商业模式的最关键核心范文

前言：我们精心挑选了数篇优质商业模式的最关键核心文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

本文提出了一个冰山动态反馈模型用于研究商业模式演变，并应用其对“罗辑思维”商业模式三个阶段分别进行了分析。罗振宇根据其所处当时的内外部环境对“罗辑思维”的商业模式进行了迭代创新，从最开始的粉丝自媒体，到电商自媒体，再到后来的社群自媒体，都有着其深层的逻辑性。早期的“罗辑思维”是“明星+经济人”合作模式，并且是对自媒体行业的初步探索，依赖于罗振宇的个人魅力，采用优酷广告分成和会员收费的模式很自然;随着微商的兴起，“罗辑思维”找到了一条电商变现的捷径，这个时期罗振宇刚和申音分手，团队建设和产品开发都需要相当的资金，这个模式事实上也证明了确实快捷有效;融资完成后“罗辑思维”开始了新的商业模式探索，这一时期团队稳定，资金充裕，商业社群化逐渐成为趋势，罗振宇敏锐地察觉到时代的变化，积极构建社群自媒体商业模式。罗振宇表示，今后有相当一段时间，“罗辑思维”将处于社群自媒体这个阶段。

“罗辑思维”商业模式成功关键要素主要包括内容、品牌、社群，其中社群是最关键要素。“罗辑思维”商业模式的成功关键要素总结如图7所示:

2、管理启示

(1)内外部环境是企业商业模式变革的隐性知识以及内推动力。环境变革催生新的商业模式，新的商业模式导致定位、业务、盈利的变化，这些变化又会带动不同的企业设计和规划。变革的频次则取决于内外环境发生变化的方式和速度，一成不变的公司是不存在的。在本案例中，“罗辑思维”经历了三个商业模式发展阶段，每个阶段的内外部环境截然不同。每一个阶段商业模式的变革，实际都是在内外环境综合考量下做出了理性选择，而价值定位、业务模式、盈利模式则是选择后结果的具体表现、

(2)未来商业社会的核心动力在于社群，社群经济逐渐成为趋势。工业社会的逻辑是扩大规模，而互联网社会的逻辑是提升影响力。“罗辑思维”成功的本质是互联网社群经济，社群关键不在于有多少人，而在于影响力度有多大。只有客户变成用户，用户变成粉丝，粉丝变成朋友的时候，才算得上是社群。社群是任何时代、所有商业都在追求的口标，但只有到了移动互联网时代，有了微信这样的高效率工具以后，社群才得以飞速发展。一个有社群的品牌和没有社群的品牌，其竟争力是完全不同的。未来的商业可能是一个小而美的社群逻辑，而不一定必须是用户量支撑的规模逻辑。

(3)企业家个人魅力在早期起关键作用，后期则依赖于组织管理和商业社群的成熟。企业家的个人魅力往往是企业兴衰成败的关键要素，对于自媒体行业更加明显。过去电视台这样的传统媒体以内容为主，但内容是不能带来吸附，在一个过量供给的市场上，这种价值并不大。因此，罗振宇并没有像传统媒体人那样笔耕不缀，而是选择通过展现清晰的人格赢得粉丝。但企业家人格魅力的作用会随着企业的不断成熟逐渐被组织管理和商业社群替代，因为粉丝经济难以持久繁荣，而社群经济可以。真正的社群经济，可以为特定群体提品和服务，促进群员深度交互和情感体验，激发群员的自主参与度、传播力和创造力，通过有创意的运营，形成可持续性的情感价值和商业价值，如同一个自行运转不断进化的生态圈。

第2篇

关键词：大学生创业；融资能力；商业计划书；商业模式；商业模式设计

中图分类号：F724 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）04-0158-03

大学生在创业初期，创业的融资能力是创业成功的关键，融资计划在酝酿阶段，容易出现模糊不清的特点，避免融资计划没有针对性，大学生可以通过撰写商业计划书明晰融资计划的目标和定位，具体步骤如下：第一，把创业融资计划的正反理由写出来，逐层推敲，让大学生学会自己逐渐把模糊的融资计划在创业初期调整到最清晰的状态。第二，商业计划书把融资阶段的风险通过计划书每个步骤清晰显现给创业学生，是预测风险的关键工具。第三，对于正在寻求资金的创业企业，商业计划书是一张名片――介绍企业融资能力的名片，一个寻求新的投资机会的名片。第四，商业计划书是建立战略与投资方略结合，吸引投资者投资的财务与营运构架、经营战略等结合的计划书。总之，在大学生创业初期，商业计划书的编写是提高大学生创业融资能力的关键工具。

1 编写商业计划书的意义

创业初期阶段需要一个明晰的创业计划书，理清创业的目的、预测风险，积极创新项目来推动创业初期的发展战略的执行及经营战略的执行。在融资初期，编写计划书具有重要实际意义，其意义如下：

1.1 明晰创业初期融资计划

商业计划书在撰写的过程中，创业大学生根据自己所学的创业知识、创业素质、创业能力，边撰写边理清创业企业初创目的与实际情况之间的关系，越编写越明晰，在编写过程中，时常检验投资理财、融资、经营等存在的风险，通过文字编写不断修正，在初创阶段编写吸引投资与合作的完美计

划书，且通过撰写商业计划书评估创业企业的价值。

1.2 完美的创业商业计划书可以吸引长期合作的投资伙伴进行合作

完美的创业计划书，应尽量说明在创业初期融资的价值、投资的风险、企业未来发展的价值，行业内有创业合作潜力的投资战略伙伴会根据计划书来选择战略合作伙伴，从而通过计划书做出正确的投资决策。

2 提高大学生创业融资能力商业计划书的编写的内容

商业计划书编写要客观、真实地反映创业企业的融资能力，不同的项目有不同的行业分析，投资侧重点不同，项目产品特色不同，根据不同的创业项目认真撰写不同的商业计划书符合创业要求――客观、科学、合理、细致。其中，体现大学生创业融资能力商业计划书编写的内容如下：

2.1 商业计划书概要

虽然商业计划书概要是计划书一开始看到的部分，但是编写却是最后完成的部分，它是商业计划书的精华，要求撰写时言简意赅，把创业企业的亮点、项目的亮点、客户的亮点、团队的亮点，通过商业计划书两页的篇幅撰写出来。

2.2 创业项目、产品介绍

创业项目、产品详细介绍，介绍创业项目的优势和创业产品的特点，对研发、盈利进行详细介绍，然后根据市场分析，细分市场分析创业项目和创业产品的竞争优势，对创业项目、产品的竞争优势进行分析，如对创业项目、产品的特点、投资亮点、盈利能力等进行分析介绍。

2.3 商业模式和实施计划

实施战略团队、销售渠道、营销、资金、合作等战略的实施计划，实施计划与其他部分的设计要保持一致，形成合理的融资计划、资金运行计划和人力资源管理计划等。

2.4 创业团队介绍

创业团队的创业经验很重要，选取创业团队成员的核心是创业团队人员的创业经验和创业团队成员在创业团队初期帮助企业盈利的组织、协调能力，这是创业核心团队的实施计划与介绍部分。

2.5 财务风险、风险控制

创业者根据竞争优势，除了内部财务风险预测外，聘请专业财务预测专家，预测创业项目的风险性，预测项目财务风险，可以及时控制风险的诞生，增强投资对象对创业项目的信心，减少投资人的顾虑。

2.6 融资方案

融资方案是根据创业计划，创业项目、产品的特点，结合创业团队的优势，针对创业客户的优势，结合财务风险分析和财务风险控制的计划，编写的能够吸引战略投资伙伴的融资计划和融资策略方案。

3 如何通过商业计划书进行融资能力的提升

商业计划书是一个完成创业企业根据创业项目、创业产品的优势进行战略合作的融资计划书，但是提升创业企业融资能力还有最后一个步骤，就是商业计划书的展示。如何进行商业计划书的展示是提升创业企业融资能力的关键步骤。以下是提升商业计划书融资能力的几大步骤：

3.1 商业计划书的商业模式探究

商业计划书的商业模式是提升创业企业融资能力的关键，也是整个创业项目成功融资的关键。商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分，商业模式实施是创业企业组织结构：机构设置、工作流程和人力资源管理设置的关键；除此之外，也是系统（生产线）构架的过程，最后一部分是商业运作（Business Operations），商业运作是业务建模（Business Modeling）、业务流程设计（Business Process Design）的环节，商业模式和商业模式设计是创业企业战略层面的主要工作，是建立客户关系、创业企业核心价值及核心竞争力、收入模型的核心部分的撰写。其中盈利模式的撰写是商业计划书关于商业模式撰写的重要部分。商业模式和商业模式设计是商业计划书成功寻求融资对象和投资战略合作伙伴的最关键环节，关系到整个创业项目的成功，

也是提升创业企业核心竞争力的科学预测环节。

3.2 市场预测与市场调查

通过第三方调查，调查创业企业创业项目的价值评估、客户群及未来盈利方向，通过未来潜在竞争对手的调查，对创业项目未来的盈利空间、竞争优势及合作伙伴进入条件、合作空间等进行细分市场调查与细分市场预测。

3.3 创业产品、创业项目的优点挖掘过程

通过可识别客户资料搜集及竞争对手资料搜集，通过创业学生自己的分析与总结，可以分析出创业产品、创业项目的优点，可以根据创业团队核心成员的创业经验，总结出创业项目和创业产品的优势，进入创业项目、创业产品的潜力市场挖掘

阶段。

3.4 商业计划书的展示

商业计划书编写完成后，创业学生可以将商业计划书带给各潜在投资战略合作者进行协商，根据投资战略合作人的投资意向进行谈判，谈判内容根据战略合作伙伴的兴趣进行，关于创业企业的合作特点及创业项目的亮点，可以通过编写好的商业计划书简明扼要地一一呈现，短时间内，商业计划书能够给投资战略伙伴留下深刻印象的是商业计划书的商业模式和商业模式设计、盈利模式及创业企业创业项目、创业产品的亮点及竞争优势，商业计划书能够打破传统商业模式进行经营，获得盈利是合作伙伴最想看到的商业计划书的核心内容，当然在商业计划书中，团队建设和客户群的定位也是商业计划书展示的重点。

4 结语

提高大学生创业融资能力的有效工具是商业计划书的编写，在创业初期阶段，商业计划书的编写主要包括商业计划书的梗概、创业项目的商业模式和商业模式设计、创业项目、创业产品的亮点、商业实施计划、团队建设、财务风险控制计划等内容，对于商业模式和商业模式的理解提到实用阶段，商业模式的收入模式、价值评估模式、生产线流程、盈利模式、经营模式都要进行细致的研究，结合创业项目进行精心的设计和细分市场的调研。通过商业计划书的编写达到创业融资能力提高的目的，从而找到合适的投资战略合作伙伴，解决资金合作、筹集问题。

参考文献

[1] 张维迎.博弈论与信息经济学 [M].上海：上海人民出版社，上海三联书店出版社，1996.

[2] 刘大允，李靖茂.论高校和谐学生教育管理模式的构建

[J].教育导刊，2010，（3）.

[3] 王涌.创业融资与商业计划书[J].科技投资，2006，（10）.

[4] 盛亚辉.创业投资策划与商业计划书――创业成功的必由之路[J].科技创业，2003，（3）.

