人力资源的管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质人力资源的管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

1．对人力资源管理的认识不够。当前我国国有企业对于人力资源管理的认识还处于低级层面。不少国有企业的领导者没有认识到人力资源管理的重要性，没有将人力资源管理工作纳入企业的经营发展轨道范围内。大部分人仍把人力资源管理工作归结于行政方面的内容，这种错误认识必然会影响整个组织人力资源的有效开发和充分利用。

2．国有企业缺乏有效的激励机制。当前国有企业普遍存在的一个问题就是激励方式的单一。只注重物质激励，而忽视对员工精神方面的激励。国有企业的领导层没有充分认识到企业员工的主体地位，企业领导和员工之间缺乏必要的情感的交流和维系。这就使得员工缺少归属感，没有将自身融入国有企业的大家庭氛围之内。其次，有些国有企业的物质奖励没有规范的奖励机制，具有很大的随意性，很多是根据领导层的个人喜恶和心情来定，做出的承诺也经常出现不兑现的现象。再次，就是国有企业的激励机制没有针对性，不能满足不同层次、不同类型的员工的需要。以上这样都导致了国有企业员工工作积极性低，人才大量的流失。

3．国有企业缺乏科学的培训体系。虽然目前我国国有企业都宣称要加强对员工的培训力度，但是实际的行动却没有得到落实。很多国有企业仍然受传统的组织模式的束缚，企业没有设立专门的培训机构，也没有专业的培训人员。国有企业领导者片面强调经济效率，因此他们更关注的是劳动力人数以及劳动时间，而轻视影响劳动生产率重大的员工素质和技术方法等。

二、改善国企人力资源管理的对策

1．认真制定人力资源管理策略，真正树立“以人为本”观念。所谓以人为本就是要从员工的利益出发，充分尊重知识，尊重人才；把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。牢固树立以人为本的理念，改变过去那些陷在事物、任务当中，为工作而工作，为完成任务而完成任务等传统思维方式和行动方式，一切从员工的需要出发，创造性开展工作，促进人的全面发展。在严格制度管理的同时，采取了以人为本的管理方法，积极推行人性化管理。工作中，实行谈话制度。注意做到仔细地观察人、深入地了解人、实事求是地对待人，通过谈心、召开座谈会和研讨会等形式，加强工作人员之间的协调配合和思想交流，增强工作人员的感情和友谊，做到及时发现问题，认真解决问题。生活中，倡导大家团结互助。通过开展有益身心的娱乐活动，去关心、体贴和爱护工作人员，以情感人，体现对工作人员的人文关怀。

2．国有企业要建立完善的激励机制。国有企业应根据企业的实际情况，在公平公正的原则下，建立多种激励机制。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。首先，加强物质激励。物质激励是对员工劳动成果的一种认可，是激发员工积极性的最有效最直接的奖励方式。其次，加强精神激励。精神激励即企业对员工工作能力在情感内在方面的宣传和表彰，包括为员工升迁、规划职业道路、调节工作力度和工作时间以及提供深造机会等。精神激励倡导企业精神，调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。第三，实行差别激励。国有企业应该根据企业内部员工在知识构成、职位层次、性别构成等方面的特殊需要，因人而异，有针对性的制定个性化的激励制度，充分考虑员工的个体性和差异性。

三、结语

第2篇

文章编号：1005-913X（2015）08-0260-02

一、战略人力资源管理的概况

战略人力资源管理是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。这种研究主要集中在以下两个方面。

（一）对促进人力资源管理职能转型主要因素的研究，揭示传统人力资源管理所面临的挑战

马托森、杰克逊（Mathis & Jackson）等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维?沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克服来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；创造利润增长途径的变化：以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。

（二）对人力资源管理职能的“战略性定位”

基本的观念是：当代人力资源管理是组织的 “战略贡献者”（Strategy contribution）。马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。

二、人力资源战略管理中人力资源管理的定位

（一）人力资源管理理念的提出

1954年管理大师彼得?德鲁克基于对二次世界大战以后社会发展主要驱动力的分析，在《管理的实践》一书中提出人力资源概念。[1]并在该著作中指出，传统的人事管理中，承担了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作者的工作，以及一部分防止或解决劳资纠纷的“消防员”的工作，把人当作“劳动力”来进行无差别的管理。而人力资源管理则是认为员工的生理、心理特点是不同的，要注重人与人之间能力和行为模式的不同，在管理员工时，不仅要考虑其经济物质的需求，而且要考虑其精神和心理方面的多重需求。人力资源概念的提出，是日后人力资源管理理论和实践不断发展的基础，也把人的因素提高到了对社会和企业发展至关重要的高度，很大程度上改变了管理者尤其是企业高层对待员工的态度。

（二）现代人力资源管理职能的划分

美国密歇根大学戴维?沃尔里奇教授对人力资源管理的职能进行了系统性划分，从两个维度，分别是关注或管理对象的不同和工作周期或性质的不同，将人力资源管理者所扮演的角色划分为四类。并指出人力资源管理者应当在战略性工作中，承担组织变革者通过开展帮助人们转变思维观念、打破利益关系、改变行为习惯等工作推动组织的变革；而作为战略伙伴，人力资源管理者必须能够将人力资源战略与企业经营战略结合起来，充当企业长期发展的战略伙伴，从而将人力资源的战略和行为同企业经营战略结合起来，提高组织实施战略的能力从而促进企业战略的成功实现。戴维?沃尔里奇教授对人力资源管理职能的划分，明确提出了人力资源管理应承担重要的战略性工作，而这部分工作对企业发展的贡献要远远大于日常、行政工作。

三、提升战略性人力资源管理水平的措施

（一）战略性人力资源管理理念是灵魂，其核心是以人为本，以此来指导整个人力资源管理体系的建设

战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

（二）战略性人力资源规划是航标，其核心是实现人和战略的匹配，指明人力资源管理体系构建的方向

战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

（三）战略性人力资源核心职能是手段，其核心是打造战略所需的人力资源队伍，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现

战略性人力资源管理核心职能包括四个方面职能。一是人力资源配置，其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源，引进满足战略要求的人力资源，输出不满足企业需要的人员，通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发，其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价，其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合；另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励，其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。

企业通过实现上述四项职能，可以构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

（四）战略性人力资源管理平台是基础，其核心是构建战略性人力资源管理的基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能

战略性人力资源管理平台包括四个方面。一是人力资源专业队伍，它是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，不仅明确界定人力资源管理部门的定位、定职、定责，也对主管高层领导提出了明确要求，旨在从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。二是人力资源组织环境，它是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发，设计出一套适合企业战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，并根据企业外部环境进行优化，为企业构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。

第3篇

ISO17799-2005中对信息安全管理在人力资源方面的控制目标和实施指南有着较为详细的阐述，可以作为企业信息安全体系建设的重要依据，也可以作为人力资源部门在新形势下处理人员聘用、离职等问题时的相关参考。

员工聘用

在招聘前，应首先根据企业的信息安全方针制订该职位在安全方面所扮演的角色和应承担的责任，并形成相关的文档。角色和责任的制订可考虑以下几方面的因素:应与信息安全方针保持一致;应保护可能涉及的企业资产;应及时报告安全事件;是否需要执行某些安全职能。在对求职者进行筛选的过程中，对求职者的背景调查应该符合相关的法律法规以及道德准则的要求，并根据不同职位的业务需求、所接触的信息级别、以及可能由此引发的风险级别做不同程度的调查。人员筛选结束后，所签署的正式工作合同（或其附件，如保密协议等等）中必须包含该职位在信息安全方面的责任条款。

工作期间

在员工正式投入工作、获准访问敏感信息或信息系统之前，应再次向该员工明确和细化其岗位所承担的信息安全责任和相关要求。同时，应定期在企业内部开展信息安全教育和培训，提高员工的安全意识，帮助员工理解信息安全对于企业的重要性，了解企业的安全方针、程序和具体的安全需求，指导员工如何正确、安全地使用和处理企业的信息资产、明确安全事件的识别、报告与应急机制。此外，还应建立惩戒程序，以对那些违反了企业信息安全管理规定的人员进行惩罚。这不仅是一种惩罚措施，同样也是一种威慑手段。

第4篇

知识经济时代，人力资源对经济的发展日趋重要，人力资源会计也成为了会计领域中的研究热点。国内外学者对人力资源的确认、计量、记录和报告等相关问题作了大量的工作，甚至建立了比较完整的人力资源会计体系。然而，令人遗憾的是，学者们普遍将人力资本视为人力资源成本支出资本化的全部结果，从而缩小了人力资源资本化的范围。

人力资源会计的思想是“人本思想”，理论源自人力资源管理。因此，从人力资源管理的角度，进一步厘清人力资源资本化的机理，对于人力资源会计的研究无疑是必要的。

一、资源和资本

为更清楚地论述人力资源资本化的机理，先对资源、资本和人力资源等几个概念进行必要的辨析。

1.资源

何为资源？《辞海》的解释为“资财的来源，一般指天然的财源”。联合国环境规划署认为，资源是在一定时期、地点条件下能够产生经济价值，以提高人类当前和将来福利的自然因素和条件。显然，上述两种定义只限于对自然资源的解释。

马克思和恩格斯指出，“劳动和土地，是财富两个原始的形成要素”，“劳动和自然界在一起它才是一切财富的源泉，自然界为劳动提供材料，劳动把材料转变为财富”（《马克思恩格斯选集》第四卷，第373页）。马克思、恩格斯的定义，既指出了自然资源的客观存在，又把人（包括劳动力和技术）的因素视为财富的另一不可或缺的来源。可见，资源不仅包括自然资源，而且还包括人类劳动的社会、经济、技术等因素，还包括人力、人才、智力（信息、知识）等资源。

