零售业的商业模式范文

前言：我们精心挑选了数篇优质零售业的商业模式文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：商业模式创新零售

当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。

零售商业模式创新的内涵

商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：

1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。

2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。

零售商业模式创新的基本路径

成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：

1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。

2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。

3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。

零售商业模式创新的策略选择

商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：

1、从价值转移到价值创造。如前文所述，商业模式的核心要素是价值，具体包含价值转移和价值创造两个维度。传统的零售商业模式主要是从上游的生产商、经销商到消费者的价值转移，零售企业的价值创造功能主要体现在降本增效上。比如，通过集中采购降低采购成本，通过连锁经营、统一管理降低营运成本，通过建立物流中心、采用先进物流技术降低物流成本，等等。当前，随着零售企业的身份越来越由销售转向需求，零售商业模式的价值链更多地表现为从消费者到上游生产商和经销商的逆向价值创造。零售企业通过与消费者建立长期稳定的关系，详细掌握顾客信息，不断满足消费者在功能和心理上的个性化需求，持续提高消费者生活品质来创造价值，进而在销售、物流、采购等环节获得更多的主导权，更加深入、广泛地参与到供应链价值创造全过程。

第2篇

中图分类号：F273

文献标志码：A

文章编号：1000—8772（2015）10-0006-02

近几年互联网技术的发展，深刻改变着社会的经济和企业的商业模式。如：随着本地化电子商务的发展，线上与线下的连接、形成完整商业闭环的O2O商业模式（Online to Offline）悄然兴起。O2O模式是将线下交易与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。线上与线下融合，以线上推广带动线下交易，加大了商户的参与和体验，所产生的价值十分惊人。本文深入分析传统零售业目前面临的困境，及与O2O商业模式相结合的必然趋势。

一、O2O商业模式概述

O2O商业模式（Online to Offline）， 即Online线上网店Offline线下消费商业模式， 简单的说就是线下商务的机会与线上商品的信息有机结合起来， 满足用户全方位消费的需求和体验。O2O最初的愿景是把线上用户带到线下来， 团购模式就是其中最经典之一。比如我

们团购电影票、餐券等， 只要将收到的短信中的号码告诉营业员， 就可以看电影吃饭了， 这就是典型的线上市场与线下市场相结合的O2O应用。

二、传统零售业目前面临的困境

根据中商情报调研数据显示， 2012年全国零售业经营单位共2354 万个， 从业人数6134万人， 实现全年销售额16.17万亿元， 实现增加值1.9 万亿元，占G O P 比重仅为3.7 % ， 对当年G O P增长的贡献率为5.9 % ， 但企业净利润率也只有2.46 %

互联网企业网络营销的结果使很多实体零售店的销售量下降，商品大量地堆积，同时消耗着资源，如水、电、人员、时间、租金等，却没有得到令人满意的销售收入，结果有可能导致入不敷出、持续亏损、经营不善，销售额也持续下滑。2013 年国家统计局了数据：全国重点大型服装零售业的销售额较上年下降7.3%，全国化妆品与食品零售企业销售额增速达到了2008 年以来的最低点；另外，中国连锁经营协会发表的调查数据看出，在2013 年，连锁百强企业的销售额增长的幅度相比上年而言，下浮了0.9 个百分点，是百强统计以来销售额变动幅度最低的一年。从以上数据可以看出，现在或者在未来的更长时间里如果不找到解决零售业所面临的这些问题的措施，零售业将处于很危险的境地。同时，据Forrester 的数据统计可得：2014 年中，线上零售企业与受线上零售企业影响的零售商的规模，共计占全年零售总额的52%。从Forrester 的预测可以推断出：拥有线上零售的企业，因为线上行业的发展推动线下销售的上升，并且线上与线下的企业共同挤压只有实体店的传统零售行业。以上数据足以表明，现在传统零售业的前景不禁令人感到担忧，零售店急需商业模式上的改革以解决目前正面临的紧迫困境。

三、O2O商业模式在传统零售业中的应用举例

1、O2O商业模式在传统餐饮业中的应用

据统计，2012年全国的餐饮商家达到2万亿的巨大数额，这也是目前应用O2O 商业模式范围最广，规模最大，比较成功的行业。目前，O2O 在餐饮行业如火如荼地推广，甚至很多大企业也在觊觎餐饮行业，这样就会将餐饮行业应用O2O 推至另一高峰。在餐饮行业的O2O 应用软件中，最成功的属于美团网，占总体销售额的58.2%。在O2O 的消费者中，北上广占比最多，O2O 的购买用户中来自北京、广东、上海的用户名列前茅，江浙地区紧随其后。O2O 模式的消费者特征是以21—40 岁的女性青年为主，收入属于中等或中等以上，消费比较积极。

为什么美团可以取得如此高的成绩呢？美团网创立于2010 年3 月4 日，是中国的第一家团购网，也是目前最受消费者青睐的客户端。打开美团网的应用软件就可以看到，在美团网的上方可以出现定位城市、周边服务，如餐饮、电影、美容、SPA、旅游、健身、租车、租房等等全方位的服务信息。在它所提供的这些服务中，餐饮是美团网的杰出代表。现在很多消费者只要提到美团网，就很快会想到美团网提供的周边特价美食。美团网的在线支付进行购物，可以打折，消费面广，购买餐券，支持多种消费方式，出现问题可以退款，消费过后对商家进行评价等系列用户体验都获得众多消费者的青睐。美团网的商业模式不仅仅是抓住了营销的好时机，更重要的是将用户体验与线上消费的方式紧密联系起来，成功地将O2O 更好地应用于自己的营销方案中。此外，美团网可以开通一个论坛页面，通过这个页面，消费者可以向商家提出一些建议与意见，并且交流信息，消费者与消费者也可以在这个页面上进行消费体验的交流，进而提高美团网上商家的服务，提升客户体验，建立更牢固的客户粘性。

2、O2O商业模式在传统服装业中的应用

从目前的情况来看，服装行业网上商店的销售比实体零售店的销售状况要好得多。对于大多数消费者来说，实体零售店成了试衣间，消费者在实体店寻找自己喜欢的衣服，并且试穿衣服，记下衣服的编号，然后再去网上商店进行比价并购买。这样，就造成了实体零售店的销售量的迅速下降，而网上商店销售额的上升的不协调发展的问题，淘宝商家成为最终受益者。

为什么会造成如此巨大的差异呢？通过分析市场状况可以看出，价格是造成这种差异最主要的原因。消费者在进行消费的同时最敏感的是价格。而网上商店与实体店的差异正是价格上的差异，出现这种价格差异的原因是网上零售店的管理费用低，较实体零售店而言，有廉价的租金、水电费用的支出与员工的工资。这样，使得实体零售店有较高的费用支出，商品的价格也就更高。同时消费者又存在着一致的心理：同样的商品，为什么要花费更多的钱购买？从而，消费者倾向于去网上商店消费，用更少的成本购买同等价值的商品。

要想解决服装行业价格差异这一问题，最重要的是实现线上线下价格的统一，并且商家可以开发一些有趣的服装搭配的秀、游戏或者线上应用程序，来促进实体零售店与网上商店的共同发展，同时加强顾客在实体店中的体验，提高顾客的价值感。

四、O2O商业模式与传统零售业相结合的要点

O2O商业模式应用于传统零售业中，要注意以下几点：

1. 杜绝轻率转型、反对盲目跟风

在面对电子商务的强烈冲击下， 企业显然感受到了传统商务模式发展的压力和瓶颈， 但企业仅因此就冒失前进、轻率转型， 盲目跟风打造自己集团电商O2O， 所取得的效果很有可能不尽人意， 甚至得不偿失， 如广州的天虹百货， O2O 转型只是选择了与微信合作， 共建微信微商城， 凭此打通线上与线下交易，其效果是不明显的。

2.摒弃落后思想、发扬互联网思维

在O2O转型过程中， 企业内部一定存在着两种思维意识形态， 一种是传统利益集团的传统思想， 另一种是网络新势力的互联网思维， 两者之间的形态意识之争或利益之争， 势必影响O2O的顺利转型， 万达集团高薪打造的电商团队因工作不利被解散， 就是最好的例子。

3.打造精英电商团队、创建O2O高效闭环

在电商行业高速发展的背景下， 虽然电商人才越来越多， 但如何聘请适合企业集团实际情况的电商高管和人才并非易事， 何况在高报酬利益的驱动下， 一些没有真才实学的

“伪人才”常常浑水摸鱼，在这个市场四处打酱油， 如国内电器两大零售巨头国美和苏宁， 在转型过程中， 不惜重金大量招兵买马， 但效果都不尽人意， 便是最好实例。

总结：

O2O商业模式是真正意义的颠覆性创新，影响到各行各业，带动的是全球商业生态的创新和变革。它的价值不仅体现在终端消费体验，而且还会促进整个产业链结构整合和优化。传统零售业必须尽快转型，与O2O商业模式相融合，凭借原有的商业资源、人才储备、知识积累和O2O商业模式一起创造可持续发展的竞争优势。

参考文献：

[l] 卢益清； 李忱.O2O商业模式及发展前景研究[J].企业经济，2013（11）

[2] 楼永俊.基于O2O模式的连锁零售企业营运模式探析[J].江苏商论， 2014（2）

[3] 王祺.中国O2O电子商务模式研究.商场现代化[J]， 2014（5）

第3篇

关键词：零售企业；网络零售；商业模式；扎根理论；苏宁

中图分类号：F713.32 文献标识码：A 文章编号：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互联网不仅改变了人们的生活观念、行为方式，也在渗透和改变着商业活动。信息技术以其独有的方便、快捷改变了每个行业的竞争环境及生存模式，尤其是和人们生活息息相关的零售业，其管理理念、组织结构和商业模式正伴随着新涌现技术的改变而改变。零售企业为适应社会和市场需求而进行的不断更新和调整，归根结底是商业模式的改进，越来越多的企业开始拓展网络业务，以“实体+网络”的新形式创新其商业模式。近十年来，我国网络零售市场快速成长，诞生了淘宝、当当等新型网络零售企业，同时传统零售企业如国美、苏宁等零售巨头纷纷建立了网上零售平台。在此背景下，零售企业商业模式的研究得到了众多学者的重视。正如Johnson认为的那样，零售企业要想实现变革性增长，依靠的往往不是产品或技术创新，而是商业模式创新[1]；当今企业之间的竞争， 不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争[2]。

商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑[3]。这一逻辑涉及企业战略、价值链、资源及整合能力、相关利益群体等。由于其范围较宽泛，众多学者提出了不同的看法。McGrath RG等将商业模式描述为企业的运营结构，认为商业模式的重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值[4]。从企业价值创造角度，高金余、陈翔则认为，商业模式是企业进行价值创造的内在机制，它基于一种体系结构来进行商业运作，其目的是通过给客户提供价值增加的产品而获取利润，在企业规划与运作中起到连接企业战略和其实施的作用[5]。基于系统的观点，王晓明等人从“要素?结构?功能”的角度对企业商业模式的内涵和演进展开分析，指出商业模式是在特定的环境下，以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取（实现）为目标，围绕企业的商业活动（业务活动）而进行的一系列整体性、结构性、功能性的设计、安排或选 择[6]。从要素组合角度出发，一些学者则将商业模式定义为核心界面要素形态的组合，此核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。其中所涉及的顾客价值是指企业以一定的方式探寻并参与到顾客的活动过程中，且能够为其带来利益或满足感，能够使顾客对企业产生忠诚度的价值所在。企业对顾客价值的考察可以从潜在顾客价值、知觉价值、实际实现的顾客价值等层面进行。

总体看来，零售企业商业模式是在企业特定的战略环境下，通过整合企业现有资源，以实现顾客价值及满足企业自身价值实现的过程。

商业模式的构成要素在理论上尚不统一。Osterwalde在综合各种概念共性的基础上，提出了一个包含九个要素的商业模式模型，即包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型。这是一个较为细致完整的划分[7]。但是，企业商业模式

构成要素可能会因其所属行业、类型等性质的不同而不同，因此，针对零售企业尤其是基于实体和网络零售协同经营下的零售企业进行分析，归纳总结其商业模式的构成要素，将具有理论和实际价值。

