商业模式闭环的重要性范文

前言：我们精心挑选了数篇优质商业模式闭环的重要性文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

成功实现企业的战略转型，要进一步打破固步自封的被动局面和长期形成的思维定式，真正树立起适应市场经济的经营理念和竞争观念。一要坚持对标理念，在所处行业的背景下为自己重新定位。把国内外同行业的竞争对手作为对照体系。把同行业中走在最前列的企业所制定的标准或已达到的目标作为衡量自己的尺度，作为自己的发展方向去努力，只有这样才能更清醒地看到自己与国内外同行业先进水平的差距，才能明确目标，使自己在激烈竞争的洪流中争得一席之地。二要改变固步自封、一成不变的思维惯性。特别是在我们的高层管理层面上，不能因为近两年自己所领导或分管的工作在不断发展，因而在规划未来发展时，就认为可以沿着这样的路子走下去，只要比过去做的更好便会万无一失。市场竞争唯一不变的就是企业生存环境始终在变。因此不能抱残守缺，必须求新思变，与时俱进。三要树立量力而行、尽力而为的科学态度。干部职工都非常关心发展速度，希望发展得更快一些。“发展是硬道理”。铸造公司必须寻求超常规、跨越式发展的途径，才能达到行业领先的能力和规模。但是必须要从实际出发，尊重客观规律，把握发展的速度和节奏，做到发展速度与发展质量的统一。

1.以追求尽善尽美的管理思想，提升战略执行能力

一要志存高远，树立敢争勇为精神。追求尽善尽美的强度，决定了企业发展的高度。唐太宗《帝苑》卷四里讲：“取法于上，仅得为中；取法为中，故为其下。”其意思也是这个道理。因此，做事情要想取得更大的成功，就必须树立远大的目标，就必须制定较高的要求和标准。在落实目标的战略关键时期，一定要把握“求其上者得其中”这个一般规律，一定要克服追求不高、标准不高、要求不高的通病，按照高标准、高要求、高绩效的总体目标谋划并制定各系统、各部门、各工部的具体工作标准，通过明确切实可行的工作标准，对大多数人的工作行为和工作成绩进行正面评价和激励，彻底改变当前靠少数人把关、少数人负责的人治管理状态，促进统一价值观的形成，为逐步走向法治阶段并进而最终实现自治管理阶段打下良好的基础。二要超越自我，创新企业商业模式。管理大师彼得？德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式是现代企业竞争的最高形态。在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式创新，其他的管理创新、技术创新都将失去可持续发展的可能和盈利的基础。因此，在战略目标已经明晰的前提下，企业只有积极不断探索设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式，坚定地抛弃不合时宜的运营模式，实现商业模式的不断蜕变与重生，企业才能成为拥有光明的普罗米修斯，也才能真正实现既定的战略目标。三要追求卓越，努力深化管理再造。管理再造的核心是流程再造，流程再造的重点是标准再造。当前企业存在管理浪费行为、大量无效劳动和大量推诿扯皮的现象，其客观原因在于：管理再造的核心不明确，流程再造的重点不突出。很多工作不是围着一个个流程转，而是围着一个个任务转，缺乏整体的工作目标和效果，再加上缺乏成熟、科学的标准进行规范、要求和衡量，不能形成有效的管理闭环。针对当前存在的现象，企业必须加大管理再造、流程再造的力度。首先要明确工作流程。企业所有的流程都要围绕客户价值进行设计，不产生客户价值的流程都要坚决排除。第二要认识到流程的重要性。每一个涉及流程的人员都必须熟悉流程的名称，懂得流程的价值，明白严格按流程办事的重要性。第三要完善流程的测定。每一个流程的每一个环节，都要有实施和衡量的标准，并通过这些标准对实施流程的效果进行评估和评价。第四要加大流程的管理。必须不断努力地改进流程，适应企业的不断发展，确保流程处于发挥效力的状态。总之，要通过管理再造、流程再造改变长期以来形成的纵向比进步不小，横向比差距很大的模糊运营状态，形成淡化纵向比着重横向比的追求卓越管理思想的工作新方式。

2.以追求尽善尽美的经营团队，提升战略执行能力

全面完成企业战略目标和各项工作，推进企业健康、高效、可持续发展，关键在于经营团队的工作能力和工作作风是否过得硬，特别是经营班子的精神状态和抓落实的能力。当前，加强经营团队建设要重点解决好以下三个方面的问题：首先要注意提高战略思维能力。就是要有更高的境界、更大的追求、更强的预见能力，就是要通过前瞻性和科学性的战略思维谋划并指导当前的具体工作，通过已积累的知识和不断的学习能力对未来做出准确的分析和判断，通过横向对比寻找差距，解决当前困扰企业发展的问题。其次要注意提高组织建设能力。就是要从全局的、系统的高度，强化制度建设，规范企业的经济运作行为，强化敬畏意识，促进统一价值观的形成，保障企业的健康有序发展。第三要注意提高工作协调能力。由于事物的发展规律总是动态的、联系的。企业的大多数工作不是孤立地实施完成，而是需要各系统、各部门相互配合、相互协调、相互支持，才能实现圆满的结果。因此，协调能力的强弱决定了很多工作的紧密程度、和谐程度和有效程度。总之，以上三点是衡量和评价领导企业能力的重要标准。

第2篇

移动互联网的重要意义，早在2005年时我就曾有过思考。那时3G网络快要普及的消息炒得很热，但后来牌照迟迟发不下来。我想：3G到底用来干嘛的？如果带宽提速，到底会对哪个产业带来最为重大的影响？

分析互联网主要用户群体，大致可以分为专业工作者和普通老百姓。对于后者而言，手机会比电脑更方便，移动互联网对于后者的意义就更为重大。我们不能因为先有了电脑，就觉得电脑好，大家有没有想过，当初我们初学电脑时，要记住那么多键盘位置，是多么痛苦的事情。

当时我对移动互联网还完全不理解，就通过各种渠道在市场上打听，谁在做移动互联网。那时，做移动互联网的公司都还很小，不少公司都只有几名员工。我找的第一家做移动互联网的公司是3G门户，但最终张向东选择了IDG，于是我投资了当时同样位处行业前列的深圳乐讯。我的观点是，不管你干啥，你做不做移动互联网，你做，我就投。 本期做客变量的是雷军，他对手机情有独钟，在他眼中，未来世界是由手机串联起来。从本文可以看出雷军的产业链思维是如何延展的：为了理解移动互联网，先投资几个相关的公司——确定手机会代替电脑的核心观念——最初以PC时代软硬件分离的思维做MIUI系统——做手机硬件形成闭环——通过小米盒子，把手机与大屏幕连接。

投了乐讯之后我逐渐理解，使用移动互联网的主力人群包括三个：学生、军人和打工族。因为这三类人群没有电脑，上不了网，只要手机能上网，再难也会用。在乐讯之后，我投资了第二个移动互联网项目——UCWEB，当时我只是UCWEB的用户，是YY的李学凌向我推荐的。虽然UCWEB的用户体量还不大，只有几万人，但我相信在带宽不足的情况下，UCWEB这类导航类应用会显得特别重要。

2 0 07年，苹果公司第一代iPhone，对于移动互联网来说是一件里程碑式的事件。我一口气在国外买了30多台iPhone，不仅自己用，还赠送给身边的朋友。为了体验iPhone，我们克服了各种困难。比如，第一代iPhone不支持中文，我们就把所有的联系人都改成拼音，发短信也用拼音。体验之后我的感受是：虽然iPhone有许多问题，但依然是个划时代作品，因为它已经在用一部分电脑的思维做手机。2007年底，我开始做一个大胆的尝试：尽量不用电脑，只用手机，甚至出差也不带电脑。

那时我也已经基本确定了一个理念：手机会替代电脑，成为大众最常用的计算机终端。当年的全球移动互联网大会上，我在主题发言中表达了这个观点，讲完以后有很多人骂我天真。但到了2009年情况就不一样了。先是孙正义也发表了类似观点，后来IBM的PC发明人马克·迪恩也表达了“PC时代即将结束，PC终将被手机取代”的观点。

现在手机的重要性当然毋庸置疑了。但我还坚持另一个观点——未来手机会是这个世界的中心。

我认为，假如你只用手机的话，就会发现所有的环节都需要重新思考、重新构造。当我开始做小米之后，对智能手机的理解发生了一些变化。我觉得其实不是手机替代了电脑，而是手机变成了电脑。最初，我也是PC时代的软硬件分离的思维，想能不能做一个MIUI系统，跑在大部分手机上，所以我们就开始做了MIUI，当MIUI成功了以后我开始思考做硬件，也就是小米手机，软硬件结合之后，我们再把云服务整合在MIUI里。

整合在智能手机领域具有非常重要的战略意义。三星整合的包括芯片、生产制造、核心元器件，这些是产业链的前端，而小米是整合了产业链的后端，包括设计、品牌、市场、销售、软件、服务。整合的意义在于，降低渠道成本，增加用户黏性。所以我们不惜做云服务，当用户发现存在这里的几千张照片，搬走是个累活、很辛苦的话，黏性就产生了。

过去三年我所做的事情，其实就是把互联网的基因注入手机行业，我们管这个叫互联网手机模式，说出来挺简单的。第一，就是通过互联网的形式，做一个好用易用的MIUI系统。第二，做一款高品质、高效能的手机，然后通过互联网的形式零售，把价格控制在同类产品一半不到的价格，来完成这个商业闭环。PC时代的思路是软硬件分离，但智能手机时代，你不仅仅要有能力做软件，也要有能力做硬件，还要有能力通过互联网、电商的方式形成营销、市场和渠道的全闭环。

几周前，我和一些移动互联网圈的朋友交流这个话题，他们持有相反的看法，他们认为，十年之后，手机作为入口的重要性会下降。我并不同意这个观点，如果放在十年这个时间段，手机肯定不会消失，而且是最核心的东西。

手机的移动互联网比起PC互联网其实有很多特色。第一，它实时联网；第二，它可以感知声音、照片和视频。比如大家都说输入难，你很快发现米聊具有直接语音对讲机功能，后来又增加了视频对讲机，聊天比从前更方便。起初，手机输入是个大问题，但是摇一摇方式的发明，也使得手机上的输入变得更灵活了。 过去三年我所做的事情，其实就是把互联网的基因注入手机行业，我们管这个叫互联网手机模式

对于手机而言，最大的问题是显示，于是我就想到做小米盒子，要把电视屏变成显示器，这也是我做小米盒子的初衷。想象一下，以后我们的办公室里可能没有白板了，我们办公室桌上放两个大显示器，全是60寸的大彩电，把手机一搁，所有设备都自动连上了。我可以通过这个屏幕播放我的PPT，当我开始讲解时，既有声音，也有视频同步。现在有些功能实际我们已经做到了，但中间还有些环节需要理顺。我相信，未来手机会是电视机的摇控器，而电视机是手机的显示器。

移动互联网的机会可能比大家想象得多太多了。因为它是移动的，所以跟生活越来越接近，关键看你做出来的东西是否适合手机使用。很多人把移动互联网应用理解成入口，我觉得关键是要解决用户需求。如果你打车，你一等半小时，你需不需要一个打车软件，通过网络把司机连起来；如果你需要一个订餐，你需不需要一个应用囊括周围所有的订餐电话。

比如说大众点评网，在PC时代远没有移动时代火。我们过去出去吃顿饭，还搞个电脑查一查，但如果你现在打不到车，再回家用电脑搞一下，这完全不靠谱吧？所以，移动互联网带来了大量与现实生活更接近的服务和应用。因此，我觉得移动互联网可以衔接到每个东西里面去，当你觉得现在用手机解决问题不方便的地方都是商业机会。

第3篇

关键词：移动电子商务；商业模式；变化；发展趋势

现代移动终端的日新月异，给电子商务带来了广阔的发展空间。移动电子商务不仅使用户们获得了更加完备的体验，还对商业模式产生了巨大影响，促进了数类新商业模式的产生和发展。[1]

一、基于移动电子商务的商业模式的特征变化

1.营销的精确性提高

所谓精确营销，就是商家针对用户用专门的策略和技巧去进行精确的意向沟通。而移动电子商务的基础恰恰就是提供精确意向，厂家或商家能够针对用户的需求，给出合理而又科学的服务。由于新的商业模式会改变其原有的形式并增加新的内容，所以商家便能给客户更加满意的产品和服务。在初期，厂家或商家与客户之间直接联系，根据客户的需求，能够更好地推销产品给客户。在此期间，客户也更容易接受商家推销的产品，不会出现厌恶心理反应。长此以往，厂家或商家的客户越来越多，交易量越来越大，借此还能通过带动效应扩大市场。通过和客户的及时有效沟通，更进一步地提升服务质量，从而形成良性循环。[2]

2.信息的动态和实时性提高

由于移动电子商务的存在，厂家或商家可通过一个虚拟的市场平台，将自己的产品展示给其他平台用户，开展业务并提供商业服务。根据市场平台共享信息资源，企业很容易找到与自己相关，且适于合作的企业，从而进行双方架构整合，加强产品更新换代，大大提升了工作效率，服务水平也大幅度提高。在这种情况下，企业之间形成具有相互联系的有机整体，能够进行实时的动态化商务往来，给企业的商务发展带来突破性的改革。不仅如此，由于新的商业模式所具有的实时动态性，可大幅度缩减企业商务流程，使企业减少不必要的成本开支，企业效益也得到明显提高。

3.赢利的清晰性提高

随着网络移动通信终端安全性能的不断提高，移动通信终端身份得到有效确认，在这种情况下，移动电子商务赢利就具有很强的清晰性。由于移动通信终端的存在，使得电子商务可以随时随地地进行，这种具有超强时效性的便捷式传递，就给营销双方提供了极大的方便。厂家或商家通过移动通信终端的信息，确认对方客户的购买意向，根据信息制定个性化的服务，最大程度地满足客户的要求。正是这种明确性的信息提供，使得客户的消费方式和金额可得到清晰的预测，产品和服务的价值体现在整个行业的运行操作中，赢利也就更加明显了。

4.增值性的提高

新的商业模式的较高增值性主要表现在，移动推广、终端商务、实时通话、智能提醒等建立在电子商务平台上的移动业务，是企业和用户所乐意接受的功能体验。根据这些个性化服务，企业寻找消费者的流程和周期大大缩减，能够得到更大的经济效益，并对产品和服务进行及时创新。正因为这种优势，移动增值服务成为移动终端业务中的主要增长方向，其种类和模式也越来越多，个性化的服务和便捷性给用户带来极大的帮助，特别是在移动电子商务的新商业模式中大放异彩，具有广阔的天地。[3]

