品牌战略分析范文

前言：我们精心挑选了数篇优质品牌战略分析文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

【关键词】 品牌;发展战略

一、我国洗发水行业市场分析

中国的洗发水消费市场呈现不断丰富的市场细分,根据不同的细分标准,主要有档次细分、年龄细分、用途细分以及地理细分等。档次细分:根据档次细分,可将洗发水市场分为低端市场、中端市场以及高端市场。年龄细分:根据年龄细分,可将洗发水市场分为幼儿、青年、中年以及老年市场。用途细分:根据不同人群对于洗发水用途的需求,可将洗发水市场分为去屑、柔顺、乌黑、亮泽、防脱、生发、滋润以及护理等等若干细分市场。地理细分:根据消费人群所在的地理位置,可将洗发水市场分为华南、华北、西北以及东北等市场,再进一步细分可以分为城市、郊区以及农村市场。

我国洗发水市场的竞争状态日益激烈,目前已经基本呈现竞争者饱和与垄断竞争状态。在我国主要城市,跨国企业与合资企业旗下的产品占据了主要市场,海飞丝、潘婷、沙宣等品牌主要定位于中高档产品。在我国二三线城市,国产的洗发水品牌则相对来说具有优势,主要体现在价格方面。在我国农村地区,各种洗发水品牌共同占据着市场,不同农村地区之间差异有时也并不小,主要由于不同农村地区消费水平以及消费者需求的不同。我国洗发水市场集中度非常高,前四大洗发水品牌的市场集中度已经超过60%,其中前三名的品牌全部归属与宝洁旗下,这三个品牌――飘柔、海飞丝和潘婷则已经占据超过50%的市场集中度。

数据来源:《2009～2010 年中国洗发水市场调研及发展趋势预测报告》

洗发水市场整体由宝洁公司旗下产品主导,紧随其后的是联合利华以及丝宝。2009年,洗发水市场的市场占有率状况如下:

数据来源:《2009～2010年中国洗发水市场调研及发展趋势预测报告》

二、“飘柔”品牌的发展简介

宝洁公司旗下的著名洗护发品牌“飘柔”是宝洁公司在中国大陆推出的第一款洗发水产品,该产品于1989年进入中国,在之后的十年时间里,飘柔一直是中国洗发水市场的第一品牌,无论是销量、知名度或者是分效率都遥遥领先其他品牌,成为中国家喻户晓的洗发水品牌。在90年代末,在潘婷、海飞丝等众多品牌以及许多中国本土品牌的冲击下,飘柔的销量呈惊人的下降趋势。针对这一趋势,宝洁公司从2000年开始了飘柔的大品牌战略,全方位的渗透市场,旨在获取更大的市场份额。

三、大品牌战略――“飘柔”的纵向品牌延伸

为了使飘柔产品更好的渗透市场,对抗联合利华等大型企业旗下品牌的攻击,面对不断细化的市场细分状况,宝洁公司在2000年至2004年期间,不断推出新款以及细化功能的飘柔洗护产品,开始对飘柔系列进行纵向的品牌延伸战略。飘柔从最原先的“柔顺绿飘”扩大到“滋润的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、油飘柔”等,细化到各个细分市场。

四、大品牌战略――“飘柔”的横向品牌延伸

2004年伊始,飘柔系列产品的各种纵向品牌延伸战略取得一定成功,成功夺回了一部分被其他企业旗下品牌所夺去的市场份额。宝洁公司在当时在沐浴洗护市场上,除了舒肤佳这样的以清洁和健康保护定位的成功品牌以外,在护理、营养肌肤等定位方面并没有什么知名品牌,加之飘柔系列产品刚刚经历完纵向的产品延伸,知名度和使用率有了大幅回升,宝洁公司决定从飘柔入手,对该系列产品采取横向品牌延伸战略。

