并购效率论文范文
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第1篇
关键词：电力企业并购人力资源资源体系整合
一、引言
伴随着国际市场国内化，国内市场国际化的发展潮流，中国电力企业目前正面临着更加激烈的竞争，尤其是在倡导发展清洁能源的今天，清洁的电力能源企业势必将不断并购小型的火力电厂，且并购活动也将会随着中国融入WT0的过程而越来越活跃。如果并购实施成功，并购活动将会在很大程度上帮助这些新型的电力企业获得丰厚的成果。人力资源作为企业的核心资源，在并购整合中占有非常重要的地位．实践表明人力资源整合对企业兼并成败的影响巨大。
本论文主要对电力企业实施并购之后，如何实现对被并购电力企业人力资源的整合管理进行探讨以期从中找到有效的人力资源体系的整合方案及方法策略，并和广大同行分享。
二、人力资源体系整合概述
在人力资源管理中，目前学术界使用频率较高的词是人力资源整合。人力资源整合，目前还投有一个一致的定义。笔者认为人力资源整合是通过一定的方法、手段、措施引导组织成员的个体目标向组织总体目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合着重于对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。可见，人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的构建。由此，我们可以得出并购电力企业对其人力资源进行整合，就是要减少并购活动过程中的各种不确定的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置．并对其实行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环．提高企业绩效，最终实现企业并购的战略目标。与以往的一般人力资源管理相比，“人力资源整合与其差别主要在于：以往的人力资源管理比较侧重提高个人单项比赛的成绩，人力资源整合则侧重于提高小组或团队比赛的成绩。
很明显，人力资源整合强调的是组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致．形成统一的整体。因为每个组织有许多成员组成，不仅组织与成员各自有不同的目标．成员之间的目标也各异。人力资源整合的目的就是设法将各个方向的目标进行重组．朝一个方向延伸，这不仅需要各成员问形成一个整体．成员和组织间也要形成一个整体而且在一个持续的、个体与整体间互相影响过程整合过程中，达成组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成一致。形成统一的整体。从而减少替换成本，降低信息不对称带来的负而影响增加组织内部员工的信任感，提高所有员工对组织的忠诚度，调动员工积极性，乃至最终推动企业的发展。
三、电力企业并购中人力资源体系整合的建议分析
3．1人力资源整合目标指向分析
无论是对企业还是对个人，并购都可以算得上是一场大的变故，并购事件本身以及其他由此带来的变化，将给组织的成员带来心理上的焦虑、不安和紧张，这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化的行为，并且可能影响员工的身心健康，从而使企业的生产率下降，经营业绩受损。而且，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经营、专业人才等关键人员的主动离职，从而进一步造成人力资本和电力企业经营业绩的损失。另外，企业并购中人力资源整合问题不只是一种内部事务，还会影响到企业同供应商、销售商和顾客的关系.电力企业并购过程中人力资源整合的任务可概括为以下几点：