二、基于移动电子商务的新商业模式

1.手机支付模式

作为移动电子商务的基础，手机支付具有重要的战略意义。这是因为手机支付在操作和管理上更为灵活，能够满足客户的各种需求，而且通过平台的信息交流与相关制度的制定，手机支付加入了诚信的元素，使得移动手机支付的安全性得到一定的保障。手机支付将具有银联卡的用户与其手机绑定在一起，并且进行安全监测和安装支付插件。在安全保证的前提下，用户凭借账号和自己设定的密码就可以进行移动终端支付。在整个过程中，手机 占据着关键的地位，因为手机是私人物品，具备很高的专一性，而且病毒漏洞较少，这一点是电脑支付无法相比的。当然，银行在支付过程中也会进行安全监控，成为用户合理消费的有力保障，给予其短信提醒或信息资料，切实维护用户的权益。[4]

2.O2O商业模式

随着智能手机的普及，商家们可使用无线通讯网络和其他外部的定位，获得用户的地理位置。通过GIS平台，一方面可实时将这些用户们的信息提供给商家用以宣传；另一方面，用户也可通过智能手机选择周边的服务和商品，并直接在平台上提交订单。与传统的商业模式相比，这种O2O商业模式具有更高的闭环性，可有效跟踪每一个用户的每一项交易，并对其满意度作出反馈，用以改变商家的经营策略，获得更多的用户满意。随着O2O商业模式的不断发展与完善，用户可体验到更加优质的服务，商家也可通过该平台获取更多的用户，从而促进移动电子商务进一步发展。

3.APP商业模式

当前，使用智能手机和平板电脑连网的用户越来越多，许多商家纷纷开发了针对移动客户端的APP。国内几乎所有的电商都开发了本网站的APP。比如“，淘宝”认识到移动平台的重要性，重点推广支付宝的APP，推出使用手机APP可免收提现手续费来鼓励用户使用APP。“京东”也经常推出一些智能在手机APP上参与的活动，以刺激用户下载并安装软件。“京东”的APP已在苹果、安卓等数十个移动平台上进行安装应用。目前，这些APP不仅包括上述两个购物网站，还有一些团购、衣食住行等各个方面的用途。可以说，APP商业模式是在移动电子商务下的必然发展方向。

4.微信营销商业模式

微信营销是近年来新兴起的一种商业模式。微信平台是免费的，许多用户就通过微信的朋友圈和“微店”宣传自己的产品，还有一些大品牌会在朋友圈投放广告，或与某个微信公众号进行合作，借助推送活动，向其“粉丝”推送产品的咨询、优惠活动等信息。一些商家还开通了公众号，除了推送信息外，还为用户提供简单的业务办理、咨询、售后等业务。此外，微信还推出了支付功能，使更多的移动电子商务公司入驻微信，推动微信商业模式稳步发展和完善。

三、基于移动电子商务的商业模式的发展趋势

1.发展品牌营销

随着各大运营商对通信资费的不断下调，各个同类型业务之间的同质化愈发严重，此时的移动通信市场基本上就是依靠品牌在进行营销。而依靠品牌营销的市场，也是未来运营商们的发展趋势。品牌已成为各大运营商的核心优势，一个良好的品牌营销策略，不但可降低企业的运营成本，还可获得更多的客户。从国际角度看，随着经济全球化的发展，用户的差异性与多样化趋势愈加明显，用户对业务的需求种类也越来越多。此时，运营商就要建立一些针对不同业务的子品牌，打造一个集团性质的业务。总之，在当前移动电子商务的发展潮流中，提供移动服务的运营商的未来发展趋势将是品牌营销战略。

2.规范诚信支付

由于用户可通过APP、O2O、微信等平台进行直接的购买与付款，诚信支付问题就逐渐浮出水面。基于移动电子商务的商业模式在未来发展中，需借助传统商业模式的支付经验，加强对用户的身份认证与银行卡绑定等程序，确保移动支付的安全与诚信。还可将用户的身份信息与其使用的智能手机号码进行绑定，以有效降低移动交易带来的诚信风险。而且，商家可通过移动电子商务建立一套高效的支付程序。首先，提高各大移动运营商之间的合作与沟通；其次，各大商家可推出移动支付优惠等活动，鼓励用户选择移动支付；最后，可把不同运营商的支付平台整合到一起，为使用者搭建一个更加快捷、种类更多的支付平台。[5]

3.发展产业合作

随着移动电子商务的发展，开始形成较为完善的产业价值链。一条产业链中的主体众多，包括提供技术服务、基础设施、规范标准的供应商，以及提供APP平台的开发商、提供移动服务的运营商等。众多的参与者都想在价值链中处于有利地位，但运营商由于其客户资源独一无二的优势，一直占据价值链的主导位置。为此，要想发展移动电子商务下的商业模式，就要依托于移动运营商，开发增值业务，吸引更多的运营商用户，从而建立一个关系良好的发展平台实现共赢。目前，新兴的商业模式还处于起步阶段，要想将其发展为成熟、完善的商业模式，还要对商业模式进行持续的改进和优化。可以预见，基于移动电子商务的商业模式，有着巨大的潜力和广阔的发展空间。

参考文献：

[1]张毅.基于移动电子商务面临的机遇与挑战研究[J].信息系统工程，2014（8）：28.

[2]姚永敬.移动电子商务视域下新商业模式探讨[J].商业时代，2014（18）：62－63.

[3]李庆艳，金铎，张文安，张涛.移动电子商务发展趋势探讨[J].电信科学，2011（6）：6－13.

[4]杨利国.移动电子商务商业模式研究[D].北京：华北电力大学（硕士学位论文），2012.

第4篇

本质上说，O2O是旅游行业发展到特定阶段时，线上服务与线下资源、线上资源与线下服务之间，以用户需求为基础进行的对接融合，用来解决现阶段旅游行业所面临的问题和阻碍的一种方式。现阶段旅游O2O领域正在发生的改变主要集中在如下4个方面。

改变1：“小”闭环变“大”闭环

在O2O中，两个O要对接融合，不可避免地要涉及两个O之间如何进行闭环。是自建闭环还是合作共营闭环，这是一个问题。

对两个O的全盘掌控是自建闭环的必要条件，现实中，线上企业与线下企业往往各分伯仲，核心竞争力不同。单纯线上企业做门店、线下运营，并不是自己的优势，在门店资金、人员管理等各方面，都在做一些其本身并不擅长的事，结果往往是加重了资金负担，效果却并不理想，因为提升线下扩张速度、加大扩张规模都需要相对较大的投入，且回报周期比较长；同样，单纯线下企业做网站、做App、线上运营，在运营思维、流量转化等方面也都面临挑战，尤其是运营思维方面，线下企业习惯了大企业、重资产的运作管理方式，对用户的认知也不尽相同，往往需要很长时间，才能彻底把思维转换过来。且双方都面临着，在对方领域，市场格局已基本稳定、行业已相对成熟这一问题。

所以，在当前阶段，共营闭环也许是更符合实际情况的做法。线上线下企业通过合作的方式，快速展开全国性的布局，充分在资源优势、客户优势上形成互补，进而达到优化服务、提升用户体验这一最终目的。

比如悠哉旅游网与中国国旅总社的合作就是一个很好的例子，据悉双方已签署了战略合作协议，正式宣布达成战略合作伙伴关系，未来双方将在产品分销、渠道开拓等方面进行深入合作，在运营模式上打造一个新的O2O模式。悠哉旅游网CEO李代山认为，“行业发展的大趋势一定是趋向融合的，就像我们和国旅的合作，主要是在打造O2O的新模式，这就是一个典型的相互融合、优势互补的案例。”国旅在全国40多个城市有上千家门店，宝贵的线下资源未来会变成悠哉线下的服务网点；而悠哉线上的强大品牌、运营优势和经验，可以为国旅在线上和移动端迅速开辟一块新的市场，获取更多线上移动端的用户，通过产品资源、客户品牌、线上线下之间的互动，实现线上线下导流和服务的提升。

改变2：“窄”服务变“宽”服务

O2O丰富了在线旅游的内涵，使其早已不再仅仅是线上订酒店、订票、线下享受服务这一简单的模式了。用户享受的不再是割裂开来的线上或者线下的服务，而是1+1>2的服务效应，在更多元的服务场景中，拥有线上线下碰撞而产生的新服务。

移动互联网的应用给旅游行业搭建了新的、爆发式的服务场景。例如利用手机语音，可以给境外游用户提供在线翻译产品；利用LBS地理位置信息服务，可以给用户提供餐厅、酒店、景点、线路导航服务；利用手机的随身便携，可以给用户提供及时的社交服务。通过搭建多样性的场景是拓宽服务的一种重要形式。

另一方面，更“宽”的服务往往需要通过更“细”的方式来实现。“移动互联网与社交的垂直领域结合会是新的增长点。”在谈及新的服务方式时，海航旅游集团易周游总裁周敏这样表示，“因为这些人的需求是非常相似的，同一种人群的某一类需求会很有生命力。这样的需求与移动互联网的实时交互、个性化、本地化可以很好的结合。”比如亲子类旅游，可以结合孩子家长的分享组织一些游玩活动，还可以为孩子组织以培训为主题的活动，甚至还可以围绕亲子游推出一个独立的App。在兴趣导向的旅游服务中，用户有各种不同的垂直强需求，围绕滑雪、钓鱼、骑行以及自驾游，都可以发展旅游O2O，亲子类O2O里，客单价比较高的培训，还可以把金融服务结合进来，比如分期付款，以优化服务体验。

改变3：“盲”决策变“精”决策

在线旅游发展到目前阶段，关于“到底去哪里”这个关键性决策问题已经成为了新的节点，在用户需求为导向的互联网时代，用户痛点决定了行业节点。

在周边游、国内长线游、出境游3大类中，又以周边游和出境游的决策更为困难。周边游是使用频次最高的出游方式，调查显示，北京每户居民一年平均周边游出游通常在10～15次，一般情况下，用户所掌握的信息不足以支撑这种频次的需求。“你还知道北京哪里好玩吗？”这是大家常问的问题，可能会有人给出一些答案，但“你下次准备去哪里玩？”则基本没有人能答得出来。“我把这种状况叫做‘灯下黑’，许多人根本不知道周边哪里好玩。”周敏表示，“而且这类周边游的决策难度和决策所需的时间，一般比去哪吃饭略重，比去哪个国家旅游要轻。”针对这一用户痛点，易周游采用PGC和UGC模式，通过这两种方式来解决“告诉用户去哪儿玩”这个问题。

同样以帮用户做决策为导向的还有蚂蜂窝。蚂蜂窝CEO陈罡这样形容用户决策在当前阶段的重要性：O2O是阶段性的，Online、OTA、Offline中，已经存在的是OTA和Offline，已经发展得非常成熟，现在要做的是把前段的Online用户决策和OTA进行对接。决策过程之所以重要还是有市场形态决定的，以前是一个卖方市场，提供机票、酒店或单一化的传统跟团游产品。但是O2O是买方市场，用户有更多的决策权、选择权，这是O2O发展带给用户的一个很重要的福利。行业竞争的关键在于帮用户完成决策，和OTA完成对接。

改变4：“积”数据变“用”数据

在线旅游行业在经过10多年的发展之后，积累了大量的用户数据，在现今的大数据时代，如何把用户数据归纳、总结、挖掘、利用起来，用大数据激发什么样的新生态，是各个企业都在思考的问题。其中蚂蜂窝的做法是行业内大数据应用的一个典型――通过用户数据挖掘用户意图、用户需求，再根据用户需求提供相应产品。

第5篇

20 世纪 80 年代末，1977 年诺贝尔经济学奖得主詹姆斯・米德发展了分享经济学。他提出了通过职工持股的途径使工人参与到企业收入分享中。传统的分享经济与现在的共享经济具有一定的相同点，都是为了解决社会资源和福利的共享，提升社会效率，但是互联网时代下的共享经济在发展的动力、分享的内容与运行的模式均与传统分享经济有很大不同。

经济学教彭文生教授指出，从经济学的角度看，共享经济是一种互联网时代的租赁经济模式，即通过互联网第三方平台实现个体之间直接的闲置资源使用权的交易，其本质是使用权的暂时性转移。

在资源盈余的背景下，共享经济具有在互联网技术下实现对资源的有效调配以满足多方需求。从C端的产品服务共享到B端价值链上不同环节的职能共享，共享经济是一种思维模式，改变对所有权与使用权的价值判断，将影响个人生活与企业生产，甚至影响这个经济运行状态。

共享经济的基础设施

物流、通讯、能源构成了三次工业革命的基础设施，共享经济模式则更具开放性。

其利用碎片化时间，在实现非正规组织的资源有效匹配要求下，人与人之间的信任体系是共享经济活动产生的保证；涉及资金的现金支付与非现金的积分体系是共享经济供需之间的支付媒介；公允的认证机构，包括服务介绍、评价、反馈、监管与认证是非正规组织间的共享经济有效监督机制，也是共享经济可持续发展，并在一定程度上降低风险的有效手段。

如果说互联网金融的兴起与快速发展是个人征信的助推器，那么共享经济模式下的丰富应用场景就是个人信用体系互融互生、相互促进的必不可少环节。合格的信用是共享经济的入场券，在开放的经济环境下，信用监管是共享经济最重要的风险事前预警。

应用场景+社交体系是搭建个人信用体系的关键环节。

数据源的获取是个人信用评级的一大关键。不断的并购数据源的目的是丰富数据获取的场景来源，维度的更全更完善是信用更精细刻画的关键。

传统的个人征信数据来源是单向的，没有与数据场景充分结合。在共享经济体制下，数据的来源不仅仅是从场景中来，共享经济场景在发挥使用价值的同时以信用数据为保证，不断形成良性循环，共享经济下，个人征信迎来 2.0时代。如今个人征信体系的完善另一个重要的机制是社交社群的形成。一般的社群均带有标签熟悉，社群成员互动逐步多维化。共享经济中供需的满足基于双方的兴趣偏好为多，社交的丰富多元化无疑给带有个性化的“信用”定制提供了重要的数据源支撑。

在传统经济模式下，交易的媒介在于货币，互联网经济下的共享经济，除了传统的线下支付，O2O 更好的客户体验在移动互联充分普及的背景下，互联网（移动互联网）支付是实现支付闭环的关键。另外，共享经济基于使用权的分享下一些商业模式不需要货币支付，配合账号体系下的积分体系在平台自身商业模式中充当货币职能，重要性凸显。传统的积分体系产生于客户忠诚度计划，为了实现高净值的客户粘性，推出会员积分制。随着零售业的发展，零售公司的业务版图逐步扩张，覆盖领域从传统的销售商品走向更多衍生服务。以日本乐天为例，乐天积分打通了零售、银行、证券、通信、生活服务、同时，不同的场景又丰富了积分的来源与使用范围。共享经济版图中，为了平衡供给需求双方，基于分享精神，积分体系则是完善使用权交易闭环的关键。

当提及新生业态时，第一个问题就是风险的评估与控制。在大量交易的市场化经济背景下，价格可以按照供需的情况动态调整得以满足，但是在共享经济发展初期，合理公允的对价（不单指支付货币）对用户预期与服务体验极其重要。因此，共享经济参与者的服务评价将是之后产品或者服务共享进一步发展的基础。服务评价是共享经济参与主体的内部认证机制。 另一方面，共享经济具有较强的服务属性，个性化的服务匹配需要企业、自律组织以及官方的多重管理、监管。企业的服务平台体系搭建、行业的自律监管以及政府相关部门的方向把握，是共享经济模式走向成熟的把控。