第3篇

内容摘要:文章从电子商务概述入手,基于市场化的商业运作角度,尝试从以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以企业联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台五个方面对电子商务条件下的商业模式创建进行了探索,藉此进一步把握其商业运作规律。

关键词:电子商务 商业模式

我国商业业态的变迁,已经进入了电子商务阶段,并且按照B2C和B2B的模式发展。随着商业模式的变迁,过去 “烧钱”的商业模式逐步让位于“赚钱”的商业模式,让位于目前亟待解决的电子商务基础建设上。随着网络技术的日益发展,一种新的商品交易形式――电子商务及其催生的商业业态――电子商务公司,已经植根于现实生活当中,并深刻的影响社会生活的方方面面。但是,人们对它的认识还比较模糊。如何探索其商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律,把握电子商务条件下电子商务公司商业模式的真正内涵,构建商业模式框架,界定出商业模式的关键组成要素,进而探索电子商务条件下如何对商业模式进行创新,对于规划我国电子商务的总体发展思路,具有十分重要的意义。

电子商务公司的商业模式分析

电子商务是指在商业贸易活动中,在因特网开放的环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现信息服务、交易和支付等综合服务活动的一种新型商业运营模式。与传统交易方式相比,电子商务有很多优越之处:突破地域和时间限制,快捷、迅速、自由交换的低成本使处于不同地区的人们自由地传递信息,开展贸易。参与电子商务的实体有四类:顾客、商户、银行及认证中心。其经营要素,不仅包括自身的产品或者服务,而且必须事前做好足够的市场研究和分析,拥有一个出色的管理团队,一个安全的、设计良好的网站,并且具备为客户提供一个全方位视角的客户关系。

商业模式是一个理论工具,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示公司的价值所在。商业模式就是为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。即商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。

一个优秀的电子商务商业模式,笔者认为至少应该包括以下标准:运作最前沿或者尽可能的接近最前沿的技术,并且在紧紧跟随技术的变化;建立一个足够敏感和敏捷的组织,及时应对在经济、社会和环境上发生的任何变化;提供一个有足够吸引力的网站。有品味的使用颜色、图片、动画、照片、字体和足够的留白空间以达到这一目标;流畅的商业流程,可以通过流程再造和信息技术来获得;提供能完全理解商品和服务的信息,不仅仅包括全部产品信息还有可靠的顾问建议和挑选建议。

电子商务条件下的商业模式创建战略

商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,是对其主要活动提纲挈领的概括。它提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与公司战略一起,主导了公司的主要决策。大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源(商品、渠道、资本)的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为:销售模式,运营模式和资本模式。但是,电子商务及其催生的电子商务公司与实体商品经营公司的商业模式相比较,商业的基本规则和技术的基本规则有很大区别。本文探讨电子商务公司的商业模式旨在建立电子商务条件下商品交易的结合点。大多数电子商务公司的商业模式是在借鉴实体性商品经营公司商业模式(钱志新,2008)的基础上,除依赖现有商品和新兴技术外还要遵循以下战略进行。

(一)以价值创新为灵魂

无论哪种类型的企业,其经营核心都是借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供乃至市场价值的实现,从而实现企业价值最大化。价值创新是现代电子商务公司竞争的一个新理念,它不是单纯提高商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客并由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

价值创新是会对电子商务公司整个经营系统提出的要求,需要有经营模式的支持,这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势,并为持续创新提供一个良好的基础。价值创新的途径包括:通过新的市场定位重新确定新的目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;通过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位(属性)、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;通过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。例如美国康柏计算机公司(Compaq),充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过三次价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番,这三个平台,体现了价值观,因为没有价值观就没有竞争能力,也表现不出特有的竞争品牌。

(二)以占领客户为中心

拥有客户是企业在市场中继续生存的唯一理由,而想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在创建商业模式时必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。

首先,精心研究客户需求,把客户需求放在第一位。电子商务公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,实施大客户管理。不仅要对大客户提供个性化服务,还要提供整体解决。再次,实施客户互动管理。电子商务公司更有条件运用因特网、电子邮件与顾客交流,让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新虚拟商品才能真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,进行客户关系管理。客户关怀是客户关系管理的中心,其目的是增强客户满意度与忠诚度。

以戴尔(Dell)公司为例,其首席执行官迈克尔•戴尔的理念非常简单:按照客户要求制造并向客户直接发货,使公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。公司从整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从电话拜访开始,接着面对面交流,现在则可以通过互联网沟通。这个直接的商业模式消除了中间商,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

(三)以企业联盟为载体

企业战略联盟的核心思想是竞争与合作。联盟中竞争与合作并行不悖,为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。当今,随着科技高速发展和产品日益复杂化,企业无论实力多么雄厚,要想单独控制所有产品和技术已经不可能了。企业向组织内部寻找生产力有效提高的来源也越来越难。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,在一个企业内部仅占三分之一,而三分之二在企业外部,全部的价值创造是由一条供应链来实现的(钱志新,2008)。

新的商业模式不再是企业孤军奋战,必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。现在市场竞争已从企业与企业层面的竞争上升到企业联盟与企业联盟层面的竞争。企业发展联盟,要做到以下三点:

1.强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联盟体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。例如香港利丰集团是国际上实施供应链管理的典范。利丰集团在商业模式上大胆创新,公司以客户需求为中心,由“供”、“产”到“销”串成一“链”,形成整体解决方案。利丰集团也从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

2.专注于核心竞争力并且外包非核心业务。供应链管理注重的是企业核心竞争力,企业为了赢得竞争优势,势必要把主要精力聚焦在主业上,集中在供应链中最具优势的环节上,以形成企业的核心能力,从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力;将非核心业务外包出去,交由专业公司打理,借助外部的资源力量进行整合,来实现更大的自身价值。最为典型的是思科公司,成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是:把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是其的一个部门。这样无需建立新工厂,就可将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短1/3,员工只是传统企业的1/4,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,公司只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。

3.开放式创新。传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面,产品生命周期的缩短压缩了创新周期,企业面临的创新压力大大增强。另一方面,在许多大企业,庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。为了提高盈利能力,许多电子商务公司开始压缩研发费用,而把发展的重心放到创造新的附加值上面。

通过附加值给产品增值的方法非常之多,在实践中主要有三条途径:一是文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。正如比尔•盖茨认为,今后微软80%的利润来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身(于成龙,2006)。三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。免费网游实际上是在吸引更多的玩家,从而创造新的需求,扩大了整个行业的规模(钱志新,2007)。

(四)以应变能力为关键

企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化。达尔文的“适者生存法则”也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。

实践证明,能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。以腾讯公司为例,尽管目前网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求,在产品、服务、经营等方面千方百计地满足用户的需求,从语音聊天到视频聊天,从网络游戏到网上拍卖,每一次推出的新服务都符合时代的发展,抓住了用户的心,从而保持了先发优势。

(五)以信息网络为平台

随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律,信息已成为战略性经营资源。企业不仅要提升实体空间的竞争力,还要抢占虚拟空间的竞争力。对于企业而言,互联网是企业价值创造的新平台,为企业创建新的商业模式提供了前提条件。

信息社会,信息网络平台造就了无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。例如2005年,浙江杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生R&V的“虚拟+现实”的商业模式。将各自的产品“直接嵌入”对方产品,进行互动营销。这样绿盛集团和天畅公司各自在非竞争领域为对方进行了有力的推广,都把自身资源作为一种传媒,为对方做了广告,取得了巨大市场效果(鲁雪松、林东,2007)。这是一种全新的商业创意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出传统来发展传统,后者则被打造成现实产品的虚拟推广平台,此举迅速提升了绿盛的品牌效应。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接,在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。这个创意商业模式已诞生“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。

结论

综上所述,商业模式创新的五条核心战略,是创新商业模式的指导原则和基本要求。在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。我国电子商务的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,我国电子商务公司最缺的是成功的商业模式,如果能够寻求到恰当的商业模式,其商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,商业模式的创新就成为当今我国电子商务公司竞争制胜的关键。

参考文献:

1.罗伯特•鲁彬诺夫.如何量化用户体验UE [J/OL].数字营销宝典,2007

2.梁硕.虚拟商店电子交易模型的构建[J].集团经济研究,2007(23)

3.万山.网络虚拟货币具黑市性质 专家请求央行整顿[J/OL].省略w.省略 2006.11

4.郑磊.网络虚拟货币-财富魔棒还是潘多拉盒中妖怪?[J/OL].价值中国网 2008-11-2

5.钱志新.商业创新模式的五大核心战略[J].培训,2008(4)

6.钱志新.新商业模式:企业竞争的最高形态[N].江苏经济报,2008

7.于成龙.比尔•盖茨全传[M].新世界出版社,2006

8.钱志新.创新商业模式[J].新华文摘,2007(11)

9.康柏公司官方网站[DB/OL].省略

10.戴尔公司官方网站[DB/OL]. 省略

11.腾讯公司官方网站[DB/OL].省略

12.香港利丰集团官方网站[DB/OL].省略

第4篇

关键词：财务；轻资产；商业模式；家电制造业

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：基于财务视角的轻资产商业模式研究――以家电制造业上市公司为例

收录日期：2016年3月31日

近年来，企业的经营环境和运营方式正在发生着巨大变化，作为传统产业的制造业，面临着市场需求趋于饱和、利润逐步缩水、市场规模萎缩的挑战。在大多数制造型企业中，资产规模都较为庞大，尤其是固定资产及存货占比较高，形成大量的成本费用，给企业带来巨大的资金压力和经营风险；与此同时，伴随着互联网和信息技术的飞速发展，出现了许多构建在新技术、新模式基础上的新的企业形态，这些企业以其独特的资源和盈利方式获得了巨大成功，如美国的Facebook、苹果公司、PPG、Google等，它们被称为轻资产公司。给这些企业带来巨额收益的正是诸如管理经验、品牌、人力资本、规范的流程管理和优质的客户服务等轻资产，这些问题仍在不断地探讨之中。

一、轻资产商业模式概念本质

轻资产是相对于重资产而言的，主要是指企业的经验、品牌专利、客户关系、渠道和网络、人力资产、知识资产等。这类资产的特点是资金占用较少、周转速度快、获利潜力大。根据施振荣先生提出的微笑曲线，轻资产商业模式的核心在于把握微笑曲线的两端，即产品设计和销售，通过加强对轻资产资源投入和利用，增加产品的附加值，全面提升产品质量，加快产业升级，为企业创造新的价值。

轻资产商业模式的另一层含义是从优化企业的资产结构入手，降低重资产的比重。重资产主要是指存货和固定资产，这类资产占用资金较多，且流动性较差，周转速度慢。企业可以通过外包生产和渠道减少对重资产的投资，使企业变轻，加快资金周转，降低经营风险，增强企业获利能力。

二、轻资产型企业的财务特征

马瑟和肯扬（2004）指出所有经营战略的目标最终是为了增加公司的财务价值。近年来，很多企业都在探索走去制造化的发展道路，以我国家电制造业为例，作为全球大型家电第一品牌的海尔，早在2009年就确立了由制造型企业向服务性企业的转变，通过剥离部分生产业务，实施生产外包，削减生成成本，将工作重心确立为进一步提高客户服务质量和增强对市场的应变能力。与一些家电制造企业不同，海尔不做贴牌，而是立志做自己的品牌，以海尔品牌影响力、大量的客户以及营销网络、完善的物流体系为基础，专做营销和服务，构建了轻资产运营模式的发展战略。为更好地研究轻资产商业模式的特点，本文选取了家电制造业五家上市公司，分别为青岛海尔、美的集团、格力电器、TCL集团、四川长虹，基于上述几家上市公司2013年第三季度报的财务数据，深入剖析轻资产商业模式的财务特点，以进一步揭示轻资产商业模式的本质。

（一）资产规模特征。从资产规模来看，轻资产强调以小搏大，尽量缩小企业规模，减少资金占用，提高投资收益率。但这并不意味着轻资产就是小公司。对于具备了一定规模、各个方面比较健全的企业，实施轻资产运营更具优势。根据2013年第三季度报的资产负债表数据，对五家上市公司的资产总额进行比较，可以看出青岛海尔集团的资产总额为6，031，810万元，而美的电器的资产总额是青岛海尔的1.6倍，格力集团的资产总额是青岛海尔的2倍，TCL集团的资产总额是青岛海尔的1.3倍，四川长虹的资产总额与青岛海尔相近。与同行业其他几家上市公司相比，青岛海尔集团的资产规模较小。

（二）资产结构特征。从资产结构来看，轻资产公司主要表现为三大特点：一是资金流动性强，经营性现金流丰富。从五家上市公司的对比中，青岛海尔的流动资产占总资产的82%，货币资金占总资产的32%，具有较强的支付能力，在5家上市公司中资金的流动性是最强的；二是重资产占总资产比例低，存货和固定资产等重资产占用资金较多，流动性较差。在五家案例企业中，青岛海尔集团重资产占总资产的比重为20%，TCL的重资产比重达到44%，四川长虹为39%，美的集团为31%，格力集团为20%，海尔、格力的重资产比重明显低于其他企业；三是以品牌价值为代表的无形资产在总资产中的比重相对较高，而且拥有核心的技术支持、规范的流程管理、良好的品牌客户关系、优质的售后服务及人力资源等，比如海尔在这些方面较其他企业都具备一定的优势。

（三）资产使用效率特征。轻资产商业模式强调加速企业资金周转率，小步快跑。在使企业变轻的同时，企业资金运转加速，从而增强了企业资产的获利能力。总体来看，青岛海尔的资产利用效率最高。

（四）盈利性特征。通过比较5家上市公司的盈利能力指标，可以发现青岛海尔的销售毛利率为25.2%，在5家公司中居第二位，销售净利率只有6.65%，低于美的集团的6.7%及格力集团的7.5%，但是净资产收益率却遥遥领先，达到25.37%，位居第一位。这说明海尔的销售利润率虽然不高，但是资本收益性却是最好的，与同行业相比，具有较高的投资价值。

