企业全面成本管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质企业全面成本管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

第一阶段：新产品开发设计阶段

新产品设计要在保证产品所要求的功能、质量的前提下，强化选材、工艺的优化，达到成本最低，效益最大化。

这个阶段应该注意以下几个问题。

第一，新产品的工艺设计，尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定时期内具有较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成本水平。

第二，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料；对间接费用消耗定额预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理。

第三，对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。

总之根据上述三项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。

第二阶段：产品生产阶段

这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。

生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。

第一，范围：以产品的目标成本为基础，对产品的制造过程进行全面的控制、核算。

第二，内容：以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额；抓好进货成本的管控，做到材料质量在符合技术标准的前提下，降到采购价格，合理组织进货，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；对半变动费用（电、气、水等动能）要准确计量，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出；对产品质量成本管理，应按产品设计要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少质量成本；财务部门在对费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的开支，做到正确计算当期成本和后期成本。

第三，方法：建立限额领料制度，严格按定额材料发放。强化对下料环节的管控，充分利用边角料，提高材料利用率；实行首件质检，防止成批报废；建立间接费用预算制度，严控非预算开支；开展群众性的增产节约活动，并与个人利益挂起钩来，使全体员工都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现。

第三阶段：产品完工的实际成本计算阶段

这个阶段主要应作好以下几项工作。

第一，及时正确计算产品实际成本，为下一步的生产经营方向提供决策依据；

第二，正确地分析脱离定额成本的差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平；

第三，反馈。实际成本计算出来以后应及时通报有关经办部门，报告企业管理者，作为产品定价的依据，同时作为后续生产改进、制定成本管理的重要参考。

第四阶段：产品销售费用（成本）控制阶段

产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业应加强对销售费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。

上述四个阶段的成本管理各有重点。

第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是控制实际成本。第三阶段是正确计算完工产品的实际成本。第四阶段实行严格的预决算制度，从而提高企业经营管理的效率。

第2篇

关键词：成本管理；全面成本管理；资金筹集成本

一、全面成本管理简述

（一）全面成本管理的内涵

从时间上说，全面成本管理既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用生命周期成本、人力资源成本及战略成本管理.实行全面成本管理是企业经营目标实现有力的保证。

（二）全面成本管理的意义

1.能够从根本上降低企业的成本，整合管理系统，保证信息的共享。

在企业发展战略中，成本管理处于及其重要的地位。如果在某一市场上同类产品的质量和性能相差无几，那么决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品在该市场上的价格。

2.能够细化考核，明确责任。

全面成本管理的优点在于细化，每一个点都有人对成本的消耗负责，改变了以往谁都在管却谁都没有管的尴尬境地，明确了各个部门的责任。

3.能够很好地使中小企业进行价格决策。

目前中小企业在定价上很不规范，直接原因就是成本的计算不够科学，如果实施了全面成本管理系统，每个产品实际的全部成本就会一目了然的呈现出来，进而就可以为是否承接某一有价格限制的订单做出科学的判断依据。

二、全面成本管理在中小企业中的具体运用

由于全面成本管理特别注重各个流程中的成本管理，所以下面就以流程成本为序逐个介绍全面成本管理的主要做法：

1.资金筹集成本的管理

资金筹集成本是指企业在筹集资金时所付出的代价。目前中小企业普遍存在着筹资难的问题，并且其正常经营所需的资金数量不足，且筹资条件要比大企业苛刻，所以应该特别关注中小企业的资金筹集成本。

中小企业在加强融资成本管理时，应综合考虑融资渠道融入资金的成本，而不能仅仅从资金成本最低的某一种方式筹资，而是要根据业务发展的需要合理地安排各种筹资方式的结构，以优化资本结构，使企业的加权平均资金成本最低。

2.材料采购成本和储存成本的管理

采购成本是全面成本管理中非常重要的源头成本，是成本控制中很重要的一环。许多中小企业由于没有设置专门的采购部门和系统的申购制度，材料采购与否是凭管理人员和仓库管理人员的直觉而定的，所以有时候会因为仓库没有原料而停产，造成延误交货时间和经济损失，有时候仓库会有搁置很长时间没有领用的材料，造成储存成本增加而导致成本上升。

因此，中小企业应制定系统的采购制度建立、完善采购制度，实现采购成本控制。抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低储存成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失。

3.产品生产成本的管理

生产成本的管理主要是对产品实体形成的过程中所发生的生产成本进行的管理。对生产成本的管理主要是实施标准成本制度，即通过监督成本的发生将实施成本与计划成本、定额成本或标准成本等进行比较，及时揭示差异，并将有关信息反馈给相关管理部门，以便今后采取更有力的措施控制生产成本。

4.期间费用的管理

对于期间费用的管理，一般应采用经费预算作为控制标准，特别是针对那些与产品没有直接关系的间接费用，更需编制费用预算，事先制定预算，在日常的管理和控制中要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额或者提高支出的效益。针对中小企业行政开支严重，应坚决压缩行政开支，在实际操作中可参考现代管理学中的零基理论行事。针对销售费用高的问题，中小企业应制定合理的促销策略，选择有效的销售方式，力争以最少的销售费用支出实现最佳的销售收入。

5.质量成本管理

如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产。由于现代市场经济条件下产品的质量越来越受到客户的关注，而中小企业由于产品质量问题发生的成本也越来越多。因此中小企业必须重视产品质量成本，加强质量成本管理，减少质量损失，这样才能使中小企业的整体成本降低。

6.人力资源成本管理

现代市场的竞争最终将是人才的竞争，中小企业要发展就要做好人力资源的开发与管理工作，提高人力资源的使用效率。中小企业目前人才引进渠道过窄，随意性大，缺乏完整的人力培训计划，而且岗位设置和人员配备也不合理，薪酬制度也欠合理，这样就影响了工作效率，使得企业成本增加。企业在改革工资分配制度，进行人力资源成本管理时也不能仅仅从人力资源成本的绝对数上考虑，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注其成本效益率。

综上所述，大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中。随着商品经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争日益激烈，仅仅着重于短期利益的成本管理模式，已不能适应战略管理的需要。因此中小企业要想在长远上立足，就必须用全面成本管理的方法来武装自己，解决当前中小企业所面临的成本管理问题。（作者单位：冀中能源股份有限公司显德汪矿）

参考文献：

[1]周宝源.管理会计学[M].天津：南开大学出版社，2007：362-365.

第3篇

关键词：建筑企业；成本管理；

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

我国建筑企业的成本管理中存在的主要问题

目前建筑企业成本管理中缺乏全面成本管理体系的现状主要表现在以下几个方面：成本管理部门、管理主体单一；二、成本管理客体单一；成本管理手段落后；成本管理方式落后；成本管理过程滞后；成本管理方法落后。

二、全面成本管理

全面成本管理是企业内部全员、全过程、全方位、全环节的综合性的成本管理。其特点表现在以下四方面：(1)企业内部全员参加的成本管理；(2)企业内部生产全过程的成本管理；(3)市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理；(4)成本管理各环节的全面管理。

（一）全员成本管理

全员成本管理的核心是将成本管理目标与各个成本责任部门、单位、班组以及个人应负责的责任成本相结合，把成本考核的指标直接与经济利益挂钩。形成经济核算、经济责任和经济利益紧密结合的全员成本目标管理系统。

实行全员成本管理的前提是提高全员成本意识和成本管理素质。首先，领导对成本管理的作用必须要有充分的认识;其次，在公司(企业)中配备必要的有胜任能力的成本管理人员，这是顺利开展成本工作，发挥成本管理作用的重要条件。

（二）全过程成本管理

1、重视成本的事前管理。它是全过程成本管理的关键和基础，对于成本形成具有导向的控制作用。

2、及时实施成本事中控制。是在产品生产过程中，从投料起对成本的形成和偏离成本目标的差异进行的日常管理控制。

3、加强成本的事后管理。就是计算消费者的实用成本，包括在整个使用期内有关使用、维修和保养等全部支出。

（三）全方位成本管理

所谓“全方位成本管理”是指市场、科技、人力资源三位一体的全面成本管理。

1、把成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑，要充分注意市场变化对成本管理的影响和新要求，使成本管理适应市场。

2、充分认识科学技术进步对现代建筑企业成本管理的重大影响。只有把先进的科学技术有效的应用于建筑企业生产经营管理，才能最大限度的节约成本支出。

3、要重视人力资源的投入及价值分析，对人力资源进行会计核算。在社会主义市场经济条件下，建筑企业之间的竞争是效益的竞争，人才的竞争，谁最先开发利用高级科技人才，谁就能在市场竟争的浪潮中立于不败之地。

（四）全环节成本管理

成本管理的环节包括成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核等。实行全面成本管理，从管理的环节来说，就是要全面地开展这些工作，并且贯穿于生产技术经营过程的始终。只有这样，才能更加及时，有效的挖掘降低成本的潜力。

1、搞好成本预测，确定目标成本。通过成本预测，可以使建筑企业对未来的成本水平及其变化趋势做到“心中有数”，从而为建筑企业的成本决策提供科学的依据，以减少成本决策过程中的主观性和盲目性。

2、编制成本计划，确定年度成本降低任务。成本计划是在成本预测的基础上，从整体上为一个时期或一个项目的经营设立预定的标准。整个成本计划的编制过程就是动员广大职工群众充分挖掘潜力的过程。

3、实行成本控制，加强成本的日常管理。成本控制就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费(受控系统)，进行严格的计算，调节和监督(施控系统)，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。

4、准确、及时核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性。准确及时的核算产品成本，是现代全面成本管理的重要组成部分。

5、认真开展成本分析和考核工作。成本分析是成本管理的重要组成部分，它是利用成本核算资料及其他有关资料，全面分析成本水平及其构成的变动情况，研究影响成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。

三、建筑企业全面成本管理的实施条件及方法

（一）建立成本管理组织体系，形成成本管理网络。

全面成本管理工作是一项复杂的管理系统工程，必须有一个坚强的领导班子极其领导下的组织体系作保证。公司应设立成本管理中心，由公司经理直接领导，是公司成本管理和控制的中枢。负责全公司成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作。

（二）加强成本教育体系，提高职工成本意识。

成本管理工作涉及产品的设计、生产、技术及管理各个方面。因此，建筑企业必须建立职工职业继续教育体系，把成本教育深入到工程、技术、生产领域，使全厂职工都树立“我为成本负责”和“下道工序就是顾客”成本意识，做到成本控制一环扣一环。

（三）实行成本分级归口管理，建立成本责任体系。

成本分级归口管理是在建筑企业内部由各级单位、各个部门分别进行相关的控制，其实质是成本管理的责任制度。成本分级归口管理主要包括两个方面的内容：一是正确、恰当地处理公司总部(即成本管理中心)与下属各个生产经营单位在成本管理中的关系，以总部为主，明确各生产经营单位的成本管理内容，使二者有机结合起来;二是正确处理财务部门与其他业务部门在成本管理中的关系。

成本的分级归口管理，使公司的成本总目标分解为各有关部门的管理目标，为实现成本管理目标提供了组织保证。然而，这并不等于从根本上解决成本管理的全部问题，还需要在成本分级分口管理的基础上，进一步按各部门、各单位所负责的区域和控制范围的大小设立成本责任中心，将管理职能性的成本指标转化为工作责任性的成本指标，使成本管理与责任利益直接挂钩。责任成本中心只对其可以控制的成本负责。在一定时期内，各责任成本中心的责任成本总和与产品成本总和是相等的。

