分包合同管理的内容范文

前言：我们精心挑选了数篇优质分包合同管理的内容文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

1. 建设工程劳务分包合同管理中存在的风险问题

1.1 劳务分包合同的监督管理机制不健全

目前很多建设项目在施工之前，不太注重对劳务分包合同的监督管理，缺乏一整套严密的合同监督管理制度。对于劳务分包合同的签订与执行方面没有严格的规定，没有体现出劳务分包合同监督管理的科学性、规范性与法制性。劳务分包合同的授权管理机制不完善，管理流程不明确。有些劳务分包合同的双方当事人对于一些应该执行的手续不能够及时地执行，管理部门缺乏相关的审查与评估。一些建设单位在遇到一些劳务分包合同的时候，没有余力进行监督与管理，就将监督管理的责任委托给有关监理企业。但当前这些监理企业的设置往往是不规范的，对于劳务分包合同的监督管理的力量是不足的，无法肩负监理劳务分包合同的责任。另外，有些建设单位在工程建设的过程中，过分地重视财务预算管理与媒体公关，比较轻视对劳务分包合同的监督与管理，导致劳务分包合同管理风险的发生。

1.2 劳务分包合同双方当事人的法律意识比较薄弱

受计划经济体制的影响，很多劳务分包合同的双方当事人的法律意识比较单薄，主要表现在以下几个方面：一是劳务分包合同内的文字措辞相对不严谨，合同中的条款不完整，不利于合同的执行与监督；二是双方当事人对有关劳务分包合同的法律法规相当陌生，缺乏正确的认识；三是劳务分包合同中的一部分条款有失公正；四是劳务分包合同中的一些条款在可以变更的地方没有得到有效地变更；五是一些工程的承包商不想自己担责任，就利用其他建设承包商签订的合同来套用当前劳务分包合同规定，形成合同风险。

1.3 劳务分包合同管理人员的专业素质低

劳务分包合同由于所涉及的法律条文比较多，专业面比较广，作为劳务分包合同管理人员来说，需要丰富的法律知识与专业知识来支撑。但目前很多劳务分包合同的管理人员的专业知识不扎实，也缺乏相关知识的培训，只是简单地把合同管理看成是一种日常管理工作，没有意识到合同管理的重要性与紧迫性。这在很大程度上造成了劳务分包合同管理的风险。

2. 防范管理劳务分包合同风险的方法

2.1 健全劳务分包合同的监督管理机制

国家相关部门依据劳务分包合同管理相关的法律法规，建立健全合同的监督管理机制。首先要设置专门的劳务分包合同管理部门，设置专门的岗位与专业人员对合同进行实时的监督与管理；其次要制定严格的劳务分包合同监督管理制度与规定，并制定严格的处罚制度，对于违反有关规定的合同双方当事人要给予严厉地处罚，规范他们的工程建设行为，从而达到降低合同风险的目标。

2.2 规避劳务分包中的转包风险

建筑工程当遇到转包情况时，承包全部工程的转包人要把任务转给转承包人，这其中有工程任务的经济责任、劳务作业责任以及合同管理责任。而劳务分包的情况是劳务作业的发包人把工程的劳务作业分包给作业承包人。要想防止劳务分包合同被认定是转包合同，需要注意以下内容：首先要明确好既定的承包人对承包工程要承担项目管理机构派出的义务。项目管理机构要具有匹配承包工程规模、复杂技术的技术管理人员以及经济管理人员。这些技术负责人、工程项目负责人、质量管理人、财务负责人、安全管理人等需要和本单位签订过合法聘用合同，并且是本单位的人员。合同要明确出约定承包人需要对工程施工承担组织管理、工作协调、施工方案制定、质量检查责任等相关的合同义务，此外约定的承包人还需要提供设备、施工大型机具等义务，这些施工设备、施工大型机具要属于合同承包人自有或者是合同承包人租赁的，租赁施工设备、施工大型机具的人员不能是劳务分包人。