三、轻资产商业模式下的财务策略

（一）降低重资产比重，优化资产结构。将企业资产中资金占用巨大，周转速度慢，收益性为零或较差的不良资产进行剥离，一方面为企业增加了现金流，同时也节约了日常管理的费用支出。对于一些相对重要的经营性资产，企业可通过售后回租或与购买方签订长期合作协议的方式控制资产的使用权和管理权，以获得更多的资金。另外，加强存货管理，在保证生产和销售不受影响的条件下，不断减少库存占用，也是轻资产商业模式下资产结构优化的主要目标。影响企业库存管理水平的内外因素很多，但最关键的有两点：一是企业对市场变化的应变能力；二是企业供应链管理水平。通过对五家电制造业上市公司的比较，青岛海尔的存货周转率最高为8.08，可见海尔集团存货管理水平较高，在实践中也确实有很多可以借鉴的经验。如海尔集团最早提出了“市场链”理论，将市场经济的利益调节机制引入企业内部，通过把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的关系由原来的行政机制转变成平等的市场买卖与服务关系，使企业运营的每个环节直接面对市场变化，及时对其作出反应。同时，处在市场链上的多家企业，由于业务联系紧密，会相互信任，保持稳定、良好的合作关系。在“市场链”流程再造和创新过程中，海尔集团通过JIT采购及物流中心系统实现即时采购和配送，通过CRM联网系统实现了端对端的零距离销售。

（二）利用轻资产筹资，构建战略联盟。不同的商业模式下制定的筹资战略是不同的。轻资产型企业在筹资方面要尽量减少有息贷款，降低财务费用，同时，增强企业与供应商的议价能力，增加自然性筹资在流动负债之中的比重，从而降低经营风险，优化企业的偿债能力。更重要的是，在筹资过程中应考虑将企业优势资源利用起来，依托企业优势资源寻找战略上的合作伙伴，实现股权合作，共同发展，这样既可以减少自有资金的投入，同时还可以获得更多发展所需要的资金。以海尔集团为例，2013年12月9日，海尔集团与阿里巴巴联合宣布达成战略合作，阿里巴巴投入28.22亿元，认购海尔电器旗下日日顺物流9.9%的股权及金额13.16亿元的可转换债券，另外以认购新股的方式投入9.65亿元，获得海尔电器2%的股份。通过此次合作，海尔集团不但获得了充足的现金流，而且增强了客户服务能力。而促成本次合作的基础正是因为阿里巴巴看中了海尔集团在供应链管理、物流仓储、配送安装服务领域的优质资源。

（三）打造关键资源能力，优化投资决策。确定本企业的关键资源与核心能力，围绕关键资源与核心能力，从轻资产的角度优化投资策略。魏炜、朱武祥两位学者在《发现商业模式》一书中指出，资源是指企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络和战略不动产等。能力是指企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成，具体可以划分为：组织能力、物资能力、交易能力和知识能力。只有找到企业的关键资源与核心能力，并将二者紧密结合，才能创造更大的价值。另外，轻资产商业模式下的投资点应放在收益最丰厚的产业微笑曲线的两端，即前端的设计和后端的销售。把握微笑曲线的前端，应加大研发力度，不断改进产品质量，通过提供更好的产品设计方案，提升企业品牌价值。对于微笑曲线的后端则要加大售后服务的投资，发展后市场业务，通过开展有偿特约服务和社会维修服务等为企业带来新的价值增长点。

主要参考文献：

[1]Page，Thomas.Asset-Light―Managing or leasing[J].Journal of Retail and Leisure Property，2007.6.2.

第5篇

――彼得・杜拉克

制造业是我国经济的脊梁，制造业问题是我国的根本问题。当中国加入WTO，当中国走进世界，华普汽车董事长徐刚先生曾这么形容过他、他的公司以及中国整个制造业面临的世界形势：“中国制造业包括中国自主品牌的汽车制造业来说，不是与狼共舞的时代，是生存的问题，我像一只小兔子指望着进入这个花园就能吃到青青的青草，但是现在毫不容易进去抬头一看全都是豺狼虎豹，所以这时候面临的是怎样生存，在这种状况下，解决的惟一出路在于创新，在于怎样去尽自己最大的力量去求生存，谋发展。”

理解自主创新中的“自主”

中国制造业进行自主创新必须明确什么是“自主”。徐刚先生认为“自主”首先是一种体系化的能量，有着四方面的含义：1，要有自主品牌，以及对品牌的发展、定位和后续的一系列的规划具有自。2，要有自主研发的能力，也就是技术创新，掌握制造产品的核心技术，这是自主最关键的环节。3，要有一套把好的图纸转化成好的成品中间的一套完整的自主生产，或者自主制造的体系，也就是制造业的配套工业、质量过程控制、员工的素质等等，如果没有好的员工，好的体系，是组装不出好的产品的。4，要有自主论证的能力，如果不能掌握标准，没有办法实现这个标准，是不可能提升自主能力的。而在这方面，世界上一些发达国家慢慢的拿所谓的很先进的标准体系来影响、限制中国的自主企业发展是一种趋势。“这四个方面代表了自主的能力，在这四个方面都得到提升，都创新，都发展，才能真正的提升中国的制造业的自主创新能力，提升它的制造能力。”徐刚先生说。

海信集团副总裁郭庆存先生也说到了关于自主的理解。首先，自主有自己创新战略和体系，并且有持续的坚持和推进。比如海信不仅有自己的质量保障体系，而且有自己的技术创新体系，这个创新体系形成的系列文件、规范和流程就把海信的技术创新从最基础的层面，从原始性创新到集成创新一直到产业拓展方面做了积极的规范。其次，所谓的自主创新，所谓的自主并不排斥合作，而合作、引进贵在自主，根据企业的需求而发展，而不是一味让别人来做，否则就不是一个自主品牌。

徐刚先生和郭庆存先生关于自主的阐述，都在强调中国制造自主品牌、自主技术的创新发展，自主创新中的自主对于我国的制造业的改革至关重要，不光要创新，更要把创新的东西完全发展成自己的。

自主创新的技术创新

“关于制造业的自主创新，有些人认为某些行业不需要去做创新，比如OEM，比如做外包等行业，用别人的创造进行加工制作就能赚钱。但是真正的中国自主品牌的创造业如果离开自己的创造的话，在今天已经到了寸步难行的程度，尤其是在竞争激烈的市场区间。在今天音视听产业、数字电视产业、互联网产业，很多标准加专利所构成的垄断已经使得在这个产业领域从事制造业工作的企业，特别是这些企业家们已近寝食难安。在CRT这种显像管的领域在某外国公司还有500个专利在垄断着，数字电视的技术并不掌握在中国企业手里；今天非常火爆的手机产业里面，我们每个人都有，甚至不上一个，它的相关的核心技术也不在我们中国制造业手里。在中国制造业不掌握核心技术的情况下，充其量只是一个组装业，很难说把命脉掌握在手里的制造业，所以目前这种情况，从这些基本的现实我们可以得出一个基本的判断，中国的制造业正面临着一个坎，如果不走过，后面的道路将更加艰辛，当然我们国内开的新领域另当别论，而在国外布满了知识产权的产业中国的企业如果不奋起创造自己的一条路，后面的道路将更加艰难”。海信集团副总裁郭庆存先生这么形容我国的制造业急需进行技术创新，“创新，尤其是自主创新中的技术创新虽然是最难的，特别是核心技术突破是最困难的，但是最有价值的。”

海信人用行动和成果证明了技术创新为海信带来的巨大回报。从变频空调到平板电视，技术海信没有太多令人眼花缭乱的营销策略，但每一次技术创新却成为其最好的营销武器，海信坚持了独特的以技术驱动市场的营销模式。2005年，由海信自主研发的我国音视频领域第一块拥有自主知识产权、产业化的数字电视处理芯片――“信芯”顺利通过鉴定，一举突破了中国数字电视产业一直缺芯的产业瓶颈，为海信电视向平板电视的战略转型奠定了基础。海信用技术创新创造了海信广阔的市场。

海信科技创新技术的领头人郭庆存先生关于中国的制造业如何进行自主创新，特别是科技创新的认识也许会给我国制造业的企业家们一些启发。

郭先生认为，要形成这么一个认识，在所有的各式各样的创新里面，只有技术创新的成果，知识产权化的垄断程度越高，排他性越强，因此在激烈市场竞争中他给权利人带来的利益就越大。今天有很多企业不生产，它不造产品，但是他凭借他的专利费可以获得很高的利润，在今天的美国、欧洲这样的公司它就叫专利许可公司，就是卖专利，卖标准。因此，在创新中，尤其是技术创新可以有助于形成核心竞争力的技术创新应该是最最重要的。通过自主创新海信取得了收益，海信通过持续的技术创新，海信在数字音视频的核心技术，特别是数字音视频处理芯片这个领域已经取得突破，这个突破就为海信后续产业领域持续发展奠定了基础。

第二，自主创新当中的技术创新和商业模式的创新、管理模式的创新以及和其他方面的创新相比，对于不同企业来说，不同发展阶段，不同企业重点侧重点是不一样的，也应该不一样。在发展到不同阶段和不同的历史阶段它的技术创新的选择，技术创新的课题的选择，方向的选择，层次的选择是不同的，企业的初始阶段商业模式很重要，但是企业发展到一定阶段，在竞争很激烈的产业里面想取得高利润的话，如果不在核心技术上取得突破那几乎是不可能的，海信认为这个阶段已经来临，必须要做技术创新。

技术海信有着自己的研发规划和创新体系，在创新体系里面，海信的研究开发分为四个层面：第一个层面是从事关键性、共性、和核心技术的开发，旨在培育企业的核心竞争力；第二个层面，是多做下作，面向以产品为主要的表现形式：第三个层面，海信搭建了一个共事的公共开发的平台和基地；第四个层面，海信还有群众性的参与活动。海信与山东大学创造了海信研究院，探索产学研合作的新的模式和组织结构。海信手下的子公司有合资公司的也是从合资公司中提升自己产品的品位和质量，提升对技术的把握能力。

技术创新为海信带来了光明的前景，可是作为我国最大规模的制造业，我国的制造业还不是很具备那么强大的

经济以及技术等各方面的能力，和国外公司进行技术竞赛，我国整个制造业显然还不具备那么强大的能力。

自主创新中的“引进消化吸收再创新”模式

“引进消化吸收再创新”被沃尔沃大中华区总裁吴瑜章总裁认为是自主创新中最关键的模式。

吴瑜章总裁为我们列举了韩日制造业在引进消化再吸收方面的创新，值得我国制造业企业的深思。

“这些年韩日发展非常快，引进、消化、吸收、转化、创新，在不断走这样的轮回，韩国这几年经过亚洲金融危机痛定思痛以后走的是很快的，这样走的结果就是说引进消化吸收以后，大幅度的消化吸收，使得国内产业的升级和企业的创新能力增强。同时看一下韩日投入的模式，技术引进花一块钱的时候，消化吸收花七块钱，同样引进一元钱的东西，消化吸收再创新的花费是10块。看一下中国的情况，我们消化吸收只花费七分钱。

确实，引进消化再吸收的问题与我们前面提到的郭庆存先生关于自主的理解相得益彰，所谓的自主创新、自主并不排斥合作，而合作、引进贵在自主。引进消化再吸收，把别人的东西转变成自己的东西为己所用，既相对节省了企业自主研发新产品、新技术的代价，又能使中国的制造业掌握先进的技术。当然，我们所说到引进消化再吸收，并不是说企业可以放下自主研发的“担子”，只是在我国制造业实力的情况下，通过此道路帮助企业加快对新技术、核心技术的开发进程，而我们贵在坚持的还是要自主，要消化了，吸收了，而形成我们制造业的核心技术，形成我国制造业的自主品牌。

不管是技术创新还是引进消化再吸收的创新都是为了提高中国制造业如何掌握技术，如何实现中国制造业掌握核心技术，从核心能力到核心产品到终端产品，都是为了实现中国制造走向中国创造，但是我国制造业还要有关于商业模式(商业价值观)的创新，这对我国制造业的转型，对中国制造业的自主创新也是非常关键的。

自主创新中的商业模式思考

“我认为自主创新和持续发展最重要的是在一种全球视野之下重新审视我们过去二十年的商业竞争模式以及我们的商业价值观。”为企业家摇旗呐喊的《中国企业家》杂志的主编牛文文先生提到了商业模式创新的重要性。牛文文主编谈到了中国制造业的二十年，他认为中国制造业要走向下个辉煌的阶段商业模式要创新。

对于国际比较来说，中国制造业最大的优势在于，第一非常了解中国客户的消费需求、了解市场，并且掌握市场导向，第二成本控制的厉害，成本低。而中国的制造业导向更多地是为了满足穷人的需求，以低价满足穷人的需求。

牛主编谈到了中国的资本成本，低成本问题很令人深思，“大家都认为中国是低成本国家，其实我们不低，只是有些成本没有去付费，成本你不需要付的?出来混迟早要还，制造业拿了这么多土地需要社会来还吗，尤其是用到一些最基本的原材料，由于垄断价格很低，还有水电，但是所有这些都需要你付出巨大代价的，你这个成本都是有价的。供应链其他关系被压榨了，工人员工有非常大的危机，中国有民工荒，下一步消费水平提高了以后，我们是不是能够在老龄化到来之前就能致富，这是一个全球观的问题，如果我们劳动力供应没有那么强的话，今天制造业不可能有这么多人，其他的股东、政府、供应商员工都被压榨，只满足了温饱时期的穷人的基本的消费品需求，这样的商业伦理，这样一个商业模式可能需要创新”。吴瑜章总裁也谈到了中国的“低”成本与自主创新的问题，“中国前些年企业的日子太好过，钱随手可以拿来，汽车可以卖到比全球市场贵得很多，还有好多人买，他连引进吸收都不做，更别说创新了。”

