财务预算及全面预算管理范文

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第1篇

一、全面预算管理的内涵和意义

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对比和分析，从而及时改善和调整经营过程，以帮助管理者有效运行企业的内部管理控制方法。全面预算管理在企业管理控制系统中的关键作用体现在：全面预算管理是集团企业进行财务管控的基本前提；全面预算管理有助于推动集团企业战略目标的细化；全面预算管理为集团企业进行绩效考核提供基准和参照；全面预算管理是防范集团财务风险的重要手段。

二、全面预算管理的具体内容

全面预算管理主要包括业务预算、专项预算和财务预算三部分。其中，业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的分预算，专项预算是指企业中不经常发生的、一次性的重要预算，这两项分预算共同构成财务预算的编制基础。财务预算从价值方面综合反映了业务预算和专项预算，并最终将全面预算落实到资金预算和预计财务报表上。

三、全面预算管理的实施路径

1.全面预算管理的组织体系。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全员性和全程性的特点。全员性体现在预算过程的全员发动，企业的全部机构和人员都可以纳入全面预算管理的组织体系之中，按照权利和责任的不同被划分为决策层、管理层、实施层和考核层，各层次的设置及具体权利和责任如下表所示：2.全面预算管理的流程。全面预算管理的具体流程可以概括如下：在全面预算编制阶段，从经营计划确立开始，由各单位编制业务预算草案、投资部门编制专项预算草案汇总上报至预算委员会，同时财务管理部门根据汇总资金缺口编制融资预算，经财务管理部门领导审核、董事会审阅后，召开预算平衡会议，生成修生预算、下达年度预算；在全面预算执行控制阶段，重点对销售、成本和资金等方面进行控制；在全面预算的分析阶段，对各项预算的计划与实际执行结果进行对比分析，并确定差异、分析原因，同时对执行结果进行考核与评价；在全面预算管理的整个阶段，为适应外部经营环境的变化，还应当注意预算调整的相关事项。

四、二级单位目前的预算管理水平及实施全面预算管理的重点

集团企业全面预算管理的实施重点在于二级成员单位，随着业务规模的不断扩大，目前二级成员单位大多有财务预算和部门业务预算，但是预算的编制过程和执行情况存在以下一些问题：1.预算缺乏战略的明确指导。二级成员单位的预算多以年度预算为主，主要目的是对未来一年生产周期内收入、利润实现的预计。在没有战略规划的环境下实行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算只能起到预计成果，不能实现管理效果和价值增量。2.预算经不起市场的检验。二级成员单位在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。3.预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。预算多数以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。4.预算工作缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。多数预算缺乏较为完整的预算指标体系，仅罗列收入利润预算、基建投资预算等，没有销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起。5.预算缺乏控制和预算分析。预算编制多为迎合内外部审计的需求，缺乏对预算的实施控制，以及对预算执行结果的分析和考核，造成有预算、缺执行、少成效的尴尬局面。

五、基于以上问题分析，在推进全面预算管理的过程中，二级成员单位应当以集团财务职能转型为契机，做好以下几方面工作：

1.建立健全科学的全面预算管理组织机构和制度体系。企业要实行全面预算管理，必须建立科学的全面预算管理组织机构，并且明确各部门的相关职责。预算管理委员会负责全面预算的组织、领导工作，协调解决重大问题，通常可由单位主管领导担任主任，由主管供应、生产、销售等单位领导担任副主任；委员由管理部门有关专业负责人组成。财务管理部门具体负责日常工作，对各基层单位及职能部门的预算进行审查、汇总、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查。各基层单位及职能部门为基础预算部门，负责编制单位预算。2.以资金预算为突破口，推进全面预算管理能力的提升。目前，多数成员单位已有固定的部分年度预算，但大多缺少月度资金预算。目前，集团公司推进的资金集中管理工作事实上是在追求现金在集团内部的“零在途”、“零库存”。这种现金零库存的实现很大程度上依赖于集团内部强劲的沟通机制和完善的集团内部操作流程、内部岗位职责、资金授权划分等一系列制度。因为资金预算与各部门的切身利益紧密相关，资金预算的有效实施一方面可以倒逼成员单位全员树立起预算管理的理念，另一方面也可以帮助成员单位建立起全面预算管理的组织机构。各成员单位应当以此为契机，从资金预算入手，分步骤完成预算指标的建立和各项预算的完善，从而推进全面预算管理能力的提升。3.大力推进信息化建设，保障全面预算管理顺利实施。传统的预算管理一般基于excel表格，但这种预算管理工具存在信息汇总繁琐、反映速度缓慢、较难实现数据对比分析的缺点。因此应积极推动预算信息系统建设，具体的实施重点包括：构建覆盖企业全部重点业务、连接各级子公司、体现中长期战略规划的全面预算管理信息系；通过信息化手段固化预算管理流程，提高预算管理工作的效率和标准化水平，提高预算编制的科学性和执行的有效性；加强预算信息化系统集成，将企业的会计核算系统、资金管理系统、人力资源管理系统和资源计划系统（ERP系统）等资源配置系统实现互联互通；充分利用预算管理信息系统的在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况。

参考文献：

[1]袁琳，等.资金集中结算：制度完善与风险控制[J]．会计研究，2005年第9期.

[2]李国忠，等.企业集团预算控制模式及其选择[J].会计研究，2005年第4期.

[3]于增彪，等.我国集团公司预算管理运行体系的新模式[J].会计研究，2001年第8期.

第2篇

一、企业实行全面预算财务管理存在的问题

在企业实行全面预算财务管理是一项制约性和综合性都很强的系统工程，对于化解、防范财务风险以及提高企业经营效率均具有十分重要的意义。因而，我国企业正在积极地不断推进全面预算管理，但由于我国经营观念落后、相关制度不完善、企业员工意识薄弱等原因，在其发展的道理上依然存在许多阻碍。

（一）预算管理制度不健全

目前，我国大多数企业没有建立专门负责预算管理的机构，通常是由财务部对企业预算的编制、实施及管理工作负责。并且，因缺乏专业的管理机构和完善的制度，使得企业的预算管理工作面临巨大的难题。这就导致了在实际财务管理工作中，财务部门的财务预算执行力大大降低。

（二）全面预算管理观念落后

全面预算管理的实施过程中，观念的先进程度起到十分重要的作用，企业对全面预算的认识程度将对预算管理的实际实施效果产生重要影响。在我国实行全面预算管理的进程中，部分企业仍就存在观念落后的现象，其落后的观念已严重阻碍了财务管理健康发展的道路。企业存在以下两个方面认识上的误区：预算管理只是财务管理部门的任务，与其他部门无直接关系；相关部门如：生产部门、运输部门、采购部门以及检验部门间相互推卸责任。以上错误认识导致部门间预算管理工作配合度低，全面预算管理效果差。

（三）预算指标体系涵盖面窄

企业进行财务编制的过程必须对企业未来生产经营状况和未来企业市场的走势进行科学且准确的判断。因为企业的财务预算是以历史为指标值进行参考并通过季度、年的方式体现，其时间跨度非常大。据相关调查显示，我国部分企业财务预算指标涵盖范围较小以及包含项目较少，这导致对未来企业发展状况预测不科学，以及企业的发展方向判断不准确。

二、企业优化全面预算管理的建议

（一）完善预算管理制度

建立完善的预算管理制度是实施预算管理的重要保证和有效手段。建立科学完善的全面预算规则制度，可参考以下建议：制定具体的、切合实际的全面预算管理办法。根据我国预算编制情况、各个企业的发展状况以及企业面临的市场风险情况制定切合实际的全面预算管理编制、执行和考核制度。企业建立系统化的全面预算管理的基本制度，包括：预算管理的基本原则、预算内容、管理的组织体系、考核制度等。只有在建立了完善的预算管理制度，才能最大程度地提高企业的经营效率。成立专门预算管理机构，确定管理第一责任人。做到明确责任，落实措施。把全面预算管理做为企业内部基础管理的首要任务。

（二）基于市场的变化调整企业的财务预算

企业财务编制对于企业来说具有较强的约束力和执行力，在正常情况下，不能随意的改变或是调整。但是当企业面对的市场经济环境发生巨大变化时，例如：企业市场需求、原材料价格、工业技术手段等发生重要变化时，相应地企业也要及时地对此作出预算方面的调整，以便作出更准确的预算，最大程度地降低企业的市场风险。能够基于市场变化来调整企业的财务预算，是每个企业都应具备的基本能力。

（三）增强全体员工的预算管理意识

企业员工具备全面预算管理意识是企业贯彻执行预算管理的关键前提，是发挥财务预算管理的重要条件。因此，增强企业全体员工的预算管理意识有助于营造良好的全面预算管理执行的舆论氛围，有利于落实全面预算管理的相关规章制度。同时，预算管理的内容涉及到企业的每个部门，企业应加强各部门间的沟通与协作，以便更好地发挥预算管理的作用。企业全体员工具有全面的预算管理意识，有利于企业未来的进一步发展。

（四）针对预算管理的执行情况设定奖惩

为了更好地落实预算管理制度，可将预算管理的执行情况与企业员工的绩效评价挂钩，或是直接作为员工奖惩的依据。并且，当企业对各部门预算管理的执行情况进行考核时，可实行预考核，季度兑现年度清算的办法，必须以企业正式下达的相关预算方案作为执行依据进行考核。同时，在考核落实情况后及时的对成绩实行一定的奖罚措施，奖罚坚决到位，起到激起员工自觉执行预算管理制度意识的作用。针对预算管理的执行情况来设定惩罚措施，是激励企业员工进步的必然之路。极大地调动了经营者和企业员工的积极性。

第3篇

关键词：高校；财务；全面预算；优化；控制

中图分类号：G642 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）24-020-02

新时期下高校将要面对各种新问题及挑战，能否保障高校资源取得最佳产出率、高校获得最大利益就需要一种全新的管理模式：全面预算管理。它在当代高校管理工具中占据了重要的地位，能更好帮助高校进行财务管理和整合，不仅可以促进高校的财务信息的公开化，而且能进一步提升高校的社会效益和经济效益。高校财务控制关系着每一个教育活动，保障高校财务开支与财务活动能有序、合理、健康的进行，保障预算资金更好的运用。

一、全面预算管理在高校财务管理中的重要作用

全面预算管理就是把高校财务收支状况作为管理对象，把学校内外资金和不同来源、不同性质的资金进行预算管理，从而制定出高校的财务收支计划，是高校财务管理的重要组成部分。主要有以下三点作用。

