、销连成一线，降低了公司与农户之间的交易费用，减少了市场风险。其次，基地有助于农业产业化的形成，农民专业经济合作组织多家农户集中进行生产，有利于规模生产，降低生产成本，实现规模效益。再者，基地的存在有利于农户提高自己的谈判资本，降低自己的谈判成本，从而使公司的违约成本提高，降低了公司的违约可能，是该合约安排能够长久的持续下去的有力保证，从长远来看，这对双方都有利。

2.2.3、农户起基础作用

农户是现代化农业最基层、最基本的生产单位，农户的职责是按照公司对农产品产量、质量、规格的要求进行生产，在整个农业生产过程中起着主导作用免费论文。由于农业的特殊性，很难实现规模生产，一方面，虽然可以通过机械来部分代替农户进行农业生产，但是在一些农业生产环节中，至少在目前农户仍然具有不可替代性，另一方面，农户作为农业生产的决策主体起着不可替代的作用，因此，农户在农业生产中起着决定性的作用。

3、“公司+基地+农户”生产经营模式存在的问题

虽然“公司+基地+农户”生产经营模式作为一种组织创新有着很多内在优越性，给农业产业生产带来了很大的好处，被认为是我国农业产业化经营的有效形式，但是作为一种合约安排，它仍然存在它的局限性。部分实行“公司+基地+农户”生产经营模式的地区的农业产业的发展出现了停滞不前的现象，下面我们分析一下它存在的一些具体问题。

3.1、信息不对称

“公司+基地+农户”生产经营模式最大的问题在于它存在着信息和履约方面的缺陷。新制度经济学中关于合约理论认为，由于信息费用的存在且不可能降为零，这就导致了信息不对称的存在，所以合约是不完全的，也就是说合约存在着违约的风险。

从公司的角度来说，由于在“公司+基地+农户”生产经营模式中，公司直接面对市场，可以时刻掌握最新的市场信息，因此公司在与基地的合约中处于信息优势，而且每年农产品的交易价格一般都是公司确定。具体表现为，在市场价格低于合约价格时，公司存在强烈的压低交易价格的动机，另外，他也可以利用合约的不完全性，在合约制定时就向自己的利益偏移而去损害农户的利益，而处于信息劣势的基地和农户无法阻止这种行为发生。按照博弈论，当处于信息优势的一方能够遇见未来行为的结果时，如果预期的结果对己方不利，它就不会选择合作，或者利用自己信息优势地位去改变合约的某些条件，以使预期的结果对自己有利【4】。因此，在信息不对称的情况下，只有在预期的结果对自己有利时，公司才会选择合作，这就加大了合约的不确定性。

从农户的角度来说，由于大多数农户的法律意识淡薄，普遍缺乏长远意识，可能为了短期的利益而不惜放弃长期的利益。具体表现为：当合约价格高于市场价格时，农户为了获得更多的利益，可能虚报产量，以增加履约的数量，而增加的部分可以从市场中购买，以赚取合约价格与市场价格的差价；反之，当市场价格高于合约价格时，农户可能隐藏产量，以减少履约的数量，而将隐藏的产量按照市场价格卖出。这也加大了合约的不确定性【4】。

3.2、基地中介组织的不完善

在“公司+基地+农户”生产经营模式中，基地的组织法律地位不明确。在市场化不断深入的今天，许多农村专业经济合作组织仍然是以民间组织的形式存在，无法平等地参与市场竞争。

在基地的内部构架方面，由于农村专业经济合作组织实行农户进退自由的制度，往往会出现这样的现象：当合约价格大于市场价格时，农户觉得有利可图，便加入农村合作组织，一旦发现合约价格低于市场价格时，便觉得自己的利益受损，马上就宣布退出农村合作组织，这就导致了农村专业经济合作组织资产和成员的不稳定。这使得基地无法履行合同中规定的对农户的权力和义务，因此有些地方即使有基地的存在，但是当地农户还是“单打独斗”，基地的作用没有凸显出来。而且当基地一方违约时，公司即使向法院起诉政策建议，基地也可以以法律地位不明确为由不承担法律责任，这导致了基地的违约成本很低，加大了其违约的可能性【4】。

在基地的人员管理方面，由于基地成员的流动性和资产的不稳定性，导致基地很难在组织内部实行标准化管理、制度化运行政策，从而使基地服务农户的职能难以得到实现。由于基地几乎对农户没有实行任何约束性的制度，处于农民专业经济合作组织的农户往往都表现得很松散，农户之间的凝聚力很低，缺乏集体行动的意识，农户背离基地分配给自己的生产任务而自行决定生产的事情时有发生，这违背了基地最初组织农户统一进行生产的意愿。

因此，基地中介组织无论是在内部构架方面，还是在人员管理方面，都亟待进一步加强。

4、政策建议

为了在弥补“公司+基地+农户”生产经营模式的制度缺陷，需要一定的制度优化安排，即在不改变该模式的优势的同时，对该模式存在的缺陷进行修正以避免其所带来的不利影响。

4.1、制度优化安排存在的理论基础

杨小凯—博兰德的专业化分工演进模型认为，人们对专业化水平有一个最优决策，所有人的专业化决策一起决定了当时经济的劳动分工水平，分工的水平决定了当时的经济增长率。分工的演进扩大了市场规模，而市场规模的扩大又反过来促进了分工的潜力，同时提高了交易成本。只有分工演进到一定水平并保持进一步分工的潜力，人均收入的在增长率就会随着时间而不断提高，从而经济增长率的持续提高是有可能的【5】。

该理论认为，专业化分工在产业生产过程中扮演者很重要的角色，同时专业化分工存在着进一步分工的潜力，当专业化分工进一步细化时，就可以使原有的合约安排更有利于产业的生产，在理论上，农业产业组织模式分工可以进一步进行细化和优化，使之达到一个最优状态，这是“公司+基地+农户”生产经营模式的制度优化安排存在的理论基础。

4.2、制度优化安排的具体体现方式

“公司+基地+农户”生产经营模式合约安排的完善。当合作将无限期地合作下去时，或者说任何一方的违约成本都高于其的违约收益时，任何一方追逐短期利益、背离合作的动机和行为都是不理智的，在这种情况下，双方会根据遵循经济人的假设，实施对自己利益最大化的行为，于是就会选择履约，此时，合约能够长期稳定的持续下去。因此在“公司+基地+农户”生产经营模式合约中，应加强任何一方的违约成本，具体来讲，可以引入信誉度指标，公司可以给每家参与生产的农户的信誉度评级，一旦发现某农户出现违约的现象时，立即降低该农户的信誉度级别，采取不予再次合作或与之类似的措施，使农户的违约成本提高；同时基地也可以代表农户给公司的行为进行信誉度评级，一旦发现公司有损害农户的行为发生时，也可以采取不予再次合作的措施，使公司的违约成本增加。新制度经济学认为，当某个行业所面临的竞争变得激烈时，处于合约双方的违约成本就会提高，因此增强公司和农户的竞争意识也很重要。

完善农民专业经济合作组织的内部构架。基地作为“公司+基地+农户”生产经营模式中的公司与农户的桥梁，具有极其关键的作用。针对农民专业经济合作组织在内部构架和人员管理上的缺陷，需要政府、基地和农户的共同参与。首先政府作为一个公共机构应当支持农民专业经济合作组织的发展，要在关于建立农民专业经济合作组织的舆论宣传、政策引导和提供市场信息上下功夫，不断提高广大农户对农民专业经济合作组织在农业产业化中的中必要性的意识，同时对于农民专业经济合作组织的信贷和税收等方面给予优惠措施。其次，作为农户来说，要不断提高自身的法律意识，摒弃追逐短期利益的狭隘思想，科学合理的参与基地的相关工作。最后，对于农民专业经济合作组织本身，一定要加强修炼自身的“内功”，在花大力气在完善组织的内部构架上，加强农民专业经济合作组织的人员管理，成立相关职能部门，在市场信息的收集、技术方面的培训、生产计划的制定等诸多方面对广大农户服务，尽最大可能维护广大农户的利益，在广大农户中凸显农民专业经济合作组织的作用。

增强政府在“公司+基地+农户”生产经营模式的作用。政府作为一种重要的外生力量对于农业生产模式的运行起到不可忽视的作用，农业产业的发展离不开政府的参与。具体来讲，政府要健全和完善农产品市场的市场竞争法规，进一步规范农产品市场，杜绝农产品交易过程中强势一方利用自身的优势压榨弱势一方的行为发生。同时，扶持农业龙头企业的发展，鼓励农业企业实行“公司+基地+农户”生产经营模式，进行一体化经营，带动当地经济的增长，使农户的收入得以增加。

第3篇

（广西科技师范学院，广西 柳州 545004）

摘　要：本文用门槛面板数据模型对泛西南地区上市公司的成长机会、多元化经营与企业生产效率的关系进行的检验，发现：（1）成长机会存在门槛效应，即不同成长机会公司多元化经营会对企业生产效率有不同影响，存在非线性的特征，不能人为主观地将公司按中位数的分类方法去研究多元化与生产效率的关系；（2）高成长公司与低成长公司多元化经营与企业生产效率存在负相关关系，但相关性并不显著；而中成长公司多元化经营与企业生产效率存在较为显著的负相关。（3）高成长公司资产规模、近三年净资产增长率与企业生产效率呈正相关关系。而中成长公司的净资产增长率、主营业务增长率均与企业生产率效在5%的水平上显著正相关，而研发投入则在1%的水平上显著正相关。

关键词 ：多元化　门槛模型　生产效率

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0080-05

收稿日期：2015-06-15

基金项目：本文为自治区广西教育厅科研项目：“中国——东盟自由贸易区背景下泛西南地区企业多元化战略研究”（ 批准号：201010LX568）的研究成果。

作者简介：刘新绍（1974-），男，湖南涟源人，副教授。研究方向：财务管理理论与实务、企业战略管理。

一、引言

多元化经营是企业发展的一种战略。是企业战略管理理论、企业成长理论的重要组成部分，也是国内外企业实现规模扩张、速壮大发展的重要措施。2010年1月1日，中国——东盟自贸区的启动，把与地缘最接近东南亚各国的中国西南地区推到了东盟合作战略的前沿。中国政府为西南地区及西南地区企业积极参与东盟经济合作与竞争提供了系列的政策支持的同时，也积极鼓励西南地区企业参与国际竞争与兼并，将企业做大做强，成为具有国际竞争力的企业集团。西南地区企业面临前所未有的发展机遇的同时，也面临着挑战。企业如何在机遇与挑战并存的东盟自贸区背景下，选择匹配自身的多元化发展战略，进一步壮大企业规模与经济实力、进一步提升经营效率与企业竞争力，有效参与国际竞争，值得我们思考。

本文以2009~2013年泛西南地区制造业428家上市公司为研究样本，以主成份分析方法得到企业发展机会综合指标，以DEA数据包络分析法得到企业生产效率指标，再借鉴Hansen[1] 得出的“门槛模型”对研究的样本进行分组，进一步研究企业在不同发展机会下多元化经营与公司资本效率之关的区间效应，为我国泛西南地区企业实现规模扩张，提升企业竞争力寻找多元化决策依据。

二、文献回顾与述评

对企业多元化相关理论的研究始于19世纪70年代的欧美资本市场。之后，随着研究的发展，多元化经营与企业价值（或绩效）关系研究成为了焦点之一。归纳起来主要有三种观点：一种观点认为企业多元化经营可以利用内部资本市场优化资源配置、突破外部融资约束；帮助企业有效化解竞争威胁提高企业抗击外部风险能力；实现企业渠道、管理等资源共享，提高资本配置效率，为企业创造更多的价值，即“多元化溢价”论（Grant RM et al，1988[2]；Villalonga B，2004 [3]；Wernerfelt B，1984 [4]；Bodnar GM et al，2000 [5]）。另一种观点认为多元化经营会造成企业“多头管理”困难、组织协调能力下降、成本上升从而引起企业竞争优势变弱；还会造成企业内部有限的资源过渡分散，会导致项目投资不足或过度投资，从而导致投资效率降低、增加企业经营风险，最终减少企业价值，即存在“多元化折价”（Wulf ，1998 [6]；Lamont ，1997[7] ）。还有一种观点认为，“多元化”本身作为一种经营管理模式与企业经营战略而言，没有好坏优劣之分。认为如果多元经经营公司有支持多元化经营的成熟的内部条件与外部环境，多元化就能成功并增加企业价值，反之就会失败减少企业价值（Fauver et al，2004）[8]，这被认是企业多元化的“折中”理论。

总之，从目前的研究结果来看，多元化战略对企业绩效及企业价值的关系仍没有得到一致的结论。其存在的原因主要是：（1）许多研究采用横截面数据的分析方法忽视了多元化经营与企业绩效是一个动态的、渐变的过程；（2）因中国上市公司会半盈余管理现象较为普遍，同时中国股市的短期投机行为较为严重，所以在已有研究中采用财务报表中利润指标（净资产收益率ROE，资产收益率ROA）及公司市场价值指标（如托宾Q值）来研究多元化与企业绩效、企业价值的关系是否切实有效还有待进一步研究；（3）中国作为新兴市场，企业客观内外部经济环境、企业多元化经营前的自身特性及行业特性、企业发展各阶段都会对企业多元化经营前后的企业绩效与企业价值产生影响。