综上所述，资源包括自然界和人类社会中一种可以用以创造物质财富和精神财富的具有一定量的积累的客观存在形态，如土地、矿产、海洋、石油、人力、信息等。

企业中，资源可概括为所有用来完成任务，提高工作效率的各种工具、条件和环境的总称。在形式上，可分为物质资源和人力资源两大类。

2.资本

政治经济学认为，资本是能够带来未来收益的价值，是资产的价值形态。在分析货币转化为资本的基础上，马克思进一步揭示了资本的本质，指出资本是一种带来剩余价值的价值。它是历史的产物，是一种特殊历史阶段上的社会生产关系。

美国经济学家萨缪尔森从资本的自然属性角度指出，资本是一种不同形式的生产要素，资本是一种生产出来的生产要素，本身就是一种经济的产出的耐用投入品。

实践中，资本是就投资相联系的。从投资活动的角度看，资本与流量核算相联系，但它同时又是投资活动的沉淀或累计的结果，因此其又与存量核算相联系。

虽然上述表述不同，但都表明，资本的目的是追求利润，数量上应等于被投资和动员的资源。

3.人力资源和与人相关的资本

通过资源和资本概念的分析，与人相关的资本与人力资源之间的区别清晰可见。人力资源是整个企业员工的劳动素质、生产技能和知识水平，不仅包括已得到相当开发的人力资源，即经过相当教育或培训开发的知识型员工，也包括未得到开发或开发很少的人力资源，即从事体力型或简单辅工作的劳动者；不仅包括愿意投入企业生产活动中的员工人力资源，也包括不愿投入企业生产活动中的员工人力资源。与此相对，与人相关的资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新能力和管理方法的总称（魏杰，2002）[1]。从数量上来看，前者是潜在的、静态的总值，后者是现实的、动态的部分数值。

人力资源的能动性，决定了与人相关的资本在数量上很难达到人力资源的水平。人力资源是潜在的与人相关的资本，对其能否成功动员和开发决定了人力资源的利用效率和效果。与物质资源不同，人力资源的获得和使用不仅取决于企业，还要受到资源所有者――员工影响的。所以，物质资源全部投入生产是较容易实现的，而投入生产中的人力资源和企业保有的人力资源在数量上很难等同的。因此，有必要对人力资源进行管理和开发，以减少人力资源的隐性流失，增加可投入生产中的与人相关的资本。

二、人力资源资本化和人力资源管理

1.人力资源会计的逻辑

会计学中将人力资源资本化定义为企业人力资源支出成本记作资产的办法，并认为其经过确认、计量和记录的数值即为企业的人力资本。以下图示之，可更清楚地发现该定义所持有的逻辑。

人力资源相关支出成本

人力资源资本化

人力资本（报表中的资产）

图1传统的人力资源会计

确认、计量和记录

传统人力资源会计的逻辑认为，人力资源资本化之后结果必然是人力资本。然而，从上文对几个概念的辩析中，发现与人相关的资本并不能等完全同于人力资本。因此，要对人力资源会计的逻辑关系进行必要的修正。

资源和资本关系表明，资本是资源投入和动员的结果，即资源资本化结果。对于人力资源来说，人力资源资本化是增加可投入和被动员人力资源的过程，亦即通过对人力资源进行管理和开发，强化人力资源的质量，提高人力资源能动性，减少出工不出力的人力资源隐性流失现象，实现与人相关资本最大化的过程。因此，修正后的人力资源会计逻辑可用下图来表示。

人力资源

人力资源资本化

与人相关的资本

图2人力资源会计的逻辑修正

2.人力资源管理是人力资源资本化的实现

人力资源资本化是将人力资源的相关投资性支出，通过一定规则转化为与人相关资本的过程。实践中表现为，企业通过有效的人力资源管理将静态的、潜在的人力资源“激活”，使之成为能够直接投入生产的资本，从而形成组织的竞争优势。

人力资源管理实践对“激活”人力资源起着重要的作用。下面以培训、薪酬、参与机制和绩效管理等4个人力资源管理实践为例，作简要论述：

（1）培训是一种对人力资源进行投资的过程，其产出是提高员工的素质和加强组织的凝聚力。企业外部环境的激烈变化，需要企业和员工必须不断学习和创新来适应变化。由此，也产生了大量的培训需求。通过培训，可以改变人的工作态度、更新技能、改善知识结构，从而激发员工的创造力和潜能。另外，无论是对于组织成员之间，还是员工和组织外部之间，企业培训不仅扩大了交往范围，提高了交往频次，而且还将增强交往的信任程度，建立和加强了相互间合作的基础。

（2）作为吸引、保留和激励员工的重要工具，科学的薪酬体系对于“激活”人力资源至关重要。在企业中，人才具有较强的流动意愿，由追求就业终身饭碗转为追求终身就业能力。然而，人才的频繁流动，特别是关键人员的流失，将给企业带来深重危机。企业可通过宽带薪酬将薪酬增长、职务晋升或工作范围变化有机结合，建立以能力为基础的薪酬，以及薪酬激励手段多样化，来吸引和保留企业的人才（顾琴轩和郭培方，2004）。

薪酬体系影响着公司内部的组织氛围，和员工之间的相互关系。如公开的薪酬使员工与管理层，下级与上级，员工与员工之间的关系优化，形成一种信任、坦诚相对的关系，有利于增强企业的凝聚力。

（3）合理并适用的员工参与机制有利于调整员工之间关系、改善公司内部氛围和留住人才。实践中，员工参与机制包括董事会中的员工股东代表的参与和决策中充分考虑到员工观点等。员工参与决策的机制，一方面可以使员工更了解企业，和企业之间建立信任机制，并在参与过程中沟通各自观点，加强员工之间的交流，提高组织内部的相互理解和认同；另一方面，可以增加员工参与管理的知识和技能，通过与其他参与者的交流，拓展员工的视野和工作范围，丰富了个人工作经验，从而提高员工个人以及组织的技能。

（4）科学的绩效管理将改善人际关系、提高员工技能。科学的绩效管理过程中，管理者将作为员工的绩效合作伙伴，以“帮助者”和“支持者”的身份，与员工一起，共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排除之，最终实现使绩效管理落到实处。在对员工的业务表现进行评估的同时，还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

三、人力资源资本化的结果

经过人力资源管理对静态的人力资源“激活”之后，形成了可直接投入生产中的资本。那么，这些与人相关的资本是什么呢？

科尔曼（1988）认为，资本有三种类型，一是物质资本，二是人力资本，三是社会资本。其中，物质资本通过物质变化促进生产的工具创造出来；人力资本通过使人们自身变化，即通过他们以新方式工作的技能和潜质提高而创造出来；社会资本通过使行动更方便的人们间关系发生变化而产生。显然，就这三种资本而言，人力资本和社会资本与人紧密相联。

作为与人相关的资本，人力资本和社会资本有着根本的区别。人力资本表现为人与物之间的能力，存在于劳动者个体之中；后者表现为人和人之间的关系，存在于值得信任的人际关系中。[2]

1.人力资本：人和物之间

员工所具备的知识与技能能够增进生产力，是一种资本，因此舒尔茨将其称为人力资本。人力资本深植在个体，并且无法与个体分割的知识、技能及经验，与教育培训、工作经验等关系密切。人力资本在数量上应等于劳动者自身被投资和动员的资源综合。从微观来说，人力资本可视为凝聚在个体身上的“生产力”，即个体所拥有的“改造自然和征服自然的能力”。

在组织层面上，员工规模反映了人力资源“量的规定性”，而人力资本更多地反映了组织中各个体人力资源具有的“质的规定性”。因此，在组织中，人力资本是可以用来投入，并且期望获得回报的，凝聚在员工身上的劳动能力。

2.社会资本：人和人之间

人不是孤立存在的，个体的社会资源和社会关系将影响着人力资本的获得和发挥。

社会资本是一个群体的成员共同遵守的一套非正式价值观和行为规范，群体内的成员按照这一套价值观和规范彼此合作；本质上是一种调动网络资源的能力。它与由相互默认或承认的关系所组成的持久网络有关。

不同于物质资本，社会资本是无形的；也不同于人力资本，社会资本不存在于个体之中。社会资本存在于值得信任的人际关系中，它通过使行动更方便的人际关系发生变化而推动生产性活动的开展。

因此，作为存在于值得信任的人际关系中的社会资本，是行动者通过这种社会联系来摄取稀缺资源并由此获益的能力。

对于组织而言，社会资本不仅决定着摄取稀缺资源的能力，而且也影响着人力资本的获得和使用效果。人力资本所体现的知识、经验、技能等常是通过“师徒关系”的传道、授业和解惑中形成并积累。工作分工更需要同事间的密切合作，因而人力资本的使用效果也常受成员间人际关系的影响。也就是说，组织的社会资本会影响人力资本的形成和使用。

四、结论

通过对资源和资本、人力资源和与人相关的资本等概念的辩析，本文澄清了人力资源会计的逻辑起点，即人力资源资本化的结果是与人相关的资本，而不仅仅是人力资本。

从企业管理实践的角度来看，人力资源管理就是人力资源资本化的实现过程，亦即通过人力资源管理实践，如培训、薪酬和绩效管理等“激活”人力资源，使之成为能够直接投入生产的、与人相关的资本。

人力资源资本化的结果是人力资本和社会资本。前者是劳动者自身拥有的，从外界摄取希缺资源的能力；后者并非自身拥有的，但与人际关系相联系的，可以通过关系来摄取希缺资源的能力。因此，人力资源会计中与人相关的资本应包括人力资本和社会资本，需要进行相应的确认、计量、记录和报告。

参考文献：

布尔迪厄．资本的形式．载包亚明编译．文化资本与社会炼金术――布尔迪厄访谈录[M]．上海：上海人民出版社，1997．

顾琴轩、郭培方．基于人力资本理念的新薪酬论[J]．生产力研究，2004（1）：168-170．

林南著，张磊译．社会资本：关于社会结构与行动的理论[M]．上海：上海人民出版社，2005．

帕萨•达斯古普特、伊斯梅尔•撒拉格尔丁编，张慧东等译．社会资本：一个多角度的观点[M]．北京：中国人民大学出版社，2005．

萨缪尔森著，萧琛等译．经济学（第16版）[M]．北京：华夏出版社，1999．

魏杰．论企业治理结构中的人力资本机制[J]．福建论坛，2002（11）：32-35．

第5篇

【关键词】人力资源 管理学

一、现代人力资源管理的科学和哲学定义

在哲学的意义上，人力资源是是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

从科学的意义上，人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。可以从两个方面来理解人力资源管理，即对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。而在现在的社会活动中，在员工招聘的时候往往会出现要求待遇的问题，我们不得不从理论知识走向实际活动，从员工的需求为基础出发寻找人力资源管理的最优化。