1、规避和化解风险，提高资金的使用效率

全面预算管理有助于资金集中管理，根据学校总体所反映的预算结果，预测其中存在的风险，进行风险识别，准确识别与控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度，按照风险发生的可能性及影响程度等对识别的风险进行分析，确定关注重点，优先控制风险以减少财务风险，从而达到规避和化解风险的目的。

在高校财务控制中进行全面预算管理，对高校的资金使用率有着很大的提高。高校实施全面预算管理能够把学校内外的资金重新整合，如对政府直接给高校的教育划款、银行贷款、学校市场运行筹措和其他一些学术项目获取的资金进行统一支配，把学校能自主使用和不能自主使用的资金全部纳入预算管理之中，使得学校资源能根据学校的发展目标进行合理规划。通过对这些资金的合理利用，从根本上使有限的教育资源向教学、科研等方向合理倾斜，提高资金的利用率。

2、有效结合学校的短期和长期目标

高校全面预算根据时间的长短分为长期财务预算和短期财务预算，两者同属于预算控制系统的重要内容，长期预算目标的实现必须通过短期财务预算才能达到战略目的。学校的发展不能仅以实现短期目标为主，更要重视学校的长期目标，只有制定有利学校日后发展的长期战略性目标，才能确定学校的整体发展走向。全面预算管理能有效结合高校的长期目标和短期目标，将高校的长期战略目标逐渐分解到每个职能部门，转化成短期的目标，使得高校战略目标得到实际的落实，保持学校院系发展目标和学校总体战略目标的一致性，有利于学校稳定持续的发展，目标完成以后，将实际发生的成本费用与事先作出的预算作对比，进而判断某个决策的执行情况和目标的达成情况。

3、改进高校财务管理模式

高校财务管理模式是高校财务管理的核心内容，是高校组织财务管理活动和处理各种财务关系的―项根本制度。一个科学、合理、可持续的高校财务管理模式是提高高校经济统筹与调控能力，维系高校事业全面协调、可持续发展的基本保证。

高校实施全面预算管理有利于学校自身的内部管理，可以改进学校的管理模式。全面预算管理可以制定出正确的管理决策，然后把预算结果由上自下进行传达，各职能部门就能够开始实施，不需要事事都经过领导签字和批准，可提高高校的内部管理效率，使得高校的高层管理者能够有更多的时间研究、制定学校的正确发展方向和规划等问题，有效地把直接管理变为间接管理，使得高层管理者既能把握好学校的发展规划，又能对全局进行有效的掌控，使学校的管理工作达到事半功倍的效果。

二、全面预算管理在高校财务控制中应用的现实情况

1、对全面预算管理的认识非常浅薄

全面财务预算管理是高校管理的一个重要方面，但大多高校对全面预算管理普遍认识不足，特别表现在效益意识上。虽然高校做到了实施预算程序，但由于经费主要来源是教育主管部门财政拨款和教育事业性收入，不涉及成本核算、控制，对资金所发挥的效益认识不足，对全面预算管理思想观念很淡薄，重视程度不够，故造成一些经费的使用不够节约的状况。

2、缺乏健全的学校全面预算管理体制

我国大多数高校在担负为国家培养人才和完成国家科研任务的同时，通常还要担负一定的创收任务才能使高校生存并更好地发展。高校对国家拨款资金项目管理与执行工作投入的精力有限，部分高校没有健全的预算管理体制，全面预算执行中缺乏强有力的有效监督。如该按月计提与合理分摊的财务费用处理不够及时；有的高校的预算统计不精确、不规范，不能给管理决策工作者提供有价值的资料信息；单位预算执行进度滞后，等到年终，为了各自的考核指标再突击花钱，大大降低了资金投资的效率。

3、缺乏有效的控制力和执行力

我国有些高校对于预算走形式化路线，只是在形式上进行全面预算管理，实际中存在着各部门各自为政、责任不清的情况，全面预算没有得到有效的执行，缺乏强有力的控制力和执行力。学校对全面预算缺乏有效的控制和监督，并没有相应的奖惩机制，导致学校实施全面预算管理具有形式化趋势，且实施过程中的错误无法得到及时的改正，资金利用率也会降低，影响学校的财务状况。

三、全面预算管理下实现高校财务控制优化的策略

1、加强高校财务管理人员的思想认识，促进统一

新时期下，高校如果想实现对财务制度的优化，首先要逐步加强高校财务管理人员的思想认识，深刻了解到对财务控制优化管理实现的现实意义，深刻认识到对财务监督和控制的必要性和重要性，目的是要让每一个财务人员都能做到自觉遵守财务管理的相关法律规章制度。因此，财务相关法律法规有新的政策颁布时，或者对目前财务法律法规进行适当的修正时，高校要重视这一环节，利用各种途径，及时地对高校财务人员进行教育和宣传；并利用各种反面教材对财务人员加大警示作用；最终是要对财务人员进行职业素质的综合培训，不断提升职业判断能力。

2、提高高校管理层的职业素质和业务能力

高校管理层的决策能力，在整个财务监督与控制中占据了决定性的地位。高校管理层不具备有效地职业素质和决策能力

是出现财务控制缺陷的主要原因。高校要重视不断提高高校管理层的职业素质和决策能力。首先，高校管理层应当通过对我国及相关会计法律法规的深刻学习和掌握，明确管理层职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离、形成制衡，同时强调高校的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付活动等应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见；另外，作为管理层决策者一定要起好带头作用，做好模仿示范，以身作则、遵纪守法，才能更好的履行自身的职责。

3、实行经济责任审计制度

首先，我们要通过相关的法律法规对经济责任审计制度确定所需要审计的对象和范围。其次需要在经济责任审计制度中明确决策者的职责、权利、义务，要更好的激发决策者的在财务活动中的事业心与责任心，严格服从财务监督与控制，提高管理的水平，实现预期目标。其三在决策中因为失误而造成损失的个人或者单位，需要根据相关的制度及时给予处分和警示，要严格执行违章必究；最后将惩奖制度与经济责任审计制度有机结合起来，成为考核的重要内容，从而优化财务管理监督和控制水平。

4、加强内部控制活动的监控工作

高校财务的内部控制活动不能只是一种制度形式的存在，更重要的是注重过程，重视对财务活动的动态的控制，也是高校教育事业正常发展与良性循环的自我调节方式和约束的内在机制，它贯穿于高校各个环节的发展过程。因此，当外部环境与内部条件发生变化时，要及时的做好财务控制制度的调整，随机修正和完善内部会计控制的监督机制，只有这样才能充分的发挥和保障高校财务控制的良性循环，同时，通过网络管理技术加大监控范围，及时构建反馈机制并加以完善，进一步保障高校经济活动在合法合规中有序的运行。

5、切实加强财务管理的队伍的整体综合素质

高校要重视财务人员的职业判断能力、知识更新能力、管理方式创新能力，从而让财务人员拥有财务核算、财会监督、财会控制、财会法律法规较为全面的知识，同时在思想上加强认识，遵守和执行高校财务控制制度的重要性和必要性，加强会计工作水平，提高会计工作的质量，并结合目前高校的实际情况，制定与之相符合的岗位责任管理制度，从而保证高校财务控制制度优化顺利实施，并且充分发挥其作用。

结语：全面预算作为一个全新的管理系统，对高校的整体营运具有较强的约束力和控制力，通过全面预算管理的指导，才能建立符合高校自身情况的财务控制制度，通过对财务控制的优化，全面提升高校的财务管理水平，提升管理质量，从根本上增强了高校的竞争力，促进高校教育事业健康的发展。

参考文献：

[1] 戴新明.全面预算管理下高校财务控制有效策略分析[J].当代经济，2013（3）

第4篇

关键词：企业；财务；全面预算；管理；内容；意义；改进措施

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-02

社会经济的持续健康增长，现代市场竞争环境也演变的日益激烈，企业想要抢占到更多的市场份额，提升自身的经济实力和竞争实力，需要积极开展全面预算管理工作，针对自身的经营管理工作进行全面有效的规划和约束，有效提升企业的经营管理效率，提升经济效益和社会效益。企业在开展财务全面预算管理工作的过程中，需要积极采用切实有效的措施，针对现有的预算管理工作进行不断改进和完善，提升企业财务预算管理的实际效果。

一、企业财务全面预算管理的内容

财务全面预算管理主要是指按照企业自身的战略目标，针对企业未来一段时期内的经营活动和财务结果进行全面有效的预测和筹划，同时还需要针对全面预算工作具体执行过程进行有效的监督和控制，将预算和执行之间出现的偏差情况进行有效分析和研究，将其作为不断调整预算管理工作的重要依据，保证和促进企业有效实现相应的战略发展目标。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算，因而企业的财务全面预算管理，则主要是针对这几方面开展管理工作的。首先，预算就是预先估算，针对企业自身的各项资源存量和资源使用情况进行全面估计。全面预算管理，则主要是针对企业运营过程中的各个部门进行全面充分的管理和预算估计工作，这其中涉及到了财务、业务和投资三个部分，从这三个部分出发，能够有效形成完整的、独立的、合理的预算管理系统，同时这三个部分能够相互作用，共同促进企业的良好运行。

二、企业财务全面预算管理的意义

企业积极开展财务全面预算管理，具有着较为明显的意义，主要是体现在以下几个方面：第一，能全面规划企业的经营管理工作。企业实施财务全面预算管理工作，全面规划和预测未来一段时期内企业的经营发展情况，从而初步确定好企业的发展目标和相应的政策，并根据预测结果配置好企业自身的各项资源。第二，强化企业内部的管理控制工作效果。针对企业进行财务全面预算管理，具有较强的约束性，其将企业的全面预算计划当作了重要的控制标准，有效控制好企业的生产经营活动。当预算执行的时候，针对该过程进行良好分析，能为企业改进经营发展战略，提供准确的依据。第三，促进企业内部协调沟通工作取得良好的成果。强化财务全面预算管理工作，需要企业全员的共同参与，需要采用一种动态管理的方式，这样在具体实施的过程中，能够促进不同部门、多个员工之间的沟通和协作，提升企业自身的团结协作能力和水平，有效实现自身的经营管理目标。

三、企业财务全面预算管理的有效改进措施

企业在开展财务全面预算管理工作的过程中，容易出现一定的问题，主要是集中在预算管理组织机构设置不够合理、全面预算编制不够科学以及全面预算执行力度和考评力度不够大方面，针对这些问题，需要积极采用有效的改进措施，提升财务全面预算管理的整体效果[1]。

