采购管理体制范文

前言：我们精心挑选了数篇优质采购管理体制文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

Abstract： Appropriate management system of weapon equipment integrative acquirement is important to improve the benefit of acquirement cost and ensure acquirement quality. Using the ideology of whole system and whole life management， based on the theory of Business Process Reengineering， this paper establishes the management system of weapon equipment integrative acquirement， and puts forward the organization setting and run mechanism of weapon equipment integrative acquirement management.

关键词： 武器装备；一体化采购；管理体制；全寿命；业务流程重组

Key words： weapon equipment；integrative acquirement；management system；life cycle；BPR

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）33-0131-02

0 引言

武器装备的一体化采购涉及武器装备的科研、订购、维修保障等一系列活动，在采购中不仅要考虑产品的前期购置，还必须注重产品的后期使用。建立与武器装备一体化采购工作要求相适应的管理体制，能极大地提高采购效益，使采购方成为精明的买主。

目前，武器装备采购管理体制大多都是根据传统的管理理论设置的。然而，传统的管理理论产生于工业时代，其核心思想就是斯密的劳动分工理论。20世纪末以来，世界经济发生了本质的变化，传统的管理理论暴露出诸多不足之处，难以适应新时期采购管理工作的需要。比如，分工理论虽然可以极大地提高个别作业和部门的效率，但往往造成对整个流程的忽视；容易导致管理盲点，部分职能没有相应的执行部门；科层制的直线职能式的组织结构会导致管理层次重叠，同一层次的组织各自为政，纵向组织层次过多，而且沟通成本也比较高；信息传递不畅甚至失真，由于信息是自下向上进行传递的，在层层传递中往往导致信息失真，而使得决策失误。

业务流程重组理论提供了一种解决传统管理理论缺陷的方法，本文正是基于这种方法探讨如何运用BPR建立合理的一体化采购体制，科学设置采购机构，优化采购运行机制，规范武器装备采购管理工作，提高采购效益，保证采购质量。

1 业务流程重组与全系统全寿命管理

1.1 业务流程重组

业务流程重组的基本思想是：传统分工原则将一项原本完整的工作流程人为分成不同部分，由相对独立的不同部门按一定次序完成工作；BPR意在对传统工作流程重新设计、拆除人为地设在市场、设计、生产、销售、财务、人事等职能之间的围墙，使其恢复原本面貌以提高工作效率。

BPR一改传统的小改小革，以获取个别环节的减损增效的做法，而从整个流程来考虑资源和要素的合理配置和重新组合，使原本分散在各部门支离破碎的流程片断重新还原为一个整体，减少重复环节、降低协调和交换的难度和成本，从而使企业业绩有突破性增长。

根据BPR的思想精髓，把BPR项目实施设想成一种高层次的立体形式，整个BPR的实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。

1.2 全系统全寿命管理

装备全寿命是指产品从立项论证直到退役处理的整个时域历程。一般装备的寿命周期大致可分为论证、方案、工程研制、生产与部署、使用与保障、退役处理等阶段。装备的全系统全寿命管理，可以理解为从横向上通观产品的全局，也就是说管理者要把管理对象的全部内在的和外在的因素作为一个整体系统来研究和处理，要把产品及其配套的设施、设备、仪器、工具、器材、资料等保障部分进行通盘考虑，进行统筹考虑，统一解决，同步发展。

2 一体化采购管理体制的规划和设想

完整的一体化采购必须具备三个特征：规范化、专业化和系统化。

规范化是一体化采购的前提和基础，采购过程中的各项工作均按照相关的法规和制度进行。

专业化是一体化采购的重要保证，采购过程中的各项工作均有专门的部门和人员负责。

系统化是一体化采购的主要特征，按照全系统全寿命管理的要求，统筹考虑产品科研、采购、使用保障和维修等工作。

3 一体化采购管理体制的建立

3.1 一体化采购管理机构设置

在采购机构设置过程中，主要考虑以下三方面的要求：

①根据政府采购制度的基本要求，应建立竞争、评价、监督、激励机制，加强计划制定、合同订立、合同履行、合同审计、合同监督工作，使计划制定、合同订立、合同履行、合同审计和合同监督部门相对独立，改革和完善与国家采购制度相适应的产品采购体制。

②根据业务流程重组理论，一项完整的工作流程应由一个部门独立完成。武器装备采购流程，特别是大宗或比较贵重的武器装备采购，一般需要经历采购项目论证、审批、招标、议（决）标、采购合同订立和合同履行等阶段。对于上述阶段中的各项工作，都应由专门的采购管理机构负责。

③根据全系统全寿命管理理论，在机构设置中必须包括武器装备定购、科研和使用维修等部门，以满足在装备全寿命中各阶段的管理要求。

根据以上三方面的要求，确定武器装备一体化采购管理机构设置如图1所示。

在图1的机构设置图中，各部门的职能分工如下：计划管理部门负责定购、科研、维修计划的制定、指标、定购论证和价格管理工作；合同订立部门负责定购、科研、维修合同的订立；合同履行部门负责定购、科研、维修合同的履行；装备使用保障部门负责产品使用管理和保障工作；装备修理管理部门负责产品维修工作。

3.2 一体化采购管理运行机制

在武器装备一体化采购管理运行机制中包括四部分的内容：科研管理工作运行机制、定购管理工作运行机制、维修工作运行机制和科研、定购、维修工作接口。

①科研管理工作运行机制。由计划部门制定科研计划，对科研项目进行招标。合同订立部门根据科研计划，与承制方签订合同。合同履行部门根据合同订立部门所签订的合同，进行合同履行。

②定购管理工作运行机制。由计划部门制定定购计划，进行招标。合同订立部门根据定购计划，与承制方签订合同。合同履行部门根据合同订立部门所签订的合同，进行合同履行。武器装备使用保障部门在武器装备使用阶段负责保障工作。

③维修管理工作运行机制。由计划部门制定维修计划，进行招标。合同订立部门根据维修计划，与承制方签订合同。武器装备修理管理部门根据合同订立部门所签订的合同，进行维修合同履行。

④科研、定购、维修管理工作接口。武器装备使用保障部门根据所定购产品的使用情况，提出武器装备改进需求和武器装备补充需求。武器装备修理管理部门根据武器装备维修情况，提出武器装备改进需求。

4 一体化采购管理体制的评估

由于武器装备一体化采购体制所带来的效益主要是间接的、无形的，很难直接度量，可以用以下几个指标进行评估。

武器装备一体化采购管理体制评估指标如图2所示。

①采购费少。由于采用了全系统全寿命的管理思想，在采购中不仅考虑了武器装备的购置费，而且考虑了武器装备的使用保障费用，达到使武器装备寿命周期费用最少的目标。

②采购时间短。由于采用了业务流程重组的原理，采购工作流程顺畅，减少采购工作中的不必要环节，减少了采购时间。

③武器装备采购质量高。采购中的各项工作流程均由专门的机构负责，增强了各项工作力度，对武器装备的监督力度加大，有效保证了采购的武器装备质量。

④武器装备使用效率高。在组织机构中专门设立了负责装备维修和保障的部门，保证了武器装备的顺利使用。

⑤管理水平高。管理专业化水平提高，不仅使各部门的管理水平，而且使整个采购管理体系管理水平有所提高。

5 结论

本文所建立的武器装备采购体制从组织上将采购计划制定、合同订立、合同履行等职能相对分离，形成了既相对独立、相互制衡、各司其责又相互配合、相互促进的组织体系，部门分工明确，决策、管理、执行层次清晰。横向上实行分专业管理，设立完备的职能管理机构，将采购相关的各项指责分别由相应的专业化组织机构承担，对各项采办工作实行专业化分工管理，形成了由合同订立、合同履行等若干相对独立的管理指挥线。能极大地提高武器装备采购部门的采购效益，保证武器装备采购质量。

参考文献：

[1]杨启善.一体化管理体系建立和实施[J].世界标准与质量，2001（10）.

[2]罗学文.当代企业流程重组研究[D].吉林大学硕士论文，2005.3.

[3]王建芬.业务流程再造理论应用-再造北京飞机维修工程有限公司飞机大修流程[D].北京：对外经济贸易大学，2002.

[4]韩宪平，曲炜.装备采购激励价格模式研究[J].装备指挥技术学院学报，2007（04）.

第2篇

论文关键词：物资设备，采购，管理体制

一、目前高校物资设备采购中存在的问题

随着经济体制改革的发展以及社会主义市场经济体制的建立，国家宏观经济体制已由原来的计划经济模式逐步过渡到现在的市场经济模式。物资设备采购也由原来单一的国家统一调拨、集中计划采购转变为政府采购为主、多种采购形式并存的商品经济体制。《政府采购法》实行以来，高校物资设备采购逐渐纳入了政府采购的范畴。经过几年的实际运行， 通过政府采购， 确实解决了很多民众反映强烈的问题， 节约了大量资金， 一定程度上杜绝了腐败， 政府采购制度本身也得到了极大的完善， 政府采购机构得到发展壮大， 从原来单一的政府采购中心， 发展到现在的集政府采购管理、监督、执行、结算各个环节于一体， 相互独立又相互制约的较为完善的一套组织机构， 进一步增加了信息透明度， 加强了对采购过程的监管和监督。同时，政府采购制度实施以来， 也出现了一些问题， 如采购周期较长、采购方式比较单一、采购人员不够专业、采购信息不完全透明、仍然不能完全杜绝腐败问题等。由高校自行组织的采购是对政府采购的一种必要补充，但某些问题对于高校来说尤其突出， 影响也更为深远。市场信息快、竞争激烈，产品质量参差不齐，这种情形下必然会对某些人的思想观念和道德标准产生巨大的冲击，这种冲击也不可避免地要反映到学校的经济活动中来。例如:社会上一些商家为了达到目的，采取不正当的竞争手段，虚假广告、传播一些误导性的信息等，导致某些采购人员视国家法律于不顾，至使一部分性能价格比较差、以次充好的商品流人高校，另外高校内部制度的不完备、采购人员的素质低下等，都有可能产生一些社会问题，既有制度不健全、管理不严的问题，也有思想教育失策的问题。如果任其发展下去，就会导致管理混乱、浪费国有财物、以致为腐败现象创造条件。因此，完善物资设备市场采购管理体制、规范科教仪器市场是当前高校物资设备管理部门体制改革中首要解决的问题。

二、建立健全物资设备采购管理制度的措施

完善物资设备市场采购管理体制，除了制定必要的政策法规约束外，更重要的是要在高校内部建立健全规章制度，提高教职工的业务素质，发扬艰苦奋斗、勤俭建校的精神，以及强化管理意识，形成激励约束机制，从而达到提高投资效益的目的。