二、人生需求的八个层次

人生需求有不同的层次。美国社会心理学家马洛斯曾经将人的需求划分为五个层次，依次是生理的需求，安全的需求，情感的需求，尊重的需求和自我实现的需求。马洛斯的需求层次理论有两个基本点：第一，人的需求是有层次的，一层次的需求得到满足后，更高层次的需求才会出现；第二，某层次的需求一旦得到满足，便不能再起激励的作用。这个理论在管理学界广为传播，并占据着重要地位。

马洛斯在晚年对这个理论进行了扩展研究，他的学生将这些研究成果发表出来，即为人生需求八层次理论。理论中，将人的需求层次从低到高分为：生理需求、安全需求、友爱和归属的需求、受尊敬的需求、求知的需求、求美的需求、自我实现的需求以及天人合一的最高需求。

生理需求和安全的需求。人刚出生时需要氧气、水、食物，也需要被抚摸、舒适、休息等，长大以后还有对于性的需求等，这些都是人正常的生理需求和生存需求。受尊敬的需求。包括他人对自己人格的尊重，对自己工作成功的尊重，对自己家庭地位及社会地位的尊重等。求知、求美的需求。求知的过程是对原因、过程、方法和答案的探索过程。“求知”是指我们不但要做事情，还要明白为什么要做、为什么要这样做、怎样才能做得更好。 “求美”是指我们不仅想做事，还非常想把事情做的更漂亮，做的让自己欣赏，让别人赞美。每个人做完工作，都希望他人对自己的工作结果表示赞赏，从而产生一种愉悦的心理体验，这是人在满足基本需求以后，自然而然会产生出来的高级需求。自我实现的需求。自我实现的需求是指美梦成真的需求，每个人都愿意将自己的美梦变成美好的现实。自我实现的需求是所有基本需求都满足以后所产生的更进一步的一种需求。自我实现的需求能够驱使我们将自身的潜能不断发挥出来，从而实现我们更多的梦想。天人合一的需求。人生需求的最高层次事达到天人合一的境界。天人合一的“天”，是指客观规律。天人合一就是认识客观规律、遵循客观规律、利用客观规律，按照客观规律办事。

在人力资源管理活动过程中，管理者不仅仅参与到职工的工作管理当中，而且要知道他们在一段时间范围内的需求，需求的重要性从而刺激了时间范围内的工作积极性和能动性。当一个应聘员工已经达到了第二层或者第三层次，也就是摆脱了基本生活所迫的需求时，我们必须满足的是他的更高一层的需求，这样需求的刺激效应才可以使员工激发他的潜能。

三、满足需求的规律

在人力资源管理的对象---职工在从事职业劳动的周期中，大可将一个人的职业生涯的正周期化为四个阶段：职业生涯早期、职业生涯中前期、职业生涯中后期、职业生涯后期。将每个阶段的任务和工作目的做出如下分析：20～30岁，职业生涯早期（探索期），学习，了解，锻炼。30～40岁，职业生涯中前期（成长期），争取职务轮换，增长才干，寻找最佳贡献区，40～55岁，职业生涯中后期（成熟期），创新发展，辉煌贡献。55～65岁，职业生涯后期（收获期），总结、教授经验，继续创造价值。不难看出每个职业生涯的周期，都会有不同的任务，同时满足这些任务的同时不能忽视他的需求规律。基本需求指向自己，高级需求指向环境，不同的人有不同的需求，同一个人在不同时期有不同需求，所以管理者一定要知道员工现在最大的需求是什么，自己能给他提供的条件是什么。否则根本达不到管理者想要的结果。

四、企业用人需求与员工需求的最优化

当然在这个问题中，最重要的问题在于用人单位的人力资源管理。管理阶层在看到员工需求之后，不仅仅要做出招聘和用人策略，而且需要做到双方需求最优化。企业单位需求与员工需求的交叉点，根据黄金交割点原理，双方都能收获最大成果。不仅能够满足企业单位的用人需要，发展需要以及竞争需要，也能满足员工的各种需求，使员工更加热爱企业，企业更具有竞争力，团队更加团结，人力资源管理范畴能加广泛。

参考文献：

第6篇

关键词：人力资源 虚拟人力资源 创新 新方向

随着经济全球化的不断发展，人们逐渐走进了知识经济时代，经济时代的一个显著特点就是竞争的愈演愈烈，以及竞争的对象已经不仅仅是国家实力的竞争，转而更加强调人才的竞争，人力资源作为众多资源中的一种，慢慢开始引起各个组织的高度关注，能否具备强有力的人力资源，已经成为组织发展与成功的关键因素。我国正处于社会主义市场经济的发展时期，对人力资源的需求非常大，在社会不断进步的过程中，人力资源管理也在不断发生着变化，当人力资源由理论学习阶段转变为管理阶段之后，就随之出现了虚拟人力资源管理的概念。

一、虚拟人力资源管理的内涵

虚拟人力资源管理实际上就是企业借助先进的技术手段，对人力资源的获取、配置以及利用所使用的柔性化的管理运作方式。同传统的人力资源管理方式不同，虚拟人力资源并不以实体的形式存在，而是以其本质形式存在，主要体现在人力资源管理过程中信息技术的使用程度或人力资源管理中的不同地域特征以及不同流向等方面。

二、虚拟人力资源管理的内容论述

1、招聘虚拟。市场环境的瞬息万变使得企业在招聘员工的问题上面临着很大的风险，在现代社会，员工跳槽频繁的现象普遍存在，大量企业的快速成立一方面为求职人员提供了大量的求职机会，一方面又造成了员工“这山望着那山高”的求职心态，致使很多企业员工的工作流动性大，企业职位的可替代性也越来越强，因此渐渐出现了招聘虚拟的状态。招聘虚拟主要分为两种类型，一种是社会上的中介机构通过掌握企业招聘的具体情况和求职人员的具体情况，进行分类筛选，为他们匹配各自合适的对象；另一种是企业通过网络的形式在求职网站上自己的求职信息，求职人员看到适合自己的信息后向企业投递简历，企业再对求职者的简历进行筛选，招聘适合自己岗位的工作人员。

2、员工虚拟。员工虚拟实际上就是将对员工的智力、体力等元素的管理与对员工的管理两者分割开来，一方管理员工，另一方使用员工的智力或体力，两者之间是一种合作的关系。员工虚拟主要分为两种形式，一种是体力的虚拟，一种是智力的虚拟，体力的虚拟主要是为企业提供体力服务，智力的虚拟主要是指为企业提供智力服务，这种智力资源和体力资源都分别有相应的管理单位，企业在需要的时候能够召之即来，节省自己寻找人力资源的时间，方便快捷，提高了企业的工作效率。

3、培训虚拟。很多企业在运营的发展过程中，并没有建立完善的培训机制，而是将员工的培训虚拟化，也就是现在我们常说的网络培训，网络培训对员工的适应能力和技能要求都相应的提高，因此要求员工必须具备较强的适应能力，实践证明，网络培训具有效率高、方便快捷的重要特点，适合各行各业的员工培训，是现代企业人力资源管理中常用的有效手段。

三、虚拟人力资源管理的现实意义

1、利用虚拟的人力资源管理，可以实现向战略人力资源的转化。相对传统的人力资源管理而言，虚拟的人力资源管理减轻了人力资源管理人员的工作量，可以使管理人员脱离行政管理繁杂事务的束缚，将自己更多的精力应用在战略性人力资源的管理上，也可以拿出更多的精力关注企业内部全局性、系统性的事务管理，推动人力资源管理向着战略化的方向发展。

2、利用虚拟的人力资源管理，能够引进先进的人力资源管理的技术和方法。随着社会主义市场经济的不断推进，市场环境中出现了越来越多的人力资源咨询管理有限公司、培训机构、招聘机构等等中介机构，同我国传统的人事机构一样，这些组织的出现，为企业进行人力资源的虚拟管理提供了更为便捷的条件，同时，信息技术的不断进步也为企业的人力资源虚拟管理提供了有利的外部环境，在科学技术飞速发展的今天，企业还需要不断引进先进的技术手段，提高人力资源管理的时效性。

3、利用虚拟的人力资源管理，能够实现企业员工的社会福利保障。在我国的很多企业，普遍存在着“企业办社会”的现象，使员工缺乏切实的社会保障，虚拟的人力资源管理能够有效地改变这一现状，将“企业办社会”转变成“社会办企业”，提高企业的各项福利的转变，同时也能提高企业的人力资源管理的效率。

结语：对于企业来说，虚拟人力资源的构建是现阶段提出的一个崭新的课题，在给企业带来便利的同时，也带来了一定的挑战，它代表着人力资源发展的新的方向，在理论和实践上都还需要企业的管理人员进行不断地探索和改进，信息全球化的局势使得各国的人力资源管理方式都发生了巨大的变化，在信息全球化的今天，人力资源管理者必须具备前瞻性的战略眼光，积极创新探索，寻找适合企业发展的战略性的人力资源管理方式，关注顾客的需求以及市场局势的变化，在虚拟的人力资源环境下，积极进行探索研究，适时调整自己的人力资源管理方式，真正发挥好人力资源管理的作用。

参考文献：

[1] 苗青,王重鸣.  组织创新前沿:虚拟人力资源管理研究[J]. 科学学与科学技术管理. 2008(02)

[2] 李佑颐,赵曙明,刘洪.  人力资源管理研究述评[J]. 南京大学学报(哲学.人文科学.社会科学版). 2007(04)