中国的制造业更多满足的是穷人的需求，中国制造业用所谓的“低”成本打入市场，而当需求满足以后中国的制造业却只能面临尴尬的处境，实在是有些令人感到难过。而更令我们难过的可能是，当我们压榨了我们别的商业环境来换取广阔的市场时，却只能是“便宜货”“地摊货”，还要时不时得被打上“反倾销”的帽子，这样的商业模式，这样的商业价值观，的确是我国制造业在以后的日子里要改变的。

另外中国的制造业关键还需要加速各个程序上的创新，例如渠道创新对我国制造业的发展也至关紧要。制造业作为我国的根本产业，以往中国制造业低的人工成本会发挥了强有力的竞争优势，这也是目前为止我国制造业成功的根本所在。但我们国家的制造业必须转型，唯一能走得路就是自主创新，以自主创新维护企业的稳定，以自主创新进行企业的发展和壮大。

后记

创新是一个民族的灵魂。我们中华民族在历史上曾经有过辉煌的历史，有过四大发明这样的创造，但是近代以来，为什么中国人的创新能力退化，这不能不说是一个非常凝重的话题。而在一个新时代，中国经济要崛起，中华民族要崛起，中国人要站起来，没有创新能力，恐怕是很难如愿以偿的。所以从这个意义上来讲，培养一个民族的创新精神，培养一个企业的创新精神，培养一代人的创新精神，这的确是我们入世后能不能自立于世界民族之林的一个非常深刻的问题。也就是我们教我们的下一代干什么，我们这种体制，这种文化，这种观念能不能催人奋进。我们中国人只有在自强不息当中培植提升我们民族的创新精神。

美国科技的领先，使美国成为世界生产力成长速度最快、经济最强大的国家，也成为互联网时代工业国的价值核心。它输出最新的科技，也进口全世界货币，美元因而成为全球投资人最佳投资工具，各国必备的避险武器；它输出纽约和好莱坞的生活价值，也进口世界最厉害的人才，把美国的创新能力磨得更尖更亮。

第6篇

现如今，不论是在北京，上海等大城市还是国内的二，三线城市，人们总能在店铺林立的繁华商圈看到麦当劳那个红黄相衬醒目的大M招牌。自1 990年麦当劳在深圳建设第一家餐厅进入中国市场以来，二十年间其店铺在中国可谓遍地开花，麦当劳目前在中国开店总数已超过1000家，不断抢占中国商业市场中的黄金码头。

我们一起来分析一下麦当劳公司的商业模式。

麦当劳的商业模式在过去的二十年，在未来的二十年，都基本保持稳定不变或变化很小。因为麦当劳商业模式的本质是一家房地产公司。我们看到麦当劳的主打产品也是吸引我们走进麦当劳的，无疑是它的汉堡包，但麦当劳是靠汉堡包赚钱吗?尽管麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，这种汉堡其实利润非常微少，甚至不赚钱。因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包，只能用最好的油，而且，十分钟以后不卖掉的话，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用，推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引我们去麦当劳的一个主要原因。

那麦当劳靠什么赚钱?是那些小小的不被人注意的可乐，薯条等小产品，这就是他赚小钱的方法。一杯可乐6块5，可能毛利4块5，这是他赚小钱的地方。

麦当劳怎么赚取中钱呢?就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做。集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉，所用的面粉，所用的土豆集中采购时，他的利润一下就出来了。但是麦当劳的供应链高明之处还远远不止如此，如果麦当劳只想到集中采购，那就不是今天的麦当劳，就无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业，全球拥有3万家以上的门店。

麦当劳不仅通过集中采购来获取稳定的利润，同时，麦当劳积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。我们举一个例子，假设过去亩产一斤土豆卖5块钱，亩产只有6000斤，那么麦当劳怎么做呢?麦当劳公司给农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到2万斤。这种情况下，单价5元亩产6000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样亩产总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样农民很开心，农场企业很开心。但最大的受益者是谁?毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元钱的单价变成2元钱的单价，单位成本大幅度降低。

因此，麦当劳从供应链中获取中利，并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过改造供应链，使得整个价值链上的整体收益大幅度增加，而他获得其中最大最多的一部分。可能有读者说这样不公平，是不是麦当劳欺负农民7其实不尽然。因为这里最大的贡献者还是麦当劳，所以它获得这里面最大的利润合情合理。

如果只有供应链的“中利”，麦当劳公司还走不了那么远，还无法形成今天如此明显的竞争优势。麦当劳靠什么赚大钱呢?答案是麦当劳公司的房地产。麦当劳主要利润来自于房地产，很多读者的第一反应是麦当劳专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来赢利，注意了，这句话又只对了一半。

如果麦当劳只是像普通的企业或者普通的投资者那样，通过专业选址能力获取房产增值，这还不是麦当劳的高手所为，这还只是普通的投资者。麦当劳的独特之处或者高明所在，就是体现在它不仅有专业的选址能力，同时通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳的商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这种做法就会主动地直接地催动房产价格的提高，这是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极而主动地长期拉动房产价格的增长。

麦当劳，或者跟原来的土地拥有者签署20年到30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产有升值的巨大利润。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。麦当劳公司三分之一收入来自于直营，三分之二的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳外在看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质，它的核心价值却是房地产。

中国房地产公司的商业模式是简单而粗暴的，但是，反过来看，全球超过40％的项目最终依靠房地产成为主要的赢利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个观点。

通过麦当劳案例，对于企业应该怎么去获取收入，相信大家都有了进一步的了解。麦当劳的商业模式其实也是属于我们概括的商业模式六式中的收入倍增模式。收入倍增模式里，我们要对企业的赢利来源于不同的阶段、不同的产品线，不同的方式进行布局，以长期可持续地获取高额利润，并给竞争对手获利制造障碍，给后来模仿者制造进入的障碍。

第7篇

【关键词】新媒体；商业模式；转型

【中图分类号】G210 【文献标识码】A

一、博弈之下，纸媒商业模式基因重组

对于报业而言，多年来的商业模式一直依靠“发行”和“广告”这两条腿走路。但是，在以互联网为代表的新媒体诞生后，纸媒唯一的核心优势――内容，受到了严重冲击。由于经营思路和经营模式的单一，让纸媒在发行量已经触顶的现实下，面临着广告经营雪上加霜的困境。在种种因素促使下，传统纸媒商业模式的数字化转型迫在眉睫。无论是国内还是国外，全球报业对于数字化商业模式的创新都在积极进行探索，并在业内掀起了一股热潮。

从目前报业与新媒体的博弈进程来看，报业进行数字化商业模式创新的目的绝不是要取代传统报纸，也不是将报纸的原创内容移植到互联网上占领舆论阵地，其核心则是在纸媒优质内容基础上，通过多次利用和多元开发对原有盈利模式进行拓展，从而创造更多经济效益。

换言之，纸媒商业模式创新的关键在于能否很好地利用数字化深度开发技术，让纸媒原创内容能够通过多种形式的数字化服务获得多次销售的机会，从而实现传统报业商业模式的基因重组。

（一）“付费墙”的利与弊

美国及欧洲报业最早进行了数字化盈利的探索，1995年1月22日纽约时报推出网站是其代表性事件。但数字化真正进展则是在2007年金融危机爆发之后，美国最权威的发行量统计单位美国报纸发行稽核局（ABC）从2010年10月起改变了其发行量计算方式，将报纸的印刷版和数字版订阅合计发行量，

而网络时代的到来，也让人们享受到了免费的“新闻大餐”，但对报社而言，却意味着印刷版订户和广告收入的下降。为此，越来越多的报纸通过网络或移动媒体开始向读者竖起“付费墙”（Pay Walls）。1997年1月，华尔街日报网站设立付费墙，成为美国主流大报网站在内容收费方面的先驱，并在随后一年多的时间里赢得20多万订户。默多克也于2009年5月12日宣布对报纸网站停止“免费午餐”，新闻集团旗下报纸包括泰晤士报、华尔街日报、星期日泰晤士报、世界新闻等先后宣称设立“付费墙”，对在线内容实行付费阅读。

由此可以看出，改变原先内容免费的战略，通过对内容收费并让其产生效益，已经成为许多报纸不约而同的选择。但从全球范围来看，“付费墙”并非是所有纸媒的救命稻草，从目前看来，效果有好有坏，不少报纸在收费后流量大减、广告额下降，被迫恢复免费的案例也不在少数。2005年9月，纽约时报网站首次没立付费墙.然而却带来了网站访问量大幅下降，对当时主要依靠广告盈利的报纸网站来说，无疑是雪上加霜。于是存2007年9月该网站暂停了对绝大部分内容的收费。

通过梳理全球报业在新型商业模式上的探索，可以看到在与新媒体的博弈之中，几乎所有最大型报业集团都在建设付费墙之列，而且它们也无一例外地采取了一种可进可退的收费方式，以便必要时回到原有免费形式或进行必要调整。

（二）延伸价值链条，提供资讯服务

不少纸媒开始寻求与新媒体相结合的新型商业盈利模式。由于纸媒在经过多年累积后拥有庞大的原创内容资源，因此，将所有资源重新整合，在新型移动终端上，按照客户需求进行定制或是提供及时、有效的资汛内容服务成为一种新型的盈利模式。

2002年开始，日本读卖新闻就和出版印刷株式会社合作推出了“读卖PDA”业务，向无线局域网PDA用户提供24小时的新闻服务，这项业务的收费为每月600日元。另外读卖新闻还和朝日新闻、每日新闻一起与奥林巴斯合作推出“H-Studio”，向手机用户传送各大报纸新闻的语音版。这成为早期纸媒通过延伸价值链条，创新盈利模式的经典案例。

我国的纸媒也开始了以资讯服务为核心，对新型盈利模式进行探索。如在2010年广州亚运会前夕，南方都市报在iPad上推出“广州亚运指南”客户端。结合移动互联网地理位置服务，为用户提供亚运赛程、参观、赛事资讯，还有亚运场馆周边旅游、交通、餐饮、住宿等信息。根据动态位置调用GPS路线导航，有查询电话拨打，同时具备中、英、韩、日四种语言。这款资讯服务类应用在iPad上收费1.99美元。在苹果商店上架不到一周，跃升体育收费类销售榜第一位，成为南方都市报第一个实现收费的产品。

（三）分羹新媒体广告市场

新媒体广告颠覆了报纸传统的广告营销模式，报纸广告份额不断被蚕食鲸吞。在此背景下，纸媒开始打响自卫反击战。纸媒可以学习互联网等新媒体的优势，打造专业细分的网络信息平台，极力促成分类广告向网络平台的转移，或通过网络的二次传播提供增值服务，稳定客户资源，创新盈利模式。

在新媒体这一开放的网络空间中，用户通过超链接、搜索等穿梭于各大网站、各种服务和应用中。而互联网广告投放强调利用cookie等技术建立庞大的用户数据库，并针对目标受众进行跨媒体的、跨网络平台的跟踪性的、精准的整合营销。这种跨网络平台的互联网广告投放模式是与传统报业相对封闭式的广告营销完全不同的。

因此，报业流失的印刷广告大部分并未转投报业控制的新闻网站，而转向了新兴的移动互联网企业。目前，部分美国报纸已经开始与顶尖级的互联网企业、广告网络公司展开合作，如纽约时报与GOOGLE公司合作进行网上广告经营活动。但是，这种利用互联网技术、针对受众的报业数字营销才刚刚起步，数字化报业是否能在互联网整合营销平台中分得一杯羹，仍是一个未知数。

（四）基于数据挖掘的盈利模式

在分析纸媒广告收益时，不免要涉及到“二次售卖理论”。报纸的二次售卖指第一次销售中，将报纸卖给读者，读者购买的是信息，这一次销售的是信息的实效性，落脚点是发行量。第二次销售把读者卖给广告客户，广告客户购买的是读者的注意力，这一次销售的落脚点是广告量。但随着新媒体的发展，对于读者数据的处理和重视将推动传统纸媒的巨大变革。而这正是报纸的软肋。读者是谁，在哪里，有何需求，是否变化，怎样变化，变化的过程、趋势等此类问题，基本上凭借一种定性式的估计。但现在，人类社会已从信息时代进入数字时代，并向智能化时代迈进，对纸媒传统的盈利模式提出了新的挑战。

对于一些高端报纸或者专业化明确的报纸，比如金融财经类报纸，在确保一定读者数量的前提下，更需要强调的是读者的质量和边界感。因此，纸媒需要对自有的数据库资源进行深度的挖掘，通过数据库技术锁定核心读者，对行业或区域综合信息进行系统的整合，建立起分级管理使用的强大专业化数据库，可以大大提升报纸的营销能力。