共享经济的发展阶段？

共享经济的形式不是从最近产生，在过去的互联网普及下，以用户为核心的UGC 模式兴起。从底层系统层面的 Linux 和 Android，到信息层面的文字交互形式，如 Wiki 百科与百度百科，最后在全媒体时代，Youtube 形式的视频传播与大众点评试的餐饮评价体系，位置众筹的 Waze 等等，各个细分应用领域在触网的刹那都考虑了用户的参与感。 随后共享的思维走进了服务领域，围绕个人的衣食住行用等方面，产生了很多新兴服务业态。个人生活领域的共享经济已经铺垫多年，从 O2O 的兴起，众多创业公司围绕不同场景，进行最后一公里的创新。随后，由 Uber、Airbnb 带领起来的生活领域的共享创业模式被迅速推广、学习。搭陌生人的车、住进陌生人的家、将宠物寄养给陌生人、去陌生人家吃饭…这些曾经不可思议的事情一方面让生活更加经济、方便和有趣，另一方面也在构建社会的信任机制，在冷冰冰的商业行为之外，增加了信任的元素和社交的选项。

个人生活领域以外，在企业生产端，产业端的微笑曲线已被更改，研发被引入了众创思维，办公地点也被颠覆更改，产业链的非核心设备可以共享，金融服务被互联网改变，3D 打印让个性化产品的实时满足不是问题。共享经济从产品端向上延伸到生产力、生产资料，未来在数据采集更加快捷和覆盖率更加广泛的基础上，共享思维有助于在搭建企业生态级别的转型服务。

共享经济的三种模式？

社交网络逐步走向社会网络，社会网络实现：从线下，到线上到线上线下融合的过程。

共享经济下，人际关系发生结构性改变，从产权观念走向共享观念。

共享经济的起源可以说是从租赁开始，早期租赁起源于当时产品的剩余促进了产品的交换，而在很多场合下人们需要频繁交换闲置物品，用后再归还，而不必让渡该物品与对方。这种仅仅涉及物品使用权的交换，是最原始形态的租赁。随后，租赁行业经过出租服务、融资租赁、创新金融租赁、经营性租赁等形式，但是本质上都是将所有权与使用权分离下的商业模式。

共享经济具有租赁的影子，但是共享经济模式与租赁模式有一定的区别：共享经济丰富了租赁领域的商业模式与产品模式，拓展了业务边界，创业者们基于互联网平台对接产品或服务的使用者或所有者。另外，从盈利模式角度考虑，租赁行业的盈利模式清晰，无论是经营性租赁还是金融租赁，都将在一定期限下支付利息或部分本金。共享经济模式下，使用期长短不受限制、是否支付对价与支付对价的方式不确定、产品或服务的模式极度多元化。

有偿分享模式

共享经济起源于衣食住行用领域的共享行为，让渡产品的使用权为最初形态。从交通领域的 Uber、住房领域的 Airbnb，衍生到个人生活服务的其他环节。

Uber被称为共享经济模式下的经典案例。基于驾乘服务的共享公司 Uber最近是资本市场中的热点，在2015 年 8 月完成新一轮融资后，估值接近 510 亿美金，也成为未上市公司市值领先的科技企业。Uber改变了驾乘体验，基于“产品+服务”的联合共享，配合平台、算法以及后期基于出行服务的一系列拓展业务，成为了共享经济背景下的领头企业。

轻资产的 Airbnb 是全球最大没有一间房价的酒店。Airbnb 的业务模式非常清晰，有空房子的人在上面他们的房屋信息，不想住酒店的用户在上面找到合适的房屋，双方同意后，房客付费入住。Airbnb则从中收取一定比例的交易佣金。 Airbnb从“住”的环节切入共享经济，从分享房屋到分享故事，以房屋为媒介，房主在获得经济收益的基础上，可以有独特的创造，结交新的朋友。 Airbnb的信任体系建立也是共享经济中的一个关键问题。最初，联合创始人只是想提供租客和房主的配对服务，随后的事就留给双方自行解决了，但是资金流和信息流没有搭建全面的背景下，信任与风控机制欠缺。随后几年，Airbnb 扩展完善了服务范围，建立支付、配对、评论、沟通平台等。

2011 年 6 月 Airbnb 出现一次房主被房客洗劫一空事件，从另一个角度看促使 Airbnb 建立信任与安全部门。Airbnb 的信任与安全部门负责挖掘数据，追踪每一笔订单―预定，支付，房主租客沟通，以及评论的各个环节。如果交易双方试图通过第三方系统绕过Airbnb，该信息将被系统自动屏蔽。系统还能辨认出同一位租客是否反复订房，有无刷高虚假信用记录等不安全行为的嫌疑。

Taskrabbit2008年成立，网站具有三要素，Posters（雇佣方）、Rabbits（被雇佣方）和 Tasks（任务），简单看来为基于零活的 P2P 模式。在 Taskrabbit 上参与跑腿外包的的Rabbits 中 20%左右为全职，兼职参与者利用闲暇时间接领任务。任务主要为零活，如跑腿代买，搬家修理，快递，打扫卫生，也有企业招募营销推广，行政助理等工作。在盈利模式上，TaskRabbit 通过从完成每份任务所需费用中提取 13%至 30%获得盈利。Taskrabbit 是个人时间盈余下的共享劳动服务最典型的案例。

无偿分享模式

在 Yerdle 这个平台上，所有物品均免费！Yerdle 产生的思想在于每个人都拥有大量使用频率极低、基本被闲置的物品，闲置物品的共享具有很大的价值。在 Yerdle 平台上可以免费购买物品，只需要支付基础的物流运费。另一方面，为了平台的持续运营，积分体系在 Yerdle 运营过程中起到了货币的作用。当用户最初注册成为 Yerdle 会员时，平台赠送用户 250 积分式的“Yerdle Reuse Dollars”。随着用户的交换产品，当成功“出售”商品后，获得一定额度的积分。Yerdle 未来的目标是致力于替换掉25%的新购买行为。 另外，随着Yerdle 平台的不断发展，形成了另一种形式的信用体系，用户在平台上的活动都是基于过往信用积分，未来 Yerdle 的价值就不仅仅在共享交易。Yerdle 的成功不仅仅是具备共享经济的思维，更多的是在商业模式的完善考虑，从账号积分体系，到物流配送设计，到征信环境的融入，成功只是一个起点。

众筹涉及范围广泛，产品众筹、股权众筹、奖励众筹等等。共享一方面覆盖的是物品使用权的 P2P 形式的转让，另一种形式体现在“聚集层面”，共享体现在聚集后的其他权益分享。以众筹形式的互助保险为例，互助保险是由一些具有共同要求和面临同样风险的人自愿组织起来，是预交风险损失补偿分摊金的一种保险形式。互助保险可以减少逆向选择，降低道德风险，将保险回归本质。互助保险是当今世界保险市场上最主要的形式之一，总共承保了世界头五大保险市场 42%的份额，拥有约 2/5 的全球市场份额。在美、日、英、德、 法这五个最重要的保险市场上，相互保险公司占了日本保险市场份额的近 3/4、美国的 1/3、法国的1/6、英国的 1/4。

电影众筹是最近影视制作方面的共享模式创新。以阿里巴巴的娱乐宝为利，将粉丝的力量（资金、关注与支持、营销）众筹，后端分享电影与电影周边产品。娱乐宝于 2014年 3 月由阿里数字娱乐部出品，用户可以通过淘宝手机客户端直接参与特定电影的投资，投资额度是电影 100 元/份，游戏 50/份，投资上限 1000 元，已经投资了小时代等四部电影。收益方面，娱乐宝承诺 7%的年化收益，并附带诸如“探班”电影制作的附加优惠。

企业端共享经济的商业模式

从最初适用性最高的产品和服务共享，共享的思维沿价值链向上迁移。在共享经济模式下，企业的资产负债表将被重写，资产的所有权界限模糊与人力在不同职能间的分布会在企业内外部或不同环节的流动。租赁模式是产品共享下的最初特征，那么新型外包模式将成为企业共享经济的起源。

生活领域的在碎片化时间下的劳动力效率提升可以应用到产业领域。为中小企业提供短期咨询师匹配服务的创业公司 HourlyNerd 体现了人力资源外包环节的大规模业余化生产的实用案例。

HourlyNerd 平台已经拥有大约5400 名 MBA 学生注册用户，成为平台的咨询顾问。如果要竞投项目，顾问必须来自排名前 40 名的 MBA 项目，排名参照《美国新闻与世界报道》（U.S News & World Report）的榜单和其他大学榜单。HourlyNerd 双向收费，从项目发起公司那里收取 15%的项目佣金，从顾问那里收取 5%的佣金。从市场角度，Hourlynerd 抓住长尾市场，定位与需求但是资金量较小的中小型企业，从服务人员角度，MBA 人才具备满足客户服务需求的能力，只是碎片化时间不足以支撑全职工作。Hourlynerd 作为平台，担任一定的管理职能，作为有管理的平台，是共享经济领域人力共享的实践先行者。

猪八戒网是大规模专业化应用的明星案例。猪八戒网打造个性化研发领域的淘宝商城，实现在大数据下解决需求多元化的最佳匹配。猪八戒网定位创意服务类淘宝，在打造标准化电商平台之余，消除了马太效应，真正实现需求的有效匹配，而不是排名靠前的店铺占据大部分流量。猪八戒网一手抓需求方：中国四百万家中小微企业，一手抓提供方：一千万专业射界、开发人才和机构，将共享应用在大规模的专业化服务领域。

办公不仅仅是办公。WeWork于2010 年创立于美国纽约，2012 年获得 685 万美元A 轮融资，2014 年12月完成 3.55 亿美元的 D 轮融资，估值50亿美元。新轮 4.339亿美元融资完成后，WeWork 估值将达 100 亿美元。WeWork 是一家为自由职业者、创业者初创和小微企业等提供办公空间租赁的服务平台，作为商业地产的出租人，Wework 与 Airbnb、Uber一样，本身没有房产，而是用折扣价租下闲置写字楼的某几层，将其划分成许多小块的独立办公空间，然后出租给初创公司和小微企业，再依靠租赁费或会员费获取盈利。随后中国也出现了地产领域中的“联合办公”案例，虽然是从不同角度切入，但是都将传统的租赁空间赋予场景属性，具有创业孵化属性，比如，入驻创业公司，可以实现拎包入住，将公用基础设施打包共享，并分享其余企业经营中的可共享资源。Wework 基于共享经济的创新体现在：地产开发到运营的轻资产创新；办公楼宇产品形态的创新；集约经营到共享经济的创新；空间硬件到服务的变革。

共享经济的未来？

未来十年，是居民行为被改变又重新养成的十年。改变传统观念与生活、工作习惯的成本逐步降低，信息的传递更加通畅，营销的方式更贴近个人化。共享的观念进一步与企业融合的基础上，行业的发展可能会转变方向。关键词：场景、频次、体验机制、用户营销。

流量红利的时代已经过去，未来精准场景的把握才是王道。依靠更加鲜活的场景、更强的社交关系、打造高频的服务模式是共享经济可行性的考量基础，正如雷・库兹韦尔的《奇点临近》一书中说，每一次新场景的质量累积，都在酝酿一场突变而至的新生。未来场景结合互联网，会形成强社交关系，而共享经济，是场景的蓄水池。

不断创造场景中的多次交流或者从一个高频场景延伸到另一个高频场景。共享经济中的相当大部份模式具有小而精的形式，因此绝对的低频不具有商业化的意义，当然公益性的共享除外。

当判断社交活动，产品效果，服务水平，甚至线上虚拟服务的时候，用户始终没有放弃自己最核心的权利：对体验的评价。共享经济更是有别于传统经济，因为其自身的商业闭环必须依靠事后服务评价实现闭环和未来的引流。在消费者已经从价格敏感转换到价值敏感时，共享经济更是执着于对其服务质量的监控。如果说场景设计是实现流量的入口打造的话，那么用户体验就是能否将场景和产品复制放大，实现扩流的关键。

第6篇

7月6日，央行第7批第三方支付牌照，27家公司榜上有名。从发放次数上看，这应该是波澜不惊的例行式发牌。不过，百度和新浪赫然出现在此次牌照的发放清单中，业界对支付市场的新动向有了浓厚兴趣。

据本刊记者了解，此次代表百度和新浪获颁支付牌照的分别是百付宝和新浪支付。“百付宝”是百度在2008年9月25日正式推出的C2C支付平台，百度旗下贴吧、知道等社区平台的6万用户，成为百付宝首批用户。百付宝此前主要用于百度自身产品的支付，用户数不到千万。新浪支付工具最早称为“新付通”，2011年推出，主要支付范围为新浪VIP邮箱、游戏、图书和星座等产品，用户数量只有百万级别。

牌照获批后，百度方面表示，旗下爱奇艺、百度云、文库等各项业务发展迅速，对支付的需求与日俱增，获得第三方支付牌照将帮助这些业务更加顺利地发展。而对于新浪而言，在拿到支付牌照之后，支付将成为新浪微博的基础功能之一，使新浪全面打通微博闪购电商及O2O的商业闭环。

易观智库分析师张萌对《IT时代周刊》谈到，新浪和百度申请支付牌照的主要目的是完善自身生态系统，在支付环节进行战略资源卡位。而在打通支付环节后，这两家公司在电商业务领域的拓展中不再有后顾之忧。

构建O2O闭环生态

2011年，阿里巴巴董事长马云为助支付宝获得首批支付牌照，不惜顶着天大压力当众毁约VIE模式，由此可见支付牌照对电商公司的重要性。而业界公认的观点是，O2O要完成闭环，在线预付是一个关键环节，否则可能受制于人。因此，支付牌照成了各家电商公司夺之而后快的筹码。

根据央行的资料显示，百度和新浪两家公司牌照的发证日期为2013年7月6日，有效期至2018年7月5日，业务覆盖范围均为全国。其中，新浪申请的业务范围包括：互联网支付、移动电话支付，法定代表人是新浪首席运营官兼联席总裁杜红；而百度申请的牌照是互联网支付，法定代表人为百度旗下爱乐活CEO蔡虎。

此前，马云为支付宝牌照划定的经营业务范围包括互联网支付、移动电话支付、银行卡收单、预付卡发行与受理（仅限于线上实名支付账户充值）。独立的第3方支付机构财付通获得的则是互联网支付、移动电话支付、固定电话支付的经营牌照。

与上述两家支付行业的领先者相比，百度和新浪少了两种服务。但从个人用户端来说，百付宝和新浪支付在业务资格上并无区别。

有分析指出，获得支付牌照是新浪董事长兼CEO曹国伟商业化新浪微博过程的必经之路。据了解，新浪微博用户数已超过5亿，但其广告营收在今年第一季度内只有1880万美元，变现能力亟待提高。新浪之前已尝试与小米、乐视网和奔驰公司等合作“闪购”模式；拿到支付牌照之后，更可在微博内部通过支付实现线上、线下打通。