[3] 张喜征.  基于信任治理中心的虚拟企业资源池管理模型[J]. 山西财经大学学报. 2009(06)

第7篇

    关键词:人力资源  管理  误区 

    0 引言 

    随着铁路运输事业的持续发展,铁路实现跨越式发展已经成为当前发展的趋势,要想实现铁路跨越式发展的目标,就必须在科学技术上、人才选拔等方面锐意改革,引进、探索适应铁路运输事业发展的新方法、新渠道,在深化干部人事管理制度上也不例外,铁路需要加快传统人事管理向人力资源管理的转变。因为传统的劳动人事管理以“工作”为核心,它抑制了人的能动性,不利于工作质量的改进和工作效率的提高,它往往注重事务性操作,不利于开发人员潜在能力。人力资源管理,就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。认识到人才是一种资源,它不仅本身具有价值,而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想,是现代化人事管理最突出的标志之一。现代人力资源管理思想由西方传入中国后,迅速得到传播和认同,由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温,然而,由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识,在由传统人事管理向人力资源管理的转变过程中要克服几个误区: 

    1 人力资源管理的主要职责属于行政管理范围 

    在我们传统的思想观念上,人事管理的主要职责属于行政管理范围,这是众所周知的,但它却不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程,它的核心目标是最大限度地激励员工,使企业内最有潜力的资源——人力资源得到有效的开发,并服务于企业增值的目标。因此,凡与调动员工积极性,并充分发挥员工对企业价值有关的职能,都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面,如远景、战略(与人是否配合,是否能够产生激励),小到微观操作层面,如招聘技巧、绩效测评,其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的,只是大人力资源系统中的一小部分。 

    2 人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献 

    许多人都认为人力资源部门在企业中处于辅助位置,而生产部门、技术部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标,都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。但是,如果没有有效的人力资源管理培养一支高素质人才队伍做保证,企业必然缺乏长期稳定的生产效率和市场前景。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的生产业绩得以保持,更重要的是推动企业长期稳定地成长。 

    3 人力资源管理只是人力资源部门的职责 

第8篇

关键词: 人力资源 企业管理 绩效管理

战略人力资源管理下的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，并由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，达到企业与员工双赢的目的。

一、目前企业绩效管理中存在的问题

1.绩效管理脱离战略目标。我国企业的绩效管理由人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向和企业的战略目标。

2.团队绩效管理与个人绩效管理脱节。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象。这样一方面为一些人留下钻空子、搭便车的机会，另一方面使企业绩效管理的公平性、公正性受到质疑，引起员工的强烈不满，绩效管理不能达成预期目的。

3.绩效管理中忽视沟通。各级员工的绩效计划往往由直线领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外，员工在实施绩效计划的过程中，直线领导对过程的监控较少，员工只凭自己的理解进行工作。

二、企业战略人力资源管理下的绩效管理对策

1.建立以战略为导向的目标体系。绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。第一，分解企业战略。企业逐层分解战略目标，并最终锁定在每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务，实际上是一个建立岗位绩效契约的过程。其前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备胜任目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，企业与员工双方认可绩效目标和完成绩效任务的行动方案。第二，提取和设置绩效管理的关键指标。绩效指标的设计应符合以下条件：①绩效指标应细化，即考核指标要细，但应分出评价层次，抓住关键绩效指标，一定要让员工清楚地了解他们的任务和目标，引导员工把握住工作的重点与关键。②要能反映企业整体业务的运营情况，而不仅仅反映单个部门或岗位的运营情况。

2.充分利用双向沟通激励的管理方法。沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：第一，绩效计划阶段，是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，达成对工作任务的一致认识，即使对任务指标的安排有分歧也可合适地得到解决，为后续工作的顺利开展打下基础。第二，绩效实施阶段，是绩效管理的主体阶段，这一阶段的双向沟通主要表现在两个方面：一是管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降。二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。第三，绩效反馈阶段，这一阶段的双向沟通一方面可以对绩效初期制定的绩效计划，和员工的绩效表现进行回顾总结；另一方面对绩效计划的不合理之处在下期计划中进行改进，对员工绩效结果不尽如人意之处积极寻找问题所在，探求解决方法，让绩效管理真正起到激励员工、提高绩效的目的。

3.尽量应用科学量化的绩效考核标准。绩效考评的指标最好要可量化，可以精确衡量和减少评估者主观的偏差。如果企业的性质是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同岗位所承担的不同的生产任务和合格率设计考核体系。但追求一切衡量指标皆可量化亦不可取，对于非量化指标可以采用描述的方式区分，既可针对要素也可针对整体职能区分工作绩效状态，如优秀、称职、不称职等。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。

4.加强绩效管理的系统性。因为企业的各项工作都是相互关联着的，如果只注重某一环节而忽视其他环节，往往会导致其他环节的员工心理不平衡，在相关工作中不能很好地配合甚至消极怠工，使企业整体仍然不能解决工作效率问题。

第9篇

关键词：人本管理；人力资源；医疗体系；应用措施

在最近几年，我国医疗行业为适应社会行业发展趋势，已经在不断进行行业变革，将人本管理思想融入人力资源管理工作中，是目前医疗服务体系最新的尝试。将人本管理思想融入医院人力资源管理工作中，可以大幅度提升医院管理水平，进而满足医院对人才需求。但是，人本管理思想在我国只是处于起步状态，在使用过程中也有很多问题逐渐暴露出来，成为阻碍在行业中推行的绊脚石。所以如何改进在医疗体系中的人本管理理念使用方式，调动工作人员积极性，成为医院加快服务质量水平建设，提升医务工作人员归属感、提高患者满足感的重要问题。

一、医疗卫生体系中人本管理在人力资源管理工作中的运用现状

1.人本管理的基本理念不足

从当前医疗卫生机构的落实方式来看，虽然已经意识到人本管理理念在医院人力资源工作开展中的优势，但是将人本管理思想融合入人力资源管理中的时间并不是很长，一些规模比较大的医院在工作中还是官本位思想较为严重，上级领导直接管控工作人员的人事调动，一些规模比较小的医院或者是正处在发展初期的医院，在管理工作中也是一切从简，组织结构较为简单，甚至出现一职多岗现象，在招聘医务人员的时候也是缺乏严格的考量，薪资计算较为简单，且工资水平较低。如今社会对医疗卫生事业的需求越来越大，要求的质量越来越高，不合理的人力资源管理工作会导致漏洞百出，降低医院竞争力。中小型医院在开展工作中缺少对人管管理重要性的认知，缺少对专业技术人才的培养，进而使得相关工作在各个方面中出现滞后的现象，严重制约了医院发展，在浪费人力资源的基础上还会限制工作人员发展。

2.缺乏对工作人员的培训工作

高校教育是人才的发祥地，学校教育的忽视必然会导致医院招聘走入困境，高校毕业生在毕业以后，随着时间的推移，学校陈旧的知识已无用武之地，而社会经验的不足同时也让学生在就业工作中难以达到医院和社会的要求。当学生进入到医院之后，医院出于对成本管理的考虑，会降低对新人的培训资金投入，由于条件的限制，工作人员难以将书面知识发挥出来。过于单一枯燥的培训内容也会造成学生实践经验降低，难以在工作中彻底将自己的能力释放出来。有的医院在培训中只注重了对理论知识的讲解，而缺少实践动手能力培养和综合素质培训，也是导致工作人员工作中出现畸形发展的原因。

3.必要的激励机制匮乏

根据马斯洛的需求层次理论可以得知，人最基本的需求是心理需求，当生活环境和工作条件连最基本的生理需求都难以满足的时候，会对人员的稳定性产生很大影响。在一些小型的医疗卫生单位或者是初期的医院等等，对于医院工作人员来说存在着很大的心理影响，不平衡的奖励机制和考核机制，甚至有的医院直接将奖励机制省略，都是忽视医院本身人文主义和尊重人的价值的不良举措。很多医院只维系员工基本工资，对劳动法视若无睹，良好的工资机制和晋升机制形同虚设，流于表面，对于公司的规章制度落实问题也不会向工作人员解释，压缩成本，导致工作人员难以满足工作中的基本需求。灰色奖励制度也是让人怨声载道的主要原因之一，在岗位竞聘和职位晋升过程中，不公平现象时有发生，重资历是最常见现象，这也让很多青年工作人员缺乏展示自己的机会，继而降低工作积极性，对医院发展产生不良影响。

二、人资资源管理工作中融入人本管理的措施

1.注重培养人力资源管理理念

在人力资源管理工作中，首先就是要对管理的理念和水平形成重视，逐步在人力资源管理工作中形成出创新意识，养成人本管理理念。在对人力资源管理理念作出改善的过程中，就应该养成以人为本的思想观念。如今伴随着新时代到来，知识经济成为当前的热点话题，推动医院发展的重要因素就是专业知识，工作人员的专业知识，主动学习的热情、主动创新的激情将会直接影响到整个医院的健康发展。人力资源管理工作在制定人员发展目标的时候，要将每位工作人员的技能激发出来，对工作人员的专业能力仔细观察，让工作人员能力和职位相匹配，尽可能的将自己在医院中的价值发挥出来。

2.注重对工作人员的培训工作

在医院人力资源管理体系中，需要定期对工作人员展开相应的培训管理工作，采取更加有针对性的措施组织工作人员进行学习，注重对能力的培养，合理高效的培训工作能够提升工作人员的基本技能，不仅能够在学习中增长见识，也能提升工作实际效率。在培训工作中，教育者的态度十分重要，除了要传授最基本的工作技能和工作知识以外，引导参训人员形成正确的工作态度也很重要，培训内容要同时注重工作人员的道德品质养成，根据培训的基本内容将对工作人员的综合素质培养工作融入其中。改进人员培训模式，在人本管理理念中，需要充分满足工作人员的合理需求，这样才可以将人才潜能激发出来，从培训的角度看，组织工作人员参与培训，其主要目的就是为了能够提升工作人员的工作水平，在进行岗位分配的时候更加具有针对性。在开展培训的过程当中，就要有计划的按照每位学员所表现出来的特点进行针对性培养，按照每位学员的实际接受能力和心理状况以及特长等为基础，让每位学员在以后的工作中可以规划自己发展方向，贯彻以人为本管理模式。