（四）全面成本管理的指标体系

成本管理的指标体系使成本管理责任具体化，形成“职工保班组、班组保项目组、项目组保整个企业”的目标成本保证体系。

（五）全面成本管理的报表体系

成本报表是建筑企业管理部门分析成本因素和挖掘成本降低潜力的主要来源，所以应该按月编制成本报表。项目组设置成本专员计算成本，编制完整的成本报表，包括生产成本表、费用明细表、废品损失和停工损失明细表、辅助生产成本分配表。班组报表主要反映主要材料、工资和消耗材料。

（六）全面成本管理的核算体系

公司成本管理中心将目标成本层层下发，项目组在完成一定进度和质量任务的条件下对成本实行包干，实际成本低于成本指标，可按节约额的一定比例提奖;反之，实际成本超过成本指标，要求用以后的节约额弥补或扣罚工资性支出。

项目成本核算进而分解出岗位成本责任，通过层层分解，分清各级各岗位的降低成本目标和责任，并通过责任合同的形式落实到人，建立约束机制。通过与奖励挂钩，建立激励机制。通过建立企业成本管理体系，确保成本管理工作整体的高质量的运行。

（七）全面成本管理的考核体系

只有及时进行检查考核，奖勤罚懒，才能促使成本不断降低，保证目标成本顺利建筑企业推行全面成本管理的方法，除了在建筑企业中建立全面成本管理体系的保证机制外，借鉴国外先进的方法和经验，还应在成本管理中采用先进的科学方法，以达到更好的实现建筑企业成本管理的目标。

四、结束语

降低成本是企业管理的永恒主题，随着社会经济环境的巨变，降低成本的思路和方法都应随之进行战略性的转变，探索出适应信息时代特点的、行之有效的降低成本方法的道路还很漫长，需要理论研究者和实践者不断摸索。

参考文献

[1]杨勇.浅谈施工企业项目成本管理[J].山西科技.2010（04）

第4篇

关键词：化工企业；财务管理；全面成本管理

一、前言

化工企业资产密集和资源密集的特点，使得化工企业的成本管理方面更加难于结构简单的知识密集型企业。化工企业长期以生产为主的管理模式，使得企业在财务管理方面疏于精细化管理，企业的成本管理工作开展缺乏精细化和有效性，同时，化工企业生产流程的复杂性也使得成本管理工作在开展过程中存在实践上的难度。基于此，本文采用文献法和结合个人工作经验，对化工企业财务管理中存在的问题进行了分析，进而针对这些问题提出了相应的解决措施。

二、化工企业成本管理中存在的问题

（一）管理体制不完善，成本管理难体现

化工企业属于资源密集型和资产密集型企业，属于典型的生产制造型企业。由化工企业的基本性质和长期以来传统的管理模式，使得化工企业形成了重生产的管理模式，即企业的管理架构和管理制度均以生产为中心。这种管理模式使得企业的管理首先将重点放置于如何解决企业的生产安全、高效和平稳的产品产出方面，在实际的管理工作中，将大部分精力放在解决生产过程中出现的各种工艺、流程、设备、仪表和安全等问题上，缺乏对市场的调研、产品生产成本的控制和企业效益最大化问题的思考。其次，化工企业中财务部的主要职责在于对企业财务状况的记录、核算、对资产的盘点、对企业资产情况的分析与报告上，这些工作内容更倾向于事后记录，缺乏对企业成本的事前和事后的控制。再次，化工企业各项管理制度和规定中专业职能界定分明，成本费用控制难以体现在业务和生产中，难以用成本控制的理念和措施来跟进和控制业务及生产流程中成本问题。

（二）财务管理认识不足，财务风险缺乏防范

长期以来，传统的化工企业对财务管理的认识还主要停留在会计记录、核算、资产的分析与管理方面，认为财务管理只是一项事务性较强的工作，缺乏对财务管理的正确认识。尽管随着时代的发展，企业管理层开始意识到财务管理可以为企业提供专业性的投资指导、成本控制等，但在实际的财务管理工作方面，还是缺乏深入的分析，将财务管理停留在制度的设置和框架的构建上，没有建立专业的财务管理机构和专业的财务管理人员。从而使得企业的财务管理缺乏相应的硬件与软件来为企业提供专业性的财务意见。但随着化工企业的壁垒效益逐渐弱化，市面上的化工企业开始逐渐增多，在化工行业中开始形成一定的竞争力，在这种形式下，化工企业的财务风险防范意识没有跟随竞争的增强而加强，给化工企业的生产经营带来一定的隐患。

（三）生产流程复杂繁琐，成本统计难以统一

化工企业是一个生产工艺非常复杂的组织，对于财务管理来说，其涉及的问题较多，管理流程和工作覆盖面复杂繁琐，难以保障成本管理面面俱到。复杂且工序较长的生产流程，使得各个环节的成本归集、核算、报告和考核等难以得到有效控制，各部门上报的成本之间存在一定的冲突和矛盾，且各方配合和协调的难度也较大。在传统的化工企业中，往往不会将成本责任落实到各个部门及职工个人，进而使得各部门和职工在成本控制方面缺乏相应的主动性和压力感，不利于企业的成本管理工作。同时，企业内部的成本管控体系也有待进一步完善，成本管控体系应该侧重于事前预测与控制，而非事后分析与总结，但化工企业在这方面还有待进一步改善。

三、化工企业开展全面成本管理的措施

（一）加强成本管理宣传

化工企业的成本管理不应仅由财务部门全力承担，需要在企业内部向全体员工树立成本管理意识。化工企业的财务管理人员应在企业内部大力宣传成本管理的重要性，使企业的成本管理与企业的命运，员工的职业生涯紧密连接，使员工意识到成本管理与自身切身利益相关。主要做法为，成立专业化成本管理领导小组，主要负责成本管理工作，一方面成本管理领导小组应在单位内部采取宣讲、组织活动等形式宣传成本管理的重要性，另一方面成本管理领导小组应下一线，了解化工企业每一个生产环节，每一道工序流程，每一个资源的利用情况，在了解实情后，与业务部门领导合作，切实对一线生产的成本管理工作进行切身讲解与指导，在实际的工作中，将成本管理意识融入每一位员工思想中。

（二）制定完善的成本管理考核机制

成本管理仅靠宣传不能起到常态化效应，应与科学的考核机制相连接。成本管理考核机制的对象除了针对财务管理部门外，还应针对所有的业务部门和每一位员工。成本管理的核心环节是预算管理和考核，预算管理需要成本管理领导小组对每一个业务部门的实际工作情况进行实地考察，了解业务部门的实际需求和实际的预算金额，在严格审核各业务部门的预算申请后，对每一个业务部门的预算过程进行监督，每一笔预算金额的使用都需要有理有据，科学合理。同时预算管理中的预算考核机制也应充分发挥作用，对于预算使用情况良好，部门业绩完成情况良好的部门采取物质奖励和精神奖励的方式，每个月定期给这些优秀的部门发放部门奖金，并将奖金进行透明公开，奖金的使用途径用于该部门的每一位员工，用实际的奖励方式，使优秀部门的每一位员工感受到实惠，从而更加激励员工的工作积极性。对预算使用情况严重违规和超标的部门，应对部门负责人进行问责，督促其更好地进行成本管理。

（三）适时进行业务流程重组

业务流程并非固定后一成不变的。随着时代的发展，在1990年适用的业务流程未必还适用于2000年后，2000年适用的业务流程不一定仍适用于2010年后。可以说业务流程每隔几年，随着企业内部人力资源的发展和改变，机器设备的升级，管理能力的完善等，需要进行重组。业务流程重组是精简内部冗杂环节，控制成本的有效措施，随着机械化进程的加快，信息化办公的普及，工作效率得到提高是必然趋势，过去三个人完成的环节，现在可能仅需要一个人便可以完成。成本管理领导小组需适时对企业的各业务流程进行考察与了解，及时与企业领导和各业务部门领导进行沟通，对冗杂的、不必要的环节进行精简，提高人员的工作效率，同时使相应人员的福利待遇进行配套升级，从整体上减少企业成本支出。

（四）创建适合企业的财务成本管理报告

财务成本管理报告的适用性，是反应企业财务成本管理成效的凭据。首先，成本管理报告应包含成本管理报表和成本管理分析两部分，内容包括但不限于涵盖生产、投资、管理等一系列内容。其次，财务成本管理报告的规范化，需要成本管理领导小组与各业务部门沟通，将基本的成本管理知识进行讲解与培训，使各非财务管理专业出身的业务负责人能理解成本管理的各项要求、规则、数据的含义等。在各业务负责人了解成本管理的情r下，定期财务管理部门提交各部门成本管理报告，财务管理人员对各成本报告进行分析与总结后，及时向企业领导提供具有决策参考价值的成本报告。只有全面分析如全面成本结构表、成本费用发生表、税费完成情况表、存货占用情况表和期间费用发生表等，才能让企业领导获知企业成本水平的变化和影响企业成本升降的因素，从而更加有效的控制企业成本。

四、结语

成本管理是新时代财务管理和企业管理的必修课之一，成本支出无小事，在激烈的市场竞争下，企业如果不注重成本管理，则极有可能出现资金周转及资金管理问题，造成企业经营出现严重的问题。成本管理小到企业材料采购费、材料使用情况、员工出差费用情况等，大到企业投资、机会成本的选择和项目费用的管理等。这些费用在成本管理中都必须要做到面面俱到，只有这样才能真正帮助企业管住了资金，管好了资金，才能有计划地帮助企业合理使用每一笔资金，确保企业资金的安全使用和企业的健康运营。

参考文献：

[1]尹洁.化工企业财务管理现状及对策[J].商业经济，2014（08）.

[2]董儒启.煤化工企业开展全面成本管理浅谈[J].时代金融，2014（12）.