7月10日，新浪官方就表示，即将上线的新版微博客户端将针对个人用户推出微博钱包、卡包等功能。其中，钱包用于手机充值、水电煤缴费等服务，卡包则是会员卡、优惠券的领取及购买。这些业务的展开都需要获得支付牌照。此前，曹国伟多次强调支付是微博基础应用中的一部分，而移动支付是移动生态环境不可分割的一部分，微博将努力掌控移动支付的自。

百付宝是百度在5年前推出的在线支付和服务平台，近年来，百度一直在电子商务领域探路，从最初的百度“有啊”到现在的“爱乐活”以及微购等，支付牌照的落定，可以补充百度电子商务的重要一环。

另外，目前用户过亿的百度地图已经接入了嘀嘀打车、大众点评等生活服务，用户在打车、找餐馆、订影院的过程中，支付也是必不可少的环节。此外，今年6月，百度公司董事长兼CEO李彦宏宣布对组织架构进行调整，组建“前向收费业务群组”，由百度副总裁王湛负责，该部门主要对面向个人用户收费进行探索，这其中的领域就包括游戏、电子商务、音乐、数字阅读等。有观点认为，百付宝将在以上多个用户付费业务中起到重要作用。

角逐移动领域

据央行统计数据，今年第一季度移动支付为1.98亿笔，金额1.1万亿元，同比分别增长139.30%和206.46%，移动支付增长速度位于各类支付业务之首，移动支付爆点已然来临。而随着百度和新浪的入局，整个行业将进入新一轮的更激烈的竞争期。

目前，移动支付市场上主要有以银联为代表的金融机构、运营商和以支付宝为代表的第三方支付机构等三大参与方，商业模式上也出现银联、运营商和第三方支付各自主导的局面。

在第三方支付领域，截至百度、新浪支付牌照的落定，在国内互联网公司中，腾讯、百度、阿里巴巴、新浪、网易、盛大六家企业都推出了自己的支付工具。关于移动领域的争夺，将成为互联网公司竞争的重点。

根据易观智库数据，2013年第1季度中国第三方移动支付市场的交易规模达到639亿元，其中支付宝以50.1%占据第一位，联动优势、财付通分别位列第二和第三。

今年以来，支付宝通过各种优惠活动吸引用户在移动端上使用，完成从PC到移动的转化。目前，移动端用户占整体用户的比例是30%。以传统的基金销售领域来看，6月13日支付宝的“余额宝”业务上线，短短两周内客户数超过250万户，完成了传统基金业几年难以积累的客户容量。另外，在最新的支付宝钱包中，已经接入的应用有丁丁优惠券、iReader阅读等，未来将会有更多生活服务类应用接入。

拥有大量用户基础的财付通也正在移动化。在近日举行的2013腾讯合作伙伴大会上，腾讯总裁刘炽平向本刊记者表示，未来腾讯将进一步将支付体系延伸到更多平台，新版手机QQ和微信均会引入移动支付功能，实现支付闭环。这也就意味着，微信支付将把财付通嵌入到公众账号中，实现连接线上线下的支付功能。据了解，已在微信上开通公众账号的中国联通，正在测试通过公众账号和财付通来实现在线话费充值功能。

第7篇

我们认为，首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：（1）人性刚需是盈利基础；（2）数据决定发展空间；（3）社群带来流量沉淀；（4）整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。

其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。

第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2020年预计将达到558.7亿元

第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。

互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、 医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。

向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多

向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的 9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好 病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上， 对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。

对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。（1）硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑 战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体 现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。 （2）软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费（获取流量和粘性），增值服务收费（刚需）的模式进行。（3）社群模式，这部分的收费模式仍在探索之 中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。

国外案例分析借鉴：Zeo

1.公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。

2.主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周 期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个 性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。

3.盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务（SAAS）――通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99 美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3 千万美元。

4.汲取的经验和教训：

（1）服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。 Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit 这样的竞争设备就会做的更好。

（2）佩戴麻烦，逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站，输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便，用户反而会产生不适感。

（3）不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。

向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式

向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括（1）增加合法收入、（2）增加个人的品牌知名度、（3）发表更多论文并评上更高职称以及 （4）减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患（院外）病情并建立个人病历库等需 求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。

向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等中国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。

目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国，医生独立执业，问诊相对自由，所以对医生的盈利模式非常多样，客源、诊断、诊后、用药、器械等都可以是盈利的切入点，而中国医疗体系对医生的限制非常多，所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用 药以及医生间交流的层面，而在预约平台上收费的模式目前发展较好，但存在着会受到政府监管的风险，未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业，例如 Epocrates、丁香园、杏树林等，对医生收费都不是其主要的盈利来源，积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之，针对医生的盈利的创新点较 少，盈利空间也较小。

国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台

1.公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市 场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。

2.提供的主要服务：Zocdoc提供高效透明的对接平台。基于地理位置，Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台，通过Zocdoc网站或是移动客户端软件，用户可以随时随地找到附近医生，并查看医生的资质认证，服务点评，空闲时间等信息，并在线与医生预约服务。

3.盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。

4.经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备 的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者 是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这 样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也 进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。

向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展

向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面，医院的需求较强，针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间，但基本上与医疗信息化更相关，而非纯互联网模式。

目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。

国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费

1.主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要 问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴 在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。

2.Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家， 包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售 以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。

3.经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显着增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提 升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方 向转型。

向药企收费：市场空间大，盈利模式多样

向药企收费的存在基础，是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求，而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软件类移动医疗公司最大的盈利来源，无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务，均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。

目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类：一是基于流量的广告收费；二是基于数据的精准化推送收费；三是研发数据收费。短期内，广告是向药企收费 的主要盈利模式，而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为，向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司，无论在短期还是长期， 该盈利模式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式，存在一定的壁垒，一旦企业获得了足够的用户及数据，跨越了盈利模式的壁垒，就能在移动医疗市场上占据一席之地。

国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务

1.公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。

2.主要产品功能：Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典，其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持，包括药品相关信息，疾病相关信息，医疗实验室诊断信息等，从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。

3.主要盈利模式：Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年，Epocrates收入 1.2亿美元，其中80%来自向药品企业提供市场解决方案（包括60%的广告和20%市场调研服务），剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和 软件平台的数据资源，Epocrates可以通过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息，并根 据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放，已达到精准营销的目的。同时，为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来 源。

4.经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth 收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR 系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。

向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段

向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。

目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国，美国商业保险发达，市场占比超过50%，与保险公司的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%，市场空间较小，一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作，开发新的盈利模式，但仍然处于探索阶段。我们认为，与保险公司合作的模式值得进一步探索，尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作，如果能够打通社保市场，移动医疗行业将获得质的突变。

国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费

1.公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。

2.发展历程和现状： 2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临 床试验报告，证明糖化血红蛋白水平有显着降低。2010年10月，软件通过FDA认证。2011年9月在Diabetes Care发表临床试验报告，证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显着疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药 上市能证明和对照组差异达到0.3，疗效就足够显着。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病 管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月，列入保险公司的报销目录，和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件 BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过 FDA认 证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥 有专利的自动化专家分析系统提供支持，其中包括实时消息，行为指导和疾病教育，推送至患者的移动设备。2014年1月，WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一，并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金（MerckGHI）和风险投资公司温德姆（WindhamVenture Partners）2000万美元的投资，至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。

3.主要产品形式和功能：Blue star是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件，专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。患者将他们的药物和 碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有blue star软件的移动设备中，系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后，为患者提供自动实时的虚拟指导，包括提醒相关测试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时，患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距，并促进疾病管理的讨论。

第8篇

[关键词]低碳供应链；管理；企业；战略

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.057

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）18-00-02

1 低碳供应链对于企业发展的重要性

作为企业实现低碳经济的重要环节，低碳供应链的建立，不仅能降低碳物质的排放，还能调整企业上下游的关系。在当前能源告急的情况下，降低供应环节的能源消耗，是企业提高市场竞争力的有效途径。所以说，低碳供应链的建立对于企业的长期健康发展具有相当重要的影响。首先，供应链是重要的碳源部门。20世纪末，联合国规划署的全球污染物排放显示，大气中二氧化碳和甲烷类气体将导致全球性气候变暖，并危害可持续经济的发展。各国也在低碳高效上达成一致共识，将低碳经济作为未来经济发展的必然趋势。当前，我国低碳供应链尚处于发展阶段，不管是前期采购、中间制造还是后期销售、使用，每个环节都存在低效的现象。可见，低碳供用链的发展是企业发展低碳经济的重要环节。

世界性全面能源危机的背景下，低碳供应链的发展成为必要的解决措施。相关部门统计结果显示，按照目前世界能耗的速度计算，至2100年，全球煤炭和石油资源将被完全耗尽。当前，依赖资源消耗带动经济增长的现实，已经远远超越了自然能够承受的范围。继我国成为世界第一石油消耗国之后，运输物流方面成为石油消耗的最主要环节。另外，传统的企业供应链对能源依赖过高，效率低、碳排量大，这一矛盾性现实使企业低碳供应链的发展成为维持经济可持续发展的重要环节。

2 低碳供应链的构架与运作

低碳供应链的发展要求首先考虑环境因素，力求将产品对环境的影响降到最低，资源利用率达到最高。这里暂且依据产品生命周期将低碳供应链划分为以下五个部分。

2.1 低碳设计

低碳设计指在产品设计环节加入对材料低碳和性能低碳两方面环境因素的思考。材料低碳，指设计中尽可能选用对生态环境副作用最小的原料；性能低碳，主要综合能源的合理利用，使产品设计高效低碳。

2.2 低碳制造

低碳制造指在设计环节加入对环境和能效两方面的考虑外，有效规划制造的规模，尽可能实现原材料的最少化浪费。另外，严格遵照相关规定进行污染物的处理，杜绝以环境换经济的状况，使各项排放量在规定的范围内。

2.3 低碳营销和消费

在经济发展的目标下，满足经济发展、消费需求与生态保护的协调统一。在低碳包装、严格按照污染进行付费，以及环境费用内化的原则下，制定低碳价格、开拓低碳渠道并推行低碳促销，以实现低碳营销。低碳消费则除了提高意识、重视垃圾处理和降低污染之外，杜绝传统铺张浪费的消费习惯。

2.4 低碳运输

运输过程中工具的使用将大量排放二氧化碳，实现低碳运输则做好提升运输工具能效的同时，降低碳排量，这里主要依靠运输工具的技术改良。此外，合理规划运输和配送渠道，通过统筹管理，提高调度的科学性。另外，优化供应链网络的布置，将配送中心仓库的数量和位置进行合理设计，将整体性降低配送网络的碳排量。

2.5 低碳回收

低碳回收重视产品的闭环管理，回收、分类加工产品，并有效挑选出可用部分。降低能源消耗，并集中化处理污染物以降低对环境的破坏。

3 低碳供应链管理的特点

低碳供应链管理的基本特点就是链条的整体性。作为一个系统工程，低碳供应链强调整个链条的低碳程度和经济效益。低碳供应链的管理在融合各方利益的基础上，重视低碳经济与可持续发展理念在经济发展每个环节发挥的功效。

低碳供应链管理研究产品的生命周期，即原料生产、制造、使用到回收处理的全部流程。这一生命周期中，并行性指的是产品低碳设计和制造之时，加入对产品生命周期和全部能耗以及环境影响因素的思考，就是说除了产品的功能、质量和生产成本外，综合相关设计和制造，实现整个环节能耗最低化，将各个环节进行并行性考虑。

低碳供应链的物流环节，促进商品价值的实现。在低碳供应链管理中，商品的采集、生产、销售、使用进行顺向流动，而废弃物回收利用进行反向流动。低碳供应链管理实施材料的循环使用、生产成本的降低、能耗的减少，并尽可能降低排放污物。可见，低碳供应链管理具有正反向流动的闭环性。

低碳供应链管理的另一显著特征则表现在管理系统的动态性。第一，低碳供应链管理是一个动态的过程，也是一个目标。管理过程中伴随高新技术的使用，管理系统不断升级，并力求整个系统的低碳排放，促进整体链条的动态平衡。第二，低碳供应链管理关联生态保护、经济建设与科学管理多个方面，考虑内部产品与信息和资金流动的影响下，实现链条的统一低碳，就是管理呈现的动态特点。

4 低碳供应链路径的选择

首先，在市场精细化分工的条件下，寻求低碳供应链的战略合作。产品的选择决定了供应链选择，因此，商家在对上游企业的整体评估时，应将社会责任背景下，碳排量因素综合到成本计算之中，尽可能选择社会责任感强的供应商。另外，在企业自身方面，实施近区采购，降低物流损耗和碳排量。

强化运输的低碳管理。作为物流损耗的主要因素，仓储能耗与运输能耗是最重要能源消耗。多项运输中，铁路运输产生的二氧化碳最少，空运和海洋运输次之，二氧化碳排放最多的也是运用最为广泛的公路运输。所以，产品的运输应优先考虑铁路运输，结合其他混合动力和清洁能源技术汽车的使用。仓储方面，仓储建筑材料的选用应尽量绿色，如保温墙体、太阳能供热等。具体配送环节，合理设计、布置中途仓储站点，并设计路线降低空驶机率，从整体供应链的角度出发降低碳排量。

商业模式中加强发展电子商务。立足整个供应链，生产商和消费者中间出现多个运输环节，这一过程中无疑增加能源的消耗。优化商业模式，优先发展电子商务，让消费者在互联网商务平台订购自己需求的商品，并根据客户的实际需求进行最直接的运送，能够减少中间环节的运输，进而降低能源消耗。

低碳供应链管理，在强调企业内部高能低耗的基础上，加强与其他业务流程的结合，促进整个链条的优化。其中包括对供应链条合作伙伴的选取、业务流程系统的建立和全局化理念的坚持。将供应链的信息、物流、业务等各个环节，通过业务流的再造降低整条供应链的成本降低，以求全局化最优发展。

促进技术升级的同时，完善低碳供应链评价体系的建立。一方面，企业在无条件使用环境公共资源时，应明确肩负改善生态环境的社会使命。国家可以从法律层面进行相关法规的制定，以此强制性要求企业对环境保护的重视。另外，政府通过相关扶持政策，促进企业在发展之中提升技术升级，提高低碳生产的意识。对于部分改良技术降低能耗的企业，政府也可以加强奖赏力度。另一方面，有效的低碳供应链管理评价体系，是实施管理的保证。对管理范围内的企业进行有效监督，要求供应链网络内的所有企业共同承担环境恶化带来的负面影响，因此，环境成本也应归属到企业的生产成本之内。有效的评价体系，能够有效区分低碳产品和非低碳产品，通过总体评估结果的改良，实现降低运营成本、提高服务质量的最终诉求。

5 结 语

低碳供应链管理有效贯穿环境因素在供应链的所有环节，因此，使用供应链的所有企业应充分提高低碳环保意识，在严格要求自身的同时积极监督上下游企业，以便提高整个供应链的运作。企业自身应积极响应政府号召，将优化生态环境作为企业责任，主动发展成为低碳环保企业。

主要参考文献

[1]蔡伟琨，聂锐.低碳供应链发展的制度安排――基于对政府和企业的博弈均衡分析[J].商业时代，2012（3）.