因此，针对现有研究存在的不足，本文充分考虑企业自身发展特征，利用我国泛西南地区沪深197家上市公司历时4年的面板数据进行动态估计分析，同时借鉴新古典经济学中应用较为广泛的生产效率函数的方法，考察研究企业不同发展阶段多元化经营与公司生产效率的关系。

三、研究设计

（一）样本和数据来源

基于西南地区面临自东盟自贸区带来的重大发展挑战与机遇，借鉴我国证监会行业分类标准，本文选取泛西南地区制造428家制造业上市公司2009~2013年4年间的数据为研究样本。同时为力求样本公司数据的可靠性，剔除研究其间被ST的上市公司，剔除数据缺失、数据异常的公司，最终得到197家上市公司4年间共788个研究样本构成面板数据进行实证检验。数据来源于网易财经网数据库及上市公司年报整理。

（二）模型与变量选择

1.基本模型

根据前文的分析，企业多元化经营对企业绩效会产生不同程度的影响，而这种影响根据目前学者研究的结果显示，并非具有一致性。因此本文借鉴曹廷求和孙文祥（2004）[9]、杨兴全和梅波（2008）[10]、连玉君和程建（2006）[11]等学者的做法，通过引入Hansen得出的“门槛模型”，依据公司成长性对 样本公司进行分组，考察不同成长阶段企业多元化经营对生产效率的影响。因此，本文建立了如下实证检验基本模型：

（1）

式中TFP为被解释变量，即生产效率；i表示公司；t表示年份；Xit为一组控制变量；HDit为解释变量，即公司多元化程度；G为公司成长性指标，也是门槛变量；γ为某个特定的门槛值；I（·）为指标函数，当括号中的条件满足时取1，否则取0；εit为随机干扰项；ui为不可观测的个体效应因素；α为系数向量；β1和β2为成长机分别小于和大于门槛值γ时多元化对生产效率影响的估计系数。关于门槛效应原理及估值方法因篇幅不再赘述。

2.变量设计

（1）生产效率（TFP）

自索洛（Solow）[12]于1956年首次提出全要素生产率（综合要素生产率）概念后，该指标在经济学领域的研究中得到广泛应用。相比ROA等易受人为操纵的绩效指标相比，生产效率更为客观。目前常用来测算生产效率的方法主要有非参数方法（DEA数据包络分析法）和随机性参数前沿分析法（SFA）。DEA（Data Envelopment Analysis）数据包络方法，是美国著名的运筹学专家Charnes，Cooper和Rhodes [13]于1978年创立，用来评价企业组织效率的一种线性规划方法。目前DEA的评价方法已成为评价企业生产经营、区域经济发展等效率的一种主流方法。因此，本文选取当年平均固定资产、当年的劳动力资本投入与公司其它投入三个变量作为投入变量；选取公司当年主营业务收入与平均存货增量之和为产出变量。

因只测算样本单元的生产率效，因此，本文采用Charnes，Cooper和Rhodes （1978）创立的产出导向（Output-oriented）CCR模型进行估算。

具体估算方法与工具可参阅魏权龄（2004）[14]、刘新绍（2012）[15]等文献。

（2）成长能力指标

为了客观、全面地考察公司的成长能力，本文借鉴张祥建、裴峰等（2004）[16]的研究中关于公司核心能力的评价指标以及刘新绍和张晓铃（2010）[17]的方法，同时考虑数据的易取得性和完整性。本文选择近三年总资产平均增长率、近三年调整后每股净资产平均增长率（AnAG）、近三年主营业务收入平均增长率（MBG）、近三年股东权益平均增长率、销售现金比、每股经营活动产生的现金流量、主营业务利润率、净资产收益率、总资产收益率、流动比率、速动比率、总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率这十四个指标来反映公司的综合性成长能力。为降低成长能力指标维度，剔除指标中的重叠信息，利用主成份分析法降维得到公司综合性成长能力指标G（即模型（1）中的门槛变量）。通过主成分因子分析，得到6个主因子。其累积方差贡献率为85.19%，较好地代表了上述14个原始指标的信息含量。再以各因子的贡献率为权重造建反映公司成长能力的综合指标，得到门槛模型中的成长机会指数G（门槛变量）。即：

G＝（Fac1×19.39%+ Fac2×16.39%+ Fac3×15.43%+ Fac4×14.63%+ Fac5×12.11%+ Fac6×7.24%）/85.19%

详细估值方法请参见张文彤（2004）[18]、刘新绍（2010）[19]等文献。

（3）多元化指标

目前测度企业多元化经营的方法主要有熵指数法、Herfindahl指数法以及产品、行业个数法等，本文采用Herfindahl指数法来计算样本公司多元化经营程度。基计算公式为：

（3）

式中Pj为公司第j项业务的销售收入与总营业销售收入之比；m表示公司经营的业务个数。当HD（0<HD=<1）值等于1时，表明公司没有发展多元化业务，即HD指数越大，公司越趋于专业化发展；HD指数越小，公司越趋于多元化经营业。因此，在回归结果中，如果HD的回归系数为负，则表明公司多元化程度与生产效率正相关；若HD的回归系数为正，则表明公司多元化程度与生产效率负相关。

（4）控制变量

鉴于公司规模、资产负债率、股权集中程度和研发投入对企业多元化程度、生产效率有较为重要的影响，因此本文选取以上四个指标作为控制变量。a.公司规模（InSz）：以公司总资产的自然对数表示；b.资产负债率（RDA）：以公司总负债÷总资产来衡量公司资本杠杆程度；c.股权集中度（Ocd）：以第一大股东持股比例表示；d.研发投入（R&D）：以无形资产÷主营业务收入来近似衡量公司的研发投入力度。

四、实证检验与分析

首先，本文利用生产效率计算软件DEAP2.1（Coelli，1996）对197家样本公司的生产效率值进行了估算，其估算后的相关统计结果如下表1：

利用得到的样本公司效率值为因变量（TFPit），同时放入4个控制自变量，对应门槛模型（1）式进行估值检验，得到的F统计量及采用“自抽样法”（Bootstrap）得出的P值、门槛估计值和95%的置信区间见表3、表4：

通过门槛模型检验，我们发现，单一门槛和双重门槛相应的自抽样P值分别在5%和10%水平下显著。表明泛西南地区上市公司成长机会不同时，多元化经营对企业生产效率有着不同的影响。同时通过对表4中单一门槛模型门槛估计值和双重双门槛模型第二个门槛估计值比较，我们发现，两个值很接近。为进一步检验双重门槛的显著性，本文剔除在回归中不显著的“资产负债率”和“股权集中度”两个控制变量后，再一次进行门槛回归，得到的P值见表5，得到的门槛估计值和95%的置信区间和表4结果一致。

从表5可以看出，在剔除回归系数不显著的两个控制变量后，双重门槛显著性由原来的10%水平下显著变为5%水平下显著。但借助图1、图2绘制的似然比函数，我们仍不难发现，双重门槛中的第一个门槛值0.123的抽样误差相对较大，其门槛效应并不显著。但为了验证不同成长机会下，多元化水平对企业生产效率的影响，我们仍然初步将泛西南上市公司按成长性分为低成长公司（G≤-0.268）、中低成长公司（-0.268<G≤0.123）和高成长公司（G≥0.123）这三种类型。

表6列出了各年份不同成长区间的公司数量，可以看出，4年中高成长公司占比仅约1/4左右，大部分公司处于中低成长。另外，各年份不同成长机会公司都发生变化，如果仅按成长能力的中位数（-0.076）来区分不同成长公司，显然是不合理的。

表6不同成长区间各年份公司统计表单位：家

利用（1）式对按不同成长区间分好组的样本公进行回归，用样本公司的生产效率TFP为被解释变量进行回归，其不同成长区间的估值结果列于表7。

从估值结果可以看出，模型拟合度并不理想，可能的原因是样本太少。但这不影响我们对不同成长机会的上市公司多元化经营对生产效率的影响存在门槛效应的判断。从门槛模型一、模型二均可以看出，高成长公司与低成长公司多元化经营与企业生产效率存在负相关关系，但相关性并不显著；而中成长公司多元化经营与企业生产效率存在较为显著的负相关。而对于控制变量而言，高成长公司资产规模、近三年净资产增长率与企业生产效率呈正相关关系。可能的原因是公司在高速成长期，企业规模的扩张能产生效好的规模效益。因此，高成长公司要利用公司成长发展机会，有选择地扩张企业生产规模，将企业做大。同时高成长公司中第一大股东持股比例也与企业生产效率正相关，这与李伶俐（2011）[20]的研究结论相一致。理论上讲，提高公司第一大股东持股比例，更有利于企业股东关注企业的成长与生产效率，从而进一步提高企业相关决策效率与管理效率。对于中成长公司而言，净资产增长率、主营业务增长率均与企业生产率效在5%的水平上显著正相关；而研发投入则在1%的水平上显著正相关。因此，中成长公司首要的任务是努力提高主营业务收入，提高市场占有率、逐步稳健地增加企业净资产。同时，加大研发投入，不断创新企业产品，增加企业产品定价权，将有利于企业生产效率的提高。而本次的实证分析检验中，低成长公司各变量均不显著。

五、结论

本文用门槛面板数据模型对泛西南地区上市公司的成长机会、多元化经营与企业生产效率的关系进行的检验，发现：（1）成长机会存在门槛效应，即不同成长机会公司多元化经营会对企业生产效率有不同影响，存在非线性的特征，不能人为主观地将公司按中位数的分类方法去研究多元化与生产效率的关系；（2）高成长与低成长公司多元化经营对企业生产效率呈负相关关系，但不显著；中成长公司则显著负相关。

参考文献：

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第4篇

关键词：调度管理；管理创新；信息技术；生产效率

中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：

神华包头矿业公司是中央直属企业神华集团公司的十家煤炭企业之一，前身是包头矿务局，是“一五”计划时期国家在内蒙古地区为包钢配套建设的国有重点煤炭企业。1998年8月划归神华集团公司管理，2001年5月改制为神华集团包头矿业有限责任公司。主要负责内蒙古包头市阴山山脉腹地和鄂尔多斯东胜区的煤炭资源，现有李家壕煤矿、阿刀亥矿、水泉露天煤矿，以及洗选加工、外运装车等配套设施，形成年产千万吨的生产格局，2011年产能达到600万吨。

1998年以来，神华包头矿业公司煤炭产量连年递增，为了更好适应公司快速发展的需要，公司生产调度管理系统在神华集团公司生产指挥中心的指导下，以“建设二千万吨级煤炭能源企业”战略为基础，以煤炭生产外运的最大化为目标，以信息自动化技术为手段，充分发挥生产调度管理的计划、组织、指挥、协调、控制五大职能，实现了生产调度管理由电话分散指挥调度模式向集中信息自动化调度模式转变。

一、包头矿业公司生产调度管理创新的主要思想

调度管理是企业管理系统中的一项综合性很强的专业管理。包头矿业公司作为煤炭生产企业，生产调度管理是以企业内部运作为管理对象，以企业的中长期规划和战略计划为基础和依据，以提高经济效益，实现效益最大化为目标，科学、合理组织日常生产经营活动。通过对各种生产要素和生产经营活动的不同时期、不同环节、不同工序的合理安排，实现对企业内部生产运输等生产经营活动的组织、指挥、协调和控制，使生产经营活动的全过程实现平衡衔接，密切配合，构成一个协调统一的有机整体。及时、全面掌握企业生产经营动态，积极预测、分析、预防生产经营活动中出现的问题，并运用科学的方法，迅速处理出现的各种矛盾和问题，调整作业进度与计划之间的偏差，必要时对生产经营计划进行适当的调整和补充，以保证企业正常的生产经营秩序。科学、均衡、有规律地组织生产经营活动，达到用最小的成本和消耗，生产尽可能多的适合社会需要的产品的目的，获得最佳的企业经济效益。【1】

基于包头矿业公司生产调度管理的总体思想，结合包头矿业公司精干高效的生产组织原则，为更好的发挥生产调度的职能，包头矿业公司生产调度的创新点在于实行高度集中统一的调度指挥管理，广泛应用信息自动化技术，并将该技术应用到生产调度的各个环节，实行全面的信息化调度指挥。

二、包头矿业公司生产调度管理创新的主要措施

1.高度集中统一的调度指挥管理是实现生产调度管理创新的前提。

生产调度指挥创新的主要目的就是把生产经营活动的各个要素和各个环节以及各个方面尽可能地从空间上和时间上有机地组织起来，发挥最大的作用。而基于实现这个目的和包头矿业公司高度集约化生产的实际，其根本性方法就是实行调度高度集中统一管理。只有实行高度集中调度管理，建立合理的调度管理组织体系，才能在生产经营活动中及时有效地处理各种问题，推进对日常煤炭生产外运活动进行全面综合组织调度，使各项外运环节按计划步调一致的协同进行，并对关键节点、主要环节、特殊情况、故障险情等情况及时掌握动态变化，跟踪到底，确保稳定有序。