1.建立健全企业自身的全面预算管理组织w系

财务全面预算管理工作，通常包括了财务预算、筹资预算、经营预算以及资本预算等方面，内容较多，涉及的方面也较多，需要积极采用有效的组织体系作为保障。积极建立健全财务全面预算管理的组织管理体系，首先需要做好组织机构的设置工作。从企业自身的实际情况出发，选择合适的人员担任财务全面预算管理组织机构的负责人，成立预算管理委员会，通常情况下，企业的预算管理委员会之下还会设置相应的管理办公室。预算管理办公室通常是由企业财务部门负责组织的，保证各个业务部门都能够有效参与到其中。企业财务全面预算管理组织机构体系之中，需要包含相应的考评部门，针对预算管理工作的实际执行情况进行全面监督[2]。

2.有效提升企业全面预算编制水平

企业财务全面预算管理工作的实际运行情况，需要不断提升企业财务管理预算管理的水平。财务管理预算管理过程中的一个重要的环节就是预算编制工作，这将会直接影响到后期企业全面预算工作的具体执行效果。现阶段，针对财务管理预算编制，主要是划分为了人力资源预算、资本预算、筹资预算、管理费用预算、财务费用预算以及销售预算等多方面，因而预算的编制工作，需要从不同项目的实际情况出发，根据企业经营发展战略的具体要求，设计好相应的预算。企业需要根据相应的编制程序，积极开展自身的管理工作，首先企业预算管理委员会需要提出相应的预算目标，这个预算目标需要从企业自身的实际情况出发，综合经营战略和发展目标而确定。其次，预算管理委员会需要将预算目标进行有效的分解，并将其下达到企业的子公司和各个部门之间。再者企业财务管理部门需要设置好相应的预算草案，将预算草案和预算管理委员会进行有效共同，保证预算编制的科学性和合理性[3]。

3.加强企业财务全面预算管理的执行监督，开展考核评价工作

在开展企业财务全面预算管理工作的过程中，需要积极开展执行监督和考核评价工作，提升财务全面预算管理的整体工作水平。针对财务全面预算管理工作的具体执行情况，积极开展有效的监督工作，将其中的各项内容进行充分控制，选派专门人员进行管理，将其中涉及到的一些不合理问题，及时予以有效控制，增强整体工作水平。同时针对于财务全面预算管理人员的工作情况，需要积极开展有效的考核和评价工作，选定相同的标准。

4.积极制定出合理的预算模式

企业财务全面预算管理工作的基础，从简单方面进行观察的话，主要是一个管理类型的模板，该项工作的执行效果，将在很大程度上取决于具体的预算模式。积极制定出合理科学的预算模式，将能够有效提升整体的工作效果，促进财务全面预算管理工作的顺利进行，提升企业财务管理工作的实际运行水平。首先，在开展预算工作的时候，不能够盲目的进行，需要保证良好的针对性。其次，在制定预算模式的时候，需要将预算策略进行有效融合，企业需要从自身财务全面预算管理工作的实际情况出发，制定出合理健全的预算工作制度，按照规章制度，积极开展具体的管理工作，保证预算模式的合理性。再者，在开展预算模式制定工作的过程中，需要将预算结果进行全面记录，同时需要保证其准确性，这是全面预算管理工作的核心内容和重要基础。当财务全面预算的正确性越高，就越能够反映出企业的现行运行状态。

5.财务全面预算管理过程中需要注意的问题

企业在开展财务全面预算管理工作的过程中，需要充分注意到以下几个问题：第一，财务全面预算管理内容需要将成本费用、营业收入以及现金流量等方面作为重点。在财务全面预算管理中，营业收入的预算工作，是其中的关键性环节，将能够起到承上启下的重要作用，将市龅鞑椤⒃げ夤ぷ骱推笠翟に闫谀诘木营活动计划进行全面有效的连接。成本费用预算是预算支出中的重要内容，当企业自身的收入保持一定状态的时候，自身的成本费用将会影响到最终的收益效果。第二，在开展财务全面预算管理工作的过程中，需要积极使用单位和行政部门主要责任人负责制，有主要管理人员和责任人员全面承担其该项工作的职责，有效促进企业更好的强化自身经营管理的工作水平，逐渐提升企业财务全面预算管理的效果。

四、结语

企业财务全面预算管理工作，对于企业经营发展具有重要的影响，企业需要给予该项工作以足够的重视，积极开展相应的管理工作，提升财务全面预算管理的整体水平和实施效果。在开展财务全面预算管理工作的过程中，企业需要从市场经济发展的实际情况出发，有效确立好自身的经营发展战略，并从发展战略出发，不断的提升企业全面预算编制水平。建立健全企业自身的全面预算管理组织体系，对于企业开展财务全面预算管理工作具有重要意义，能够起到良好的实际效果。

参考文献：

[1]许丽英.浅谈国有企业集团全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].企业研究，2013（14）：76-77.

第5篇

[关键词]全面预算；施工企业；财务管理

企业全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等所做出的具体安排。财务预算、资本预算、筹资预算等共同构成企业的全面预算。全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，有利于增加企业的透明度和提高企业的经济效益。

一、施工企业全面预算管理的意义

随着市场经济的发展，企业的管理手段也在逐步变化，全面预算管理己成为企业重要管理手段之一。施工企业为实现滚动的可持续发展，更注重“开源节流”，企业实施全面预算管理是“节流”的有效途径。

1.在市场份额一定、投标报价相差无几的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在扩大承揽任务的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。

2.全面预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上、上下结合的讨价还价过程，人人参与，将预算指标层层分解，最后落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处为提高企业经济效益提供可靠的保证。

3.企业预算管理的重心从经营结果、目标利润延伸到经营过程、业务预算和资金预算，并进而扩展到经营质量、资产负债预算和现金流量预算为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

二、施工企业全面预算管理中存在的一些问题

1.对全面预算管理认识不到位。全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的施工企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

2.施工企业传统管理干扰全面预算的执行。对当前施工企业来说，大部分企业仍然是分权式的三级管理模式，虽然分(子)公司经理或项目部经理有一定的自，但毕竟是在公司授权下经营，公司领导有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行，分(子)公司经理或项目部经理有时也会以工程项目在施工过程中的一些不确定因素为由，跟公司领导诉苦从而不执行预算。遇到这种情况时，大家认为有无预算无所谓，反正都还是听公司领导。施工企业这种传统的人性化管理方式，阻碍了全面预算管理的顺利推行。

3.对全面预算的执行情况没有系统地考评与激励。实行了全面预算管理的施工企业预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。

三、搞好施工预算管理工作的有效措施

1.先算后干、干中再算、增创效益。工程开工前应认真编制施工预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。施工中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新技术，努力降低成本。市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工具的投入。总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。

2.建立施工企业自身的工程预算数据库。建立由市场形成价格的新机制，引导施工企业根据统一的办法编制自主的定额，自主投标报价，逐步形成承发包双方通过市场竞争、价值规律以及市场供求的作用，协商确定工程造价。

3.以合同为依据计算工程造价。工程预算价格除了一些与构成产品实物有直接关系的人工、机械、材料以及管理费用外，一些看起来与产品实物无直接关系的费用(实质上是流通过程费用和服务费用)，在讨论工程造价时沿着“工程合同――工程量计算办法――造价计算办法”这样的思路来进行。

四、加强施工项目财务管理的对策建议

1.建立财务集中核算系统，提高财务管理的信息化水平。通过财务集中核算系统的运用，实现多维管控目标：(1)同一会计核算单位各会计要素数据信息相互关联、全面共享；(2)单一业务模块信息数据自动汇总分析；(3)不同会计期间和业务期间数据可对比分析；(4)同时对不同单位间的数据也可进行比较分析。通过财务集中核算系统地运用实现会计数据与业务数据的集中、统一与规范，实现业务流程和会计处理流程的统一控制，最终实现全面提高企业的财务管理水平和企业管理水平。

2.加强资金管理，发挥资金效益。项目资金管理的目标是提高资金使用效益，降低应收款项，保证资金的支付能力，要养成“用业主的钱干业主的活”的习惯，加大工程进度款的催收力度，及时办理验工计价和财务拨款项目部要承担起管好在建项目和通过追加索赔增收节支、创誉增效的双重责任，狠抓追加索赔和工程收尾结算，明确人员，落实责任。对分包单位及劳务作业层应严格验工计价和拨款的审批手续，不以任何借口推迟或提前计价。根据项目需要控制成本投入，是项目实现效益有效保证。

3.加强内部会计监督，防范项目差错和舞弊。内部控制贯穿与项目生产经营活动的各个方面，建立实物资产管理制度、资金使用审批制度、差旅费管理办法、员工借款管理规定、实物资产台账管理、主要材料辅助核算、合同的分类管理等。健全的内控制度是保证会计资料真实、合法、完整，提高会计工作质量的必要条件，也是加强会计人员相互制约和监督，避免和防止会计处理中发生差错及营私舞弊行为保证。

4.完善项目会计委派制，强化财务的监督与控制。当前，施工企业为加强财务控制大多实行了项目委派会计制度。实行会计委派制度，确定了会计相对独立的法律地位，避免了行政干预、有利于更好地发挥会计人员的工作积极性。同时会计委派制进一步强化对项目财务监督和管理，将事后监督变为事前预防、事中控制，从而提高了资金的使用效益，促进了廉政建设。施工企业同时存在所有权结构单一，所有者缺位，企业法人治理结构不完善，内部人控制现象严重等问题。强化施工企业对其所属核算单位的财务监督与控制，客观上需要寻找一种所有者对经营者的监督机制，以保证资金的集中管理和会计信息的真实性。要结合本企业实际情况和特点，实行财务总监、财务部长下管一级和直接委派财务会计人员等形式多样的会计委派制，强化事前、事中的及时监督，确保企业内统一的财务管理软件的有效运行，切实维护所有者利益，有效地防止信息不对称和内部人控制问题的发生。

最后，施工项目还要建立健全项目内部切实可行、又行之有效的内部控制制度，使得人人遵守制度、执行制度，掌握好工作标准，把施工项目的财务管理和全面预算工作做好。

参考文献

第6篇

【关键词】战略管理 财务战略 全面预算管理 内部审计 效益

一、内部审计在现代公司治理和促进效益增长中发挥重要作用

具体来说,内部审计发挥作用主要体现在以下职能上。

1.监督职能。内部审计是企业内部的一种独立的经济监督机构,其基本职能自然是对经济活动进行监督。通过审计监督来规范企业的经营行为,使企业自身的经济活动与国民经济整体运行协调一致,从而实现自我约束。企业内部审计监督的着眼点,主要是保护股东或企业的利益,维护企业的合法权益。