而美国媒体研究机构PEJ也发现，2011年中，半数以上的报纸都开始做起数据生意，如根据报纸自身多年的数据积累，开办咨询业务，为商家、个人用户等提供网上咨询服务。盈利虽然不多，但是报纸能够借此成功盈利的比例却很高。

因此，要想通过数据库进行盈利，笔者认为纸媒首先需要构建读者数据库，要掌握详细真实的读者信息，并对行业或区域综合信息进行系统整合，建立起强大且专业化的读者数据库。利用品牌影响，报业机构在向社会提供专业数据库销售的同时，还应充分利用网络平台，与读者共享数据资源，为其提供无偿服务。

其次，运用数据库技术，可以按照地区、收入、职务、年龄等条件，分类挑选需要的目标群体，对于广告主具有极大的诱惑力。例如，杭州19楼正是通过深度挖掘数据库资源，对所有用户通过年龄和需求这两个维度进行细分，让广告主的广告投放效果更加精准，无论是对广告公司还是广告主都有巨大的吸引力。

最后，在深度挖掘数据的基础上，纸媒可以对核心信息资源适当收费，以此聚合出庞大的数据库使用人群和数据平台的影响力，在此基础上建立起完备的读者数据库，锁定核心读者，实现报纸的经营、广告商的诉求与读者偏好的三环重合。可以说，读者数据库是纸媒实现数字化盈利模式转型的一个重要方面。构建完备的读者数据库不仅可以实现基于传统的报纸发行、广告，提高报纸精准发行率和广告有效达剑率；也可以针对不同类别的读者人群，准确设计数字信息产品和网络服务项目，吸纳高粘度用户；还可以与其他行业如金融保险、医疗卫生、教育培训等机构展开信息资源合作，实现数字化背景下的精准营销，从而带来更多的利润。

但是，对于报纸来说，要想依托数据而实现真正盈利，有两个方面的问题需要面对：首先，纸媒需要整合各种渠道，为读者随时订报提供便利，提供全方位的订阅模式。其次，要解决数据挖掘的精准度问题，将订阅者信息进行细分，通过打标签的方式使数据库在构成和使用上更为方便，这对数据挖掘者有很高的要求，因为需要整合各种技术平台、数据平台，以及广告公司与广告主的需求。虽然面临两大障碍，但基于大数据基础上的盈利模式一但建立，除了广告方面的竞争优势，还具备提供更细分的增值服务内容。因此，对于纸媒而言，这条路是一条金光大道，只是有待于更好地挖掘和探索。

二、商业模式创新，悲观与乐观的争论

传统媒体的广告垄断地位已被新媒体打破，而广告主在做预算以及购买时，也更加注重多种媒介形式的组合，以此谋求传播效果最大化。而数字化是否能够拯救目前报业经营危机，最终还是要看其带来的利润是否能够弥补纸媒传统收入的不断下跌。

虽然学界对纸媒新型商业模式有不少悲观论调，如建议报纸向非营利或者低盈利的公共机构转型，但也有不同声音，认为应当将焦点放到如何促进纸媒数字化带来更多利润上。美国新闻研究所在关于报业转型的大型报告《下一代报业：转型的蓝图》认为，大部分报业的数字化转型都只是“用新技术复制旧产品”，忽视了“非媒体消费者”的需求和“媒体消费者”的不断增长的新需求。报业必须采用新技术，增加互动功能、搜索功能、可扩展功能、可定制功能等，掌握数据库、网民交流、网上社区.-三种新的基础建构能力，生产“新闻之外的内容”来吸引受众。

虽然全球报业涌现出了不少新型的商业模式，但在最关键的、最深层的数字营销层面尚未突破。目前看来，无论新旧商业模式，广告始终是最重要的组成部分。而受众付费阅读的可能性是存在的，美国皮尤数据中心的调查数据显示，微博等新兴媒体出现后，直接通过报纸等阅读新闻的受众数量在降低，但通过手机、平板电脑等获取新闻的人数却在上涨。而这类新媒体凭借新监测体系使得广告商对广告投放的精准度、收益更加关注，这也成为付费报纸发展的方向。但确定收费内容一定要慎重，要能准确判断哪些内容对核心受众来说最具价值，然后才能收费。读者细分也至关重要，既要划定核心读者，又不能将收费人群扩大化，流失潜在读者。

其次，对于传统展示广告来说，网络并非理想的传播环境。但网络也有传统媒体难以比拟的优势。比如通过强大的数据库建设，能够使广告受众定位更加精准，内容高度对象化。与此同时，广告受众还能够一定限度地自主选择广告内容，有利于减低对广告的抵触。

综上所述，对于传统纸媒而言，在激烈的内容同质化竞争的今天，必须要提高信息质量、突出报纸特色、明确未来发展定位、打造不可替代的品牌才能够克服整个报业衰退期中的收费困境，寻找到新的商业模式。而在新型商业模式探索中，也必须要有清晰的发展路线和良性现金流，才能熬过这场没有硝烟的内容大战。

第8篇

定位：“台湾”+“国民服饰”

米格国际商业模式牢牢地聚焦在了“台湾”+“国民服饰”两个关键词上。其中“台湾”是其商业模式的基石和出发点，几乎所有的模式设计紧紧围绕着这两个字展开。而“国民服饰”则是其精心营造的品牌核心价值，通过产品设计、价格区间和品牌形象打造形成了非常鲜明的品牌辨识度。

米格国际定位于满足台湾最主流的25-45岁的城市工薪消费人群。看上去这个人群的年龄层次跨度大，但是这群消费者不仅审美和消费习惯一致性非常高，更代表着台湾的主流消费人群的习惯。而其“国民服饰”的品牌形象，也正是建构在这群消费者身上：一方面，满足了这些消费者的需求就代表着满足了台湾主流社群的需求，也就“国民”了；另一方面，针对这群人的生活习惯和消费需求所定义和营造出的卖点和特性，也充分地体现了其“国民性”。

产品：台湾制造+少款式+低价

米格国际也正是在满足和升华这群消费者需求的基础上，构建了产品乃至企业的卖点，使得其品牌非常符合其定位且特点鲜明。

“纯正台湾制造”，米格国际承诺所有的产品都是在台湾本土生产的，一方面满足的是消费者对于质量的潜在追求，（台湾消费者认为“本土制造”是“质量可靠”的代名词），另一方面，这一卖点暗中隐含了台湾消费者对乡土的热爱之情。

“国民款式”，米格国际不追逐时尚，而是销售常年畅销款。例如，其男士长袖POLO衫有28个SKU，所有SKU的基础设计完全相同，只是颜色和花纹不同，每年只在现有款式上做微调。这种产品线策略被证明非常适合台湾主流的中产阶级社群的混搭生活方式，使得米格国际不必花心思追赶潮流，而可以专注于产品质量控制，更重要的是这些“国民款式”让其整个产业链的运作处于相对稳定的状态，减少了因为新成员新环节的加入造成的磨合成本。

“低价”，对于近年来受到连续经济不景气影响的台湾家庭来说，低价的吸引力无疑超强。米格国际的产品即便全部在台湾生产，其价格仍旧能控制得比大陆同行的价格更低。一件类似款式的女士羽绒外套价格为人民币266元，而凡客的类似产品为299元到509元。其一件长T恤折合人民币30元不到，这个价格在大陆都是非常有竞争力的。之所以能做到如此低价，其一当然是产品线宽度控制得当，使得产品的采购数量稳定、经验曲线达到了较低点，节约了很大的设计成本；但更为重要的是，米格国际没有投放大量的广告、也没有在物流上投入大成本，没有了建店、宣传、物流三块巨大的成本费用，价格上自然更从容。

运营：有所为有所不为

从运营模式上看，米格国际完全根据自己的定位和台湾的市场特征来构建核心优势和外包业务模式，简而言之就是有所为有所不为。有所为是指网站运营、营销、产品线控制和客户服务，有所不为是指广告、生产、物流。

米格国际是一家纯粹的电商企业，将大量资源投入到网站的运作、产品质量控制、口碑营销、外包商的关系维护和客户服务上。其网站设计简洁明快，架构上完全围绕消费者的购物习惯展开，二级页面只有MEN、WOMEN、KIDS、STYLE四个，让消费者进入网站后非常方便的寻找自己想要的商品。商品页面则用了大量篇幅介绍每款产品的每个细节，甚至还包括了如何搭配不同的服饰，非常符合当代宅男宅女们的网络购物习惯。而在页面的颜色和模特的选择上也非常精致，台湾本土模特是主打，颜色是长时间浏览也不会眼睛疼的渐变灰。

更为重要的是，其在官网上详细列出了各种问题的自助解决方案，并且详细列明各个问题在各种情况下的处理方法，处处体现了台湾市场所需要的服务态度和服务精神。例如，其退换货一栏中罗列了10个问题，以Q&A的形式帮助消费者快速检索。而在一些重要问题上，比如退货需要用纸箱包装，则通过直观的纸箱尺寸图片来协助消费者更好地处理退货。

相比之下，虽然凡客等国内电商企业的说明也在不断完善，但更多的是站在自身角度来说明，在细节把握上和米格国际还有不小的差距。

在传播方面， 米格国际选择了依靠低成本口碑传播来造就品牌的宣传模式。这又和其立足台湾的定位密不可分：首先台湾社会相对封闭，市场信息传播非常快；其次台湾市场比较成熟，广告更多起的是提示而非引导的作用，口碑的作用明显更高。在台湾一个比较有特色的东西很快便能传遍全岛。而其正是借助了这种特性，着力于口碑建设，将宣传寓于产品和网站细节打造上，既节约又有效。

物流外包是更能体现米格国际基于台湾的战略特色的地方：充分借助台湾强大的第三方物流系统和遍布全岛的便利商超系统，从速度上岛内保证第二天就能送货到家，同时物流全部外包，不必自建DC仓，大大减少了投入。根植于台湾，让其在运营方面更大胆地外包了不擅长的部分，而专注于自己需要专精的地方。

启示：电商不做老大会死吗？

可能有人说，米格国际做的这些都是战术层面的东西，大陆的电商都做了，而且台湾的电商竞争不充分，商业环境更加成熟，所以米格国际没什么了不起。但是，米格国际的成功，最关键的因素并非这些战术，而在于战略层面的“不做老大”。其发展出一套精致的商业模式，精确定义市场、精确定义自己的核心优势，毫不犹豫地非主营外包、围绕着市场和资源配置来设置管理能力。或许有人会说，这不就是经典的STP（市场目标定位理论）吗？没错，争做老大的电商大环境下，米格国际坚持自己小而精致的地位，给浮躁的电商时代提供了一个全新的看待自己和看待市场的角度。

那么问题来了：难道大陆没有高层次的消费者人群吗？大陆没有商业环境比较好的城市吗？大陆没有不需要自建物流的市场吗？都不是。从定位上分析京东、凡客、一号店等大陆的电商企业，可以发现一个共同的逻辑：我要做老大。老大就意味着规模，就意味着几乎所有年龄层级的消费者，电商企业都要去满足；几乎所有有消费力的城市市场都要去占据。

第9篇

微博是个跨时代的产品，对人与信息之间的关系的进行了重塑。不过这个跨时代执行者可能不会是新浪了，新浪从Twitter那里模仿了微博这个产品形态，却没有把产品理念发挥出来(更别说极致了)。反而被微信抄了后路。

客观的说，微博活跃度的下降对其品牌的构建根本构不成致命的威胁，之所以在舆论上存在微信完胜微博这么一个论断，是因为在一个正确的时间新浪走错了步子，而对手正是在这个恰当的时间果断的出手，对于这样的结果，我更愿意主观的认为是一种偶然。从微信的初期产品功能迭代上看，这两者还远远没有达到不相容的地步。

所以不管从国内还是国际的环境因素来做参照，新浪微博式微的原因在于自身，具体来说是新浪，不是微博。

Web1.0的互联网思维模式还没有转换过来

新浪是一个基因决定论的最佳实践者。

微博这个准web2.0概念的互联网服务，要想要发挥普通用户作为核心服务对象的巨大价值，就要将传统互联网的思维模式彻底重来。对用户而言，将其吸引到碎片化的信息展示上是最重要、最关键的事。这是用户体验不同于web1.0时代的一个重要特征(同时也是移动互联网时代一条金规玉律)，新浪显然没有在此方面引起足够的重视，所以一股脑的把尽可能多的功能堆砌到了用户的信息流旁边。

在2011年新浪微博在进行大量资本积累的大背景下，用户可以对这些强烈干扰他们获取信息的臃肿设计做出暂时的选择性屏蔽，但这已为新浪微博的衰落打下了伏笔。和用户抢空间是所有互联网公司不要做的事。这实质同时也暴露了新浪管理层的一个常见思想缺陷：把用户当傻子了。