生产调度集中统一管理更有利于包头矿业公司的均衡生产组织。在煤炭生产过程中，动态平衡是规律，然而平衡和不平衡总是不断更替的，协调就是维护动态平衡，消除动态不平衡，充分发挥相关矿井产能，实现企业产量的总体均衡，就必须要实行调度集中统一管理。包头矿业公司生产调度纵向要向神华的运输、销售和集团生产指挥中心沟通协调，认真分析存在的瓶颈环节，有针对性的采取调整措施，确保相互之间的协调配合的衔接；横向对于各生产矿井、生产辅助单位调度室要加强内部的配合、协调，统一指挥各基层调度室从事煤炭生产活动，各基层调度室统一调度指挥各自内部各生产区队的生产组织，实行内部的产量最大化，满足企业整体调度的需要。【2】

生产调度集中统一管理还有利于各项安全生产工作的催办落实工作。统一指挥的调度系统按照企业的既定目标、有关规定以及领导指示对各生产单位进行监督和检查，及时掌握信息，发现偏差，采取措施，加以纠正，保证预期目标实现。

2.信息自动化技术的广泛应用是实现生产调度管理创新的关键。

信息化是提升煤炭产业技术等级、促进安全生产、提高企业运营效率和竞争优势的重要途径。煤炭企业生产调度指挥是其核心竞争力的重要组成部分，建立基于信息化、自动化实行煤炭企业的调度指挥也是提升其竞争优势的关键，也是管理的创新的根本性出发点。

包头矿业公司自行研发了煤矿井下信息化网络控制技术，在李家壕煤矿首次实现了煤矿“运输、通风、供排水、供电、洗选及外运装车”各生产环节自动化化控制，全公司各矿井、洗选厂、装车站全部建成综合自动化系统，矿井除井下移动设备以外，采、掘、机、运、通各系统全面实现了远程控制、监测、维护和故障诊断，全部生产过程及设备控制均可以在地面调度室完成。包头矿业公司总调度室实行了对全公司各矿井及其工作系统的网络化、视频化控制。通过信息化应用，实现井上下固定岗位无人值守，全员工效提高了20%。包头矿业公司生产调度管理信息化、自动化加快了企业内部的沟通速度和运行速度，极大提升了企业运营的时效性，大幅度提高了管理效率和管理质量，增强了企业应对变化的能力和市场竞争的能力。

包头矿业公司生产调度信息化管理系统是集从矿井煤炭生产、煤炭皮带运输、洗选装车等生产全过程的信息化、视频化的平台，也是集安全管理、生产管理与一体的集成化平台，各项信息技术借鉴了神东地面单位先进的信息化指挥、监控系统广泛应用的技术，在调度室就可以完全掌握企业所属3个生产矿井及生产辅助单位的安全生产外运情况，有利于及时采取措施，解决生产运营过程中存在的问题，将包头矿业公司的生产调度管理推向了现代企业管控模式的高度，促进了企业整个生产调度管理水平和质量的提升，支撑了包头矿业公司的生产调度管理创新。

3.充分发挥调度管理职能是实现生产调度管理创新的落脚点。

第5篇

关键词：生产计划；生产组织；经营；管理

前言

生产计划和生产组织是贯穿公司生产、经营、管理活动始终的工作，在公司生产经营工作中起到重要的作用，是实现公司生产经营目标的重要环节。在实际工作中，深感生产计划与经营管理的关系密不可分，深刻体会到生产组织工作的水平与技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等所有相关专业的配合以及管理水平休戚相关，彼此对立统一，互相促进。

1 生产计划的概念

生产计划是一个公司生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到公司产品的数量和质量，关系到一个公司的成本和利润，甚至决定一个公司的生死存亡。市场竞争越激烈，生产计划的重要性越突出。

生产计划一般是指公司对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定和资源平衡、生产计划制定执行以及生产管控等工作。广义的生产计划是指对一个公司整个体系的管理，是对所有与产品的制造过程密切相关的各方面工作的管理，包括从原燃料采购开始，经过生产组织，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等等所有相关专业。

生产计划是公司生产管理的依据，它对公司的生产任务作出统筹安排，规定着公司在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是公司在计划期内完成生产目标的行动纲领，是公司编制其它计划的重要依据，是提高公司经济效益的重要环节。要使公司有较强的竞争能力和应变能力，且使公司生产的产品与市场需求相适应，使公司能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强公司的生产计划管理。

生产计划包括三个方面：

1.1 生产计划的编制

生产计划在编制时要具备合理性和可操作性。为了使计划更合理，而且更具有操作性，首先，在编制计划之前要充分掌握市场信息，并依据已经掌握的市场信息作出科学准确的预测。科学准确的预测是编制高水平计划的重要前提，在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求状况，制定切实可行的生产计划，才能生产出适销对路的产品，提高公司的竞争力和效益；其次，深入基层，了解实际生产状况，掌握第一手资料，是编制生产计划非常重要的依据；再次，结合市场预测情况和生产状况，分析研究，提出初步生产计划，生产计划要从市场需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排计划指标。

1.2 生产计划的实施和控制

生产计划的实施和控制，是生产计划落实过程中的具体工作，要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成计划目标。

生产计划实施和控制的最高境界是未雨绸缪，在问题发生之前，制定有效的措施规避问题，化解问题于无形。这也是生产计划专业与技术攻关和质量攻关等专业工作最大的区别。

1.3 生产计划的统计与分析

生产计划的统计与分析工作，属于生产的事后总结、分析、提高的阶段。通过对计划的统计分析，可以认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步的计划编制工作提供改进依据。

2 生产计划的特点

在市场经济环境下，生产计划具有效益性和战略性两个特点。

效益性是指随着市场对产品的要求越来越高，需求不断地向更高端产品发展。这就需要我们根据市场需求，不断地调整产品结构，保证产品质量，增加品种比例，以使公司立于不败之地。例如，大宗原燃料采购计划，要充分结合市场行情，科学预测未来市场的变化趋势，制定最有利的采购计划，对产品成本起到至关重要的作用，最终体现在公司整体效益的增加。

战略性是指在满足市场需求，追求利润最大化的前提下，追求公司的长期利益，要把公司的综合经济效益放在一个重要位置，不能盲目崇拜市场，要结合生产条件、市场前景等等实际情况，制定出生产计划和产品研发等指标。

3 生产计划的意义

3.1 生产计划是日常生产活动的依据，可使公司各生产环节和全体员工统一、协调运作，充分利用人力和设备，使公司各环节有组织地、系统地进行生产。

3.2 生产计划可使公司均衡的、有节奏的组织生产。均衡稳定的生产，是提高劳动生产率，保证产品质量，降低产品成本，保证安全生产的重要手段。均衡稳定的生产是生产计划组织工作的原则和任务，各生产环节只有按生产计划组织生产，才能使生产均衡地进行，同时编制生产计划也可以综合反映公司技术、质量、研发等各专业的管理水平。

3.3 生产计划是联系产、销、研、运等日常专业工作之间的纽带，围绕生产计划，各环节要想完成计划，就必须具备一定的工艺、技术、设备等方面的条件，通过生产计划可以把公司日常生产经营活动组织起来，使各专业、各环节围绕生产计划的时间节点要求组织工作。

3.4 生产计划是组织公司生产活动不断平衡的手段。公司在生产活动过程中，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，即经常会打破原来建立起来的相对平衡。生产计划充分体现了P-D-C-A的闭环管理模式，它可以根据这些新情况、新矛盾和新问题来调整安排各生产环节的任务，建立起新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。

总之，生产计划工作的基本任务是，通过生产计划的编制和实施，以及在计划实施过程中对生产技术的控制挖潜和充分利用公司资源，实现公司的均衡稳定生产，并全面完成生产经营任务。

4 生产计划与组织

作为公司经营目标的生产计划制定完成以后，落实生产计划的生产组织工作至关重要，生产组织涉及从原燃料采购，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、研发、设备、人力、销售、运输等等所有相关专业。生产组织工作最主要的特点是时间性和空间性。

时间性是指在计划期内，完成生产计划目标过程中相关各个环节的时间节点要求，只有各个环节在时间节点内完成工作才能保证总体目标按时间完成。

空间性是指保证生产过程中的物料畅通，避免出现库存过低造成断料或者库存升高造成堵库等问题。

4.1 产品质量对生产组织的影响

从表观来看，产品质量与生产组织互相之间的关系并不十分清晰，但当你实际组织协调生产任务时，就会发现他们之间存在着密切的联系，互为因果，互相牵制，牵一发而动全身。尤其是在以钢铁公司为代表的制造业中，生产组织工作几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。生产组织与质量密切相关，如因质量控制不善，产生了不合格品，势必要进行修复、取样、检验等工作，甚至是重复做第二次、第三次。这些都是额外的成本浪费，同时也会损失产能，影响整体的生产进度。只有一次性产出合格产品，才能真正降低生产成本，才能保证正常的生产周期和生产进度。这正是向质量要效益的真正意义。

稳定的工艺技术是一个公司能够生产出合格产品的重要保障，可靠的工艺技术决定能否实现低制造成本生产，能否提高产品的附加值。另外，合适的工艺技术，可以避免质量过剩的问题。

工艺技术与产品质量以及生产组织工作密切相关，工艺技术是质量合格的前提，质量合格是生产稳定的前提。在实际的生产过程中，有质量没产量，通过加强培训，规范操作，整体水平可以慢慢提高，但是有产量没质量，整体水平是无法提高的，因为已经失去了保障和基础。

4.2 销售合同对生产组织的影响

市场经济条件下，根据市场的需求组织生产，是多数生产企业执行的以销定产的组织模式。与用户签订的销售合同是我们公司生产组织过程中的现实依据，是我们日常生产组织工作的载体，通过销售合同的执行，生产组织工作的落实，整体协调，将相关各专业有机结合起来，按时将产品交付用户使用。销售合同的品种结构以及组织进度都会对生产组织、产能释放，甚至是公司效益造成很大的影响。

销售合同的品种结构是根据每个工序的生产能力以及工序特点制定的，合同品种结构不合理对生产组织工作造成很大的难度，甚至影响正常的生产组织。以炼钢厂为例，当LF炉的精炼能力是一个固定的、刚性的限制条件时，如果需要经过LF炉处理的合同量超过炼钢厂实际的处理能力，造成生产紧张的同时，合同也无法按时交付。

销售合同的组织进度也会对生产组织造成很大的影响。合同组织不及时、数量不足，无法满足连续、稳定生产的要求，造成各工序生产能力的浪费。即使后期全部合同组织到位，由于生产时间和生产能力不足无法按时完成生产任务。只有合同数量充足、及时到位，才具备优化生产组织的条件，才能释放各工序的生产能力。

4.3 产品研发对生产组织的影响

产品研发是公司在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是公司实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对公司的发展方向、产品优势、提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，产品研发必须严格遵循产品研发的科学管理程序，即构思、调研、方案论证、实验室试制、工厂试制、工厂批量生产等流程。

产品研发要对市场做好足够的分析，只有真正的了解市场和客户的需求，才能把握住市场。在产品研发的过程中，市场调研非常重要。如果研发出来的产品，受用户设备能力的限制无法使用，那么研发出来的产品就没有市场，就不会创造效益。另外，产品研发应该考虑实际的生产规模，产品研发的小批量试制与工业大生产之间的矛盾非常突出，只有做好前期的市场调研、方案论证、实验室试制才能保证在工厂试制时减少损失。

5 生产计划与经营管理

经营管理是公司对整个生产经营活动进行的决策、计划、组织、管控、协调，以实现其任务和目标的一系列工作。生产经营管理是要合理地组织生产力，使产、销、研、运等各个环节相互衔接，密切配合，人、机、物、法、料各种要素合理结合，充分利用，以投入尽量少的消耗，生产出更多的满足市场需要的合格产品。

经营管理是一个对立统一的概念，经营是对外的，是公司追求从外部获取效益和市场影响；管理是对内的，强调公司内部资源的整合和秩序的建立。

生产计划、生产组织、销售工作是为了实现经营目标而做的具体的协调工作，属于经营范畴；技术、质量、研发、设备、人力、信息化建设、运输等是为了实现经营目标而做的规范性的、指导性的工作，属于管理范畴。

经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。公司要做大做强，要有强大的市场竞争力，必须首先关注经营，然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出新的更高的要求。所以，一个公司的经营和管理发展应该是遵循波浪式前进、螺旋式上升的轨迹，也就是经营-管理-经营-管理交替提高的过程。

第6篇

一、2016年公司本部财务收支预算执行情况

（一）经营收支预算执行情况

1.全年计划销售**+++++吨，实际销售**++++吨（含**++++吨）比计划增加+++吨，完成计划的****%；全年计划经营总收入*****万元，实际销售收入****万元，比计划增加****万元，完成计划的****%；完成营业外收入***万元，收入共计*****万元。

2.全年计划经营总支出****万元，实际支出****万元，比计划增加****万元，占计划的****%。

（1）销售总成本计划支出****万元，实际支出****万元，比计划增加*****万元，占计划的****%；

（2）销售费用计划支出****万元，实际支出***万元，比计划减少****万元，占计划的****%；

（3）销售税金及附加计划支出****万元，实际支出***万元，比计划减少***万元，占计划的****%；

（4）管理费用计划支出****万元，实际支出***万元，比计划减少***万元，占计划的****%；

（5）财务费用计划支出****万元，实际支出****万元，比计划减少****万元，占计划的****%；

3.全年计划实现利润总额***万元，实际完成

****万元，比计划减少*******万元，完成计划的

****%；计划实现净利润****万元，实际完成

*****万元(其中2015年所得税汇算清缴调整支出****万元)比计划减少****万元，完成计划的*****%。

（二）资本性开支预算执行情况

全年资本性开支计划总额****万元，实际支出****万元，占计划支出的****%。其中：电脑***台***万元，实际支出*台****万元；打印机*台***万元，实际支出*台***万元；装订机*台****万元，实际支出***万元。