1、健全规章制度，明确岗位职责

1.1重视规章制度建设

制定《物资设备采购管理办法》等制度，对物品采购程序进行了统一规范，建立物品采购流程、校内招标采购流程、校内招标会议流程、验收入库报销流程。推行物资设备规范化管理，做到有章可循；并对大型设备和批量通用仪器的采购制定了进货渠道、采购决定、以及审批验收三者之间的制约制度。强调了采购环节要增强透明度，并能自觉接收纪检、审计部门和学校其他相关部门的监督，为完善市场采购管理体制创造了条件。

1.2完善岗位职责

实施岗位间的监督与制约。市场采购过程主要包括制定物资设备采购计划与审批、市场采购、安装验收、固定资产建账、财务报账等环节。明确物资设备采购、大型仪器管理职责和岗位规范，做到分工明确，各司其职。

2、严格审批程序，物资设备的采购坚持资产管理部门牵头，纪检、审计监督、各使用单位及学校相关部门人员参加集体决定。

2.1建立逐级审批制度，规定对数量多、金额较大的物资设备采购一般采取“公开招标”的方式:由使用单位提出采购计划，资产管理部门组织人员在市场调研的基础上，采用公开招标的方式确定供应商，做到价格合理、质量合格，使用部门满意。同时较大规模的物资设备必须要有论证报告，经学校相关部门论证、校长审批后方可执行。

2.2发挥学校相关部门人员集体智慧，减少决策失误，特别是对大型精密设备的采购，在采购决定中着重做好两方面的工作：一是做好采购前的调研工作，主要了解产品的性能，在同类产品中的优势与不足，产品的前景及价格，配套设备的情况及物资设备对本校教学、科研任务的必要性及工作量预测分析。二是强调论证质量、正确处理三个关系，即①坚持技术上先进，经济上合理，教学科研适用的原则；②注意把握投资方向，坚持以科学发展为根本，不唯个人或课题需要为决策依据；③正确处里先进与实用的关系，不盲目追求多功能、高性能。

3、增加采购透明度，自觉接受学校监察、审计等职能部门监督

3.1经费使用透明。各使用单位根据教学、科研工作的需要。提出购置计划，经使用部门、资产管理部门审核，校领导审批后执行。

3.2采购过程透明。物资设备计划审批后，由物资设备管理部门提品信息，与使用单位共同确定型号、厂家。了解所购物资设备的先进性和适用性，包括物资设备适用学科范围，所选品牌、档次、规格、性能、价格及技术指标的合理性。对价格波动大、教师敏感的物资设备，大多采取公开采购的方法，做到货比三家，性能价格比最优，售后服务比最好。

3.3完善售后服务体系。使用单位对产品质量、性能进行外观和技术性能验收，如发现质量问题由资产管理部门负责与厂家联系解决。

4、发挥资产管理部门的管理职能

4.1资产管理部门将信誉好的厂商进行筛选，协调各使用部门参与大批量的物资设备采购工作。

4.2加强对使用单位购置物资设备的管理。由于各使用单位重复购置现象严重，对购置物资设备采购申请要进行强化管理。

5、加强合同管理，建立大型仪器设备档案

加强合同管理可以有效地约束双方交易行为，减少市场采购中不必要的纠纷。为此，要专门制定有关管理规定。明确大型仪器设备的采购必须签订合同，由资产管理部门主管领导负责合同审核，并将有关资料存档以便今后查阅。经过多年的实践，加强合同管理对完善物资设备市场采购管理体制具有显著的效果。实施科学管理，提高教职工的业务素质，从而保证投资效益的有效发挥。

3结束语

随着高校的快速发展、采购市场竞争的日益激烈，只有改变传统的采购模式，适应市场经济体制下的采购管理模式，高校物资设备采购工作才能真正走向正规化、科学化，从而更好地服务于教学与科研。

参考文献

（1）原再亮 电子化采购: 我国政府采购改革的方向[J].地方财政研究， 2006(10)。

第3篇

1.操作平台、监管框架不变，但管办不分离。

这种管理模式为：在政府设立政府采购领导小组，在财政局设立政府采购管理办公室，而作为政府采购执行机构的政府采购中心一般都是财政局下属事业机构。这种模式与政府采购法规定的“管采分离”原则不符，大大限制了采购监管部门的监管能力。

2.操作平台、监管框架不变，管办分离。

这种模式与上述模式一致，只是真正做到了“管办分离”，政府采购中心不再隶属于财政局，而是彻底与财政局脱离出来，成为政府直属的事业单位。这种模式是对之前管办不分离模式的一种改进，增强了政府采购办对采购中心的监督力度，也有利于采购中心独立运作。

3.操作平台统一、监管框架不变。

这种模式的特点是：将政府采购中心与其他交易中心如建设工程交易中心、产权交易中心、国土资源交易中心进行整合，形成公共资源交易中心，将上述各中心业务全部纳入此公共资源交易中心统一平台，实施具体的交易活动；而监督管理职能仍分由政府采购、建设工程交易、国土资源交易及产权交易相关职能部门负责。

4.操作平台、监管框架统一。

这种模式和第三种模式一样，都通过公共资源交易中心将各类资源交易进行整合，实现统一的操作平台，不同之处在于，监督管理权也进行了统一，不再由各所属职能部门分别监管。

5.操作平台市场化。

这种模式的特点为：不与其他公共资源统一配置，也不设立政府采购中心，而是引入社会中介机构，由社会中介机构实施纳入政府采购项目的采购活动。而其监管主要由政府采购办进行。综观以上几种现行的运行模式，前两种是目前大部分政府采购所普遍采取的管理模式，而第二种更符合“管办分离”原则，避免了既是运动员又是裁判员的不公配置。但总体而言，这种分散的管理模式不利于公共资源的统筹管理和优化配置，易造成公共资源的浪费。2013年3月14日，国务院正式《国务院机构改革和职能转变方案》，重点提出要“整合工程建设项目招标投标、土地使用权和矿业权出让、国有产权交易、政府采购等平台，建立统一规范的公共资源交易平台。它是完善社会主义市场经济体制的客观需要，是建立健全惩治和预防腐败体系的必然要求。”可见，建设公共资源交易市场意义重大，是未来政府采购模式的发展方向。一时间，全国各地都在积极推进公共资源交易市场的建设，于是第三种、第四种模式孕育而生。目前全国已建立统一规范的公共资源交易市场1000多个，整合了各类公共资源统一进场，规范了辖区内的市场交易秩序，同时在反腐倡廉方面取得了巨大成效，产生了良好的社会效应，值得西咸新区学习和借荐。

二、具体引入模式

目前，西咸新区组织管理架构为：西咸新区管委会下设空港、秦汉、沣东、沣西和泾河五大新城，每个新城均成立新城管委会。作为新成立的国家级新区，政府采购体制的建立要立足于现有的组织管理架构，在借鉴其他地区政府采购实践经验的基础上，顺应市场经济发展需要，寻求摸索出适合新区实际的政府采购管理模式。建议参照以上第三种模式，引入公共资源交易市场。目前陕西省、西安市还未正式成立公共资源交易平台，西咸新区白纸作画，率先建立公共资源交易平台在省内具有极大的示范意义。西咸新区公共资源交易、管理、监督等组织架构，其中政府采购管理模式融合于整个公共资源交易平台中，具体如下：

1.西咸新区公共资源交易管理委员会。

西咸新区公共资源交易管理委员会是西咸新区公共资源交易市场建设管理的决策机构，负责落实“政府主导、管办分离”，负责新区公共资源交易如政府采购工作中重大事项的研究、决策和协调。由西咸新区管委会主要负责人担任主任，各新城主要负责人担任副主任。

2.西咸新区公共资源交易管理办公室。

西咸新区公共资源交易管理委员会下设办公室，具体负责落实“部门监管、行政监察”。由新区管委会办公室牵头，财政局、建设环保局、国土资源局、监察审计局及各新城相关职能部门为成员单位。其中，新区五个新城及西咸管委会财政局下设的政府采购管理办公室是新区内政府采购工作的监督管理机构，分别监督管理各所属区域的政府采购工作，具体职能包括：

（1）审核、下达政府采购预算。各新城财政局业务部门及政府采购办公室对其所属预算单位报送的政府采购预算进行审核，批准后下发预算单位。

（2）审核、下达政府采购计划。各财政局业务主管部门对采购人、政府采购资金来源、项目情况等进行审核并签署意见。各政府采购办公室根据本年度《政府采购目录及限额标准》及有关规定，对采购项目进行审核，并确定政府采购组织形式和采购方式；审核批准后向采购人及其委托的采购机构下达《政府采购计划》。

（3）负责资金结算及接收政府采购相关资料并备案等。其中，西咸管委会财政局政府采购办公室除履行以上职能外，还负责以下内容：确定西咸新区政府采购目录和采购限额标准；负责政府采购评审专家库的建立和维护；制定西咸新区政府采购配套政策和规章制度；管理、监督政府采购活动；收集、统计并各新城政府采购办公室上报的政府采购信息，并上报政府采购管理委员会；组织政府采购人员的培训。

3.西咸新区公共资源交易中心。

西咸新区公共资源交易中心是西咸管委会授权的新区唯一能够实施政府集中采购的管理服务机构，实施范围包括区内五个新城、西咸管委会所辖部门及各所属预算单位实施纳入政府集中采购范围的采购活动，其主要履行的职责有：执行政府采购法律、法规、政策及相关规定；组织实施纳入区内集中采购目录的政府集中采购项目；负责按照下达的政府采购计划，提供政府采购交易活动场所，见证政府采购过程；协助办理资金结算；办理政府采购的其他事宜，包括政府采购资料的管理、向西咸财政局报送有关资料、接受采购人和供应商的咨询等。

三、保障措施

1.政府采购相关制度体系建设。

新区政府采购监管部门及执行机构要及时研究并制订出适合新区实际的政府采购相关制度，如《西咸新区政府采购目录和采购限额标准》、《政府采购预算制度》、《供应商资格审查制度》、《评委库制度》、《政府采购具体操作细则》等，建立起完善的政府采购制度体系，为新区政府采购体制建设提供强有力的政策支持。

2.电子信息化平台建设。

目前需要做的是：搭建西咸新区公共资源交易平台，开辟政府采购通道，设置政府采购“政策法规”、“采购目录”、“采购信息公告”等窗口，并与陕西电子化政府采购平通，各交易方可通过登录平台操作以实现新区范围内政府采购计划的网上申报、审核及审批。公共资源交易中心作为采购执行机构，可通过登录系统获取审批通过的采购任务，从而实施具体的采购活动。

3.专业化人才队伍建设。

第4篇

关键词：油田物资 采购管理 物资质量

1、前言

油田企业采购物资工作同他类企业该项工作包含显著的差别，具体体现为，物资的采购类别众多，同时采购总量较为庞大。为此油田企业开展该项工作，不但需要提升采购工作效率，节约投入成本。同时，还需要保障物资采购整体质量水平。就该类状况，采购物资阶段中，油田企业需要强化管控，方能满足综合标准要求。