[2]钟映f，谌小平.基于协同知识管理视角的低碳供应链演化博弈分析[J].科技管理研究，2014（3）.

[3]张波，雍华中，陈洪波.基于生态文明建设的企业低碳发展战略研究[J].北京联合大学学报：人文社会科学版，2014（2）.

第9篇

但从目前已公布的部分汽车企业9月份的销量数据来看，汽车销量开始回升，加上国务院明底公布的1.6升及以下排量车辆购置税减半优惠政策，第四季度车市低迷的状况似乎有望好转。

然而，外界普遍认为，对于汽车经销商来说，库存压力重重，仍然被前8个月不增长甚至下降的阴霾笼罩着。

此前有机构甚至数字称，仅今年上半年就大约有90%的经销商处于亏损中，未来全国有30%的经销商会倒闭。

“说‘90%的经销商亏损’，那是阴谋论！”9月23日，中国汽车流通协会会长沈进军在自己的办公室里接受《汽车商业评论》专访时认为，这是在为颠覆4S店模式做铺垫，其实没那么恶劣。

不过，他承认，经销商的盈利水平是在下降，而这正是中国汽车从卖方市场转为买方市场的大背景下出现的正常规律，整个市场处在转型升级的重要阶段。对于经销商来说，转型升级更重要的是观念转型，升级是指服务、品质的升级。

沈进军同时指出，目前基于互联网平台风生水起的O2O模式的后市场服务不会颠覆4S模式，新生业态革不了4S店的命。不过，面对互联网对汽车各个领域的冲击时，一些经销商患上了“互联网恐惧症”，他们既希望拥抱互联网，又不知从何做起。

“中国汽车流通协会目前所做的事情，就是要引领行业全面触网，今年8月8日成立的汽车街就是协会盘活流通资源，提高经销企业竞争力的平台。”

在未来，汽车金融和二手车对于经销商的重要性更是不言而喻。沈进军认为，汽车金融和二手车业务是保持汽车市场可持续发展的两个内生动力。这其中，汽车金融是关键点，金融做不好，二手车就做不好，新车市场也做不好，这是一个闭环。

由《汽车商业评论》联合上海汽车金融港、平安银行、建元资本主办的“2015安亭国际汽车金融论坛”将于10月26日在上海举行，届时沈进军将莅临会议并就这一系列话题作进一步阐述。

以下是9月23日本刊记者对沈进军的采访节录。

服务不升级是革自己的命

“现在很多人在否定4S模式，但我认为这种模式没问题，这是健康的商业模式。”

《汽车商业评论》：今年汽车市场形势十分严峻，广大经销商的经营压力很大，有数据显示，今年上半年约有90%的经销商处于亏损中，各地很多小的汽车经销商出现了倒闭、关店现象，未来有可能全国30%的经销商会倒闭。您了解到的情况是这样吗？

沈进军：现在的确有种说法，汽车经销商有90%都在亏损，我觉得这是阴谋论，是在为颠覆4S店模式做铺垫，其实没那么恶劣。

汽车经销商上市公司至少有18家，从这18家公司的上半年年报来看，没有几家亏损的，但是盈利水平在下降闼为过去的盈利水平太高了，不要把这个看做很可怕的现象，这是市场规律。

大家都一致感觉今年市场不好，实际上2015年第二季度经销商感觉比去年年底市场要好得多，是因为厂家过去都把库存转移到经销商那里了，以为就实现销售了，到2015年压库压不动了，这时候才感觉到不好。其实经销商两年前就已经感觉市场不好了。

不过现在大多数人认为，造成经销商大多数亏损的原因在于4S店的运营成本太高，对这个模式也提出了质疑。

4S店模式是一个成功商业模式。美国市场跟中国很相像，我今年2月份在美国参加NADA经销商协会年会时，他们的主席告诉我，2014年美国的经销商日子过得很好，这是这么多年来非常好的年份。

这位主席充分肯定4S店的商业模式，因为在商业领域，这个模式是零售+服务，其服务既包括了售后服务，还包括了售前和售中的服务，可以最大限度地增加消费者的粘度。

换言之，经销商已经树立了这样的理念：并不在意每年卖了多少辆车，而在于每年能够留住多少客户，那么他们的服务必须要到位。

现在我国4S模式之所以存在缺陷，其实不是经销商造成的，是由于中国长期处于卖方市场，同时市场造就了厂家授权的一家独大的局面，这种商业模式下，在卖方市场，没有人觉得4S店不好。

长期以来，4S店也依靠新车来作为利润的主要增长点，在市场发育过程中让经销商觉得开展二手车业务没有可能也没有必要，因为新车还卖不过来呢。

同时二手车的保有量和市场处于新生状态，不足以支撑这个市场，因此那时很少有人关注二手车。售后服务也是如此，在卖方市场，价格就是偏高的。

大家都在谈4S店的服务价格贵，我认为贵不是问题的根源，贵是表面现象，真正影响售后的是两大问题，一是诚信，二是品质，包括配件方面不能欺诈、售后经营层面上要树立服务的理念。

随着市场在售后服务体系方面经营主体的增多，经营方式多样化，不但不会使4S店消亡，而会更加提升4S店的经营能力。

现在很多人在否定4S模式，但我认为这种模式没问题，这是健康的商业模式。但我们的经销商如果观念不转型，服务不升级，最终不是被别人革命了，是自己把自己革命了。

汽车市场正在转型升级

“厂家不要告诉经销商你应该怎么样卖车，经销商天天跟消费者打交道，他需要厂家来教他消费者是什么习惯吗？还教经销商话术，到底是谁有问题？”

《汽车商业评论》：经销商的转型和革命是基于哪些因素？如何进行转型升级？

沈进军：其实，现在我们很多预测和判断都是错误的，过去的经验都不管用了，是因为市场基石发生了变化，由卖方市场转为了买方市场，几代人为之奋斗的提高产能、扩大产量、满足需求的目标已经实现，而过去大家分析的基点是唯生产论、唯销量论。

未来汽车市场的矛盾主要是产能释放过度与需求相对不足的矛盾。

高库存成为万恶之源，我认为给经销商补贴是饮鸩止渴，要控制量。现在经销商需要转变也是市场的倒逼，过去经销商其实是把厂家作为第一客户，服务好厂家拿了车就能赚钱，今天突然发现必须要面对消费者，这是最重要的。这就是转型。

转型升级对于汽车流通行业来说，转型更重要的是观念的转型，升级是指服务、品质的升级。主动、快速地转就会占领制高点，不转必死无疑。研究机构也应该重新建立分析模型。市场归零了，这对创业者来说是个大好的机会。

在这种情况下，是否意味着厂商之间的关系也要进行转型和改变？

先说厂家和经销商之间的关系，中国有句诗叫“春江水暖鸭先知”，在今天的买方市场，经销商就是那只鸭子，他们最知道市场的冷暖，流通环节起到了先导性作用，所以厂家一定要关注经销商。

我一直以为厂家的人谈不出营销来，他们应该做的是市场推广。举个不恰当的比喻，厂家是炮兵，经销商是步兵，厂家先用炮弹高举高打，步兵再冲上去，最后解决战斗的还是要靠步兵。

厂家不要告诉经销商你应该怎么样卖车，经销商天天跟消费者打交道，他需要厂家来教他消费者是什么习惯吗？还教经销商话术，到底是谁有问题？而教的人还不是厂家的人，而是厂家花钱请的咨询公司来教，这是典型的寻租。

不要忘了，是经销商在天天帮着厂家卖车，还找个老师来教，这是笑话！厂家为什么不可以找个模范经销商给大家讲一讲如何卖车？

不过，这也是正常的现象和必然要经历的过程，欧美的汽车市场经过了百年的发展后才到了今天，我们是用了15年的时间走了别人近一百年的历程，让汽车市场在短时间内转变得很成熟很不现实。

这些年来，大家更多关注于主机厂，不过近几年来，市场在转型，流通的作用在凸显，行业对流通的关注也更多了。

就经销商之间的关系而言，前些年经销商躺着都能赚钱，大家老死不相往来，现在市场转变之后不行了，必须猫着腰才能赚钱，要为消费者做扎扎实实的服务。

经销商之间见面现在已经很少谈卖了多少车，而是在探索新的业务，比如好的金融产品，好的互联网的做法，如何优化财务等等。

新生业态革不了4S店的命

“很多新生业态把4S店作为假想敌或者对标，其实他们应该把消费者作为终极发展的目标，如何为消费者提供更好的服务。”

《汽车商业评论》：随着互联网在各个行业的渗透，现在出现了越来越多的新的业态，比如电商平台和上门养车修车等O2O平台，这是否也会冲击4S店未来发展？

沈进军：是有些人认为很多新的业态要革4S店的命，我觉得这种认识有误区。

很多新生业态把4S店作为假想敌或者对标，其实他们应该把消费者作为终极发展的目标，如何为消费者提供更好的服务。

目前4S店出现的痛点是在当年一家独大的时候积累下来的，这些毛病很快会改正过来，它有自我修复的能力，因为他们有规范的公司运作和治理模式，而且在主机厂培训下有一套很完备的修理的标准流程，会让用户觉得保养和保修离不开4S店。

国外4S模式发展得非常好。4S店服务的客人主要是车辆在质保期的客人，美国市场有2亿多辆车，有一半的售后服务在非授权体系，因为有70%左右的都是脱保车，这些车没必要在4S店做保养。

而4S店也认为这些车不是它的客人，这时候销售对4S店至关重要。当然，在质保期内的客户如果维护好了，其在脱保后依然会到4s店来维修保养。

在4s店，一般来说，第一辆车是销售人员卖出去的，以后的车是服务人员卖出去的，这是4s店的强项，而目它还有些金融产品，如融资租赁、保险、延保等产品都在店头供用户选择。

顺便说一句，上门维修恐怕难以为继，这种模式在中国才有，国外几乎没有做O2O线上不是主要的，线下才是重要的，没有扎实的线下服务，线上就是泡沫，是空中楼阁。

所有互联网资源平台做维修，线下就是其软肋，很难做好。一方面，他们的维修技术、服务标准和服务的一致性从何而来？因为线下不是它的。

他们需要线下合作，这种合作他们不会找4s店，并不愿意把利润让4s店拿走，街边店的服务水平又很难保证，这样最后毁的不是街边店的牌子，而是线上的平台。

所以如何保证消费者的利益、满意度，O2O不是说做就能做成的。

解决经销商的互联网恐惧

“汽车街不是一个联盟，是个开放的平台，也不是为了对抗谁。汽车流通协会也不会在这上面追求商业利益，而是为了帮助经销商免费导流，提供服务。”

《汽车商业评论》：今年8月，在中国汽车流通协会牵头下，成立了汽车街这样一家汽车O2O电商和整体服务商，事实上电商平台已经存在很久了，为什么在今年才成立了这样的一个平台？

沈进军：汽车街如果放在以往甚至是2014年也许就很难成立，就是因为去年互联网大潮卷入各个行业，经销商得了恐惧症，害怕被颠覆，于是很多经销商集团在互联网上投资很大，但往往事与愿违，很多都不知道发展的方向。

今年6月我在广西参加一个二手车的活动，听到一个做二手车互联网的基金公司的老总，他说近两年进入汽车领域，把做互联网挣的钱都赔进去了，后来他了解到经销商投互联网也在赔钱，于是他们就达成一致，一个做互联网，一个做车，利用各自优势联合起来。

实际上，近两年经销商很纠结很困惑，对互联网有些恐惧，也做了大量工作，但是行之无效。

今年5月28日，汽车流通协会在召开百强经销商会时，应广大经销商的要求开了个会长会议，在会上的重要议题就是如何面对互联网，当时就提出了三个意见：一是协会牵头自建一个网；二是和社会上现有的网合作；三是量身订做一个，即汽车街的雏形，看哪个适合。

在此之前，协会已经做了工作，把汽车街的思路明确了。大家一致认为，汽车街尽管还有一些缺陷，但比前两个更能满足大家的需求。汽车街有扎实的线下功底，并目将覆盖全国所有区域的经销商，涵盖所有品牌，从技术和服务标准来看，同一个品牌的标准也都是一样的。

我们成立的汽车街是典型的OTO，我们把线下的汽车维修资源通过一个互联网平台打通，把资源盘活，真正的服务还是在线下解决。

面对经销商对互联网的恐惧，汽车流通协会要引领行业全面触网，新车方面是汽车街，二手车方面很快会推出一个信息服务平台，在售后服务体系方面，质检总局曾经给我们提出建议，要做出一个类似于人们吃饭的大众点评网，即修车的大众点评，并将以此建立黑名单制度来体现行业的诚信，规范市场。

目前汽车街的运作情况怎样？这个平台发展到最后是否会形成一个经销商的联盟？汽车流通协会是否能通过这个平台进行盈利？

汽车街成立后目前进展非常顺利，团队的人大多数有互联网的经验，专门来运作这个平台。汽车街并不是协会来呼吁，强行把经销商集中到一起的，而是各个经销商有这种诉求，只是希望协会作为行业组织来牵头，某种意义上讲，汽车流通协会是顺势而为。

而8月8日成立的汽车街，也标志着经销商愿意团结起来，抱团前行了0这种抱团前行是主动迎接挑战，拥抱互联网，这也可以减少成本，提高效率，提升行业竞争力。

汽车街不是一个联盟，是个开放的平台，也不是为了对抗谁。汽车流通协会也不会在这上面追求商业利益，不是为了从经销商那里挣钱，而是为了帮助经销商免费导流，提供服务。

经销商并购重组会成为常态

“在过剩的地方必然会发生重组现象，经销商的兼并重组在未来相当一段时间内会成为常态。”

《汽车商业评论》：最近国内的经销商集团之间出现了一系列的并购，这种大规模的兼并重组对汽车流通行业来说有何影响？

沈进军：进入2014年以后，汽车市场进入了深度调整期，经销商在进行转型，就会出现优胜劣汰。美国市场曾经在2008年金融危机之后大批经销商退市，这两年又有很多回归市场。

而我国过去的经销店建设速度高于产销速度，在今天的市场状态下，在某个区域网点是过剩的，但某些区域还少或没有。因此在过剩的地方必然会发生重组现象，经销商的兼并重组在未来相当一段时间内会成为常态。

未来汽车的销售会不会越来越集中？

我认为未来经销商之间会是你中有我我中有你的局面。比如在某区域的某个品牌，有十个投资人，最后虽然十个店不会少，但投资人会最终变成三个，有可能互相持股。

发展汽车金融的阻碍

“汽车金融和二手车业务是保持汽车市场可持续发展的两个内生动力，是两个轮子。”

《汽车商业评论》：汽车金融领域这两年来的发展越来越引人注目，创新模式也层出不穷，那么金融行业与汽车经销商的结合如何帮助经销商渡过目前的难关？流通协会在汽车金融方面目前在做哪些工作？