自身定位模糊没有理清社交和媒体的关系

如果说在界面设计上只是一个隐患，那接下来的将是将新浪微博推向深渊的强有力黑手，并导致了一系列化学反应，直接将其与大众用户彻底划清了界限。鉴于微博这个社会化媒体产品形态加上缺乏强健的社交关系基础，必然导致整个系统逃脱不了二八定律的魔障。即有少于20%的人提供着大于80%的信息，这社会学规律在互联网生态的一种印证，有大众心理所决定的，是微博产品的硬伤，就连在不爱凑热闹的美国也存在这个问题，而这不是最关键的问题所在，最关键的在于新浪在此问题上的做法着实领略了新浪的行为哲学。

新浪直接对自身的社会化媒体属性不太满意，或者说自己压根不想走媒体这条路，新浪在眼红Facebook，而FB的品牌价值和自身步履维艰的商业化路径，坚决了其走社交网络的决心，所以新浪Air，微米横空出世，后又凭空消失，新浪想为自己贴上社交的标签，而撕下本来就撕不下来的媒体标签，结果可想而知。

商业布局混乱：横向没有找对主体，忽略用户信息价值；纵向没有实现商业推广与用户体验的平衡

许多人经常忽视一个基本的生活哲学：不要因为着急赶路而忘了当初为什么出发。是的，这句话应用到新浪身上，是一个悲剧的上演。

新浪到现在所有的变现拓荒之路很容易证实了一个事实：其背后没有可靠的基于用户信息的数据支撑，或者说，新浪对用户产生的内容并没有上升到其商业布局里的核心领域。想想在用户的信息流里插入推荐消息和用户是最近半年的事，又如至今我想起依然会毛骨悚然的骨灰盒事件，新浪对数据的挖掘和整合能力不足直接在用户层面暴露了出来。其实，新浪不用追着别人的脚步跑，看看自己手中拥有的，然后沉下心来把劲朝一个方向使(股权的分散最直接的影响就是导致产品研发力的孱弱)，结果可能不会是今天这样。

看看Twitter是如何在广告推广和用户体验间找到解决方案的。看下面这幅图就可以一窥那只蓝色小鸟的思维模式，图中包含了Twitter商业模式的三种形态，分别与三个黄页箭头标注的位置相对应。我相信这种思维模式之所以会转化为产品落地，那是因为这背后蕴藏着硅谷式的行为哲学。这种哲学的实践者包括苹果、谷歌(微博)等科技大佬。

这种行为哲学有一个基本原理：设计可以成为商业与用户间的剂，新浪显然与此理论背离甚远。但仅凭设计是远远不足以使自己跳离商业死胡同，设计说到底其实是一种技术上的妥协，核心价值的引爆点在用户的信息流与时间线上。Twitter工程师对每条tweet的挖掘大大超出了字面价值，甚至可以还原信息背后的用户画像，这正是精准投放广告的基础。

第10篇

后移动互联网时代，APP是最关键的工具，但是从移动互联网初兴到行业趋于饱和，其中的玩法发生了巨大转变。

后移动互联网时代来临

移动互联网不断发展，其本身在形态和实质上都发生了巨大变化。是否只有通过手机上网才是移动？一定需要APP才是移动？

今年，全球移动互联网的渗透率趋于饱和。2014年全球智能手机出货量增长接近30%，今年预测只有10%左右。欧美市场已经饱和，中国市场也出现明显放缓。

新增APP数量和用户行为也出现了明显变化。一系列数据显示，目前用户对APP获取的需求很弱，对核心APP的依赖则更高。3年前，有30%的用户没有适时下载新APP，今年，这一比例已上涨到60%。也就是说，大量用户没有更换APP的需求。而满足用户核心需求的APP更是少之又少，在几百个装机APP中，这样的APP仅有27个。美国的数据统计，1/4用户每天打开APP的数量不超过5个。

在精品APP中，以游戏为例，其生命周期远远超乎我们的想象。8月的欧美排行榜中，游戏APP的平均寿命已经超过两年，很多已经进入第3年。一个优质APP的生命周期越长，长期霸占榜单和用户，其他内容服务APP想挤进用户体验的难度就越大。

互联网巨头也是移动互联网巨头

几年前，移动互联网的兴起使包括BAT在内的很多互联网企业产生过恐慌。移动互联网是不是颠覆者？它会不会带来很多新力量，会不会使整个产品和商业格局发生非常大的变化？但在接下来的几年我们看到，无论是美国还是中国，在PC时代强势的互联网厂商、服务商，依然非常强势地延续到了移动互联网时代。最典型的是谷歌和苹果，这两家企业提供的APP虽然少，但他们通过强有力的生态系统，也就是OS级别的渗透，占据了整个互联网最关键的入口和利润分成。

所有的移动互联网除了在发展中国家的Android平台之外，苹果和Google实际上是全球两个最大的在移动互联网领域的争税者，所有移动互联网厂商，不管是哪种商业形态，首先要向他们交30%的版税，之后才有内容提供商、服务商的分成。

中国的情况非常类似。以腾讯为代表的比较强大的互联网公司占据了很大流量入口，更重要的是，以微信为代表的超级APP，占据了用户非常多时间。

信息获取成本不降反升

全球超级APP占据用户的时间是巨大的，这种时间的占据在某种程度上比PC更加集中，原因在于智能手机时代，用户获取信息的成本更高，而不是更低了。

之前，用户通过链接的方式，可以很容易从一个网站切换到另一个网站，从一个主题切换到另一个主题。而现在，很多企业运营多个APP，但APP之间的切换是不容易的。从一个APP调入到另一个APP，这本身就不是非常容易和受欢迎的事情。企业可以把链接给用户，但它并不愿意让用户从它的APP里跳出来，成为其他企业APP的用户。除此之外，应用场景的出现也是目前APP受到的信息获取的阻碍。例如，当你要吃饭的时候，用的是吃饭的APP，打车的时候用的是打车的APP，这也是O2O商业模式里最重要的假设。

构架是APP的灵魂

微信在过去3年时间内迅速成长起来，它是超级APP中最典型的代表。首先，它的内容在不断完善；其次，它的功能也变得越来越强大。现在，“刷朋友圈”已经成为很有依赖性的娱乐手段。除此之外，微信中还嵌入了各种各样的应用场景和商业模式，包括支付、红包、游戏、打车、购物、餐饮等。超级APP提供的功能越来越强大，用户离开它的成本越来越高，沉浸在里面的时间也越来越长。

从后端看，微信更承载了完整的商业链条和生态体系。微信里连接了很多用户功能和场景，使用户能够更方便地寻找需要的信息、产品和人，这背后有一个巨大的支撑体――账号体系、支付体系、广告体系、安全保障体系、云存储服务体系，等等。

后端体系的存在是超级APP存在的重要前提。构建超级APP不单涉及用户量，更重要的是是否有完整的运营体系、支撑体系、服务体系作为它的支撑。越来越多的创业者不一定需要一个单独的APP，而是可以在微信体系里实现大多数的功能和交易，即便是通过公众号、服务号等方式也可以。

APP对创业者意味着什么？

每个人都在说APP，创业者说得更多，但创业者是否真的需要APP？实际上，APP市场已经发生很大的转变。两年前，招前端工程师很难，当时能做IOS或Android APP程序的人非常少，但是现在，前端工程师的薪资已经不再疯狂上涨，越来越多的技术门类，比如设计、后端服务器工程师薪资涨得很快。

一个产品的好坏并不是以做APP能力的高低来决定的，重要的是能够提供什么样的产品和服务。首先要考虑是能否不需要通过APP就可以为用户提供服务。在支付已经十分便捷的今天，80%～90%的服务可以基于腾讯、淘宝、UC、H5等。其次，如果必须要做APP，一定要做一个打通的服务，不管是手机端、PAD端、PC端、云端，所提供的服务应该是能够随时随地呈现的，而不仅仅是基于APP优化的产品。

第11篇

世界的繁荣，社会的发展，文明的衍进，都有一种内在的力量在推动。每一次世界格局陷入僵局之时，必然引发政治、经济、文化乃至军事等方面的新的生态重构，由此就必然兴起一种新的推动力主导前进的潮流，而这种新生力量会随着新思想新观念新理念的觉醒和普及，像流水一样绵绵渗透到世界的各个角落、社会的各个领域，并绽开出朵朵新鲜的浪花，而这些浪花又会顺势汇集，最终形成一股强大的席卷世界的新生浪潮，使世界发生翻天覆地的革命。这种顺势而动的力量，就是我们所要接受的新思想，称之为软实力。

软实力之于国家，谓之国家软实力；软实力之于地区，谓之地区软实力；软实力之于企业，谓之企业软实力。所谓企业软实力，就是企业以核心价值为准绳，遵循规律，把握趋势和商机，按照自己的战略意图，以特有的做人做事的方式持续整合各类要素资源，持续进行改造、变革、创新，持续实现增值盈利，确保企业持续发展的能力总称。

企业软实力架构由纵横两轴组成，横轴是企业软实力价模公式：企业软实力=核心价值+商业模式；纵轴是企业软实力金字塔模型，即塔身和塔基，塔身部分的企业软实力按照由下向上递升的顺序包括五个层级：趋势预见力、环境应变力、资源整合力、文化制导力和价值创新力；塔基部分的企业软实力包括四个基础力：学习力、专注力、协同力、执行力。横轴价模公式是企业软实力的灵魂，贯穿于企业软实力运作全过程。纵轴金字塔围绕价模公式发力，四个基础力是企业软实力的辅助部分，五个层级力是企业软实力的主体部分，价值创新是企业软实力的最高形态。一个价模公式，五个层级力，四个基础力，由此就构成了企业软实力特有的“1+5+4”力量体系。

价模公式――企业软实力的横向构成

为了阐述“企业软实力=核心价值+商业模式”这一价模公式，我们引入“混凝土模型”。

普通混凝土是由水泥、粗骨料（碎石或卵石）、细骨料（砂）和水拌合，经硬化而成的一种人造石材。砂、石在混凝土中起骨架作用，并抑制水泥的收缩；水泥和水形成水泥浆，包裹在粗细骨料表面并填充骨料间的空隙。水泥浆体在硬化前起作用，使混凝土拌合物具有良好工作性能，硬化后将骨料胶结在一起，形成坚强的整体。

“混凝土模型”与企业实力相关要素的比对如下：骨料――企业硬资源；水泥浆――企业软资源；水泥浆填充骨料间空隙――企业软资源作用企业硬资源；形成坚强的整体――企业核心实力；配比――企业核心价值、行为准则；混凝土模具――商业模式；凝固反应――企业软实力对企业硬实力的作用。

在“混凝土模型”中，水泥浆等软资源通过配比形成可以整合骨料等硬资源的软实力，硬资源通过配比与软资源发生凝固反应形成新的硬实力，而通过凝固反应即企业软实力对硬实力的作用，达到软实力与硬实力融于一体，持续形成坚强的整体，就是企业核心实力。混凝土模具就是运作软资源和硬资源的平台，即商业模式。企业软实力对硬实力的作用，最关键的要素是核心价值和商业模式，其中核心价值代表企业的个性基因，是永恒不变的，商业模式是企业根据市场需求创造的整合资源的程序和方法，是随需应变的，需要持续创新。

由“混凝土模型”的模式可知，企业实力有两种表达：一种是“软实力+硬实力”，另一种是“软实力×硬实力”。“软实力+硬实力”代表资源性企业实力，即企业拥有现实资源及能调动的潜在资源的总量。“软实力×硬实力”代表能力性企业实力，即企业将软实力与硬实力持续结合，不断创造先进硬实力，推动企业科学发展的独特能力。在核心实力中，硬实力只是企业运用软实力整合、改造、创新的对象，软实力则是核心实力的灵魂，是拉动企业持续成长发展的引擎。

从“核心实力=软实力×硬实力”来看，软实力相当于一个动态的配比系数，这个系数越大，企业核心实力也就越强。这个系数是动态的，说明企业软实力在持续积累，不断变化，一旦软实力减弱，企业核心实力就呈萎缩的态势。

价模公式所定义的“核心价值”，是企业为他人创造价值，而不是为自己创造价值。价模公式所定义的“商业模式”，是企业做人做事的方式，即经营管理模式。

核心价值是企业软实力的灵魂，包括企业宗旨（或使命）、企业愿景、企业核心价值观。企业软资源是构成企业软实力的基础。软资源包括商誉、品牌、企业形象、专利权、商标权、团队精神、客户忠诚度、信息管理系统等。企业软资源变成企业软实力，一个重要标志是软资源对企业增值盈利的贡献不少于50%。先进的企业无形资产价值一般占总资产价值的50％～60％，一个企业拥有的无形资产数量多少、价值高低决定了企业软实力水平。