根据对现有文献的分析归纳，本文把商业模式构成要素划分为三个层面：① 企业资源能力。指配置企业资源的能力，包括企业执行其商业模式所需的能力和资格，为有效实现价值并实现其商业化而形成的合作关系网络等[8]。企业资源能力除了其整合各项人力、物力、财力的水平，更重要的是企业关注市场动态的能力，包括能否根据市场的风云变化及时调整企业范围内的各项活动等等；② 客户主张。是指市场细分、顾客价值确定、客户沟通等一系列与客户界面有关的活动。对于实体和网络零售协同发展的企业，客户主张呈现出多变性和复杂性；③ 价值创造。包括价值主张、成本结构、收入模式等。价值创造是企业明确运营目的的一个过程，只有与市场有效结合，才能在企业拥有强大的资源能力的同时，实现价值、创造价值，带来企业盈利。

二、研究方法和企业选择

本文运用扎根理论的研究方法来分析实体和网络零售协同下的企业商业模式的构成要素。作为一种较完善的质化研究方法，扎根理论的基本思想是在分析经验资料的基础上构建理论[9]。研究主要采用Strauss的阶段分析法[10]，具体步骤：① 以收集的资料为基础，通过迭代式开放性编码对目标企业商业模式的各子模式进行概念化和类属化；② 依据主轴编码将各个类属按因果关系划分出不同层次，将同类属性的控件聚类，而后逐步建立各类属直接的内在逻辑关系；③ 构件类别形成后，不断进行理论抽样和比较分析，通过螺旋式比较精细类属间的关系；④ 进行选择性编码，通过故事线将所有变量联系在一起构建出目标企业商业模式体系，再提炼概括出商业模式各要素的内在联系，从而得出实体零售与网络零售协同演进的动态模式，提炼商业模式创新路径，构建相关理论。运用扎根理论对目标企业进行分析，不仅能提高所得结论的说服力，同时能深度构建各要素的内在联系，大大提高研究结果的准确性。

本文选取苏宁电器为研究的目标企业。原因有二：第一，作为中国商业的领先者、最大的商业零售企业，除了容易获取其大量资料外，苏宁的商业模式也有较高的研究价值，对其它企业的发展具有示范效应。第二，自2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，苏宁打造出国内第一的电子商务网购平台――苏宁易购，开创了实体和网络零售共同发展的新模式。此后，苏宁入选了《福布斯》亚洲企业50强、成为全球2 000大企业中国零售业第一，品牌价值高达815.68亿元，这些成功都源于其独有的商业模式。本文主要分析苏宁电器发展自2009年起至2013年之间的资料，该期间正是苏宁电器进行科技转型，拓展线上业务的阶段。

资料来源主要包括苏宁官方网站的新闻动态和基本介绍；关于苏宁的论文、报道评论，包括企业网络电子宣传册、报刊；关于零售电商行业整体发展状况的调研报告和文件以及对顾客群体的访谈调查等。

三、苏宁电器商业模式构成要素分析

（一） 开放性译码

开发性译码阶段是一个逐字逐句分解、碎裂资料数据并且重新定义现象的阶段，本文运用因果联系、条件关系、并列关系等逻辑联系将苏宁电器的资料进行了分解，将原句打破后重新定义，给重新定义后的现象赋予概念化的标签，将相关的概念聚类在一起，提炼并形成范畴。具体步骤为：概念化―范畴化―挖掘范畴的性质和维度―界定。开放性译码多是按因果指令进行的，指令关键词包括“为此”“目的”“使”“导致”等。按此步骤分析资料，本文发掘出54概念和16个范畴，概念分别是：战略变革、成功转型、企业洞察力、企业领先、成长速度、规模效应、企业重塑、逐步扩张、企业形象、企业定位、企业文化、品牌优势、店面扩张、经营方针、产品类型、市场渠道拓展、创新经营组织、业务拓展、营销策略、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造、客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应商关系、分工明确、供应网络、联系动态、顾客价值、定制服务、用户体验、资源整合能力、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、售后管理、协同效应、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。范畴是：战略变革、企业文化、经营方针、营销策略、组织管理、战略资产、体验平台、供应网络、顾客价值、核心能力、成本结构、营业额、创新、柔性管理、产品收入模式、组织转型（见表1）。

表1 苏宁资料概念一览表

编号 概念 概念性质 标签 资料语句

A1 战略变革 企业战略的变革与革新 C2R14 跻身世界级的企业是苏宁未来十年发展的战略目标，为实现这一战略，苏宁从连锁发展、营销变革、管理转型等方面制定了新的奋斗目标。

A2 成功转型 企业长期经营方向、运营模式、资源配置等方面整体性的转变 R2R5R8R14

A3 企业洞察力 企业对市场变化等现象的前瞻力、透视力

A4 企业领先 企业通过多种手段保持

行业领先水平 R3R8R11R14R15 随着第四季度二十周年庆典促销力度的加大，销售和品牌形象将会进一步提升

A5 成长速度 企业规模、发展速度 R4 市场的爆发加强了……网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速

A6 规模效应 生产要素比例增加时，产出增加价值大于投入增加价值的情况 R5 网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速

A7 企业重塑 企业重新塑造包括企业形象、

品牌效益等活动 R6 提升苏宁服务消费者的能力，为其2012年双渠道、双品牌作战，领跑中国零售市场的战略目标提供强有力的后台支持

A8 逐步扩张 企业逐步拓宽其业务范围、

市场渠道等活动 R7R15R16R23 苏宁易购的推出，为苏宁提供了去电器化发展、多元化经营的先行载体

A9 企业形象 人们通过对企业各种标志而建立起来的对企业的总体印象 R7 是一个通过互联物联技术，依托高效的全品类供应链、……覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台

A10 企业定位 企业通过其产品、品牌，塑造其在消费者心中独特的个性、

文化形象 R8 建立面向商品供应商、内容供应商、服务供应商、物流供应商的在线开放、智能协同的生态体系

A11 企业文化 企业经营指导思想：企业形象 R9 有效增强了苏宁服务能力，赢得了消费者的广泛认可。

A12 品牌优势 客户品牌忠诚度 R10 苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势……

AA13 店面扩张 门店连锁经营的扩散 C11 苏宁电器针对20周年庆典期间启动大规模促销活动并加快连锁发展速度，一方面……另一方面…………

AA14 经营方针 企业根据实际情况为其实现

经营目标而提出的指导方针 C12 公司正通过……在经营管理效率，毛利率提升上也具有很强的后劲。

AA15 产品类型 产品种类 C4C5 进一步全面渗透网上销售的用品、图书等品类的综合销售上……快速延伸至应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务

AA16 市场渠道拓展 向消费者销售的流通渠道 C14 新的经营范围和线上线下的渠道融合，是苏宁“有区别”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主轴译码

主轴译码阶段是在第一阶段的基础上，将概念化的资料进行进一步的整理。主要目的是剔除不能与其他概念聚拢成范畴的概念，调整出现频次较少的范畴，延伸范畴的性质与层面，使范畴严谨化。重新阅读与范畴有关的资料，保证其客观、严密。例如：原因句定义为C1：“电子商务企业的终极目的还是要盈利，苏宁易购2011年开始的发展是要建立在自身有合理的盈利空间的基础上的。”结果句R1“我们将逐步切割实体门店与易购的销售。”经过开放性译码阶段，将C1概念化为盈利模式、价值实现类别，R1则为分工明确、经营方针类别。连接二者的是“要…，为此…”。初看是为达到C1这一目的，采取了R1这一策略，而实质的商业模式结构中应为采取R1导致C1，为更清晰明了阐述二者在企业商业模式中的因果关系，就要重置其因果顺序，这就是主轴译码的意义，即重置为：R1导致C1，提取的范畴分别为：组织管理和价值实现。

通过处理，继续提炼出核心范畴：战略变革、组织管理、顾客价值、价值实现。与网络零售相关的主范畴为：战略变革、经营方针、营销策略、组织管理、体验平台、供应网络、顾客价值、柔性管理、产品收入模式、组织转型市场反应、顾客价值、业态创新、数据运维。

（三） 选择性译码

根据第一二阶段的处理，再次分析资料，借助发展好的若干个主要范畴间的“故事线”将发掘的核心范畴联系起来，找出有关实体零售与网络零售有关的主要范畴和次要范畴，用以铺陈整个关于苏宁的资料集。与此同时，构建出因果关系脉络，并将苏宁资料集重新审读应用，检验所构建的脉络图与“故事线”：

苏宁电器在发现网络零售的新趋势后，提出了“未来10年，苏宁将实施虚实结合的战略”。在这一宏观战略的指导下，苏宁拉开了重塑商业模式的序幕。2011年苏宁制定了“以‘科技苏宁、智慧苏宁’为主线，开始一系列创新”这样的计划。由此，苏宁易购隆重上市，苏宁电器线上销售渠道被开通。

易购网站的特点在于整体设计很简洁，没有其他的悬浮广告窗口之类的出现。在首页顶部的左侧边有产品的详细分类，同时采用楼层式的方式展示各个分类下的部分产品，在每一层都有特价商品展示。在网页右侧还有品牌旗舰店推荐，这些店的商品质量一般都比较好，且信誉度高。在最右边有四个快捷方式，其中有一个问卷调查，这个主要是针对用户在购物过程的相关体验调查，用以提升用户在网购过程中的体验。消费者有什么意见也都可以在其中提出。可见，苏宁网络业务的开展经过了深思熟虑。所以，易购在拥有了苏宁的品牌效应、采购规模优势以及辐射全国的物流配送网络服务优势的基础上，更形成了富有特色的运营机制，即自主采购、独立销售和共享物流服务的态势。依托于实体，并超越实体的理念使易购和实体形成了共享资源的模式，二者共享遍及全国30多个省1 000个配送点、1 300家产品自提门店、3 000多个售后服务网点的服务网络，还同时共享着苏宁得天独厚的口碑，一方面节源开流，一方面又保障了对顾客的服务。然而，提到盈利模式，易购与苏宁连锁则是分而治之，在共享资源的同时又形成了内部竞争的态势。借鉴于门店20年的运营服务经验，苏宁易购将消费者消费习惯、产品喜好、购物体验的研究融入至网站日常运营和体验中，并结合网络成本用户的行为特点，创立了有别于纯电子商务平台的独有商业模式和运营模式，在整体供应链的柔性生产、大规模定制能力方面具备了其他电子商务平台不可比拟的优势[11]。与此同时，苏宁易购根据市场需求的变化及时采购产品，依托自主采购的便捷灵活性，实现产品品类的不断丰富与扩充，从传统家电、3C类产品，进一步拓展到服装百货、书籍、体育用品、化妆品等种类，充分满足消费者多样化产品需求。而基于网店的快捷服务，消费者不出门就能了解到所选用商品的规格参数、价格，甚至通过网络可以看到其他用户的评价、口碑，再到实体店去体验时，有目标有分类，提高了购买效率，拉动了门店的服务效率与质量。可以说，易购的出现拉动了实体的经营，它不是补充品，而是催化剂，一方面它拉动了实体的服务质量和效率。另一方面，对于门店而言，易购的存在是一个极强的内部竞争对手。

当然，伴随着易购出现，一系列问题和矛盾也展露出来，除了易购分割实体店的营业额、顾客源外，由于网站设置的不健全还出现了品牌效应下滑、用户需求处理的不及时等问题，这也给实体门店的运营带来了负面影响。为解决这一难题，苏宁不仅拓宽了市场渠道，更在“为顾客服务”的基础上进行了业态创新，包括：增加产品类型和范围，重新定义苏宁的客户群体，提供更高效的网络服务，打造一流的仓储和物流配备系统等内容，以便为消费者提供更快捷高效的服务。另外，为缓和争夺客户源的矛盾，苏宁还特意推出超级店expo，使消费者在实体店享受购物、体验服务的同时也能享受其线上购物的低廉价格，这是在电商企业热捧BtoC过程中一次具有意义的尝试，意味着线上线下的零售业务开始趋于协同并进。

苏宁电器在逐步完善本企业的商业模式结构，在不断地探索、发展、改进的过程中形成了具有苏宁特色的商业模式要素组合。

四、苏宁实体与网络零售协同商业

模式要素组合结构模型

通过分析，本文将苏宁电器这一阶段的商业模式要素进行归类，得出：

1. 企业资源整合层

产品类型、资源整合能力、店面扩张、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、市场渠道拓展、售后管理、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。

2. 顾客价值实现层

客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应网络、联系动态、定制服务、用户体验。

3. 企业价值实现层

企业文化、企业定位、战略变革、品牌优势、经营方针、创新经营组织、业务拓展、营销策略、成本优势、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造。

