财务预算及全面预算管理范文

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第1篇

一、全面预算管理的内涵和意义

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对比和分析，从而及时改善和调整经营过程，以帮助管理者有效运行企业的内部管理控制方法。全面预算管理在企业管理控制系统中的关键作用体现在：全面预算管理是集团企业进行财务管控的基本前提；全面预算管理有助于推动集团企业战略目标的细化；全面预算管理为集团企业进行绩效考核提供基准和参照；全面预算管理是防范集团财务风险的重要手段。

二、全面预算管理的具体内容

全面预算管理主要包括业务预算、专项预算和财务预算三部分。其中，业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的分预算，专项预算是指企业中不经常发生的、一次性的重要预算，这两项分预算共同构成财务预算的编制基础。财务预算从价值方面综合反映了业务预算和专项预算，并最终将全面预算落实到资金预算和预计财务报表上。

三、全面预算管理的实施路径

1.全面预算管理的组织体系。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全员性和全程性的特点。全员性体现在预算过程的全员发动，企业的全部机构和人员都可以纳入全面预算管理的组织体系之中，按照权利和责任的不同被划分为决策层、管理层、实施层和考核层，各层次的设置及具体权利和责任如下表所示：2.全面预算管理的流程。全面预算管理的具体流程可以概括如下：在全面预算编制阶段，从经营计划确立开始，由各单位编制业务预算草案、投资部门编制专项预算草案汇总上报至预算委员会，同时财务管理部门根据汇总资金缺口编制融资预算，经财务管理部门领导审核、董事会审阅后，召开预算平衡会议，生成修生预算、下达年度预算；在全面预算执行控制阶段，重点对销售、成本和资金等方面进行控制；在全面预算的分析阶段，对各项预算的计划与实际执行结果进行对比分析，并确定差异、分析原因，同时对执行结果进行考核与评价；在全面预算管理的整个阶段，为适应外部经营环境的变化，还应当注意预算调整的相关事项。

四、二级单位目前的预算管理水平及实施全面预算管理的重点

集团企业全面预算管理的实施重点在于二级成员单位，随着业务规模的不断扩大，目前二级成员单位大多有财务预算和部门业务预算，但是预算的编制过程和执行情况存在以下一些问题：1.预算缺乏战略的明确指导。二级成员单位的预算多以年度预算为主，主要目的是对未来一年生产周期内收入、利润实现的预计。在没有战略规划的环境下实行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算只能起到预计成果，不能实现管理效果和价值增量。2.预算经不起市场的检验。二级成员单位在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。3.预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。预算多数以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。4.预算工作缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。多数预算缺乏较为完整的预算指标体系，仅罗列收入利润预算、基建投资预算等，没有销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起。5.预算缺乏控制和预算分析。预算编制多为迎合内外部审计的需求，缺乏对预算的实施控制，以及对预算执行结果的分析和考核，造成有预算、缺执行、少成效的尴尬局面。

五、基于以上问题分析，在推进全面预算管理的过程中，二级成员单位应当以集团财务职能转型为契机，做好以下几方面工作：

1.建立健全科学的全面预算管理组织机构和制度体系。企业要实行全面预算管理，必须建立科学的全面预算管理组织机构，并且明确各部门的相关职责。预算管理委员会负责全面预算的组织、领导工作，协调解决重大问题，通常可由单位主管领导担任主任，由主管供应、生产、销售等单位领导担任副主任；委员由管理部门有关专业负责人组成。财务管理部门具体负责日常工作，对各基层单位及职能部门的预算进行审查、汇总、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查。各基层单位及职能部门为基础预算部门，负责编制单位预算。2.以资金预算为突破口，推进全面预算管理能力的提升。目前，多数成员单位已有固定的部分年度预算，但大多缺少月度资金预算。目前，集团公司推进的资金集中管理工作事实上是在追求现金在集团内部的“零在途”、“零库存”。这种现金零库存的实现很大程度上依赖于集团内部强劲的沟通机制和完善的集团内部操作流程、内部岗位职责、资金授权划分等一系列制度。因为资金预算与各部门的切身利益紧密相关，资金预算的有效实施一方面可以倒逼成员单位全员树立起预算管理的理念，另一方面也可以帮助成员单位建立起全面预算管理的组织机构。各成员单位应当以此为契机，从资金预算入手，分步骤完成预算指标的建立和各项预算的完善，从而推进全面预算管理能力的提升。3.大力推进信息化建设，保障全面预算管理顺利实施。传统的预算管理一般基于excel表格，但这种预算管理工具存在信息汇总繁琐、反映速度缓慢、较难实现数据对比分析的缺点。因此应积极推动预算信息系统建设，具体的实施重点包括：构建覆盖企业全部重点业务、连接各级子公司、体现中长期战略规划的全面预算管理信息系；通过信息化手段固化预算管理流程，提高预算管理工作的效率和标准化水平，提高预算编制的科学性和执行的有效性；加强预算信息化系统集成，将企业的会计核算系统、资金管理系统、人力资源管理系统和资源计划系统（ERP系统）等资源配置系统实现互联互通；充分利用预算管理信息系统的在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况。

参考文献：

[1]袁琳，等.资金集中结算：制度完善与风险控制[J]．会计研究，2005年第9期.