（1)防止和尽量减少人力资源的流失：
(2)消除或缓解并购给双方人员带来的心理冲击和压力及由此产生的消极行为：
(3)避免或尽量减少并购双方的冲突，增加双方的了解、信任和协作：
(4)平衡双方组织中的监督、约束和激励政策．充分释放人力资源的潜力。
3.2人力资源整合中的操作建议
(1)人才体制的整合建议
①解雇员工的策略
如果说企业的管理层级像一个金字塔的话，那么在并购裁员时就应该保证裁减后的管理层级仍然保持金字塔状的结构．这就要求裁剪员工采用“斜刀切”的方式进行裁员。
这种裁减方法的好处是保证管理层级的稳定和不变．层级越高的管理者裁减比例会越大，基层员工反而裁减数量有限，这样有力地保证了基层员工的稳定和管理成本的压缩。裁员通常是伴随着企业组织结构、人员配置的调整。留任人员必须要适应这些新的变化，这常常通过对留用人员进行再培训而实现。而且，有条件的企业还需要安排几名心理医生，在一段时间内提供心理咨询，以减轻“裁员幸存者焦虑症”。
②挽留核心人才的策略
企业为了留住被并购电力企业的核心员工，应当与核心员工建立一种契约型的关系，以达到员工努力工作，实现公司与员工共同目标的局面。具体挽留策略方面可以从以下两个方面切人实施：
>重视员工的培训和开发
有了职业发展规划的同时，还要配合制定相关的培训计划。企业对人才的重视往往表现在对他们的培训投入上，目前，越来越多的员工把可持续发展看得非常重要．公司能提供多少培训是他们选择公司的重要衡量标准。并购后的电力企业可以根据自身的情况为这些核心员工预算一定比例的培训预算．提供形式多样的培训．通过签订培训协议约定违约金等办法来制约核心员工培训后离职。
>提供优良的软环境
对核心员工来说，并购发生以后将面临着新的环境，环境的好坏将直接影响到这些人才的去留，所以建立良好的软环境是急需解决的。
(2)薪酬体系的整合建议
薪酬体系整合的目的是改变双方员工的价值观和形成对薪酬的统一认识，能够接受各自的薪酬水平，进而愿意为实现组织目标奋斗。在这个基础上，我们给出薪酬整合的几条建议和策略：
①保持整合措施与并购战略的一致性。在制定薪酬福利过渡策略的过程中，一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革，尽量避免不利改革，这一点非常重要。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现，符合员工利益有助于鼓励员工继续留下来工作。
②坚持一定的底线。要搞清楚哪些东西是可以改变的，哪些是不能改变的。必须既站在员工的角度思考问题，同时还要兼顾企业的利益。对公司不能容忍或不愿意改变的坚决不能妥协，对员工不愿意或不可接受的改变也要尽量避免。同时，也要考虑一些法律规定不可突破的底线。
③适用性原则。对于不同的企业并购来说，存在不同的整合策略，人力资源整合小组必须找到适用于本企业的独特的整合措施。在实践过程中，可以不断探索新的方法，不断总结经验和员工的反映．进而对其进行改进。
④设计公平合理的方案。在设计具体的整合方案时，一定要充分考虑方案本身的公平合理性如果不注意这一点，很容易激化并购双方的矛盾。影响整个并购整合的顺利进行。
⑤保证薪酬整合中制度的透明化和规范化。合并之后电力企业要有一个很公平的制度．什么样级别的人享受什么样的待遇．非常清楚，制度只有公平才能服人：同时要对所有的员工一视同仁。不能让人感到背后是不是还藏着什么东西，否则很容易造成合并之后员工的抵触情绪。
第2篇
论文摘要：并购在企业发展中具有重要的作用，它是增强企业核心竞争能力，实现规模经济效应的有效途径。企业要综合考虑并购所带来的成本和效益，否则有可能使企业陷入财务困境。本文分析了我国企业并购在成本方面存在的主要问题，并提出了相应的对策。