根据以上层次细分得到苏宁电器商业模式要素组合图（如图1）和实体与网络零售协同路径图（如图2）。

图1是苏宁电器商业模式运营总括图：苏宁的一切活动以企业战略为起点，通过对企业文化的深度解读和准确的定位制定出适时、适度的战略，为企业指明方向。在此基础上，苏宁分别按业务流程、时段、部门制定了经营方针、营销策略和组织管理的形态，以保证后续工作有章可循，与此同时，企业的文化理

图1 苏宁电器商业模式要素组合图

图2 苏宁电器实体与网络零售协同演进商业模式要素构成图

念也渗透在价值实现模块中，加固了战略在企业商业模式中的地位。此部分定义了构建商业模式的目的和价值实现方向，是整套商业模式体系的中枢神经。

经营方针、营销策略的实施需要体现在产品和收入模式上来，而中枢系统指令的传达需要各部门资源的整合。供应网络、战略资产本就是苏宁作为电商企业的强项。在强大的物流仓储等设施的支持下，苏宁又推出独特的体验平台，极大地拉动了顾客价值，促使企业核心能力逐步从强大的硬件系统转向柔性的服务能力上来；二者相互配合，一方面达到了节源开流、成本领先的效果，另一方面提高了服务的质量与效率，促使产品收入模式不断改善。产品收入模式的改善带来了营业额的提升，组织因资产的丰厚可以开展更多的业务范围，尝试更多的变革。而在此过程中，线上线下业务由于争抢市场份额出现冲突，协同发展就是要解决二者间的冲突，依托不断创新实现发展，而后实现组织转型，企业文化重塑，更深层次改变企业整套商业模式系统，形成商业模式创新的良性循环，此时模式创新带来了巨大的竞争优势，为企业形成独有的核心能力奠定了基础[12]。

图1还不能清晰地体现出实体和网络零售的业务整合。为了进一步细化说明实体和网络零售协同演进的动态演进，在图1的基础上，更深层挖掘出实体与网络的协同路径图（图2）。

实体与网络零售业务协同发展的基础是二者在战略上的一致，因此战略一致是该路径图的起点。苏宁电器拥有全国最大的仓储系统，最便捷的供应网络，网络零售在保有其独特优势的同时，与实体店共享企业资源，共享网络系统，大大节省了成本，并获得了消费者的信赖。图2上半部分反映实体店的连锁经营，下半部分则为网络运营平台，二者既有区别又有联系。实体店的特点体现在其规模效应，顾客购买服务体验上，连锁、方便、安全、保障是其相对于网络零售的优势；网络零售主题鲜明，为顾客提供便捷服务，不仅体现在足不出户便知天下事，更体现于价格优势、顾客评价对比分析，成本优势成为吸引顾客的最大特色。虽然存在差距，但实体与网络零售的产品收入模式基本一致，产品定价、收入份额基本一致，单价差距浮动在100～500元之间。二者相互竞争、相互拉动，使企业为适应新变化提供新的服务，如培育电子商务人员，网站维护和管理等，最终促使协同发展[13]。

由于实体与零售的竞争中易出现争抢营业额、顾客的冲突，就需要不断的创新，不断的转型以缓解矛盾，苏宁推出expo超级店就是协同实体与网络零售的创新，在多样的矛盾中寻求创新寻求出路，激发了潜在营业利润，苏宁获得了更多的顾客信赖，从而实现了企业的良性发展，为实体与网络零售的商业模式组合构建提供了新的发展路径。

五、结论

第一，企业商业模式、流程的创新归根结底是商业模式的创新，只有处理好实体和网络零售的共用资源和差别资源才能完善商业模式的要素组合。从图1、图2中可以看出，实体与网络的协同发展是商业模式创新的结果，而在协同发展的过程中出现的冲突也需要通过创新解决。零售企业商业模式要素组合是由企业资源能力、顾客价值创造、价值实现三大部分组成，其中，企业资源能力层包括资源整合能力、组织能力、业态创新、物流仓储、运营系统、售后管理、资源共享、平台运营、数据运维等。价值实现层包括战略变革、企业文化、战略变革、品牌优势等。而客户调查沟通、市场反应、联系动态、定制服务、用户体验则属于顾客价值实现层。零售企业的创新是商业模式的创新，需要每一层面要素组合的创新。

第二，实体零售与网络零售的协同发展实质上是整个零售企业商业模式各要素的协同变迁，在这一过程中，各要素之间的主次关系、联系方式、节点与节点、路径与路径的选择都会对整个机体产生重大的影响作用。当实体零售与网络零售实现共享企业战略资源，将能提高企业效率，强化竞争优势，而二者并存也可能导致顾客价值导向紊乱，内部非良性竞争等问题。因此，无论企业是在起步阶段还是发展阶段，协同的过程是不断提高各要素的连接与耦合，实现不断改进、不断创新、实现系统良性循环的过程。

第三，商业模式构成要素的组合创新是推动和保持企业持续竞争力的本源，企业应根据自身状况、规模经济选取不同的路径优化其商业模式构成要素。诸要素的组合形态是怎样的？网络零售在企业中应处于什么地位？如何选择过渡路径？这都是商业模式所涉及的问题。苏宁电器的商业模式要素组合是以流程化为基础，多样化、多部门、多功能配合影响，实体与网络平分天下的模式呈现的，这种独特的创新带来了苏宁的发展。同时，苏宁电器的发展路径是电商中较为普遍的选择，即由实体连锁门店规模效益达到一定程度后，再逐步开展网络业务，这也是基于苏宁的品牌效应、上千亿元的采购规模优势和辐射全国的物流配送网络服务等优势，才保证了易购能够迅速抢占市场，在实体店的基础上超越实体，在极短的时间内与实体门店形成了分庭抗礼的局势。这样的商业模式，对于苏宁电器来说意义非凡，对于零售业界来说，更是解决矛盾、拓展创新的有益尝试，对想要创新商业模式的零售企业来说，毫无疑问是一个福音。

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning

收稿日期：2013?06?10；修回日期：2013?11?24

第4篇

团购模式是近两年来发展最快的O20模式，同时也是目前应用范围最广的O20模式。而以移动互联网为载体，定位系统为核心的移动O20模式正逐渐成为O20模式未来的发展方向。

1、团购模式高速发展

市场规模快速扩张。数据显示，2011年中国团购市场全年共上线54万起团购活动，销售额总量超过110亿元，相当于2010年的5.5倍，超过3亿人次在团购网站购买了商品或服务。

企业数量爆发式增长。2011年7月，国内团购网站总数达到了5188家，是2010年的5倍。由于上半年的盲目扩张，下半年全国范围内有1968家团购网站在激烈竞争中关闭，占运营团购网站总数的三成。

用户规模不断扩大。全国团购用户规模突破了5000万人，占中国网民的12%。2011年，这一规模达到了8344万人，但退出团购的网民数量也明显上升。网民退出团购的主要原因在于团购服务质量尚不能得到可靠保证。

行业集中度较高。2011年，淘宝网旗下团购网站聚划算一枝独秀，占据市场份额50%左右，拉手网和美团网为第二梯队，分别占市场份额的7%左右。前15强团购网站占据全国近95%的交易额。

服务类团购占比较高。从细分类别看，餐饮类团购占团购总销售规模的29%；实物精品类占28%，位列第二。图1：2011年中国网络团购类别销售对比

2、基于LBS定位服务的移动O20模式逐渐成为发展趋势

智能手机和3G网络的快速普及，为移动O20模式的发展创造了基础环境。艾瑞咨询数据预测，2012年中国智能手机的出货量达1.1亿台，保有量达2.4亿台，未来几年仍将保持30%以上的速度增长。而3G网络用户也从2011年起实现了持续高速增长，到2012年7月，中国的3G用户达到1.84亿，占移动用户17.3%，是2010年的3倍（如图2所示）。

LBS定位服务的推出，拉近了线上与线下的距离。LBS即Location Based Services，又称定位服务，指通过移动终端和移动网络的配合，确定移动用户的实际地理位置，从而提供用户所需要的与位置相关的服务信息的一种移动通信与导航融合的服务形式。该服务目前已成为智能手机的基础应用，也成为移动互联网的基础功能。艾瑞咨询预测，到2013年，LBS用户规模将达到8100万户。该服务的广泛应用，极大地改变了消费者获得周边信息的方式，让消费者能更快捷、更方便、更有针对性的获知所处位置的周边信息，大大提高了消费者获得消费信息的效率和质量。而对于对线下实体店依赖度较高的O20模式，LBS的诞生无疑改变了O20传统资讯推广方式，实体店资讯搜索也从以往的针对消费类型分类，转变为针对消费者所处位置分类，实现对消费者的精准营销。目前，LBS已成为主流O20模式的基础应用。

SoLoMo是O20模式未来发展方向。SoLoMo（Social、Local、Mobile），即社会化营销+本地化运营+移动化服务。社会化营销已逐渐改变了传统电子商务营销方式，更强调精准营销；本地化运营则将线上线下的距离缩短：移动互联网则使电子商务无处不在，无时不在，极大地促进了电子商务消费发展。这三者已成为电子商务的重要发展方向，也代表了未来互联网的发展趋势。它们的结合将产生新的电子商务发展模式，从根本上改变以前的上网方式、交流方式、沟通方式，同时改变了企业与消费者的电子商务参与方式。届时PC互联网时代浏览和搜索的使用方式，逐渐会被“应用+平台”或者“应用+云计算”所替代。随着科技的进步，SoLoMo对线下商业模式的影响将逐渐显现，整合线上线下的新型商业模式也将不断涌现。

传统零售企业O20模式应用探索

加快发展电子商务已成为传统零售企业的共识。但目前我国传统零售企业更多的是关注B2C电商模式，而对于O20模式的研究、了解和尝试较少。但从特点来看，O20模式却是与实体店最为紧密的一种电商模式。要不要做O20，怎么做O20值得传统零售企业深思。

1、传统零售企业应用O20模式的SWOT分析

从行业看，由于O20是为线下带来消费的一种电商模式，其商业价值更多体现在线下，而不在O20市场本身。从企业来看，目前国内较为成功的团购企业以纯电商企业为主，受线下资源限制，使得O20模式的商业价值还未能完全开发。这些都表明拥有实体门店，尤其是拥有购物中心、城市综合体等综合商业业态的传统零售企业，更能发挥O20模式的优势。

2、O20模式在传统零售企业的应用创新

多元消费的团购模式将为购物中心带来更多客流。门店内多种商业业态的功能组合，使得拥有多种消费功能的购物中心更适用于O20电商模式。目前国内的团购产品大都是单一类型的消费产品，如餐饮团购、实物商品团购等，这是由于传统电商企业在团购产品开发上的主动性较弱所致。而购物中心自主开发或参与开发的团购产品，能将同一店内多种消费功能合为一体，真正满足消费者的一站式消费需求。多元消费功能集成的团购产品也增加了消费者在门店的逗留时间，提升了商场的消费人气。

移动O20使过境客流转化成消费客流。消费者通过手机软件，就能全面、便捷地了解所在位置周边的消费信息，包括品牌分布、活动资讯、特价信息等。电子化折扣券、优惠券、团购产品也大大提高了消费者的消费欲望，有效地将过境客流转化为消费客流。O20的点评功能也能帮助企业更快地发现经营缺陷，提高管理效率。整合了包括停车信息、电子发票、移动结算、比价等辅助功能的移动O20，将进一步提升消费体验。

第5篇

关键词：B2C；自营；平台

一、引言

随着互联网经济的飞速发展，在线独立电子零售商也呈现出蓬勃发展的状态。各电子零售商为了提升自身的竞争能力和盈利能力，也在适时的调整其业务发展战略。独立电子零售商的业务发展模式已经呈现出较为明显的变化，初始以自营为主的独立电子零售商，例如京东、当当等，其逐渐采取了平台化发展的业务战略模式。根据艾瑞咨询的调查数据显示，B2C市场中平台式B2C交易规模为955亿元，占B2C市场交易规模的53.3%，已经超过自主销售式B2C；从趋势上看，平台式B2C将继续保持高增速增长，也将是B2C市场的主要发展方向。

二、自营和平台简述

B2C自营销售方式，电子零售商从制造商那里以一个固定的批发价格购买产品，并以此制定市场的零售价格；这类的电子零售商的销售类似于传统的零售商，主要是基于消费者的需求来决定销售怎样的产品；自营式电商的经营模式与传统零售商类似，主要采取经销模式，通过商品进销赚取差价盈利，经营中会接触商品并产生库存，典型的代表有亚马逊、京东、苏宁易购、当当等。