3.建立健全人性化的激励制度

经济市场不断扩大，全球经济也逐渐强大，每个行业之间的竞争，行业内部之间的竞争日趋激烈，单位实现经济效益提升的主要途径产品，而决定产品质量好坏的关键因素之一就是人力。医疗体系中，具有优秀的工作人员就是掌握了医疗结构顺利发展的先决条件，吸引人才的最佳途径就是搭建和谐良好的工作环境，提供公平公正的晋升环境，完善合规合矩的管理环境。人才奖励制度、人员考核制度是促进形成符合工作人员对管理环境提升需求的有效措施，工作人员工作中能够得到相应的奖励，势必会激发工作人员的工作热情，物质奖励和精神奖励并举，让工作人员身心得到满足，才是以人为本管理的正确思路。完善人员待遇也是以人为本管理理念为核心的人力资源管理工作的重要任务，这是一项较为系统的工作，上级领导的配合最为重要。积极打造一个轻松愉悦的工作氛围，提供给医院工作人员最基本的需求保障，最常见的保障措施是五险一金、生活补贴等等。目前我国在人力资源管理层面还存在着很多不足，这就需要管理人员高度重视。创新管理最最基本的工作之一，在工作中渗透以人为本管理理念，进而提升员工工作幸福指数。强化培训提升人员基本能力，让员工具备自豪感，满足尊重需求。

参考文献：

[1]杨丽萍.“基于”人本理念的医院人力资源管理探析[J].山西经济管理干部学院学报,2016,(02):17-19.

第10篇

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中,许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。

但在传统的人事管理当中,我们是以事为中心,要求人去适应事,始终强调个人服从组织需要,服从事业的需要,而很少考虑个人的专长、兴趣及需要,而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。

而且人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素,为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件,为他们提供各种各样的机会,使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理,就是要尊重人、关心人;以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时,他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性,或积极性多高,对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道,人的能力只有在工作中才能发挥出来。

所以我们在用人方面:一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。我们要“用人之长,避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异,目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用,小才小用,各尽所能,人尽其才。在人力资源管理中,差异原理指的是:具有能力层次的人,应安排在要求相应能力层次的职位上,并赋予该职位应有的权力和责任,使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。

人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。

人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时,各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上,被定位为后勤服务部门。到了90年代,随着企业基础管理模式的深刻变革,在管理中,人作为一项资源,而且是重要的战略资源,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。

所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点:

1.把人力资源战略同企业竞争战略做到一致:

企业在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

2.把员工培训作为解决人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力,几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说,员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作,既要注重培训的内容,又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要,制定多渠道、多形式的业内培训,以提高员工业务技能和敬业精神。

3.创造新型的人力资源管理模式:

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务,逐步演化为利润中心。

4、给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

在管理的过程中,福利,始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境,是每个人都梦寐以求的,也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候,一位总经理如果干的不错,企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候,企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会,比如鼓励其下海,为他提供资金、技术及其他扶持,或是实行股份制,用股份的诱惑吸引员工,留住员工。

5.制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人

力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。 同时人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标。

6、热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家,只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后,才有可能与职工们产生内心的共鸣,事业才能发展。 理解是人天生就具有的一种欲望,人一旦得到理解,就会感到莫大的欣慰,更会不惜付出各种代价。 人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工,便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火,在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手,一是关心员工的家庭,一是关心员工本身。

我们要谨记:尊重和欣赏你的员工,可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言,如果你的真诚地赞美第一个员工,那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。

我国人力资源非常丰富,这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富,但是我国的人力资源管理状况,尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理,充分发挥人力资源的使用效益,从而实现人力资源的可持续性发展,已成为每一个企业所面临的重要课题。

以下是我对人力资源管理提出的几点建议:

1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念,将人力资源管理纳入企业的发展战略之中

2、在激烈竞争的现代企业中,企业如果没有创新,就很难发展,即使生存也会面临危机。在管理上也是如此,企业通过不断地自我否定、自我超越,不断地扬弃来提高管理水平,提高人力资源的利用效率。

3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩,建立多种形式的系统化的激励机制,重视精神激励。

1) 目标设定方面不仅要体现企业目标的要求,还必须要满足职工个人发展的需求

2) 物质鼓励是基础,但不是万能的,精神鼓励是根本,二者的完美结合才能使企业真正留住人才

4、我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。

在我国企业全面参与经济全球化,溶入国际经济体系的背景下,加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战,我国跨国经营企业应及早做好准备,更新人力资源管理理念,提高管理层次,采取积极行动,减少人才流失的损失。

建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念,建立适合员工发展的内部环境,通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力,推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势,全球性企业越来越多的出现在我们的视野,企业在国际范围内竞争日趋激烈. 但最终必然是人力资源能力的竞争,是人才数量和质量的竞争,也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且我们现在,“三分靠技术,七分靠管理”,面对二十一世纪激烈的竞争环境,我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势,将直接关系到企业的成败。

后序话:

不知不觉与老师一起上课也有一段时间了,在这段时间真的很高兴,多了一个好老师,站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上学了好多有关人力资源的知识,课外的知识。是你让我接触有关人力资源管理方面的内容,让我接触有关企业人力资源管理方面的知识,例如:美的空调的案例。让我接触现今高校继续就读的情况。这一个过程是很值得我回忆的。

令我收获最深的是分析美的空调的案例的时候,我作为我们组的组长,就要对这个案例负责,我尽量让每一位组员都参与其中,并不是为了应付。我也不喜欢这样的做法。我采取的办法是让每一位组员去看一看美的空调的案例,然后将她们的想法告诉我,我再将她们想法好的采取,不好一起商量讨论。我还记得我们班的有关组员,下课时还在讨论,在这个过程中我真的好感动,我觉得真的每一位人都参与其中。我还深深记得我为了做powerpoint整整一个下午座在电脑旁边,为了就是做好这次的案例分析。

接下来,就是我代表我们这组上去发言,虽然平时我有做过主持,在公众面前发言,参加演讲比赛。但今次的感觉与前面几次是完全不同,尽管以前我们在上公选课时也做过这样的案例分析,也是代表我们组员出去,但今次我更懂得为我们组员着想,因为我们今次不仅有我们班的组员,还有其它系的组员。我现在代表是我们整组的成员,代表我们这组组员的想法。而且尽管我在这次案例分析中,可以未必是最好的一组,但最后得到组员的支持,我觉得这一点是最重要的,因为不是她们对我的信赖与支持,也不会派我上去,也不会后来对我的肯定,我觉得这就是一种团体合作的精神,因为有时候你做一件事时,一个人的力量是有限的,而全部人一起合作做出来远远要比人一个人做要好。这是我在今次案例分析中得好最宝贵的一点。

而且在以后的日子里,我不会因为人力资源管理选修课结束,就结束有关方面的学习,我会一如既往的去学习有关方面的知识,继续去对有关人力资源方面的案例进行分析,在此,我也希望在以后,如果我有相关方面的疑难,请老师多多帮助,我也会继续与我们这组的人讨论,看一看她们的观点是怎样的。

第11篇

摘 要 从古至今生产力构成要素的第一资源便是人力资源，其也是现代企业保持核心竞争力的战略性资源。现代社会不断发展，经济水平也随之增长，企业之间的竞争力也愈发激烈，而企业之间的竞争说到底主要就是公司所具备的人力资源。以人为核心的人力资源管理，充分发挥人的主观能动性，是企业管理的最高境界。但在企业发展的进程中，人力资源管理也面临着新挑战，传统的人事管理模式已不能完全应对新形势，让人力资源管理模式也像企业的发展一样与时俱进成了当前需要考虑的新问题。因此，探究人力资源管理如何创新必定具有重大的现实意义。

关键词 人力资源管理 完善 创新

一、前言

“企”字无人则止，作为企业最为灵活、最有创造力的因素，企业中所有理念、决策、战略、和组织的创建与执行都是离不开“人”这个环节的。企业是市场的主体，最能体现人力资源管理的重要性，运用可选有效的措施为基础，结合自身的特点和优势，不断创新和完善人力资源管理，这样将有助于企业提高竞争力，顺应当今高速发展的社会。

二、人力资源创新管理的案例分析

（一）企业的概况

2012年初，企业本部计划钢产量900万吨，在岗合同制员工实物钢劳动生产率300吨/年・人，年人工成本总额29.49亿元，吨钢人工成本为339元，人工成本占主营业务总成本比重为11.8%。从数据中我们可以发现公司面临着生产效率低，人工成本负担过重，市场竞争力下降，职工收入空间的缩小等问题。因此企业必须实行管理创新和组织流程再造整合，大力优化人力资源，发展非钢产业，降低人工成本，才能充分提高企业竞争力。

（二）实现目标的过程中，企业所采取的措施

1.实行企业再造，深度整合管理模式。

对企业的管理模式进行深度整合，需要做到管理创新，推行专业化集中管理，建立集中管理平台；延伸产业链，发展非钢产业，盘活现有人力资源。

2.劳动组织流程优化，制定行业先进定员标准。

通过对先进企业人力资源管理理念、管理经验的正确吸收，以及对标先进水平的岗位，制定出行业先进定员标准。经过对标，截止到现在，企业本部优化人力资源9165人，已分别用于充实到非钢单位和三大子公司以及为新建项目配员。

3.清理顶替外委外雇人员，切实降低两外费用。

4.强力推进子公司人力资源优化，提升企业盈利能力。

5.积极推进人力资源信息化系统（EHR System）建设，全方位提高人力资源管理水平。

（三）2012年项目完成情况及成果

通过以上措施的实施，顺利地完成了企业预期设置的目标。共计优化人力资源9165人。2013年，人力资源优化工作还在继续进行，人工成本将会得到进一步控制，劳动效率将会达到预期目标。通过企业战略的正确指导，实施创新的管理模式，推进组织流程变革，优化人力资源，降低人工成本，使得企竞争力和效率在很大程度上得到提高。