（三）影响利润的因素分析

从上述经营收支预算执行情况看，公司本年度有的计划指标完成得较好，如销售数量、销售收入和期间费用（销售费用、管理费用、财务费用）等，有的完成得较差，如销售总成本、利润等。本年计划营业利润****万元，实际实现***万元（不含***收入***万元）比计划减少****万元。影响利润的主要因素是：销售数量变动（增加****吨）影响总收入增加569.12万元；销售数量变动影响总成本增加****万元；销售单价变动（降低****元）影响总收入减少***万元；销售单位成本变动（增加****元）影响总成本增加*****万元；销售费用减少支出******万元（减少的主要原因是，运输费用计划数**万元，实际发生***万元，运输费用主要由供货方承担；销售人员工资计划数***万元未在销售费用中核算；业务招待费用计划数**万元，实际发生**万元；化验室装修费用计划***万元，实际支出***万在长期待摊费用中核算）；销售税金及附加费减少支出****万元；管理费用支出减少***万元（减少的主要原因是：工资及福利费计划数***万元，实际支出****万元，年初计划的职务津贴未发放；折旧费、租赁费、业务执待费、办公费等开支超计划50%以外；通讯费、车辆交通费、差旅费、水电费、其他费用等开支都低于计划的40%；董事会费、原料林基地经费、不可预见费等共计***万元未发生；但是五险一金计划数***万元，实际发生数****万元，占用了其他费用的预算，超预算原因是2016年开始单位负担部分的五险一金由公司负担；财务费用减少****万元（减少的主要原因：向银行贷款****万元***月底才到位，只需支付*个月的贷款利息）。

（四）资金余额和应收应付款项余额情况

2016年12月31日止，货币资金余额*****万元；应收票据余额****万元；应收账款余额****万元；其他应收款余额*****万元，其中：******++++万元，*****++++万元，********有限公司+++万元，******厂++++万元；短期借款余额****万元；应付账款余额****万元，其中：*****+++万元，********有限公司****万元，******厂***万元（其中应付承包经营前货款***万元）；预收账款余额****万元；其他应付款余额****万元；应交税费****万元。

二、2016年承包工厂生产经营情况

（一）****有限公司生产经营情况

收购****++++吨，金额++++万元（不含税，下同），平均单价***万元，收购***++++吨，金额*****万元，平均单价****万元/吨。生产*****++++吨，单位成本****万元；生产******+++吨，单位成本**万元。生产****++++吨，单位成本***万元；生产****++吨，单位成本***万元。销售收入****万元，其中：销售**+++吨，收入****万元；其中销售**给***公司****吨，公司对外销售**+++吨；销售***+++吨，收入****万元；其中销售***给****公司***吨，公司对外销售***+++吨，实现经营利润****万元。

（二）******厂生产经营情况

收购****++++吨，金额++++万元（不含税，下同），平均单价***万元，收购***++++吨，金额*****万元，平均单价****万元/吨。生产*****++++吨，单位成本****万元；生产******+++吨，单位成本**万元。生产****++++吨，单位成本***万元；生产****++吨，单位成本***万元。销售收入****万元，其中：销售**+++吨，收入****万元；其中销售**给***公司****吨，公司对外销售**+++吨；销售***+++吨，收入****万元；其中销售***给****公司***吨，公司对外销售***+++吨，实现经营利润****万元。

三、2017年公司财务收支预算（不含***）

预计销售**++++吨，预计经营总收入****万元，平均销售单价******元。预计经营总支出*****万元，其中：销售总成本****万元，平均单位成本****元；销售费用*****万元；销售税金及附加**万元，管理费用******万元，财务费用****万元。实现利润总额****万元，企业所得税****万元，净利润***万元。

四、2017年承包工厂经营计划

（一）****有限公司生产经营计划

生产**+++吨，生产***+++吨。

（二）******生产经营计划(同****有限公司)

考虑到各家工厂如有利润的话无法进入公司帐户，所以两家工厂的产品原则上经由公司对外销售，工厂的收支预算包含在公司中。

五、资金缺口情况和筹措计划

公司原自有资金*****万元，2016年*月向**市**信用社借入一年期流动资金*****万元，2016年经营亏损****多万元，共有流动资金****万元。2017年预计需要经营流动资金*****万元，其中：公司本部**贸易经营*****万元，承包****有限公司生产经营*****万元，承包******生产经营****万元。向信用社借入的*****万元的流动资金2017年*月到期后，继续向其借入。

附件：1.2016年*****有限责任公司利润计划执行情况表

2.2016年*****有限责任公司生产性收支计划执行情况表

3.2016年*****有限责任公司管理费用支出计划执行情况表

4.2017年*****有限责任公司利润计划表

5.2017年*****有限责任公司生产性收支计划表

第7篇

一、强化作风建设，认真细致做好财务日常工作

为了适应市场经济的要求，实现公司全年生产经营目标工作任务，我们财务部强化作风建设，全面规范会计核算和财务管理工作，进一步加强财务核算和财务监督功能，使财务人员做到既当家又理财，认真搞好各项财务工作。一是认真、细致地做好会计报销、工资发放、会计原始凭证、记账凭证的审核、记账、装订及相关财政、税务票据的领用、核销等日常会计核算、会计监督工作，做到工作仔细、认真、无差错。二是按会计档案管理的要求及时进行会计档案的整理、归档工作，确保会计档案全面、完整，便于以后日常查阅和利用。三是在做好自己本职工作的同时，我们财务部坚持“公司工作一盘棋”，积极配合相关部门的工作，利用财务部现有的各项资源做好力所能及的工作，为公司的发展做出我们应尽的努力。

二、严格预算管理，认真做好财务分析工作

我们财务部严格预算管理，在预算编制上坚持原则，依据经费标准做预算，依据经费来源和工作任务的轻重缓急，按照量入为出、留有余地，确保重点，兼顾一般，力求具体可行，科学合理。在预算编制程序上，抓好三步工作：第一步由各科室部门根据年度工作任务和经费来源提出预算方案；第二步由财务反馈征求各科室部门意见后进行审定平衡；第三步财务将预算方案上保公司审批，公司批准后予以执行。在预算执行中，我们财务部严格执行预算计划，加强日常经费支出的控制和管理，尽可能减少资金支出，尽可能提高使用效率。在严格预算管理的同时，我们财务部认真做好财务分析工作，以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，对公司的生产经营等相关经济工作进行分析与评价，提出财务分析建议与意见，供公司领导决策参考。

三、加强资金管理，确保公司生产经营正常运转

2014年，国家实施稳健金融政策，银行贷款规模缩小，我公司无论是流动资金还是工程项目资金，都遇到了严重的困难。我们财务部在加强公司内部资金管理的同时，想公司所想，急公司所急，积极与银行沟通联系，争取银行对我公司资金的支持。通过我们财务部艰苦不懈的努力与顽强奋勇的拼搏，终于获得了银行部门的大力支持和特殊关照，在银行贷款十分困难的情况下，出色地完成了流动贷款及工程项目贷款，确保公司生产经营与工程项目建设的正常进行。与此同时，我们财务部积极与相关税务主管部门联系，争取他们对我公司的理解与支持，最大限度的利用国家相关税收优惠政策进行合理避税，为公司及职工减少税收负担，增加经济效益。在加强资金管理中，我们财务部根据公司生产经营与项目工程建设的需要合理调配资金，并进行短期投资，通过短期投资增加公司经济收益，减少公司资金成本，起到降本增效作用。

四、明确岗位职责，提高财务人员工作责任性

我们财务部明确财务人员的岗位职责权限、工作分工和纪律要求，要求各岗位财务人员根据本岗位的职责要求，认真做好工作。同时进行工作总结，岗位评述和认定，对各自的工作提出建议、作出打算。通过这些工作，强化了各岗位财务人员的责任感，加强了内部核算监督，促进了各岗位的交流、合作与团结。

五、加强团队建设，努力认真做好服务工作

搞好财务工作，团队建设是根本。我们财务部要求每个财务人员牢固确立“以人为本”的管理理念，认真听取职工的意见与建议，与职工同呼吸，共命运，加快各项工作发展。每个财务人员要做到辛勤努力、廉洁清正和勤俭朴素，提高自己的综合素质，充分调动工作积极性，团结一致，齐心协力，把各项财务工作搞好。同时要在财务工作岗位上，做好服务工作，把自己看作是公司的普通一兵，要开动脑筋，想方设法，搞好服务，获得职工群众的满意，一心一意搞好工作，全面提升财务工作质量。

六、2015年工作打算

第8篇

关键词：本文通过对管理机构与职责，管理范围与目标及管理的评估方法的概括，进而对综合计划管理工作开展情况及扩展应用建议进行分析和阐述。

为夯实企业管理基础，强化公司生产经营过程的可控、在控和能控，持续提升公司管理成效，公司在以往经营计划管理的基础上，于2007年全面推行综合计划管理。公司以夯实综合计划管理基础为平台，以绩效管理为抓手，大力开展数据源管理，紧密结合专业管理，不断深化精细化管理，深入推进业务分析诊断，全面推行标准化管理，不断强化过程管理，较好地完成了省控指标及下达任务，提升了公司经营管理水平。

1.管理机构与职责

1.1管理机构

为进一步加强综合计划管理工作，成立以企业负责人为主管领导，由各部门负责人为成员的综合计划领导小组及工作小组，并明确工作职责和归口管理部门。

1.2职责

管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。根据多年电力企业工作经验，本人认为归口管理部门发展基建部应设立综合计划管理专职岗位，负责全局的综合计划日常管理工作；其他相关部门，如办公室、生技、营销、财务、人力资源等专业管理部门应设立计划管理兼职人员，负责综合计划专项管理工作。这是行之有效的分工方法。

2.管理范围与目标

2.1管理范围

管理范围涉及电网发展、营销服务、电网运行、资产经营、人力资源、农电管理、科技发展等七大类生产经营活动，覆盖面广，涉及部门较多。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。

2.2管理的目标

2.2.1科学制定计划，完成上级下达的生产经营指标和任务；

2.2.2夯实基础管理，建立健全综合计划常态管理机制，促进综合计划管理长效发展；

2.2.3及时、准确、科学地提供计划完成情况信息，为公司生产经营和战略决策提供第一手信息，向相关方公布有关信息，为企业评价和绩效考核提供数据；

2.2.4全面、客观地开展专业分析，为公司发展提供决策依据；

2.2.5查找短板、落实整改、提升指标管控成效，提高生产经营业绩，实现PDCA的持续改进提高。

3.管理的评估方法

3.1评估方法

3.1.1根据绩效考核办法和细则，采用月度、季度考核和年度评价相结合的方法。

3.1.2以月度、季度考核为基础，发现问题及时反馈给各单位，提出整改要求。年度评价主要是参考月度、季度考核结果，对年度工作进行综合评价，考核结果。

3.2评估内容

3.2.1计划制定及指标预测的准确性

3.2.2计划的完成进度

3.2.3数据报表的时效性、准确性、完整性。

3.2.4分析报告编报是否及时、内容是否有深度、是否结合兼顾全面又突出重点。

改进提高是否有效。

3.3衡量标准

公司四级绩效考核办法与管理细则，以及季度综合计划。

4.综合计划管理工作开展情况

    在执行综合计划的过程中，各专项计划负责部门根据年初制定的各项目时间节点进行。分月对综合计划的完成情况表进行上报，分季度跟踪和过程控制综合计划分析的方式，这是全局主要采取的综合计划，回顾总结主要指标的完成情况，对问题要进行及时的发现，提出对策，对努力的方向有所明确。

4.1以计划任务书通知下达的项目，承办部门应及时开工，并按实施计划控制工期。

4.2计划归口管理部门与相关职能部门在项目执行过程中组织有关人员对项目进行跟踪检查。

4.3专项计划管理。专项计划是综合计划的基础，又服从、服务于综合计划。因此，综合计划管理一定涉及到专项计划的管理，二者相辅相成，企业各相关专业部门是专业计划的管理部门，负责提出下一年度专项计划指标安排建议，编制各专项计划建议报告；负责各专项计划的实施。综合计划起综合平衡作用，统一下达，归口管理。

5.计划调整

计划承办部门对由于不可预见的因素造成计划不能实施或按期完成，可以申请计划调整，但必须以书面形式明确说明调整原因，由综合计划归口管理部门统筹协调，经本单位初审后，向上级单位上报计划调整申请。以下行为为项目变更：