B2C平台销售方式，制造商在零售平台上直接向消费者销售产品并且制定价格，这样的销售方式则类似于网上的额百货商店，主要扮演为商家和消费者互动的平台角色，通过向商家收取“柜台租金”来维持自己的盈利。此时网络零售商作为一个服务平台，本身不参与商品买卖，仅提供一个交易场所，自营比例相对较低，主要是通过开放模式来为平台上的各类商家提供服务，靠收取服务费和佣金盈利。两种形式之间的最大的差别就在于谁制定产品的销售价格――平台销售的价格是由制造商制定，然而自营销售的价格是由电商自主决定。

三、自营和平台业务模式影响因素

电子零售商作为一种新兴的在线零售模式，其自身的发展存在一定的风险和机遇，B2C电子零售商的业务类型主要包括自营式和平台式两种，企业在决定商品比较适合自营销售或者是平台销售时主要会考虑那些因素呢？

以下三个方面是电商选择平台还是自营业务的影响因素：

1.消费者对产品的需求

消费者对该产品的需求量的多少是影响B2C电子零售商业务模式的重要影响因素。有调查显示亚马逊作为B2C企业的典型代表，其在运营过程中，不仅直接销售产品，同时也允许数以万计的独立零售商在亚马逊的平台上销售产品。那么亚马逊又是如何确定哪些商品在其平台商销售，哪些商品可以由其自己销售呢？经过研究发现，亚马逊会倾向于自己销售那些消费者需求较大的商品，而那些需求量较少或者是没有其选择的商品需求量大时，则会允许这些商品由独立的零售商在其平台上销售。亚马逊对销售量最好的商品的策略是很明显的――直接销售高需求量产品并且依托第三方销售“长尾产品”。然而。对于“中尾产品”，就是那些无法明确是高需求量还是低需求量的产品，亚马逊的策略不是很明显，当第三方承诺会使其变得畅销时，亚马逊可能依托第三方销售，也有可能是自己尝试销售。调查中还以数码家电为例，发现亚马逊会通过网站数据，消费者点击量的分析，对于其销售排在前100位的产品种类进行分析，并选择其排名在前64位的商品作为自营的种类。亚马逊通过不断地跟踪产品的销量变化来不断的调整产品销售的业务模式。

2.电商之间的竞争程度

有研究表明，电商之间的竞争强度是影响电商选择自营销售或平台销售的重要影响因素。通过关注电商竞争过程中两个影响销售模式的主要因素，制造商对电子渠道的回应以及制造商对传统渠道的回应的不同（实体零售）。得出的结论是，当电子渠道对传统渠道的需求有消极的影响，也就是说当电子渠道的出现使得传统渠道受到负面的冲击，电子渠道的出现使得传统渠道的销售受损，此时电商就会选择建立一个平台；然而，当电子渠道对传统渠道的需求有一个持续性的积极冲击时，也就是说当电子渠道的出现使得传统渠道获益，增加了传统渠道的销售，给传统渠道带来正面的积极影响时，电商会选择自己销售，也就是电商的自营销售。这两种情况取决于电商之间的竞争，由于电商之间的竞争加剧，电商会更倾向于建立平台。

3.间接影响因素――对传统渠道的溢出效应

在Abhishek的研究中，采用博弈的方法，对纯平台电商、平台与自营共存的电商、自营电商这三种类型的电商进行分析，得出了以下的结论：电商之间的竞争使得传统渠道出现了效益的溢出，电商和传统渠道这样的交叉渠道会影响制造商的总体利润。也就是说当电商之间的竞争较为激烈，而其利润的溢出效应并不是很明显时，这时选择建立平台销售是最为合适的；当电商之间的竞争比较温和，而此时利益的溢出效益却比较明显，则选择自营销售的方式是最适合独立电商的。当电商的竞争使得效益的溢出并不是很明显时，电商可以即选择平台销售，也可以选择自营销售。

四、对B2C电商的启示

通过对上述的分析，我们了解到B2C独立电商主要有自营销售以及平台销售两种模式，其在选择其业务模式时会综合的考虑较多的因素，消费者对产品的需求、电商之间的竞争程度以及对传统渠道的溢出效应，京东、亚马逊、当当等B2C巨头也在不断地调整其平台与自主销售的比例，两种业务模式的并存发展成为B2C独立电子零售商未来的发展趋势。

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第6篇

一、引言

中国的电子商务现在是越来越火，特别是近几年b2c商城更是火的不得了，而在传统零售业中大杀四方的零售百货集团却在互联网上栽了跟头，基本上发展一个死一个，而没死的也半死不活的挺尸着。大家都认为这是水土不服导致，说什么传统百货零售企业不了解网上消费，我就纳闷了网上消费群体也是中国人，传统百货零售企业研究中国人的消费习惯已经几十年的历史了怎么可能不了解中国人的消费心理呢？只不过销售平台变成了网络，消费者还是那些人，消费心理肯定还是那种心理，和传统百货零售并没什么不同。

我呢，2008刚毕业就在一家大型的百货零售集团旗下的电子商务公司工作，从这个B2C网站的创建到现在的半死不活，这个过程我一直在参与其中，中间经历了很多事情。我是一个小人物但是也不妨碍思考，思考为什么会出现这样的状况，表面上看来有很多很多原因，什么管理问题、商品问题、招商问题、推广问题、程序问题、对互联网理解的问题、资金财务问题、还有物流问题，可是以上的这些问题哪一家电子商务网站不存在呢？难道一个成功的公司就不存在这些问题了吗？这些都是一些共性问题，这些问题可能在任何一家电子商务类网站存在，只是程度不同，我认为这些共性问题不是真正妨碍电子商务网站成长的因素，而妨碍一个电子商务网站成长最致命的因素应该是企业经营模式，一个企业没有自己独特而适合自己的经营哲学，那这个企业不会真正成为一棵苍天大树。

写这个帖子的目的，就是帮助那些还没有找到自己经营哲学企业，尽快找到自己的”道”。如果不同意我的看法，你可以留言，一起来探讨。我工作的这家零售百货企业，业务非常庞杂，电器、百货、超市都有涉及，商号也有好几个，门店数量上百，并且门店中的经营模式也是各种各样，我认为这样一个企业是非常具有代表性的。下面就以我所在的企业为例子，来探讨传统零售企业在网络上经营模式的选择，为了便于表述以后就用D来表示这家企业，D网站是指这家企业开设的B2C网站。

二、传统零售百货企业的核心竞争力是什么？

在探讨传统零售企业的网上经营模式之前，我们必须先弄清楚传统零售企业的核心竞争力，然后围绕着核心竞争力展开网上经营。

传统零售企业的优势有很多，供应商优势、品牌优势、门店优势、管理水平高、对消费心理了解透彻、与地方政府关系不错等等，我认为传统零售百货企业最大的优势就是有实体的店铺，正是因为有了实体店铺，这些企业才能做大。网上经营也是一样，传统零售企业做的电子商务网站一定要把实体店铺这个作为自己的优势，不能抛开实体店铺去学别人，别人的鞋只适合别人的脚，你穿进去肯定蹩脚。

D企业拥有150+家分布在全国各地的店铺，这150+家店铺形成一张分布非常大的网，而这张网就应该成为D网站的核心竞争力(可惜现在还有没有)。而D网站的经营模式就应该以店网这个核心竞争力来展开。

很遗憾，现在全国百货零售企业所开办的BTC网站基本上都是按照一个实体店铺的方式来操作(苏宁除外，现在苏宁基本上已经将自己门店的力量整合到电子商务中去了，我是非常看好苏宁的)，而网站又没有实体店铺那样拥有水泥地上面的卖场，这样的话等于没有核心竞争力，仅仅是一个挂了企业名字的BTC网站而已，除去这个名字，和网上千千万万的BTC网站没有什么不同。当然这个你可以说还有供应商和品牌的优势，但是这些优势都是建立在你的实体店铺基础上的，并且随着凡客、京东、淘宝商城之类互联网企业的崛起，传统百货零售企业的供应商和品牌优势逐步在减小。所以，传统百货企业最大的优势就是实体店铺，只有将实体店铺的核心优势在互联网上发展扩大，才能创出一条自己的路，而不是仅仅去学淘宝、京东、凡客。

三、网站和实体店的关系是什么关系

既然确定了我们的核心竞争力，那我们就得先了解了解实体店是什么情况，我们先看看，现在实体店之间的联系和管理结构，然后再看看现在国内这些零售企业网站和实体店的联系以及管理架构，最后我再说说我设想的网站和实体店的关系。

3.1门店和门店是什么关系

还是以D企业为例子，别的企业我也不熟悉。D企业呢，才用的是地区制，也就是说D虽然有上百家门店，但是他不是垂直管理的，可能只有D的老家根据地的十几家门店属于总部垂直管理，其他地区的门店都是划归于门店所在地的地区中心管理，总部指标也是直接向地区进行，至于地区内部如何划分那就是地区老大的事情了。这个就有点像古代的诸侯制度，总部就是天子，天子有自己嫡系部队和地盘，其他地区让诸侯来管理，诸侯每年给天子交一部分钱和粮，诸侯在自己的领地内有很大的自主权利。

看完以上，我们就有一定的概念了，我们可以明晰的看出来，在地区的划分下，每个地区和每个地区的利益是相互分割开的，北京地区的利益牵扯不到上海地区去。而地区内部两个门店出现了利益纠纷由地区经理来搞定。

3.2网站和门店的关系

说完了实体店铺与实体店铺之间的架构，我们再来看看现在大部分国内零售类企业办的购物网站和门店之间的联系，这里要分几种

1.门店开上网型。

B2C当做开新店，在他们理解B2C就是在网上开一家店铺，弄一套班子然后搞一堆手下，开始招商，招人写程序，搭网站，除了网上需要写程序不需要盖房子以外和开个实体店铺没啥区别，认为用了电脑就是电子商务，没有实体门店就是B2C！

这种类型也有优点，就是因为和其他实体门店的联系不大，相对来说与实体门店的利益纠纷也不多，不会出现网上价格过低导致门店向网站停货的现象发生。例子：我所在的网站、

2.信息平台型

信息平台型，顾名思义实际上就是将门店的促销信息以及商品信息放到公网上来就行了，所有的送货以及订单由门店来处理，每个门店拥有自己一个相对独立的电子商务网站，而电子商务公司仅仅是做一个协调的工作，将每个门店的网站通过信息平台进行汇总，当订单产生时提醒门店处理订单进行配送。网站以一种实体店铺补充的角色存在。

电子商务公司对每个频道也就是每个门店约束力较低，很可能因为门店实体业务繁忙，无法顾及线上销售，造成线上消费体验不佳。例子：百联E城

3.地区上网型(分站型)。

这种模式是前几年B2C网站喜欢采取的措施，当时物流的匮乏和便于平衡各地方的利益而应运产生的，这样模式建立简单并且每个地区只有一个分站，顾客只能购买本地区的商品，哪怕别的地区便宜50%也不行，因为物流配送不支持，并且这种分站模式顾客选择了分站也就很难到看到其他分站的商品价格，除非刻意去比较。这种模式的核心竞争力确实是实体门店，而且保证了门店的利益，但是它的最大问题就是不是以消费者利益为中心来开展整个的业务，不以消费者的利益为中心开展业务，那也别怪消费者不买你的帐。例子：国美

4.大店搬上网型

这种模式的核心呢就是依托一家超级大店，然后在这家超级大店的基础上建立整个网上商城，将这家超级大店的商品搬上互联网，在外招一些没有门路进这家超级大店的供应商来补充整个网站，财务上可以保持独立，物流交给物流公司来做。这种模式优点很多，因为他是依托大店来做，借了大店的势，而整个网站由于是这家店在网络上的投影，利益纠纷时相对来说较好协调。网站由于是大店在整个网络上一个投影，那网站的知名度、可信度、商品都有一定的优势，网站也相对容易成功。

这种方式实际上就是在初期依赖了门店的力量，而后自建仓库、自采商品，后期做大的时候，可能会抛开实体门店成为一个挂着XX大名的互联网公司，也可能将这种模式向全国各地推过。这种方式真的能成功吗？这个我不知道，至少这种方式现在看起来是不错的，不过这种模式实际上只整合一家店的力量没有将整个零售企业的所有门店力量都整合到一起。例子：银泰

5.门店仓库型

门店仓库型是现在非常流行的一个模式，成立一个总部，视每个地区门店就是自己的仓库，顾客购买商品就近选择商品的出库地，将物流的成本降到了压的很低，现在最成功的例子就是苏宁。这种模式非常好，实现了整个企业的资源向网上整合，在强大的采购力量和业已成型的售后物流支持下，B2C网站很容易就获得飞速的发展。