2004年,为了弥补在沐浴洗护市场的空白,宝洁公司将飘柔的产品线延伸至沐浴露以及香皂领域,推出了一系列飘柔的身体洗护产品,并开始了猛烈的广告攻势。

五、大品牌战略――“飘柔”进军低端市场

宝洁公司的飘柔系列洗发水产品进入中国十余年中,一直是洗发水行业的领跑者。在2000年左右,飘柔的销售量突然开始大幅下降,这是在众多本土产品、其他跨国企业旗下产品以及自身推出的新品牌的影响下的结果。宝洁公司在进驻中国以来,一直推出的都是保有时尚气息的产品,并将档次定位为中档或者高档,却忽略了中国的大片低端商品市场。在各路品牌的重重进攻之下,飘柔的销售业绩下滑。于是,在2004年左右,宝洁公司决定使飘柔系列产品进军中国低端洗发水市场,率先推出的就是众所周知的“9.9元飘柔”,并随之推行大规模的促销以及降价活动,最终抢占了中国洗发水低端市场的大量份额。

六、对于飘柔系列产品大品牌战略的评价

1.“飘柔”的纵向品牌延伸。飘柔的纵向品牌延伸是飘柔系列大品牌战略非常重要的一步,经过品牌的纵向延伸,宝洁公司使飘柔得以渗透到更多的细分市场,利用飘柔原有的广泛知名度和品牌形象,牢牢获取更多细分市场的市场份额。许多在90年代末期出现的其他跨国企业洗发水产品以及本土洗发水产品对于飘柔品牌的攻击都是从飘柔原本没有涉及到的细分市场进行。随着中国居民消费水平的提高,人们已经不在满足于能有一个信得过的洗发水品牌就足够的层次了,人们开始不断追求适合自己发质和头皮状况的洗护产品。飘柔原先只有以柔顺为特点的“绿飘”,显然不能满足消费者的多种多样的需求。此时其他公司纷纷推出去屑、止痒、防脱、乌黑以及滋润等效用的洗发水,重重打击了飘柔的市场地位。面对如此严峻的市场挑战,事实证明,宝洁公司选择对飘柔系列产品进行纵向产品延伸是一个正确的选择,飘柔凭借着在中国市场长久以来的品牌实力,迅速夺回了可观的市场份额。

2.“飘柔”的横向品牌延伸。飘柔的横向品牌延伸是宝洁公司在打造大飘柔品牌战略中的一步,宝洁公司此举希望能够填补沐浴露市场的大量空白,进一步实行飘柔系列的大品牌战略。事实证明,宝洁公司的这一次尝试是不成功的,由于飘柔在中国十余年来根深蒂固的“洗发水”产品形象,当其产品延伸至沐浴露时,飘柔沐浴露以及香皂的销量与其他品牌比起来逊色许多。尽管宝洁公司同时进行了大量的广告宣传,可最后飘柔沐浴露系列产品也只是沦为“知者多,用者少”的局面,最终退出市场。

3.“飘柔”进军低端市场。宝洁公司在飘柔产品受到各方面猛烈攻击的情况下,审时度势,决定将飘柔打入洗发水低端市场,这是一个明智之举。宝洁公司进入中国以来,最先退出的就是飘柔的洗发水产品,随后退出海飞丝、潘婷等等。虽然产品定位有所不同,在将产品打入市场的时候都选取的是中端市场。90年代末,在各种品牌的打击之下,飘柔昔日的霸主地位已经不复存在,却依然是中国家喻户晓的洗发水品牌。此时,在洗发水产品的低端市场,还没有一款洗发水可以占取一大部分的市场份额。在这种情况下,在飘柔产品线延伸的同时,与其让其继续与各种中端品牌以及宝洁公司自身品牌竞争,不如将飘柔打入低端市场,一举夺得大部分低端市场的市场份额。在中国,洗发水产品的产品区分中,价格依然是一个不可忽略的因素,于是宝洁公司从二线城市开始,通过低价使得飘柔产品重回高销量的境况,并为宝洁公司在洗发水低端市场获取了大量的市场份额,可谓一举两得。

第2篇

关键词：商业银行；品牌战略；实施

中图分类号：F830　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)02-0115-02

1　银行品牌的内涵与外延

菲利浦・利特勒将品牌定义为“一种名称、术语、符号、标记、设计，或是它们的组合应用，其目的是藉以辨认某个销售者的产品或服务，与竞争对手区别开来”。

“银行品牌”是指银行企业在长期的市场营销活动中，在其银行产品的开发、管理、销售过程中所逐渐形成的被市场广泛熟悉、与其它同类商品在标识上有显著区别的、为客户乐于接受和一致认同的银行产品，以及客户对产品所属银行本身形成偏好、信任感和依赖感的银行企业。