五个层级力――企业软实力的主体部分

按照企业软实力金字塔模型，企业软实力主体操作部分是五个力的聚合，从低到高依次为趋势预见力、环境应变力、资源整合力、文化制导力和价值创新力。

趋势预见力――看准经济发展的大方向，提前确定企业在产业趋势下努力的目标。

环境应变力――按照企业确定的产业发展目标，挖掘经济大趋势下市场中的潜在需求，找准商机，制定应对之策。

资源整合力――为新业务运作创建相匹配的流程模式，确保资源配置优化、规范、有序、高效、增值。

文化制导力――用企业价值系统控制和引导全体员工及相关利益方的思想和行为，减少或避免人为风险，实现规范运作、业务协同、合作共赢。

价值创新力――在发挥前面四力的基础上，按照效能、效率、效绩的要求，创造符合市场个性需求的新价值，使资源得到最佳利用和最大增值，获取超额利润。趋势预见力是企业第一软实力，因此，企业软实力在某种程度上也称之为企业软“势”力。“势”是一种发展的潜在能量。建立在趋势基础上的软实力，其内在能量也是依托趋势的发展冲量，是乘势而上的，借势发挥，其发展势不可挡，是揽天下资源而一统天下。这种“势能”保证了企业软实力对资源整合的大方向，就是管理效能。

环境应变力是企业第二软实力，走什么样的路由企业第一软实力决定，如何走路由企业第二软实力决定。从企业生命体功能来讲，企业对环境变化的适应能力或者应变性，对环境变化事件的处理能力，具有能动性特征，属于企业思维活动，更多地体现在战术行动上。企业对环境变化的反应能力也是对企业趋势预见能力的检阅。

资源整合力是企业中间软实力，是企业软实力作用于硬实力的落脚点，是企业战略与战术相结合的契合点，也是企业在环境生存与基本生存阶段的最根本任务。跨国公司能占据各个产业的龙头地位，是它对所在产业有强大的重组和集成能力，而这种“系统集成能力”正是它们利用的软实力，集成和整合全球资源，才登上了所在产业的领导地位。

文化制导力是企业第四软实力，是企业追求核心生存的起点，超越活得下和活得好，目标是活得久。文化制导重在整合人力资源，养成和强化企业良好习惯，加固企业个性基因，为价值创新做好铺垫。文化的整合就是让企业全体员工就企业使命、愿景、价值观达成共识，沟通一致，作为今后经营运作的行动纲领，由它解释、规范企业的一切行为。

价值创新力是企业最高层次的软实力，是用未来的眼光指导现在的经营管理，为企业未来生存做准备。所谓未来的眼光，就是用独特的价值理念来控制和引导当前的资源整合，使资源整合超越利润回报，实现价值创造最大化。对于未来之路还处于一片空白的企业来说，当务之急是要跳出惨烈竞争，谋求价值创新，开创属于自己的一片新天地。

四个基础力――企业软实力的辅助部分

企业软实力金字塔好比企业的一座力量大厦，企业软实力能否持续运行，确保企业持续发展，取决于金字塔的基础是否牢固。

基础力之一：学习力。当今世界，企业之间的竞争本质上是学习速度的竞争。企业要想有持久的竞争力，唯一的办法就是比对手学得更快。学习力是创造一切物质和精神财富的源动力。提高学习力，关键是要发掘学习的潜能，把这种潜能当作一种稀缺资源进行整合，从而提升企业软实力。

信息时代有一条“知识折旧”的定律：一个人所拥有的全部知识，一年之后就会折旧80％。企业要以科学发展为指导，提升员工持续学习力，像山雀一样及时掌握新技术、运用新工艺，推进自主创新和科技成果产业化，跟上新技术、新工艺发展的步伐，实现企业进又好又快发展。

基础力之二：专注力。市场无常，胜算难料，惟专注方能独步。专注力就是学习创新集中于某个问题、某一领域，并长期深入下去，做精做强做优，创造企业专门的核心优势，成为行业的领先者，进而转化为企业软实力，达到以少博多的效果。

基础力之三：协同力。协同力是指企业综合利用组织内外部的各种资源，使之发挥超强效用的能力。它通过对组织、人员、流程、战略的整合，既保证企业自身的运营健康，又能快速适应环境的变化。

协同力效应主要体现在人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享、互补、协同，从而降低成本、分散风险、实现规模效益和提升应变能力。

基础力之四：执行力。企业软实力强调战略、战术、执行的统一，战略代表方向，战术代表方法，执行讲究高效。执行不力是企业最大的成本，甚至导致企业破产；执行有力可使企业省去很多成本，赢得更多的商机和利润。

纵观那些倒下的企业，三分是“天灾”，七分是“人祸”。“天灾”比如市场萎缩，“人祸”则是因长期管理水平不高、执行力不强而积累大量问题，一经不景气市场刺激就被暴露无遗。

只要有一个环节和细节执行不到位，就有可能造成满盘皆输。西方有谚语：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。可见，执行决定企业软实力成败。

第12篇

无疑，在三大视频游戏主机在市场上拼杀了两年后，其战况清晰地呈现了这个事实：在视频游戏主机市场上，这条鸿沟已经越来越清晰了。

今年二月初，任天堂为庆祝一月份的业绩召开了庆功性质的记者招待会，宣称“截止到一月份，视频游戏行业与去年同期相比增长了12％，销量共增长了1.5亿台，而任天堂的整体销量增长了3亿台，从而抵消了其它平台产品的销量下滑。”事实上，在2009年刚刚过去的两个月里，wii和Ds在各个市场上的表现确实优于PS3和Xbox360。

而具有讽刺意味的是，任天堂的wii被许多核心玩家看作是游戏业死亡的罪魁祸首，但它却成为了使游戏产业在当前经济环境下避免衰退的最主要原因。

索尼怎了?

鉴于微软作为一个巨型企业，几乎有关计算机的所有领域都有所涉及，并安心地在各个领域以技术优势占据一席之地，且除了操作系统和办公软件领域，并不想争夺行业领导的地位。所以把Xbox360当成一个搅局者排除在外，单单提问PS3怎么了，也并不过分。

而这个问题的回答是，索尼在面对早期市场向主流市场过渡的鸿沟时，表现得非常迟钝。

视频游戏主机的核心消费群体其实很狭窄，虽然这批消费者的购买力非常可观，但是毕竟人数有限。这个群体同时也是新技术、新游戏的狂热追捧者，评价游戏的眼光挑剔而地道。视频游戏主机的早期市场正是这样的群体构成的。所以早期市场的占领者，包括索尼、任天堂以及已经倒闭的世嘉都根据市场制定了自己的最初的产品策略和商业模式。这正是索尼的Ps3还在坚持的：打造高端的游戏主机，以微薄利润的价格销售出去，同时花大量资金和人力在游戏研发上，对于厂商针对该平台开发的游戏，有严格的技术要求和审核标准。最终通过开发和销售平台上的游戏来获得主要收益。

这样的市场策略是精准而有效，PS2的巨大成功充分说明了这个问题。但也恰恰是PS2的成功推动了市场规模的升级和结构的改变。在新的更广阔的市场平台下，PS3的市场定位就显得模糊了。视频游戏主机和其他所有直接面向消费者的高科技工业成品一样，其主流市场的中坚消费群体是社会的中层收入人群：他们衣食无忧，有稳定的工作和家庭理财计划，对消费类电子产品感兴趣并广泛接触，但是并不了解其中的技术。

当这样的主流市场已经淹没了早期市场后，仍按照原有的策略来规划产品，正是被“鸿沟”阻隔了去路。无疑，PS3的技术优势和高质量的游戏效果是显而易见的。不过，记住上个世纪90年代初时，几乎所有业内人士都认为IBM的OS／2是比windows更优秀的操作系统，当时也有很多言论认为微软在用低级产品愚弄消费者并加大对行业的控制。这是快二十年前的事情，但是看看现在的操作系统市场吧。IBM的弯路应该给索尼的游戏主机部门以启示：目前他们正面临相同的状况。

Ps3没有进行有效的市场划分，即便是80G、60G、40G的不同版本，并没有有效覆盖不同的市场需求，对主流市场甚至是核心市场的大多数消费者而言，这三者并没有什么区别。

也许，PS3作为最贴合高端市场口味的产品，接下来如果需要跨越和改变，完全可以首先面向核心市场中的高端人群采用现有的商业模式。同时开始重视向下…步的市场，借鉴佳能EOS相机产品线中400D和1000D的市场策略。要知道，这两款低端产品一上市就占领了40％以上的市场份额。

Wii式跨越

在中国首届游戏开发者大会上曾有发言称：“Wii是低层次的破坏性创新，是针对最无利可图的消费者。”必须承认，这个表述一针见血。不过，发言者本人最后也说：“那又怎么样，反正Wii,总是会成功。”

确实，wii的创新不仅仅是改变了传统视频游戏的操作方式。一方面wii借鉴家电产品的商业模式销售游戏主机，打破了传统视频游戏主机零利润，依靠销平台售游戏挣钱的商业模式：每台Wii的售出都能给任天堂带来不菲的盈利。另一方面Wii打破了传统视频游戏主机生产商自己做游戏与周边游戏开发厂商竞争的情况。

Wii主机价格低廉且包含了利润，所以其简单的技术构架导致了游戏画面和结构的粗糙，但这样方便成本控制。事实上，对于把wii当家电购买的低端游戏玩家来说，低端简单一些的游戏反而更合他们的口味。事实上当整个游戏行业供应的需求辐射已经超越了早期的核心市场时，那些同质化严重而且数量巨大的普通消费者会用巨大的力量变革这个行业的文化。Wii的巧妙之处在于迎合了这些普通消费者对游戏主机的理解：在他们眼中，游戏机和影碟机、电视机之类没有什么区别。他们可以接受购买游戏机的消费，却未必会花钱去持续购入平台上的游戏产品。购买几款娱乐周期长的游戏，每天玩两小时当作休闲是主流市场的选择。

更重要的是，简单的技术构架使与任天堂合作的游戏开发商可以以非常短的周期和低廉的成本推出Wii平台的游戏，要知道，这些厂商在以往在与平台制造商自己做的游戏竞争中已经焦头烂额了，当任天堂率先打破商业封闭广泛合作时，这些厂商的态度都很积极。要注意这其中有一个问题：wii的游戏销售并不是其主要的收入来源。但对于游戏开发商来说并没有觉得不公平，低风险低成本的投入当然换不来高收益。这种放心的态度其实给予了Wii强大的支持。

对于早期市场继承下来的高端用户，wii有新的游戏方式去吸引；而对于主流市场，wii有运动、健康等好的销售概念。最关键的是，在这样一次跨越和衔接中，Wii找到了养活自己的商业策略。

于是，这个鸿沟被跨越了。

业界不必担忧

第13篇

一、云计算的概念及其影响

云计算是一种利用网络将原有分散的计算机软硬件资源进行集中管理和调度，按需、实时为用户提供计算服务的全新计算模式。就像“发电站”提供集中供电服务那样，为用户提供集中计算的服务。

云计算能通过网络远程地提供计算服务，将减少本地计算机对计算能力和存储能力的需求。目前，云计算技术已经开始融入人们生产生活的方方面面，不断向人们提供简单、快速、强大和高效的服务。比如，搜索引擎、网络存储、社交网络、互联网视频点播等都运用了云计算的相关技术或服务模式。此外，从未来科技和产业发展的趋势来看，无论是里夫金提出的“能源互联网”还是麦基里提出的“制造业数字化”，以及当前较为热门的移动互联网、物联网、大数据等领域，都将以云计算作为重要的技术支撑。因此，云计算将成为新能源、新一代信息技术等新兴产业发展的“平台技术”。越来越多的证据表明，云计算将持续改变人们使用和处理信息的方式，并带动商业模式的变革。根据麦肯锡公司的研究测算，到2025年，受全球云计算所影响的经济规模将达到17亿―62亿美元①。

二、我国云计算产业化面临的问题及制约因素

2010年以来，我国云计算服务市场规模年均增幅超过40%。百度、阿里、盛大、新浪等一些IT界龙头企业率先推动云计算产业化，云开放平台、云存储、云安全等服务初步实现商用。云计算产业体系正逐步形成，“云计算制造―云计算服务―云计算相关支持”的产业链条初具雏形。在地方政府频频提出“云”战略、打造云计算产业基地的推动下，环渤海、长三角、珠三角、成渝和晋蒙等五大云计算集聚区的发展格局已初步显现。但也要清醒看到，我国云计算产业化仍处于初期阶段，市场规模仅占全球的3%，与国外差距较大，还存在诸多制约因素。

（一）对云计算的认识还存在一些误区

准确认识和把握云计算的技术经济和产业经济特征是推进云计算产业化的前提和基础。目前，国内对云计算认识还不全面，仍然存在“云里雾里”的认识误区。比如，有观点认为云计算只是现有信息技术的包装，仅仅是商业模式的创新，没有实质性的技术创新。也有观点认为云计算产业不仅涉及信息服务业，还涉及电子信息制造业，包括所有支撑或配套云计算发展的产品和服务，夸大了云计算产业的实质核心。此外，一些地方政府将发展云计算产业等同于数据中心建设，通过“喊口号、抓基建”的思路发展了一批云计算数据中心和产业园区，并没有实质性的云计算产业。相反，典型的示范试点项目却不多，社会各界普遍对云计算的效益性认知不足，尤其是企业对云计算能带来的效益仍存怀疑。