[2]李国忠，等.企业集团预算控制模式及其选择[J].会计研究，2005年第4期.

[3]于增彪，等.我国集团公司预算管理运行体系的新模式[J].会计研究，2001年第8期.

第2篇

一、企业实行全面预算财务管理存在的问题

在企业实行全面预算财务管理是一项制约性和综合性都很强的系统工程，对于化解、防范财务风险以及提高企业经营效率均具有十分重要的意义。因而，我国企业正在积极地不断推进全面预算管理，但由于我国经营观念落后、相关制度不完善、企业员工意识薄弱等原因，在其发展的道理上依然存在许多阻碍。

（一）预算管理制度不健全

目前，我国大多数企业没有建立专门负责预算管理的机构，通常是由财务部对企业预算的编制、实施及管理工作负责。并且，因缺乏专业的管理机构和完善的制度，使得企业的预算管理工作面临巨大的难题。这就导致了在实际财务管理工作中，财务部门的财务预算执行力大大降低。

（二）全面预算管理观念落后

全面预算管理的实施过程中，观念的先进程度起到十分重要的作用，企业对全面预算的认识程度将对预算管理的实际实施效果产生重要影响。在我国实行全面预算管理的进程中，部分企业仍就存在观念落后的现象，其落后的观念已严重阻碍了财务管理健康发展的道路。企业存在以下两个方面认识上的误区：预算管理只是财务管理部门的任务，与其他部门无直接关系；相关部门如：生产部门、运输部门、采购部门以及检验部门间相互推卸责任。以上错误认识导致部门间预算管理工作配合度低，全面预算管理效果差。

（三）预算指标体系涵盖面窄

企业进行财务编制的过程必须对企业未来生产经营状况和未来企业市场的走势进行科学且准确的判断。因为企业的财务预算是以历史为指标值进行参考并通过季度、年的方式体现，其时间跨度非常大。据相关调查显示，我国部分企业财务预算指标涵盖范围较小以及包含项目较少，这导致对未来企业发展状况预测不科学，以及企业的发展方向判断不准确。

二、企业优化全面预算管理的建议

（一）完善预算管理制度

建立完善的预算管理制度是实施预算管理的重要保证和有效手段。建立科学完善的全面预算规则制度，可参考以下建议：制定具体的、切合实际的全面预算管理办法。根据我国预算编制情况、各个企业的发展状况以及企业面临的市场风险情况制定切合实际的全面预算管理编制、执行和考核制度。企业建立系统化的全面预算管理的基本制度，包括：预算管理的基本原则、预算内容、管理的组织体系、考核制度等。只有在建立了完善的预算管理制度，才能最大程度地提高企业的经营效率。成立专门预算管理机构，确定管理第一责任人。做到明确责任，落实措施。把全面预算管理做为企业内部基础管理的首要任务。

（二）基于市场的变化调整企业的财务预算

企业财务编制对于企业来说具有较强的约束力和执行力，在正常情况下，不能随意的改变或是调整。但是当企业面对的市场经济环境发生巨大变化时，例如：企业市场需求、原材料价格、工业技术手段等发生重要变化时，相应地企业也要及时地对此作出预算方面的调整，以便作出更准确的预算，最大程度地降低企业的市场风险。能够基于市场变化来调整企业的财务预算，是每个企业都应具备的基本能力。

（三）增强全体员工的预算管理意识

企业员工具备全面预算管理意识是企业贯彻执行预算管理的关键前提，是发挥财务预算管理的重要条件。因此，增强企业全体员工的预算管理意识有助于营造良好的全面预算管理执行的舆论氛围，有利于落实全面预算管理的相关规章制度。同时，预算管理的内容涉及到企业的每个部门，企业应加强各部门间的沟通与协作，以便更好地发挥预算管理的作用。企业全体员工具有全面的预算管理意识，有利于企业未来的进一步发展。