汽车流通协会已成立了金融分会，里面大多是一些金融机构。作为协会，我们主要是把金融机构（服务商）跟经销商在金融分会平台上进行对接，协会起到的是桥梁的作用。

汽车金融对于经销商和汽车销售来说，现在还面临哪些阻碍？

我认为，汽车金融和二手车业务是保持汽车市场可持续发展的两个内生动力，是两个轮子。

一方面，二手车要做置换，盘活存量，提高存量和二手车交易对新车销售的贡献度。美国每年有4000万辆二手车交易，2000万辆新车是靠4000万辆二手车交易实现销售的。另―方面，提高金融的渗透率，要为消费者提供量身定做的金融产品。

但障碍在于：1.我们的金融体制还没放开，使得汽车金融业不够开放，造成了金融产品的融资成本过高。2.我们的市场处于转型期，产能释放过度，造成了汽车价格的大起大落，使得金融产品无法推开。

厂商如何做汽车金融？

我们的厂家未来能不能推出一些好的金融产品，把新车价格稳定下来，提供更好的售后服务，让消费者的关注度放在后端，比如零利息贷款购车，把车补贴在后端，稳定前端，又能通过金融来黏住客户。

金融机构也应该在经销店推出大量的为不同消费阶层提供的金融产品。

金融框架下的汽车流通领域未来的发展趋势怎样？

未来的汽车市场上，汽车慢慢会从一个资产变成一个准金融产品，通过融资租赁来变成租赁公司的资产。我们对于汽车不需要拥有它，付的是使用费。

汽车金融发达程度的高低会决定未来二手车市场。中国目前虽然有1.5亿辆车，但明显感觉车源不足，二手车市场还处于卖方市场。而国外大量的二手车车源是来自于金融机构，而且车况也很好。

这其中，汽车金融是关键点。金融做不好，二手车就做不好，新车市场也做不好，这是个闭环。2009年，前总理在两会的政府工作报告里特别提到一句：要大力发展汽车金融和二手车市场。

第10篇

CRM中的管理理念来自市场营销

CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的。Oracle于两年前就在中国开始了客户关系管理（CRM）的市场教育和普及工作。

最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)专门收集客户与公司联系的所有信息。到1990则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。

关于CRM的定义，不同的研究机构有着不同的表述。

Gartnet Group认为，所谓的客户关系管理就是:为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。

Hurwitz group认为，CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。

IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。其他的厂商又有另外的观点。

从管理科学的角度来考察，客户关系管理源于（CRM）市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM），是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。

市场营销作为一门独立的经济学科已有将近百年的历史。近几十年来，市场营销的理论和方法极大地推动了西方国家工商业的发展，深刻地影响着企业的经营观念以及人们的生活方式。近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理念的普及和应用开辟了广阔的空间。我们看到，信息技术正在迅猛地扩张其功能，正在用从前科幻小说描写过的方式进行思维推理。在有些方面，信息技术的智能正在取代人类的智能。

作为解决方案（Solution）的客户关系管理（CRM），它集合了当今最新的信息技术，它们包括：Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。作为一个应用软件的客户关系管理（CRM），凝聚了市场营销的管理理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了CRM软件的基石。我们从Oracle、siebel、Onxy、Winsales等应用软件公司的CRM产品中都可以找到这样的内容。

在CRM中客户是企业的一项重要资产

在传统的管理理念以及现行的财务制度中，只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产。对技术以及人才加以百般重视。然而，这种划分资产的理念，是一种闭环式的，而不是开放式的。无论是传统的固定资产和流动资产论，还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在这个阶段的主导者就是客户。

提倡并且是树立客户使企业资产的理念，在当今以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转化过程中，是尤为重要的关键。美国著名的研究机构Hurwitz group在一份白皮书中指出，“CRM比ERP更进了几步，它可以帮助各企业最大限度地利用其以客户为中心的资源（包括人员和资产）并将这些资源集中应用于客户和潜在客户身上。正如实施ERP可改善企业的效率一样，CRM的目标是通过缩减销售周期和销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并且通过改进客户价值、满意度、赢利能力以及客户的忠实度来改善企业的有效性。通过将ERP与CRM组合为一体并建立一个闭合的系统，企业可以更有效地处理客户关系，处理的效率也更高，同时，该系统还能为企业在方兴未艾的关键领域，如电子商务方面，抓住新的商业机遇开辟新的道路。” 　 在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下， 众多的企业开始将客户视为其重要的资产，不断的采取多种方式对企业的客户实施关怀，以提高客户对本企业的满意程度和忠诚度。我们看到，世界上越来越多的企业在提出这样的理念，例如:“想客户所想”，“客户就是上帝”，“客户的利益至高无上”“客户永远是对的”等等。

客户关怀是CRM的中心

在最初的时候，企业向客户提供售后服务是作为对其特定产品的一种支持。原因在于这部分产品需要定期进行修理和维护。例如，家用电器，电脑产品、汽车等等。这种售后服务基本上被客户认为是产品本身的一个组成部分。如果没有售后服务，客户根本就不会购买企业的产品。那些在售后服务方面做的好的公司其市场销售就处于上升的趋势。反之，那些不注重售后服务的公司其市场销售则处于不利的地位。

通观厂商开发的CRM软件，售后服务都是必不可少基本功能。在Oracle的CRM产品之中就有专门针对纠纷、次货和订单跟踪、现场服务管理、记录发生过的问题及其解决方案的数据库、维修行为日程安排及调度、服务协议及合同、以及服务请求管理等功能。

售后服务与市场销售的正相关效应也使企业的决策者们尝到了甜头。逐渐产生了把售后服务合并到完全产品包装（total product package）的概念。后来，这个概念又得到进一步的提升，被称为增值（added value），产品由于有了售后服务才能得到增值。从字面上来理解，增值就意味着基本产品以外的添加。这个概念不断地扩散到不同的领域之中，运用于不同的产品。提出这个概念的早期，增值意味着提供了产品的标准版本以外的东西。后来又产生了客户关怀范围的“核心”（core）与“外围”（peripheral）的概念。

最初，客户关怀发展的领域是服务领域。由于服务的无形特点，注重客户关怀可以明显地增强服务的效果，为企业带来更多的利益。于是客户关怀不断地向实体产品销售领域扩展。当前，客户关怀的发展都同质量的提高和改进紧密的联系在一起，贯穿始终。

客户关怀贯穿了市场营销的所有环节。客户关怀包括如下的方面：客户服务（包括向客户提品信息和服务建议等），产品质量（应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠），服务质量（指与企业接触的过程中客户的体验），售后服务（包括售后的查询和投诉，以及维护和修理）。

客户关怀活动包含在客户从购买前、购买到购买后的客户体验的全部过程中。购买前的客户关怀为公司与客户之间关系的建立打开了一扇大门，为鼓励和促进客户购买产品或服务作了前奏。购买期间的客户关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起。包括订单的处理以及各种有关的细节，都将要与客户的期望相吻合，满足客户的需求。购买后的客户关怀活动则集中于高效的跟进和圆满的完成产品的维护和修理的相关步骤。售后的跟进和提供有效的关怀，其目的是使客户能够重复购买公司的产品或服务。

无论从客户角度还是从公司角度考察，在许多方面客户关怀度是很难测度和评价的。综合而言，这种评价可以分为三个角度：寻求特征（search property）。指客户在购买之前就能够决定的属性，如产品的包装、外形、规格、型号、价格等等。体验特征（experience property）指的是在购买后或消费过程中才能够觉察到的属性，如口味合适、礼貌待人、安排周到和值得信赖等等。信用特征（credence property）指的是客户在购买了产品或者是消费了产品和服务后仍然无法评价某些特征和属性（原因在于客户难以具备这方面的专业知识或技巧），因此必须要依赖提供该产品或服务的公司的职业信用和品牌影响力。

具有寻求特征的变量可以称作“硬件”部分。可以通过不同的定量方法管理识别出客户期望，进而能够设定出合适的规范、规则或步骤。具有体验特征和信用特征的变量是客户关怀中“软件”部分。这部分的改变则要通过对接触客户的员工进行训练和考核才能够改善。有的企业已经用定量技术来测量这些软件部分，例如麦当劳就明确规定：店门每天必须至少擦拭两次；有些银行也规定了每笔业务的等候时间、账单查询时间等等。这些都要依赖于员工在工作中的规范行为。通过制定严格的业务操作程序和行为规范，将大大的提高服务水准。

在所有营销变量中，客户关怀的注意力要放在交易的不同阶段上，营造出友好、激励、高效的氛围。对客户关怀意义最大的四个实际营销变量是：产品和服务（这是客户关怀的核心）、沟通方式、销售激励和公共关系。CRM软件的客户关怀模块充分地将有关的营销变量纳入其中，使得客户关怀这个非常抽象的问题能够通过一系列相关的指标来测量，便于企业及时调整对客户的关怀策略，使得客户对企业产生更高的忠诚度。

客户关怀的目的是增强客户满意度与忠诚度

国际上一些非常有权威的研究机构，经过深入的调查研究以后分别得出了这样一些结论，“把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93%的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”；

这些判断对我们来说非常重要，它使我们能够清醒的认识到客户关系管理的重要性。同时也道出了客户满意度与客户忠诚度之间的函数关系。

满意度比较低的的部分属于不满意区域，如果客户不满意的话，他就有可能离开你，到你的竞争对手(敌对者)那边去。当客户满意度超过50%以后则到达无所谓区域的部分，这个区域的客户仍然有很大的游离性和不确定性，只有满意度非常高的客户才能够成为忠实客户。这个部分的客户会经常性地重复购买你的产品，同时他还会愿意接受你公司提供的其他的产品和服务。而且还会为你做口碑做宣传。对其他竞争对手的促销活动不屑一顾。当然这个部分的客户是比较少的。他们也希望得到你公司更多的关怀。

第11篇

CRM中的管理理念来自市场营销

CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的。Oracle于两年前就在中国开始了客户关系管理（CRM）的市场教育和普及工作。

最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)专门收集客户与公司联系的所有信息。到1990则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。

关于CRM的定义，不同的研究机构有着不同的表述。

Gartnet Group认为，所谓的客户关系管理就是:为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。

Hurwitz group认为，CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。

IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。其他的厂商又有另外的观点。

从管理科学的角度来考察，客户关系管理源于（CRM）市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM），是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。

市场营销作为一门独立的经济学科已有将近百年的历史。近几十年来，市场营销的理论和方法极大地推动了西方国家工商业的发展，深刻地影响着企业的经营观念以及人们的生活方式。近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理念的普及和应用开辟了广阔的空间。我们看到，信息技术正在迅猛地扩张其功能，正在用从前科幻小说描写过的方式进行思维推理。在有些方面，信息技术的智能正在取代人类的智能。

作为解决方案（Solution）的客户关系管理（CRM），它集合了当今最新的信息技术，它们包括：Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。作为一个应用软件的客户关系管理（CRM），凝聚了市场营销的管理理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了CRM软件的基石。我们从Oracle、siebel、Onxy、Winsales等应用软件公司的CRM产品中都可以找到这样的内容。

在CRM中客户是企业的一项重要资产

在传统的管理理念以及现行的财务制度中，只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产。对技术以及人才加以百般重视。然而，这种划分资产的理念，是一种闭环式的，而不是开放式的。无论是传统的固定资产和流动资产论，还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在这个阶段的主导者就是客户。

提倡并且是树立客户使企业资产的理念，在当今以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转化过程中，是尤为重要的关键。美国著名的研究机构Hurwitz group在一份白皮书中指出，“CRM比ERP更进了几步，它可以帮助各企业最大限度地利用其以客户为中心的资源（包括人员和资产）并将这些资源集中应用于客户和潜在客户身上。正如实施ERP可改善企业的效率一样，CRM的目标是通过缩减销售周期和销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并且通过改进客户价值、满意度、赢利能力以及客户的忠实度来改善企业的有效性。通过将ERP与CRM组合为一体并建立一个闭合的系统，企业可以更有效地处理客户关系，处理的效率也更高，同时，该系统还能为企业在方兴未艾的关键领域，如电子商务方面，抓住新的商业机遇开辟新的道路。”

在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下，众多的企业开始将客户视为其重要的资产，不断的采取多种方式对企业的客户实施关怀，以提高客户对本企业的满意程度和忠诚度。我们看到，世界上越来越多的企业在提出这样的理念，例如:“想客户所想”，“客户就是上帝”，“客户的利益至高无上”“客户永远是对的”等等。

客户关怀是CRM的中心

在最初的时候，企业向客户提供售后服务是作为对其特定产品的一种支持。原因在于这部分产品需要定期进行修理和维护。例如，家用电器，电脑产品、汽车等等。这种售后服务基本上被客户认为是产品本身的一个组成部分。如果没有售后服务，客户根本就不会购买企业的产品。那些在售后服务方面做的好的公司其市场销售就处于上升的趋势。反之，那些不注重售后服务的公司其市场销售则处于不利的地位。

通观厂商开发的CRM软件，售后服务都是必不可少基本功能。在Oracle的CRM产品之中就有专门针对纠纷、次货和订单跟踪、现场服务管理、记录发生过的问题及其解决方案的数据库、维修行为日程安排及调度、服务协议及合同、以及服务请求管理等功能。

售后服务与市场销售的正相关效应也使企业的决策者们尝到了甜头。逐渐产生了把售后服务合并到完全产品包装（total product package）的概念。后来，这个概念又得到进一步的提升，被称为增值（added value），产品由于有了售后服务才能得到增值。从字面上来理解，增值就意味着基本产品以外的添加。这个概念不断地扩散到不同的领域之中，运用于不同的产品。提出这个概念的早期，增值意味着提供了产品的标准版本以外的东西。后来又产生了客户关怀范围的“核心”（core）与“外围”（peripheral）的概念。

最初，客户关怀发展的领域是服务领域。由于服务的无形特点，注重客户关怀可以明显地增强服务的效果，为企业带来更多的利益。于是客户关怀不断地向实体产品销售领域扩展。当前，客户关怀的发展都同质量的提高和改进紧密的联系在一起，贯穿始终。

客户关怀贯穿了市场营销的所有环节。客户关怀包括如下的方面：客户服务（包括向客户提品信息和服务建议等），产品质量（应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠），服务质量（指与企业接触的过程中客户的体验），售后服务（包括售后的查询和投诉，以及维护和修理）。

客户关怀活动包含在客户从购买前、购买到购买后的客户体验的全部过程中。购买前的客户关怀为公司与客户之间关系的建立打开了一扇大门，为鼓励和促进客户购买产品或服务作了前奏。购买期间的客户关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起。包括订单的处理以及各种有关的细节，都将要与客户的期望相吻合，满足客户的需求。购买后的客户关怀活动则集中于高效的跟进和圆满的完成产品的维护和修理的相关步骤。售后的跟进和提供有效的关怀，其目的是使客户能够重复购买公司的产品或服务。