（二）关键技术和商业模式还不成熟

能否掌握云计算的关键技术、形成新的商业模式，是确保云计算自主可控、安全高效，并具有产业化前景的关键。当前，我国云计算核心技术的自主创新和转化能力不强，商业模式创新不足，技术经济性还不强。关键技术方面，我国在大规模资源管理与调度、大规模数据管理与处理、运行监控与安全保障、海量（EB级）存储设备、高密度低能耗云服务器系统以及支持虚拟化的核心芯片等方面，还与国外存在较大的技术差距。商业模式方面，我国基本照搬了国外云计算产业发展的商业模式，并没有结合我国的信息化现状、商业环境和消费习惯形成新模式，很可能造成“水土不服”，难以形成具有一定盈利能力的发展模式。

（三）技术经济性不强

技术经济性是衡量新技术是否能够加快推广应用的重要指标，与能否培育有效市场需求紧密相关。从现阶段的需求看，我国目前信息化程度并不高，现有信息系统能基本完成对现有业务的支撑，并没有形成强大的动力推动信息系统向云计算转变。此外，我国先期已投入了大量人力、物力和财力构建了一批全新的信息系统和设备设施环境，目前运行情况良好，若盲目向云计算迁徙，不仅对现有信息系统和设施进行整合需要再次加大投入，而且把原有数据和系统迁徙到云计算系统也存在较高的成本，再加上需要重新对系统操作员工的培训，成本更加无法估计。因此，云计算的技术经济性在我国当前阶段难以体现，无法在短期内激发云计算在国内的市场需求。

（四）信任体系尚未建立

技术创新是一把“双刃剑”，在带来生产力提高、生活便利的同时，也暗藏着一定风险。对云计算产业化而言，安全性是人们最为关心的问题，也是制约云计算产业化的最关键因素。从目前情况看，国内社会各界对云计算安全性的普遍感到担忧，特别是对信息系统的数据泄露、隐私保护和服务稳定性等问题十分关注。然而，我国与云计算相关的知识产权保护、数据及隐私保护、安全管理、网络犯罪治理和垄断等方面的法律法规还比较滞后，无法适应云计算产业化发展的要求，不利于增强用户的使用信心。

（五）行业标准尚未形成

行业标准是推动新技术扩大产业规模、指导产业发展监督管理的关键因素。由于缺乏一套共同遵循的技术标准、运营标准以及行业准入标准，我国难以对云计算项目落地进行指导。虽然全国信息技术标准化委员会、IT服务标准工作组、产业联盟及部分大企业正着手开展云计算标准的研究工作，但总体来看，我国云计算标准工作还处于起步阶段，特别是在数据接口、数据迁移、数据交换、测试评价等技术方面的标准，以及云计算治理和审计、运维规范、计费标准等运营方面的标准，都缺少公认的执行规范，远远落后于云计算产业化发展对标准出台的需求。

（六）网络基础设施建设及配套服务比较滞后

网络基础设施的带宽、稳定性和覆盖面是支撑云计算产业化的重要保障。当前，国内目前的网络带宽制约比较突出，数据的长途传输延迟较长，网络覆盖面还不广，低于世界平均水平，远不能满足云计算产业化的需求。内蒙、山西等地能源充足、荒地资源丰富，适宜集聚化、规模化发展数据中心（IDC）的地区，网络基础设施建设与配套服务能力更加薄弱，无法满足数据中心对网络带宽和服务质量（QoS）的需求，导致国内数据中心难以兼顾建设营运成本和服务提供质量。

三、加快推进我国云计算产业化的对策建议

针对现阶段我国云计算产业化的关键问题和制约因素，政府应着力在以下八个方面促进我国云计算产业化发展。

（一）强化规划引领和落实

加强云计算产业化发展的顶层设计是促进社会各界统一对云计算认识的重要途径，也是推进云计算产业化健康有序发展的基础保障。一是要尽快出台国家云计算产业发展规划或指导意见，统一对云计算的认识，对云计算产业的技术重点、行业准入、产业组织、发展模式、空间布局等进行规划和引导，尤其要明确和细化产业支持政策。二是要明确政府职能和发展重点。中央政府应大力推进公有云建设，合理布局和建设集约高效的云计算数据中心，提高行业、企业的信息资源利用率，降低信息设备能耗。地方政府要贯彻落实《关于数据中心建设布局的指导意见》，按照“有所为有所不为”的思路，基于当地比较优势、产业竞争力、区域市场及市场参与主体，把握本地经济发展和社会管理对信息化的共性需求，因地制宜选择一至两个云计算产业链中的重点环节，制定具有针对性的产业政策和发展措施，构建标志性的示范性应用，推动特色鲜明的产业环节集聚发展。

（二）鼓励通过协同创新推进关键技术研发

推进研发安全可靠、自主可控的云计算技术和产品是我国云计算产业化的重点。要明确国家层面的云计算产业化技术发展路线图，设立云计算专项支持资金，支持大规模计算和调度、大规模存储和管理、云计算安全、云计算专用高端设备与组件等云计算基础技术和共性技术的研发。要依托国家重点实验室、云计算产业试点示范基地等产业技术创新平台，鼓励企业联合高校、科研院所形成产学研联盟，承担云计算关键技术的研发任务。要及时跟踪国际云计算技术的发展动态，积极与国外科研机构、企业开展技术交流与国际合作。要鼓励和支持有条件的云计算企业广泛利用开源等产业技术条件，对云计算技术和服务理念进行引进、消化和二次创新，增强技术创新能力和产业核心竞争力，避免陷入发达国家的技术路径依赖。

（三）做大做强云计算核心企业

企业是云计算产业化发展的主体，也是云计算技术创新和商业模式创新的关键。要充分利用我国互联网企业在国际上的优势地位，设立专项资金重点支持具有核心关键技术企业的研发活动、商业模式创新，培育一批具有国际竞争力的龙头企业。要设立云计算领域专业企业孵化器，培育和扶持云计算初创企业。鼓励和支持有条件的云计算企业走出去，积极抢占国际市场，深度参与国际交流与合作。鼓励企业间建立“软硬互动”的协调发展模式，通过建立产业联盟，延伸和拓展产业链的长度和广度，推动云计算产业规模快速壮大，竞争力逐步增强。

（四）促进云计算示范应用

市场培育的关键是促进云计算广泛应用。要进一步扩大云计算服务创新发展试点示范，通过加大政府购买公共服务力度，充分利用政府采购，支持政府部门采用经过认证的云计算公共服务平台，推进云计算在政府各部门的示范应用，增强用户对云计算的信心，以点带面推动面向各类用户的云计算服务。加大宣传力度，使用户了解并熟悉国内外云计算成功的实践案例。对率先转型云计算的企业进行补贴，逐步降低用户向云计算的迁徙成本。强化信息技术数据中心能耗指标的约束，推动数据中心的技术升级改造。

（五）抓紧行业标准制定

标准体系的建立是争夺产业国际话语权，提升产业竞争力的关键。要积极组织国内高校、研究院所、企业与不同的云计算国际标准组织深入交流，与云计算国际权威组织机构联合举办云计算论坛和研讨会，积极开展云计算标准的研讨交流。要鼓励国内龙头企业、行业协会积极加入云计算国际组织，参与云计算国际标准的制定工作。要加快推进云计算国家标准的制定工作，逐步建立云计算国家标准体系。鼓励行业各方面主体共同参与，确保标准制定程序和过程透明公开。针对不同级别的安全性需求，加快推进云计算企业和产品的资质分级认证。

（六）加快行业政策法规制定

健全适合云计算产业发展特点的法律法规是增强用户信心、有效监管产业发展的关键。要结合云计算应用的特点，借鉴欧美发达国家经验，进一步制定和完善相关法律法规，从制度层面保障信息安全。加强网络数据安全、个人隐私保护、知识产权保护、数据跨境流动等方面的法律法规环境建设，切实保障用户数据及隐私安全。根据云计算产业发展特征，修改完善版权法、国家信息安全管理办法等法律法规，建立云计算经营资质管理制度、云计算服务的示范合同条款和使用守则等，构建合理有序的行业管理体系。加强对云计算服务提供商的质量监管，强化对基于云计算的网络安全的监管和对网络犯罪的打击，推进信用体系建设，规范行业发展秩序。

（七）进一步推进网络基础设施建设

网络基础设施的服务能力是云计算产业化发展的重要基础和支撑。要按照网络建设适度超前于产业发展的原则，尽快解决云计算产业化发展面临的宽带网络瓶颈。要按照规模化、集约化、安全化的标准，统筹规划建设云计算产业集聚区和大规模数据中心。加大基础设施建设项目的准入审核，尤其要对数据中心建设严重过剩的地区进行撤建和整合，对网络基础设施资源不足的地区进行投资新建和扩建，降低网络基础设施的盲目投资和重复建设。

（八）加强行业统计和形势分析

统一云计算产业化的统计口径有利于了解和掌握云计算产业发展的动态，为进一步预测分析云计算产业化发展的情况提供支撑。要积极推进云计算产业行业目录制定和统计监测等基础性工作，尽快确定云计算重点企业、龙头企业的定期调查和申报方案，完善行业统计调查制度，切实做好业务统计和财务统计工作。要加深统计部门与行业主管部门、企业的工作联系，及时了解交流所掌握的信息，进一步完善云计算企业名录库，实行动态管理。要加强云计算产业形势分析，及时跟踪和产业发展信息。

注：

第14篇

“我们的核心团队一共四个人：我、古天乐、连凯，还有一个是来自日本的技术总监。我们三个人负责公司具体的业务，古天乐每年开股东大会过来一次。”

连凯也算是个小有名气的明星，吴江与连凯相识相知，并于2010年创立了希娜魔夫，“中国还没有这方面比较有优势的公司，连凯的技术和圈内的资源会是一个比较大的优势，后来连凯好友古天乐也加入进来。”

希娜魔夫最擅长的业务是道具生产和化妆技术，比如帮一些科幻片提供人物道具，抑或帮影片公司设计虚拟的人物形象。此外，他们还提供电影中的断臂残肢、尸体和刀伤血液等特效的模具。

“我们公司的商业模式其实不仅仅局限在道具制作的这一块上面。”在吴江的描述中，他的商业构想还有，做电影博物馆项目，现在许多电影博物馆展览的产品都出自他们之手；再者，他们自身有着很好的特效化妆师技术，所以培训也是他们的一块比较大的业务；最后，他们也正在开发周边衍生产品。

怎么应对模仿者并建立自己的壁垒，这是所有创业者都需要考虑的一件事情，对此，吴江显然并不担心。

“一个道具看起来很简单，但这并不容易被模仿。生产一个道具需要很多环节，首先是创意的构思，这是最关键的，当来一个剧本时，我们首先会了解用户需求，然后构思，还有选择材料，我们所有的材料都是购自美国。”

在吴江栩栩如生的描述中，接下来是非常关键的一步――雕刻，这是一个手艺活，每个表情和神态都需要仔细雕琢，否则就有可能失真。当雕刻完成了以后需要做的就是开模，接着还会涉及到上色，整个流程大概是一个月。“所以理论上要想模仿我们是非常困难的，因为技术上的东西最关键。”吴江胸有成竹地说道。

而这种复杂的工艺带来的是高回报，比如上文中的那个刘德华的头像道具的物料成本也就几千元，价格则高达十几万元。当然，吴江付出的还有人力成本，但与十几万元的项目收入相比，一个工匠不足2万元的月工资显然微不足道。

第15篇

目前，运营商流量经营的模式主要分为前向、后向和定向三种。前向模式主要是针对个人消费市场，如今更多的呈现出融合、与话音共享的趋势。而后向模式及定向模式则更多的开放给行业客户、互联网OTT等，通过打包售卖形成流量规模效益。

毋庸置疑，后向和定向模式可让运营商将流量批量化变现，但是从目前的经营情况看，其售卖的方式依然属于简单、粗放型，在流量价格不断下降的趋势下，运营商的利润空间也将不断压缩，必须赋予流量除简单数据传输之外的意义来稳定价值。

云晴认为，后向和定向模式的关键在于理解互联网企业、行业客户等大流量客户的赢利点完全不是在流量，而是在流量所承载丰富的商业模式上，因此在设计流量产品时一定要和业务做好匹配。

2014年12月，IBM和Apple合作推出了一批针对集团客户的IBM Mobile First for iOS应用解决方案。该方案充分利用了IBM的大数据和分析能力，能够支持云服务。而在背后带动这些应用运转的流量，仅通过高水准的服务质量就能卖出和个人客户市场不一样的价格来。

如果找准赢利点就能实现流量价值的最大化，那么国内运营商是堵在了这条路的哪儿呢？云晴认为，在考虑提升流量价值的模式和实务方面的不足，造成了国内运营商流量经营的困境。