三、我国企业人力资源管理的创新方案

目前大部分人力资源管理部门还沿用着计划经济体制的人事管理模式，然而面对着人才自由流动的市场经济体制，之前的模式显然是已经脱节且缺乏有效性，难以适应市场竞争的需要了。我国企业发展和改革决定于以下原因：

（一）创建企业合理、有效的激励制度

企业若想在当今激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须对人力资源管理进行深入改革。形成奖罚分明、优胜劣汰、监督有力的完善体系。很多企业因奖励机制不完善而导致人才严重流失。设置不合理、运用不恰当的物质激励机制不仅不能公平、充分地体现员工个人业绩，而且还会严重挫伤员工对工作的积极性和创造性，从而对企业造成严重损失。如果只采取“重赏之下必有勇夫”的做法也是不恰当的，这样会导致员工的拜金主义思想倾向，或是员工之间协作不足，内耗严重，不能达到企业与员工双赢的目标。

（二）创建企业完善的用人与培养人才机制

许多企业不是没有人才，而是不能利用好人才，充分发挥其才能。很多企业因不能给予个人发展空间或是企业选拔任用机制不合理，造成“人才流失”。这种选人用人不完善的机制会在员工的思想上造成一定影响，使其不思进取，没有创造性，或者说单纯的按部就班应付工作，而非主动去创造。“以人为本”是企业人力资源管理的最基本原则。因为员工是企业中最具活力，最具创造性的资源。因此企业应注重人才的开发，要合理的安排使用人才，高效的管理人才，使其发挥最大的潜能，创造最大的经济效益，这才是人力资源部门最应发挥的作用。将人力资源管理与企业的发展战略想结合，使它与企业前景，经济战略等紧密结合，推动企业战略实现的目标。

（三）我国企业应从各个角度实施人力资源的创新管理

1.理念创新

我国企业在人力资源管理部门这一角色上主要扮演的是行政管理，这种人治的模式在我国国企中表现的尤为突出。但企业应建立“人力资源管理的顾客导向”的理念，以顾客为导向的人力资源管理理念，事实上是受到了全面质量管理和流程再造论的影响，使企业从整体上面向顾客，使人力资源管理部门从成本中心转向利润中心。

2.职能创新

我国大部分企业在近些年来对人力资源的认识有很大的提高，很多企业已经由人力资源管理部代替了原先的人事处。但真正达到战略性高度的却寥寥无几，人事部门的工作还是以解决企业事务性问题和执行上级领导交办的任务为主，缺乏开发人力资源，对提升企业经营效益、促进企业持续发展起到的战略性思考。因此企业应将人力资源管理职能从辅、事务性的战术层面，转向获取竞争优势的战略层面。这样的变化会使企业内部人力资源管理者将大部分精力投入到对企业贡献更大的管理活动中，更有效的承担起战略经营伙伴的角色，与其他部门一同确保企业战略目标的实现。

3.角色创新

我国企业人力资源管理部门的特点是一方面从外面大量招兵买马，另一方面将原有人才大量流失，这种现象随处可见。另外，政出多门、多头管理的部门会出现职能重叠与分割并存的现象，表面上是矛盾的现象，其实是缺乏系统思考的表现。因此企业应将人力资源管理角色界定在长期性的系统工程，对待员工的招聘、筛选、录用，到员工离职等各个环节要有相应配套的衔接，方方面加以清晰的安排。

4.技术创新

我国企业长时间在计划经济体制的影响之下，使得人力资源管理上带有明显的行政色彩，具有强权和人治的鲜明特点，缺乏实际有效的人本管理措施，此现象在国企尤为突出。在员工嘉奖方面，只要企业效益适当，便是以平均化的倾向作为分配主流；员工考核更是依据对上级负责为主，换句话说“情高于法”，考核与奖励机制的作用荡然无存，导致了员工对企业的忠诚度普遍下降。因此各种丰富化、个性化的奖励体制是应当充分体现出来的，例如：股票期权、利润共享的奖励制；参与式管理、弹性式工时制的精神激励手段。

5.能力差距

现代企业的人力资源管理人员应具备：熟悉企业业务、掌握和应用现代人力资源管理手段、在企业中具有良好地个人信誉、懂得推动和领导企业的变革与重组的条件。并能通过高速发展的信息网络技术对全球化的经济进行相互学习，彼此借鉴，朝着先进的人力资源管理方向发展。

四、结语

人是企业中最积极、最活跃的因素，是企业最重要的资源。人力资源管理又关乎到企业在市场上的竞争力，在当今已推进社会主义现代化建设为基础的大背景下，在网络、经济高速发展的前提下，要想将企业再度印上辉煌，就不可能拘泥于老套的管理模式，必须积极探索和大胆进行尝试创新。根据自己的具体情况，在深刻理解人力资源创新理念的基础上，创造出最有效、最恰当的人力资源管理新模式。

参考文献：

[1]常青.谈现代企业人力资源管理方式的创新.锡林郭勒职业学院学报.2007.

第12篇

关键词：人力资源管理 竞争力 事业单位学术

一、人力资源对事业单位提高竞争力的重要性学术

人才为事业单位带来最大的社会效益和经济效益，也是事业单位所进行的风险最大的投资，因为随着科学技术的日新月异和市场竞争的日益加剧，人力资源的竞争越来越激烈，这就必然导致人力资源的流动，同样也使事业单位面临着核心资源的流失。因此，管好、用好知识型员工，是事业单位适应人力资源市场竞争的需要和保持事业单位人力资源竞争力的关键因素。人力资源开发与管理的科学与否，不仅决定着事业单位能否实现从一般性竞争力向具有持续性的核心竞争力的转变，还是事业单位能否成功发展的决定性因素。事业单位要想真正成为高素质人才的积聚地，就需要树立“人才资源是第一资源”的战略思想，通过科学合理的人力资源管理，努力造就一支符合事业单位目标需要、结构合理并具有持续创新能力的科研、经营、管理与服务人才队伍。

二、提升人力资源管理竞争力的路径

1．科学调整扁平化组织结构。首先，实现组织结构设置的扁平化。组织结构的扁平化是指管理层次的减少和管理幅度的扩大。事业单位由于规模的扩大，实行传统的科层组织就会导致中间层级太多，信息流动不畅，造成中间的“梗阻”现象，而实现组织结构设置的扁平化能有效缓解中间“梗阻”。其次，建立分工与协作有机统一的组织结构。事业单位应该根据员工素质和任务的不同组建各种工作团队，采用团队形式完成特定的工作，如每天在一起从事相关任务和事情的机能团队；聚集各工作领域具有不同知识技能的员工以识别和解决彼此问题的交叉机能团队；实施解决方案对工作承担全部责任的自我管理团队等。最后，形成学习型组织。持续适应环境并能够不断自我改进的结构是组织结构进行变革的终极目标，要实现这一目标就需要事业单位有较强的学习能力，形成学习型的组织。

2．制定与竞争战略相一致的人力资源规划。没有规划，事业单位的经营活动就会容易偏离事业单位目标，也不可能提升事业单位的竞争力。事业单位应该成立专业化、职业化的人力资源管理职能部门，配备专业化的管理人员，从员工的进入、培训、成长、发展、业绩评定、升迁等，制订一套适合发展的员工职业生涯规划。如果只考虑了事业单位的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损事业单位发展目标的达成。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在事业单位内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。要实现事业单位在一定时期的经营发展指标并使事业单位得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等等，都需要经过填密的调查和思考，不但要制定短期的人力资源发展规划，更要制定中长期的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。

3．建立长效激励机制。首先，可以采取多样化的激励方式，以针对不同类型员工的不同需求：对于注重物质奖励的员工，可以实施参与奖励，采用奖金、福利、补贴等方式；对于注重自身发展的员工，提供培训机会、晋升机会；对于注重精神层次的员工，可以对其贡献及时予以肯定、表彰等，使他们在精神方面获得认同感、荣誉感、成就感等，从而调动他们参与增强本单位竞争力的积极性。其次，事业单位普遍存在长效激励机制缺失的状态，没有长效激励机制的保障，事业单位员工进行工作时就会顾虑重重，担心事业单位政策的变动给自己带来不利。所以，建立相关的长效激励机制，是员工参与知识共享的“定心丸”。建立人才培训和促进人才成长的机制，为人才提供充分发挥其价值的空间，提高对事业单位的认同感和归属感，从而形成事业单位竞争力的合力。

4．对人力资源管理进行创新。人类的发展依赖于创新，科技的进步依赖于创新，开创人力资源管理工作新局面同样还是要依赖于创新。传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能，这才是现代人力资源管理的核心。

人力资源是第一资源，实现科技进步，实现经济和社会的发展，关键都在人。面对新机遇、新挑战、新科技和新发展，改善人力资源管理，必须明确现代人力资源管理与传统人事管理的区别，全面创新人力资源管理理念，真正使事业单位的核心竞争力得到提升。

参考文献：

[1]张山虎．如何通过人力资源管理提升企业的竞争力[J]．网络财富，2010，（11）

第13篇

建筑企业的人力资源管理者面临的情况复杂，随着建筑市场竞争的日益激烈，很多建筑企业的工程项目遍及全国各地，更有部分企业已经涉及到国际工程，其承包的相关建筑工程，在基层单位时往往根据某个工程项目的具体情况，组建一个与之相适应的管理机构，而建筑施工过程中，从业人员的生活条件很艰苦，工作环境很恶劣，使得很多高素质人才往往不愿意加入这个行业，而施工完成后，项目施工小组往往面临着解散的危险，所以，相关的工作人员可能在这个项目里为这个公司工作，而项目完成后又被另一家公司工作。与上述情况对应的，还有相应的技术人员和纯粹的体力劳动者，在项目施工过程中，企业与管理人员，技术人员签订劳动合同，依据相关法律规定，未签订劳动合同的工人交纳社会保险，这样的工作人员是所讲的正式员工，而在某一项项目中，企业临时性偏小一些工作人员，比如普通技术人员，普通工人，司机，厨师保安等辅助岗位人员，这些人往往没有签订工作合同，除此之外，各地的建筑企业在不同程度上使用农民工进行建筑建设，在管理上比较混乱，往往通过大量的分包商对农民工进行管理，形式上农民工与企业之间不存在任何的劳务关系，工资按天结算，但是按照新的劳动法规定，发生工伤事故时，企业和项目负责人要承担相应的法律责任，因为建筑行业是一个劳动密集型行业，企业在进行招工时，往往只注意身体条件，对职工的文化素质等其他要求不高，拥有综合性知识和能力的复合型人才短缺。