第5篇

随着经济全球化步伐的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求企业加强成本管理，提高经济效益和竞争能力。因此，企业必须主动地加强成本管理，这是市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观需要，就有被市场淘汰的可能。

1. 企业成本管理概述

市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键作用。

企业成本控制与管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统：第一，必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；第二，由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与；第三，成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；第四，企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；第五，成本控制要达到预期本文由收集整理目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。

2. 加强成本管理，增强企业的竞争能力

加强企业成本管理是增加企业经济效益，增强企业核心竞争力的有效途径。在市场经济日渐成熟的今天，同样的产品谁拥有合理的、较低的成本，谁就有了战胜对手的有力武器。企业只有在保证产品质量、不断完善产品功能的前提下，进一步加强产品成本管理，才能在激烈的竞争中获得优势站稳脚跟，立于不败之地。

2.1加强管理者的成本管理意识。成本管理是企业经营管理的关键环节。成本指标是企业管理的一项综合性指标，它涉及到企业生产、技术、经营、管理的各个方面。企业的经营者、管理者、生产者必须充分认识到，强化成本管理要有系统观念、全局观念，必须在把主要精力用在放眼市场，打开销路，占领市场的同时，还要眼睛向内，抓管理、降成本、增效益。为此，企业应广泛深入地强化成本管理宣传教育。把市场竞争的压力，转化为全体职工的压力，使人人肩上有指标，人人都来关心成本，主动为降低成本献计献策，精打细算，真正做到从我做起，就是事事、时时、处处都要对产品成本有明确的反映。实行全员、全方位的成本管理，如果有了这样的成本意识，这样的自觉行动，企业降低成本的潜力就有可能得到充分的挖掘。

2.2加强成本管理基础工作。成本管理基础工作涉及到企业的方方面面，首先要齐抓共管。做到单位第一管理者组织抓，财务主管具体抓，具体工作人员协同抓，有关部门配合抓，同心协力强化成本管理基础工作，做到成本费用真实可靠，为领导经营决策提供详实的资料。其次要健全内部各种规章制度。完善各种管理办法，从调查研究入手，学习先进经验和办法，制定出适合自身实情的规定和措施，同时要不断地修订和完善，使成本管理工作系统化、规范化、标准化。其三要加强法制教育。端正领导班子的经营思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气影响造成的成本管理中的漏洞。其四应加大财务监督、内部审计力度。财务监察、审计人员要密切配合，通力合作，及时检查、掌握、反馈财务管理的负面信息，对违规、违纪现象采取有效措施，严肃查处，决不手软。把日常财务监督、审计工作与加强成本管理、净化运营成本紧密结合起来，强力推进成本管理工作规范化。

2.3加强物资采购环节的控制管理。加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层

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面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

第6篇

【关键词】 成本管理 成本控制 经济效益

随着经济全球化步伐的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求企业加强成本管理，提高经济效益和竞争能力。因此，企业必须主动地加强成本管理，这是市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观需要，就有被市场淘汰的可能。

1. 企业成本管理概述

市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键作用。

企业成本控制与管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统：第一，必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；第二，由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与；第三，成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；第四，企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；第五，成本控制要达到预期目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。

2. 加强成本管理，增强企业的竞争能力

加强企业成本管理是增加企业经济效益，增强企业核心竞争力的有效途径。在市场经济日渐成熟的今天，同样的产品谁拥有合理的、较低的成本，谁就有了战胜对手的有力武器。企业只有在保证产品质量、不断完善产品功能的前提下，进一步加强产品成本管理，才能在激烈的竞争中获得优势站稳脚跟，立于不败之地。

2.1加强管理者的成本管理意识。成本管理是企业经营管理的关键环节。成本指标是企业管理的一项综合性指标，它涉及到企业生产、技术、经营、管理的各个方面。企业的经营者、管理者、生产者必须充分认识到，强化成本管理要有系统观念、全局观念，必须在把主要精力用在放眼市场，打开销路，占领市场的同时，还要眼睛向内，抓管理、降成本、增效益。为此，企业应广泛深入地强化成本管理宣传教育。把市场竞争的压力，转化为全体职工的压力，使人人肩上有指标，人人都来关心成本，主动为降低成本献计献策，精打细算，真正做到从我做起，就是事事、时时、处处都要对产品成本有明确的反映。实行全员、全方位的成本管理，如果有了这样的成本意识，这样的自觉行动，企业降低成本的潜力就有可能得到充分的挖掘。

2.2加强成本管理基础工作。成本管理基础工作涉及到企业的方方面面，首先要齐抓共管。做到单位第一管理者组织抓，财务主管具体抓，具体工作人员协同抓，有关部门配合抓，同心协力强化成本管理基础工作，做到成本费用真实可靠，为领导经营决策提供详实的资料。其次要健全内部各种规章制度。完善各种管理办法，从调查研究入手，学习先进经验和办法，制定出适合自身实情的规定和措施，同时要不断地修订和完善，使成本管理工作系统化、规范化、标准化。其三要加强法制教育。端正领导班子的经营思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气影响造成的成本管理中的漏洞。其四应加大财务监督、内部审计力度。财务监察、审计人员要密切配合，通力合作，及时检查、掌握、反馈财务管理的负面信息，对违规、违纪现象采取有效措施，严肃查处，决不手软。把日常财务监督、审计工作与加强成本管理、净化运营成本紧密结合起来，强力推进成本管理工作规范化。

2.3加强物资采购环节的控制管理。加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

2.4加强材料消耗控制管理。降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。首先，加强对用料计划的审批管理。每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。其次规范行为、加强材料领用管理。对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。

2.5加强成本管理要全员参与。创新是一个民族的灵魂，是社会以及行业发展的源泉。而煤炭企业也是一样，只有创新才会有发展。创新就是要从发展与改革的实际需要出发，大胆地把思想从束缚煤炭工业健康发展的观念、做法和体制中解放出来，按照科学发展观和构建和谐社会的要求，改革旧体制，建立新体制。企业的各个环节、各个方面都在形成成本，而加强成本控制也并非是一个部门的事，要全员参与进来。员工要树立全面成本管理的思想，强化全员成本管理理念，提升成本管理水平，使成本管理渗透到企业生产经营管理的各个方面。可以按责任归属确定价值指标数据，计算指标完成情况，定期考核，奖惩兑现。使企业从领导到职工群众，人人有成本责任目标，个个讲求经济效益，增强其紧迫感、责任心，真正将成本责任制落到实处。

参考文献：

第7篇

关键词:煤化工 企业 成本管理

在当前较为艰难的经济环境下，煤化工企业如何保生存求发展成为了关乎企业命运的关键。在企业增加收益受到制约的条件下，节支成为了企业生存的突破点，而节支的关键在于成本的控制，从这个角度来看，在企业开展全面的成本管理工作成为了企业生存发展的关键。

一、全面成本管理的基本内涵

全面成本管理是指企业从自身的长期战略性规划及目标出发，为了改善整个企业的成本运行环境，立足于企业的整个价值流程，从更加宽广的视角来调动整个企业员工的积极性，以整个企业作为管理对象来实施成本管理，即为全过程、全方位及全员的成本管理。

二、实施全面成本管理的必要性

煤化工企业需要实施全面的成本管理的必要性主要是由企业所在的外部及内部环境所决定的。

(一)实施全面的成本管理是面对艰难的经济环境的必然需求

受到前面的经济危机影响，尤其是对于像煤化工这样的能源企业而言，其影响依然存在。这些都导致煤化工行业持续的走低，市场需求一直都处于低位运行阶段，企业难以在短期内扭转被动局面，直接制约着煤化工企业收入的增加。同时，导致煤化工化企业减收的因素还较多，诸如价格的变动等市场因素、增值税整体税负增加等政策性因素。从这个角度来看，煤化工企业必须采用全面的成本管理来对企业的生产成本进行全过程得管控，这样才能在市场竞争中充分的发挥出自身的成本优势，为企业赢得发展的先机提供成本上的基础条件。

(二)实施全面成本管理是公司竞争优势提高的内在需求

在企业管理的诸多指标中，企业的生产成本管理综合的体现出了企业经营者的经营能力与经营成果，它是企业能够参与到市场竞争当中，体现出企业核心竞争能力的内在动因。因此，企业要想保持较强的竞争能力，企业必须在成本管理方面下力气，确保企业的成本管理处于一个较高的水平。对此，煤化工企业应该积极的与行业中高水平的企业进行对比，找出存在的差距，改进自身企业的成本管理工作，最大限度的降低成本，提高自身企业的市场竞争能力。

三、煤化工企业开展全面的成本管理工作需采取的措施

全面的成本管理工作要求从企业生产的各个环节、企业生产的各个时间段来对整个企业来进行全方位的成本管理工作。

(一)从严管理企业原料采购环节

企业的原料直接决定了企业的生产成本，是企业进行全面成本管理工作中的关键一环。各个企业应该根据自身企业在原料采购过程中的薄弱环节采取针对性的措施来进行针对性的管理。例如，某钢铁厂的煤焦化分公司，地处云贵高原的腹地，该厂在建立时是依据城区得地形依山而建的，这就导致该企业的厂区相对分散，给生产环节带来不可避免的管理漏洞。比如，在原料煤的采购时就存在一定的缺陷，使得部分煤炭供应商有机可乘，在煤炭的运输过程中掺入煤矸石或添水增重。每年给企业带来的直接经济损失就达到300多万元。

(二)加强成本分析工作

成本分析工作是进行全面成本管理的关键部分，也是进行成本管理的基础条件。企业通过进行成本分析，能够正确的对企业在某一阶段所开展的成本工作是否达到相应的预算条件，同时针对企业成本的升降及变动找出变动的原因，分析自己与同行业中所存在的差距与不足，进而提出更加有效的降低成本的途径与方法。

在进行成本分析的过程中，首先应该建立成本分析的模型，针对成本管理报表格式与内容进行统一的规定，进而形成一套既符合实际又行之有效的成本控制方案。其次，从成本内容上来分析，成本分析不仅仅要对生产、设计、管理、采购以及工程成本进行分析，还需要对其在运行过程中的投资、融资、税负及机会成本进行详细的分析。再次，成本分析还应该从多个阶段，多个层次来进行。分析的应该从各种成本的各个阶段，以及构成的各个要素进行横向、纵向的比较，突破传统的那种单一的会计数据的比较，通过生产、技术及管理等各个部门的通力合作来实现成本分析工作的最终目标。

(三)认真制定并实施全面成本管理方案

在进行科学的成本分析之后，企业需要制定出一个较为详细的全面成本管理实施方案，对煤化工企业生产的各个环节都建立起一个有针对性的方案与标准，明确责任和目标。

在相关的制度与标准得到建立与健全之后，执行与落实就成为了成本管理工作的重点。在这个过程中要及时的发现落实过程中存在的新情况与新问题，结合具体的运营实际来对成本管理方案进行完善，不断的提升方案的合理性及可行性。同时，企业还需要对成本管理的基础性工作进行夯实，主要包括充实并加强成本管理岗位的力量，推动成本管理工作的信息化进程。煤化工企业应该对下属的各个单位、部门与车间进行监督与检查，进一步将全面成本管理工作落到实处。

(四)完善考核制度

完整、完善的考核制度是对全面成本管理工作科学评判的基础，设置并建立起一个完善的成本管理制度，需要对企业中的各项考核指标、检查方式以及评比制度进行合理的设置，分别对利润与成本中心进行不同的定位，将单项成本指标与综合成本指标相结合，对奖罚方式进行创新，对考核指标进行合理的分解，将成本管理工作带到一个新的阶段。

四、结语

煤化工企业作为能源行业的主力军，在我国经济建设中起到至关重要的作用。而为了在艰难的经济环境中获得生存与发展，进行全面的成本管理工作是关键。在实施的过程中，企业要根据自身的具体情况来采取合适的成本管理方式来进行，确保成本管理工作的科学有效性。

参考文献：

第8篇

关键词:全面成本管理;预算管理;标准成本法

中图分类号:F27文献标识码:A

一、企业全面成本管理的内容

1、全面成本管理主体的确定。成本管理主体是指成本管理责任人,就是在企业谁来从事成本费用管理,针对企业成本管理主体缺位的现状,成本管理主体的确定是至关重要的。在企业的全面成本管理体系中,成本管理应该是由管理层推动的,专业管理和群众管理相结合的全员成本管理,所以成本管理主体是公司的全体员工,人人都要参加成本管理,从公司高层领导到各个管理部门,甚至班组、岗位每个职工,都要投入到成本管理中去。凡是企业中同成本有关的部门和职工,都要按照成本指标严格把关。只有这样,才能从各个方面杜绝浪费、堵塞漏洞,使成本管理渗透到各个领域中去,这种成本管理表现为群众性的管理。