2.内部控制职能。当代公司投资主体多元化,经营方式多样化,管理层次多级化,跨行业、跨地区、跨国界的企业日渐增多,企业最高管理层不可能对经营管理状况进行经常性的直接检查监督,内部审计作为企业控制系统中的一个重要组成部分,受企业主要负责人的直接领导,能站在企业的全局来分析和考虑问题,能对企业的生产经营活动实行有效的内部控制。内部控制是指企业行政领导和各个管理部门的有关人员,在处理生产经营业务活动时相互联系、相互制约的一种管理体系,包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施,是企业内部各种形式管理控制的总称,是现代企业进行经营、管理的基础。

3.评价鉴证职能。内部审计人员熟悉企业生产经营情况,有条件了解和评价企业内部管理及资源优化配置状况。通过审计可以评价企业的战略决策、财务预算等是否先进可行,经济效益水平高低及其影响因素,经营管理者是否有效地管理了企业资财,并切实履行了其经济责任。通过审计,审计人员可以评价整个企业的生产经营状况,并针对所取得的成绩和存在的问题,提出具有建设性、针对性的评价意见和改进建议,协助高层管理当局更有效地进行管理经营活动。

4.服务职能。在市场经济中企业面对日益变化的环境,经常会遇到新的经济业务问题,此时,内部审计人员可以利用对政策和企业内部经营比较熟悉的优势,在企业经营决策中发挥参谋作用;内审人员在项目实施过程中,对查出的问题予以揭示并提出整改建议,为领导决策提供依据;通过对领导关心的热点问题、管理薄弱的环节和单位开展审计调查,为领导决策提供有价值的信息;利用内部审计接触面广的特点,发挥承上启下的作用,及时把下属单位或有关部门的困难、问题和意见公正地反馈给领导,发挥上下之间信息沟通的作用;在对下属单位实施审计过程中,对存在的经营和管理方面的问题向下属单位提出审计建议。

二、实行全面预算管理是现代公司治理的先进方法

全面预算管理作为一项科学的控制行为,是提高企业整体管理水平的重要手段。预算管理的起点是企业的未来发展战略,核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划,对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制,使企业按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略。事实上,全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都居于核心地位,其他的系统管理都要服从,支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算,难以提升企业的核心竞争力和企业价值;而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要,因为预算是配置资源的具体计划,是监测业务运行的过程,是其向实现长期战略目标推进的工具,是考核业绩的重要尺度。

三、实施财务战略是现代企业追求效益需要

财务战略的类型可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略及防御收缩型财务战略三种。

1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施这种财务战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。

3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

四、实施全面预算管理审计是财务战略效益实现的重要保障

首先,要对企业的计划、决策进行审计,审查决策方法的科学性,审查决策所依据的资料、数据的可靠性,审查决策有关保证措施的可行性和执行情况与结果。在企业经营决策过程中,内审机构应积极参与项目可行性研究,对各方面进行经济技术分析和论证,提出自己的意见,作为企业的决策参考。其次,项目上马后,要进行跟踪审计调查,对计划的实施、方案的落实和决策的执行、经济效益和工作效果进行分析。最后,当经济活动结束后,内部审计应对计划、决策的完成情况作全面、综合的审查、分析和评价,总结经验教训,并提出改进意见。通过事前、事中、事后审计相结合的方法,可以降低企业在项目建设中的消耗,挖掘企业的潜力,从而保证企业预期效益的实现。

参考文献:

第7篇

关键词：财务；全面预算管理；作用；执行策略

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01

财务全面预算管理是组织内部控制的一种重要方法，通过计划、组织、控制和协调人、财、物等各项资源来贯彻落实组织的发展战略，实现价值最大化。它是现代法人治理结构的客观要求和具体体现，在组织生存和发展过程中发挥重要的作用。

一、加强全面预算管理的现实意义

全面预算管理是指在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程中的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而帮助管理者最大程度地实现战略目标。具体而言，其具有以下几点作用：

1.有利于战略目标的贯彻落实。战略是全面预算管理的导向，全面预算编制与实施是为了适应目标管理的需要，规划出组织及其各职能部门在预算管理内的奋斗目标，它对战略起着全方位的支持作用，是与发展战略相配合的战略保障体系。

2.有利于风险防范。市场经济条件下，由于各种不确定性因素的影响，组织会面临经营风险和财务风险，而实施全面预算管理，能使组织在事前对未来的情况及早进行预测，特别是弹性预算、滚动预算等管理方法可以减少市场环境变化等风险因素的影响，将风险降至最低，从而使组织防患于未然。

3.是收入提升和节约成本的有效手段。全面预算管理与考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽可能高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对组织环境变化做出的理性分析，从而保证收入增长和成本节约计划切实可行；预算执行的监控过程迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，提升应变能力。

二、全面预算管理的对策和实施要点

1.健全预算管理相关机构。全面预算管理是对将来某一个时刻组织内部各个部门之间的一种财务或者是非财务资源的一种分配、考核、控制，从而更加有效地对内部各项活动进行控制、协调从而完成一种既定的目标。全面的预算管理是一种协调工具，也是推行内部管理规范化的一个科学的有效途径，更是促进经营管理人员进行自我约束以及自我发展能力培养的一个有效途径。而想要建立健全全面预算管理体系，首先必须要建立一个科学的全面预算管理的组织机构，要明确各个部门间的责任，这样的机构内部应该包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室、以及各二级单位的相关科室等等。

2.构建全面预算管理环境。全面预算管理是一种涉及组织内部各层次权责利关系的制度安排，其顺利实施需要上下统一认识、密切配合，营造一种全员参与的内部管理环境。一方面，各部门作为预算的执行组织，必须充分意识到预算管理的重要性，并努力完成预算；另一方面，预算的编制、反馈过程涉及到大量的市场信息和组织内部生产经营信息，也是各部门内部之间进行广泛沟通的过程。因而在实行全面预算管理的过程中应当在保证预算管理效率的基础上，充分促进各部门之间的交流与合作。此外，全面预算管理应确立以人为本的理念，在预算管理过程中应注意发挥全员的主观能动性，鼓励各级人员参与预算管理工作，支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，培养他们主人翁的意识，全面提高预算工作的效率和效果。

3.加强各项资金的管理。对企业组织而言，要算小账、算细账，认真核算每一个财务期间所需要的各种定量性、必要性的支出，并按月的摊销，以核算每月的支出大小，控制经费计划。而事业单位情况不同，事业单位没有或只有很小一部分业务收入，单位的费用开支主要是由国家预算拨款或者是国家政策性的收费，因此，事业单位也应像企业那样，算小账、算细账。同时，事业单位的办公费支出以及低值易耗品的支出是比较难管理的小账，往往因为疏于管理，而浪费惊人，因此，会计部门应加强计划，认真核算每一个财务期间所需要以上费用的大小，以达到控制支出的目的。

4.加强全面预算管理的分析。（1）建立预算分析制度。预算管理委员会负责组织每季度召开公司预算执行情况分析会议，了解预算执行进度以及存在的问题，研究确保预算完成的具体措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量和定性两方面分析预算执行的现状、发展趋势、预算执行过程中产生的偏差，客观分析具体原因，找出责任归属，提出改进措施和建议，并针对问题采取有效措施消除偏差。各预算执行单位则应建立月度预算执行分析制度。预算年度终了，预算管理委员会应对年度预算执行情况进行全面总结分析，形成年度预算执行情况报告。（2）建立预算执行情况稽查和审计制度。要充分发挥财务、审计的监督作用，通过定期实施监督检查，查找预算管理各个环节存在的问题和不足，及时纠正预算执行过程中出现的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以确保预算的完成。

5.实行合理的预算激励方式。激励方法要因人因时而异，没有一个普遍适用、统一的模式，应根据人们不同需求层次来采用不同激励方法。可以借鉴马斯诺的“需求层次理论”来考虑预算激励的问题。人的需求是由低层向高层发展的，这些需求可分为五个基本层次，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。这五个层次是依次进行选择，即生理需要是最原始的，只有当生理需要得到满足时，人们才会寻找安全需要，进而当人的安全需要可以相对满足时，社会需要才会上升为现实需要，最终达到自我需要的满足。这个理论对激励实践提供了非常有益的启示，处于生理需要层次的员工可以以物质激励为主，而对于处于尊重等高层次需要的高级管理者则以精神激励为主。

总之，通过全方位、全过程、全员参与编制和实施预算管理，建立健全全面预算管理体系，可以整合组织的资金流、信息流和人力资源流，优化资源配置，最终实现组织的既定目标。

参考文献：

[1]崔树德.财务治理有效途径：全面预算管理[J].财会通讯（理财版），2008（1）.

第8篇

摘 要 全面预算管理在我国已经得到广泛的认可，它是一种维持企业正常经营的有效管理手段，也是支撑企业管理的重要支持手段。然而，在管理实践中，全面预算管理体系还有诸多不足，有待管理者在实践中不断地探索和完善。如何有效发挥全面预算管理在我国企业中的积极作用，提高企业经营管理水平，这是一个函待解决的问题。

关键词 全面预算管理 财务控制

当前，国内企业集团化趋势日益明显，大型集团不断涌现，极大改变了我国国民经济和经济发展模式，深远地影响着企业的经营方式和财务决策。但是，由于体制、制度和环境等方面的因素，企业集团在管理控制上十分复杂，需要在不断创新的理念下，进一步审视财务管理的方方面面。鉴于企业集团当前的发展阶段、内部组织结构形式、企业成员外部环境和集团整体发展战略等综合因素，财务控制在财务管理系统中发挥着举足轻重的作用。因此，建立全面预算管理模式下的财务控制，攸关我国企业集团的长远发展，有很重要的理论研究价值和现实意义。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是涉及多方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，该系统以企业战略为向导，通过预算管理制度来保证全面预算的实施，它对企业内部各经营活动进行统一协调、控制和考核，可以最大限度地运用资源，发挥最佳的管理效果。如果有效地推行全面预算管理，就可以使企业的管理层通过指挥财务运作来管理企业，从而控制和管理企业生产经营活动的全过程。如果所参照的经济规律正确，又能及时地调整企业的长期战略目标和短期规划，就能有效提高企业的市场竞争能力，抵御存在的风险。

二、我国企业集团实行全面预算管理的问题

（一）认识上的误区

虽然在改革开放之后，国内很多企业的观念逐渐改变，十分注重向国外先进企业学习管理理念。可是，由于国内预算管理实施的时间不长，欠缺实战经验，大多数企业对于预算管理的认识还存在诸多误区。比如说，很多人将全面预算管理等同于财务预算管理来看待，把财务管理仅仅视作财务部门的专属工作。其实，全面预算管理是针对企业管理的有效工具，它不仅是由财务管理部门来从事的工作。如果要实现对企业全面有效的管理，离不开销售、采购以及生产部门的通力合作。只有这样才能使集团公司的决策更加有事实依据和说服力。