优点说完了，得说说缺点了，也不能说是缺点而是一些必备条件吧，第一，利益很难平衡，因为好的货品你拿去卖了，还用着门店的物流和售后，在利润分成是门店却没有占到大头，门店没脾气才怪呢，像对门店有绝对控制的企业还可以通过强制往下压，若搞到D企业这种各个地方诸侯已经可以和总部叫板的企业，根本不可能获得通过；第二，必须有一个功能强大的ERP系统将整个的系统资源整合起来。因为每个店铺有什么货品，该如何调配，销售状况，配送状态等等后台的动作都需要一个ERP系统来进行。电子商务的核心是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式进行交易，实际上就是减少了中间流通环节，节约了成本，而要实现以上目的就需要对资源整合。这个是电子商务真正关键所在，苏宁早在2008年就使用SAP系统对整个企业的资源进行了软硬件的整合，苏宁易购只不过是企业ERP系统向外扩展了一步的产物，增加了一个对外入口罢了；第三，需要对商品和库存的完整掌握，看到这一点我估计做百货的企业就该犯愁了，因为国内的百货零售企业大多采用的是联销和租赁两种，换句话来说企业根本就不知道每个柜台中商品有多少，库存有多少，每个月你给我交上来按照销售额浮动的或固定的租子就行了。如果离柜台近呢，还可以就近问问每个商品的库存和商品信息，但是距离远了，就没招了。

所以门店仓库型的经营模式不是每个企业都能玩的转的，在选择他之前得先看看自己的情况，在不具备条件下转向门店仓库型只会是邯郸学步。

3.3我的脑子里门店和网站的关系

在我理解电子商务应该是一个真正资源整合的过程，将自己现有或者以后会有的资源全部整合起来，拧成一股绳来为使用者服务。我前面总结的四种模式只有门店仓库型真正的做到了这一点，但是门店仓库型的要求过高了，大部分企业达不到实施这种模式的要求。而我的设想是将本地化(超市、电器、百货门店)和网络店铺的一种结合，在大店上网型上做了一些改变，让这种模式适用范围更广一些。

我设想的模式不仅仅是将门店看成一个仓库和售后服务中心的存在，而是将每个门店看成一个权限很大供应商来做，或者是将这个地方成立一个分公司承包给各个门店来做，门店的角色不局限于送货和物流的角色，他们承担起各个门店的网上商品的经营权，可以针对所属的商品做一些促销活动，总部不对分公司商品的价格和种类进行限定。这种模式可能有点像当当的店中店模式，不过与店中店模式最大的不同就是，当当店中店是外招的供应商，而这种“店中店”是一个连锁集团中的不同地域门店，门店的存在不会像店中店那样会造成不好的影响，相反因为各个门店的加入会提升整个网站的可信度和品牌知名度。网站的商品是由门店和供应商来提供，实现门店的商品门店负责，供应商的商品网站负责，至于订单、物流以及售后等问题我将在后面详细说明。我管这种模式叫做门店平台型

当然每个企业和每个企业的实际情况不一样，这是我为D企业设计的模式，不一定能适合其他企业，其他企业要做也要找到自己适合的模式，不能单纯的模仿他人，毕竟你穿着别人的鞋，去和人赛跑，十有八九是要输的。

下面我就来细细说说我设想的经营模式：

四。前台体验

前台体验之商品展示

商品展示真的很重要，中间的学问也很多，派代上有很多的帖子也是在讲这个，而我这里说的不是图片该如何拍，商品描述如何写，这里的商品展示主要是解决各个门店商品重复的问题，因为每个门店可能有一部分商品会出现重复，例如我有欧珀莱，你也有欧珀莱，而向消费者该如何展示呢？总不能像淘宝一样，搜一个品出来无数个商品吧，毕竟我们是B2C不是C2C，要给顾客一个统一的形象。

解决这个问题时，先来看看其他B2C网站是如何解决的。

1.分站式

这个就是老套路了，因为每个地区都是一个分站，只需要保证这个地区内商品的唯一性即可。

2.门店仓库式

最流行的展示模式，一般3C类B2C网站采用，像京东，苏宁都是用的此种模式，整个网站只存在一个商品，门店只是对每个商品配置上相对应的库存、价格和地域属性，按就近原则从各个门店出货。若同一商品出现不同店铺不同价格，根据价格和库存选择店铺在前台展示，例如E72I，A店卖2600，B店卖2450，那前台展示的商品价格就应该是2450，货品也是从B店走。不过，这样做你得先把店铺摆平，要不价格高的店铺会很不理解，对以后的工作展开产生不利的影响。并且这种因为在系统中只存在一个E72I，每个店铺只是给此商品提供一个库存和价格属性，商品信息的新增和修改就需要网站产品经理来修改，无形之中增加了产品经理的工作量，造成商品信息的更新不及时。

3.淘宝商城式

注意哦，是淘宝商城模式不是淘宝模式。淘宝商城中有很多供应商经营同一个商品，那淘宝商城是如何解决这个问题呢？淘宝商城通过每个商品的型号或者货号将相同商品关联起来，搜索时只显示一个商品，价格显示是一个区间，点击商品是进入到默认供应商对商品详细页，通过左边的TAB按钮切换不同供应商。淘宝这种模式也是在供应商与前台体现之间，找到一个平衡，并且相对应给顾客增加了选择权。为什么说增加了选择权了呢？因为A商家卖的E72I是一块电池2100元，而B商家卖的E72I是双电双充2250，这样不就是给顾客增加了选择权了吗？

D企业的特色我已经说过了，对各地区的门店不是绝对控制，这样就需要照顾到各地区门店的利益，假如选择门店仓库式的展示方法，那就会造成某些门店将销售不好的原因推到电子商务公司这里来，原因是电子商务公司不向顾客展示门店商品，或者顾客压根看不到他的商品；另外还有两个原因，第一，门店仓库的展示方法实际上是限制了各个门店已经供应商自主经营的范围，为什么这样说呢？例如这里A店有一个N97卖2100，B店卖2150，虽然B店比A店贵50元，但是B店比A店多配一块原装电池，实际上B店卖的N97还是比A店要划算，而选择了门店仓库展示模式，就将B店这部分优势给砍掉了，也就是限制了整个网站的竞争力；第二，商品信息的管理问题，采用门店仓库展示方法面向顾客的只是一个商品，而我们得根据价格、地域等等因素来从全国各地为顾客配货，这样商品信息就不能由供应商或者门店来录入，因为他们录入的信息可能会带有一些特性，需要网站找专人来做整个的商品录入工作，无形中提高了运营成本。

基于这样的考虑，我们只能将前台体验最好的门店仓库型展示方法排除，剩下分站型和淘宝商城型，分站型的顾客体验太差，只剩一个选择了，那就是淘宝商城式。事实上，淘宝商城型的也是最适合D企业的，淘宝商城模式是在供应商与前台体验之间找一个平衡，而D企业需要在各个门店与前台体验中找到平衡。而且淘宝商城的模式给了供应商和门店非常大的自由，这样就便于供应商帮助我们将网站做大，而不是仅仅B2C在一头使劲。

前台体验之客服

客服可以通过媒介分为线上客服和电话客服，而线上客服又分为售前咨询和售后咨询，售前咨询需要对商品的足够了解，促成销售。售后咨询需要非常好的脾气来处理各种各样售后问题以及物流问题。电话客服(call center)主要是处理物流和售后问题。

看过了各种客服的分工，按照分工我们就对应的客服交给门店或者是自己来做，售前咨询因为需要对商品的了解就需要放给门店或者；而售后咨询和电话客服牵扯到物流以及售后问题，对整个网站的品牌影响较大，需要统一管理应由公司网站自己来做。

当然也不是所有的售前咨询都交给门店来做，门店做的仅仅是自己商品的咨询，非门店商品就需要产品经理助理负责了。

五。库存和超单问题

库存和超单问题实际上制约传统百货业向电子商务发展的拦路虎之一(至少D网站是这样，活跃用户数因为超单问题始终得不到提高)，要搞清楚这个问题，就先得说说传统百货的经营模式。

传统百货店共有四种经营模式：

第一种，联销，联销是商场和供应商签订合同，供应商在商场里设摊位，聘用人员自行销售，商场进行管理，每个卖出一件商品，商场出具发票，月底时供应商拿着销售相对应增值税发票来和门店结算，门店将销售额的一部分以扣点的形式留做商场的毛利。

第二种，经销，经销是商场自己进货，自己销售，自己解决库存以及进货问题。日本百货公司大多采用这种模式。

第三种，租赁，租赁就是商场将摊位租个商家，商家每个月向商场缴纳固定或者不固定的租费，

第四种，代销，代销其实是经销和联销的混合体，简单的说来就是商家将货品放到商场，告诉商场一个供价，商场管理销售，只有产生销售时，商场才向商家付货款，将经销产生的风险转移至供应商。

国内百货企业大多数采取的都是联销和租赁两种模式，因为这两种模式风险小，占用的资金、人力物力都少。

看出问题了吧，采用租赁和联销模式是不清楚库存的，但是电子商务中，库存是一个重要的问题。假如你将X商场的gxg放到网上线上线下，并且录入现在库存数量，除非你将GXG网上销售的商品冻结库存，要不就会出现超单现象，换句话来说就是网络上销售的商品很可能在实体店中早已被售出。超单是非常非常严重影响声誉的问题，因为一个当出现超单时，顾客的消费意向已经达成，满心欢喜的等着交钱拿货时(或者已经交了钱)，你告诉顾客说“很抱歉，这个商品已经没有货了！”我想这个顾客下次很难再来购物了。

解决超单问题，有三种解决方案。

第一种，改变经营模式，这种就是以代销或者经销为主，自己掌握库存，进行仓储，但是缺点显而易见，占用资金多，需要仓库，以及货品囤积以及火灾等意外风险。

第二种，供应商专门为电商网站预留库存，详细的说呢，供应商根据网站的销售情况为网站预留部分库存或者全部库存。这种方案是非常完美的，不过需要供应商的支持，毕竟供应商将一部分库存商品关闭了其他销售渠道，专门为你服务，是需要冒很大风险的。

第三种，超单其实是供应商链中信息孤岛问题具体体现，只要将供应商链中信息孤岛问题解决，也就不存在超单了。实际上每个供应商都有自己进销存系统，只不过每个进销存系统都不一样，你家金蝶，我家用友，可能他家是哪个非著名软件。我们可以针对供应商常用的进销存系统开发出对接接口，主动到供应商的ERP中索取库存信息，产生销售时第一时间将库存减少信息返回到对方ERP中，同时开放自己的库存API，使用那些使用非著名软件的供应商可以通过这里来更新库存。当然，第三种方法仅仅是部分解决了库存信息孤岛的问题，还有一部分没有或者无法通过API同步库存的供应商是无法解决的。

要解决超单，这三种方案我们是可以并列应用的，针对流通率高，占用仓库小的商品我们可以经销或代销；针对流通率高，但是体积大的商品我们可以让供应商为我们预留库存或者冻结库存；针对流通率低，体积大，种类多的商品我们就采用第三种方法。

只要存在联销和租赁的销售方式，那么超单问题就不可能避免，只能尽可能的减少。当超单出现时，如何解决就是关键，如果在顾客下单后的24小时内告知顾客商品已缺货，就可以将超单造成的负面印象降到最低，怕的就是供应商在配货的过程中才发现商品已经缺货，这样距离顾客下单时间已经过去了3-5天，顾客已经满心欢喜的等待商品的到来了，可等到不是商品，却是缺货电话！这样恐怕这个顾客以后不会来网站购物，他还会劝说他人别来网站购物，这简直对于商家就是一个灾难！

六。物流和配送

在谈这个问题之前，有一个概念需要明确，那就是D企业的各个地区门店在这个模式设计中承担着供应商、管理者、商品集散点等多种角色。我设想的门店平台型是本地化与面向全国的互联网模式的一种结合，这样对于不同地域的供应商来说都会有一个概念就是本地和外地的概念，例如A地的消费者购买A地店铺的商品就会享受到满100元免运费的措施并且我们可以保证72小时送货到家，购买A地以外的商品需要满300元才可以免运费并只能承诺14天送到家，而有些特定商品只能限定本地顾客只可以购买本地商品，例如空调，热水器等涉及到安装的大家电。