5.1取消已正式立项的项目；

5.2终止已开工的项目；

5.3已正式立项或已开工的项目技术方案或施工组织方案有重大变更，且引起项目相关设施或设备的性能发生变化，或引起项目的工期发生变化；

5.4因各种原因使项目不能在计划年度内完成；

5.5月度计划的调整时间为月末，计划归口管理部门根据各计划承办部门报送的调整计划，报生产主管领导审批。

计划调整方式分取消、部分取消、延期 3 种，范围如下：

5.6在经过充分调查研究的基础上，认为项目没必要实施的，可申请取消；

5.7因政策调整或材料采购不到位等原因，在规定时间内不能完成的项目，可申请延期。调整的最终结果是优化平衡综合计划的各项任务指标。供电企业综合计划一般分为4 大类指标，分别为电网发展指标、资产质量指标、供电服务指标、经营业绩指标。下面分为 28 类小指标。综合计划各专项指标全面反映了基建、生产、营销、企业效益的各项重要指标，指标体系合理，体现了供电企业的专业化管理，实现了综合管理范围全覆盖。电网发展指标直接影响供电服务指标、资产质量指标和经营业绩指标，反过来，供电服务指标、资产质量指标和经营业绩指标也可以制约和影响电网发展指标。指标相辅相成，是企业整体管理水平的全面反映。根据各指标之间的联系，确定支点，一动俱动，以点带面，从而实现指标的优化平衡。

6.推广应用建议

6.1紧密结合专业管理

将数据的管理和控制延伸到基层单位，在明确各基层单位职责的基础上，要求各职能部门与基层单位紧密结合专业管理和现场生产，通过月度分析和季度分析，明确每月管控目标，切实制定管控措施，认真落实整改，促进管控成效的持续提升。

6.2加强精细化管理

随着管理的深入，综合计划质量管理的精细化程度不断加强。以精细化管理为主要方法，不断健全组织与制度，稳步提高指标预测的准确率，指标报送正确率和及时性，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力提高计划管理和控制成效。

第9篇

关键词：集团型企业 统计指标体系 统计指标

中图分类号：F276 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）02-269-02

企业集团是以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的法人企业联合体。由于在集团内部各个子分公司业务范围、业务性质未必相同，给评价考核和业务管理带来了一定困难，所以有必要设计一套统计指标体系，用价值衡量子分公司运行质量、运行结果及财务状况，为评价考核集团内部各个子分公司提供统计服务。

一、选择集团型企业内部统计指标体系的基本原则

统计指标体系是指由若干个有相互联系、相互制约的统计指标组成的一个反映总体现象的指标体系。构建集团型企业内部统计指标体系就是用一系列统计指标反映集团各个子分公司经营状况及其变化的整个过程。在具体选择组成统计指标时，需遵循以下几个原则：

1.全面性原则。设置的统计指标体系能够全面反映集团内部各个子分公司生产经营管理全过程。

2.规范性原则。设置的统计指标体系应从指标名称、指标概念、统计口径、审核关系、数据来源等方面进行统一规范和要求，力求指标设置更为科学化。

3.动态性与静态性相结合原则。设置的统计指标体系既能反映集团各个子分公司生产经营的静态，也能反映各个子分公司生产经营的动态。

4.简洁适用原则。设置的统计指标体系既要按照必要性进行简化，又要满足设置统计指标体系的目的，更要便于操作应用。

5.适度超前原则。设置的统计指标体系既要考虑集团公司发展和管理导向，又要考虑集团公司生产经营实际和管理现状。

二、集团型企业内部统计指标体系结构

集团型企业统计指标体系主要由以下几个方面构成：

1.反映子分公司获取现金能力的指标。在市场经济社会中，现金流为王已成为共识。企业的现金流转情况在很大程度上影响着企业的生存和发展。目前，反映企业现金流情况的指标包括：经营活动现金收入、经营活动产生的现金流净额、投资活动产生的现金流净额、筹资活动产生的现金流净额。这几项指标的作用主要体现在以下几个方面：一是有助于深入认识和评价企业经营规模；二是有助于评价企业支付能力、偿债能力和周转能力；三是有助于预测企业未来现金流量；四是有助于分析企业收益质量及影响现金流的因素，掌握企业经营活动、投资活动和筹资活动的现金流量，可以从现金流的角度了解净利润质量，为分析和判断企业的财务前景提供信息。

2.反映子分公司经营成果方面的指标。这类指标是企业统计指标体系中的基本指标，主要有产品产量指标、产品质量指标、利润总额、净利润和增加值。在这里，我们选取经济增加值来反映子分公司经营成果。这项指标的作用主要体现在以下几个方面：一是能较准确地反映子分公司在一定时期内创造价值。传统业绩评价体系以利润作为衡量经营业绩的主要指标，容易导致经营者为粉饰业绩而操纵利润。而经济增加值在计算时，需要对财务报表的相关内容进行适当调整，避免了会计信息失真；二是经济增加值具有文化。经济增加值不仅是一种计量方法，更重要的它是一种管理理念和企业文化。我国现行财务会计只确认和计量债务资本的成本，没有将权益资本成本从营业利润中扣除，这样计算出来的会计利润不能真实评价企业的经营业绩，同时也会使经营者误认为权益资本是一种免费资本，不重视资本的有效使用。忽视权益资本成本就是忽视股东利益，忽视资本成本就容易忽视资本的使用效率。运用经济增加值进行统计评价，就是要让子分公司树立全面成本管理的理念，克服短期的行为，强化风险承担意识，将集团利益和经理业绩紧密结合在一起，使经营者目标和集团目标趋于一致。

3.反映子分公司经营风险的指标。这类指标包括资产负债率、流动比率和速动比率。这些指标的作用主要体现在以下几个方面：（1）资产负债率既反映子分公司经营风险由谁承担，又反映了子分公司利用债权人提供的资金从事经营活动的能力，它是偿债能力的核心指标；（2）流动比例是评价子分公司流动资产在短期债务到期前可变现用于偿还流动负债的能力；（3）速动比例是评价子分公司流动资产可以立即用于偿付流动负债能力。这三个比例结合起来，综合反映了企业长期、短期、即期偿债能力，对企业的经营风险做了较为完整的描述。

4.反映子分公司劳动效率和人工成本方面的指标。这类指标包括全员劳动生产率和人均人工成本指标。这些指标的作用主要体现在以下几个方面：一是全员劳动生产率，反映了企业劳动的消耗效率。这里全员劳动生产率采用增加值与同期全部职工人数之比来反映。它反映一个企业在一定时期内经营投入再生产过程中增值的部分。这个指标有利于分析各个子分公司的劳动效率；二是人均人工成本反映了人工成本状况，有利于分析各个子分公司人工成本状况。

综上所述，集团型企业内部统计指标体系包括经营活动现金收入、经营活动产生的现金流净额、投资活动产生的现金流净额、筹资活动产生的现金流净额、经济增加值、资产负债率、流动比例、速动比率、全员劳动生产率、人均人工成本。

三、集团型企业内部统计指标计算公式及资料来源

1.经营活动现金收入。经营活动现金收入，是反映一定时期内各个子分公司实现的现金收入，表明了子分公司获取现金的能力。计算公式为：

经营活动现金收入=销售商品（或提供劳务）收到的现金+收到税费返还+收到其他与经营活动有关的现金。

在实际运用中，该指标无需计算，可以直接从现金流量表中取得。

2.经营活动产生的现金流净额。经营活动产生的现金流净额，是反映一定时期各个子分公司通过经营活动获取的现金净额，同时也表明了收付实现制下的经营成果。计算公式为：

经营活动产生的现金流净额=经营活动产生的现金流入-经营活动产生的现金流出

在实际运用中，该指标无需计算，可以从现金流量表中直接取得。

3.投资活动产生的现金流净额。投资活动产生的现金流净额，是反映各个子分公司通过投资活动获取的现金净额，表明了各子分公司投资效果。计算公式为：

投资活动产生的现金流净额=投资活动产生的现金流入-投资活动产生的现金流出

在实际运用中，该指标无需计算，可以直接从现金流量表中取得。

4.筹资活动产生的现金流净额。筹资活动产生的现金流净额，是反映各个子分公司在筹资活动中产生的现金流净额，表明了各个子分公司筹资能力。计算公式为：

筹资活动产生的现金流净额=筹资活动产生的现金流入-筹资活动产生的现金流出

在实际应用中，该指标无需计算，可以直接从现金流量表中获取。

5.经济增加值。经济增加值，是反映一定时期各个子分公司为股东创造的价值。它是全面衡量子分公司生产经营真正盈利或创造价值的一个指标。计算公式如下：

经济增加值=税后净营业利润-资本费用

税后净营业利润=净利润+少数股东损益+财务费用*（1-所得税税率）

资本费用=总资本×平均资本费用率

总资本=少数股东权益+所有者权益合计+负债合计-无息流动负债-在建工程

无息流动负债=流动负债合计-短期借款- 一年内到期的长期负债

在具体计算总资本时，均用期初与期末数的算术平均数

平均资本费用率=资本或股本费用率×资本构成率+负债费用率×负债构成率

平均资本费用率，可以使用上述公式进行计算，也可以根据自身情况选取一个固定比例。

在实际应用时，上述指标计算资料可以从资产负债表和损益表中获取。

6.资产负债率。资产负债率，它是反映某个时点上，子分公司在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的。该指标是评价子分公司负债水平和风险程度的重要标志，同时也是一项衡量子分公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标。计算公式为：

资产负债率=负债总额/资产总额×100%

7.流动比例。流动比例，它反映某一个时点上各子分公司变现能力。计算公式为：

流动比例=流动资产/流动负债

8.速动比例。速动比例，它是用来表示某一个时点上各子分公司资金流动性，即各个子分公司短期债务偿还能力的数值。计算公式为：

速动比例=（流动资产总额-存货）/流动负债

9.全员劳动生产率。全员劳动生产率，它是反映一定时期各个子分公司人均创造价值。是考核子分公司经济活动重要指标，是子分公司生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。计算公式为：

全员劳动生产率=工业增加值/全部从业人员平均人数

10.人均人工成本。人均人工成本表示各子分公司雇用一名员工所要支出的平均人工费用水平。通过这一指标，可以分析各子分公司之间人工成本的结构差异，对各自竞争潜力和用工效率产生的影响，为调整人工成本使用方向和提高效率提供参照。计算公式为：

人均人工成本=一定时期内职工薪酬总额/同期同口径职工人数

以上这套体系的评价方法是对传统的评价方法进行分析、对比、取舍的基础上，又参照目前较为先进的评价方法而形成的。这套体系较好地解决了集团型企业内部子分公司在业务、资产等方面有差异的情况下如何评价的问题。这套体系是按照市场经济条件下集团应具有的行为导向对子分公司进行综合评价。

在集团管理当中，统计是计划、监控、决策的有效工具，对规范公司管理具有十分重要作用。面对内外部日益变化，如何构建集团型企业内部统计指标体系，还有待于不断完善和改进。

参考文献：

[1] 贾海.谈思路 找思路——现行固定资产投资统计制度方法纵横谈[j].中国统计，2013（02）

[2] 唐竹峰.浅谈生产企业固定资产管理的现状及改进[j].商场现代化，2010（27）

第10篇

一、选矿车间成本控制的特点

第一，成本控制方案具有可选择性，既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因此，选矿车间采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中，为了对某项药剂的消耗实施控制，提出若干控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏，方案选择是否准确，是反映成本控制人员素质高低的重要标志。本年度成本控制在材料消耗方面的进步就是，加药器的发明与使用，彻底改善了药剂给量忽高忽低的现象，降低了油酸的消耗。

第二，成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对萤石公司生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。成本控制主要是对生产经营过程中涉及成本费用的经济业务进行控制，而在萤石粉生产经营的整个过程、每个环节都涉及这些业务。所以，成本控制深入到企业生产经营的每一个环节，对生产经营活动进行全面的控制；成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的，而是连续进行的。既然公司是连续经营的，成本控制所需要的信息也是连续不断的，成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的；成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的，也就是说它在实施成本控制时，不是从局部的利益出发，而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系，从整个企业的角度进行控制的。

第三，成本控制应贯穿于萤石公司生产经营的全过程，即全面的成本控制。凡是萤石公司的生产经营活动涉及价值运动，都包括在成本控制的范围之内，其基本内容包括：萤石粉生产前预测阶段的成本控制；萤石粉设计阶段的成本控制；材料采购、供应阶段的成本控制；萤石粉生产阶段的成本控制；萤石粉销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于萤石公司生产的全过程，是因为我公司的生产过程其实就是成本费用的形成过程，成本费用是在生产经营的全过程中形成的，要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于公司生产经营的全过程。只有实施全面的成本控制，才能对生产经营过程的每个环节都进行控制，不至于有所遗漏，从而取得最佳的成本控制效果。

二、成本管理过程中存在中的主要问题

一是成本管理观念落后，缺乏创新意识。二是不能对成本进行有效的控制。三是成本管理方法和手段落后。四是成本管理工作闭门造车。

以上是我总结的萤石公司目前成本管理状态。目前我们公司成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于公司成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立新的成本管理模式。而公司成本管理之所以处于落后状态，是因为我们关起门来自己节约成本，没有吸取先进的成本管理技术，及时跟集团其他兄弟矿山沟通、探讨，汲取成本管理的宝贵经验。

三、加强萤石公司成本管理的措施

第一，增强成本观念，实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息，提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。萤石公司是比较特殊的一个公司，车间生产人员都是劳务派遣人员，管理人员才是全日制员工。生产环境恶劣，生产时间短，且沙尘、白毛风天气时常光顾，不像兄弟矿山都是全年生产，萤石公司一般每年生产10个月，剩下2个月天气寒冷，加上线路老化、设备检修等原因未能生产。这对成本控制工作造成一定困难，我们需要克服员工素质差、生产条件恶劣等困难，这就更加需要员工抓紧宝贵的生产时间积极开动脑筋，集思广益的进行全员成本管理。萤石公司的成本管理归根结底还是管理人员提出建议，监督生产员工的执行情况，具体的工作由全体员工参与的一项工作。