银行品牌是银行服务个性化的体现，是一个银行所提供的服务区别于其他银行的重要标志。由于银行服务的同质性，其产品极易模仿，但银行品牌所表达的银行企业信誉和形象，是一个银行多年的经营活动以及使用产品的经验在消费者心目中持久积累的印象。一旦在公众心目中形成了卓著的信誉和优良形象，便难以模仿和复制。所以，银行应更注重反映企业综合实力的传播，把品牌建设置于战略的高度，从大处着手，追求整体服务水平的提高和树立独特的价值内涵。

2　当前我国商业银行品牌建设中的问题

2.1缺乏对品牌内涵的深刻理解，银行品牌缺乏深厚的文化底蕴

在知识经济时代，客户的功能性消费已经向文化性、心理性消费转变，因此，商业银行应该注重营销中的文化因素的投入。据大众传播心理研究，消费者对任何产品都有一种潜在的抗拒心理。消除这种抗拒心理的最有效手段是让消费者自愿了解产品，而具有文化内涵或特定理念的产品更容易引起消费者的共鸣。

2.2品牌定位不准确，忽视客户需求，金融产品同质化现象严重

塑造鲜明的业务特色，是西方商业银行经营的一大特征。我国国内的银行虽然数以百家，但忽视对客户需求的研究，导致市场定位往往如出一辙，金融产品同质化现象严重，层次不高，特色也无不鲜明，大都是简单的存、贷、汇，中间业务尤其是个人理财产品比较有限。

2.3　品牌推广上，形式偏颇而且单一

我国商业银行在品牌经营上缺乏重点和个性。大多数金融企业在品牌经营方式上，偏重广告，把品牌知名度的扩大、产品销售量的提升寄托在重磅媒体的广告轰炸上，而能够让产品及品牌推广得更好的方法，却没有引起更多的关注和应用。即便是广告本身，也是思维贫乏、创意雷同。

2.4　品牌维护上。偏重短期效益，忽视长期发展

一些商业银行在业绩佳、势头好时，往往忽略对品牌的长期维护和培育。走品牌之路，应是一条正确而且应长期坚持的发展战略，但品牌的构建、内核扩充、推广、维护、提升等过程，又是一个漫长而艰辛的过程，必须踏踏实实，一步一个脚印，容不得半点短视、浮躁和投机取巧。

3　我国商业银行品牌建设的方法策略

3.1　清晰定位，找准市场目标

首先，做好市场分析。银行要从市场出发，通过周密的市场调研，分析市场规模、市场需求状况和市场未来发展趋势，并根据各种标准进行市场细分定位，为银行选择目标找出依据。

其次，正确评价银行内部条件。既要看到自己的优势，又要找出现存的劣势，预测未来市场给本行带来的商机和挑战，以及在发展过程中可能遇到的种种困难和问题，做好定位的思想和物质准备。

第三，深入研究竞争对手。要运用对比分析的方法，研究竞争对手的优势和定位特点，以及产品品牌和银行形象的特色，并把本行目前的情况与竞争对手进行比较，做到知己知彼。

第四，选择目标市场。要根据各细分市场的发展潜力和银行自身实力，在扬长避短、避开同业竞争的基础上选定目标市场和目标客户。

第五，确立品牌特色。通过分析目标客户的需求和偏好，针对目标客户现实和潜在需求制定银行的营销策略，确定产品结构和服务内容，进而提出能凸显自身个性的品牌。

3.2　强基壮骨，狠抓核心管理

首先，要坚持“质量第一，客户至上”的宗旨。始终把客户满意放在第一位，把客户满意作为银行的最高追求，把客户满意作为服务的最高标准。

其次，应把提高服务质量作为加强质量管理的一面“镜子”。商业银行要不断更新服务理念，推出新的服务标准，增强服务技能，提高服务水平。同时加强服务检查工作，规范投诉处理行为，把握质量关。

第三，必须突出抓好技术创新，使品牌的创立和发展永远充满活力，这是加强银行质量保证工作的基础。要依靠“科技强质”，不断推进技术创新和产品创新，使品牌不断再定位、上档次，增强高科技含量，增加高附加值。