需要实现这种本地与外地的配送方式，首先需要针对每个供应商和门店设置本地和外地的配送规则，这些规则是灵活多变的，而且是需要与配送模式相配合。

物流和配送在我的模式中实际上是两个过程，物流是商品从一个仓库到另一个仓库运输的过程，而配送是商品从仓库到消费者手中的过程。假设一个消费者购买了两件商品，一个是本地的，一个是外地的，这样本地的商品直接从仓库送到顾客手中只存在配送过程，而外地的商品就有两个选择了，一个是将商品运输到当地的门店中(也就是物流过程)，当地门店完成配送过程；另一个是将订单拆分直接将商品配送到顾客手中。这种两种配送方式的选择牵扯到不同的配送流程和不同的配送成本。我认为两种配送模式的选择应该是并存的，根据顾客的要求去选择。

物流模式的选择

前面说过了，这里的物流是指货物从外地门店或者外地供应商的仓库运输到本地仓库的过程。

1.物流公司(天地华宇、德邦、邮政等)

2.自建物流车队(苏宁、国美)

这两种模式各有优利弊，自建物流车队高效、迅速、成本高，物流公司速度相对慢、成本较低。不过也不是绝对的，当运输量大的时候自建物流车队就成了趋势。当量小时，那委托物流公司那就是必然的选择。

配送模式的选择

1.快递公司

2.自建配送车队

3.与当地的小车队合作

配送也是我们销售的最后环节，九十九拜都拜完了，不能差着最后的一哆嗦，因为最后的配送环节问题导致销售的不成功是不可以原谅的。从成本上分析，以上三种配送模式中，自建车队是成本最高的，但是也是用户体验最好的。快递公司和当地小车队这种模式成本相对低一些，而用户体验不同公司差距很大，这个就需要具体情况具体考虑了。

七。售后该如何解决

网络售后和门店中的售后是有一些区别的，主要区别是网络售后中货品退换过程中会产生运费，而这个运费有时会占到商品额度的很大一部分，假如我买了件100元的衬衫，但是发过来后，我穿着尺码不适合，需要进行换货，这样就会产生一来一回运费，这个运费基本在20元左右，在下次购物时我就会产生一层顾虑，顾虑这回是不是会产生售后问题。

而以上的问题，我认为恰恰是传统店铺做电子商务优势的所在，当售后问题出现的时候，门店就充当了售后服务中心的作用，这个是纯粹的网络零售商无法比拟的。以下就是我总结的三种售后模式。

三种模式

1.顾客直接快递给门店

这个和现在网络上的售后处理方式没啥区别，没有体现出传统门店的优势。

2.顾客送到当地门店进行售后，门店用第三方物流运回购买门店退换

这种就是我推荐的，采用这种模式，就解决了运费的问题，当然相对来说成本较高，因为退换过程中的费用都是由网站承担。

3.第二种模式的进化版，顾客到当地门店退货，当地门店通过自有的物流中心进行退换

第二种模式和第三种模式差别就是成本上的差距，对于顾客来说是没有区别的。

八。结语

以上说了很多，有一条很重要但是没有说到，就是网站与实体店铺的利益划分问题，必须给实体店铺足够的好处让其死心塌地的帮助网站一起成长，但是为什么我没有说，就是因为这个问题需要网站的管理者与门店的管理者去谈的问题，不是简简单单去想就可以解决，利益分配问题一定要好好的谈，真正与实体门店绑在一起，而不能简单的寻求高层帮助往下压，否则门店也不会真心实意的帮助你，电子商务是靠大家来做的，靠一个公司是很难做起来的。

现在的中国的电子商务实际上还处在初级阶段，为什么这样说，因为各个电子商务网站都还处在价格战这个范围中，你的JACK&JONES打7折，我就打6.5折，这样做的后果就是大家都在赔本赚吆喝。实际上网络上销售的产品不比现实生活的产品流通次数要少很多，减免出来的费用也没有那么多，就那我们邻国日本来说，日本的网络销售额大概占实体店铺销售额的20%，而网络上销售的产品并不比实体店铺便宜很多，而日本的百货业是这个星球上是最厉害的。这就说明B2C的真正核心不是便宜而是服务，日本人将精力放在抓服务和管理上了，将“方便”这一点做的淋漓尽致，从网络上购物不会有任何风险，售后以及物流做到了让消费者满意的地步，这样消费者才心甘情愿的花着与实体店铺差不多的金钱去网络上购物。

第7篇

关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力

引言

商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。

在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。

本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。

研究假设

（一）市场机会与商业模式创新

商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。

（二）新技术与商业模式创新

技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。

（三）竞争与商业模式创新

竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。

（四）企业高管与商业模式创新

商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。

根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。

为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。

研究样本与模型拟合

（一）研究样本

为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型拟合

初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。

研究结果分析

根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。

（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用

新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。

（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用

市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。

市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。

（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用

竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。

（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显

企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。

研究结论、建议及展望

在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。

针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。

“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。

参考文献：

1.Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model[J]. Harvard Business Review， 2008（12）

2.Deruker.P.F. The coming of the new organization[J]. Harvard Business Review， 1998（9）

3.Lindgadt. Z et al. Business model innovation-When the game gets tough，change the game[J]. The Boston Consulting Group， 2009（9）

4.Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets[J]. Harvard Business Review， 2011（1-2）

5.Alfonso Gambardella， Anita M. McGahan. Business model innovation： General purpose technologies and their implications for industry structure[J]. Long Range Planning， 2009 （9）

6.Timmers. P. Business models for electronic markets[J]. Journal on Electronic Markets， 1998，8（2）

7.Amit. R and Zott.C. Value creation in e-business[J]. Strategic Management Journal， 2001， 22 （6-7）

8.George Pohle et al. IBM`s global CEO report 2006： business model innovation matters[J]. Strategy & Leadership. 2006， vol. 34 No. 5

9.Venkatraman.N et al. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. Berlin： Springer， 2008

10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000

第8篇

关键词：互联网；现代百货零售业；O2O商业模式

中图分类号：F713.36 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-01

现阶段我国互联网日益普及，手机智能终端已经大范围覆盖，致使“互联网+”O2O电子商务快速发展。现代百货零售业为了提高销售业绩，提升自身品牌形象，快速投入到O2O电子商务中来。这些现代百货零售企业向O2O商业模式转型，正处在初级阶段，所以存在很多问题。本文针对我国现代百货零售企业向O2O电子商务模式转型中，与传统企业商业模式的不同相对比，并提出现代百货零售企业O2O商业模式目前存在的一些问题。

2015年3月，我国政府工作报告已经正式提出“互联网+”概念，意在充分发挥互联网的增效助力功能，通过互联网高速发展带动各传统行业快速发展，实现传统企业的转型升级。百货零售业在人们生活中，是不可或缺的，更应该适应消费者不断提高的消费水平，以促进百货零售企业更好更快的发展。传统企业竞争激烈，很大程度上已经不能适应现代社会的发展，转型升级迫在眉睫。

一、现代百货零售业O2O商业模式与传统百货零售企业相比

1.在营销方式上的转变

传统百货零售企业经营缺乏创新，货架古板陈旧，商品品种有限，常常靠模仿别人的做法，来经营自己的商品。看别人怎么做，自己怎么做。看别人卖什么商品赚钱快、销路好，自己就想方设法去购进什么商品；营销手段老旧、单一。看别人有什么新的营销方式，就去模仿，比如发传单，老百姓刚开始的时候比较新奇，拿着传单去商家，或多或少都买点商品，可是哪家企业也不能总是靠发传单啊，再说了时间长了，老百姓也会厌烦了。这只能解决暂时问题，看不到长远利益。这也是现代百货零售业必须转型的一个因素。而“互联网+”背景下现代百货零售业O2O商业模式，是消费者直接打开电脑，在互联网上百货零售企业的商品直接面对消费者，商品品种繁多、款式新颖，个性化而且购买方便，价格合理。商品说明透彻、图片展示清晰，以及顾客满意度一针见血、客服百问不厌。在线下实体店，可以真实体验商品的适用度，百试（挑）不厌。随着时间的更替，商品不断更新换代，服务质量也在不断提高，顾客满意度不断提升。

2.在营销主体上的转变

目前，在日益普及互联网的时代，消费者真正成为了主导力量。消费者更有话语权、更有决策权、更有选择权。传统的百货零售企业的商品摆在货架上，不仅品种单一，而且有什么就买什么，消费者想买别的也没有。而现代百货零售业O2O商业模式的企业商品，可以供消费者自由选择，品种、样式、颜色、付款方式等等。消费者对商品满意度可以自己评价，企业承诺不满意可7天或10天退换货，线下实体店的全新体验等，选择的机会更多，更能满足消费者的需要。

3.在营销地域上的转变

传统百货零售企业辐射范围有限，消费者有地域限制。而互联网不同，它的影响可以扩大到无限大，在淘宝网、在天猫商城等，消费者可以在全中国或者全世界都能看到你的商品。而且消费者可以选择使用手机、iphone、电脑连接到互联网上，利用互联网平台，自己选择购买、收藏商品，不论在哪，什么时间都可以实现。线下实体店也将逐步实现全覆盖。

4.在信息传播上的转变

传统百货零售企业信息传播速度慢，范围小，途径有限。而现代百货零售业O2O商业模式的企业，信息化成为了最重要的战略资源，现代百货零售企业快速运用信息网络技术，不断提升管理效率，提高运营能力。在线下实体店，与线上信息相连接，信息同步。现代百货零售企业在互联网上新款产品或者产品更新换代，可以飞速传播到世界的各个角落，传播之快，可以说是空前绝后的。

二、传统企业转型为互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式存在的问题

目前，我国百货零售企业为了生存，开始谋发展，找出路，思变革，走进O2O商业模式。有些地方互联网技术水平还比较低，O2O商业模式还处在探索阶段，要想快速发展O2O商业模式，还存在诸多问题。

1.同质化泛滥

企业把传统的营销模式照搬到互联网上，以优惠券等促销方式，或者传统的广告宣传方式，还没有找到适合自己的盈利方向，陷入价格战。盲目的为了销量，增加线下店面商家数量，可是却减少了对线下商家的监督管理，给消费者带来不便，倒影响了商品销量。

2.仓储、物流能力还有提升空间

O2O商业模式促使消费者更方便购买商品，因为物流企业能把商品直接送到消费者家门口。但在仓储、物流环节，有造成邮件损坏、丢失的现象，所以仓储物流企业需要提高管理水平。要不断扩展配送区域，提高送达效率。

3.互联网技术水平有待提高

O2O商业模式的经营交易信息，包括商品信息、仓储物流信息以及用户信息等的规范管理，不能泄露，也防止数据丢失，现在的技术水平不足以保证数据的完整，必须不断提高专业水平。

4.O2O商业模式的技术人员不足

O2O商业模式还处在初始阶段，需要抓紧时间培养一批专业的技术人员，不断提高技术人员专业水平和业务水平，保证与消费者良好沟通，更好的解决网络平台存在的问题。

三、互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式转型的建议

首先商品价格体系要科学化，同样的商品或同类、同质量商品要尽量保持价格一致；其次要加强与物流企业的合作，以实现线上与线下的迅速反应；再次要转变营销理念，优化信息管理平台，使企业管理人员能更好的掌握销售情况等。

四、结语

随着现代百货零售业O2O商业模式的快速发展，传统的百货零售业受到影响，传统经营方式已经严重阻碍着企业的发展，经济效益严重下滑。目前百货零售企业必须转型，O2O商业模式的发展已经成为趋势，实现线上电子商务与线下实体店发展成为一个整体，更好的促进现代百货零售企业的发展。

参考文献：

[1]林荷郑秋锦陈佑成.“互联网+”背景下传统企业转型O2O电子商务现状与对策.宏观经济研究，2015，12.

[2]许慧珍.“互联网+”下传统零售商业模式创新路径与对策.广东汕头：汕头职业技术学院，2016，01：012.

第9篇

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[3]中国电子商务研究中心.苏宁：践行“互联网+”领跑零售O2O[EB/OL].，2015-04-14.

[4]中国电子商务研究中心.中国传统零售企业O2O转型之痛[EB/OL].，2015-02-12.

[5]中国电子商务研究中心.传统实体零售业实现O2O全渠道DE竞争核心是“小数据”[EB/OL].，2015-04-15.

[6]刘静.基于O2O模式的零售企业渠道变革[J].企业导报，2014，（17）：135-136.