（二）财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验

集团公司在编制财务预算时，容易只注重企业短期活动，忽视企业长期的战略目标，使得短期的预算指标与集团公司的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性很差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难易取得预期的效果。因此，公司编制的财务预算往往缺乏弹性，无法对市场有效应变，这也也说明了我国企业的战略管理仍然处于起步阶段，没有采取计划管理模式，对于企业的内外部竞争缺乏充分的认知，无法对企业的发展战略进行准确的定位。

（三）财务预算的执行过程缺乏监督控制

国内集团公司目前建立的财务预算管理制度，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或者只编制了一些财务预算报表，企业的财务预算无法严格执行，集团公司自身对预算执行缺乏监督控制，也谈不上对预算执行的差异及其原因进行及时的分析，这样一些做法在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。

三、集团公司财务控制的主要对策

（一）领导重视并亲自抓财务预算管理工作

不言而喻，领导在管理中起着举足轻重的作用，他们往往是集团公司的决策者。公司领导重视并亲自抓财务预算管理工作，能够在人力、财力和物力上给予足够的支持，非常有利于部门之间、上下级之间和同层级员工之间的沟通与协调，便于调动集团公司各部门参与财务预算管理的积极性，十分利于公司实行全员性的预算管理。

（二）集团公司应规范全面预算管理的编制程序

集团公司应设立预算管理委员会专门负责公司预算的编制、执行和考核工作，统一预算管理的口径，科学合理的编制全面的预算管理。比如，根据公司的自身特点，对生产周期长的产品编制滚动预算，而对于那些成本费用预算就采取零基预算，动员所有相关人员参与预算的编制，更加合理地分配资金。

（三）集团公司应对全面预算的执行过程进行实时监控，建立预算预警机制

针对在预算执行中发现的各种差异，集团公司应及时查明原因，同时结合集团内部外部环境的变化对预算进行调整，增加预算的灵活性和实用性，进而可以得到使全面预算处于可控状态的保障体制。可见，建立一个完善的考核体系与公司的预算结果和绩效相挂钩十分必要，考核过程中应当酌情增加定量的指标，使得考核指标体系全面、客观。这也说明只有根据预算的执行结果来优化绩效考核体系，才能真正全面发挥全面预算管理的激励约束机制。

参考文献：

[1]沈国英.企业全面预算管理应用探讨.会计师.2011（08）.

[2]佟成生.企业预算管理的功能：决策、抑或控制.会计研究.2011（5）.

第9篇

关键词：国家示范高职全面预算管理财务管理体系

1 全面预算管理的涵义及其在国家示范性高职院校建设项目的必要性

1.1 全面预算管理的涵义 所谓全面预算管理是指把整个高校的财务收支列为预算管理的对象，不仅不分资金的来源和性质，打破预算内外资金界限，而且将学院可自主安排和不可自主安排的所有收入均全部纳入预算管理，形成高校全方位的财务收支计划。

1.2 国家示范性高职院校建设项目实行全面预算管理的必要性 作为一套行之有效的管理控制工具，全面预算管理已被广泛应用于项目管理中。在国家示范性高职院校项目建设中，为加强预算管理、严格控制支出、实时监控进度、绩效考核检查、规范资金使用、注重提高资金使用效益、保证项目建设顺利实施，推行全面预算管理尤为必要。

2 构建以全面预算管理为核心的财务管理体系

财务管理体系就是构建有关资金的筹集、投放和分配的工作体系。按照单位战略发展目标和年度发展规划，实施全面预算管理，通过自上而下和自下而上的沟通协调，编制全面预算目标体系，形成以全面预算为核心的财务管理体系。

2.1 建立健全预算分级管理机制 健全组织，成立全面预算管理委员会、预算管理机构、预算执行单位的三级管理机构，保障以全面预算为核心的财务管理体系高效运行。

2.1.1 成立全面预算管理委员会。委员会下设办公室，具体制定全面预算管理办法及相关规定；组织全面预算编制工作；审核、汇总各子项目年度全面预算草案、编制项目年度草案；编制年度全面预算分析考核草案，进行全面预算的评价考核。

2.1.2 成立各子项目全面预算管理部门。具体组织各子项目年度全面预算草案，组织分解、落实、考核各子项目细分项目的年度全面预算执行等。

2.1.3 各子项目细分项目等负责人将全面预算分解到成本单元，细化到人，量化到材料和经营活动各环节，形成横向到边，纵向到底，人人有指标，事事有定额的精细化的全面预算管理分级管理机制。

2.2 建立项目考评体系 按照三级全面预算管理要求，把项目的各项经济活动纳入到财务管理体系之中，实行全过程动态控制，全面实施预算预警，增强预算控制的针对性，加强对项目的各项经济活动的分析，对大额费用深入剖析，对专项费用专题分析，对变动异常的费用进行跟踪分析，发现问题，解决问题。按照“谁使用谁控制，谁负责谁控制”的原则，明确重点，突出超支项目的预警机制，依靠资金控制等内控制度月度考核，确保预算均衡实施。通过上级对下级层层分解，考核预算控制的效果，动态跟踪分析，超前预测调控，不断提高财务管理效果。

按照预算要求，以月保季，以季保年，根据预算方案实施预算控制管理，重点围绕资金、成本，运用企业内控制度，贯穿执行预算的全过程，最终形成全员和全方位的预算管理格局。

3 我院构建国家示范性高职院校财务管理体系的实践

3.1 构建国家示范性高职院校项目资金预算体系 我院对国家示范性高职院校项目资金实行总预算，并按资金的来源（筹集渠道）分设中央财政投入资金预算、省市地方财政投入资金预算、学院自筹资金预算。严格按专项资金的用途预算支出，即：中央专项资金用于实验实训设备购置部分的经费一般不超过中央专项资金总额的50%；用于师资队伍建设部分的经费一般不超过中央专项资金总额的15%，其中1/3可用于聘用行业、企业有丰富一线实践经验的兼职教师；其余的中央专项资金用于课程体系与教学内容改革。地方和项目院校必须安排一定经费用于师资队伍建设，其中用于聘用行业、企业有丰富一线实践经验的兼职教师的经费原则上不低于中央专项资金。

3.2 完善资金使用监督体系 我院在项目建设执行、项目建设监督两个工作组的基础上，抽调责任心强、业务精干的财务人员组成专项资金保障小组，制定项目建设资金筹措、使用的具体实施方案，保障项目建设进度。我院六个重点专业及四个其他项目所在系（部）行政领导承担项目建设和资金使用的执行责任，我院财务处、审计科承担项目建设和资金使用的监督责任，形成统一管理、分级负责、逐层监控的资金使用监督体系。

3.3 实行子项目组长责任制 我院与示范校建设10个子项目组长签订了《国家示范性高职院校建设项目责任书》，做到项目资金使用范围权责清晰、责任到人，每笔资金严格按照项目建设方案和项目建设实施进度使用，调整和变更资金的使用计划详细论证，并经学院示范建设办公室复核，报院领导批准后方可执行。

3.4 严格审核项目资金支出 专项资金保障小组对每一个项目进行统一编号，并列出具体资金预算明细，建设期间发生的费用按项目对号入座。严格规范项目支出经费审批流程，规范资金使用范围，严格审核支出凭证，定期汇总、分析、公布，实时跟踪项目资金的投入进度和使用情况，确保专项资金使用和管理规范、科学、有效。设立单独账簿进行核算，保证专款专用，专账管理。

3.5 建立严密的会计账务处理体系 我院国家示范性高职院校项目专项资金投入通过“教育经费拨款”核算，下设“中央财政投入资金”、“省市地方财政投入资金”、“学院自筹资金”；专项资金支出使用五级科目明细进行核算：一级科目“教育事业支出”，二级明细科目“国家示范性支出”，三级明细科目“中央及地方财政支出”，四级明细科目“重点专业、专业群及其他项目”，五级明细科目“专业实验实训条件、师资队伍、课程体系与教学内容改革、职业指导体系建设、社会服务与能力建设、校园信息化建设、基础设施建设”。

目前，全面预算管理已被广泛应用于项目管理中，随着理论和实践的不断总结完善，全面预算管理的方法将会和更多的管理方法集成融合。以全面预算管理为核心的财务管理体系，对于加强国家示范性高职院校项目资金预算管理、严格控制支出、实时监控进度、绩效考核检查、规范资金使用、注重提高资金使用效益、保证项目建设顺利实施起到积极作用，也必将在实践运作中不断完善和改进。

参考文献：

[1]王廷国.全面预算管理在事业单位中的应用[J].交通财会，2010（11）：47-50.

[2]李丹凌.高校财务管理体系优化的思考[J].中国外资下半月，2010（8）：47-48.

[3]赵静.浅析企业如何构建现代财务管理体系[J].现代商业，2010（24）：76.

[4]仝金正.基于全面预算管理的大型煤炭企业内控体系，神华科技，2010（2）.

[5]教育部，财政部.关于国家示范性高等职业院校建设计划管理暂行办法的通知（教高[2007]12号）[J].

[6]教育部，财政部.关于确定2007年度国家示范性高等职业院校建设计划立项建设单位的通知（教高函[2007]18号）[J].

[7]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校建设专项资金使用管理办法，2007年.

[8]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校项目建设方案，2007年.

[9]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校项目建设任务书，2007年.

[10]漳州职业技术学院.国家示范性高等职业院校建设计划项目总结报告，2010年.