2建筑企业的人力资源管理存在的风险

2007年，《中华人民共和国劳动合同法》颁布实施后，对于工人与企业之间的相互关系，业务以及责任做出了新的规定，对于建筑施工企业来说，这些规定的实施，加大了企业的人力资源管理难度和成本，建筑企业必须采取相应的措施，承担起应该承担的责任和义务，仔细落实劳动法中的相关规定，不然需要承担相应的经济责任和行政处罚责任，这不但将严重影响企业的声誉，混乱的人力资源管理体系也将影响企业的建筑质量和人力资源的使用效率。

3建筑企业在人力资源管理中应采取的措施

3.1对于企业计划内培养的管理和技术人员签订有固定期限的劳动合同。企业计划内培养管理和技术人员一般情况下是企业根据自身发展需求所计划招收最基本的力量，经过企业的锻炼培养将会成会企业发展的中坚力量，对于这类员工企业应与其签订有固定期限的劳动合同，这样对企业的经营稳定才有人力资源保障。3.2对于项目生产所急需的普通技术人员、辅岗位人员应与其签订。以完成一定劳动任务的劳动合同，以完成一定劳动任务的劳动合同的优点如下：3.2.1与“固定期限的劳动合同”相比，在多次与同一员工签订“以完成一定劳动任务为期限的劳动合同”的前提下，该合同不会转化为一般企业所恐惧的无固定期限的劳动合同．3.2.2按照目前《劳动合同法》的规定，该合同具有在解除或终止的情况下不用向劳动者支付经济补偿金的特性。3.3规范各种形式的劳务分包商的用工管理。3.3.1应要求所有的劳务分包商都应成立劳务公司，并且所成立的劳务公司都应申请劳务资质。3.3.2应要求劳务公司必须与所有的该公司在项目的劳动者签订劳动合同。3.3.3应指导劳务公司与签订合同的员工形成。以完成一定工作任务的“劳动合同”，以此降低劳务公司的用工风险，达到共赢。3.4启用“劳务派遣”的形式来解决普通技术队员和其他工作人员需求量增加的矛盾劳动力租赁，是指由派遣机构与被派遣劳工订立劳动合同，由派遣劳工向要派企业给付劳务，劳动合同关系存在于派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生于派遣劳工与要派企业之间，劳动派遣的最显著特征就是劳动力的雇用和使用分离。

4结束语

第14篇

国企体制下的精细化管理

人力资源精细化管理是对人力资源管理流程进行科学细化和合理优化的过程。人力资源精细化管理的目标是为取得员工的最大使用价值，使员工的有效技能最大限度的发挥，大大降低人力资源使用成本；同时，通过构建精细的人力资源管理体系，对企业吸引和留住人才及可持续发展提供根本保障。

国有建筑施工企业是计划经济的产物。随着市场经济的不断发展和完善，国有建筑企业却由于自身机制等存在问题而大大阻碍了前进的步伐。这些问题突出表现在人力资源管理方面。

一是不合理的用工制度。国有建筑企业内不合理的用工制度导致同工不同酬现象，由于缺乏有效的激励机制和绩效考核机制，员工的生产积极性受到严重挫折。国有建筑企业内由于受季节性、施工生产进度、任务不确定性等多种因素影响，在用工管理上广泛存在着“正式工”“合同工”“劳务工”等多种用工模式，人为地造成了同一个企业内不同的用工形式。这种制度上的差异造成同一个企业的职工却不能在同一个层面上参与企业管理、生产、分配，不同身份的职工，同工却不同酬。“公平竞争”“按劳取酬”的激励机制没有真正形成，只是职工缺乏积极性。

二是管理方式落后，管理观念陈旧。目前，很多建筑施工企业缺少专业管理队伍，对于人力资源的管理还只停留在整理档案，年终评定等程序化、公式化等工作上。人力资源的管理水平仍停留在传统的人事管理水平上，没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上。同时，很多建筑施工企业的管理者是因人情安置的，而不是真正符合岗位需要的管理者。还存在着平均分配多，考核激励机制少等现象。职工的绩效与报酬在不同程度存在着脱节现象。体现人才价值的分配和进退的机制尚未形成，使企业依然保持着员工一业定终身，人员易上难下的局面。

三是缺乏人力资源的培养开发。目前，很多建筑施工企业人力资源部还没有完全从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的员工的规划。从建筑施工企业的人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。虽然建筑施工企业近两年推出了很多培训开发人才得措施和制度，但是还不能从总体上从建筑施工企业发展战略的高度制订人才开发战略。一般都由业务部门举办短期培训班。这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前。这种没有长远规划的短期培训不能为企业做好人才储备，也达不到人才开发的战略。

人力资源的精细化管理

一要做好职位分析和人才需求规划。企业在出现职位空缺时，首先要做的不是如何找到一个人来填补这个位置，而是通过职位分析来确定具备什么样素质和能力的人才有资格胜任这项工作，然后按照一定的程序一步步的确定人选。同时，要为企业人才制定切实可行的职业生涯规划。

二要以发展前景吸引人才，要为人才的发展提供广阔的用武之地。现代人的突出特点就是具有表现自己的欲望，他们期望所在的企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以施展自己的才能，实现自我价值。

三要培养亲和的文化氛围。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。要留住身边的人才，最好的办法，最高的境界就是用企业文化这面旗帜，人才在企业文化的熏陶下，长期受到企业的价值取向和企业精神的影响，慢慢地就演变为个人的一种生活方式。

第15篇

[关键词] 人力资源管理网络化信息化

泰罗的科学管理理论已过去一百多年，企业生产也由手工工业向机械工业，由机械工业向信息服务业转变。因而，在企业的生产类型、组织结构和管理方法等发生变化的时候，人力资源管理也由强调人尽其才发展为培养人才。信息和网络化的发展给经济、企业运作以及人才流动的全球化发展建立了基础也带来了挑战。对于我国而言，网络化的发展对于传统人事管理带来的冲击将显得尤为突出。

一、人力资源管理网络化的背景分析

1.全球化的因素

经济全球化与贸易自由化强化了人力资源开发的价值。在网络化的时代，人们对“地球村”的感觉更加真切。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化，将从物理上消除企业的“国籍”限制，甚至可以说一个小的企业也有可能成为一个国际性的企业，国际竞争的扩大和深化必然推动企业在全球化内配制资源，这必然使得人力资源进行全球化配制。人力资源的管理的难度、培训的难度、不同的文化冲突、跨文化的管理种种都将成为企业人力资源管理的重要课题，也必然使企业改变人力资源管理的模式。

2.数字化的因素

当今是数字化的时代，这个世界每时每刻都在变化，如：顾客需求瞬息万变，技术创新频率增加，产品生命周期缩短，市场竞争激烈。人的创造力与潜力的有效发挥是实现企业“数字化生存”的基础。在瞬息万变的商界，只有人力资源管理方面的创新不易被效仿，成为企业的核心竞争力。

如今，人力资源管理与企业参与市场竞争日益紧密，工业经济时代的商业规则和“科层制”管理模式，已经不适应企业的成长和发展，甚至要成为企业生存和发展的严重桎梏。处于数字化时代的人力资源管理人员不再是技术的门外汉和奴仆，而是主动地应用信息化技术，促进信息化的人力资源管理的发展。

3.知识化的因素

未来是社会知识化，知识经济化的时代。在这样的社会，越来越多的人将从事知识的创造和应用活动，不断创造社会财富、物质财富和精神财富。一个企业的核心竞争力是指，某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它是具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，其培育将基于知识管理。现在国外出现了一个类似于CEO的职位，称为CKO（Chief Knowledge Officer）职位，即首席知识官，其职责是促进员工知识与技能水平的不断提升，确保组织在高科技经济时代的竞争力。知识管理项目的实施，将会促进人力资源管理的发展。

传统的人力资源管理观念已经受到极大的挑战，知识工作者将被视为利润的创造者，在人力资本上的投资都被视为高产出的投资。如今，人力资源管理被纳入企业战略管理的领域，持续的员工培训与开发将被视为企业战略发展的武器。作为管理层，最关注的战略问题就是如何开发员工的创造力，如何将知识资本转化为经营成本和技能成本。随着人才在企业中的作用不断增强，过去有关人的一些假设将被成为过去，新兴的信息沟通方式将会带来企业在人力资源管理方面的变革。

4.城市化的因素

随着城市化进程的不断推进，越来越段的农民从土地中解放出来，加入到从农村到城市化的队伍中，加入到城市建设中来。但是这一现象也导致了一系列的问题产生，比如造成员工在教育程度、文化背景、知识技能、价值观上的差异，从而引起企业员工素质参差不齐，员工价值观迥异，冲突问题凸现。

根据人力资本学说的阐释，具有不同知识技能的员工对于企业的价值也不同，而根据贡献付酬的原则，不同员工的薪酬形式也将不同。知识型员工与一般员工，正式员工与非正式员工，他们相互之间的各种形式上的不平等现象，将会成为员工关系管理的新问题。