论文关键词：企业并购；成本；企业；财务
并购是资本市场中企业兼并、收购和联合三种具体的资本经营方式的统称，是企业实现快速扩张的主要途径。我国企业并购开始于1984年的，90年代以后企业并购步入快速发展阶段，无论是在规模上，还是形式上都取得了新的突破。党的十五大以后，我国企业并购有了更强劲的发展。1999年9月深圳保安集团在上海证券交易所收购了上海延中实业公司16％的流通股股票成为其股东后，又陆续出现了一系列的并购。随着中国加入WTO，在中国企业逐步走进全球一体化的进程中，外资并购的势头不断强劲。
现阶段，我国企业并购的特点主要表现在：企业并购的规模日益扩大化。如广州控股出资14亿元购买沙角B电厂，实现了我国电力股权单项标的最高金额。并购的质量有所提高。并购动机开始趋向优化资产存量结构，并购方式向多样化发展，并购环境也大大改善。尽管如此，我国企业并购的成功率还是相当低的。而从并购后的效果看，2005年以前发生并购的45家上市公司的重组效果并不令人满意，只有15％的公司在经过成功的资产注入后焕然一新，20％的公司经营一波三折，36％的公司在财务重组中很难维持，29％的公司重新陷入困境。笔者认为，企业决策者对并购计划不进行必要的成本决策分析是造成不少企业并购失败的关键所在。企业要想通过并购实现低成本扩张，就必须对并购计划做出正确的成本决策分析。本文拟对此问题进行探讨，以期抛砖引玉。
一、企业并购的成本构成分析
要进行企业并购的成本决策分析，首先应该明确企业并购的成本构成。分析企业并购的成本构成应从四个方面进行：
1、企业并购的进入成本
也被称作并购完成成本，是指并购行为本身所发生的直接成本和间接成本。其中直接成本是指并购活动直接发生的成本，如现金收购的购买支出；在债务收购、杠杆收购等情况下，开始可能并不实际支付收购费用，但是必须为未来的债务逐期支付本息。间接成本是指并购活动发生的各项间接支出，如在并购过程中发生的策划、谈判、文本制定、资产评估、公证、更名等费用。
2、企业并购的整合成本
也被称作并购协调成本，是指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资。并购的整合成本主要包括：
(1)整合改制成本
并购企业在取得被并购企业的控制权后，必然要对被并购企业进行重组。小则调整人事结构，改善经营方式；大则整合经营战略和产业结构，重建销售网络。
(2)后续资金投入成本
为了实现并购战略目标，并购企业要向被并购企业注入优质资产．拨入真动资金为新企业开拓市场支付市场调研费、广告费等。
(3)内部协调成本
并购后企业规模快速扩张，使企业的业务活动组织协调工作更加复杂，相应的协调成本势必增加。
3、企业并购的退出成本
企业并购的退出成本主要是指企业在通过并购实施扩张而出现扩张不成功必须退出，或当企业所处的竞争环境出现了不利的变化，需要部分或全部解除整合所发生的成本。一般来说，企业并购的力度越大，可能发生的退出成本就越高。
4、企业并购的机会成本
企业并购的机会成本是指企业为完成并购活动所发生的各项支出，尤其是资本性支出，相对于其他投资和收益而言的利益放弃。
二、并购成本方面存在的主要问题
企业是否进行并购，首先取决于荠购的成本，并购成本对并购的成功与否具有决定性的作用。但目前我国企业并购在成本方面还存在诸多问题，严重影响了企业并购的结果。
1、并购动机非理性导致并购成本测算不准确
由于企业并购动机的不理性，缺乏长远战略考虑，企业为了眼前的政策优惠或为某一优势生产要素吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目决策，导致并购活动这种市场化行为的非市场化操作，为并购企业带来了财务隐患。例如，赤峰市双马集团核心企业赤峰糖厂盲目地兼并与制糖业不相关的赤峰玻璃厂、第二制酒厂、乌丹化工厂等跨行业亏损企业，组建企业集团，并承担债务4571万元，注入新资金8954万元，最终导致集团负债4．3亿元，负债率达95％，陷入严重的财务困境。