第10篇

随着社会经济的快速发展及人们生活水平的不断提高，大家对医院也提出了新的要求。为了能够在市场经济快速发展的现阶段站稳脚跟，医院应该改变传统的思想观念，引进新的理念。

1 医院财务预算

1.1 内容

国家已经对医院财务预算的内容制定了相关的规范，其中主要包括支出及收入两大类。财务支出主要包括工作人员的工资、医疗成本费用及医院日常维护费用等；财务收入主要包括药品及医疗等各项费用。无论是医院财务支出还是收入，财务预算会根据医院具体情况及相关数据进行衡量，并且根据衡量结果对各项资源进行合理的分配及规划，保证医院的正常运营，提高医院收益。

1.2 作用

财务预算管理是防范医院财务风险的关键，医院在财务管理中，风险是实际存在的，通过对预算进行科学合理的编制，可以合理地安排医院资金的使用，防范及规避医院财务风险。

财务预算管理能够不断完善医院内部管理制度，医院预算执行部门，不仅应该对医院的相关业务、政策、技术及病患进行分析，还应该对财务进行掌握与了解，将预算工作与实际情况对比分析，从而发现医院财务管理中存在的问题，提高医院财务管理工作的质量。同时，应该不断加强医院内部管理制度，保证医院财务预算目标的顺利实现。

1.3 现状

随着我国社会经济的快速发展，医疗事业也在不断的进步，财务预算管理对医院的正常运行及发展前景具有非常重要的作用。随着我国医疗卫生体制的不断创新与改革，财务预算管理成为很多医院管理的重点，通过建立完善的预算管理体系，加强财务预算管理，有效地提高医院的管理水平及经济实力，使之更好地适应目前市场经济的发展。但是，就目前情况而言，许多医院财务预算管理正处于发展阶段，仍然存在很多不足，其严重影响医院财务预算管理的发展。

2 市场经济条件下医院财务预算管理中存在的问题

2.1 预算内容较为欠缺

就目前医院发展而言，各个大型医院财务预算工作比较全面，但是，许多小型医院财务预算工作存在片面性及滞后性。医院财务预算内容比较少，难以全面对医院发展进行考虑，医院财务预算工作主要集中在医疗案例收入、药品收入及日常费用等，很少对资金支出及流动资金进行分析。有的医院为了能够应付年检，随意编制财务报表，导致财务预算工作难以发挥其应有的作用，严重制约医院快速发展。

2.2 医院的预算编制方法亟须加强

在我国现阶段，很多医院财务预算编制不够合理，难以满足医院的发展需求。预算管理方式缺乏依据，导致医院财务预算编制不合理，严重影响医院的快速发展。

2.3 预算工作缺乏有力的监督

在进行医院财务预算管理过程中，其关键环节就是执行，只有落实预算工作，才能实现医院财务预算目标。但是，目前很多医院严重忽略了这一重要环节，医院预算制度比较随意，并且严重欠缺对执行环节的监督与管理。

2.4 财务预算工作执行不严格

在许多大型公立医院中通常都有固定的财务预算管理方式，也制定了相关的预算管理方案，但是由于这些管理方式及方案都无法有效地实施到实际的工作中，严重影响医院财务预算管理工作的正常进行。部分医院将财务预算工作当作摆设，导致财务预算工作不能发挥其作用，受到此种因素的影响，使管理工作人员难以实现其工作职能，降低医院财务预算环节的可信度，不能为财务部门的工作进行指导，导致工作人员责任意识薄弱，影响医院运营的正常进行。

3 市场经济下医院财务预算的管理策略

3.1 全面树立医院财务预算管理观念

在医院管理过程中，应该定期对全体工作人员进行培训，让全体医疗工作人员树立节约的意识，并且加强其参与市场竞争的意识及能力，从而在医院中全面进行财务预算管理工作。医院要进行全面预算工作，应该充分地利用医院的各种资源，对有限资源进行合理使用，以实现医院各项发展目标，提高医院的核心竞争力。

3.2 建立健全预算管理体系

为了保证医院财务预算管理能够顺利的进行，建立完善的预算管理委员会进行财务预算管理工作是非常重要的。在此过程中，需要建设审计工作人员及财务预算管理部门，使全院各个部门相互配合、相互协调，共同完成医院财务预算编制工作，还要对传统预算编制进行不断的改革与创新，根据医院的具体情况积极研究适合市场经济发展的预算编制模式。

3.3 完善医院财务预算编制、审批以及考核制度

在编制医院财务预算过程中，应该保证财务预算编制符合现阶段医院的发展需求，并且可以整合优化资源，保证医院财务预算工作的实行，并在市场经济条件下占据良好的优势，促进医院健康快速发展；同时，根据医院各个部门及员工的工作能力及水平进行估算，在分析计算后才能确定医院各项收入与支出指标，并且在财务预算过程中，结合滚动预算方式制订有效的年度计划表，保证医院在统筹兼顾、以收定支及全面协调的原则上发展，编制科学合理的预算报告。

3.4 切实提高医院全面预算的信息化管理水平

信息化管理在我国现阶段已经不是新鲜名词，对医院财务管理而言，应该尽快进行信息化管理平台的开发与利用。同时根据医院具体的运行状况，加强对财务预算管理方式的分析与研究，并对管理软件进行不断的优化，以此保证医院资金动态管理，并方便财务收入及支出的核算。此外，提高信息化管理水平也能够对医院日常运营过程中存在的问题进行及时的解决。

3.5 加强日常监督检查

医院在运行过程中资金支配的依据就是财务预算，但是为了加强医院的运营效率，应该对财务预算情况进行检查与监督。医院应该由财务部门牵头，审计部门及其他部门组成考核小组，对医院财务预算目标的具体执行状况进行检查与监督，并将结果及进度进行定期分析，如果与预期目标相差甚远，应该对制定的措施进行分析，并提出有效的对策。

3.6 财务人员参与管理

在医院财务管理工作中，为了促进医院的快速发展，就应该听取或者采纳财务工作人员的建议，对医院资金流动进行充分的分析，更好地管理好医院。在进行决策之前，应该预测资金流动，对医院资金进行分析，结合事前控制与事后花费，更加科学合理；作为医院财务工作人员，应对医院财务进行全面了解与掌握，对支出与收入做到随时掌控，了解医院的收入结构，对医院的收入情况做具体分析，得到适合现阶段医院发展的建议，为医院长期发展奠定坚实的基础。

第11篇

关键词：畜牧养殖企业；全面预算管理；策略

随着我国经济体制与市场体制改革的不断深入，畜牧养殖企业已经呈现出了“超常规，跨越式”发展的趋势，企业的资金的收支也开始从单一的财务形式逐步的发展到多渠道、多形式的财务收支情况。在畜牧养殖企业的财务资金来源呈现出多元化的同时，畜牧养殖企业的财务工作也面临着前所未有的新任务和新挑战，更是对畜牧养殖企业的财务预算管理提出了更高的要求。加强企业的财务全面预算管理已经成为当前畜牧养殖企业财务管理中的急需解决的问题。

一、更新畜牧养殖企业财务预算管理观念

近几年，我国的畜牧养殖行业发展迅速，而在其发展历程中也进一步增强了畜牧养殖企业对财务全面预算管理的依赖度。畜牧养殖企业若要实现有效的财务全面预算管理，其决定因素就在于畜牧养殖企业的管理层是否正确认识财务预算管理对于企业发展的意义。

当前，大部分的畜牧养殖企业都对财务全面预算管理存在认识上的偏差，导致企业在财务预算管理的重视程度上与执行力度就有所欠缺。因此，要在畜牧养殖企业实施全面的财务预算管理，首先就必须提高畜牧养殖企业决策者、管理层及财务执行者对于财务预算管理的理解，并从企业未来发展的高度及管理上的创新上来重新对财务全面预算管理进行认识，以此来重新调整并实施企业的财务全面预算管理机制。

二、建立健全企业财务全面预算管理机制

随着我国畜牧养殖企业的不断扩大经营规模和范围，全面预算管理在畜牧养殖企业的财务管理中将起到举足轻重的作用。加强畜牧养殖企业全面预算管理不仅仅是企业发展的需要，也是内部管理机制建设、加强畜牧养殖企业领导班子建设的需要，这更是国家发展畜牧养殖产业的要求。因此，必须将财务全面预算管理工作为年度工作开始的重点，进一步明确企业财务全面预算管理的导向作用，不断提高对财务全面预算管理的重视程度，只有这样才能够保证企业实现快速、稳定、和谐发展。

由于企业的财务全面预算管理在日常工作中占有无可替代的作用，应当建立完善的内部财务组织机构，强化企业财务管理机制，并且应设置专人专事领导对财务预算进行编制和管理。首先，强化企业管理者对财务全面预算管理职责，因为其的职位因素可以决定企业如何更好的规划财务全面预算管理和企业长期目标的协调发展，从而为企业实现有效的全面预算管理制度奠定基础；其次，由于财务全面预算管理涉及畜牧养殖企业整个产业链工作的各个方面，需要综合考虑各方面因素，必须制定专门的管理制度，安排专人负责预算编制，以期企业的年度财务预算能够真实全面的反映在接下来一年的工作的重心。

三、实行财务预算绩效管理及严格的内部控制制度

随着时代的发展以及畜牧养殖企业产业的不断扩展，为了保障企业财务全面预算管理的执行力，必须在企业内部推行财务全面预算绩效管理，通过这样的方式来改善目前畜牧养殖企业各预算执行部门缺乏管理、监督和约束的现状进行改善，同时还可以将各部门自己预算与企业预算执行相结合，将各部门的责任和绩效进行结合，从而达到奖优罚劣的目的。

畜牧养殖企业的每一个部门在执行财务预算的过程中，都必须尽可能地考虑到以后工作中有可能会遇到的问题，并建立有效的财务应对机制，避免在的杜绝在执行财务全面预算过程中出现财务预算指标使用不规范、挪用财务预算经费指标等情况；同时为了改善畜牧养殖企业对财务预算管理执行控制约束力度不够的情况，当畜牧养殖企业财务预算确定下来后，就不允许进行随意的追加、追减。在支出时要坚持“一支笔”的审批制度，严格的按照财务预算规定的标准进行控制支出，对于各项支出款项则必须经过审定。对于超出预算或者无预算的开支，企业财务部门有权利进行拒绝，从而达到强化财务预算的执行力度。

四、结束语

在全国预算改革大背景下，各畜牧养殖企业必须正确认识财务预算管理存在的问题。加强企业的财务预算管理工作需要从多个方面出发，及时更新畜牧养殖企业财务预算管理观念，建立健全企业财务全面预算管理机制，同时实行严格的财务预算绩效管理与内部控制制度，本文所提及的只是其中的一部问题与一部分改革措施。为了适应新的发展形势，畜牧养殖企业还需要创新财务全面预算管理模式，进一步提高畜牧养殖企业的财务预算管理水平，使企业的财务预算管理工作在国家宏观经济的调控指导下，尽快适应国家对畜牧养殖企业的财务预算管理制度改革的需要，促进我国畜牧养殖行业实现稳定、快速、和谐的可持续发展。

参考文献：

[1]张长胜：企业全面预算管理[M].北京大学出版社，2007.