无论从客户角度还是从公司角度考察，在许多方面客户关怀度是很难测度和评价的。综合而言，这种评价可以分为三个角度：寻求特征（search property）。指客户在购买之前就能够决定的属性，如产品的包装、外形、规格、型号、价格等等。体验特征（experience property）指的是在购买后或消费过程中才能够觉察到的属性，如口味合适、礼貌待人、安排周到和值得信赖等等。信用特征（credence property）指的是客户在购买了产品或者是消费了产品和服务后仍然无法评价某些特征和属性（原因在于客户难以具备这方面的专业知识或技巧），因此必须要依赖提供该产品或服务的公司的职业信用和品牌影响力。

具有寻求特征的变量可以称作“硬件”部分。可以通过不同的定量方法管理识别出客户期望，进而能够设定出合适的规范、规则或步骤。具有体验特征和信用特征的变量是客户关怀中“软件”部分。这部分的改变则要通过对接触客户的员工进行训练和考核才能够改善。有的企业已经用定量技术来测量这些软件部分，例如麦当劳就明确规定：店门每天必须至少擦拭两次；有些银行也规定了每笔业务的等候时间、账单查询时间等等。这些都要依赖于员工在工作中的规范行为。通过制定严格的业务操作程序和行为规范，将大大的提高服务水准。

在所有营销变量中，客户关怀的注意力要放在交易的不同阶段上，营造出友好、激励、高效的氛围。对客户关怀意义最大的四个实际营销变量是：产品和服务（这是客户关怀的核心）、沟通方式、销售激励和公共关系。CRM软件的客户关怀模块充分地将有关的营销变量纳入其中，使得客户关怀这个非常抽象的问题能够通过一系列相关的指标来测量，便于企业及时调整对客户的关怀策略，使得客户对企业产生更高的忠诚度。

客户关怀的目的是增强客户满意度与忠诚度

国际上一些非常有权威的研究机构，经过深入的调查研究以后分别得出了这样一些结论，“把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”。“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”。“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”。“93%的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。

这些判断对我们来说非常重要，它使我们能够清醒的认识到客户关系管理的重要性。同时也道出了客户满意度与客户忠诚度之间的函数关系。

满意度比较低的的部分属于不满意区域，如果客户不满意的话，他就有可能离开你，到你的竞争对手(敌对者)那边去。当客户满意度超过50%以后则到达无所谓区域的部分，这个区域的客户仍然有很大的游离性和不确定性，只有满意度非常高的客户才能够成为忠实客户。这个部分的客户会经常性地重复购买你的产品，同时他还会愿意接受你公司提供的其他的产品和服务。而且还会为你做口碑做宣传。对其他竞争对手的促销活动不屑一顾。当然这个部分的客户是比较少的。他们也希望得到你公司更多的关怀。

如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的保持周期越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。由此可见保留客户非常非常重要。保留什么样的客户，如何保留客户是对企业提出的重要课题。

第12篇

回归教育本质 拥抱市场春天

何为“教学为本”，北大青鸟APTECH副总裁陈峰波在年会开篇就做出了生动的阐述：“职业教育就是就业教育，好的就业质量永远是硬道理。”随着互联网+时代的到来，一方面，使得互联网技术人才成为市场发展的源动力，带来百亿元+的细分市场;另一方面，移动互联技术给职业教育的发展和创新带来了机遇，也迎来了挑战。在IT技术型人才需求与缺口并存的矛盾下，回归教育本质，为更多学员提供更优质的IT职业教育，最终实现学员高品质就业。

陈峰波强调，好的职业教育不仅要帮助学员掌握一门过硬的专业技能，同时也要注重学员的素质教育，以达到各项素质全面发展的最终教育目的。例如，北大青鸟APTECH始终重视COT课程的创新和实施，在承认学员已有习惯和方式的前提下，通过课堂上大量的游戏和情景演练，以及学员课外的阅读和练习，让学员认识到自己习惯和方式上存在的问题，逐步递进训练学员的职业素质，最终实现学员在校即成为准职业人的转变。

面对每年存在高达130多万人才缺口的市场环境，提供IT技术人才的职业教育的商业价值会日益走高。北大青鸟APTECH将顺势而为，坚持教学为本，培养出具备技能、素质、人格、思想的优秀学员。

师爱贯穿教育 成就职场精英

学习是师生相互取暖的修行，我们的学生需要爱和唤醒。作为本次年会主题的重要组成部分，提出“师爱”的重要性，强调学生不仅需要专业技能上的提升，更应重视教学关爱。之所以首次将师爱提升到发展战略高度，这与近年来北大青鸟APTECH的生源变化有着密不可分的联系。

近年来，95后学员占据主体，针对这一代年龄小、叛逆性强且责任意识模糊的特点，北大青鸟APTECH的培养目标随之做出相应调整。在坚持培养学员专业技能的基础上，尊重每一位秉性各异的学员，通过创新教学方法及学员培养方式，打造一支有“师爱”、有“灵魂”的教学团队，唤醒学员心灵深处内在的正能量品质，使其成为具备主动学习能力、健全人格、良好职业素养的精英人才，最终实现教学质量和就业质量更上一层楼。

重视产品设计 延展平台价值

北大青鸟APTECH始终坚持教学产品的研发、设计、创新和迭代。其率先提出的课程设计产品化思想，成为自己的最大竞争优势。

课程设计产品化，顾名思义，是指产品不是课程体系，而是以产品价值为核心的一套系统。在此指导思想下，北大青鸟APTECH将于2016年实现ACCP软件工程师、学士后Android、学士后Java、学士后UI、网络营销、BENET、BTEST、启蒙星、学士后・NET9个产品、5次主版本变化、20个子版本变化的目标，实现创量产品、体验产品10000分钟、300个课件的目标内容量。此外，师资培训方面，在采用青鸟O2O培训模式的基础上，开展分模块认证、导师责任制的培训计划。

随着互联网技术的飞速发展，商业模式被不断颠覆，唯有用户体验自始至终受到高度重视，于是，“场景时代”应运而来。以体系员工学习和工作、学员考试和就业等青鸟O2O运营模型场景化为诉求，青鸟教育云平台提供了以场景渲染为背景，将产品作为道具，以平台传递服务，通过环境氛围的营造、故事情节的代入，使学员在学习的过程中产生情感共鸣，激发学员学习兴趣，提升学员用户体验的完美解决方案，从而获得对产品、对品牌的高度认同。

2016年，北大青鸟APTECH将力争实现基于场景化的学员咨询，成为现有咨询流程和咨询工具的有力补充，大大提升咨询效果;基于场景化的员工考试，在对现有内部测试工作进行优化后，提升教学质量的同时提高工作效率……以青鸟教育云平台为渠道打造业务场景闭环，追求场景下的极致用户体验，使青鸟教育云平台成为青鸟O2O落地实施的有效支撑。

持续品牌影响 铸就职业教育源动力

第13篇

那么，家电业是否可以嫁接快销品的渠道模式呢？

从渠道管理理论和实践的角度，企业通常将渠道管理模式分为绝对控制和影响控制（低度控制）两种，绝对控制模式的代表就是人们常说的快销品深度分销。但是我个人不完全认同这种说法，因为深度分销理论过多关注渠道的纵向延伸，对于每个渠道层级平面上的宽度和网点的密度缺乏表述，我更倾向于用“无选择性分销模式”评述快销品的渠道模式，比如众所周知的可口可乐3A和3P理念：3A 是Available（买得到）、Acceptable（乐得买）和Affordable（买得起），而3P则是Pervasiveness（无处不在）、Preference（心中首选）、Price to value（物有所值）。其中“买得到”和“无处不在”正是无选择性分销的重要特点。当然，无选择性分销并非毫无选择。事实上，快销品不同的品类表现出来的“无选择性”程度是有所不同的。

我认为家电业可以消化、吸收一些快销品的营销理念，但是应避免照搬“无选择分销模式”或者直接用“无选择分销模式”改造自己的渠道模式。

首先，快销品的产品分销和家电的结构分销有着根本的不同。

快销品产品相对单一，其盈利模式建立在单一产品或较为集中的产品线上；家电产品结构复杂，其盈利模式建立在产品结构上。因此，以结构分销为特点的家电产品，其管理成本和维护成本要高于快销品，在网点和分销商的选择、培养上不具备快销品的渠道宽度，受产品复杂度、消费特点和物流等因素影响，家电的结构分销效率远低于快销品的产品分销效率。

其次，组织成本和人力成本是必须关注的重要因素。

很多文章将可口可乐的营销组织做了归纳：一是铺货扫街队，全面普查网点和铺货，确保所有可以销售可口可乐的网点都卖可口可乐，使产品无处不在；二是铺货检查队，检查有没有遗漏的网点，检查铺货扫街队的工作；三是特别攻坚队（特攻队），啃硬骨头，攻占重要市场，对于竞争压力大的市场进行攻坚。但是，在家电业以快速扩张基层营销组织和“人海战术”进行渠道建设，必须根据行业特点、市场特点、消费特点，充分考虑组织成本、人力成本、管理成本等综合运营成本因素，因为固定费用居高不下将削弱家电企业的市场竞争力。增量目标和盈利目标与上述成本的适合度，在这个问题上是目标与预算先行，遵循成本配置原则，以消减过度扩张带来的边际效益递减。

最后，分销效率和分销经济效益要经受竞争考验。

在家电业营销运营环境中会出现这样的情况，一方面基于分销原则和财务结算原则，直接利润已经在第一次分销即对一级经销商或者子公司交易完成后直接体现，二次分销和多次分销从统计分析角度出现了更多的成本，包括更多的固定费用和变动费用，“竞相投入”的是资源，因此分销效益在竞争中真正考验的是企业的盈利模式和资源分配能力。“优势互抵”的破局方法只有“优势胜出”，在产品同质化程度较高的情况下，资源能力是很重要的因素。家电分销效率的特点和分销结构稳定的诉求完全不同于快销品。规模效应的扩大依赖市场边际的不断扩大，原有规模效益的盈利方式无法在渠道得到完全复制，渠道越深，对于规模的依赖性曲线就降低，对于单品盈利的依赖性就升高，参见下图：

图中A点理论上即是渠道规模效应和单品盈利能力的一个平衡点。这个平衡点体现了这样一种思维：品牌商对于渠道成员要在品牌商规模需求和渠道成员的单品利润需求之间寻求一个平衡点。这与财务管理角度的盈亏平衡点有很大的不同，品牌商要使规模超过渠道成员在销售收入和固定成本之间构建的盈亏平衡点所需要的规模水平，才能降低对单品利润的依赖度，才能维持结构分销模式，以获取更大的利益。家电品牌商必须通过政策和资源降低对单品盈利的依赖度，引导和维持结构性盈利在渠道中发挥作用，因此快销品的盈利模式不适用于家电的结构分销。

那么，家电业的渠道模式应该从哪些方面进行研究和考量呢？一个渠道模式除了盈利模式外，还要建立拓展模式、运营模式和管理模式。

其一，拓展模式。目前家电业产品线整合和营销组织整合似乎成为一种趋势，我想不管是整合还是分裂繁殖，都是不同的经济环境、市场环境和战略目标交互作用下的选择。但在拓展问题上不可回避渠道成员的基本定位问题，渠道拓展的主体究竟是经销商还是品牌商自己的营销组织。前者需要品牌商强有力的政策牵引和协助，我在这里讲的并不是一种基于商业利益的经销商自觉渠道拓展和分销行为，而是一种品牌商主导的结构型分销和有计划的渠道拓展；后者则要进一步研究拓展模式、成本、组织运营方式、组织能力、绩效体系等。

我认为家电业渠道拓展应着重研究和完善“政策导向为主、组织扩张为辅”的模式，即影响控制型模式。在商业模式方面，通过政策体系、价格体系、盈利模式的设计，使经销商、分销商、零售商遵循交易原则自由交易。而品牌商则通过市场资源的分配和操控，对各级市场进行刺激、调控和推动，以品牌影响力和市场资源进行渠道控制与管理。

政策导向作用的有效性必须同时依赖分销产品体系、价格体系、组织任务、管理方法等系统运营能力的配合支持。政策导向的分销模式，一是基于产品结构分销，二是基于经销商作为渠道拓展和分销主体。当战略重心向渠道下沉的时候，原有的商业模式和组织运营模式必须进行调整才能适应新的发展需要。这样说并非否定专卖店模式，但是需要指出的是随着城镇化进程的加快，会出现更多的商业伙伴，市场格局不是一成不变的，而社会分工、资源组合与共享可以说是永远的主题。

同时，正确评价经济环境，在成本持续上涨、经济发展速度趋缓的经营环境中，应该对组织扩张和裂变引发的短期成本增加、效益下降、效率损失进行评价和估计。避免通过大规模的组织扩张和裂变实施分销模式，而是要采用有限扩张和选择性扩张方式，作为政策导向型模式的辅助。

应因地制宜地根据各个区域的具体情况选择性地进行组织扩张和裂变，避免全面扩张和裂变，以政策导向为主，控制固定费用，强调增量和成本的匹配度，尽可能利用社会资源和政策资源有效率地拓展。

其二，运营模式。运营模式不能脱离拓展模式，如果将两者看成是一个系统内的集成，我们必须找到相配套的运营方式，其核心问题之一就是要充分导入“影响控制型模式”，发挥品牌商以政策力为代表的硬实力和以影响力为代表的软实力的双杠杆作用。“影响控制型模式”的关键是将业务资源和市场资源剥离，业务资源可以传导式地分配于各个层级的下游分销环节，而市场资源则是品牌商最为直接影响市场的能力。重要和占有相当市场份额的品牌商应该通过市场活动策划、SI输出与管理、赠品、媒体广告宣传等多种市场手段直接作用于区域市场和末端细分市场，以活跃基部市场、创造消费热点，在追求渠道市场占有率和聚焦度的同时，推动、维持结构分销所奠定的盈利模式和规模目标的达成。应该说没有这种“影响控制型模式”的运用，结构分销很难在多级分销后得到维持。

其三，管理模式。管理模式的选择基于管理的对象，要管理什么比模式本身更重要。管理对象和与之相应的管理模式是目标任务达成和维持运营模式的重要保障。这里要强调前文提及的一个词“渠道成员”，以渠道成员作为管理对象，通常包括以下十二个方面：

1.目标任务：基于分销和再分销的目标任务。

2.分销结构：基于结构分销原则的产品分销结构，包括品类单价。

3.数据：基于交易的动态管理数据模板。

4.零售结构：基于网点的零售结构。分销结构和零售结构的匹配度是市场资源运用重点维持和实现的对象，包括品类单价水平。

5.盈利模式和规模管理：基于生存和发展的模式管理。

6.渠道深度与宽度管理：基于市场容量和渠道资源争夺的渠道深度和宽度的网点开发和渠道拓展的目标性管理。

7.交易行为管理：确保交易行为标准化、规范化、系统化（软件系统）、透明化和可控性；确保及时性和高效率。

8.资源管理：基于市场资源充足度、有效性、适用性、成功率的评价、分析与改善。

9.人员管理：基于业务行为、业务技能的管理、培训和考核。

10.SI管理：基于品牌辨识的SI、VI管理；

11.库存管理：结构与周转。

12.资金管理：资金充足度、应收款、风险与安全管理。

第14篇

缘何内“困”