在企业成本管理组织结构中,我们将公司总成本归口到各个职能部门,形成各职能部门的责任成本计划,再由各职能部门将部门成本费用分解,层层分解落实到每个岗位个人,明晰责任、义务、风险、收益,以此调动职工的积极性、主动性和创造性,保证成本管理职能的实现。通过成本指标的分解,找到一条职工当家理财的现实途径。企业的成本管理主体的确立,充分体现了成本管理是以全员参与为核心、以人为本为前提、并由管理层推动的成本管理理念。

2、企业成本管理对象的确定。成本管理的对象是指与企业生产经营相关的资金耗费。在全面成本管理中,成本管理的对象不但包括全要素即资金耗费,而且还包括生产经营的全过程。全要素的成本管理,是生产费用各项要素的管理,包括材料、动力、工资、其他支出等都要加以管理,既要抓大的,也不能放过小的。同时,企业在分析成本费用构成结构的基础上,找出企业成本控制和管理的重点,使全要素的成本管理既要全面又要重点突出。

全过程的成本管理,是指成本形成的整个过程,即设计、试制、采购、储备、生产、销售等各个阶段,凡是有成本发生的地方都要进行管理。要对成本进行计划、核算、分析和考核,重大成本问题的决定,要事前进行决策,选择最优方案。从现代成本管理的观念来看,不仅要管好生产领域中的产品制造成本,而且还要扩大到消费领域中的产品使用成本,只有从全过程的角度来考虑成本,才能做到真正的节约。这种成本管理表现为连续性的管理。

另外,在了解其生产工艺以及流程的基础上,科学划分生产工序,根据实际情况制定各项标准,通过构建标准成本管理体系来达到管理的目标,这种成本管理表现为整体性的管理,同时全面管理还要有侧重点,表现为点面结合的管理。

3、企业全面成本管理环节的确定。理论上,全面成本管理应该包括7个环节,即成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核。各个环节密切联系,相互促进,构成了全面成本管理的整个循环。他们之间的关系如图1所示。(图1)

在成本管理中,以上7个环节形成了成本管理的整个循环,分别在事前、事中、事后三阶段发挥作用。首先,在成本形成过程以前,根据企业以成本为重心的预算,我们来确定企业经营年度的年度成本总预算,并将总成本预算分解到各个职能,形成以部门为载体的责任中心。这是成本管理工作的设计阶段,也是为各个部门提出量化指标要求的过程;其次,在成本形成过程之中的控制,分预算控制和标准成本控制。根据公司各职能部门的年度预算量化指标,控制各部门日常成本费用;根据成本标准制定的标准成本卡对生产过程中形成的制造成本进行控制,这是成本管理工作的执行阶段;最后,在成本形成过程后,要进行分析和考核,这是成本管理工作的考核阶段,通过预算执行差异和标准成本差异的原因分析,找出责任者,并将差异及时反馈到责任部门或责任者,以便采取切实有效的措施加以解决。

在企业的全面成本管理中,这7个环节依次循环,紧密衔接,前后配合,相互促进,在空间上并存,在时间上继起,共同完成成本管理工作,推动成本管理工作不断前进。

4、强化企业全面成本管理基础工作。全面成本管理的基础工作是企业管理工作的重要组成部分,它为各项成本管理工作提供资料依据、行为规范、基本手段和保证条件,是必不可少的先行性工作。没有健全的基础工作,成本管理很难顺利完成它的基本任务。基础工作薄弱是当前企业成本管理中的突出问题,公司没有系统的成本管理制度,现有制度也没有有效执行,形同虚设。所以,更应重视基础工作,从整顿基础工作入手,逐步充实完善,建立起科学的成本管理制度体系。建立和完善企业全面成本管理的基础工作包括如下内容:(1)职工教育。好的管理工具要靠企业的员工运用,所以提高员工的综合素质、培养成本意识非常重要;(2)规范化工作。每个工作岗位都要有明确的岗位责任制,各项管理工作都要规定业务流程,并要提出质量要求;(3)统一化工作。各种报表、台账和原始记录的格式和内容都要统一,要根据本单位的生产组织、产品结构和核算体制,设计一套统一的核算用表,并进行统一分类和编码等。

二、企业实施全面成本管理的方法保障

1、构建企业全面成本管理的标准成本法。为了加强制造成本管理,促进成本核算的准确性,我们为企业选择标准成本制度,作为全面成本管理的基础核心。

标准成本法也称标准成本制度、标准成本会计,是西方管理会计的重要组成部分;是指以预先制定的标准成本为基础,用标准成本与实际成本进行比较,核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法,也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。它的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果,并借以实现对成本的控制。在企业的全面成本管理中,标准成本法将会发挥如下作用:可以作为衡量绩效的基础;能激励员工和提高资源的使用效率,达到控制成本的效果;便于管理人员实施成本控制;可作为编制预算和产品定价的基础。有助于存货估价,简化日常账务处理和报表编制工作;有利于贯彻“例外管理”的原则。

在全面成本管理体系中,标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心,在财务人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。它建立在客观、科学的基础上,能事先预知成本,是成本计划的基础核心部分。可以说,标准成本制度是企业全面成本管理体系的基础。

2、建立全面成本管理的预算管理系统。预算管理是企业对经营活动进行管理的一种有效管理手段和方法,预算管理简化了管理工作,中高层领导既可以摆脱琐碎事务缠身,又不失去控制。现代企业的预算管理是以战略管理为主线,以过程控制为重心的。全面成本管理的执行应该是在预算体系下,建立相互监督制衡的监督执行。预算与执行体系由财务部门牵头各部门参与共同建立与维护,它同上述构建的标准成本制度共同完成成本管理。

首先,构建企业四维监控主体预算管理组织体系。为了有效地组织和实施预算管理,必须建立预算管理组织系统,明确管理主体,建立相应的决策、监督、组织等机构,为预算管理工作提供组织保证。企业结合实际情况建立预算管理组织系统如图2所示。(图2)

企业预算管理组织的各机构工作职能如下:(1)预算决策机构为总经理办公会,由公司总经理主持工作,对公司成本预算管理工作负总责。下设预算管理委员会,负责成本预算管理事宜,具体拟订财务预算的目标、政策,制定财务预算管理的具体措施和办法,审议、平衡财务预算方案,组织下达财务预算,协调解决财务预算编制和执行中的问题,组织审计、考核成本预算的执行情况,督促企业完成财务预算目标;(2)预算组织机构为公司财务部,具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作,跟踪监督财务预算的执行情况,分析财务预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议;(3)预算执行机构,包括行政人力部、生产部等职能部门,其主要负责人参与企业预算管理委员会的工作,并对本部门财务预算执行结果承担责任;(4)预算监控机构,由财务部、审计部、行政人事部部门负责人组成,参与公司业务流程的设计,针对业务流程中存在的内部控制问题提出整改建议。对公司重大经济业务,如采购招投标等实行全程参与的过程监控;通过参与公司的经济业务及时发现预算执行过程中存在的问题。

其次,明确企业预算管理的工作内容、步骤。企业预算管理主要包括预算制定与审批、预算实施与执行结果的核算、预算控制与奖惩等三部分,分为制定、实施、控制的三个步骤完成。第一步,企业的预算制订与审批。企业编制成本预算的过程,也是总成本目标的分解和落实过程,按照“上下结合、分级编制、汇总平衡”的程序进行;第二步,企业成本预算的执行与控制。公司预算一经下达,各预算执行部门必须认真组织实施,层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的成本预算执行责任体系;第三步,企业成本预算的分析与反馈、考核。预算年度终了,财务部按执行部门的实际支出情况,编制成本控制报告,经执行部门签字认可后,向总经理办公会、预算委员会报告财务预算执行情况,作为对预算执行部门进行考核的基本依据。公司成本预算执行考核也是公司效绩考核评价的主要内容,结合年度内部经济责任制,与预算执行部门负责人的奖惩挂钩,并作为公司内部人力资源管理的参考。

(作者单位:郑州大学西亚斯国际学院)

主要参考文献:

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理.经济科学出版社.

第9篇

【关键词】 煤化工 企业 成本管理

工程成本的核算与管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，我们还存在着一些错误的看法，一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压；如果采购管理人员不及时了解库存情况，不及时掌握计划的动态情况及核销情况，也会导致库存物资的急速上升。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。不走出这个认识上的误区.就不可能搞好工程成本的核算与管理。

1. 全面成本管理的基本内涵

全面成本管理是指企业从自身的长期战略性规划及目标出发，为了改善整个企业的成本运行环境，立足于企业的整个价值流程，从更加宽广的视角来调动整个企业员工的积极性，以整个企业作为管理对象来实施成本管理，即为全过程、全方位及全员的成本管理。

2. 实施全面成本管理的必要性

煤化工企业需要实施全面的成本管理的必要性主要是由企业所在的外部及内部环境所决定的。

2.1实施全面的成本管理是面对艰难的经济环境的必然需求

受到前面的经济危机影响，尤其是对于像煤化工这样的能源企业而言，其影响依然存在。 这些都导致煤化工行业持续的走低，市场需求一直都处于低位运行阶段，企业难以在短期内扭转被动局面，直接制约着煤化工企业收入的增加。同时，导致煤化工化企业减收的因素还较多，诸如价格的变动等市场因素、增值税整体税负增加等政策性因素。从这个角度来看，煤化工企业必须采用全面的成本管理来对企业的生产成本进行全过程得管控，这样才能在市场竞争中充分的发挥出自身的成本优势，为企业赢得发展的先机提供成本上的基础条件。

2.2实施全面成本管理是公司竞争优势提高的内在需求

在企业管理的诸多指标中，企业的生产成本管理综合的体现出了企业经营者的经营能力与经营成果， 它是企业能够参与到市场竞争当中，体现出企业核心竞争能力的内在动因。因此，企业要想保持较强的竞争能力，企业必须在成本管理方面下力气，确保企业的成本管理处于一个较高的水平。对此，煤化工企业应该积极的与行业中高水平的企业进行对比，找出存在的差距，改进自身企业的成本管理工作，最大限度的降低成本，提高自身企业的市场竞争能力。

3. 煤化工企业开展全面的成本管理工作需采取的措施

全面的成本管理工作要求从企业生产的各个环节、企业生产的各个时间段来对整个企业来进行全方位的成本管理工作。

3.1从严管理企业原料采购环节

企业的原料直接决定了企业的生产成本， 是企业进行全面成本管理工作中的关键一环。 各个企业应该根据自身企业在原料采购过程中的薄弱环节采取针对性的措施来进行针对性的管理。例如，笔者所在的煤化工企业是根据地理环境所设，周围就是集团的煤炭企业，在原料采购方面我们是低于市场价内部成本价转过来的。这样就能避免其他煤化工企业常出现的煤炭供应商弄虚作假，防止在煤炭的运输过程中掺入煤矸石或添水增重这种悲剧的发生。另外也要认识到材料管理的不好，势必造成超储积压，形成极大的浪费，而且占用相当大的资金的现实。必须仓储管理与库存控制，使其储备保持在经济合理的水平上。