第12篇

现代烟草企业的财务预算管理具有明显的个性特征:

（一）机制性

烟草企业的财务预算管理本身是一个机制化的过程,具有鲜明的程序性,需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等。财务预算机制设立的目的是为了降低预算风险。从财务预算本身的管理角度看，它是自我约束、自我管理的一种机制。

（二）市场性

烟草企业的财务预算本身是仿市场的,是全面控制企业生产经营活动的市场化的计划管理模式。企业通过全面财务预算管理规划各个主体对企业的约定投入、约定效果和相应的约定利益,并通过对财务预算过程的监控,真实计量各个利益主体的实际投入及对企业发展的影响,然后根据结果考评情况进行相应的发展策略调整，以此来提高烟草企业管理的有效性。

（三）战略性

烟草企业的财务预算管理从本质上讲是对未来的一种管理，它通过规划未来的财务发展来指导实践,因而具有战略性,对企业发展战略起着全方位的支持作用。科学的财务预算方案蕴涵着企业的战略目标和经营思想,是企业管理层对未来一定时期内的经营战略、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据,是企业的整体“作战”方案核心内容。

（四）综合性

烟草企业财务预算管理的核心职能即在于对企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。

二、现代烟草企业的财务预算管理现状

目前国内的烟草企业正在不断的发展，很多烟草企业所制定的财务预算管理基本上没有达到满意的效果，根本不能满足现代烟草企业的实际财务需要。在我们的实际调查中发现，之所以烟草企业在财务预算管理中出现这样的问题，究其原因有以下几点：

（一）烟草企业对财务预算管理知识的缺乏

大部分的烟草企业并不知道如何编制财务预算以及怎样去实施企业财务预算管理制度。据我们调查很多的烟草企业曾经做过财务预算，但是其编制的方法却不科学。其主要的程序就是让企业的各个部门将年度的财务收支情况进行汇总，将汇总的数据与企业财务预算进行比对，这样就完成了企业的财务预算管理。

（二）部分烟草烟草企业对财务预算管理信心不足

目前国内有部分实力较大的烟草企业实施了财务预算管理，但很多的企业对于财务预算管理只起到一个形式作用，并没有在企业的财务工作中取得实际的成效。因此，很多烟草企业就对财务预算管理失去了继续实施的信心。

（三）烟草企业没有对财务预算进行科学的管理

多数的企业只是编制企业年度财务计划或者是企业的资金收支情况计划方案，普遍对企业的财务预算存在误区。在我们前期的调查和走访的烟草公司当中，部分的企业并没用实行财务预算管理，仅仅不到60%的企业只有年度财务计划。在这些企业当中，他们把所做财务计划当作财务预算。这就是明显的把财务计划和财务预算的定义混为一体。

三、烟草企业实施财务预算管理的措施

正是由于烟草企业没有真正实施，因此，严重影响财务预算管理在烟草企业中的积极作用。如何积极发挥企业的财务预算管理作用，树立全新的烟草企业财务预算管理理念，并对以前旧的管理体制进行调整，以此强化企业的预算管理，全面提升企业的市场竞争力。

（一）更新烟草企业财务预算管理观念

近几年，我国的烟草企业发展迅速，其发展历程证明了烟草企业对于财务预算管理的力度，其决定因素就在于烟草企业的管理层是否正确认识财务预算管理对于企业发展的意义。当前大部分的烟草企业都对财务预算管理存在认识上的偏差，导致企业在财务预算管理的重视程度上与执行力度就有所欠缺。因此，要在烟草企业实施全面的财务预算管理，首先就必须提高烟草企业决策者、管理层及财务执行者对于财务预算管理的理解，并从企业未来发展的高度及管理上的创新上来重新对财务预算管理进行认识，以此来重新调整并实施企业的财务预算管理机制。

（二）建立健全企业财务预算管理机制

随着烟草企业的不断发展，预算管理在烟草企业的财务管理中发挥着举足轻重的作用。因此，必须要明确企业财务预算管理的导向作用，不断提高对财务预算管理的重视程度。加强烟草企业预算管理不仅仅是其发展的需要，也是内部管理机制建设、加强烟草企业领导班子建设的必须，这更是国家发展烟草企业的要求。所以必须将财务预算管理工作作为年度工作开始的重点，只有这样才能够让接下来的工作有条不紊的进行。由于企业的财务预算管理在日常工作中占有无可替代的作用，应当建立完善的内部财务组织机构，强化企业财务管理机制，并且应设置专人专事领导对财务预算进行编制和管理。首先，由于财务预算管理涉及烟草企业工作的各个方面，需要综合考虑各方面因素，必须制定专门的管理制度，安排专人负责预算编制，以期企业的年度财务预算能够真实全面的反映在接下来一年的工作的重心。其次，强化企业管理者对财务预算管理职责，因为其的职位因素可以决定企业如何更好的考虑财务预算管理和企业长期目标的协调发展。

（三）必须要实行财务预算绩效管理及严格的内部控制制度

随着时代的发展，烟草企业也必须推行财务预算绩效管理，通过这样的方式来对目前烟草企业各预算执行部门缺乏管理、监督和约束的现状进行改善，同时还可以将各部门自己预算与预算执行相结合，将各部门的责任和绩效进行结合，从而达到奖优罚劣的目的。烟草企业的每一个部门在执行财务预算的过程中，都必须尽可能地想到工作中有可能会遇到的问题，在遇到问题时可以冷静的处理，要坚决的杜绝在执行财务预算的过程中出现财务预算指标使用不规范、挪用财务预算经费指标等情况的出现。为了改善烟草企业对财务预算管理执行控制约束力度不够的情况，当烟草企业财务预算确定下来后，就不允许进行随意的追加、追减。在支出时要坚持“一支笔”的审批制度，严格的按照财务预算规定的标准进行控制支出，对于各项支出款项则必须经过审定。对于超出预算或者无预算的开支，企业财务部门有权利进行拒绝，从而达到强化财务预算的执行力度。

第13篇

关键词：电力企业；预算管理；控制

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

企业预算管理作为一个综合性财务计划，主要包括经营预算、资本预算及财务预算三大类，其中财务预算是企业预算管理的核心内容，财务预算在企业管理、发展中具有重要作用，其适应了现代企业管理的迫切需要，与其他两种预算联合促进了企业的健康发展。但是对于电力企业来说，其预算管理及控制方面还有一些不足及问题需要解决。

一、电力企业预算管理及控制中存在的问题分析

（一）重视短期活动，忽视战略目标

一些电力企业进行财务预算管理活动时，往往都只重视短期活动，忽略了长期发展目标，造成各期编制财务预算衔接性较差，预算指标也不能与电力企业长期发展战略很好地适应，电力企业应将企业战略目标作为基础开展财务预算管理，有机结合起眼前利益及长远利益，共同推动电力企业的健康可持续发展。

（二）忽视预算管理组织机构完善性

电力企业只重视财会部门的预算管理工作，并没有改进完善预算管理组织机构，我国一些电力企业还没有真正有效的法人治理结构，企业财务预算编制过程中董事会及董事长参与程度相对较低，而且很多企业并没有非常清楚地认识到是否应开展财务预算管理，企业财会部门及预算小组主要负责财务预算编制及调整工作，使得其财务预算管理工作缺少权威性及前瞻性，财务预算控制作用没有很好地发挥出来。

（三）重视静态管理，忽视动态管理

很多电力企业选择预算编制方法时，仍旧采用传统的固定预算、定期预算等方法实施业务预算、资本支出预算及财务预算等工作，预算编制过程中的预算指标保持不变，并在运行结束后将结果与预算指标进行比较，这是一种静态预算编制方法，适用于那些业务量波动不大的电力企业[1]。但是当电力企业的销售量、价格及成本等因素处于较大变动状态时，静态预算编制方法则不适合、很难作为考核及评价员工的有效基准，因为其具有盲目性、滞后性等缺点。电力企业应寻找一些比较科学合理的预算编制方法，增强电力企业预算的动态管理。

（四）重视内部因素分析，忽视外部环境

一些电力企业开展财务预算管理工作时，常常将历史指标及过去活动作为基础，未来财务预算指标常结合资金、技术及管理水平进行确定，不对外部环境进行详尽调研及预测，因此导致企业许多财务预算指标不能较好地与外部环境相适应，也难以在电力企业中实施。对此电力企业进行财务预算管理工作时，既要考虑到内部因素，也要考虑外部环境因素，结合两者形成弹性预算，以此增强企业的应变能力并给予相应指导及控制。

二、提升电力企业预算管理及控制水平的对策

（一）提升领导重视度

电力企业领导应重视预算管理工作，促进全面财务预算管理工作的开展，全面预算管理是一项系统性工程，其包含了预算编制、执行、控制及考评等预算活动，这些活动存在于电力企业生产经营活动中，工作核心是融合预算编制、执行、分析及生产经营的全过程，预算包含了生产经营的所有环节，这些属于业务层面上的整合，是一个将财务数据一体化的过程，重新整合责、权、利的实质是将各种职能如预算管理的授权、审批、控制及考评等重新分配到电力企业各个业务部门中；思维方式上的整合实质是整合创新思维及定性思维，打破传统思维管理模式使用全方位、全流程财务预算管理，其与狭义预算管理、成本控制等定性思维存在本质区别，因此电力企业主要领导一定要对全面财务预算管理实施进行强有力的支持。

（二）构建完善的财务预算考核体系

电力企业财务预算期末时，应考核各部门的预算执行情况，对此企业应建立具有权威性考核小组，思考研究建立适合本企业实际、容易操作的考核指标，还要制定可操作考核奖惩办法。制定的考核奖惩指导思想内容应该是：有利于各部门积极、主动、优质高效地完成任务，做到精打细算、增收节支，不能够弄虚作假、浪费资源。财务预算考核体系原则是：将预算作为基础，坚持从严从细、量化到人原则[2]。预算考核内容主要有既定质量、数量条件下收入、成本及利润等，还要重视考核原材料及产品结构、考核市场供求是否协调。

（三）夯实管理基础、细化财务核算

电力企业实施财务预算管理，需要利用企业具有的各种数据流，将各种真实、准确的数据作为编制财务预算的基础，并进一步优化电力企业财务管理的收支体系，细化会计科目的设置，将企业每笔经济业务尽量地反映出来，更好更正确地反映出合理开支。还要经过预算编制将电力企业的各项业务全面地反映出来，尤其是资本性支出、专项预算，促进各项预算管理的规范化及科学化，此外，还要对预算审批程序进行进一步规范，尤其要在执行预算过程中追加、调整程序。

（四）使用电子预算工具，提升预算管理效率

为了提高企业预算管理的效率，可以使用电子预算工具，使用电子预算工具对预算进行编制、更新、追踪监控，能够有效解决预算各个环节中存在的问题，这种形式的预算工具属于网络式预算编制方法，其是人工智慧与企业组织规划相结合发展而来的，能够整合企业各方面信息构成具有完整框架的预算体系，进而提升预算编制的准确性及效率[3]。电子预算体系中设置了一系列转换程序，采用相同标准来编制具有共同语言的预算，引导鼓励具有不同财务知识的人参与到预算编制工作中，有效地激发了企业其他职能部门及广大员工参与预算编制的积极性与热情。

三、结语

企业面对激烈的市场竞争，要想求得生存、盈利及发展，势必就要推行财务预算管理，实施财务预算管理能有效增强各级管理人员经营意识、提升企业经营管理水平，进而取得目标利润。电力企业应积极分析预算管理及控制中存在的问题，做好财务预算编制工作及财务预算差异分析、执行及考核工作，确保财务预算管理切实执行，提升企业管理水平。

参考文献：

[1]杨敏.电力企业全面预算管理及其内部控制评价研究[D].武汉纺织大学，2015.