2、我国企业并购完成成本受多种不利因素影响
并购完成成本是并购方为获得目标企业而付出的成本，并购完成成本的高低一般直接体现了并购目标企业的价值，同时，并购完成成本的大小直接影响并购方的未来投资回报率。并购完成成本的确定是并购成功与否的关键。我国企业并购完成成本的确定往往受到多种因素的影响：
(1)交易双方信息不对称
确定并购价款的主要依据资料是目标企业的年度报告、股价变动情况表和财务报表等，但被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至可能出于自身的利益而杜撰信息。转中国-(2)评估的方法和程序
从资产清查程序来看，评估机构在有限的时问内，很难对目标企业进行彻底的清查，往往只能采取抽样的方法，这会导致部分资产实际状况与账面价值不符。再加上评估方法、评估参数和标准不同，也会引起评估结果存在一定的谩差。
(3)其他因素
其他影响并购完成成本的因素。比如政府部门为了某种目的而干预企业间的并购行为进而影响并购完成成本。再如资产评估机构也有可能在多方干预或自身利益驱使下，出具虚假不实的评估报告。
3、并购时对整合与营运成本重视不足
并购得成功，并购前期过程固然重要，并购后的企业整合与营运同样至关重要。实现企业之间的管理、技术、文化和人才对接融合是当前成功并购的难点所在。而这些整合与营运成本往往占企业并购成本的大部分。并购后，并购方对目标企业在经营管理、市场建设、资源整合等方面往往还要作进一步的整合与营运成本投入。由于整合与营运成本种类多、数量大，往往占企业并购成本的大部分，因而企业在并购时应对其进行着重考虑。
4、为企业并购服务的中介机构欠发达
企业并购作为资本市场上的一种交易，要涉及资产、财务、政策、法律等多方面的内容，是一项专业的工作。因此需要投资银行、并购经纪人与顾问公司、会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所等中介机构协助进行。在中国，产权交易中心是为企业提供信息的专门中介机构，由于出现时问不长，产权交易过程中各项制约机制不健全，并且相互之间缺乏交往，因此提供的信息不完整，没有实现网络化信息化。另外，我国大多数投资银行、会计师事务所、律师事务所等也对于服务企业并购的实践经验不足，当服务于企业并购时，它们对企业并购的设计、咨询真正提供的帮助甚少，没有起到作为中介机构应有的作用。
三、并购成本控制的对策
针对上述分析，为加强企业并购成本的管理，有效控制并购成本，企业在并购时应采取下列措施：
1、企业应根据自身发展的内在要求进行并购
企业在并购时，要遵循资本运营的效益增值和效益最大化原则进行并购，旋并购目标具有战略性、长远性，避免盲目性并购。同时，既要防止行政部门的过度干预，又要取得政府的政策支持，以保证企业并购的顺利进行，为企业扩张后的运营创造良好的环境。
2、对目标公司进行详尽的审查
企业应从相关性、互补性等方面分析并购双方的优势与不足．其中包括资产质量、财务状况、经营管理、市场销售能力、技术潜力等方面，估计两公司之间可能产生的协同价值，并以此来决定并购公司所要支付的并购成本。此外．还要确定对其它潜在收购者可能产生的协同价值。如果并购公司取得的协同价值小于竞争者可能取得的协同价值，则在投标中会失败此外．要深刻了解目标企业的产品生命周期和其紧密相关的产业特征，避免进人一个退出成本高昂的衰退陷阱中去。
3、选择合理的并购方式，以有效降低或有负债的风险
并购方企业应在多种并购方案中，采取有利于己方的方案，力争降低或有负债的风险。例如，可将目标企业进行终止清算．按企业清算的程序．清理企业资产和负债，并购放在收购原企业的有效资产后，重新注册设立新的企业，这样可以解决所有的历史遗留问题。