质量关乎企业的发展动力、核心生命力，当前，市场经济的全面快速发展，令较多企业实现了扩充经营，面临了广泛的发展机遇。该类状况下，油田企业进行物资采购阶段中可具备更丰富的比选对象。同时，基于目前经济形势，油田企业要想提升产量，创设显著效益，便需要强化物资采购管控，深入了解供应商资质，优选信誉优质、物资价格适中、质量优秀，且售后服务健全的生产方，这样方能提升油田总体产量，实现经济效益的迅猛提升，并降低由于物资质量不符合标准导致的安全事故机率。

2、完善油田物资采购管理，提升采购物资质量科学策略

2.1完善供应商管控，优化物资采购途径

供应商为物资采购供应源头，倘若不注重优质管理，会对物资采购整体质量形成不良影响。为此应实施动态管理考核，通过深入实地考察分析，引入ERP线上管理以及网络调查集成方式，精准、清晰、科学的进行供应商资质评估。应通过动态量化管理明确考核具体细则以及工作流程，遵循评估标准，预防供应商考核过程中带有主观性。同时，应强化供应商核心实力以及合同内容的考评管理。利用调查表分析，全面明确供应方的财务资产状况、信用等级，进而为客观公正的评价打下坚实基础。倘若发掘供应方呈现出财务困难、无法优质生产，进而令综合质量不良滑坡的现象，则不应将其作为推荐对象，且不履行采购订货。另外，选择供应商应遵循三优先原则，即将原生产方作为首选，倘若不具备条件则应优选商，并应优先考量物资采购的总体性价比，进而省略中间销售经营环节，保证物资采购价格贴近出厂价。另外，采购实践阶段中应依据首先周边而后省内范围，以及跨区域采购原则，应令采购物资的范围半径实现合理管控，有效的缩减地域范畴，进而在确保物资综合质量的同时，全面的减少发货持续期限，节约运输管理经费，并令油田企业获取更为便捷快速的售后服务。

2.2强化物资计划管理，预防重复采购

油田企业物资供应管理机构应明确计划申请的严格要求，进行需求提报阶段中，应清晰需要的物资种类、规格、名称、技术指标、具体要求、交货期限以及实际用途。应在确保需求计划科学精准的同时，应用油田库存资源。应做好各类计划数据的统计分析，明确自身管控物资消耗状况与发展变化方向，同时应联合生产以及他类辅助部门进行协同合作。一线生产部门申报计划应给予全面重视，通过科学的市场调研，进行全面审核，明确物资应用的基础部门，例如采油部门、计量部门在环境季节不同、生产任务类别不同的状况下实际的需求物资特征规律，进而做出采购物资计划的全面优化协调，令其符合生产需求，并预防物资的不良积压，提升综合应用效率，降低成本经费投入。

2.3做好合同签订协调管理，注重质检控制

履行采购合同签署前期，应对合同事项内容进行全面审核评估，保证采购合同的精准清晰、细化具体。同时，应核准合同质量条款内容，明确索赔管理依据。质量为合同标的以及内在、外在的集成展现，涵盖具体的名称、类别、标准、要求以及技术参数等。针对油田企业相关标准化的物资产品，需要符合执行依据参考，而对于不具备标准的物资产品，则应标注企业标准相关代码，并提供相关存档。各类非标以及进口商品，应履行技术协议的规范签订，将其形成对合同内容的有效补充。技术质量相关协议材料应清晰载明：倘若到货物资没有符合约定标准，需要怎样惩处等规则条款，完成处罚需要签字明确，并应在回款中扣除相应标准。

良好的质检管控可有效提升采购物资质量，为此应做好标识标注的清晰验证，提升质量责任管理可溯源性。同时，验收管理人员以及质检机构应将对于标识的核查检验视为一项重要标准，依据合同内容进行验收管理。针对各类物资的型号、名称、生产方信息、质量合格凭证等应细化验收，清晰填写相关报告。另外，应实现监管关口的有效前移，就生产开始前期、实践生产阶段中以及完成生产的各个环节进行核查检验，有效的更新以往单纯的入库验证模式，令检验管理更为主动高效，预防供应方经受金融危机影响导致利润空间缩减，进而引发以次充好，影响物资质量的不良行为。

另外，应引入第三方验证管理模式，对各类重要、高技术含量的油田企业物资，可委托具备优质资质水平的机构进行全面检验。还可联合各个机构、部门专项技术人员协同验收管理，确保物资采购的优质优秀。再者，应强化用户质量回访管理，积极深入生产应用机构全面汇总意见，明确服务态度、整体质量水平包含的问题，进而有效的改善，实现全面优化。

检验阶段中倘若发掘存在质量问题，应快速的联系业务人员以及供应方签署会谈纪要，明确后续阶段中倘若引发该类问题应应用的处罚管理策略。

针对不符合标准物资应提升惩处力度，首次不合格可停止入库以及支付结算相关业务。并不在进行新业务合同的签订，同时暂停履行完成签订的采购合同。倘若相同类别物资持续的引发两次不合格问题，则应暂停订货。对于监督核查不通过、欠缺合格报告，应暂停发货并将余下存货封存，依据合同内容规定，就质量严重等级快速实施降级、退换货以及索赔处理，全面保障油田企业合法权益。

另外，物资供应管理单位应定期深入油田企业、建设机构针对产品的整体质量、供应的环节流程、服务水平实施回访，进而创建优质管理体制，应每季度履行质量回访一次，明确生产建设油田一线具体的物资供应管理核心需要以及意见与建议，快速落实解决其提出的各类质量问题，进而提升供应单位整体工作服务质量以及物资产品综合水平。

2.4激发油田管理核心优势，履行集中采购管理

油田企业包括较多统一同时独立的体系，各体系物资需求丰富多样，为此做好物资采购供应以及分配管理具有一定难度。油田内部由于较多物资为分散性，批量采购有限，因此令总体价格较难全面降低，令物资价格居高不下，采购经费较多，生产成本则有所提升。为确保油田生产需要物资的优质连续供应，可有的放矢、全面管控，对于总量较大同时长线的物资应履行集中采购，引入竞争管理机制，省略中间流程，满足油田生产建设需要，节约采购成本，提升综合效益。采购总量有限的物资，应做好市场行情研究评估、细化调查，良好掌握各类物资的总体价格以及供应商具体状况，应将其作为核心基础有效的进行采购价格的合理调节，进而优选供应商，提升采购物资质量水平。

3、结语

总之，油田物资采购管理工作尤为重要，我们只有激发企业核心优势，履行集中采购、完善供应商管控、优化采购途径、强化计划管理、预防重复采购、做好合同签订协调管理、注重质检控制，方能提升物资采购管理整体水平，优化采购物资质量，实现可持续的全面发展。

参考文献：

[1]刘海龙.谈油田企业物资供应质量管理[J].石油工业技术监督，2009，25（7）.

第5篇

关键词：制造业；采购供应管理；建议

一、制造业采购供应管理存在的问题

（一）管理观念落后

管理观念的落后是众多制造业企业面临的首要问题，我国很多企业没有全面认识到采购和供应管理的战略意义，采购管理的指导思想仍停留在仅强调其战术作用即只见价格不见综合采购成本、就事论事的“会计师”式的成本控制水平上，给企业的采购供应工作带来了许多消极的影响，如流动资金占用量、物资储备量、供应成本居高不下，订货质量起伏不定，合同兑现率低、暗箱操作难以杜绝等等。

（二）专业人才匮乏

专业的人才才可以实现专业化的、高效的管理方式。调查显示，制造业企业采购和供应管理专业人才的非常匮乏，尤其是一些民营企业。产生这种现象的原因是企业的管理人员不能充分认识到采购供应管理的战略意义、对包括采购供应管理在内先进物流管理方法没有足够的了解，不能对采购供应管理工作提出更高的要求和采取强有力的措施以促使其不断更新管理方法和提高管理水平。

另外，由于专业人才的匮乏，非专业的在职人员很难将行之有效的管理方法引入并加以推广，为了保证日常工作的稳定性，这些非专业的在职人员只能不断的维持当下的状态。由于企业不同，消耗规律就不会相同，对供应中断的反应也不相同，因此必须根据企业的消耗特点和规律选择正确的核算方法，只有这样才能从源头上降低供应成本。现实中，许多企业由于现有的采购供应管理员工不仅缺乏专业知识，甚至基础知识也不完备，新方法学不来，只好因循守旧、抱残守缺，以致对于储备指标核算之类的重要问题也采用很不严肃的方式解决。

经过几十年的发展，制造业企业的采购供应管理已经成为管理学中的一个重要分支，近几年来，物流技术的发展与计算机科学技术的广泛应用，更是加快了采购供应管理专业化的迫切需求。传统的管理观念必须转变，但没有现代化的管理方法作为保证观念的转变只是坐而论道，而这一切又都离不开人。因此，尽快引进专业企业采购供应管理人员和加强在职人员的技能强化培训，改善企业采购供应管理员工队伍的技术构成，和企业任何部门一样，人才是提高采购供应部门管理水平的基础，没有高水平的专业人才队伍，提高采购供应管理水平只能是奢望。

（三）管理体制存在问题

大量的实践以及研究表明，多年来一直为世人诟病的企业采购供应管理体制问题，历久经年不仅没有解决，反而由于内部核算体制变化、部门间利益纷争和企业经营状况的改变又发生了一些新的变化。

第一，集中采购、分散储备模式。“集中采购、分散储备”即供应部门统一负责企业全部外购物料采购，而购入物料由用料单位自行储备、保管和完成日常供应。采用这种方法的直接原因是企业内部实行成本、效益分部门核算。在实行集中采购、同时实行分部门独立核算的企业中，各核算单位的资金、成本等均独立设帐。为适应这种体制，供应部门不再建立实物储备，也不再设定储备资金占用指标，仅保持一定数量的周转资金供其使用但要负担使用成本。由于供应部门可供使用的周转资金很少且要承担使用成本，因此供应部门只有在最短时间内完成采购过程和以最快速度完成外购物料内部交割才能实现成本最小化。这样一来，分散储备削弱了存货吸收、缓冲生产、销售波动的能力。其次，分散储备必然要求各储备单位自行设库，其结果是仓库的利用率很低。

第二，多头采购、自行储备模式。“多头采购、自行储备”在实际的运营中可以分为两类，第一，将采购权下放到分厂或车间，第二则是在设置企业级采购供应管理机构的同时还允许各经营单位拥有采购权。这样的模式存在多方的弊端，如多头采购削弱了采购的批量优势。另外，在实行多头采购的企业内部，用料单位不可能因为拥有采购权就自然而然地形成组织健全的采购管理机构，大多使用“兼职人员”、“临时派员”或领导亲自出马充当采购员的角色。由于缺乏稳定健全的组织机构和岗位固定的员工，也就没有明确的责任分工和完善的稽核、监督机制，导致问题重重。