第14篇

一、科学事业单位财务预算管理问题

（一）缺乏对预算编制的重视

单位管理人员对于预算编制认识不足，以应付态度完成预算编制，对于预算编制不够重视。当遇到超预算的情况时，财务管理人员往往束手无策。一些单位虽然按照要求进行了预算编制，但并没有对预算资金进行动态跟踪，导致预算资金流向不明，使用效率大大降低。缺乏效益考核制度，没有对成本进行严格考核，导致资金社会效益降低。

（二）预算控制力度不够

由于财务预算管理不到位，在财务预算管理过程中，未能严格控制预算，因此，常出现预算超支的情况。考核制度不健全，没有明确奖罚制度。这些问题对科学事业单位的长远发展造成了不利影响。

（三）财务预算缺乏完整性

很多科学事业单位没有根据实际发展情况来进行财务预算编制，也没有逐步制定编制计划，未能严格按照财务支出的轻重缓急程度进行财务测算，导致预算编制缺乏科学性和合理性。财务预算内容不够完整，仅停留在财务成本支出、单位收入及科研支出等方面，没有涉及现金流量计资本性支出等预算内容。

（四）财务预算程序不够规范

单位没有建立科学的财务预算管理制度，缺乏完善的管理机制，财务预算审批程序不够严格，缺乏规范性。缺乏专业的预算编制人员，由他人兼职预算编制，对于预算编制不够重视，预算编制不规范，程序不标准，审批时也不够严格。

（五）财务预算职能削弱

由于单位领导对于财务预算管理工作存在误解，没有认识到这对于单位发展的作用，或对财务预算管理缺乏重视，没有严格控制财务流向，导致单位财务预算管理工作存在缺陷。

二、加强科学事业单位财务预算管理工作的措施

（一）严格执行财务预算管理

分解财务预算指标，编制财务预算，这些工作都是财务预算管理的前提，做好财务预算管理工作的关键在于预算管理的执行。必须做好事前控制工作，在财务预算管理过程中，主要职能部门为财务部，预算管理工作应按照财务预算管理原则执行，充分发挥财务部的职能。财务预算经过相关程序批准后，必须严格按照审批结果执行，并根据审批权限进行事前控制，降低财务风险。如果支出项目的预算审批程序不合格，或与财务管理制度要求不符，则财务部门有权利拒绝任何形式的报销及付款。事中控制也是财务预算管理中的重要工作，各个相关部门应做好财务预算的执行和实施，尤其是基层部门，应不定期追踪预算实施情况，充分了解预算执行状况，对于超预算或与预算存在差异的项目，应进行深入分析，找出原因，并进行预算调整，没有经过相关部门的批准，任何人不得随意调整预算。另外，还应进行事后分析，建立健全的考核制度。根据年终财务结算执行年度财务预算，做好预算分析工作。

（二）加大资金流量管理力度

科学事业单位资金流量指的是单位持有的具有较强流动性、且期限较短的短期投资，包括银行存款及库存现金等。加强单位资金流量管理，有利于提高财务预算管理水平。资金流量预算管理工作是财务管理工作中的重要组成部分，应对资金流量相关数据和信息进行研究对比，预算单位自现金流转实际情况，掌握单位财务情况，并以此作为单位现金支付能力评价标准，为单位重要决策提供可靠性依据。通过分析单位的资金流量，可以预测单位本金偿还金额，并对有可能存在的财务风险进行准确评估，从而为单位的筹资、投资及经营等决策工作和预测提供可靠依据。做好资金流量管理工作，可实现单位资金的全面控制，掌握资金流向动态，从而提高资金的效益，因此，加强资金流量管理控制力度十分必要。财务结算中心是负责资金流量管理的重要部门，为了适应市场发展，满足单位发展需求，实现资金流量的有效控制，避免过多资金沉淀，充分发挥资金效益，减少单位财务支出，需在单位内成立一个独立的财务结算中心。这样一来，不仅可以优化配置单位内部资金，还可以实现资金的统计调度和集中管理。

（三）加强财务预算内部控制

财务预算的编制关系到科研目标的实现及各部门的财务支出、收入及利润等，因此，在编制财务预算时，应根据项目合同内容，由科研项目主要负责人进行预算编制，各个职能部门负责财务预算管理的审核工作，分析财务收支，然后向财务部提报，根据财务预算的具体内容进行分类，做好财务预算汇总工作。为财务预算管理人员制定明确的管理任务和控制目标，针对存在的问题采取解决措施，为预算目标的实现提供保障。这不仅可以提高财务预算管理的民主性，也可以让单位职工在预算管理工作中，了解单位的发展概况，从而增加职工与科学事业单位的交流，激发职工的工作积极性。应对财务预算管理工作进行全程的控制管理，全面落实预算管理工作任务。以科学事业单位的实际情况为依据，对财务资金进行全面控制、统一分配、集中筹集，全面执行财务预算管理控制，确保单位各项经济活动的正常开展，避免预算超支现象。加强财务预算管理的综合控制，财务预算管理工作不仅与需要财务管理部门的通力配合，还需要单位领导的支持，以及后勤管理部门级课题管理部门的通力合作，各相关部门必须密切配合，才能实现高效的财务预算管理。例如，当财务预算管理工作处于预算期，那么物资部门应负责物资供应预算工作，提供材料采购预算，而人工成本预算、社保支出及工资支出预算等应由劳动人事部门负责，并根据各部门的工作安排和职能，负责相关的支出预算工作。综合管理财务预算，全方位落实预算管理工作，可使各个相关部门和相关人员明确自身职责，有利于提高绩效考核的公平性。

（四）建立完善的财务预算管理制度

第15篇

一、油田开发中财务预算管理存在的问题

（一）财务预算不细造成成本控制增高

油田开发的勘探、开发的时间、使用的物质材料、开采方式、科学技术、运输成本，每一项都决定着财务预算成本控制，由于油田开发工程大、时间跨度长，造成成本预算很难准确，在财务预算中，多数以上限粗略计算成本，这样，造成一些成本预算增高，经济效益相对减低。

（二）财务预算执行力度和监督力度不够

油田开发中，油田公司虽然重视财务预算管理，成立了专门油田开发财务预算职能部门，对油田开发进行预算管理并承担财会监督职责，由于预算部门和监督部门是油田职能部门，受油田公司的管控，对财务预算的执行和监督重视程度不够，造成油田开发的管理制度没有跟上经营活动，没有建立行之有效的预算反馈机制。

（三）没有形成成熟的财务预算管理机制

油田公司虽然建立起一套相应的组织管理机构，由于油田开发的数量有限，开发过程中具有财务预算管理经验的财会人员较少，对财务预算的协调、监督和执行都没有经验，一些油田公司财务预算管理权限没有下放给财会部门，没有建立健全油田企业财务预算的管理机制，对财务预算管理的认识程度不高，而导致了财务预算一直处于低端水平。

（四）财务预算的全员意识和战略意识缺乏

油田企业相关负责人在进行财务管理时，容易把预算和计划混淆，将预算当成财务报表，并且油田开发的各个部门很少能直接参与预算编制工作中来，通常只对财务提交的具体预算结果进行简单的确认。在整个财务预算中，还缺乏长远的战略意识，导致预算结果与实际操作偏差较大。另外，在物价多变化的今天，由于油田开发时间比较长，一些成本预算的价格随市场变化而出现了不确定因素，在财务预算管理中，缺乏相应的完整预算标准，使预算缺乏合理的数据，造成预算与实际费用偏差较大。

二、改进油田开发中财务预算管理存在问题的对策

（一）用科学发展的观念，全面指导财务预算管理

用科学引领发展，把科学发展作为油田企业发展之本，把眼光放长远，在油田开发财务预算管理中，要重视成本预算全面性和细致性。一是油田开发财务预算做到全面性。要全面分析油田开发过程中的成本预算，预算要综合考虑到勘探成本、开发成本、原材料成本、技术成本、人力成本，做到通盘考虑，不能遗漏，在财务预算中，做到优质、低耗能、高盈利的成本控制；二是油田开发实行精准、细致的财务预算。不仅要通盘考虑的各个环节所需财务预算，也要考虑每个环节财务预算的准确性，并做好变量预算，提高油田开发财务预算准确意识，用科学有效的方法在全面指导财务预算管理，降低成本，增加油田经济利益。三是以科学发展观为指导。实现油田企业可持续发展。要强调精细管理与挖潜增效相结合精细管理，成为油田开发深化预算管理的未来发展方向。

（二）提高财务人员整体素质

在油田开发中，加大对财务人员的管理，以提高财务人员财务预算管理能力和监督控制水平为目的，对财务人员进行岗前、岗上培训。在油田开发中，选些优秀的财务人员进行财务预算管理的专项培训或请一些具有油田开发经验的财务人员进行现场讲授经验，提高财会人员对油田开发财务预算管理能力。同时，也要引入竞争机制和奖优劣罚机制，强化养成财务人员的职业观念，提高财务人员的整体素质，还要加强企业财务预算的宣传力度，积极在油田企业内部宣传成本预算对企业发展的重要性，正确引导员工自觉参与财务预算管理，提高成本控制。

（三）建立健全财务预算管理和财会监督体系

通过预算管理，对石油开发企业内部管理进行强化，把整个的经济活动全部纳入预算管理中。一是健全财务预算管理体系。把财务预算进行层层落实，全员配合参与，确定各管理人员的管理权限、职责范围，使各部门权责清晰，方向明确。建立信息高度集成、流程控制规范、管理功能全面的管理科学体系。二是建立缜密的预算管理机构，并加强财会监督、控制、管理和考评机制，形成财务预算管理和财会监督一体化，避免因控制薄弱，内部管理不善而造成不必要的损失。