3.2加强成本分析工作

成本分析工作是进行全面成本管理的关键部分，也是进行成本管理的基础条件。企业通过进行成本分析，能够正确的对企业在某一阶段所开展的成本工作是否达到相应的预算条件， 同时针对企业成本的升降及变动找出变动的原因，分析自己与同行业中所存在的差距与不足，进而提出更加有效的降低成本的途径与方法。第一，员工成本的观念也应该转变。要认识到企业要取得竞争优势的基础是要具备成本领先优势，只有依靠较低的成本才能赢得市场竞争，企业的成本与每个人的命运息息相关。第二，应建立修旧利废奖励机制。针对生产经营管理过程中存在的丢失、浪费、损坏等现象，要着力抓好跟踪管理和监督物资的使用去向，对每一个环节都进行系统跟踪管理，这样才能提高材料的复用率，最终实现成本控制。第三，在进行成本分析的过程中，应该建立成本分析的模型，针对成本管理报表格式与内容进行统一的规定， 进而形成一套既符合实际又行之有效的成本控制方案。 第四，从成本内容上来分析，成本分析不仅仅要对生产、设计、管理、采购以及工程成本进行分析，还需要对其在运行过程中的投资、融资、税负及机会成本进行详细的分析。譬如某公司在进行成本管理时，对采购成本进行了细致分析，得出某需采购的商品很合理的结论，然而却没有算到此商品在采购中与其他同类商品相比会加收15%税收，这也导致最终成本控制没做好。第五，成本分析还应该从多个阶段，多个层次来进行。分析的应该从各种成本的各个阶段，以及构成的各个要素进行横向、纵向的比较，突破传统的那种单一的会计数据的比较，通过生产、技术及管理等各个部门的通力合作来实现成本分析工作的最终目标。比如某公司在引进某后台工作系统时候，只考虑了后台工作系统的购入价格，却忽视了之后若干年的更新维护费用以及产品升级费用，这也导致了“占小便宜吃大亏”的后果。

3.3认真制定并实施全面成本管理方案

在进行科学的成本分析之后， 企业需要制定出一个较为详细的全面成本管理实施方案，对煤化工企业生产的各个环节都建立起一个有针对性的方案与标准，明确责任和目标。

在相关的制度与标准得到建立与健全之后，执行与落实就成为了成本管理工作的重点。在这个过程中要及时的发现落实过程中存在的新情况与新问题，结合具体的运营实际来对成本管理方案进行完善，不断的提升方案的合理性及可行性。同时，企业还需要对成本管理的基础性工作进行夯实，主要包括充实并加强成本管理岗位的力量，推动成本管理工作的信息化进程。煤化工企业应该对下属的各个单位、部门与车间进行监督与检查，进一步将全面成本管理工作落到实处。

3.4完善考核制度

完整、完善的考核制度是对全面成本管理工作科学评判的基础，设置并建立起一个完善的成本管理制度，需要对企业中的各项考核指标、检查方式以及评比制度进行合理的设置，分别对利润与成本中心进行不同的定位，将单项成本指标与综合成本指标相结合，对奖罚方式进行创新，对考核指标进行合理的分解，将成本管理工作带到一个新的阶段。

结语

煤化工企业作为能源行业的主力军，在我国经济建设中起到至关重要的作用。而为了在艰难的经济环境中获得生存与发展，进行全面的成本管理工作是关键。在实施的过程中，企业要根据自身的具体情况来采取合适的成本管理方式来进行，确保成本管理工作的科学有效性。

参考文献：

[1] 陈建中；王欣华；郝长亮；；浅析工程项目成本管理中存在的问题及应对措施[A]；河南省建筑业行业优秀论文集（2007）[C]；2007年.

[2] 白喜泉；；关于抓好双突矿井成本管理的思考[A]；第九届中国煤炭经济管理论坛暨2008年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集[C]；2008年.

[3] 汪家常；；供应链成本管理创新研究--精益成本管理[A]；人才、创新与老工业基地的振兴--2004年中国机械工程学会年会论文集[C]；2004年.

第10篇

 

一、时空概念 

 

时间与空间是一切物质形态最基本的运行形式，这种基本运行形式是物质形态之间的各种相互作用普遍共有的表现形式，并构成一切物质形态之间的统一的外部联系。时空是物质的固有属性，是运动着的物质的存在形式。从形象形态来看，空间是物质形态的并存序列，时间是物质形态自身状态的交替序列，空间和时间都只是物质形态之间普遍的外部联系的一个方面或一个环节。 

无论是在自然科学还是在社会科学的研究中，人们常把对一定物质系统的空间结构的分析称作静态分析。这里所谓静态,实质就是指该系统内在要素之间各种相互作用在整体上处于平衡的状态。可见人们确实早已认识到只有从物质系统内部各种相互作用整体平衡的角度出发，才谈得上对该系统空间结构的分析。这是由于空间乃是物质系统内部的各种相互作用借以保持总体上平衡的普遍性形式。 

时间本质上是并存物质形态之间相互作用的不平衡性借以实现的普遍形式，因而也是非并存的一切物质形态之间借以进行相互作用的一般形式。时间本身表现为物质形态普遍固有的连续性，及其状态交替的不可逆转的一般顺序性的统一。时间范畴表征着非并存的物质形态之间普遍的外部联系。 

 

二、会计时空观 

 

西方会计中的静态论以及我国会计理论界对资金运动静态规律的研究成果,都是基于对会计对象空间结构分析的基础上得出的结论。需要指出的是资金运动静态规律，不仅是资产与权益的对等平衡，还包括资产与权益各自内部结构上的并存性，而并存性现在常常被认为是运动规律，这是一种错觉。因为并存性也是从相对静止状态观察会计对象运动的结果，是从总体的、空间的范围研究资金的运行规律。空间是物质形态的一种广延性。资金的各种物质形态有各自不同的经济功能、不同的周转方式与速度、不同的来源渠道；而并存性正是各种不同物质形态的资金在相对静止状态的统一性的表现特征。如果说对等平衡性是资金作为整体的对立与统一，那么并存性则是资金统一体的对立双方在各自结构复杂性和多样性下的并列与共存。因而，资金运动的对等平衡性与并存性都是会计对象空间结构分析的结果。 

资金循环与周转正是这种时间性的具体表现形式，资金运动的动态规律可进一步作如下几点规范： 

一是资金运动的交替序列。资金从货币形态出发,随着再生产过程的不断进行，依次转化为储备资产、生产资产、成品资产，最后又回到货币形态,完成一个循环圈，再继续重复。这个循环圈的状态交替序列是：货币资产、储备资产、生产资产、成品资产。 

二是资金运动的不可逆转，也就是资金运动的单项性。这是由再生产过程的阶段顺序决定的，如工业企业再生产过程的阶段顺序是：供应——生产——销售，因而资金运动顺序也是：货币资金——储备资金——生产资金——成品资金——货币资金。三是资金运动的不可间断性。这里有两种含义：其一是资金不能停留在任何特定形态上固定不变，不能停止交替或变更，否则资金运动将会中断；其二是资金不能超越某种特定形态，跳过某一特定阶段而运动，否则就失去了资金运动的意义。 

四是资金运动的时间价值。资金是计划市场经济条件下能够带来价值的价值，增值性是资金的首要特征。而增值又是通过运动而来，以运动速度计量，资金运动的时间价值就是指资金通过一定时间、一定速度的运动所增加的价值。

三、成本时空观

企业的成本形成过程是一个连续不断的单向时间序列。这一过程从企业兴建、筹措资金，到产品生产完工销售出去所包含的各个阶段或环节，具有单向性和不可逆性，成本可控性的时间限制也就表现在此。对于这一过程中的任何前一阶段，相对于后一阶段而言，所发生的成本是不可控的；相反，后一个阶段，相对于前一阶段而言则是可控的。例如：在材料购入前，一切材料费用都是可控的，一旦购进了材料，价格因素就不可控了；材料耗用后，连用量成本也不可控了。

成本控制不仅受时间影响，还受成本核算与控制空间的限制。成本可控性是有明确的空间范围的，这一点在落实各个责任中心的权责范围时，应特别注意。因为各个责任中心只能负责其权责范围之内的成本，这个部门可控的成本，其它部门就不可控了，这就是空间限制对成本可控性的影响。比如：原材料成本，其价格因素的责任，常落在采购部门身上，控制方法是通过取得多方面的报价单、按经济批量采购、争取现金折扣的优惠以及选择最经济的运输办法等。空间越小，信息质量越高；管理层次越低，控制对象越直接，反馈控制效果就越明显。时空微化所带来的信息的精确性和多层次的责任控制实体，将成为成本管理理论研究的一个重要方向。近年来，人们讨论的“作业成本法”，从成本动因入手归集费用就是成本核算时空微化的典型。

成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。研究成本时空观对于科学地解释成本发生规律，创造性地开展成本管理与成本控制，都具有十分重要的现实意义。

四、基于成本时空观的三维战略成本管理

战略成本管理和传统成本管理的差别体现在：战略成本管理强调企业战略问题，关注成本驱动因素。成本动因分析是战略成本管理的基本框架的重要内容之一。如果站在战略管理的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现，成本动因与企业管理的三个层次相对应，也可划分为三个层次：结构性成本动因、执行性成本动因和作业成本动因。战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供契机。由于企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，因此，选择于己有利的成本动因作为成本竞争的突破口无疑是企业竞争的一项重要策略，应引起企业管理者的高度重视。所以基于成本动因在战略成本管理中基本框架的重要地位，成本动因维度是构建三维战略成本管理中不可或缺的一维。

在现代成本时空观的基础上，结合战略成本管理对成本动因的关注，笔者认为成本问题不应该是静态的、平面的、狭义空间和单维的，一个三维（时间维、空间维和成本动因维）、立体和动态的战略成本管理的全新视角将有助于我们站在一个更高的管理决策高度，以更宽广的视野，立足于长远去重新审视企业的成本管理问题。

第11篇

关键词：企业管理 成本管控 全面预算

一、全面预算与企业成本管控的关系

企业成本管控是对企业在生产经营过程中所支出的各项经费的管理制度，成本管控工作质量的高低直接影响着企业经济效益能否得到有效提升。全面预算管理工作不仅包括了对企业支出方面的管理，同时也包括了其他诸如收入预算管理、人员管理、资产管理等一系列方面的内容。因此全面预算管理从广义上来说是包含了企业成本管理控制工作内容的。因此如果以加强全面预算管理工作的方式来促进企业成本管控能够达到事半功倍、统筹兼顾的效果。

二、成本管控

要切实发挥全面预算管理工作在企业成本控制方面的促进与提升，首先就必须切实进行成本控制方面的工作力度加强，这样才能以成本控制限额为依托进行全面预算的有效管理，实现对成本目标的有效控制。

（一）加强成本控制的全员参与性

现代企业生存发展仅仅依靠某个组织或某个部门的努力工作是无法实现的，企业的发展必须依靠内部所有组织、部门及人员的共同努力，在成本控制工作方面更是如此。加强成本管控的全员参与性非常重要，要让成本管控与企业的实际生产经营相结合，在成本目标与具体成本管控细则的编制过程中必须结合财务控制与生产技术控制的结合力度，从而实现确保企业正常有序运作的基础之上更好的进行成本控制。