第四，必须走质量规范化管理之路。我国各商业银行必须落实国际质量认证标准。国外商业银行的经验表明，银行贯标不仅可以确立市场竞争优势，而且还能极大地提高质量管理水平。

3.3　推陈出新，寻求忠诚客户

实施品牌战略，最关键的一条就是要与时俱进、根据时间、环境、市场发展水平不断创新，这样才能保持其活力，才能赢得更多更好的忠诚顾客。发现和吸纳新的客户固然重要，而留住客户则更重要。有数据表明，留住顾客较之争取新顾客的难度和所需成本要低5-6倍，而且还能提高相关产品的购买率，并带来新的顾客。所以，留住顾客，提高顾客对品牌的忠诚度，越来越成为竞争的重点和目标。提高品牌忠诚度，必须有忠诚的员工，必须有优质产品和服务，必须有忠诚的客户，三者缺一不可，这是建立品牌忠诚度三者互动平台的基础。

3.4　稳打稳扎，提升品牌美誉度

为保证银行的长期稳定发展，在扩大品牌知名度的同时，应努力提升品牌的美誉度。市场经济是信用经济，良好的信誉是银行最大、最有效的盈利资产。而好的品牌要靠良好的信誉支撑。当今世界前500强跨国公司，很多是“百年企业”，它们之所以经久不衰，关键是在长期的经营过程中形成了良好的信誉。在市场经济条件下，我国的银行信誉应该而且必须成为全社会责任的一部分，把建立和增强银行信誉，同积极营造良好的社会信用环境结合起来。

3.5　强化宣传，塑造品牌形象

第3篇

然而这些做法都是盲人摸象各执一端，管中窥豹各私所见，坐井观天岂能九天揽月？以蠡测海岂能九洋捉鳖？现在必须警醒和明白，好的结果只会来自好的过程，只有精心设计的品牌战略流程才能确保谋全局而不仅仅是谋一隅、谋万世而不仅仅是谋一时，才能达到可持续性创建强势品牌、积累品牌价值的目的。笔者基于多年的品牌战略理论和实践浸润，经过不断的总结、归纳、修正和补充得出了“卓越品牌战略十步法”，这个“卓越品牌战略十步法”包括前后衔接、环环相扣的十个品牌建设活动节点：战略品牌分析、经营战略匹配、明确品牌远景、设计品牌识别、发展品牌体验、构建品牌网络、利用品牌杠杆、管理品牌组合、建立内部品牌、以及打造横向品牌，这是一个逻辑严密、全方位且随需应变的品牌战略管理程序，不仅能够解决在各个不同层面管理品牌价值的问题（如业务/组合/集团/跨边界等），而且能够对策当前重要的品牌建设议题（领导/再造/国际化等），希望“卓越品牌战略十步法”未来能够帮助更多的企业从成功走向成功。

第一步　战略品牌分析

战略品牌分析是品牌战略管理的第一个步骤，战略品牌分析是对当前的品牌建设情况以及内外部环境的关键影响因素进行系统性的审视、评估和判断，只有清醒深刻地认识品牌战略的客观基础和驱动因素才有可能制订正确的品牌战略并正确地进行品牌执行，反之如果在这个步骤上走过场不用心则必然是“棋开不慎，满盘皆输 ”。

为了有效地提高战略品牌分析的质量，笔者从实践中总结出了“3EIB model”，在这个模型中E指的是external（外部环境），I指的是internal（内部环境），B指的是brand（品牌），而数字3则指的是external、internal和brand中的每一项都包括3个子分析模块。

外部环境分析（external analysis）的目的是评价品牌战略与组织外部的机会、威胁和趋势的匹配性，它包括产业分析、顾客分析和竞争分析这3个子模块：首先是分析产业环境这个品牌战略进行角逐的沙场，不同的产业通常具有不同的结构特征、关键成功因素和变革驱动力，品牌战略必须及时而深入地做出有针对性的响应才能占据有利地位；其次是分析顾客环境，只有深刻地洞察顾客趋势、购买动机、市场区隔和未满足的需求，品牌战略才有可能与顾客发生深度的共鸣；最后是分析竞争环境，企业如何处理5种竞争力量、处于哪个战略集团、主要竞争者的竞争模式以及品牌建设情况，只有进行通盘把握才能通过品牌战略抗衡乃至压倒竞争对手实现品牌领导。