二、改善制造业采购供应管理的对策

（一）建立先进的采购供应管理体系

随着社会科技化水平和信息化水平的加快，各行各业以及各行各业中的各个部门都在加快改革创新的脚步。处于这样的发展环境中，建立起先进的采购供应管理体系是改善制造业采购供应管理的首要措施。建立先进的采购供应管理包含很多方面的内容，首先应该革除旧观念，学习并掌握最新的科学知识，在头脑中武装自己的理念，让企业的发展跟上时代的步伐。其次，要建立专业的采购供应管理队伍，缺乏专业的团队的支撑使得整个企业的生产都会受到潜在隐患的影响。接纳新理念和建设专业队伍从某种意义上来讲是相辅相成的，有了新理念就可以逐步建设新队伍，有了新队伍就可以引进更多的先进理念和先进技术，从而形成一个良性循环的状态。

（二）采购成本控制策略

采购管理对于贯穿企业核心价值链上所有环节的成本控制具有潜在的重大影响，因此，在对采购成本进行控制的时候，必须树立全局概念。采购成本是由诸多因素构成的，如果企业只将目光盯在某件产品的价格或者只注重一时的利益，就有可能导致其他方面的成本有所提高。

树立起优化成本管理体系。以成本倒推法确定原材料的采购价格，成立由采购、技术、财务及研发人员组成的成本控制小组，在新项目正式启动前，根据目标利润科学地分解销售、物流、生产、设计等相关环节的目标成本，结合直接材料成本开展产品设计，明确工艺技术要求，将成本意识贯穿各个环节。 推行全面成本预算控制和管理，多渠道实施成本降低。新的市场条件下，须结合成员单位实际，通过规格优化、工艺改进、质量控制、物流改善、效率提升等，全方位控制成本，同时坚持以成本为中心的全面预算制度，严格控制制造和管理费用。建立供应与原材料的价格联动机制，追求产品价格同价值的理性回归根据原材料市场价格的涨跌情况，企业与供应商之间建立起产品与原材料价格联动机制。

（三）供应商管理策略

在制造业的采购供应管理中，应对供应商划分出不同的层次。根据其他一些成熟的采购供应管理体系，一般可将供应商分为以下几类：临时供应商，因商务、生产急需资源临时调配等因素，需要短期购买的目录外在新供应商；潜在供应商，能满足特定采购物料要求，有合作意愿目前暂未合作，准备纳入采购调查的目录外新供应商；候选供应商，能满足特定采购物料要求并在目录内合格供应商，以及基础情况评价、现场考察评价均合格的潜在供应商；试制供应商，根据需要，侧重候选供应商的品质保证能力、供货能力、价格、品牌等不同维度选择，综合最优，取得采购物料试制资格的供应商。

对供应商进行合理的分类以后，就可以选择出正确的供应商来提供供应业务。不过在选择供应商时，也要注意一定的原则。第一 ，公平、公正、公开的原则，实行体系定位专业化、综合最优采购。第二，高效、精简、集约化的原则，对于同一原材料的供应商最好 不要超过两家。第三，以产业各成员单位现有供应商平台为基础进行选择的原则，当体系内合格供应商不能满足产业质量、供货、研发、成本要求，或需要整体优化体系时，方能考虑体系外新供应商的选择。

三、结束语

本文根据当下制造业的实际情况，给出了实际生产中几个需要亟待解决的问题，同时根据相关的问题，给出了一些改善的建议或者措施。但是理论终归是理论，制造业企业要想真正的把采购供应管理这一环做好就必须真正的付出一些实践，并在实践过程中不断总结，建立起符合自己发展的标准。

参考文献

[1]约瑟夫等.供应管理手册.北京：电子工业出版社，2010.

第6篇

【关键词】物资质量管理；采购产品；石油

采购作为企业生产经营活动的开始，其质量好坏对企业产品及服务质量直接造成严重的影响。尤其是石油企业，由于其采购产品大多用于井下隐蔽操作，因而对机械产品安全性能的要求极高，其采购产品质量好坏非但对企业产品质量造成影响，同时还占用了大量的企业资金，导致资源的严重浪费。因而为避免不必要的损失，提高石油企业生产效率，我们需要严格把关采购产品质量，进一步提高采购物质质量水平。

一、石油企业现行采购体制存在的不足

1.采购过程中，物资采购中心及采购管理部门的职责不明确

在石油企业实际物资采购过程中，外部物资供应商乃至内部职员，通常均无法分清物资采购中心与采购管理部门，有时甚至出现两部门代行两者职能的现象，因而给采购工作带来不便。由于物资采购的归口管理不够完善，部门企业又将采购权向内部用料单位下放，从而导致企业内部出现多头分散的自由采购现象，导致采购成本高效益低、内部监督难以到位。

2.物资采购渠道分散，部门冗余，采购人员素质不高

我国目前在物资采购方面，仍然采取买卖谈判以及订货会等传统的模式，但在国际上逐渐流行的电子商务网采购以及招标采购方面仍然处于初步阶段，同时采购部门繁多，如中国石油天然气集团公司有二十多家物资采购企业，而二级供应站共有200多个，职工工作量严重不足，存在严重的生产能力过剩现象。此外，采购人员业务素质低下，有责任心的物资采购人员严重缺乏，并且在石油企业物资采购中因为人为因素引发的问题日益增加。

3.采购物资质量偏低但价格却偏高，且储备量较大，给企业经济效益带来很大的影响

因为储备观念落后，同时加上重复采购以及盲目采购等，造成我国大多数石油石化企业当前储备的物资量很大，占用的资金量过多，导致物资出现严重的积压浪费现象。不少企业由于缺乏行之有效的直来那个监督检验制度，从而造成一些不符技术标注的产品设备应用与石油炼化工程项目之中，进而导致过多的生产事故隐患。

二、加强物资质量管理，提高石油采购产品质量的有效措施

1.加强对采购合同的管理，确保采购合同质量符合全面准确的要求

作为一项具备法律效力的文件，采购合同对双方权利义务关系做了明确的规定，因而其质量高低直接影响到签订的合同能否正常履行以及供方能够将满足质量要求的合格产品及时地提供给企业。通常为避免企业生产环节流入不合格的产品，所以需要将产品执行的验收方法、质量证明文件、违约责任以及相应的技术标准等产品质量条款在合同中作明确规定。因此，作为石油企业，应当对石油采购的合同承办及审查人员进行相关质量知识培训，确保他们充分掌握对产品质量控制的相关规范，如产品的技术标准、合格证以及检验报告等质量证明文件、验收以及检验的方法、如何处理不合格产品以及质量争议的相关处理程序等。同时要求质量管理人员应全过程实时地对产品采购活动进行质量监控，尤其是采购招标评标及签订合同的过程，更应严格进行把关。

2.建立并完善相应的采购物资质量管理制度及检验标准

为确保石油采购产品质量管理具有相应的法律规范，应当组织相关部门对现有规章制度进行认真调查并清理，建立并完善一套科学使用的质量控制管理制度及验收标准，例如《招标投标管理办法》、《检验质控控制程序》、《不合格产品控制程序》等，确保采购合同的签订与履行严格依照经济管理合同进行，并提供一套行之有效的采购计划、进货检验及验收标准等。此外，为尽量节省石油企业的有效资源，还应以采购产品的重要性为依据，对其进行分类并实行ABC管理，重点控制重要的采购物质。并及时将这些检验验收规范以及相关管理手段提供给有关部门，是指成为石油企业采购产品质量控制的基本标准。对于一些重要的采购产品，部门企业当前还采取一些质量认可制度以及市场准入制度等有效的质量管理方法。

3.因地制宜，采取灵活的采购方式，方便企业对不同物资的采购

企业物资采购的质量主要靠采购业务员在市场上的采购能力，其需要的采购业务人员可以根据需要在市场上进行采购活动。石油集团在内部指定专门部门实施采购计划时，应当加以严格的监督及审核，令采购过程变得更加合理及透明，从而有效预防部门采购人员在采购时弄虚作假（如拿回扣）等现象，以便使得采购成本得到有效减少。采购部门在采购时既能分散采购，同时也能集中采购，前者主要用于企业对物资需求量少且价值不大的情况下，由部门分散采购，可及时将企业需求物资提供给总部；后者则主要针对大宗型物品以及价值较大的设备。此外，在石油产品采购时，还应对物资价格、采购地点、物资运输方式以及付款方式加以综合考虑，确保在物资质量满足要求的情况下，尽量选择适宜的采购地点及运输、付款方式，从而有效避免物资储备量过剩以及运输成本给企业效益带来的影响。

三、结束语

通过综合考虑石油采购物资的质量与价格、采购地点以及相应的运输、付款方式等，依据物品价值、数量的要求来确定相应的采购方式，并且依据相关制度规范，各部门更加明确自身的职责，从而使得整个采购过程井然有序，有效避免了石油企业物资采购过程中的不必要损失，进一步提高了石油企业生产效率。

参考文献：

第7篇

关键词：内部财务关系 财务管理体制 企业发展

一、企业内部财务关系的财务管理体制现状分析

1、企业内部财务关系的财务管理体制不够完善

首先，企业内部关系的财务管理部门没有制定严密的预算管理。做好企业预算管理是企业获得良好的经济效益的基本条件，是衡量企业科学化管理的重要指标，能够促进企业有效地实现现代财务管理体制。而目前，我国企业在预算管理上存在着三大致命弱点即缺乏强硬的预算执行力度、财务预算编制过于简单以及缺乏整合预算目标的方式手段，由于三大致命弱点的存在使财务预算管理无法有效地进行，也是引发财务管理混乱的主要原因之一；其次，企业内部财务关系的财务管理中缺乏严格的监管措施。现阶段，我国的大部分企业在企业资金管理上缺乏有效地有效的管理方式以及手段，企业财务管理中经常出现资金周转慢、资金脱节以及资金使用效率低等现象，导致这些不良现象的根本原因是由于缺乏严格企业内部财务关系的财务管理监管措施；再次，企业内部财务关系的财务管理体制产权不清晰。现代大多数企业在企业内部财务关系的财务管理上过多的放权，财务人员所行使的权利过大，没有完善的约束机制，因此，使得企业处理资产的权利得不到有效的控制，将会引发企业资产的大量流失。

2、企业内部财务关系的财务管理信息缺乏真实性

受企业内部财务关系的财务管理体制的影响，使得有些企业以及部分企业部门为其获得平稳的收益或者使得部分部门有着好的发展形式，故意将其收益高低的年份相互调整或者是虚报企业财务信息，这些因素直接影响到了企业的决策判断，不利于企业良好的发展以及壮大。