4、聘请信誉良好的中介机构
企业间的兼并、收购是资本市场的一种重要交割活动。需要诸如银行、会计审计等事务所的参与。企业在并购时，对参与其中的经纪人、会计事务所、资产评估事务所、律师事务所提供的资历及相关信息，需要进一步证实，并扩大调查取证范围，以保证其在企业并购中的意见客观、公正。
5、合理编制预算，强化预算控制，降低并购后运行成本
第3篇
关键词:中小旅行社;营销策略;市场定位;内部营销;关系营销
如果说中小企业的日子过得最难受,相信很多人会有所共鸣。据我所知,武汉市众多中小旅行社生存堪忧,其中本地的几家知名旅行社近几年的经营规模也都在不断萎缩,在全国旅行社排名双百强的名录中,没有一家是来自武汉的旅行社。武汉市旅行社业的如此发展现状,究其原因,市场营销的不力占很大的比重。
然而进入2010年,世界瞩目的世界博览会在上海举行,武汉的旅行社一个个赚得盆满钵满。在这一片繁荣的景象下,武汉市的中小型旅行社们,似乎忘却了金融危机的伤痛,忽视了来自国字号旅行社、康辉国旅、上海春秋国旅等传统旅游大鳄和携程旅行网、芒果网等新兴网络旅游势力的双重夹击,无视自身的营销短板。
一、武汉市中小旅行社营销短板剖析
1.中小旅行社市场定位缺失
多数中小旅行社由于没有专业的营销队伍,从事市场的人员素质偏低。以我挂职的旅行社为例,其负责市场的副总和市场部经理都是中等职业学校毕业。所以,武汉市多数中小旅行社的市场部的岗位职责不明,从老总到市场部负责人很少静下心来思考企业长远的市场定位问题。有的旅行社成立十几年了,但对于要在目标客户心中和目标市场区域树立怎样的旅行社形象,没有十分明确的规划。十多年来企业的规模一直徘徊不前,老总是最大最主要的业务员,老总一天不出去跑关系,企业的生存就有问题。也就是说,旅行社成立十多年了,还没有走上一个良性的发展轨道,缺乏自我运转的企业机制。我在分析了其经营环境之后,从市场营销方面得出的结论是:该旅行社没有一个明确的市场定位,导致企业的业务开展起来很困难,做了十几年的企业面临如同刚成立的企业市场环境。
2.中小旅行社员工缺乏全员营销的理念
中小旅行社对客服务的一线员工在服务过程中顾客意识和企业意识不够,从而造成较低的顾客满意度。中小旅行社员工往往营销的积极性较差,上面的分析也提到了武汉市中小型旅行社的老总们往往是企业最大最辛苦的业务员,企业的销售全靠老总支撑。并且,其老总也是最累的。因为其需要经常去安抚那些投诉的客户。归根结底,武汉市的中小旅行社员工全员营销的意识缺乏,或是没有统一企业得的高度。从而造成了企业销售业绩徘徊不前、企业利润下降、顾客流失率较高等的现象。
3.中小旅行社营销手段简单单一且缺乏科学性、系统性
大部分的中小旅行社市场营销就是上门推销、低价抢单等。其没有正确应用营销组合策略,或是将6Ps策略分割运作;不少企业新产品开发和产品组合决策能力低,单纯注重目前产品的功能和质量,对产品的生命周期缺乏认识,产品定位模糊;风险意识弱,经常推出市场无需求的新产品,或选择目标市场时不考虑企业自身现状,盲目行动;品牌意识薄弱,缺乏产品整体价值策划,有些实力不错的企业心安理得地长期模仿别人做旅游产品;对目标顾客和竞争对手分析不够,分销渠道管理方法落后,控制和扩展能力不强;营销技术薄弱,对整合传播认识肤浅;企业促销手段单调落后,最常用的就是“广告”、“人员推销”、“回扣”和“价格战”;广告成了营销的代名词,着眼于一时的轰动效应和短期效益,资金浪费严重,而对产品质量、服务体系、企业形象、公关建设却很少花力气改进。
4.中小旅行社营销投入较少