2.3 规避劳务分包工程分包风险

要想防止劳务分包合同误认为是工程分包合同，需要做的以下内容。首先是劳务分包合同有工程劳务的标的，劳务分包只能用在工程用工上，合同任务还有有劳务属性。合同的任务要按照规定资质的企业范围或业主应许的类型进行归类，这其中劳务内容要通过劳务工作量的状态表现出现。其次还要注意劳务分包合同里的工程单价要和劳务活动对应，结算依据是工费和工天。约定承包人的管理义务以及技术指导义务要进行明确，劳务分包方没有工程技术管理以及工程管理的义务。劳务队伍不能自行组织工程项目的质量检验以及试验检测。承包人通过合同承诺的施工设备、施工大型机具要由承包人所有或者是承包人租赁，租赁施工设备、施工大型机具的人员也不能是劳务分包人。

2.4 强化专业知识的培训，提升合同管理人员素质

要提升劳务分包合同管理人员的专业素质与技能，就要对他们进行专业知识的培训。首先，企业在招聘合同管理人员之前，要制定相关的招聘规则与要求，在新员工入职之前，要加强对他们的培训，提升他们的职业道德意识与素质；其次，企业要对合同管理人员定期进行专业知识与时事信息的培训，提高他们辨别违法行为的能力与水平；三是企业可以在本企业内部实行岗位竞聘制，对于企业内部的优秀员工，要给予充分的信任，选择他们担当合同管理人员；四是要将劳务分包合同管理各方面的责任与义务进行划分，明确每一个合同管理人员责任范围，对于工作积极认真的人员，要给予适当的奖励，提升他们工作的积极性。

第2篇

关键词：工程项目；分包合同管理；重要性

1工程项目管理中分包合同管理的作用

在工程项目的开展过程中，由于建设项目规模比较大、涉及专业多、施工环节交错复杂，为提高工程项目管理的效率，确保工程项目在合同约定时间内完成，整体优化工程项目的社会经济效益，应该基于科学的分包合同管理的模式，整体优化双方的权责以及利润分配，加强协调沟通，不断推动工程项目的良性可持续发展。在工程项目的管理实践中，分包合同管理具有非常突出的作用，具体表现在以下方面：

1.1基于分包合同来维护双方的利益

伴随着建筑施工技术的不断发展，工程项目的复杂程度越来越高。一个大型的工程项目，仅仅依靠一个施工企业或者一个承包商显然是不够的，在施工进度上也不允许。因此，在大部分工程项目开展过程中，可能都会采用到项目分包的方式，以此来发挥各自专业化的优势，整体提升工程项目的施工进度。在工程项目的管理实践中，基于科学的分包合同管理，能够将建设单位、总承包商、分包商等各自的权利与义务等明确规定在合同中，以清晰条例的合同内容来保障各方的核心利益。同时，基于科学的分包合同管理，。还能够起到规范和约束各方的行为。无论是总承包商，亦或是项目分包商，都需要严格遵照合同办事，无论是总承包方，还是专业分包方，都应该严格遵守合同。从这点来看，科学的分包合同管理，事实上能起到保护分包商利益的目的。

1.2基于分包合同来明确行为准则

合同受法律保护，如果不履行合同责任或违反合同规定，则必须接受经济以及法律的处罚。在工程项目的管理实践中，由于项目工程量比较庞大，参与主体众多，可能会出现规模不等的不同分包商。在实践过程中，一些总承包商将工程项目总揽下来，然后按照工程项目不同的专业方向和专业分工来寻找分包商。对于分包商而言，总承包商属于甲方，自身属于乙方。若分包商的实力比较雄厚，那么总承包商在对于这类型分包商时可能会持有平等尊重的态度。但若分包商的实力比较薄弱，那总承包商可能会以工程分包为由来进行多方的刁难，甚至直接侵害分包商的利益。基于科学的分包合同管理，能够从法律层面来杜绝这类行为的出现。对于分包商，亦或是总承包商而言，分包合同内容是行为规范的遵照，更是最高的行为准则，任何一方都不能违背。