3、企业内部财务关系的财务管理工作人员管理观念较落后，缺乏科学性

近年来，受政府大力扶持以及社会经济水平的不断提高，我国企业市场经济也在不断的完善与发展，这就为企业进行营造新的企业内部财务关系的财务管理体制提供了可能。但是由于原始的管理观念滞后且缺乏科学性，使其不能满足现代企业内部财务关系的财务管理体制的需求，严重制约到了企业的可持续发展。

二、企业内部财务关系的财务管理体制的构建以及演变启示

1、企业内部财务关系的财务管理体制的探索

财务关系为构建企业财务管理体制打下了坚实的物质基础，二者相互影响，互为表里，财务管理的不同，定然会造成财务管理体制的不同。构建新形势下的企业内部关系的财务管理体制是加强企业财务管理的必要措施，能够有效的保证现代企业制度下内部财务关系顺畅以及企业进行正常的财务活动。构建新形势下企业内部财务关系的财务管理体制应从多方面的考虑以及分析、审核，即企业的规模大小、企业管理基础工作的强弱以及企业组织形式的繁简程度等等。因此，为加强企业内部关系的财务管理，保证企业内部各财务主体之间经济往来，企业应根据内部财务关系的具体内容以及发展趋势，不断创新，为其构建一个既满足自身需要，又能具有自身特色的企业内部财务关系的财务管理体制。

2、完善企业内部财务管理体系构建

明确原始记录管理及填报要求。严格规定企业生产经营活动中的产量、质量、工时、设备利用、存货的消耗、收发、领退、转移以及各项财产物资的毁损等各环节的原始记录工作；统一规范各种原始记录的格式、内容和填制方法，签署、传递、汇集、反馈的要求，确保原始记录的真实、完整、正确、清晰、及时，健全财务核算资料；建立先进、合理的定额管理制度。包括定额管理的范围；制定劳动定额、物资定额、费用定额、人员定额、工时定额、设备利用率以及各项成本费用开支标准、预算标准的依据、方法、程序；明确定额的执行、考核的具体办法；建立各项定额的定期修订制度等；建立计量验收制度。包括明确各种计量检测手段的配置及其管理、校正、维修等要求；严格规定企业物资的购进、领用、运输、转移，产品的入库、销售等各个环节计量验收管理工作；建立验量和验质相结合的计量验收制度等；建立财产、物资的管理及清查盘点制度。包括明确各项财产、物资的转移、调出、调入、收发、领退、盘盈、盘亏、毁损、报废的管理制度及相关手续，规定固定资产台帐制度和设备操作、使用、维护、检修岗位责任制，以及工具、器具和其他低值易耗品的保管使用制度；建立定期和不定期财产物资盘存制度，所有企业在编制年度决算前必须进行一次全面的清查盘点，并且明确规定重点清查的办法，做到帐、物、卡三相符；建立厂内计划价格制度。大中型企业应明确建立厂内计划价格制度，包括制定计划价格的依据、方法、实施范围和计划价格的管理等。特别是对各种在产品、半成品、备品、配件、原材料、低值易耗品、工具、动力、劳务等制定统一计划价格，有条件的小型企业，如需要，也可以实行厂内计划价格制度；明确编制财务预算的要求。包括明确财务预算编制办法程序；计划期内预算调整的程序和方法等；建立财务分析制度。包括财务分析的主要内容；财务分析的基本要求和组织程序，财务分析的具体方法以及财务分析报告的编写要求等；建立内部稽核制度。包括明确内部稽核工作的职责分工；稽核工作的内容和要求；审核凭证，复核帐簿、报表的方法等。

3、强化企业财务人员整体素质的培养

加强企业财务管理必须不断提高财务人员自身素质，以适应内、外部环境变化。企业财务管理水平的高低直接影响着企业的经营效益，处于财务管理核心的财务管理人员要不断提高自身素质。从财务管理环境的变化来看，随着市场经济的发展和完善，财务人员必须不断学习有关的法律、法规，才能依法理财。企业可以采取多种形式，组织各类培训，拓宽财务人员知识面。针对企业中一些财务人员生产知识较为匮乏等实际情况，可以采取不定期到生产一线蹲点、整理生产工艺流程简本等方式，使财务人员了解生产工艺过程，熟悉生产工艺流程，切实提高财务人员的综合素质。

4、企业内部财务关系的财务管理体制的演变启示

企业内部财务关系的财务管理体制是企业财务制度以及社会经济体制的结晶，该体制严重受社会经济体制以及企业制度的制约。我国社会经济体制经济以及企业制度经历了许多年的洗礼，从计划经济时候的传统企业制度到现代的市场经济的实施，其企业内部财务关系的财务管理体制也在不断的完善与发展之中，一跃成为现代企业制度，该体制进入市场经济以后，使企业经营的好坏完全于自身的发展与生存相挂钩，这样将出现专制化管理以及决策，无异于给企业前进道路上安置了一颗定时炸弹。所以，目前，应采取一切的有效措施，运用科学知识，仔细的对企业内部关系的财务管理做出相应的审核、调查以及分析，以此，为企业构建出更适合自身发展的企业内部财务关系的财务管理体制，为企业实现经济效益最大价值化做出了不可估量的贡献。

三、总结

伴随着现代经济水平的不断提高，企业内部财务关系的财务管理也越来越混乱，企业将面临的环境将随着时间的变化而变化，在变化的同时，做好企业内部财务关系的财务管理是企业管理的重中之重。企业内部财务关系的财务管理，不仅是企业获得良好经济效益的门户，更是企业实现良好企业管理的指明灯，故而，企业要从长远发展的角度上，根据企业自身的特点和良好的外部环境来构建企业内部财务关系的财务管理体制。为促进我国企业又好又快的发展，为国家社会经济水平的不断提高，积极为其贡献出自己的一份力量。

参考文献：

[1]李新梅.企业内部财务管理策略探析[J].金融经济, 2011,(06)

[2] 赵秋杰.事业单位加强财务管理提高内部控制的建议[J].现代经济信息, 2009,(20)

[3]王靖.谈财务管理与内控制度[J].中国集体经济, 2011,(04)

第8篇

1 企业集团财务管理体制的主要影响因素分析

1.1 企业集团的组织结构。根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分，公司内部的组织结构可分为三类：U型（单元结构），H型（控股结构）和M型（多元结构）。U型结构是一种典型的集权化结构，直线型和职能型的组织结构都属于这一类型，相应地，其管理方式也应是集权化的。H型是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，在这一组织结构下，采取分权式的财务管理模式较为合适。M型结构是一种混合型的结构，它由三个层次组成，第一层是指挥层，由董事会和经理班子组成，是公司的最高决策层；第二层是由职能、支持和服务部门组成；第三层是由互相独立的子公司组成。这是目前许多集团公司采取的组织形式。在M型组织结构中，公司的重要财务决策是由总部控制的，部部的财务部门负责全公司的资金筹集、动作，子公司的财务部门在某种程度上只是会计核算部门。可以说，M型结构下，企业集团的集权程度是较高的，它的特点是突出了整体资源的优化配置，使各子公司的财务活动与公司的整体目标相一致，增强了公司内部资金调控能力。

1.2 企业集团的经营特点。通常按照经营产品的不同可以把公司的经营方式分为三种：单一化经营、一体化经营和多角化经营。在单一化和一体化经营的情况下，集团内部各单位在业务上有着较大的联系，财务管理体制自然而然地要求集权化程度高一些。企业采取多角化经营时，由于各子公司所在行业的不同，各子公司之间的业务联系比较少，集团公司难以实施统一的集权化管理，因此对各子公司的财务管理应给予适当授权。

1.3 企业集团的发展战略。发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务管理体制应服从于企业的发展战略，充分体现企业的战略思想。公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业的某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务管理模式。通常实施稳定型战略的公司内部可以集权化程度高一些；实行扩张型战略的公司则倾向于比较灵活的分权型管理体制，以适应其开拓市场的需要；实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，要强调集权；对于实行混合型战略的公司，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的财务管理方式。

1.4 企业集团的管理环境。企业集团的管理环境也是影响其财务管理结构的主要因素，集权型的财务管理方式在相对稳定的环境中动作最为有效，分权式的财务管理方式则与动态、不确定的环境最匹配。此外，企业所处的的文化环境和企业管理者的观念也对财务管理模式有一定的影响。在我国，企业的管理者更倾向于避免冲突，喜欢程序化的管理方式。在这种强调“集体价值观”的文化背景下，相对而言倾向于集权型的财务管理模式也许是比较好的选择。

2 建立科学合理的企业集团财务管理体制

2.1 企业集团财务领导体制的选择。

2.1.1 企业财务领导体制的一般形式。企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：（1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。（2）总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计是由互相的与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。（3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂师的企业资产运营和内部经营管理系统。这处系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。

2.1.2 集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即企业集团在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。

2.1.3 集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是属于自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。

2.2 企业集团财务组织的设计。

2.2.1 企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性；②财务管理权责的差异性；③财务组织结构的多层次性。

2.2.2 企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

2.2.3 企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“企业集团（母公司）―子公司―孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部―分公司（或事业部）―分厂（或车间）”的分层控制关系（这种分层幅度因企业集团与成员企业经营规模不同而有所差异）；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。

2.3 企业集团财务管理制度的制定。

2.3.1 授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司（事业部），和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长（会计主管）和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。

2.3.2 财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭的指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。

2.3.3 激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是一统一的。

第9篇

关键词：高职院　财务管理　体制　模式

高职院校是实施高等职业教育的普通高校。招生对象是普通高中毕业生和具有与高中同等学历的学生，基本学制为三年。高职院的财务管理体制需要划分高职院内部各层级财务管理权责利关系，财务管理体制是保障高职院内部财务管理的统一性和权威性，保证各项财务管理制度自上而下顺利贯彻执行的根本制度。

1.新升格高职院的需求

目前我国存在部分新升格进入高职院队伍的学校，升格前该类学校的财务管理体制基本上是基于中专层次的，由于中专资金规模小，财务关系简单，故各类设置简单，财务管理、会计、内审等各项职能均合而为一。升格后规模扩大，经济关系日益复杂，急需脱离原中专学校框架和观念的影响，使财务管理体制更加完备，财务管理更加科学化、规范化，从而使学院的整体管理水平能匹配高职院的称谓。在这种情况下，就需要研究目前我国高职院现有的财务管理模式，再结合本学院自身特点进行规划。

2.新升格高职院财务管理普遍存在的问题

2.1财务人员管理人员及财务人员转型慢，人员结构不合理

由于多年处于中专校的简单化的财务管理体制下，部分财务管理人员及财务人员思想意识转型缓慢，不能适应现代经济发展形势。另外在中专层次下，多项职能合为一体，人员配备数量少，一人身兼多岗的情况屡见不鲜，升格后，要求职能划分更明晰，角色定位更明确，原有的人员配备及定岗显然已经不能满足需求。