第二，加强三个基础工作。一是加强成本管理的基础工作：合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产量、质量、原材料消耗等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。三是加强统计登记等基础工作。做好同比和环比的比较工作，及时分析原因，找出控制改进办法，迅速落实改进措施。

第三，完善成本管理组织的经济责任制。一是建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识。二是完善成本管理的经济责任制。其一制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；其二明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；三是实行奖惩及时兑现。

第四，采用现代科学的成本管理方法和手段。一是采用现代的成本管理方法和计算机管理。二是要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。三是抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本； 四是提高资金运作水平。其一要开源节流，增收节支；其二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；其三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。五是合理运用软件的强大功能。萤石公司自从更换了用友财务软件以后，其方便的查询功能、记账、做账功能更是显而易见，为萤石公司的成本管理工作提供了很好的平台，为矿业公司成本软件的使用也打下了良好的基础，做好了坚实的准备。现在又给选矿车间上了里诺仓库管理软件，为车间的成本控制提供了平台，更为精细化成本管理做好了铺垫。

第五，加强战略成本观念。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个萤石粉市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，萤石公司在萤石粉开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对萤石粉生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。

第11篇

第一条 为促进公司生产经营和管理，鼓励广大干部员工积极参与合理化建议活动，结合公司实际制订本办法。

第二条 本办法所称的合理化建议，是指有关改进和完善公司生产经营及管理等方面的办法和措施，应具有进步性、可行性和效益性。

第三条 征集合理化建议的范围。

1.生产经营管理思路和方法的改进；

2.生产流程、工作程序及安全技措的改进；

3.市场拓展及营销的项目和建议；

4.引进合作项目、融资和推荐新的投资项目的建议；

5.完善美化公司环境，提高公司内外部形象的建议；

6.任何点滴增收节支及节能降耗的建议；

7.其他任何有利于公司发展的改进事项。

第四条 公司一般每年集中开展一次合理化建议征集活动。员工也可随时向公司工会提交合理化建议征集表。工会可根据公司生产经营等情况围绕某一重点、难点或者专题开展合理化建议征集活动。

第五条 员工提出合理化建议应当填写《合理化建议登记表》，必要时应附图纸、数据、资料等。其内容应包括：建议人姓名、部门、日期、建议方案或措施、预期效果及改善前后比较分析、其他事项等。

第六条 工会负责合理化建议的征集、登记、整理、传递、存档等日常工作。

第七条 公司成立合理化建议评审领导小组，负责项目及建议的评审、奖励及监督实施工作。

第八条 工会收到《合理化建议登记表》后，应及时组织有关部门和专业技术人员对建议进行评议并送合理化建议评审领导小组评审。对不予受理或暂保留的，应及时通知原建议人。

第九条 经采纳的合理化建议，采纳单位（部门）应及时列入实施计划，积极创造条件，并在资金、材料、人力等方面给予支持。

第十条 公司合理化建议奖励分为一、二、三等奖。必要时可以设立特等奖和鼓励奖，具体奖励金额由公司合理化建议征集评审领导小组研究确定。

第十一条 合理化建议的奖励按其重要性及取得的经济效益分为三档：

A档（一等奖）：重要的、创新性的，有科学依据，可行性强，经济效益高。

B档（二等奖）：较重要的、改良性的，目的明确，有可行性，投入少，见效快。

C档（三等奖）：一般性的，针对解决个别问题点，内容清楚，可操作性强。

第十二条 评定为A档的合理化建议，每项提案奖励1000元；评定为B档的合理化建议，每项提案奖励500元；评定为C档的合理化建议，每项提案奖励200元。

第十三条 每年年终对合理化建议进行评奖并兑现奖励，其奖励资金由工会经费列支。

第十四条 公司将开展合理化建议情况作为对部门和个人年终评先评优的条件之一。

第十五条 本办法由公司合理化建议征集评审领导小组负责解释。

第十六条 本办法自之日起施行

附件：1、《合理化建议登记表》

第12篇

【关键词】公司 财务管理 审计 优化模式

从传统视角来看，审计活动是作为财务管理的“对立面”而存在着。通过审计工作的开展，最终确保公司财务管理的合规性。然而，从推动公司生产经营有效开展的角度来看，二者却又能形成相互融合的态势。或者说，可以将审计已有的监管、审核功能，转换为向财务管理提供信息、建议的功能上来。正是基于这种思路，笔者提出：可以建立公司财务管理与审计融合下的优化模式。

文章首先探讨二者的融合机制；之后，再提炼出二者融合下的优化原则。最后，给出具体的优化模式。

一、二者的融合机制分析

从公司财务管理的主要内容出发，可以根据资本循环公式的逻辑：G—W—G'，先后在资金预算、资金使用、资金回笼三个方面进行机制分析。

（一）资金预算中的机制分析

资金预算构成了财务管理的重要工作内容，实践中一般根据项目、任务驱动来进行资金预算和划拨。此时，可能因缺乏整体视阈而导致资金预算效果处于次优状态。同时，因诸多干扰因素（如人际关系因素）的作用，也会使预算偏离合理轨道。而审计活动不仅关注资金循环，还涉及到公司生产、经营等整个环节的业务运作。因此，这里就可以为财务管理提供信息支撑和建议。

（二）资金使用中的机制分析

根据笔者的体会，资金使用中的财务管理面临着更大的挑战。诸如，资金流量、流向，以及使用中的效益性都构成了财务管理的重点与难点。对此，公司财务人员一般根据各账户资金的流转进行监管与控制，但仍无法避免资金使用与公司整体发展的偏离状况。这时，审计（包括跟踪审计、事后审计）就能为此起最后保障的功能。

（三）资金回笼后的机制分析

公司作为盈利性组织，必然面临着对利润的追逐。其中，利润的合理分配就成为关系公司可持续发展的关键。一般而言，利润被分配为：发展基金、积累基金、福利基金等三个部分。此时，最大的问题就在于如何确立三项基金间的比例。而审计活动的整体视角优势，就可以为财务管理提供建议。

以上三个方面的阐述，指明了二者融合的机制。

二、二者融合下的优化原则

那么如何根据上述逻辑，建立二者融合下的财务管理模式呢？针对这个问题，还须提炼出二者优化的原则。

（一）财务管理先行原则

从财务管理中的会计职能就能知晓，考察公司生产经营状况的主要手段是会计手段。通过建立会计报表，来分析一个会计周期后的公司资产流动性状况。这就意味着，财务管理应先于审计活动而出来。而审计活动在此处，则主要为财务管理提供业务保障功能。

（二）财务管理主体原则

从功能上看，二者之间是无法替代的。为此，应建立财务管理为主体，审计为支撑的二元结构。所谓“主体”可以理解为，针对公司的资金预算、使用、分配应以财务管理手段来实施，并着重从资金循环周转的科学、有效性方面来进行价值判断。所谓“支撑”则可以界定为，通过引入审计活动的整体视角优势和建议，降低财务管理中的信息不对称状况。

不难看出，以上两个原则抛开了传统认识，而是建立了二者在融合基础上的相互地位，这也成为指导优化财务管理模式的路径指向。

三、原则导向下的优化模式构建

结合上述讨论并在原则导向下，下文将就集团公司的财务管理优化模式进行阐述。

（一）针对公司资金链条风险的财务审计

从动态的角度，考察资本循环G—W—G'可知：在这三个环节中，不仅在时间维度上表现为依次呈现；而且，在空间维度上体现为同时存在。因此，这就对公司的资金需求提出了更高的要求。在我国经济发展方式转变的大背景下，诸多公司都面临着提升资本有机构成的任务。公司资本有机构成的提升，通过固定资本重置的方式来实现，必将增大公司的资金投入。从而，公司财务审计将为此提供安全屏障。

（二）针对公司资金优化配置的财务审计

公司的资金在时间、空间维度上的存在要求。由此，会计审计功能又体现在优化配置公司资金方面。在以市场拉动为主要模式的商品销售形态，使得公司不仅要关注下游的需求方，还要面对上游生产要素的购进渠道。即：在货币职能（G）、生产职能（W）、商品职能（G'）环节中，公司须进行合理的资金配置。若要最终实现“惊险的跳跃”，公司则须科学测算出各领域的资金预算。

当然，建立在二者融合机制下的优化模式远不止这些。但在有限的篇幅内，笔者选取了更为重要的两个方面进行阐述，仍可以起到触类旁通之效。相信，随着笔者在工作实践中的经验积累，将会逐步深化对本文主题的理解。最后，本文权当抛砖引玉之用。

四、小结

可以将审计已有的监管、审核功能，转换为向财务管理提供信息、建议的功能上来。具体应遵循：财务管理先行原则、财务管理主体原则。

参考文献

[1]邵柏清.加强企业财务审计工作的思考[J].中国城市经济，2011(3).

[2]刘建华.小规模企业审计风险与防范[J].辽宁省交通高等专科学校学报，2010(1).

第13篇

今天借这次大会的机会，谈一谈物资供应管理办公室的工作思路，并对这一路的工作提出要求，如有不妥之处，请批评指正。

物资采购供应作为公司生产经营的重要环节，在公司生产运行中占有举足轻重的地位。供应处自1988年成立以来，作为公司的物资采购供应部门，主要承担油田物资专业化管理与供应服务工作。各二级单位设有供应部门，为本单位生产经营服务，主要业务归属供应处集中管理。经过多年的建设，公司物资供应系统的基础设施和装备初具规模，形成了本油区内物资供应的网络体系。供应处发挥物资供应“先行军”的作用，各二级单位供应部门利用“桥头堡”的优势，积极配合，有效的降低了采购成本，减少了资金占用、提高了工作效率，及时、保质、保量的为油田两公司提供生产建设用料，保证了油田两公司生产经营的正常运行。

近年来，油田公司“1811”和“两个加快”发展目标的实施，公司“2850”奋斗目标的确立，标志着油田两公司进入了大发展的新阶段。今年是油田公司油气勘探决胜之年，油田开发决战之年，时间紧、工作量大，物资消耗量大幅度增加，供应处和各二级单位供应部门为保证油田两公司生产经营的正常运行，克服原材料涨价等不利因素，积极拓宽采购渠道，缓解了主要物资紧张给油田建设带来的不利局面，为油田两公司的发展做出了应有的贡献。

一、公司物资供应管理系统现状

目前，公司的物资供应管理是依靠人工管理，受诸多因素影响，还存在以下问题：

1)采购计划、外协计划编制不够合理。往往容易造成：供货提前期不准，采购量不准，导致提前或延期交货，物资积压或者影响生产。

2)对物资市场的动态掌握不及时，采购前准备工作不充分。

3)对重要物资的合理储备数量、储备天数缺少准确的数据分析，容易造成生产缺料或物料过剩。

4)部分二级单位的自采资金未能按规定正确使用。

5）对供应厂商的产品质量、价格、供货周期等控制不严，容易影响生产的正常运行。

6)各单位的数据和信息资料不能共享，数出多家，互相脱节，重复记录，给经营决策带来困难。

从以上存在的这些问题中不难看出物资供应管理的混乱是造成企业经济效益不好、生产混乱的重要原因。因此，搞好物资供应管理，保证合理供应，不仅可以大大减少库存资金占用，而且为生产合理有序地运行提供了物质保证。

二、成立物资供应管理办公室的目的

为了进一步加强物资管理，规范物资采购行为，降低生产经营成本，提高公司的整体经济效益，按照供管分离、专业做精的原则，公司对物资供应系统进行了调整，目的是适应油区快速发展的需要。

调整后的物资供应系统由物资供应管理办公室、供应处和各二级单位的供应部门三部分组成。物资供应管理办公室负责物资采购供应的管理工作，负责制（修）订公司有关物资采购供应的管理办法及制度，对物资供应过程进行监督、检查、指导和服务，具体负责自采资金的管理，仓储管理，招投标管理及市场准入管理。供应处负责各类物资的采购供应工作，代表公司签订物资采购合同并组织实施。各二级单位的供应部门，作为物资供应系统的基层组织，为本单位的生产经营服务，负责汇总本单位生产运行所需物资信息，及时上报供应处进行采购并协助供应处将所需物资送抵指定地点。

这个系统运行基本流畅，保证物资及时、保质、保量的到达各单位，为油田两公司的生产建设正常运行提供了有力保障。

三、今后物资供应管理工作重点

物资供应是企业生产经营的保障，没有通畅的物资供应服务，就会制约企业经营战略目标的实现。面对扁平化管理的新形势，物资供应系统要将确保供应放在首位，突出物资供应的服务职能，努力将供应向生产延伸，加强需求计划管理，积极主动与生产经营对接，提前掌握物资需求信息，赢得物资供应的时间，全力以赴，保证生产。

1.加强代储代销物资管理，做好日常生产、维修物资的供应工作。

本着一切服务于生产的宗旨，积极主动与各二级单位保持密切联系，深入现场了解和掌握生产运行状况，及时平衡计划，组织货源，确保供应。在此基础上，我们根据物资需求特点，加强对相关生产性物资月平均用量的分析，均衡组织物资采购，缩短物资占库时间，同时利用商情分析制度，捕捉市场最佳价格供应点，及时与供应商签订供货合同，使采购价格更加合理。