（四）针对预算管理的执行情况设定奖惩

为了更好地落实预算管理制度，可将预算管理的执行情况与企业员工的绩效评价挂钩，或是直接作为员工奖惩的依据。并且，当企业对各部门预算管理的执行情况进行考核时，可实行预考核，季度兑现年度清算的办法，必须以企业正式下达的相关预算方案作为执行依据进行考核。同时，在考核落实情况后及时的对成绩实行一定的奖罚措施，奖罚坚决到位，起到激起员工自觉执行预算管理制度意识的作用。针对预算管理的执行情况来设定惩罚措施，是激励企业员工进步的必然之路。极大地调动了经营者和企业员工的积极性。

第3篇

关键词：高校；财务；全面预算；优化；控制

中图分类号：G642 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）24-020-02

新时期下高校将要面对各种新问题及挑战，能否保障高校资源取得最佳产出率、高校获得最大利益就需要一种全新的管理模式：全面预算管理。它在当代高校管理工具中占据了重要的地位，能更好帮助高校进行财务管理和整合，不仅可以促进高校的财务信息的公开化，而且能进一步提升高校的社会效益和经济效益。高校财务控制关系着每一个教育活动，保障高校财务开支与财务活动能有序、合理、健康的进行，保障预算资金更好的运用。

一、全面预算管理在高校财务管理中的重要作用

全面预算管理就是把高校财务收支状况作为管理对象，把学校内外资金和不同来源、不同性质的资金进行预算管理，从而制定出高校的财务收支计划，是高校财务管理的重要组成部分。主要有以下三点作用。

1、规避和化解风险，提高资金的使用效率

全面预算管理有助于资金集中管理，根据学校总体所反映的预算结果，预测其中存在的风险，进行风险识别，准确识别与控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度，按照风险发生的可能性及影响程度等对识别的风险进行分析，确定关注重点，优先控制风险以减少财务风险，从而达到规避和化解风险的目的。

在高校财务控制中进行全面预算管理，对高校的资金使用率有着很大的提高。高校实施全面预算管理能够把学校内外的资金重新整合，如对政府直接给高校的教育划款、银行贷款、学校市场运行筹措和其他一些学术项目获取的资金进行统一支配，把学校能自主使用和不能自主使用的资金全部纳入预算管理之中，使得学校资源能根据学校的发展目标进行合理规划。通过对这些资金的合理利用，从根本上使有限的教育资源向教学、科研等方向合理倾斜，提高资金的利用率。

2、有效结合学校的短期和长期目标

高校全面预算根据时间的长短分为长期财务预算和短期财务预算，两者同属于预算控制系统的重要内容，长期预算目标的实现必须通过短期财务预算才能达到战略目的。学校的发展不能仅以实现短期目标为主，更要重视学校的长期目标，只有制定有利学校日后发展的长期战略性目标，才能确定学校的整体发展走向。全面预算管理能有效结合高校的长期目标和短期目标，将高校的长期战略目标逐渐分解到每个职能部门，转化成短期的目标，使得高校战略目标得到实际的落实，保持学校院系发展目标和学校总体战略目标的一致性，有利于学校稳定持续的发展，目标完成以后，将实际发生的成本费用与事先作出的预算作对比，进而判断某个决策的执行情况和目标的达成情况。

3、改进高校财务管理模式

高校财务管理模式是高校财务管理的核心内容，是高校组织财务管理活动和处理各种财务关系的―项根本制度。一个科学、合理、可持续的高校财务管理模式是提高高校经济统筹与调控能力，维系高校事业全面协调、可持续发展的基本保证。

高校实施全面预算管理有利于学校自身的内部管理，可以改进学校的管理模式。全面预算管理可以制定出正确的管理决策，然后把预算结果由上自下进行传达，各职能部门就能够开始实施，不需要事事都经过领导签字和批准，可提高高校的内部管理效率，使得高校的高层管理者能够有更多的时间研究、制定学校的正确发展方向和规划等问题，有效地把直接管理变为间接管理，使得高层管理者既能把握好学校的发展规划，又能对全局进行有效的掌控，使学校的管理工作达到事半功倍的效果。

二、全面预算管理在高校财务控制中应用的现实情况

1、对全面预算管理的认识非常浅薄

全面财务预算管理是高校管理的一个重要方面，但大多高校对全面预算管理普遍认识不足，特别表现在效益意识上。虽然高校做到了实施预算程序，但由于经费主要来源是教育主管部门财政拨款和教育事业性收入，不涉及成本核算、控制，对资金所发挥的效益认识不足，对全面预算管理思想观念很淡薄，重视程度不够，故造成一些经费的使用不够节约的状况。