2.2学校的预算管理流于形式

有些高职院对于教育事业经费预算编制重视不够，认为学校预算管理就是预算编制，是按上级财政部门审批确定的预算目标编制出一套预算报表，错误地认为预算管理只是财务部门的事，预算目标的确定，编制，评价都应由财务部门全部完成。再加上长期未解决的预算编制的“两张皮”现象，财政一套数据，财务一套数据，及由于国库集中支付系统中在使用资金方面的诸多限制，更使得学校的预算管理流于形式。

2.3学校的财务管理制度不够完善，缺乏相应的财务二级管理制度

多数新高职院由于刚刚升格，学校的规章制度包括财务管理制度仍然延续老的中专校的制度，急需高职院层面的制度建设指导性章程。特别是财务二级管理仍处于探索阶段，这就导致在逐步下放财权给系、部时，尚未形成与之相应的二级财务管理制度，如何控制系、部的经济行为也就没有了准绳。

2.4财务风险意识低，融资行为风险高

很多高职院校财务管理过程中，由于长期形成的事业单位全额拨款概念，财务风险意识低，财务风险甄别经验匮乏，使院校无法从整体上对财务管理予以有效把握。多数高职院当初为了能够达到升格所需软硬件的要求，进行了校园基本建设的大规模扩建和设备的大批购置，而这些资金的投入，大部分是通过校区置换、融资、贷款等方式取得，造成了学校资产负债率急剧上升，偿债风险和经济压力巨大。

3.目前我国高职院财务管理的主要模式

目前，我国高职院校财务管理的主要模式有两种，即“统一领导、集中管理”模式和“统一领导、分级管理”模式。

3.1“统一领导、集中管理”的财务管理体制是指在学校的统一领导下，对其财务活动和财经工作进行集中式地管理，并根据各项教育事业发展的需要统筹安排和使用各项教育资源和经费。即统一领导，统一财经政策，统一财务收支计划，统一财务规章制度，统一办学资源调配，统一财会业务领导，集中管理即财权的集中管理，财会事务的集中管理，财务规章制度制定和执行的集中管理。

该模式对于规模一般的高职院来说在有些方面还是还是很有利的，有利于学校财务预算的编制和控制，可以使办学经费充分保障向教学、科研、实习实训等重点工作，提高学校的内涵建设，提升学校的科研水平，也可以集中力量进行学校建设或者归还前欠的贷款、融资款，保证学校的中心工作不动摇。但由于学校过分地强调了财权的集中，而对于二级单位的限制过多，因而不利于调动二级单位的积极性。

3.2“统一领导、分级管理”的财务管理体制是指在那些规模较大且管理水平相对较高的高校，学校统一领导，明确校内各级、各单位之间权责关系和建立健全各项财经制度，根据事权与财权相结合并对财权进行划分的原则，由学校和校内各级各单位对其财务行为进行分级管理。在分级管理的财务管理体制下，校内的院系等二级单位有权按照财务制度的相关规定，对学校分配的资源和下达的预算经费额度进行统筹安排和使用。同时，学校下属的二级单位也可以自行制定所执行的财务规章制度。

这种模式有利于提高二级单位的积极主动性，创造性的开展财务管理活动，不断提高办学资金的使用效益。但是该模式容易导致二级单位的本位主义而忽视全局利益，对于资金压力较大的学校无法使自己的资金形成合力达到效力最大化，另外监管机制如果没有切实得到履行的情况下，也容易产生腐败、贪污等经济犯罪行为。

4.新升格高职院财务管理体制的建立

笔者认为，统一领导、集中管理，和统一领导、分权管理各有优势，也各有弊端，如果能够采用介乎于二者之间的模式，去弊存利，对于学校的运行应该更有益处。也就是说统一领导，非完全分散管理的方法比较适合新升格的高职院。在这种体制下，学校仍然还是集中领导，在学校设立计财处作为一级财务部门，统一扎口管理全校的财务经济活动，在规模较大的院系设置二级财务部门，学校统一开设银行账户，不允许院系开设账户以便统筹安排全校资金。学校的基建、大型设备购置、基础性绩效工资等支出可以放在校级统一管理，各种津补贴、奖励性绩效工资、水电费、班主任津贴、辅导员津贴、临时工工资、卫生费、电话网络费、学生就业经费、学生活动费、实习鉴定费等财权下放到院系二级部门，当院系二级部门将财权和事权结合在一起时，一方面能够提高他们的积极性，另一方面也能让在集中管理模式下各院系因在处理实务时由于收到财力及权限的束缚而使责任感缺失情况改变，能够精打细算，减省节约。另外，对于院系自己创收的经费，除按约定比例上缴部分至学校外，其余可以自行管理使用，从而提升院系等单位创收的积极主动性。由于每个学校都有自己的特殊情况，应该按照学校自身特点和实际来确立新的财务管理体制，而不能盲目随从。

参考文献：

[1]黄向东.高职院校财务管理模式的改革与创新研究[D].福建农林大学硕士学位论文，2011，（4）.

[2]刘超.基于非完全分散模式的高校两级财务管理[J].经济论坛，2009，（5）.

第10篇

一、企业集团财务领导体制的选择

1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。

企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：

(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。

(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。

(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。

2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。

如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在“产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。

3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。

核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。

二、企业集团财务组织的设计

1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。

2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员

业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。

3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系(这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。

具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。

二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。

第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企业集团财务管理制度的制定

l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。

当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。

2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。

企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。

3．激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。

第11篇

关键词：集团公司；财务管理

集团公司的财务管理体制大体上可分为三种类型：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。集权型财务体制是指母公司的财务管理部门对子公司的所有财务决策与管理进行集中统一管理；分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可；相融型财务体制，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切具体的经济活动具有较大自。

一、集团公司财务管理体制框架的构建

从集团公司的角度考虑，财务管理体制的设定应当遵循母子公司法人地位各自独立、与集团公司组织体制相对应、明确财务管理的综合管理和分层管理思想以及决策、执行、监督三权分立等四项原则。

根据以上原则，可由财务目标控制系统、财务制度控制系统、财务人员控制系统等构建出集团公司财务管理体制的框架。

第一，财务目标控制系统。首先应围绕集团公司利润最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅的财务目标评价系统，再进行综合后确定财务目标。母公司的财务目标确定后，可按照目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。

第二，财务制度控制系统。以财务权力和责任及考核为核心的财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

第三，财务人员控制系统。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，母公司对子公司财务部门集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏，而提高集团公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财力监控。目前，较为有效的是财务人员（或是财务总监）的委派制。即在企业集团中，子公司的财务人员（或财务负责人）由母公司直接委派，向母公司负责，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司，这样有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。

二、落实财务管理体制的保障措施

集团公司重点要解决如何搭建资金管理体系，建立资金监控系统，加强资金统一管理，有效利用商业银行的优惠金融服务及建立核算、预算、结算三算合一的现代化财务信息体系等问题，就必须借助于网络技术和信息化手段，建立以资金平衡为基础，融合银行的电子化金融服务，满足公司资金计划管理、资金结算管理、资金调度、融资信贷业务、财务核算、风险监管和决策分析等应用一体化的集团资金管理平台。

第一，借助银企互联搭建集团资金管理体制。银企互联是一种技术手段，整合多个银行数据，实现多银行数据在统一界面的组合，使多银行数据的快速汇总分析成为可能，同时集团财务能实时掌握真实资金状况，为领导决策提供有效信息，降低经营风险。

第二，建立集团企业的资金监控系统。掌握所有子公司资金的流量、流向和存量。资金是企业的命脉，有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现对子公司主要经济活动的安排和控制，防止子公司发生支付危机，保持现金流动的均衡性，这些都日益成为集团公司财务管理的核心内容。

第三，有效利用商业银行的优惠金融服务。集团公司只有依赖商业银行的结算系统，才能根据发展需要对整体资金进行统筹规划。如利用集团的资金规模与商业银行协商更便利的服务方式和更优惠的收费标准；由集团统一与银行协商授信方式和授信额度，根据集团资金需求选择适合的融资方式，降低集团资金的使用成本。

第四，建立预算、结算、核算三算合一的现代化财务信息体系。三算合一的应用模式，即“资金预算平衡资金需求、资金结算处理日常业务、财务核算反映业务结果”，通过把资金计划、资金结算、资金调拨、财务核算的有效结合，实现了资金全面监控。通过把结算单位的日常业务处理和集团总部资金业务处理有效结合，实现了全集团资金管理业务流程的一体化。

总之，集团公司财务管理就是让集团管理层能准确地掌握集团所处的财务状态或地位，同时满足对市场反应速度和降低运行成本的要求，提高竞争能力。

参考文献：

1、强威.企业集团集权式财务管理体制的构建[J].经济师,2004(10).

2、朱永慧.探究集团公司财务的管理模式[J].管理观察,2009(12).

3、贾维萍.浅议企业财务管理体制的几个问题[J].山西财税,2002(7).

4、李琦.企业集团应如何选择财务管理体制[J].财会研究,2002(3).

第12篇

随着中国经济的发展壮大，越来越多的公司得到了迅速的发展，很多公司的业务已经发展到全国各地甚至是海外，总-分制公司成为了不可避免的发展模式，总-分制公司的产生和迅速发展是中国经济高度发展的必然结果。而很多发展势头良好的公司也开始走向多元化经营模式，可以预见，在新经济形势下，总-分制公司和集团式公司的发展壮大将会是必然的趋势。由此，研究企业财务管理体制与模式的构建将会成为财务管理领域的重要课题，具有巨大的研究价值。

二、企业财务管理体制的核心―集权与分权

总-分制公司或者集团公司的财务管理，除了要处理企业所共有的财务管理事项外，还要协调处理总公司和各分公司之间在财务上的责、权、利等关系，同时要保证总公司与分公司能协调一致的发展，这个复杂的财务管理过程就要求通过制定企业财务管理体制来解决这一问题。

公司财务管理体制是总公司为了界定总公司和分公司内部各方面财务管理的责、权、利关系，同时也是所有者和股东们保护自己的资产不会非法流失的一种手段。财务决策权是集中在总公司，还是下放到各个分公司？哪些权利应该集中，哪些权利应该下放？这个权利集中和下放的过程就是公司构建财务管理体制的过程，财务管理的核心就是合理分配集权和分权的关系。

过分集权和过分分权对公司的发展都有不利的影响，集权式管理要求最高决策层具有极高的素质与能力，同时必须能够高效的汇集各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致出现重大的决策错误，同时财务管理权限高度集中也易挫败分公司的积极性、灵活性和创造性。分权式管理，又易导致总公司对分公司难以统一指挥协调，有的分公司因追求自身利益而忽视损害总公司利益，同时也不能让总公司及时发现分公司面临的风险和重大问题，也难以对经营者进行有效的约束，股东的资产易存在巨大风险。因此集权和分权两种财务管理体制都是不可取的，企业的财务管理体制应该是集权与分权相结合，即在集权的基础上适当的分权。