2.加强物资需求计划管理工作，提高采购效率。从物资供应部门的内外两方面着手，提高计划的准确性、及时性和规范性。一是建立物资计划例会制，督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题。二是要求业务人员加强物资计划工作，明确职责，确定相应的程序，接到物资需求计划后，主动对接，落实资金、落实项目、落实时间、落实货源，逐步规范工程项目、委托采购等方面的物资需求计划。

3.加强商情分析制度，把握市场脉搏。

从外部市场把握和内部管理监测两个角度进行深化，提高分析深度，扩大参与广度；加强通用物资的市场分析，把握价格趋势；下大力气加强对专用物资价格和成本分析，建立自己的价格信息库。细化管理、优化运作，为形成学习型组织、培养专家型采购队伍奠定基础。

4.加强采购管理，坚持比质比价和招投标采购。

采购过程中必须严格执行相关的采购程序，坚持比质比价的原则，做到“公开、公正、公平”；大宗物资集中采购必须采取招投标的方式；对独家生产、经营物资，由使用单位提出书面报告，报有关部门和领导审批后，才能实施采购；物资供应部门要做好独家采购物资的成本构成分析，严格控制物资采购成本。

5.加强供应商网络管理，着力培育主力供应商和战略合作伙伴。

强化对供应商的动态考核，吸收有实力、重信誉的供应商加入网络系统，排除产品质量、服务或业绩不佳的供应商，保证供应商网络有进有出竞争态势的形成，从而进一步规范物资供应渠道，推动采购管理向资源管理迈进。

6．加强自采资金管理。

自采物资主要指生产部分急需用料及零星用料。自购单位必须依照《下放物资采购管理办法》规定的程序，到公司审计部门审计后，经物资供应管理办公室审核，方可核销。自采物资价格原则上不能高于代储代销物资价格目录中同类物资的价格。

7．加强库存管理，合理安排物资品种和储备比例。

积极开展代储代销工作，与供货商签订代储代销协议，实行用后结算，减少储备资金占用。抓好仓库物资到货记录、物资验收和物资的保管保养，加大检查力度，实现仓库达标。

8．加强物资采购过程中的协调与配合，强化大局意识。

各二级单位与供应处在物资采购过程中要注重协调与配合,加强信息的沟通与交流，克服各自为政，发挥团队精神，提高工作效率。定期将当月的物资采购计划完成情况，及下月采购计划等相关资料报物资供应管理办公室备案。

9．加强投资项目物资管理工作，形成专业化投资项目物资供应管理模式。

以前，公司实行的是以物资类别为基础的专业化物资供应管理模式，这种管理模式的特点是要求专和深。如何较好地实现具有综合性特点的项目管理要求，形成以物供办主管项目物资供应管理工作、供应处负责项目物资供应工作并设立兼职专业负责人的投资项目物资供应管理结构。要求物资项目管理人员介入项目供应的两端，即物资采购前的建档、计划、分交等前期工作和项目清理、总结的后期工作以及项目进度的督促工作，从而建立了专业化管理基础上的物资项目管理新模式。

10．加强“三基”工作，为提高职工队伍素质狠下工夫。

把工作重点放在基层一线，落实岗位责任制，严格规章制度的执行，强化岗位技术练兵，提高职工队伍素质。举办现代物流管理远程网络培训班和专业知识讲座，大力培养知识型、专家型和技能型人才。

四、对公司物资供应系统发展方向的几点建议：

当前物资供应系统存在人员少，工作量大，生产任务急等困难。如何有效的提高物资采购工作效率，提高管理水平，加强廉政建设，确保新形式下油田生产对物资供应的更高要求，供应处在这些方面进行了有益的尝试，组建了多功能信息化网络平台，建立物资进销存管理系统。基本实现了物资采购供应业务的网上处理、信息反馈和统计分析，提高了工作效率，获得显著的效果。

但是为了适应油田两公司大发展的新形势，物资采购供应工作应该有更高的要求。在公司物资供应系统应大力推行电子商务，可以有效改善传统物资采购管理工作中存在的一些不足。

（1）可以扩大比价范围，提高采购效率，降低采购成本。可以突破传统物资采购模式的各种局限，扩大采购比价范围，由货比三家到货比百家、千家，大幅度降低采购费用，降低物资采购成本，同时还可以大大提高物资采购工作效率。

（2）实现物资采购过程公开化。有利于进一步公开物资采购过程，实现对物资采购过程中业务操作与结果的适时监控，使采购工作更透明更规范。

（3）物资采购业务操作程序化。采购业务操作必须按照软件规定的流程进行，否则无法通过，可以大大减少物资采购过程中的随意性。

（4）促使物资采购管理定量化、科学化。借助电子商务网站可以实现企业集团内部物资采购管理信息的大容量、快速传递，为各级物资采购决策者提供更多、更准确、更及时的量化决策信息，使我们的物资采购决策更科学、依据更充分。大大缓解和改变我们传统物资管理决策中信息不灵、信息源不足、传递缓慢、无法定量化等问题。可以实现企业与供应厂商之间供需信息的及时沟通与共享，可以减少物资采购过程中的不公开性和随意性，为供应商营造更公平、公正的竞争氛围。

应用电子商务，可以使物资采购工作公开化、透明化；可以大大提高物资供应工作效率和科学化决策水平；可以充分利用供应商储备，在公司范围内进行物资储备的实时调度调剂，最大限度地降低物资供应储备资金占用；可以通过物资资源信息的掌握与调控，用很少的物资供应人员，确保油田生产建设的物资供应。

建立符合自身实际情况的企业供应物流配送体系。物资配送一是适应扁平化管理的大趋势，优化物资供应、降低运营成本有效方式。二是可以增强物资供应与生产体系的联动，使物资供应工作由计划供应延伸到适应突发性、全天候、全方位的供应，既实现物资供应的全过程服务，又降低了物流的运作成本，提高了企业经济效益。在充分调研的基础上，探索充分发挥专业化仓储优势，引入物流配送机制的可行性。

第14篇

今天借这次大会的机会，谈一谈物资供应管理办公室的工作思路，并对这一路的工作提出要求，如有不妥之处，请批评指正。

物资采购供应作为公司生产经营的重要环节，在公司生产运行中占有举足轻重的地位。供应处自年成立以来，作为公司的物资采购供应部门，主要承担油田物资专业化管理与供应服务工作。各二级单位设有供应部门，为本单位生产经营服务，主要业务归属供应处集中管理。经过多年的建设，公司物资供应系统的基础设施和装备初具规模，形成了本油区内物资供应的网络体系。供应处发挥物资供应“先行军”的作用，各二级单位供应部门利用“桥头堡”的优势，积极配合，有效的降低了采购成本，减少了资金占用、提高了工作效率，及时、保质、保量的为油田两公司提供生产建设用料，保证了油田两公司生产经营的正常运行。

近年来，油田公司和“两个加快”发展目标的实施，公司奋斗目标的确立，标志着油田两公司进入了大发展的新阶段。今年是油田公司油气勘探决胜之年，油田开发决战之年，时间紧、工作量大，物资消耗量大幅度增加，供应处和各二级单位供应部门为保证油田两公司生产经营的正常运行，克服原材料涨价等不利因素，积极拓宽采购渠道，缓解了主要物资紧张给油田建设带来的不利局面，为油田两公司的发展做出了应有的贡献。

一、公司物资供应管理系统现状

目前，公司的物资供应管理是依靠人工管理，受诸多因素影响，还存在以下问题：

1)采购计划、外协计划编制不够合理。往往容易造成：供货提前期不准，采购量不准，导致提前或延期交货，物资积压或者影响生产。

2)对物资市场的动态掌握不及时，采购前准备工作不充分。

3)对重要物资的合理储备数量、储备天数缺少准确的数据分析，容易造成生产缺料或物料过剩。

4)部分二级单位的自采资金未能按规定正确使用。

5）对供应厂商的产品质量、价格、供货周期等控制不严，容易影响生产的正常运行。

6)各单位的数据和信息资料不能共享，数出多家，互相脱节，重复记录，给经营决策带来困难。

从以上存在的这些问题中不难看出物资供应管理的混乱是造成企业经济效益不好、生产混乱的重要原因。因此，搞好物资供应管理，保证合理供应，不仅可以大大减少库存资金占用，而且为生产合理有序地运行提供了物质保证。

二、成立物资供应管理办公室的目的

为了进一步加强物资管理，规范物资采购行为，降低生产经营成本，提高公司的整体经济效益，按照供管分离、专业做精的原则，公司对物资供应系统进行了调整，目的是适应油区快速发展的需要。

调整后的物资供应系统由物资供应管理办公室、供应处和各二级单位的供应部门三部分组成。物资供应管理办公室负责物资采购供应的管理工作，负责制（修）订公司有关物资采购供应的管理办法及制度，对物资供应过程进行监督、检查、指导和服务，具体负责自采资金的管理，仓储管理，招投标管理及市场准入管理。供应处负责各类物资的采购供应工作，代表公司签订物资采购合同并组织实施。各二级单位的供应部门，作为物资供应系统的基层组织，为本单位的生产经营服务，负责汇总本单位生产运行所需物资信息，及时上报供应处进行采购并协助供应处将所需物资送抵指定地点。

这个系统运行基本流畅，保证物资及时、保质、保量的到达各单位，为油田两公司的生产建设正常运行提供了有力保障。

三、今后物资供应管理工作重点

物资供应是企业生产经营的保障，没有通畅的物资供应服务，就会制约企业经营战略目标的实现。面对扁平化管理的新形势，物资供应系统要将确保供应放在首位，突出物资供应的服务职能，努力将供应向生产延伸，加强需求计划管理，积极主动与生产经营对接，提前掌握物资需求信息，赢得物资供应的时间，全力以赴，保证生产。

1.加强代储代销物资管理，做好日常生产、维修物资的供应工作。

本着一切服务于生产的宗旨，积极主动与各二级单位保持密切联系，深入现场了解和掌握生产运行状况，及时平衡计划，组织货源，确保供应。在此基础上，我们根据物资需求特点，加强对相关生产性物资月平均用量的分析，均衡组织物资采购，缩短物资占库时间，同时利用商情分析制度，捕捉市场最佳价格供应点，及时与供应商签订供货合同，使采购价格更加合理。

2.加强物资需求计划管理工作，提高采购效率。从物资供应部门的内外两方面着手，提高计划的准确性、及时性和规范性。一是建立物资计划例会制，督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题。二是要求业务人员加强物资计划工作，明确职责，确定相应的程序，接到物资需求计划后，主动对接，落实资金、落实项目、落实时间、落实货源，逐步规范工程项目、委托采购等方面的物资需求计划。

3.加强商情分析制度，把握市场脉搏。

从外部市场把握和内部管理监测两个角度进行深化，提高分析深度，扩大参与广度；加强通用物资的市场分析，把握价格趋势；下大力气加强对专用物资价格和成本分析，建立自己的价格信息库。细化管理、优化运作，为形成学习型组织、培养专家型采购队伍奠定基础。

4.加强采购管理，坚持比质比价和招投标采购。

采购过程中必须严格执行相关的采购程序，坚持比质比价的原则，做到“公开、公正、公平”；大宗物资集中采购必须采取招投标的方式；对独家生产、经营物资，由使用单位提出书面报告，报有关部门和领导审批后，才能实施采购；物资供应部门要做好独家采购物资的成本构成分析，严格控制物资采购成本。

5.加强供应商网络管理，着力培育主力供应商和战略合作伙伴。

强化对供应商的动态考核，吸收有实力、重信誉的供应商加入网络系统，排除产品质量、服务或业绩不佳的供应商，保证供应商网络有进有出竞争态势的形成，从而进一步规范物资供应渠道，推动采购管理向资源管理迈进。

6．加强自采资金管理。

自采物资主要指生产部分急需用料及零星用料。自购单位必须依照《下放物资采购管理办法》规定的程序，到公司审计部门审计后，经物资供应管理办公室审核，方可核销。自采物资价格原则上不能高于代储代销物资价格目录中同类物资的价格。

7．加强库存管理，合理安排物资品种和储备比例。

积极开展代储代销工作，与供货商签订代储代销协议，实行用后结算，减少储备资金占用。抓好仓库物资到货记录、物资验收和物资的保管保养，加大检查力度，实现仓库达标。

8．加强物资采购过程中的协调与配合，强化大局意识。

各二级单位与供应处在物资采购过程中要注重协调与配合,加强信息的沟通与交流，克服各自为政，发挥团队精神，提高工作效率。定期将当月的物资采购计划完成情况，及下月采购计划等相关资料报物资供应管理办公室备案。

9．加强投资项目物资管理工作，形成专业化投资项目物资供应管理模式。

以前，公司实行的是以物资类别为基础的专业化物资供应管理模式，这种管理模式的特点是要求专和深。如何较好地实现具有综合性特点的项目管理要求，形成以物供办主管项目物资供应管理工作、供应处负责项目物资供应工作并设立兼职专业负责人的投资项目物资供应管理结构。要求物资项目管理人员介入项目供应的两端，即物资采购前的建档、计划、分交等前期工作和项目清理、总结的后期工作以及项目进度的督促工作，从而建立了专业化管理基础上的物资项目管理新模式。