2、缺乏健全的学校全面预算管理体制

我国大多数高校在担负为国家培养人才和完成国家科研任务的同时，通常还要担负一定的创收任务才能使高校生存并更好地发展。高校对国家拨款资金项目管理与执行工作投入的精力有限，部分高校没有健全的预算管理体制，全面预算执行中缺乏强有力的有效监督。如该按月计提与合理分摊的财务费用处理不够及时；有的高校的预算统计不精确、不规范，不能给管理决策工作者提供有价值的资料信息；单位预算执行进度滞后，等到年终，为了各自的考核指标再突击花钱，大大降低了资金投资的效率。

3、缺乏有效的控制力和执行力

我国有些高校对于预算走形式化路线，只是在形式上进行全面预算管理，实际中存在着各部门各自为政、责任不清的情况，全面预算没有得到有效的执行，缺乏强有力的控制力和执行力。学校对全面预算缺乏有效的控制和监督，并没有相应的奖惩机制，导致学校实施全面预算管理具有形式化趋势，且实施过程中的错误无法得到及时的改正，资金利用率也会降低，影响学校的财务状况。

三、全面预算管理下实现高校财务控制优化的策略

1、加强高校财务管理人员的思想认识，促进统一

新时期下，高校如果想实现对财务制度的优化，首先要逐步加强高校财务管理人员的思想认识，深刻了解到对财务控制优化管理实现的现实意义，深刻认识到对财务监督和控制的必要性和重要性，目的是要让每一个财务人员都能做到自觉遵守财务管理的相关法律规章制度。因此，财务相关法律法规有新的政策颁布时，或者对目前财务法律法规进行适当的修正时，高校要重视这一环节，利用各种途径，及时地对高校财务人员进行教育和宣传；并利用各种反面教材对财务人员加大警示作用；最终是要对财务人员进行职业素质的综合培训，不断提升职业判断能力。

2、提高高校管理层的职业素质和业务能力

高校管理层的决策能力，在整个财务监督与控制中占据了决定性的地位。高校管理层不具备有效地职业素质和决策能力

是出现财务控制缺陷的主要原因。高校要重视不断提高高校管理层的职业素质和决策能力。首先，高校管理层应当通过对我国及相关会计法律法规的深刻学习和掌握，明确管理层职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、形成制衡，同时强调高校的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付活动等应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见；另外，作为管理层决策者一定要起好带头作用，做好模仿示范，以身作则、遵纪守法，才能更好的履行自身的职责。

3、实行经济责任审计制度

首先，我们要通过相关的法律法规对经济责任审计制度确定所需要审计的对象和范围。其次需要在经济责任审计制度中明确决策者的职责、权利、义务，要更好的激发决策者的在财务活动中的事业心与责任心，严格服从财务监督与控制，提高管理的水平，实现预期目标。其三在决策中因为失误而造成损失的个人或者单位，需要根据相关的制度及时给予处分和警示，要严格执行违章必究；最后将惩奖制度与经济责任审计制度有机结合起来，成为考核的重要内容，从而优化财务管理监督和控制水平。

4、加强内部控制活动的监控工作

高校财务的内部控制活动不能只是一种制度形式的存在，更重要的是注重过程，重视对财务活动的动态的控制，也是高校教育事业正常发展与良性循环的自我调节方式和约束的内在机制，它贯穿于高校各个环节的发展过程。因此，当外部环境与内部条件发生变化时，要及时的做好财务控制制度的调整，随机修正和完善内部会计控制的监督机制，只有这样才能充分的发挥和保障高校财务控制的良性循环，同时，通过网络管理技术加大监控范围，及时构建反馈机制并加以完善，进一步保障高校经济活动在合法合规中有序的运行。

5、切实加强财务管理的队伍的整体综合素质

高校要重视财务人员的职业判断能力、知识更新能力、管理方式创新能力，从而让财务人员拥有财务核算、财会监督、财会控制、财会法律法规较为全面的知识，同时在思想上加强认识，遵守和执行高校财务控制制度的重要性和必要性，加强会计工作水平，提高会计工作的质量，并结合目前高校的实际情况，制定与之相符合的岗位责任管理制度，从而保证高校财务控制制度优化顺利实施，并且充分发挥其作用。

结语：全面预算作为一个全新的管理系统，对高校的整体营运具有较强的约束力和控制力，通过全面预算管理的指导，才能建立符合高校自身情况的财务控制制度，通过对财务控制的优化，全面提升高校的财务管理水平，提升管理质量，从根本上增强了高校的竞争力，促进高校教育事业健康的发展。

参考文献：

[1] 戴新明.全面预算管理下高校财务控制有效策略分析[J].当代经济，2013（3）