二、网络化的人力资源管理

21世纪是知识经济时代，网络时代，在这一背景下的企业要获得竞争优势，就必须要建立一个由全球各地区组织的网络，这个网络应该使全球范围内的产品、人员、信息等可以依赖网络迅速传达到各个连接点，从而满足各地的需求。这种网络化给企业带来巨大的挑战，它要求企业的人力资源管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源管理的角色，尤其是在是在网络化的背景下，企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理方面面临的变革。

1.招聘的网络化

过去的每一次招聘都会将人力资源部淹没在无休止的简历、表格、文件当中，而据网络调查，在人才招聘的渠道中网络招聘的方式以28%排名第一，而亲友介绍、招聘会等方式都退居其后。公司可以利用互联网快速和覆盖面广的优势在短期内找到最合适的人才。一般的网络招聘由以下三个部分构成：

(1)吸引人才的网络化发展

要实施网络招聘，首先就必须具有一个不断更新的、数据畅通的交流平台。对于IT行业、金融业以及一些实力可采用高级网络招聘。即在自己的网站上设立专门的招聘网页，用于公布所需招聘职位、相关政策、福利待遇等等，借此吸引求职者。并在网页中提供各种表格、文件和资料的电子文本，供求职者自由下载。同时鼓励自己的员工通过这个平台用E-mail、MSN等方式将招聘信息传递给自己的好友。在网页上提供电子简历录入、电子应聘表等，可以使求职者直接在网上应聘。对于一些传统产业和中小企业来说，多采用初级网络招聘，即与人才网站合作，将部分招聘工作外包，如中华英才网、无忧工作站等都提供相关服务。对于这些企业，尤其是公司品牌知名度不高，主页浏览量小的情况下，多应采取外包的方式。

(2)人才筛选的网络化

对于采用高级网络招聘的公司而言，网上招聘信息后，公司可能会收到大量的求职信、简历和各种应聘材料。这时，公司可通过管理软件先对各种信息进行筛选，并对个应聘者进行即时计分评估。并及时将结果反馈给求职者，使求职者可以第一时间知道自己是否达到要求，从而避免了不合要求的人进入下一轮特别是面试而造成的人力资本浪费。对于那些与招聘网站合作的企业而言，租用他们的简历库进行筛选是一项性价比很高的投资。一般来说，一场招聘会的会费平均3000元左右，这还不包括员工的加班费，材料费等，而租用如中华英才网的简历库一年只需5000元，且快捷方便。

(3)达成协议的网络化

进行网上的初选结束后，一旦确立了合适的应聘者，一般就会安排相关人员与其联系，并进行面试，而现在对于招聘非重要岗位的一些职务也可先进行网络的视频面试，询问比较简单的工作习惯、工作经历等问题，以期最大程度的节省成本。然而，网络初选后，也必须重视网络下的面对面的交流和沟通，争取尽快达成协议。

2.培训的网络化

网络化的培训又称为E-Learning,恰当的培训有利于优化企业的知识技能模式，增强企业的核心竞争能力。CRM的另一个基本的职能是在公司花费很大的精力放到招聘到的人才上的投资。不管是经理人还是普通员工培训都是很必要的。

但是由于企业文化的缺失、较高的离职率、行业间互挖墙角等原因，使得相当部分的企业担心他们在培训上的投资反而会变成员工寻找更好工作的资本，因而不愿在培训上进行过多的投资。然而网络化的培训方式，在一定程度上克服了这种劣势，具有独特的优势：

(1)有利于弹性化管理

网络化的培训更具有快捷性，能够及时地满足受训者的培训需求。受训者也不再受时间和地点的限制，每天24小时只有安排学习时间，在时间和地点上体现了弹性制度。同时这样的方式也避免了传统培训中受训者接受能力参差不齐的现象产生，提高了培训效率，是个性化学习与大众化学习的统一，充分尊重学习者个性化学习的要求，使企业培训成为一种快速与一致的统一。通过优良的课件和平台技术，使知识迅速传递，在传递过程中不发生扭曲。

网络的培训以网络为媒介，是一个虚拟的学习中心，这种学习具有实时性和全时性的特征。在线培训作为人力资源管理的子系统，企业应当根据人力资源规划和培训需求，编制课程安排，并采用学分制，根据岗位的不同，安排不同的学分任务。员工应该根据自己的学习情况和岗位要求，自行安排选修课程，最后通过在线测试，检验学习成效。这种方式不是自由散漫式的培训，企业可以通过学习管理系统对员工的学习过程进行跟踪和记录。进行员工的在线培训表现以所修课程类型和成绩的方式计入员工档案，完成学分积累，培训成绩作为日后绩效考核、晋升、工作轮换的参考。

(2)有利于降低成本

传统的培训方式通常是选定一定的时间，把员工集中到市内或者室外进行，或者是派培训师道各地指导，这样会产生巨额的培训费用，比如：培训讲师的差旅费、交通费、招待费，也包括场地费用、受训者的 时间花费等。这样既受时间和地点的限制，又耗费大量的人力、物力、财力、精力。另外，培训师一次可以指导的受训者数量有限，同样的课程需要重复讲解，这样也造成了人力资本的浪费。网络化的员工培训减轻了企业和员工在经济上和时间上的负担，避免了脱产或半脱产的培训方式的弊端。

(3)有利于培养员工的主动性

网络化的培训使各地的员工利用计算机网络技术在本地接受异地培训，把信息送到员工面前，员工可以根据自身的需要，在互联网上寻找适合自己的内容和方式进行自主地学习，以拓展在知识和技能方面的深度和广度。员工之间也可以进行在线的交流，企业也可以随时提供在线服务，为员工解答疑难问题。

可以说，网络化的培训方式调动了员工的积极性，从强加式向主动式转化，实现了员工的自我管理、自我激励。也在一定程度上，有助于在企业内部营造浓厚的学习氛围，培养员工勤奋的学习态度，形成敬业和积极上进的企业文化。

(4)有利于留住人才

留住优秀人才是企业成功的关键。那些善于吸引、培训和留住人才的企业将是取得成功的企业。企业一方面要帮助员工职业生涯规划，为员工提供个性化的人力资源服务和产品；另一方面，要设法提高员工的生活质量，使得其在企业中实现自身的人生目标和生活目标；同时也要提高员工的流动风险和流动成本，制约培训后的跳槽行为造成的泡沫化的人才流失。

培训为员工提供了掌握新的知识和技能的机会，有利于提高员工的自身素质。这在无形当中增加了人力资本的价值，增加了知识资本，这对于员工和企业都是一笔财富。企业应当以培训为契机，为员工提供广阔的发展空间，避免人才流失。网络化的培训实现了培训的广泛性，同时也实现了留住优秀人才的广泛性。

3.员工关系的网络化

传统的员工关系是指单一的企业和古远的老子关系，那时的劳资关系对企业是一种被动的应付。只有当员工出现不满情绪的时候，企业才着手考虑对策，于是诞生。如今，员工关系已成为企业主动倡导的关系。员工和企业利益的双赢成为人力资源管理的最高境界，传统的被动应付式的 劳资关系已经成为新时代背景下主动倡导的新的员工关系。

员工沟通是处理员工关系中不可或缺的一部分。传统的员工沟通主要通过面谈的方式进行，这种方式可以及时反馈，双方可以通过语气、表情、情绪等方式了解彼此真实的心理状态。但是这种方式却缺乏高效性，不能解决实际问题，有时为了规避面谈的尴尬，双方不能敞开心扉，彼此交流。

以网络为媒介的信息沟通更加直接和广泛，企业可以通过员工关系管理系统企业的方针政策、各项规章制度、企业发展动态、经营战略;也可以向员工提供岗位说明书和工作分析，明确职责和岗位要求，员工通过聊天室、BBS、经理人信箱等自由的方式，向企业提出建设性的意见和建议。人力资源部门每天及时通过系统回复员工的疑问，给出处理意见和方法。这种方式有利于不断激发员工的创造性和积极性，促进企业的管理水平的提高。比如：联想集团利用企业内部网络资源，实现了互联网络的有效沟通。联想员工发送邮件给总经理信箱的方式，总经理会回复每一封邮件，这样使员工有一种归属感和主人翁意识，营造了公平、公正、透明的企业文化氛围，改善了上下级之间的关系。

4.绩效管理的网络化

效率是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，绩效管理是企业高效管理的一个关键。随着企业内部网络的建设和完善，绩效管理这一重要的人力资源管理职能也开始走向网络化。这样的方式有利于考核的方便快捷性的实现，更重要的是增强员工对绩效考核的认同和对企业的忠诚度。很多大型企业已经建立了完善的绩效考核体系，而中小型企业也可以根据网络化绩效考核的软件，提高考核的水平和效率。

网络化的绩效管理是一项系统工程。在线考核系统可以实时收录公司所有员工的工作情况和资料，主管可以及时审阅下属的工作报告，并进行监督和指导。员工的工作进展介绍和述职报告都可以通过网络进行。在一定程度上，也避免了考核的主观臆断，避免心理因素的影城，逐步建立规范化的、定量化与定性化相结合的考评体系。这种方式是将员工的静态素质评估与目标管理相结合的多角度的动态评估体系，不仅方便迅捷，而且有利于调动员工积极性，激发员工的工作热情。同时网络化的绩效考核能够激发员工与企业共同成长，企业以战略性的眼光构筑人力资源管理的价值体系，使绩效管理与其他环节相互促进，相互影响。

参考文献:

[1]赵曙明.《新经济时代的人力资源管理》[A].《南京大学学报》,2002年,第3期

[2]赵曙明:《人力资源管理研究》[M].北京，中国人民大学出版社，2000年

[3]孙清萍:《网络时代人力资源管理与传统人事管理之比较》[A].《山东教育学院学报》，2005年，第6期

[4]石宝丽田亮:《论企业人才招聘的新渠道－网络招聘》[A].《西安邮电学院学报》，2003年，第4期

[5]李枝琳:《基于人力资源素质模型的企业E-LEARNING内容选择和课程设计》[J].《教育信息化》，2005年，第11期

[6]赵爱群:《网络经济时代企业人力资源管理面临的新挑战》[A].《湖南社会科学》，2001年，第6期