第10篇

【关键词】O2O；特点；现状

当今，从全球的范围来看，传统的零售业正在经历着产业的变革和新一轮的升级。我们发现，国内也是如此，特别是有不少曾经创造过辉煌的传统零售业面对当前的市场状况也在艰难的生存。而如今困境的出现并不是偶然的，因为互联网技术和移动设备技术的迅猛发展已经极大地冲击了传统的零售业。在这样的的背景下，传统的零售业必须要转型才能获得生存和发展的机会，而O2O则是商家广泛运用的一种商业模式。

一、什么是O2O

O2O英文全称为Online To Offline，简称“O2O”即线上到线下，这个概念于2010年8月由美国支付与推广平台Trialpay公司的创始人亚历克斯・兰佩尔首次提出的，在2011年11月被引入中国，并搭上了团购市场的顺风车，迅速在生活服务领域遍地开花。它的含义是商业服务通过互联网这个平台把线上的消费者带到互联网线下的实体商店去体验和消费，通过在线上支付来完成线下商品和服务的购买，再到线下去提货并享受服务的过程。

O2O这种商业模式在目前运用其实质是将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以从线上筛选服务，成交可以在线上结算，但可以在线下实体商店体验、验货和取货。

二、O2O商业模式的特点

（一）深入把握顾客

在O2O商业模式下，商户对消费者数据的把握更有优势，恰好弥补了实体店对消费者的数据分析和采集难的一大问题。在当今大数据时代下，商户通过每笔订单可以查询详细的数据，商户可以对消费者的相关信息进行分析整理，通过数据的深度挖掘，维护老顾客，同时不断地开发新的客户。O2O商业模式中销售数据的量化也是必要的客户信息商户可以根据后台数据进行掌控，而这一点是实体店商家无法做到的。

（二）实现顾问式销售

O2O商业模式中有一个特点是在线销售人员将成为消费者的咨询顾问，这些在线的销售人员利用自己的专业知识为消费者提供周到满意的信息服务，可以根据消费者个性化的需求而提供有针对性的商品和服务，从这个意义上讲在整个线上营销过程，销售人员在消费者的决策过程中将起到较大的作用。

（三）有效测定营销效果

O2O商业模式下可以对商家的营销效果进行非常直观的统计和追踪评估，这样就能规避传统商业模式的推广效果不可预测的缺陷，同时O2O模式结合了线上的订单和线下的消费，所以的消费行为都可以进行准确的统计，从而能够吸引更多的商户加入，也能为消费者提供更多、更满意的产品与服务。

（四）服务更贴心

O2O商业模式在当今运用非常广泛，特别是在服务业中优势明显，价格实惠，且折扣信息能及时获得，同时购买也非常方便。如O2O的典型代表团购中的电影院，在线上团购电影票的价格一般是线上实际购买的5折左右，同时绝大多数电影院都实现了线上购票时即可选定场次和座位。这样提前预定，免除了消费者担心买不到想观影的场次或在电影院现场排队购票的麻烦。

三、O2O商业模式的发展现状和前景

（一）网络环境

说到O2O商业模式，就不得不提移动互联网技术的突飞猛进。因为正是因为近两年突飞猛进的移动互联网技术，推动了O2O商业模式的广泛应用。根据易观智库《2013年中国移动互联网统计报告》显示，截至2013年12月，我国移动网民规模达6.52亿。艾瑞数据也显示，2013年全球手机的出货量为PC的6倍，中国无线网民增长量达15.6%，为PC的两倍有余。从这一权威数据我们发现，移动互联网正在一步步改变人们的生活，从而成为人们生活中不可替代的重要部分，同时4G网络的大规模来袭，使得随时随地接入互联网更容易。因此在这样的网络环境中，O2O又被赋予新的发展机遇，只能手机的普遍应用，不但缩短了线上到线下的距离，并且使线上到线下更加方便、快捷，因为相比互联网，移动互联网的移动性、用户使用习惯的随意性和碎片化让O2O在消费者的手机上使用的更广泛，因此移动互联网的普及为O2O奠定了滋生的土壤。

（二）支付环境

伴随着移动设备和网络环境突飞猛进发展的同时，移动支付手段的成熟也为O2O的爆发提供了技术支持。2013年，支付宝钱包的上线正式开启手机支付的帷幕，让随时随地购物成为现实，其扫码支付功能更是让电子支付从线上延展到了线下。腾讯微信5.0的推出到如今的微信6.22最新版，它从支付功能的运行，到现在可以发红包、转账等等支付功能在不断的完善。百度也推出的百度钱包，为移动支付的市场引入了更加激烈的竞争，虽然支付宝钱包有支付宝多年网络平台的支付优势，但新兴的微信支付与百度钱包力量同样不容小觑。无论是支付宝、微信还是百度钱包，它们当前的发展都不仅仅只限于简单的支付功能，同时还和商户合作，直接进行现实支付和线下服务。

从目前的市场状况来看，O2O商业模式的潜力是无限的，因为越来越多的实体商家都加入了这样的产业变革，所以从这个意义上来讲，传统的企业应用O2O商业模式是势在必行，不过，大家也不能盲目的跟风，而是应该选择好适合本企业发展的，能承载本企业线上到线下的技术载体，如是实体卡片，QR Code，App还是NFC？

参考文献：

[1]庄帅.O2O：传统零售业的救命稻草[J].IT经理世界，2013，1

第11篇

关键词：网络购物；传统零售业；机遇 

中图分类号：F724 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）003-000-01 

一、网络购物 

随着政府加强基础网络设施建设以及网络应用的社交性和即时沟通的便捷性，互联网已在中国得到广泛普及与运用。据CNNIC公布得知，截至2014年12月，我国网民规模高达6.49亿，全年共计新增网民3117万人，互联网普及率为47.9%。网络购物也随之逐步兴起与成长。电子商务中占据突出地位的则是淘宝网、京东商城以及唯品会等行业领头。而其中的淘宝在2015年双十一期间销售额高达947亿元。在短短数年中，淘宝网已在C2C领域占据首位，引领我国网络消费，销售额逐年上升，而与之相反的则是传统零售业业绩逐年下滑。网络消费不仅颠覆了传统商业模式，而且对传统零售业带来深层次挑战。 

二、网络购物给传统零售业带来的挑战 

由于实体店利润越来越微薄，越来越多小商户选择在网上开店，越来越多青年消费群体喜欢在淘宝网、京东商城等线上企业购买所需用品，也日益习惯了网上的支付工具。淘宝网等电子商务企业的迅速成功，对实体零售店形成了巨大的销售分流。其对传统零售商的挤出效应不可忽视，对传统零售业发展带来的挑战更不容小觑。 

1.客户的巨大分流 

当今中国零售业发展遇到的困难与零售业中的两大主力业态百货店和大型综合超市显露业态的疲态有关。在传统的百货店中营业面积1～2万平米的店铺由于经营内容无法扩大，休闲娱乐的功能无法增加，与消费者现今的休闲娱乐购物的需求距离拉大，再加上电商的分流和专业、专卖连锁店发展的分流，经营生意则是越来越难。 

2.网络购物改变了顾客的消费决策过程 

传统的购物过程一般包括商品信息收集与评估，购买场所的选择、到店过程、到店的商品选择以及传统支付工具的支付。而网络购物的购物选择则包括浏览互联网上商品目录、综合比较不同商品、网上下单并完成支付、卖方处理订单、货物配送以及网上在线评价商品的质量等。我们可以发现，网购最颠覆的环节是以物流过程替代了亲自的到店过程。其次它是优化了决策过程的商品信息获取过程，过去广播式的媒体和口口相传的口碑，被互联网方式的搜索、评论、传播等超越，从而通过影响决策变量改变了消费者决策过程。 

3.招商不成功 

一方面，部分百货店的招商联营扣点较高，而销售业绩同比下滑明显甚至出现数月连续亏损，很多百货以及商场面临部分柜台撤柜频繁。另一方面，由于百货店运营成本居高不小，导致供应商所交的管理费逐年提升，而网上销售门槛低，成本小，使众多供应商选择在网上开店，从而使百货以及商场招商的难度进一步提高。 

4.如何应对挑战抓住机遇 

网络购物虽然有方便、快捷、省时、性价比高等优点，但是也有一些缺点，诸如质量不一定可靠、销售货物与图片上有色差、尺码不一定合适等缺点。传统商业则需从挑战中看到机会并抓住机遇，一方面可学习网络购物的优点，实行线上线下的销售融合，而另一方面则可以弥补网络购物的劣势。 

（1）提高服务质量，提升顾客满意度水平。网购冲击传统零售业巨大，与其说是网络购物的强势来袭，还不如说是传统零售业老板和高管却忽略了顾客服务、顾客满意度、忠诚度的提升。通过提高服务的质量，可以留住大部分追求品质、追求体验的客户，能够提高他们的满意度，从而使销售额有一个较为明显的提升。 

（2）加快线上线下的融合。随着互联网销售的冲击、销售成本的提高、消费的疲软等多重压力下，当前零售业已面临行业寒冬，而线上线下的融合发展则成为破解这一寒冬的根本途径。零售业线上线下的生态调整正在加速。零售行业内在驱动引发的转型变革现在正变得愈发清晰和强烈。线上与线下、平台与内容、技术与资源、流量入口与物流供应链等各个层面都将逐一融合。目前，有一部分传统零售业注意到这一趋势，例如友阿开通了友阿特品汇网站，提供品质有保障商品，购买更便捷的客户体验。 

（3）加强供应链的整合，降低成本。这两年来对零售商的居高不小的成本，是真正造成实体零售商在电商的打击面前无还手之力的原因之一。零售业为了有效应对网络购物的挑战，零售业转型于供应链的整合则势在必行。目前自有合作的供应链方式的弊端已经凸显，导致了企业资源的浪费，削弱了零售业的谈判能力。而当更多的店铺和零售商加入到联合采购中来，供应链的整合开始形成，则可以达到规模化采购的力量，整合供应链，采购成本将进一步下降。 

（4）实行电商与实体零售商的结盟。在线下，传统零售行业规模停滞不前，零售商纷纷寻求转型，寻找新的突破点。传统零售巨头企业，要么选择自建线上商城，要么选择与京东、阿里巴巴等合作。例如，京东商城和永辉超市的合作便成就了一段佳话。生鲜市场一般是永辉超市的强项，而是电商京东的软肋。而京东最擅长的下游的物流、营销、运营、管理。为了更好的探索，在2015年8月7日，两者正式进行合作。联姻之后，京东或将首先在生鲜品类上加入永辉的联合采购阵营，亦或将接入永辉的整个冷链体系，这些资源都将加强京东在生鲜方面的供应链管理能力 

（5）加快城镇以及农村市场的开拓。由于互联网普及率不高、农民文化素质较低等原因，农村的大部分市场仍是一片蓝海。随着全面建成小康社会的重要战略布局和城镇化的进一步发展，农村将带来巨大的变化，人民的生活水平会逐渐提高，随之农村的人民对物质的需求也将迎来一个较大提升。目前网络购物在农村还未兴起，传统零售业可以利用这一机遇，充分发挥自身上游的选品、供货、产品质量等优势，弥补物流和营销的不足，加快零售业门店在城镇以及农村的建设，从而占领这一巨大的市场。 

第12篇

关键词：营销组合；名创优品；商业模式

一、市场营销组合的内容

市场营销组合就是将多种营销手段

结合到一起，从而达到帮助企业实现营销目标的一种策略方式。企业经营的关键因素分为可控因素与不可控因素，其中可控因素指的是企业的内部环境因素，通常会从产品、价格、渠道和促销四个方面进行控制，而不可控因素多是指企业所遇到法律、环境、经济等外部环境。普遍情况下，企业会通过调整内部环境因素，同时适应外部环境因素来达到顾客满意度，从而实现企业的营销发展目标。市场营销组合主要有四种营销策略，分别是产品策略、价格策略、分销策略、促销策略。

（一）产品策略

产品策略包含前期对产品的设计、产品的发展计划预测以及产品交货期限等内容，其中产品的外观、质量、品牌、包装以及售后服务都是影响产品销售的关键因素。

（二）价格策略

企业对产品的定价要掌握一定的方法和技巧，通过对产品的成本、加工、运输等元素合理制定价格目标。

（三）渠道策略

产品的销售渠道很大程度决定了产品的销售量，企业要思考如何将产品采取更合理的渠道进行销售以及采用哪些途径更为便利。

（四）促销策略

促销的目的在于促进消费者购买欲望，从而实现企业扩大销售的策略，一般情况下。多数企业会选择打广告、人员推销和推广等方式。

二、名创优品的商业模式创新

（一）商业模式创新概述

在实体零售业门店岌岌可危的萧条阶段，如何建立新的商业营销模式才是至关重要的挽救措施。随着市场经济的变化以及消费者消费行为、习惯的改变，商业模式创新是实体零售业不断发展必不可少的动力，商业模式的核心是为顾客创造新的价值，全力满足顾客的消费需求，这种创新模式更有助于实现绩效达到逐年递增的企业愿景。