市场的巩固和市场的开拓,持续的综合营销投入必不可少。许多中小旅行社由于效益差,加之目光短浅,对营销投入缺乏正确认识,陷入营销投入是增加企业成本、减少企业利润的误区。企业用于企业形象、公关活动、产品宣传促销的投入不足,有的甚至没有营销的投入。就以我挂职的旅行社而言,还是几年前在开发区报上登过几期广告。于是,出现了新产品研发少、企业形象宣传少、公关建设活动少、营销人员培训少、销售激励不够等的现象。在当前竞争空前激烈、产品高度同质化的时代,没有足够的营销投入,再好的产品也会被“上帝”遗忘得一干二净。
二、武汉市中小旅行社营销补短分析
1.树立现代人力资源观念,加强营销队伍建设
中小旅行社营销力的强弱,从根本上看,取决于营销队伍素质。企业只有拥有高素质的营销队伍,才能制定与实施高水平的营销策略,企业才能有科学市场定位。中小企业必须高度重视营销队伍建设,把人才引进、培养、发展、激励有机地结合起来,建立营销人才开发与管理的新机制,按现代人力资源管理模式培训现有营销人员,定期学习市场营销理论,把握现代市场营销特点和发展趋势,严格内部考核制度,组织营销人员参加全国营销员资格统一考试,逐步实施持证上岗。
2.科学地市场定位,树立鲜明的企业形象
与大的旅行社相比,我国中小旅行社面临着人才薄弱,管理能力差,经济效益低下,资金短缺等严重问题。不仅如此,随着国民经济的快速发展,我国已告别短缺经济,人民的需求档次逐步提升,价格影响减弱,开始追求品牌和高质量、多功能的消费品,没有特色的中小旅行社在低层次的竞争中很难生存。中小旅行社应进行科学的市场定位,树立鲜明的企业形象。
3.实施内部营销,打造全员营销的氛围
营销工作并不仅仅是营销部门的事,企业所有部门都应以“满足客户”这一原则为中心,致力于满足客户需要,而要在企业创造上述全员营销的氛围,在旅行社实施内部营销必不可少。
员工不是会自动热爱自己的公司和它的品牌吗?坦率地说,不会。现实地讲,有些人工作的目的就是养家糊口。企业可以接受这样平庸的绩效,但肯定是不提倡的。内部营销被描述为,“将雇员当作顾客,将工作当作产品,在满足内部顾客需要的同时实现组织目标”,“通过创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员,是将雇员当作顾客的哲学,是一种使工作符合雇员需要的战略”。
中小旅行社应抛弃视人力成本为负担的错误理念,主动地实施和贯彻上述内部营销的理念和方法,从而降低中小旅行社的人才流失率,保证员工队伍的稳定。使员工产生“企业为我、我为企业”的意识,推进旅行社的服务质量在稳定的基础上不断提高。
4.科学系统地运用营销组合
首先,在产品方面,旅行社应有整体产品的概念。具体表现在,积极创新产品,给客户不一样的体验,在产品的核心功能上与竞争对手形成区分;在产品同质化的背景下,打造属于自己旅行社的特色卖点;并且注重顾客的满意度和口碑,塑造良好的企业形象;还有注重售后服务,将客户关系管理提高到企业的高度,从而极力开发企业老客户的购买潜力。
然后,在销售渠道方面,中小旅行社也要注重互联网这个销售渠道。
最后,在促销方面,除了应加大广告投放力度和加强销售队伍建设之外,应注重丰富营业推广的方式,给顾客创造切切实实的财务利益。
5.树立长远市场眼光,加大营销力度
中小旅游企业没有大企业的规模优势,平均成本(服务成本、营销成本、管理成本)过高,然而要想获得市场必定要以不高于其他品牌的价格进行销售。这样,利润空间被压缩,进而没有足够的资源投入市场,结果是进入没有资源投入销售就无法提升,销售无法提升就没有资源投入的怪圈。所以,中小旅行社要想获得较大的发展,必须在营销方面舍得花银子,世界上没有白吃的蛋糕。因此,中小企业应多方筹措资金,并加强对应收应付款项的管理,灵活地运用商业信用,使企业有充足的资金投放到市场营销当中。
参考文献:
[1]童举希:中小企业营销力提升对策[J].投资与营销,2005(10)
[2]熊吉陵郭朝晖:关于中小企业营销发展的思考[J].理论前沿,2006(12)