10．加强“三基”工作，为提高职工队伍素质狠下工夫。

把工作重点放在基层一线，落实岗位责任制，严格规章制度的执行，强化岗位技术练兵，提高职工队伍素质。举办现代物流管理远程网络培训班和专业知识讲座，大力培养知识型、专家型和技能型人才。

四、对公司物资供应系统发展方向的几点建议：

当前物资供应系统存在人员少，工作量大，生产任务急等困难。如何有效的提高物资采购工作效率，提高管理水平，加强廉政建设，确保新形式下油田生产对物资供应的更高要求，供应处在这些方面进行了有益的尝试，组建了多功能信息化网络平台，建立物资进销存管理系统。基本实现了物资采购供应业务的网上处理、信息反馈和统计分析，提高了工作效率，获得显著的效果。

但是为了适应油田两公司大发展的新形势，物资采购供应工作应该有更高的要求。在公司物资供应系统应大力推行电子商务，可以有效改善传统物资采购管理工作中存在的一些不足。

（1）可以扩大比价范围，提高采购效率，降低采购成本。可以突破传统物资采购模式的各种局限，扩大采购比价范围，由货比三家到货比百家、千家，大幅度降低采购费用，降低物资采购成本，同时还可以大大提高物资采购工作效率。

（2）实现物资采购过程公开化。有利于进一步公开物资采购过程，实现对物资采购过程中业务操作与结果的适时监控，使采购工作更透明更规范。

（3）物资采购业务操作程序化。采购业务操作必须按照软件规定的流程进行，否则无法通过，可以大大减少物资采购过程中的随意性。

（4）促使物资采购管理定量化、科学化。借助电子商务网站可以实现企业集团内部物资采购管理信息的大容量、快速传递，为各级物资采购决策者提供更多、更准确、更及时的量化决策信息，使我们的物资采购决策更科学、依据更充分。大大缓解和改变我们传统物资管理决策中信息不灵、信息源不足、传递缓慢、无法定量化等问题。可以实现企业与供应厂商之间供需信息的及时沟通与共享，可以减少物资采购过程中的不公开性和随意性，为供应商营造更公平、公正的竞争氛围。

应用电子商务，可以使物资采购工作公开化、透明化；可以大大提高物资供应工作效率和科学化决策水平；可以充分利用供应商储备，在公司范围内进行物资储备的实时调度调剂，最大限度地降低物资供应储备资金占用；可以通过物资资源信息的掌握与调控，用很少的物资供应人员，确保油田生产建设的物资供应。

建立符合自身实际情况的企业供应物流配送体系。物资配送一是适应扁平化管理的大趋势，优化物资供应、降低运营成本有效方式。二是可以增强物资供应与生产体系的联动，使物资供应工作由计划供应延伸到适应突发性、全天候、全方位的供应，既实现物资供应的全过程服务，又降低了物流的运作成本，提高了企业经济效益。在充分调研的基础上，探索充分发挥专业化仓储优势，引入物流配送机制的可行性。

第15篇

今天借这次大会的机会，谈一谈物资供应管理办公室的工作思路，并对这一路的工作提出要求，如有不妥之处，请批评指正。

物资采购供应作为公司生产经营的重要环节，在公司生产运行中占有举足轻重的地位。供应处自年成立以来，作为公司的物资采购供应部门，主要承担油田物资专业化管理与供应服务工作。各二级单位设有供应部门，为本单位生产经营服务，主要业务归属供应处集中管理。经过多年的建设，公司物资供应系统的基础设施和装备初具规模，形成了本油区内物资供应的网络体系。供应处发挥物资供应“先行军”的作用，各二级单位供应部门利用“桥头堡”的优势，积极配合，有效的降低了采购成本，减少了资金占用、提高了工作效率，及时、保质、保量的为油田两公司提供生产建设用料，保证了油田两公司生产经营的正常运行。

近年来，油田公司和“两个加快”发展目标的实施，公司奋斗目标的确立，标志着油田两公司进入了大发展的新阶段。今年是油田公司油气勘探决胜之年，油田开发决战之年，时间紧、工作量大，物资消耗量大幅度增加，供应处和各二级单位供应部门为保证油田两公司生产经营的正常运行，克服原材料涨价等不利因素，积极拓宽采购渠道，缓解了主要物资紧张给油田建设带来的不利局面，为油田两公司的发展做出了应有的贡献。

一、公司物资供应管理系统现状

目前，公司的物资供应管理是依靠人工管理，受诸多因素影响，还存在以下问题：

1)采购计划、外协计划编制不够合理。往往容易造成：供货提前期不准，采购量不准，导致提前或延期交货，物资积压或者影响生产。

2)对物资市场的动态掌握不及时，采购前准备工作不充分。

3)对重要物资的合理储备数量、储备天数缺少准确的数据分析，容易造成生产缺料或物料过剩。

4)部分二级单位的自采资金未能按规定正确使用。

5）对供应厂商的产品质量、价格、供货周期等控制不严，容易影响生产的正常运行。

6)各单位的数据和信息资料不能共享，数出多家，互相脱节，重复记录，给经营决策带来困难。

从以上存在的这些问题中不难看出物资供应管理的混乱是造成企业经济效益不好、生产混乱的重要原因。因此，搞好物资供应管理，保证合理供应，不仅可以大大减少库存资金占用，而且为生产合理有序地运行提供了物质保证。

二、成立物资供应管理办公室的目的

为了进一步加强物资管理，规范物资采购行为，降低生产经营成本，提高公司的整体经济效益，按照供管分离、专业做精的原则，公司对物资供应系统进行了调整，目的是适应油区快速发展的需要。

调整后的物资供应系统由物资供应管理办公室、供应处和各二级单位的供应部门三部分组成。物资供应管理办公室负责物资采购供应的管理工作，负责制（修）订公司有关物资采购供应的管理办法及制度，对物资供应过程进行监督、检查、指导和服务，具体负责自采资金的管理，仓储管理，招投标管理及市场准入管理。供应处负责各类物资的采购供应工作，代表公司签订物资采购合同并组织实施。各二级单位的供应部门，作为物资供应系统的基层组织，为本单位的生产经营服务，负责汇总本单位生产运行所需物资信息，及时上报供应处进行采购并协助供应处将所需物资送抵指定地点。

这个系统运行基本流畅，保证物资及时、保质、保量的到达各单位，为油田两公司的生产建设正常运行提供了有力保障。

三、今后物资供应管理工作重点

物资供应是企业生产经营的保障，没有通畅的物资供应服务，就会制约企业经营战略目标的实现。面对扁平化管理的新形势，物资供应系统要将确保供应放在首位，突出物资供应的服务职能，努力将供应向生产延伸，加强需求计划管理，积极主动与生产经营对接，提前掌握物资需求信息，赢得物资供应的时间，全力以赴，保证生产。

1.加强代储代销物资管理，做好日常生产、维修物资的供应工作。

本着一切服务于生产的宗旨，积极主动与各二级单位保持密切联系，深入现场了解和掌握生产运行状况，及时平衡计划，组织货源，确保供应。在此基础上，我们根据物资需求特点，加强对相关生产性物资月平均用量的分析，均衡组织物资采购，缩短物资占库时间，同时利用商情分析制度，捕捉市场最佳价格供应点，及时与供应商签订供货合同，使采购价格更加合理。

2.加强物资需求计划管理工作，提高采购效率。从物资供应部门的内外两方面着手，提高计划的准确性、及时性和规范性。一是建立物资计划例会制，督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题。二是要求业务人员加强物资计划工作，明确职责，确定相应的程序，接到物资需求计划后，主动对接，落实资金、落实项目、落实时间、落实货源，逐步规范工程项目、委托采购等方面的物资需求计划。

3.加强商情分析制度，把握市场脉搏。

从外部市场把握和内部管理监测两个角度进行深化，提高分析深度，扩大参与广度；加强通用物资的市场分析，把握价格趋势；下大力气加强对专用物资价格和成本分析，建立自己的价格信息库。细化管理、优化运作，为形成学习型组织、培养专家型采购队伍奠定基础。

4.加强采购管理，坚持比质比价和招投标采购。

采购过程中必须严格执行相关的采购程序，坚持比质比价的原则，做到“公开、公正、公平”；大宗物资集中采购必须采取招投标的方式；对独家生产、经营物资，由使用单位提出书面报告，报有关部门和领导审批后，才能实施采购；物资供应部门要做好独家采购物资的成本构成分析，严格控制物资采购成本。

5.加强供应商网络管理，着力培育主力供应商和战略合作伙伴。

强化对供应商的动态考核，吸收有实力、重信誉的供应商加入网络系统，排除产品质量、服务或业绩不佳的供应商，保证供应商网络有进有出竞争态势的形成，从而进一步规范物资供应渠道，推动采购管理向资源管理迈进。

6．加强自采资金管理。

自采物资主要指生产部分急需用料及零星用料。自购单位必须依照《下放物资采购管理办法》规定的程序，到公司审计部门审计后，经物资供应管理办公室审核，方可核销。自采物资价格原则上不能高于代储代销物资价格目录中同类物资的价格。

7．加强库存管理，合理安排物资品种和储备比例。

积极开展代储代销工作，与供货商签订代储代销协议，实行用后结算，减少储备资金占用。抓好仓库物资到货记录、物资验收和物资的保管保养，加大检查力度，实现仓库达标。

8．加强物资采购过程中的协调与配合，强化大局意识。

各二级单位与供应处在物资采购过程中要注重协调与配合,加强信息的沟通与交流，克服各自为政，发挥团队精神，提高工作效率。定期将当月的物资采购计划完成情况，及下月采购计划等相关资料报物资供应管理办公室备案。

9．加强投资项目物资管理工作，形成专业化投资项目物资供应管理模式。

以前，公司实行的是以物资类别为基础的专业化物资供应管理模式，这种管理模式的特点是要求专和深。如何较好地实现具有综合性特点的项目管理要求，形成以物供办主管项目物资供应管理工作、供应处负责项目物资供应工作并设立兼职专业负责人的投资项目物资供应管理结构。要求物资项目管理人员介入项目供应的两端，即物资采购前的建档、计划、分交等前期工作和项目清理、总结的后期工作以及项目进度的督促工作，从而建立了专业化管理基础上的物资项目管理新模式。

10．加强“三基”工作，为提高职工队伍素质狠下工夫。

把工作重点放在基层一线，落实岗位责任制，严格规章制度的执行，强化岗位技术练兵，提高职工队伍素质。举办现代物流管理远程网络培训班和专业知识讲座，大力培养知识型、专家型和技能型人才。

四、对公司物资供应系统发展方向的几点建议：

当前物资供应系统存在人员少，工作量大，生产任务急等困难。如何有效的提高物资采购工作效率，提高管理水平，加强廉政建设，确保新形式下油田生产对物资供应的更高要求，供应处在这些方面进行了有益的尝试，组建了多功能信息化网络平台，建立物资进销存管理系统。基本实现了物资采购供应业务的网上处理、信息反馈和统计分析，提高了工作效率，获得显著的效果。

但是为了适应油田两公司大发展的新形势，物资采购供应工作应该有更高的要求。在公司物资供应系统应大力推行电子商务，可以有效改善传统物资采购管理工作中存在的一些不足。

（1）可以扩大比价范围，提高采购效率，降低采购成本。可以突破传统物资采购模式的各种局限，扩大采购比价范围，由货比三家到货比百家、千家，大幅度降低采购费用，降低物资采购成本，同时还可以大大提高物资采购工作效率。

（2）实现物资采购过程公开化。有利于进一步公开物资采购过程，实现对物资采购过程中业务操作与结果的适时监控，使采购工作更透明更规范。

（3）物资采购业务操作程序化。采购业务操作必须按照软件规定的流程进行，否则无法通过，可以大大减少物资采购过程中的随意性。

（4）促使物资采购管理定量化、科学化。借助电子商务网站可以实现企业集团内部物资采购管理信息的大容量、快速传递，为各级物资采购决策者提供更多、更准确、更及时的量化决策信息，使我们的物资采购决策更科学、依据更充分。大大缓解和改变我们传统物资管理决策中信息不灵、信息源不足、传递缓慢、无法定量化等问题。可以实现企业与供应厂商之间供需信息的及时沟通与共享，可以减少物资采购过程中的不公开性和随意性，为供应商营造更公平、公正的竞争氛围。

应用电子商务，可以使物资采购工作公开化、透明化；可以大大提高物资供应工作效率和科学化决策水平；可以充分利用供应商储备，在公司范围内进行物资储备的实时调度调剂，最大限度地降低物资供应储备资金占用；可以通过物资资源信息的掌握与调控，用很少的物资供应人员，确保油田生产建设的物资供应。

建立符合自身实际情况的企业供应物流配送体系。物资配送一是适应扁平化管理的大趋势，优化物资供应、降低运营成本有效方式。二是可以增强物资供应与生产体系的联动，使物资供应工作由计划供应延伸到适应突发性、全天候、全方位的供应，既实现物资供应的全过程服务，又降低了物流的运作成本，提高了企业经济效益。在充分调研的基础上，探索充分发挥专业化仓储优势，引入物流配送机制的可行性。