三、集权与分权相结合的财务管理体制

集权与分权相结合的财务管理体制是较符合实际的财务管理体制。当然，由于每一个公司各自的实际情况不同，财务集权与分权的程度也会不一样，在划分集权和分权程度时应充分考虑以下因素：

1.根据企业规模大小划分集权与分权的程度

当企业规模较小、业务较单一、分公司数量不多，应该采取集权程度较高于分权程度的财务管理体制，总公司统一管理公司财务，分公司定期向总公司上报预算标准，且每一笔预算都经过审批流程后上报总公司并请款，总公司按照请款预算打款给分公司，分公司账上不留现金，在某个金额限度之内，分公司有权批准财务款项。总公司关注分公司预算的执行情况和利润情况，这样总公司不必担心分公司因追求自身利益而忽视损害总公司利益，同时分公司不会出现重大经营问题及债务问题且股东的资产不会因为分权而承受巨大风险。相反，当企业规模较大，经营业务较多，多元化发展时，因业务较多，涉及行业较广，总公司决策层不能准确把握分公司的业务发展决策，等总公司搜集完信息并研究做出决策时，易导致决策迟缓，延误采取措施的最佳时机，因此这种情况应当适当提高分权程度。

2.根据总分公司地里位置分布划分集权和分权的程度

尽管随着信息化的普及，从中小型公司到集团大公司，各个部门的工作流程已经开始电子化、信息化，每个部门的工作在向上传达时都是通过电子流的形式进行上报传达，速度之快、信息之准，已经解决了过去因分公司做决策后通过写纸质报告传真，然后一层层向总公司上传批准而导致的信息延误、失真，从而影响决策延误的现象。但是，总公司和分公司的地理位置分布仍然是影响企业划分集权和分权程度的因素之一。如果企业不属于创业阶段的企业，且业务单一，使用资金较为集中，跨地域不大或者跨地域大但是银行资金调度方便、材料采购集中，且企业比较注重品牌效应，那么适合采用集权程度较高的财务管理体制。相反，如果企业及其大部分子公司处于创业发展阶段，且业务跨行业较多，地域差异和文化差异较大，整个公司处于快速占领市场份额的发展阶段，分公司需要做决策的情况较多，如果分公司的财务决策大部分需要总公司审核批准，势必会造成决策迟缓，措施发展良机，因此这种情况应采取分权程度较高的财务管理体制较为可行。

第13篇

1.计划管理方面

在采购计划管理方面，存在的不足主要包括以下几个方面：计划欠缺合理性、准确性与科学性或物质库存不足，未能及时了解供应方需求或生产物资积压严重，未能有效利用资金；物资使用计划欠缺合理性，未能正确分析实际工作水平，进而无法实现对企业材料成本的有效控制，造成严重浪费；采购计划与生产计划脱轨，造成生产效率低，也加大了生产负担，延长了生产周期。

2.人员配置方面

在企业的物资管理中，人员配置齐全也是采购计划能顺利完成的重要保障。然而，许多企业未能正确认识人员配置与采购计划的关系，在人员配置方面仍存在许多不足，主要包括：采购人员基本素质参差不齐；未能合理安排采购人员的数量；物资管理分工不明确，易出现交叉工作的情况。

3.采购过程方面

在进行采购活动时，存在的问题主要包括以下这几个方面：大多数员工未能严格遵守相关规定，也未认真审核供应商资质；在选择供应商方面，局限性太强；企业未能及时了解市场需求，影响了采购计划的及时反馈；采购计划透明性不强，采购人员和供应商关系过于密切，产品易出现质量隐患；采购时间太长，无形中增加了采购成本；未能严格根据计划进行采购合同、协议的制定，成本控制失去有效控制，影响了采购计划的有效性。

二、做好采购计划管理工作的措施

考虑到采购计划管理的重要性，企业相关部门首先要从思想予以高度的重视，并采取相应的措施加强管理，以保证物资供应的正常，为企业生产经营提供保障。

1.注重对采购人员的管理

在采购环节中，采购人员是重要的实施主体，其素质与能力如何将直接关系到整个采购计划的实施效果。为此，企业应先深入分析生产计划及往年度的耗损情况，再对计划进行重新制定，这就要求对人员构成作出调整，适当增加前期计划调研和计划制定人员的比例，以确保采购计划的有效性。为了进一步保证采购计划的有效执行，企业必须重视对采购人员的管理。例如，定期组织对员工的采购知识、法律知识教育及培训，不断提升其职业道德素质与采购水平，促使其严格依照规定办事，防止私自勾结供应商，损害企业利益。

2.制定合理的采购计划

采购计划是否科学、合理，会直接影响到采购计划管理活动的成效。因此，企业在制定采购计划时，必须始终坚持严谨原则，以保证采购计划的顺利实施。临时采购计划。在企业的运营过程中，继续采购情况时有出现。虽不能固定临时计划的次数，但应尽量避免临时计划，以免影响总采购计划的合理性。审批需求计划。报关有关单位进行审批，则是需求计划审批的重要步骤。立库平衡。该方面的情况又可分为两种情形：第一，当体制发生变化时，则要进行三级式立库平衡。一级立库平衡主要是结合本地库存数量进行平衡；二级立库平衡则是结合总库存量进行平衡；三级立库则是结合各库存数量进行平衡。第二，若保持现有体制不变，则要进行两次平衡。一为预平衡：计算机系统根据最小库存量、本地库存量和上报的计划对预采购进行自动平衡。二为确定平衡：对预采购采购确定，以保证采购申请单的生成。因为预采购计划是计算机自动生成，故和实际不一致的情况时有发生，这就需要采购人员进行手动修改，以保证采购申请单与实际需要的一致性。对计划平衡结果进行修改。完成立库平衡后，可在允许的范围内对平衡计划结果作出相应修改，而不是所有系统生成的结果都需要修改。计划退回，在实际生产中，订单化的情况时有出现，此时可结合实际需求取消已下达的采购计划，还要对生产计划作出及时的整改。

3.加强采购管理

完成了采购计划的制定后，还要及时报有关单位审批，通过审批才能实施采购计划。一般来说，采购管理工作主要有以下步骤：对资料进行收集。需要了解的信息很多，包括市场及供应方的信息、技术水平、加工工艺、生产能力、供方信用度、价格高低与运输形式及交货方式等。通过了解更多供应商的资料，才能更好地选择供应商，提高采购质量；评价，对采购计划的完成情况进行深入的分析，并与其他公司相比较，既要认真做好记录，又要及时更正不足，为下年度采购计划积累有效经验。在采购过程中，采购人员必须严格按照采购计划开展工作，尽可能减少企业的成本，创造更多的经济效益。

三、结语

第14篇

关键词：集团财务；管理体制；构建

一、前言

随着市场经济的发展，特别是在并购浪潮的推动下，企业集团在我国得到了迅猛的发展，成为日益普遍的经济组织形式，至今己形成了一大批具有相当规模和实力、发展前景好的企业集团。与此同时，企业集团在发展过程中也出现了大量的问题，其中，财务管理体制不适应财务管理要求，是导致企业集团效益低下的最主要原因。基于此，研究企业集团财务管理体制的构成和影响因素，结合实际发展现状，探索出适应我国企业集团发展的科学的财务管理体制，具有非常重要的现实意义。

二、企业集团财务管理的范围及目标

企业集团的财务管理不仅包括以集团总部的自身业务范围为对象的管理；同时更重要的是集团公司或母公司作为管理总部对其子公司及其他形式的成员企业进行的管理。同非集团类型的企业一样，企业集团的财务管理也应包括融资、投资、利润分配以及对它们的日常管理等内容。事实证明，企业集团只有成功地实施财务管理，才能真正实现对其成员企业的控制，保证企业集团战略目标的实现。

企业集团中集团公司对成员企业的管理与控制力度，应视集团公司与成员企业间的资本关联关系而定。全资及控股子公司是进行权益管理的重点，因此管理的力度比参股公司或集团协作企业相对要大。所以，针对企业集团中不同层级成员企业，其财务管控的目标和方法应有所不同。

三、企业集团财务管理体制构建

（一）财务管理体制构建应把握的基本原则

1、以企业集团战略为出发点的构建原则。扩张的企业战略，伴随着经营的分权度增大，为使企业集团的资源能真正地聚合在一起并发挥效益，集团总部必须置战略管理于管理的首位，财务管理必须以服从集团经营战略为宗旨来制定自身的财务战略，聚合各种财务资源并充分利用规模优势。因此，其财务管理不同于单一企业，如在融资方面，企业集团应考虑整体的资本结构如何合理安排来制定融资政策，而并非只是从单一企业自身利益出发去考虑。对某个成员企业是实施财务集权控制，还是予以财务决策的授权，取决于集团公司对其的战略选择。

2、适应市场环境及企业自身特点的原则。离开具体环境的财务管理体制，犹如空中楼阁，是不可能有效运行的。财务管理体制的构建应适应企业自身的特点，没有可以照搬的金科玉律，任何一种管理模式应用于自身时，都应作适应性调整。面对市场环境的变化，企业集团的成员企业要迅速作出反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团需要根据市场环境及企业自身特点来构建财务管理体制。

3、系统控制的原则。企业集团的财务管理体制应当形成系统控制格局，对于企业集团而言，要实施对成员企业的有效监控，其财务管理应当是自成体系的，即母公司的财务部、会计部对子公司的财务部、会计部进行指导和监控，子公司财务部、会计部对下属单位的财务部、会计部实施监控。财务会计组织部门通过逐层渗透，形成自上而下的严密控制系统，从而使规模宏大的企业集团有条不紊的运行，通过某些财务权力的集中控制使各成员企业的经营不偏离轨道，实现企业集团的战略目标。

（二）财务管理体制构建选择

1、集权型在直线职能式结构中的应用。在直线职能式组织结构中，子公司的发展战略、经营业务和产品等往往同母公司存在横向一致性，如煤炭企业控制的以煤炭生产为主的子公司。母公司在人才、技术、财务、管理等方面有较高的资源优势，所以，为实现集团主业的发展目标，保持母子公司经营活动的一致性，应采用集权型的财务管理体制。母公司把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，总部通过职能部门对子公司实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心职责；子公司是成本中心，只有日常业务决策权和具体执行权；集团公司实施集中管理，子公司完全接受母公司的领导。

2、集权与分权相结合型在事业部制结构中的应用。在事业部制组织结构中，企业集团把市场机制引入企业内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中领导下的分散经营，较适合采用集权与分权相结合的财务管理体制。在此体制下，母公司拥有财务战略规划，计划控制、重大投资决策、利润分配权，是投资中心。而按产品性质和市场特点成立的事业部可以在最高决策层授权下享有相当大的经营自主权，可以计算事业部本身的营业额和费用，并据此计算利润，因而是利润中心；有些事业部是投资中心；事业部下的子公司则是成本中心，在本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。