（二）名创优品商业模式创新的核心内容

名创优品成立于2013年，至今在国内已经拥有1300多家连锁门店。作为实体零售业的优秀典范，名创优品的商业模式更好的满足了消费者的消费需求。传统的零售企业商业模式对于消费者的消费需求关注度不够，缺少对企业价值的正确认识及引导，过度重视渠道经营中的投入与产出，而忽视了产品的质量与价值。名创优品颠覆了传统意义上的“低质低价”理念，通过为消费者提供“优质低价”的商品来赢得消费者的认可，这种商业模式大大提高了消费者的购物体验和顾客满意度，从而提高企业自身的竞争力。零售业的优势就是低成本、低价格、低利润，名创优品的商业模式创新就是抓住了“低成本”这个核心，而在商业模式创新中有一个很关键的因素，也就是商品的性价比。性价比是消费者在购买商品时最关注的元素，名创优品提出的成本领先战略并不是所谓的价格最低，而是在确保了盈利目的的基础上将价格放到最低，以合理的价格和便利的销售渠道满足消费者的消费需求。

（三）名创优品商业模式创新的途径

1.明确客户定位

消费者在购买商品时更关注的是产品的质量和价格，这两点是购买行为的关键性影响因素。以消费者需求为中心设计产品，才能达到销售目标的实现。现阶段消费者的消费行为偏向于个性化趋势，名创优品通过科学合理的大数据分析，将目标消费顾客定位在青少年及中年的时尚群体，在此基础上通过调查消费者的消费喜好和需求来制定企业经营计划，将产品定位在创意、优质的家居生活百货，小礼品小饰品以及美容护肤等九大品类。

2.供应链协同

供应链协同指的是多个企业拥有共同的目标和利益趋向，通过长期合作的方式将双方各自的资源和能力整合，从而实现互惠互利，提高双方市场竞争力的目的。企业间的供应链协同仍然是以消费者为中心，名创优品就是以消费者为价值核心，与供应商联手进行商品的设计与研发，通过大规模的采购以及买断货源等手段实现零售市场的竞争优势。

三、名创优品的市场营销组合策略

名创优品大规模的迅速发展与它独特的营销理念息息相关，名创优品商业模式的创新，并不是对传统的营销模式进行调整，而是以消费者为出发点进行战略重组，主要从四方面采取市场营销策略。

（一）产品策略

1.贴近生活的设计风格

名创优品的产品设计理念是营销的一大亮点，整体风格更注重以简约、清新为主，让产品更贴近生活，并且从视觉上为消费者打造舒适的购物体验。

2.创意生活百货为主要经营

名创优品主要经营生活中所必需的休闲百货，任意一款商品无论从外观、质量或是实用性来看，都具备很高的性价比。同时名创优品门店会保证每七天上线新品，这在一定程度上满足了消费者所要购买的日常生活用品需求，不必东奔西走，在一家门店就可以把自己所需要购买的物品一次买齐，一方面增加了消费者购物的新鲜感，另一方面也可以做到随时调整商品线，从而增加消费者满意度。

3.消费者需求至上

为了保证“高质低价”的销售模式能持续发展，名创优品选择的供货源大都是主要为国外市场供货的供应商，这些供应商的优点就是对自己的货品要求及标准都很高。与此同时，名创优品会将设计过后的产品专门配送到工厂，对生产环节进行亲自监督以及跟踪调整，严加把控产品的质量。同时，还会专门成立调研小组进行市场调研，分析市场热销产品的优势，从而吸取其中的优势，来保证自己产品的更高品质。

（二）价格策略

名创优品走的是“成本领先”路线，在零售业“低成本、低价格、低利润”的背景下，名创优品从低成本着手，打造“高品质低价格”的价格策略。

1.低成本

选择好优秀供应商之后，名创优品开始进行大规模采购原材料，同时通过买断的手段让采购成本大大降低。产品直接从工厂到实体店铺，省掉了中间各种分销费用，保证了产品的成本不上涨，又同时设有自己独立的物流管理体系，快速送货到店。

2.低价格

名创优品的低成本得到保证，营销推广方面也尊崇零成本，让商品的成本和价格统一达到较低标准，从而促进消费者购买欲望。

3.低利润

名创优品的商品从前期设计一直到后期销售都是自己的品牌，定价的权利自己掌控，商品所得的利润也就都属于企业自己，但因为商品低成本低价格，所以想要保证一定的利润，就要在营销方面加入销售量的增长策略，实行薄利多销的销售模式，通过不断扩张门店来实现规模化的经济效益。（三）渠道策略名创优品拥有独特的渠道销售模式，通过缩短渠道来避免成本价格的增值。名创优品从供应商到工厂再到门店采取直接对接的模式进行经营，这样不仅降低了产品的成本同时也保证了产品的成本价值不被恶意增长。

（四）促销策略

在品牌宣传上，名创优品采用的是新媒体营销宣传。通过让消费者扫描微信订阅号来快速传播宣传，同时积累粉丝流量。同时名创优品也很注重品牌知名度，通过新媒体微信公众号互动平台定时推送一些软营销商品，从而调动消费者对品牌的关注度。

第13篇

全球首家“未来商店”

2003年4月，首家麦德龙“未来商店”在德国杜伊斯堡市的郊区开张。这是一家拥有120多名员工，面积达4000平方米，经营近4万种商品的大型超级市场。它的特别之处在于，借助无线射频识别（RFID）、个人购物助理、机器人导购、动感体验等新技术，将高科技购物从实验室带入现实世界，为顾客营造科技化和便捷化的独特购物环境。

一是RFID技术。RFID技术是“未来商店”的核心，“未来商店”中的所有货物都贴有RFID标签，装有RFID系统的“聪明芯片”，通过储存产品相关信息，实现对产品的质量控制和库存管理控制。由于RFID技术的使用，完成整体店面库存工作的所需时间由120/小时缩短到15小时，服务效率提高了10%～25%，最高节省30%的劳动力，提升14%的销售额。但是，由于RFID芯片的生产成本较高，较大程度上限制了该技术的推广普及。

二是个人购物助理。在“未来商店”，购物车的传统意义被改变，它已经成为顾客选购产品时必要的信息工具。购物车上的触摸屏电脑，也叫个人购物助理，可以进行商品检索。显示商场地图和商品位置，帮助顾客准确地找到具体的货架。同时，购物者可以用个人购物助理卡扫描购物筐里的商品，电脑通过无线局域网把商品的价格信息传送到收款台。在结账出口处，收款系统就能够自动显示购物需付款的总额。

三是机器人导购。与国内超市遍布厂商促销员不同的是，“未来商店”内的服务人员较少，却有一个智能导购机器人，它可以自由移动或拐弯，顾客如果要找寻某样商品或去某个区域，只要在机器人自带的触摸显示屏上输入指令，机器人就会带领顾客前往。同时，机器人还会自动充电，保证导购工作的连续性。

四是动感体验。置身于“未来商店”，在不同的商品区域能够听到不同的音乐，如户外商品区可以听到鸟叫声，鱼类生鲜区可以听到海浪声，运动区可以看到和听到正在直播的篮球比赛等，并且能够实现不同区域的声音互不干扰。此外，顾客还可以通过皮肤测试器、智能试衣间等方便快捷的选择适合自己的化妆品及服装，让购物变得简洁而有趣。

五是多种付款结帐方式。超市内设有传统的收银通道，商场入口处的读取器能够显示有多少购物车进入商场，帮助商场决策需要开通多少条结账通道。同时，超市内还设有自助结账设备，顾客可以通过扫描商品实现自助结账。自助付款方式可以是现金、银行卡、支票以及手机支付、指纹支付等，现金可以进行自助找零。

跨国零售企业纷纷尝试“未来商店”

随着麦德龙“未来商店”商业模式的趋于成熟，以及各项最新技术在商业领域的推广应用，沃尔玛、乐购等大型零售企业也看好“未来商店”的发展前景，致力于新型商业技术的应用及创新。

沃尔玛继在商品库存系统和零售系统中推广应用RFID电子标签之后，于2012年开始研发测试“Scan&Go'’新系统，该系统能够使消费者用iPhone手机扫描商品并进行自助结账，极大地提高交易效率降低零售成本，并且有效收集各类商品销售及相关用户的信息。

乐购针对智能手机消费爆发式增长的趋势，于2012年在伦敦盖特威克机场开出全英国第一家虚拟商店。目前，这家虚拟商店中的“货架”有四个屏幕，一共陈列着80种类别的商品。顾客只需用智能手机下载一款乐购的应用程序，就能应用手机扫描虚拟商品条形码完成购物程序，随后所购物品将被送至消费者家中。

“未来商店”在中国的发展

第14篇

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[7]何清，刘红娜，王建亚.传统零售企业体验营销策略的实施[J].商场现代化，2008（25）：62-63.

[8]盘红华.淘宝网成功因素分析——兼论我国C2C平台发展的问题[J].经济现代（现代物业中旬刊），2009，8（7）：50-52.

第15篇

好景不长，曾经风靡一时的O2O很快就成为了死亡率最高的创业领域，超产潮来临，迎来了“O2O寒冬”。互联网新的商业模式亟待迭代，新的风口呼之欲出，OAO模式应用而生，只是诞生于零售行业。

OAO（Online And Offine），即线下（实体店）和线上（网店）有机融合的―体化“双店”经营模式，可将线上消费者引导至线下实体店消费，也可将线下实体店的消费者吸引至线上消费，从而实现线上线下资源互通、信息互联、相互增值，是实体商业第四代交易模式和标准。

当陪伴我们一代又一代的“传统百货”面临关店，当网购规模不在如从前般疯狂增长的时候，很多人高呼传统零售业的冬天来了。然而，在科技巨头公司的带动下，零售业正在翻开崭新篇章：亚马逊打造了AmaZonGo“不排队、不结账”的新型超市；京东与永辉超市推出的“超级物种”开拓“超市+餐饮”的零售新业态；最值得期待的是阿里投资的“盒马鲜生”，不限于传统连锁超市+APP，而是供应链重构、品类重构、服务重构后诞生的OAO模式的新零售，必将颠覆传统零售业！

已开业的盒马生鲜门店虽尚未进入真正盈利期，但销售势头之迅猛，单店日销售额达10万，客单价70-80元，已充分验证改新零售模式的市场价值。盒马生鲜的核心优势有四点：

1.OA（Online And Offine）模式，信息渠道完全打通，实现消费体验最佳：实体店与网店融合一体化的全渠道模式。将线上消费者引导至线下实体店体验，同时可将实体店顾客吸引至线上消费，除了线上、线下单独购买还可实现Online、Offine智能拼单，共同配送，实现资源互通、信息互联、彼此获益等优势。更重要的是，只能用支付宝结付的支付方式的限制，推动消费者下载盒马APP并成为其会员，方便打造全渠道的消费体验，同时很好地形成消费闭环，掌握线下大数据，并可形成广告及营销价值。

2.D2D（Doorto Door）的门对门配送服务，深度获取忠实粉丝。主营的生鲜、食品等配送，基于门店发货，线上订单配送范围为体验店周围五公里内，配送时间为8：30-21：00，并承诺线上订单“五公里范围，半小时送达”。通过电子价签等新技术手段，可以保证线上与线下同品同价，通过门店自动化物流设备保证门店分拣效率。盒马免费配送到家，短期来看成本相较于传统卖场偏高，但最终是为了实现对核心商圈客群的主动覆盖，一旦实现将快速颠覆传统卖场，实现规模效益，摊低物流成本。

3.“零售+餐饮”的跨界融合，提升客流及用户体验。在超市内引入餐饮区域模式一方面为顾客提供就餐方便，同时延长顾客在店内停留时间，增强顾客粘性。另一方面，餐饮的高毛利率也可改善零售的盈利Y构。店内生鲜产品偏中高档，包括进口澳洲龙虾、波士顿龙虾、帝王蟹等。相比相同新鲜度和品质的生鲜，主打生鲜O2O的盒马鲜生仍具一定价格优势，也配备了海鲜代加工服务，方便消费者在店内享用最新鲜的美食，也提升了转化率。