（二）加强成本约束

制度建设是一切生产经营及管理活动的基础，成本管理控制工作也要加强人员、过程、生产要素的全面约束，制定清晰明确的问责制度，构建畅通高效的信息传递网络，实现人人在岗、人人有责，从而有效加强成本约束能力提升。

（三）建设经济效益与社会效益并重的成本管控

成本管理工作是现代企业经济效益提升的最重要手段，加强内部管控力度尤其是加强成本管控就成为了企业世纪经济效益提升的最重要手段。但是在成本管控制度建设的同时也不能忽略社会效益的重要性。我国正致力于社会主义和谐社会和绿色经济的发展与升级，社会效益对于企业而言关系着能否更好的生存发展下去，成本管控必须将经济效益与社会效益进行有机结合，必须在保证服务质量、产品质量的基础之上最大限度的、合理的进行成本管控，这样才不会出现本末倒置的消极后果。

三、推行全面预算、强化成本控制

（一）以组织建设让成本管控更规范

成本管理控制工作虽然为众多企业经营者与领导者所重视，但是在具体工作当中却还是存在着不够规范、不够科学以及组织体系不够严密等问题，从而大大之约了成本管控工作的效果显现。全面预算管理能够通过加强预算管理组织建设来加强对企业成本管控的规范。预算组织是一个以企业收入支出等管理工作为基础、以定额控制为手段、以问责制度为约束、以激励机制为动力的管理组织形式。以总的成本管控目标为预算编制基础，然后将成本目标细化为每一个阶段、每一个组织和部门的具体目标，预算管理工作能够通过一系列的管理程序，如预算编制、预算审批、预算执行、预算执行过程中的信息反馈、以及对执行结果的奖惩与纠错等进一步将企业成本管控目标细化与彻底落实，从而有效提升企业成本管控工作的规范性、严格性与科学性。

（二）以预算编制让成本管控更科学

预算编制工作不仅要以企业成本管控目标为基础，同时通过更为合理的分析评价工作来实现对企业成本控制目标进一步修正与改进，企业预算编制需要通过市场供求关系调查、企业先行发展情况分析、企业内部各部门发展规划制定以及企业未来发展需求总评等一系列环节来落实预算编制工作，同时还要综合各方数据来进行有效的预算编制，在编制过程中能够更快更及时的发现原有企业成本控制目标的不合理、不科学、不利于企业实际发展以及不利于企业提升服务质量与产品质量的地方，并能够通过有效的数据分析与汇总给予成本管控目标修正更好的科学依据，从而让成本管控更科学、更符合企业发展实际，也为成本管控目标的具体执行奠定良好基础。

（三）以预算的强制性让成本管控更具执行力

全面预算管理在执行过程中具有强制性特点，并且全面预算管理具体执行情况要列入人员绩效考核指标当中，从而有效改善过去重编制、轻执行的错误现象。通过全面预算的强制执行能够有效提升企业成本管控目标的执行力度，能够通过全面预算管理的问责制度有效落实以成本管控责任归属从而提升部门管理人员及具体工作人员的工作积极性与主动性。

（四）以信息化建设加强成本管控有效监督

全面预算管理工作是通过企业生产经营过程中的全程监控来实现预算编制的有效执行，而建立在企业成本管控目标基础之上的全面预算管理体系能够通过不断增强的信息化建设水平来实现成本管控的随时监督与控制，能够通过预算执行分析会的定期或不定期召开来加强成本目标控制执行情况的跟踪与了解，能够通过信息化建设水平的提升来不断纠正成本管控目标的偏差，及时找出管理偏差的原因并有效制定解决措施。

（五）以预算考核促进全员成本管控参与

企业成本管控工作不是企业财务管理部门的一家职责，而是需要企业内部所有组织、部门及工作人员的全员参与才能够真正实现良好成本管控。建立在企业成本管控目标基础之上的预算考核制度能够很好的将成本管控目标融入人员薪酬绩效考核体系当中，通过严格考核落实具体部门、组织及人员的成本管控执行结果，对执行结果进行科学合理的分析评价，从而给予相应的奖励与惩罚，让企业员工在激励约束机制的驱动下更加努力、自觉的参与到企业成本管控的具体执行当中，从而大大提升成本管控的全员参与程度。

参考文献：

第12篇

关键词：全面预算；预算管理；成本控制

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-01

所谓全面预算，就是将未来某一段时间内的工作计划以详细的数字表达出来的一种管理制度，其制定是由企业的管理层和职能部门或者是车间双方经过协商而确定的。公司的全面预算主要包括财务预算和业务预算两大部分，具有控制、组织、激励以及考核的主要职能。

成本控制，就是指在公司的日常经营管理过程中，遵照已经制定的目标，对即将发生成本费用的各种活动进行合理的组织、规划、监督协调，使得总的费用控制在既定目标预算之内，以最低的费用消耗来实现最大的企业效益。成本费用的降低，不仅可以增加企业利润，而且可以提高公司的整体经济效益。公司的成本费用水平对于产品价格的影响是大的。只有通过有效的企业成本控制，才能有效降低企业的总体成本费用水平，进而提高提高企业在激烈的市场竞争中的优势，特别是在残酷的价格战当中的战斗力。同时，增强成本控制，有效减少成本费用，也是贯彻落实节能减排降耗的重要措施，是符合当前建设节约型社会的时代要求的。而且减少企业成本，对于全面提升社会总体经济效益，确保经济社会的可持续发展，具有重要的现实意义。

一、全面预算管理的现实意义

全面预算管理的实施，可以让企业建立内部评判标准，并进一步建设合理规范的奖励机制，这有利于人才的培养，有助于实现人才战略；全面预算管理的实施，能够在奖励机制下，可以让员工通过了解部门计划，更加明确自己的岗位职责和前进方向，更能够激发工人的创造力和活力；全面预算管理的实施，还有利于企业对自身经营活动的控制，不断提高企业的经营管理水平，使企业朝着经营战略方向发展。全面预算管理的特点就是战略性、牵引性和正确的价值导向，它能够把公司的日常活动和公司的整体战略结合起来，能够有效地执行企业既定的战略规划。

二、成本控制和全面预算结合的原则

企业成本预算的实施，是要将其贯穿于整个企业预算的各个环节，例如采购预算、销售预算、生产预算等。增强成本控制和全面预算的结合要注意以下原则：

1.分散控制和集中控制结合的原则

集中控制，即指成本费用的控制工作，要在公司负责经营管理的分管领导的带领下，由成本控制的具体管理部门负责统一的调度核算协调。分散控制，即指由企业内部各个具体部门和下级单位根据自身责任的不同，对与之相对应的费用进行成本控制。公司的成本控制，是由各部门各单位和有关责任人共同商讨完成的，具体执行时应根据公司发展情况不断调整分散与集中的力度，争取既能够调动所有部门在成本控制工作中的积极性，又能够让财政部门发挥其监督协调的功能。

2.经济和技术结合的原则

技术因素在产品成本的形成过程中占有比较重要的地位。要改变做技术的不顾成本、做成本控制的不参加技术决策的现状。只有公司各职能部门的各类技术人员都了解成本之后共同努力，企业才能做好成本控制。

3.群众管理和专业管理结合的原则

成本控制的专业性很强，不经过专业的培训，这项工作是不可能做好的。成本控制的具体方法以及能够降低企业成本的具体措施，虽然是由专业的财会人员制定的，但是真正落实的是公司的职工。所以认真听取基层职工的建议，才能使成本控制达到预期的目标。

四、增强成本控制和全面预算的结合

1.增强对采购环节的控制

企业的采购，应该实行归口管理，批量采购。采购时按照货比三家的方法进行，采购方案要合理，尽力减少采购次数降低运输成本。要建立物资采购档案制度，动态管理物资采购渠道，时时评议，做出合理调整。

2.增强对存储环节的控制

为保证企业在一定的管理条件下日常的生产得到保障，确定一定数量的物资存储定额是必须的。但是物资存储定额要合理，要根据不同的材料的不同属性合理规划，降低存储成本。同时仓库要增强管理，注意防火防盗，对于那些已经失去生产价值的物品要及时清理。

3.增强对生产环节的控制

第一，改进设计，要在确保产品品质的前提下，不断改进产品结构，减少物质消耗；第二，改进工艺，研发新型材料，争取效益最大化；第三，边角料的回收，生产时进行合理套裁休整，提高材料利用率。

4.增强对销售流通环节的控制

销售流通环节的成本控制，主要指的是产品的包装运输、装卸费用、促销广告、营销机构开支及售后服务开支等。应该杜绝不顾成本的促销方式，要在支出和收效之间达到平衡。

5.增强成本费用预算管理

各部门要遵循减少成本费用的要求，根据部门情况编制本部门的成本预算。还可以根据公司实际情况，参照“零基预算”原理进行预算编制。“零基预算”是指不考虑以前或者现在的费用水平，从零开始，重新评估各项支出的实际必要性，目的是避免不合理的支出的存在，使得各项支出具有可行性、完整性和先进性。在成本预算中，成本项目的具体内容、分摊的费用以及产品成本的预算，都需要和实际的成本核算相一致，以便于今后考核预算的具体执行情况。对于公司年度成本预算，还要提请公司领导层会议审议。年度成本预算费用一旦确定，不可以任意改动。

有效的预算管理，是企业战略管理的重要部分，全部的预算管理可以减少实际成本，是公司实现战略管理的有效手段和工具，而预算管理又是战略成本管理不可或缺的一部分。合理地将全面预算管理运用于企业成本管理之中，将成本控制与预算管理有效结合，可以降低企业成本，增强企业的核心竞争力。

参考文献：

第13篇

一、传统预算管理存在的问题与不足

（一）同企业发展战略衔接不够 由于传统预算管理是以年度利润为主要目标，根本没有把预算管理同企业发展战略有机结合起来，导致了企业只重视短期行为而忽视长期利益的不良行为，与企业的全面快速健康发展不相适应。

（二）成本控制与管理不尽合理 由于传统预算管理基于单一成本管理导致企业成本预算管理在制定时基础较为单一，同时传统预算管理不能正确分析评价企业绩效同预算管理之间的差异，使得企业预算管理失去了其意义与作用，无法为企业提供更好的服务。

（三）传统预算的范围不够全面 传统预算管理的重点往往是生产成本预算，而且往往局限于企业内部的管理与控制。另外，传统预算管理往往只注重财务方面的指标，而对产品、质量、效率以及信誉等指标则难以进行预算管理与控制。

（四）导致企业资源极大浪费 传统预算管理一般都是以上年度企业的预算管理执行情况为基础的。而综合考虑企业预算管理各种影响制约因素的发展变化，通常都会相应增加或减少一些预算管理项目，以此来确定企业未来一段时期内的预算管理与控制。这样，就比较容易把上年度的资源浪费状况持续下去。