3、分权型在控股及参股公司结构中的应用。在控股及参股公司结构中，母子公司经营的业务和产品一般存在前后向一体化的特征，产权关系形成的原因大多是为满足稳定的上游原材料供应、下游销售渠道的畅通及交易的经济性。在完善法人治理结构的基础上，母公司经营及财务管理政策通过子公司的董事会去贯彻实施，监督和控制比较间接，子公司的自主权相对较大。调查发现，一些从行业主管机构转变而来或由政府捆绑而来的企业集团、实行多法人制的集团或是实行多元化战略的集团往往采用此种控制模式。子公司保持了较大的独立性和自由度，这对提高子公司的经营积极性具有积极意义。

参考文献：

第15篇

科研院所企业化转制是实施科教兴国战略的重大举措，是从体制和机制上解决科技与经济结合问题的根本途径。随着世界经济一体化，国际间企业的相互竞争优势，又在市场国际化、企业跨国化、资本多国化的趋势影响下，越来越借助于规模大型化而实现。我国科研院所的规模普遍偏小，只有借助企业集团的组织形式，才能聚集大量从事基础研究与应用研究的优秀科技人才，形成进入高技术产业的先天资本。因此，科研院所企业化改制后的方向，毋庸置疑地指向大型企业集团。

科研院所转制组建集团后，集团公司作为纯粹型产业控股公司主要具有三大功能：产权经营、战略管理、协调及监管。集团公司作为高层决策层实际上是一个投资中心，其管理活动主要是战略性管理，对成员企业的投资行为进行规范，以符合集团整体发展战略。同时为避免集团内成员企业之间的内部竞争，集团公司需要对其成员企业就有关市场份额、价格的制定、采购政策进行协调，并设计一套良好的激励机制防止成员企业的机会主义倾向，以达到对成员企业的有效监管。但在集团组建初期，建立上述管理体制的保障条件并不成熟，对集团组建初期现状进行调查研究，建立与之相适应的财务管理体制，是科研院所转制组建的企业集团迫切需要解决的现实课题。

二、构建集团财务管理体制应考虑的主要因素

企业集团的财务管理体制是集团管理体制在财务管理上的体现，结合了集权或分权管理思想，规定哪些财务决策行为由集团公司行使，哪些由成员企业自行决策。具体体现为企业财务决策的权限的划分，对财务决策及其执行结果进行监督与考核。根据财权集中的程度，企业集团财务管理体制有三种基本模式：完全集权的模式、完全分权的模式、集权与分权相结合的模式。财务管理体制的安排主要取决于法律制度的规定以及经济运行的要求等因素。

1、法律制度的规定

企业集团在处理集权与分权的关系时，必须考虑企业集团的结构。企业集团是由一定数量、各自独立的成员企业组成的，依据它们之间的法律关系，形成紧密程度不同的层次结构，包括由母公司及其分公司组成的核心层、由若干子公司组成的紧密层、由若干参股公司形成的参股层；由若干协作企业组成的松散层。集团公司对不同层次的企业所拥有的权利不同，从而决定了其财务管理的力度不同。

由于分公司不是独立的法人，它的人、财、物均是集团公司统一经营管理不可分割的组成部分，因而应采用财务决策权集中的财务管理体制。集团公司对参股公司不构成控制关系，无法通过行使表决权来控制其财务决策，因此集团总部对这一层次的企业不可能实行集权管理，只能实行分权管理。松散层企业只与集团公司保持一般的协作关系，与集团公司不存在投资与被投资关系，不可能影响或控制其财务决策，因此不应将其纳入财务管理的范畴。构成紧密层的企业具有独立的法人地位，虽然在法律上赋予了经营自，但由于其大部分资本被集团公司控制，从而为母公司对其实行集权控制提供了法律基础。

2、经济运行的要求

(1)企业集团的发展战略

企业发展战略是企业发展的总设计和总规划。企业发展战略可按发展战略的性质划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。在实施扩张型战略阶段，应积极地鼓励子公司开拓外部市场，分权的程度应该高一点。在稳定型战略下集团公司应对投融资权利从严把握，而对有关资金运营效率方面的权利可以适当分离。在紧缩型战略下，集团公司应采取高度集权的管理体制。混合型战略是指企业在一个战略时期内同时采取几种战略，应区分不同的子公司采用不同的管理体制。

(2)企业集团产品(产业)的选择及与核心业务的相关程度

按照多元化程度的差异可以将企业集团分为专业化和多元化。专业化企业集团内各子公司处于集团整体业务中的一个环节或处于某一环节的某一部分，各子公司的业务联系较为紧密，集团公司应对于公司采取集权管理体制。多元化企业集团应根据子公司与集团核心能力、核心业务关系紧密程度采用不同的管理体制。

(3)信息系统的完善性

信息系统的完善性、信息传递的及时性和准确性，是企业集团选择管理体制应考虑的一个重要因素。如果集团采用集权管理体制，那么集团内部则需要一个能及时、准确地传递信息的系统，同时还应充分考虑信息传递过程的控制问题，以保证信息的质量。只有当这些要求能够达到的情况下，集权管理的优势才可能得到充分的发挥。分权管理实质是把决策权在不同程度上下放到比较接近信息源的各层次的成员企业，这样便可以在相当程度上缩短信息传递的时间，减少信息传递过程中的控制问题，从而使信息传递与过程控制等的相关成本得以节约。

三、集团组建初期的现状分析

科研院所改制组建集团是通过国有资产的授权的方式，集团公司作为国家授权的投资机构依法享有出资人的权利，下属的科研院所是集团公司的全资子公司或控股子公司，依照《企业国有资本与财务管理暂行办法》，集团公司作为母公司依法享有重大财务决策权。但这仅仅为建立规范的母子公司财务管理体制提供法律保障，集团组建初期财务管理体制的建立受到现实条件的制约。

通过对航空工业部、信息产业部下属的科研院所以及科研院所转制组建集团的调查，发现科研院所转制组建集团初期存在以下共性问题：

1、组建方式不同，从而导致集权与分权的两难选择

科研院所转制的集团正是通过国资授权形成的企业集团，转制后的集团从法律意义上看的确已形成了基于产权关系的权利基础。但在集团的形成过程中是先有子公司、后有母公司，使得集团公司在管理体制的选择上处于两难的境地。子公司长期各自为战，已形成各自独立的投资、筹资、营运系统，而在集团组建初期，集团公司在资金、技术、管理上不存在优势，无法得到子公司的管理认同。由于集团公司存在上述劣势，过度集权显然不够现实，但过度分权又无法发挥集团的整体优势，同时也违背了改革的初衷。

2、科研院所普遍存在兴办经济实体现象，管理链条延长

根据46家科研院所的《2000年预算单位决算报表》的补充指标中的数据统计和调查问卷显示：

(1)对外投资的比重大：46家单位对外投资股权占50％以上的经济实体共有148家，总资产为377,003.32万元，实收资本共有112,268．67万元，其中科研院所投入的实收资本为80,712．62万元，占71．89％。

(2)被投资单位继续兴办经济实体的情况普遍：被调查科研院所所兴办的经济实体中，有72．73％的经济实体有继续兴办经济实体的情况。因而，科研院所兴办的经济实体继续进行投资的现象是比较普遍的，投资层次的增多，增加了集团公司对外投资的管理难度。

3、科研院所地理位置分散，难以形成完善的信息系统

上述被调查的46个科研院所分布于全国13个省市，新组建的集团必须拥有一套完善、实时的信息系统，作为进行财务集中控制的保障条件。从理论上讲，企业集团可利用网络，对所有的于公司实行数据的远程处理、远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等远距离财务监控，集团公司可以通过集成的财务管理信息系统随时了解和掌握企业经营及财务状况，运用实时的财务信息作出决策。

但对46家科研院所的收入调查发现：科研收入占总收入的74．22％，而且科研收入很大一部分是军品收入；财政补贴收入占总收入的11.88％。从收入构成中可以看出科研院所的业务过分依赖军工产品，没有建立市场机制。通过调查问卷反馈的结果及实地考察发现科研院所的管理观念仍处于脱离计划经济的初期，管理体制不健全、不到位，大部分科研院所财务管理信息化仍处于了会计电算化阶段。因此，短期内无法形成一套完善的信息系统。

四、集团组建初期财务管理体制的构建

在集团建立的初期，集团公司目前不具有资金、技术、管理上的优势。子公司分布于全国各地，长期各自为政已形成相对独立的科研、生产、营销、资金供给体系，完善的信息系统并未建立。因此，在集团建立初期应采用相对分权的财务管理模式，集团公司的功能应定位为：凭借产权关系，为维护出资人的权益而依法实施的监管，即产权经营。产权经营主要表现对经营者的选择、重大决策权、收益权的控制。

采用相对分权的财务管理体制并不是绝对的分权，集团公司对下属单位的财权控制应根据集团实际情况有所侧重。集团应先从以下几方面入手，建立相应的措施，逐步增强集团公司资金、技术、管理上的实力，为建立协调有序、人财物统一的财务管理体制提供坚实的基础。

1、实现财权的合理分割

为形成集团的核心竞争力，有利于集团内部的重组，对下属单位利用存量资产或增量资产进行的投资行为，包括对内的项目投资以及对外长期投资，应相对加强控制力度，以保证集团长期发展战略的实现。在集团组建初期，由于集团公司本身的筹资渠道不够畅通，而下属单位已经形成了各自独立、较为完善的筹资渠道，因此对下属单位筹资权应相对下放，但对于巨额筹资应予以控制，尤其是下属单位对外担保行为。为增强集团公司本身的资金实力，保障集团公司管理意图的实现，应与投资战略相适应对下属单位利润分配进行相对的控制，为集团建立研发中心提供资金保障，以增强集团公司的技术优势。

2、加强财务监控力度

(1)建立全面预算管理制度

全面预算管理制度应以现金流为主线，对经营活动、投资活动、筹资活动中内部各单位、各种财务及非财务资源进行科学合理地规划和预算，并对其执行过程及其结果进行控制和考评。集团公司应充分行使母公司的职责，对下属单位的预算编制进行指导、审批预算方案、对其执行过程进行控制、以预算作为考核依据。通过全面预算管理实施，有利于加强集团公司对下属单位经营状况的了解，促进集团公司与下属单位的交流，以增强集团公司的管理能力。

(2)建立财务总监委派制

为加强对下属单位的财务监督，确保国有资产的保值增值，集团公司按照有关选派制度对下属单位派出财务总监。派出的财务总监应贯彻集团公司的财务政策，负责建立健全下属单位的内部控制制度、产权管理制度；组织并监控日常的财务会计工作；参与下属单位对外投资、产权转让，资产重组、贷款担保等重大问题的分析决策；定期向集团公司报告经济情况和财务状况，建立预警报告和即时报告制度。

(3)建立完善内部控制系统、加强企业的内部监控