仔细算来，从2002年中注协正式《内部控制审核指导意见》以来，“内控”这个词汇走入中国企业，已经有十几年的时间。然而，这十几年中，内部控制在企业运营体系中“只落地不生根”，原因到底为何？

“首先在对内控的理解层面，就存在很大问题。”北京国家会计学院教授刘霄仑在接受《新理财》采访时表示，目前中国大多数企业，对内控的内涵、必要性、有益性认识不足，内部控制语言还不统一，这也从根本上，导致了我国内控问题频发、“有内控无执行”的尴尬局面。

按照COSO内部控制框架中的定义，内部控制是由企业董事会、管理当局和其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目标的达成提供合理保证的过程。“很显然，从目标上看，合理保证经营的效率效果与提高企业的经营效率效果这两者并不相同，不能相互替代，更不能混为一谈。但对于大多数企业来说，他们在实行内部控制的过程中，并没有注意到企业开展内部控制的双面性，或者片面希望通过开展内控来提高企业经济效益，或者认为企业搞内部控制会导致控制环节增加，束缚了业务活动开展，导致营业收入和利润的下降。应该说，这两种认识都是不全面的，以偏概全的话就会犯方向性错误。”刘霄仑说。

中国国际经济会副会长、北京国家会计学院特聘教授邹志英近年来一直致力于企业内控及风险管理实践以及实战内控培训，和公司高层多有接触。她对刘宵仑的意见表示认同，但从内控的实施效果上看，她更强调内控对于不同发展阶段的企业的不同意义。“对于一家公司来说，逐利永远是其天性。一项政策能否真正落到实处，关键是其背后有着怎样的利益驱动机制设置。”如果企业不能从内部控制的实施过程中尝到甜头，企业高层或者员工对企业的内控建设就会有不理解和抵触情绪，从而不愿或者不敢在企业内部切实推行内控建设，最终导致内控体系与实际管理“两层皮”的现象。

邹志英认为，作为企业一方，应该辨证地去看待内部控制和经营效率二者之间的关系。“首先明确一点，内部控制和经营效率绝非矛盾的。内控的目的不仅仅是满足于外部监管的需求，这只是满足了最低层次的需求，一套好的内控体系可以提升企业管理的经营效率，并可以促进企业实现发展战略，为企业创造价值。比如，英国施乐公司通过优化‘特殊订单’的流程，使得‘特殊订单’的处理时间从112天减至了24小时；伦敦西林顿医院通过改造护理流程，使血液检查在5分钟内完成。内部控制还可以给企业带来哪些价值？比如，如何加速现金周期从而增加企业净利，在这个过程中应该保留、优化、增加和去除哪些流程？降低应收存款5%，可以增加税前净利多少？比如说，一家企业的销售收入5个亿，3年内要翻番，在这过程中有什么缺陷和风险，应该制定什么标准，如何考核？”如果企业能够切实地按照重要性原则和成本效益原则，找出企业经营中的关键控制点予以重点控制，而对非关键控制点或不必要控制点则少控或不控，则肯定会对经营效率的提高产生正面影响。

刘霄仑则强调，内控的成本效益原则并不是普适的。他把企业内控分成两部分：一部分是为了达成企业目标直接服务的，他将其称为“管理控制”部分，对这部分内容，成本效益原则是适用的。但是，还有一部分是为企业目标的实现“保驾护航”的，也就是合理保证的部分，即“风险控制”部分，对这部分内容而言，成本效益原则就是不适用的，而应代之以“风险效益原则”。“就像开车，车上的安全带和安全气囊对于提升车速毫无意义，它就不适用成本效益原则，但如果出现了事故，或许它可以救人一命。企业投保的保险也是同样道理”。

其次，流程、岗位和职能定位上的混乱，也是使得当今企业内控问题频出的一个重要原因。刘霄仑发现，在很多企业中，内控部门结构和技术其实已经十分完善，但在落地时，具体谁来做的问题上，定位却相当混乱。很多人认为，企业内控应该是内控部门或审计部负责的事，而和公司普通员工或者其他部门没有太多联系。正是这种职能定位不明确、责权不对等的现象，导致企业在内部控制体系建设中经常出现相互推诿、互踢皮球的情况，严重影响企业的沟通和运营效率。“企业内部控制，应该由董事长负监督责任，由总经理负实施责任，其中内控部或风险管理部应起牵头作用，但内控的设计和应用仍应由业务部门来承担。内审部门对内控的设计、应用和自我评价工作进行监督，并向董事会汇报。这就需要对现有的职权结构和岗位职责说明进行修订。”刘霄仑分析道。

此外，刘霄仑认为，监管部门监察力度不够、内控人才不足、内控体系设计不合理等因素，也在一定程度上制约着我国内控制度的发展。

解决之道

如果企业内控制度只是停留于表面而没有真正嵌入公司运营结构中，那么企业风险管理也就成了一纸空谈。内控形式化不仅会使企业运行如履薄冰，企业利益随时可能受损，而且还会打击投资者信心，造成公共资源的浪费。很显然，无论是企业、投资者，还是政府监管部门，都不期望看到这样的结果。

刘霄仑认为，内部控制是一个社会性的话题，想要尽快走出目前中国内控建设所遭遇的困境，需要各方共同努力，而不只是企业一家的事情。

从监管部门的角度，政府监管部门应当加大监管力度，提升内控法律地位，提高企业内控报告的造假成本，进而推动我国内控制度在企业的实质性融合。刘霄仑指出，在美国，上市公司主动披露内控缺陷的比例远远高于国内，其中一个主要原因就是内控报告造假的成本很高。反观中国，在法律层面并没有对内控的建立在责任和义务上予以明确规定，也没有建立比较完善的惩戒条款。

从企业层面来说，应通过多种方式加快培养内控人才，以突破当下企业所面临的内控人才不足的瓶颈。企业内部控制是一个系统而科学的管理体系，其内容涵盖营销、投资、金融、法律、生产等多方面知识，因此对内控人才的职业素质要求极高。值得欣慰的是，近期，北京国家会计学院推出了一项学制22天、分3个月授课的企业风险管理高级专业人才培养工程，在众多学员当中，大多数为企业负责内部控制工作的董、监、高人士。这也表明，目前企业已经逐渐认识到了内控人才不足的问题，并在努力弥补因此而造成的短板。

需要强调的是，企业内控建设往往离不开公司高层的支持。企业管理者的经营管理的理念、方式和风格，都有可能对内控环境造成影响。在做企业内控和风险管理实战培训时，经常有学员告诉邹志英，“当我不知道内控为何物时，我可能会感觉无所谓；但当我了解到内控的真正含义以及内控之于企业发展有哪些意义时，我却会感到很痛苦。”原因就是，在内控实施过程中，由于公司高层内控意识薄弱，对内控工作不够重视，导致内控部门开展工作时缺少足够支持。

“这就要求内控部门在企业内开展内部控制工作时，尽量去找一个突破点，寻求一块敲门砖，让企业尽量在短期内看到效能上的明显的提升，从而提高大家对内控的信心，最重要的是获得企业高管的支持。否则，企业内部控制在企业内部推行时将会非常困难。”邹志英说道。

而对于企业高层来说，经营时不能只考虑短期经济效益，邹志英强调道，企业效率高低有时只是会影响企业发展的快慢，但风险控制则会涉及企业的存亡问题。“资金崩盘、快速并购、外部环境的变化，甚至团队建设上的失误都有可能使企业瞬间遭受毁灭性灾难，而内部控制做到位的话，则能规避或者减小风险所带来的损失。”

邹志英认为：“一家企业的成功只看两点：一是对内商业模式的定位，二是对外品牌溢价。对内的商业模式就要有6大模式去支撑，包括扩张模式、管理模式、营销模式、人才管理模式、融资模式等。”这几大模式支持企业商业模式的有效定位，在这个过程中，管理会计、内部控制/风险管理，包括战略财务就发挥了巨大的作用。

在长期的实务操作中，邹志英总结出了一套“珍珠链”理论，它的核心思想体现在战略-业务-人力-财务一体化。该理论共分为9个步骤：

第一，对于一个企业来说，首先要明白企业的愿景、使命、价值观，然后在公司发展的过程中，对公司业务有选择地取舍，并将内控建设与企业发展战略结合起来，进行顶层设计，将其上升到管理提升的高度；

第二，在确定公司愿景之后，企业要通过构造合适的财务模型来促使整个财务体系从上到下、从战略到运营的全面落地；

第三，进行业务职能方面的规划，即业务和职能的路径分解；

第四，责权利的匹配、进行组织架构的对应调整以及KPI的设置，在进行岗位分工时，对于一些不相容的岗位，实行岗位分离，以达到相互牵制，预防风险的目的；

第五，制定薪酬激励和公司联动机制；

第六，建立经营分析与预警机制，要识别哪些做得好，哪些做得不好以及背后的原因，对于做得好的方面，可以考虑加以复制，做得不好的，要有整改计划，并落实到责任人、流程、时间点、行动计划、交付物的目标及标准等；

第七，通过审计寻找偏差，定位风险的级别，比如是A类、B类还是C类，风险是怎么造成的，然后逐一确定改善方向、改善原因、改善策略，最后落到行动方案、人、系统流程上；

第八，建立完善的跟踪体系，随时对各个方面进行查缺补漏；

第15篇

【关键词】微信公众平台 OTO模式 大学生

OTO即Online To Office，是将线下销售与互联网结合在了一起，让互联网成为线下商家的店面。OTO商业模式核心很简单，就是利用互联网将消费者带到实体商店中去，在线了解商品信息、取得优惠凭证，订立订单，直至电子支付，再到顾客去享受商品及服务。并且将折扣、优惠、体验、试听等活动，及时、精准地推送给线上用户，从而将他们转换为自己的线下客户，增加黏合度、形成闭环、循环消费，由于交易都在线上订立，其效果可查。

本文以一个大学生创业团队组建微信公众平台的创业实例进行阐述，并以此探讨校园微信公众平台存在的问题及改进方向。

一、高校微信公众平台OTO模式的发展现状

目前校园 O2O 企业主要涉及快消品 （ 宅米、59Store、俺来也、8 天在线 ）、互联网金融 （ 趣分期 ）、物流配送 （ 小麦公社、快快鱼 ）、兼职培训 （ 校联邦、11 点 11 分 ） 等几个板块。作为新兴事物，校园 O2O 近两年还处于拼速度、拼规模的阶段，还未形成校园 O2O 巨头企业。主要存在以下问题：

1、校园O2O团队成熟度不高。由于校园 O2O 团队多数来自在校或刚毕业的大学生，对企业产品、营销、管理等方面的经验较少，因此，在对企业进行管理时与其他职场出来的创业者比较有明显的劣势。此外，由于学生群体的特殊性，不能及时持续的推送消息导致公众号的人气难以积攒。

2、人员流动性大，管理成本高。校园O2O企业的员工基本来自在校大学生，且以兼职为主，从而导致人员的大量流动，以及管理成本的增加。

3、校园 O2O 平台规模大质量低。以快消品为主的企业运营模式较为简单，易于复制，主要以流量为切入口，从产品上、服务上获得盈利目前还很难，且此类企业均面临低客单、低毛利以及仓储配送的难题，并且不排除有刷单的嫌疑。

4、校园 O2O 企业流量大、盈利少。目前校园 O2O 平台主要以规模扩张为主，据有关方面报道，其盈利水平很低甚至还处于拿钱赚吆喝的阶段。

5、推送内容各有特色，与用户的交互性仍需加强。作为校园微信公众平台，其的内容总体来说都与校园生活息息相关，如果内容比较官方会导致阅读量不理想。

6、推送形式多为图文，新颖形式较少，导致关注者审美疲劳。前校园微信公众平台的大多数学生运营者并不能掌握相应的后台开发技术，技术人才和技术培训的缺乏成为了部分校园微信公众平台发展的瓶颈。

二、校园微信公众平台“O2O”模式的创业实例

1.创建微信公众平台。借由互联网自媒体创业浪潮，特别是国家推出“大众创新、万众创业”的口号，于2015年11月成立了爪机天堂工作室，创建了“爪机天堂”微信公众号。“爪机”二字取手机的趣味意义，使用户更好的记住我们，同时减少用户对工作室商业化的排斥感；“天堂”则是我们希望打造一个大学生手机消费者的首选途径，通过我们可以获得如天堂般的产品和服务。

2.微信公众平台推广及问题分析。初创微信公众号时，为积累微信公众号的初步用户，打出“爪机天堂”的品牌，我们做了一次线下活动。在校区食堂过道进行了现场红包派送活动。经微信后台统计，当天共吸引166人关注微信平台，当天取消关注48人，净关注量118人；效果不是特别理想；QQ群情况类似。本次活动关注量有限，但标志着爪机天堂正式“营业”。从这方面的宣传效果来看还是不错的。后期维护方面，微信公众号开通与2015年11月11日，通过发传单策划一次线下活动花费606元获得了166的关注量，但是后期取关的人数较多，截止2016年4月10日剩余关注人数为90，并且创建了一个粉丝qq群，人数为136，退群的人也较多，现在剩余86人。导致以上人数暴跌的原因主要是后期维护没有跟上，公众号消息推送为每周一次，内容太少，并且寒假两个月几乎没有推送消息，导致公众号的冷号，虽然过年时派送新年红包也无济于事；qq群创建了也没有及时的去互动而成为死群，所以粉丝量暴跌。此外，我们通过搭建爪机天堂这样一个卖手机的平台，但是实际销量却为0，造成这样结果的原因很大程度上是由于平台初创，没有知名度，可信度自然而然也低，加上物流系统的不完善，身边熟悉的人想买却望而却步。

三、校园微信公众平台020模式的可行性分析

通过以上实践活动，我们对校园微信公众平台O2O模式的可行性有初步的认识，单纯的搭建一个平台推送产品信息来实现营销的效果是微乎其微的，没有一定可信度和人气的平台运营起来比较困难。要想真正通过微信公众平台O2O模式获利，前期需要投入更多的时间和精力，达到一定的宣传力度和关注度，并且在平台维护方面也需要加强，初创的平台需要人气，因此要发有吸引力的内容而不只是单纯的发报价单，要真正深入群众去了解大家的喜好和关注点，可以通过问卷调查和线下采访询问同学的购买习惯和喜好。另外，我们小组有成员尝试过把公众号推送的内容转发到自己的朋友圈，发现阅读了明显的上涨，并且也会有人询问具体情况，这充分说明人气和信任度的重要性。通过对微信朋友圈营销的了解，我们发现营销的基础是信任，形成交易的首要前提是信任，若对方对卖产品的人有一定信任度，则对产品几乎不持怀疑态度；若事先对人没有一定的了解和观察，则成交率很低。由此可知，信任度是营销的第一位，要想在校园实现微信公众平台020模式，首要任务就是提高平台的可信度。

参考文献：

[1]贾晓燕.校园O2O运营模式浅析――以快消品为例[J].现

代经济信息，2016，01：338-339.