二、企业全面预算管理中应用作业成本法的重要意义

（一）企业全面预算管理中应用作业成本法的必要性 全面预算管理作为企业加强管理，实现企业内部管理与控制的主要方式之一，已经被越来越多的企业所重视，并成为了企业进行管理与控制的的关键突破口。企业成本预算管理的准确程度必然成为全面预算管理中的重要原因之一。而作业成本法按照企业管理与控制的实际需要，确定了相应的成本管理与核算方法，显示了其独具特色的个性。可以为我国企业存在的资源浪费严重、成本高、竞争能力不强等状况提供了一些有益借鉴与帮助，因而具有重要的意义。

（二）企业全面预算管理中应用作业成本法的重要性 应用作业成本法进行企业预算管理可以有效地减少了无效作业或低效作业，实现企业资源的科学合理有效配置。另外，以作业成本为基础的预算编制，能够把具体责任细化和落实到任何作业层面以及个人，为企业预算管理、执行以及控制提供决策依据。而在企业内外环境没有发生较大变化的情况下，企业全面预算管理与控制一般都可以按照当前预算计划对企业各个生产作业之间环节进行管理与控制。而作业环节和个人也能按照预算计划开展工作，使得了企业整个生产环节都掌握在了预算管理与控制过程中，也有利于企业全面预算管理与控制目标任务的顺利实现。

三、全面预算管理中应用作业成本法的基础及过程

（一）作业预算的基础 实际上，作业预算的基础主要包括行为规范、质量标准等。行为规范主要是针对企业员工的行为所作的行为准则和要求，包括产品生产技能、操作流程、团队精神以及职业道德等内容。而质量标准则为对产品质量的基本标准和要求，主要包括产品质量、生产工艺、流程设计、材料选择等内容。

（二）作业预算的过程 企业全面预算管理与控制的作业成本预算过程主要包括以下内容：第一，作业是企业所提品而消耗的人力、技术、材料、方法以及环境的有机结合。而且划分作业必须结合企业的实际，认真分析企业生产经营的特点，并与作业成本有机结合起来。这样，作业成本用于预算的主要目的就能够提供及时、准确和详细的成本管理与控制信息，进而为企业更好地实施全面预算管理打下坚实基础。实际上，在作业成本法的管理下，企业预算目标要求必须在明确划分作业的基础和前提下进行。因此，在划分作业时，我们必须遵循与企业发展目标和成本、生产流程、特定产出、相关业务以及产出相互适应等基本原则。第二，企业的预算过程应当是从决策管理层提出企业总体发展目标，企业基层单位则根据分级管理，分级负责的原则，结合自身实际，研究制定本级的预算管理与控制方案。

四、企业全面预算管理中应用作业成本法的对策探讨

（一）努力扩大作业成本管理应用的范围 运用作业成本法进行企业预算管理，最为关键的就是企业把作业成本作为前提和基础。但是，从我国范围内来看，很多企业在应用作业成本法管理方面依然做得不够，在推行和落实方面依然存在一定的差距，这在很大程度上影响制约了企业推广应用作业成本法。此外，应用作业成本法作为一项十分庞大的系统工程，不仅需要大量的人、财、物投入，而且也不可能在短期内被广泛深入地应用于企业生产经营中。因此，我们必须努力扩大作业成本管理的应用范围，全面加快作业基础预算管理在我国广大企业中的应用。

（二）着力培养企业员工的战略管理思想 首先，我们要有作业成本管理的思想意识。推行作业成本管理以后，管理的基本思想应转向以客户为中心，这不仅可以全面深入分析企业的生产经营和作业流程，而且可以对一些低效或不增值的生产经营及作业流程进行消除处理，使企业的整个生产经营及作业流程持续快速全面发展。

（三）建立健全相应的企业预算管理机构 一般情况下，企业预算管理机构主要包括董事会、财务部门、预算机构等，在很多企业都推行预算管理目标责任制。董事会作为企业全面预算管理与控制的决策机构，预算机构作为执行部门，财务部门则负责全面预算管理与控制的日常工作。因此，建立健全的企业预算管理机构，我们必须结合企业的生产经营及发展目标，向企业决策机构提出科学、合理的对策建议，进而达到有效监督监管企业全面预算管理与控制的全过程，确保实现企业发展目标任务。

（四）加大企业预算管理目标考核的力度 加大企业预算管理目标考核的力度，是企业全面预算管理中应用作业成本法的关键举措。通常情况下，企业全面预算管理都直接关系到企业发展战略以及利润目标的实现。对此，我们必须切实加大企业预算管理目标考核的力度，始终坚持从企业生产经营实际出发，查找、分析和研究影响制约企业应用作业成本法所面临的困难和问题，善于学习借鉴国内外先进的管理经验与方法，进一步降低企业管理成本，制定可行的对策措施，紧紧依靠企业全体员工，着力降低企业生产经营成本和管理成本，加强监督管理与控制，确保全面完成企业发展目标。

我国传统预算管理存在一些困难和问题，它已经不能很好地适应我国企业现代管理的客观要求，而企业全面预算管理作为企业管理中极为重要的组成部分，我们需要积极采取有效措施，全面推进作业成本法的广泛深入运用，进而为我国企业创造出更大的发展空间。

第14篇

关键词：邮政企业；全面预算；成本管理

中国邮政集团有限公司经过多次改革，经营范围涉及金融、保险、寄递、集邮、报刊、新媒体等29项业务，由于业务发展迅猛，经营发展与财务管理之间存在不均衡的现象，规模优势并未得到充分显现，企业效益仍有提升空间。为更好地发挥全面预算管理作用，本文围绕邮政企业在成本预算制度、成本管控体系中存在的问题进行探讨，并基于全面预算管理体系提出了具有针对性的成本费用管理措施。

1成本管理是全面预算管理的关键一环

全面预算管理是在对未来一段时期财务和经营状况预测和分析的基础上，围绕企业战略和年度发展目标，通过综合平衡、协调、分析、控制、考核等方式，合理配置财务资源，从而保障战略目标实现的内部管理体系。全面预算包括但不限于经营预算、财务预算、资本和投资预算、资金预算等。从预算执行进程看，成本费用预算管理跨期长、涉及面广，存在较大执行难度和管控难度。本文从基于全面预算管理体系的成本管理着手，探究如何更好地优化成本管控，深化全面预算管理。

2邮政企业成本预算管理现状

全面预算管理以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及生产经营全部内容，目的是通过业务流、资金流、信息流和人力资源流的融合，明确适度的分权、授权和业绩评价体系，利用预算管理工具对各单位的资源合理配置，以实现战略有效贯彻、经营持续改进、企业价值稳步增加。全面预算管理体系建设是一项系统工程，需要公司决策层强力推动、部门之间通力配合。其中，成本费用管理贯穿全年经营管理，从时间跨度、部门广度以及涉及经济事项等方面看，是全面预算管理体系中非常重要且能迅速发挥实效的一环（见图1），但还存在较多不足和缺陷，需要解决。

2.1测算信息不对称

下级企业对上级下达的预算信息掌握不全面。上级企业往往只下达下级企业总体预算目标，不公布测算过程和测算明细。下级企业掌握总公司战略、重点发展业务的信息不全面，无法准确掌握资源配置方向，可能会在预算执行时产生较大偏离。

2.2资源配置不平衡

年度预算下达多是基于历史年度完成情况考虑的，各单位之间资源配置往往并不平衡，经常出现“鞭打快牛”的现象，导致各单位在预算管控上更倾向于维持现状，无法调动降本增效的积极性。

2.3内控界限不清晰

随着业务日益复杂，企业内部管理环节、管理事项逐步增加，管控职责不明确的问题也逐步增多，经常出现部门之间互相推诿、无人管理的现象，如经营部门不考虑业务成本，运营部门不考虑生产成本等，而财务部门缺少足够的人力、精力和专业能力管控所有成本费用。

2.4考核制度不健全

全面预算管理的核心是预算考核制度。如果缺乏科学、严格的预算考核制度，全面预算管理体系将成为无根之水、无缘之木。事实上多数邮政企业恰恰缺少有效的成本管控考核办法，导致管理界限不明晰，职能部门无需为最终结果承担责任，企业战略目标难以有效落地。

3全面预算管理体系构建的措施

全面预算管理体系的构建，应紧紧围绕公司发展战略，按照“标杆统一、公开透明”原则，全面梳理成本管理条线，制定成本管理、过程跟踪、绩效考核等配套办法，建立归口部门与经营单位条块结合的二维管控体系，形成“确定目标—落实执行—绩效考核”的闭环管理。

3.1整章建制，明确全面预算成本管理职责

强化管控，制度先行。制定并细化全面预算成本管理办法，组织所辖各单位结合当地情况，细化本单位预算管理办法。将省、市、县三级实体单位的成本管控职责落脚到归口部门，实现“横向到部门、纵向到单位”条块结合的管理模式，推动预算管理在基层、各个条线均能够落地。建立完善的管理组织，成立由总经理担任委员会主任的全面预算成本管理委员会，作为预算管理的最高决策机构。委员会下设办公室，负责预算管理的日常事务，明确预算管理责任部门和预算执行责任单位，如表1所示。

3.2统一标杆，推行扁平化财务管理模式

以经营预算为源头，按照人力资源部、企业发展与科技部、寄递事业部确定的人工成本、成本类建设投入以及网运业务量等数据，结合成本标杆以及对当年支出形势的预判，编制年度成本费用及利润预算。综合考虑实际情况，细化标杆指标，保证标杆的设置既符合生产实际又能全省统一，让各单位在资源配置上回归同一起跑线，激发争先进位的动力。同时，以标杆统一为契机，推动财务管理扁平化，使成本预算测算基础数据的调整，充分体现公司发展战略，并最终达到经营管理扁平化目标。以寄递业务为例，结合各单位地域分布、业务发展趋势等因素，对全省标杆进行统一。例如，单件运输成本可参照行业最优的中通快递0.43元/件，单件处理中心成本（操作费）可参照中通快递0.27元/件，投递成本（派送成本）可参照圆通快递1.21元/件等，如表2所示。

3.3充分对话，确保预算下达公开透明

预算标杆值及测算明细应公开下发，每个单位能够公开透明地掌握所有单位的成本预算情况。预算下达后，立即着手预算政策宣贯，公司决策层要统一思想、坚定信心，与下级单位进行充分沟通、充分对话，让基层了解资源配置原则，掌握能够调配的资源。预算管理办公室成员单位要参加下级单位预算对话会，就各单位困惑进行解答，对年内管控方向、管控方式进行明确，从而更有效地把预算管理理念和方法传达基层，让归口部门做到心中有数，引导业务部门更好地使用成本资源支撑发展。

3.4过程管控，聚焦业务发展重点成本

重视过程管控，建立预算分析预警机制。根据经济事项特性，设置成本费用预警指标及阈值，按月监控关键指标的偏离情况、偏离原因及趋势。成本费用预算执行结果的预警主要分为两类：一是与收入关联度较低的成本费用，采用总额管控、总额预警的方式；二是与收入关联度较高的成本费用，采用标杆预警方式，每月按照偏离程度（5%、10%、15%）三个层次采取相应的管控措施。执行过程中，结合收入相关性、绝对值大小两方面，对成本费用实行ABC管理法（见表3），分类分级，抓大放小，突出成本管控效果。运用三个视角、三个规律，按照分层聚焦、层层递进的思路，加强人工、网运、外包、业务费以及专项成本管控。

3.5建立预算考核和评价机制

在纵向对经营单位预算考核的基础上，增加横向对归口管理部门的考核，将预算归口管理职责纳入职能部门、经营支撑部门绩效考核，建立责、权、利对等的成本管理体系。将预算执行结果作为全面预算成本管理委员会成员单位的绩效考核内容之一根据归口部门管理成本费用的情况，在年度职能部门关键业绩考核指标中进行评价。对与经营相关度较低的成本按照总量考核，与经营关联度高的成本按照标杆考核；对管控成绩突出的部门予以奖励，对管控效果不理想的部门，以降低绩效等级或得分的方式考核，实现预算下达—执行管控—绩效考核的闭环管理。

第15篇

关键词:降低 成本 加强 细节管理

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)10-248-02

管理学大师彼特・杜拉克说过,企业经营者只需做两件事,第一是销售,第二是控制成本。这句话对我们来说,涉及到了整个企业的经营管理,如何控制企业的成本,如何将成本控制落实到日常工作中,这是每个企业经营者都在思考的问题。

每个企业的运作都要遵循这样一个公式,那就是:收入-成本=利润。所以,作为管理者来讲,我们手中始终要有两个利器。从等式来看,追求利润的方法有两种:一种是增加收入,另外一种就是降低成本。增加收入就是我们平常所谓的开源,利器是我们手中的长枪,我们要指挥我们的企业,用长枪去冲锋陷阵。不断地扩大我们的销售收入,不断地找到我们的目标客户,增加销售收入是永远的硬道理,枪所指处,正是三军所向。与此同时,降低成本也就是平常所谓的节流,是我们手中的另一个利器,就是我们手中的砍刀,我们要在我们的公司后方,用砍刀砍掉所有不必要的花费,把成本砍到最低,把拖累三军的一切不和谐的东西都砍掉,让我们轻装上阵。所以,作为一个管理者,作为一个带兵打仗的大将,必须要熟练地使用手中的两样兵器:一个是增加收入的长枪,一个是降低成本的砍刀。

当今的企业家最大的障碍是不懂财务、不看账目、害怕数字、重视不够,正因为对财务的不了解,很多企业家在降低成本的时候找不到门路,所以要想降低成本,企业家必须要看懂三张报表:损益表、资产负债表、现金流量表。每个月的损益表,都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。你只要看看损益表,就会知道问题出在哪里,要么营销上有障碍,要么成本上出了问题。

一、牢记成本降低10%,利润就会翻一番

收入-成本=利润。如果你的收入为10,成本是9,那利润就是10-9=1。但是,如果我们把9降低,想尽一切办法削减成本,最后成本降到了8左右,那么就是10-8,降低10%,等于2,利润一下子就会翻一番。微利经营的时代,拼的就是节俭。企业有三大成本:直接成本、间接费用、缴纳税费。如何降低这些成本,就需要每个企业家成为一名优秀的砍价专家,严格审核每一分钱,把每一分钱当成魔鬼杀死。我们要建立价格数据库、供应商目录、建立健全的财务制度和出善的砍价方法,通过从高层管理人员亲自抓,要相信每砍掉一分钱,你的利润就增加一倍。

二、管理者应牢牢抓住的几个重要数字

大将带兵行军,除了熟悉地图地形,还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药,正所谓兵马未动粮草先行。管理者做管理必须要抓住几个基本而重要的数字,才能确保公司顺利运作。

1.应收账款。应收账款是我们这个行业存在的重大问题,也是我们公司列为头号问题的问题。我们必须要咬住应收账款不放松,每天紧盯着应收账款,是珍惜公司生命的表现。应收账款不仅仅是签单业务员的问题,它是财务、总经理和全体公司同事都要引起高度重视的问题。我们原来的佣金制度里只扣业务员的佣金,我们以后要改成除了扣业务员的还要扣总经理的管理佣金。处罚不是目的,是引起高度重视的。我们知道不管任何战争形态,占领城市的标志是把旗子插到这块阵地上才是彻底的胜利。做业务什么是彻底的胜利,不是签单,也不是多好的折扣,是把款全部收回来。这是公司上下必须牢记的铁律。

2.损益平衡点。很多时候,每个月你都必须等到财务报表出来以后,才知道公司当月的表现怎么样。但这个时间的落差,很可能影响你的决策速度。但如果你非常清晰地知道公司的损益平衡点,也就是说,你一个月销售多少才能平衡,心中随时有这个数字,你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。

3.库存。任何库存都是工作的失误,如何把库存降为零,如何有效地处理即有的库存是每天要做的工作,公司有多少库存必须要做到心中有数,必须要让你的销售人员时刻向客户推荐这些库存。

4.退货记录。如果有退货,表示内部质量管理有问题,或者是采购有问题,或者是合同有问题。因此,所有的合同必须要仔细仔细再仔细,不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。

5.员工人数。每个月算算员工有多少人。尤其是每个单子需要安装时临时雇用的员工人数,有些临时用工可能会不知不觉地增长,要求需要增加临时工的用工单位必须给你一张统计表,你要随时掌握员工人数以及增长曲线。随时掌握公司是不是用人无度。

6.签约额、毛利率和净利率。这是每个总经理必须要单单看,月月计算的三个重要指标。签约额是基础,毛利率是保证,净利率是根本。

三、当心员工制造负价值

三个员工里,有两个都没用,这个说法不是耸人听闻。没有哪个人敢保证,他的所有员工在工作时间全部在做他们应该做的事。美国人力资源协会做过一个统计,在三个人组成的一个团队里面,有一个人是创造价值的;有一个人是没有创造价值的,是平庸的;还有一个人是创造负价值的。这也正印证了我们中国的那句老话:一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。我们的员工一上班就开始挂在QQ、MSN上,谁能保证他们都是在聊与工作相关的事情,谁又能保证上班期间没有浏览无关的网页,我们又不能关掉外网。大家都抱怨很忙,又有几人把全部时间和精力都用在了工作上。我们一直强调自觉自愿自动自发,如果没有这个素质没有这个训练没有这个意识,你大把的时间浪费了,公司管理者又其奈你何。

四、慎重购买固定资产

有钱别买固定资产,宁愿去做市场,做品牌,做客户。这是很多人对我们的忠告。很多公司都是把钱花到了固定资产上面。其实忽略了一个大问题,固定资产不是增加企业的利润,而是侵吞企业的利润。固定资产购买以后,会有几个大问题:一是资产占用了大量的资金,这些资金不能去用来做别的投资,机会成本的太大了;二是不管使用不使用,它都要产生的大量折旧,每天都在发生;三是固定资产不像其他资产,它要产生大量的磨损;四是你一旦转产,或者使用不足导致的损失,根本无法估量;五是固定资产本身在建造当中,比如说盖厂房、建生产流水线,也还是需要大量的成本,同时还要耗费大量的时间;六是固定资产购买以后,若经常闲置会产生浪费;七是随着技术的影响,固定资产要不断更新,不断维护、修理的相关费用。因此,要慎重购买固定资产。

五、做好并控制好预算

所有的公司都要作预算,那如何设计预算制度呢?首先要对比上一年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析好预测;其次对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支做分析和预测;再者根据以上两个数字做出预算;最后按照年、月、周、日分解,用预算进行财务控制。具体的实施主要有三个步骤:第一步,调查。调查下一个年度,比方说2009年,客户情况、新产品开况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。对公司内部环境和外部环境作彻底的分析和预测。第二步,对比。对成本作一次全面的对照和假设,对照去年的成本,假设今年的成本,有没有什么波动,在这个行业法规上有没有什么变化,供应商方面有没有新的突破,在今年有没有新的资本性开支,有没有大的人动,分析这个年度以及对比上个年度。第一个步骤是对营销、市场、客户、产品,第二个步骤是对成本、供应商、创新、资本性开支,就是对花出去的钱作预测和对比分析。第三步,预测。参照这两个数字,制定一个公司的年度经营计划,做出一个假设的成本开支。比如说年度目标,一个公司的年度目标是收入一个亿,那么一个(下转第251页)(上接第248页)亿的收入背后,就配套一个销售成本、费用,这样,预算就出来了。

在保证产品品质的基础上,向供应商要求20%,向领导干部要求20%,向员工要求20%,向财务总监要求20%,向采购人员要求20%,向所有花钱的人都要求20%,只要你有了目标,有了坚定的意志,只要你想做,你一定要去做,下定决心,没有做不到的事

六、加强内部细节管理

在别人身上要省成本,在自己身上也要省成本,而且来得更快,更直接。为了成本,为了利润,自己人也要六亲不认。有人说,管理是一场控制游戏,不错,既是人与人之间的控制游戏,也是人与成本之间的控制游戏。如果你既控制了外部成本,也控制了内部成本,至少说明,你不是一个失败的管理者。假如你下面是一帮聪明的员工,你也会赢得他们的尊敬。不要忘记砍掉日常生活中的浪费。如果把这些都杜绝了,都砍掉了,是笔不小的利润。但是,别指望我们的员工去良心发现,主动帮公司节约,因为和他们自己利益无关。我们也没有精力去控制每一个角落,指出每个人在任何时间做的每个不必要的浪费,有些人甚至根本没有意识到自己的行为是浪费行为。所以,我们要在任何细节的地方都要制定规章,用制度管理,而不是用人管理,贴在最醒目的地方,让全员严格遵守。

公司相应的出台了出差报销办法、办公用品领用办法、公车使用办法、财务报销办法等相关管理办法,这些管理办法的出台,有效地梳理了内部管理,加强了管理成本。同时在公司我们要经常开展交流会,就如何管理自己的时间,大家纷纷总结和分享自己的经验,做事分轻重缓急,早上早点上班等等,这些交流会的开展有效地提高了大家如何管理自己的时间,如何降低办公室成本管理。

七、服务决定成败

服务决定成败。客户服务要强调一点,我们公司服务的侧重点可以分大客户小客户,而公司的服务质量对任何客户都是平等的,只要接了单,就要提供最优质的服务,你可以不接受劣质客户,但绝不能给他们提供劣质的服务。服务决定成败。以下几条服务的原则:相信世上没有做不到的事情,一定要热爱自己所从事的事业,投入热情、永不懈怠,要有归零的心态,成绩只属于过去,设定明确的目标,微笑、倾听、有信心,知识结构决定人脉,人脉决定钱脉,成为有责任者,每一份额外的努力都有倍增的回报,让客户随时随地都能找到你,客户是被要求出来的,建立所有的客户档案。

一个企业要想发展,就是对内的节流对外的开源,当然最重要的还是如何开源。一个只知道在内部想办法如何节约的总经理也注定做不出什么大的事业来,但节流同样重要。如何降低我们的各项管理成本,只有各项成本降低了公司才有利润,公司有利润了员工才有发展,这就是大河没水小河干的道理。

降低成本,加强企业内部管理,一定要砍掉那些不必要的开支,建立完善的考核机制,要求每个人在使用每一分钱的时候,问一下自己“花这个钱我能得到什么结果?不要这个结果会造成什么损失?能不花或少花能得到这个结果吗?花了钱绝对能保证结果吗?”

降低成本,加强细节管理,从小事做起,从我做起。

参考文献:

1.李践.砍掉成本[M].云南民族文化音像出版社

2.于天鹏.全面降低成本的34个细节[M].中国纺织出版社