1.3基于分包合同来联系多个参与主体

在工程项目的管理实践中，科学的分包合同管理，还能够基于标准规范统一的合同内容来实现不同参与主体的快速高效沟通。工程项目是一个庞大的综合系统，虽然在项目开展的过程中可能会存在不同专业方向或者不同技术工种的区分，但事实上他们的目标是一致的。同时，每个环节之间可能都需要做好技术衔接以及技术交底，只有这样才能整体保障工程项目的开展质量与成效。但在工程项目的开展实践过程中，可能存在着环节脱节或者参与主体沟通不畅等问题，继而出现同一工程项目采用不同的标准建设，这不仅严重影响工程项目的施工质量，也在很大程度上影响工程项目的施工进度。基于此，在工程项目的开展过程中，基于科学的分包合同管理，能够将各个专业性的工作或者分包商有机联系起来，促使他们在项目运行的过程中，始终保持高度的配合与协同，始终按照统一规范的标准来科学作业。

1.4基于分包合同来解决双方的纠纷和矛盾

在工程项目的开展过程中，特别是采用项目分包模式，由于参与主体比较多样化，极有可能会出现利益纠纷或者其他纷争。比如在分包合同中，规定了分包商的工程量。但分包商在具体施工过程中，可能会出现工程量增加的情况。这对于分包商而言，实际上是挤占了自身的利益空间，若按照原先合同规定的利润分配，无疑对自身不利。当存在这类问题时，分包商可能难以按照合同来进行履职，而是试图争取自身最大的利益。实践证明，总承包商与分包商在工程量上存在的矛盾与纠纷是比较多样化的。为有效缓解这一纠纷，分包合同管理就显得非常重要。基于科学的分包合同，争执的判定以合同作为法律依据。即以合同条文判定争执的性质，谁对争执负责，负什么样的责任等。

2工程项目管理中分包合同管理的优化对策

在工程项目管理实践中，科学的分包合同管理具有非常重要的现实作用。为整体优化工程项目的开展质量，全面提升工程项目的建设进度，充分保障参与主体的自身利益，应该加强分包合同的管理，同时不断优化分包合同管理。

2.1实现项目管理与合同管理的高度融合

在工程项目的管理中，科学的项目管理体系，事实上是一种全过程、动态化的科学管理模式，能够整体保障工程项目的质量、进度与安全。为优化分包合同管理的作用，全面保障不同参与主体的核心利益，在工程项目的开展过程中，应该积极将项目管理与合同管理融合起来，以项目管理的形式来贯彻和渗透分包合同管理，以分包合同管理来整体提升项目管理的水平。比如在选择分包商的过程中，应该基于分包合同为基准来选择具有相应资质、作业能力强、管理水平高、市场竞争力优秀的施工团队。经过阳光招标流程确定专业分包方后，签署专业及通用条款清晰地分包合同，明确双方应严格遵守的合同条款。

2.2科学采用标准化的合同文本

在工程项目的管理实践中，充分发挥分包合同管理的重要作用，整体优化分包合同管理的整体成效，应该在合同文本的选择上，科学采用标准规范的合同文本。一方面，在分包合同的签署前，应该对分包合同进行详细而全面的评审，着重审核分包合同的内容是否全面、是否符合规范、是否能够涵盖全面的内容。要保证分包合同的严谨性、规范性、公平性。另一方面，在分包合同的审核过程中，应该严格审核合同内容的精细化程度。分包合同涉及到不同参与主体的利益，任何一个环节的疏漏，可能都会预留下后期的纠纷和矛盾。因此，在合同正式签署前，要反复审核合同内容的具体明细和目录。此外，为督促合同双方能够严格按照合同办事，在合同中应该明确指出违约所需要付出的代价和承担的法律责任，以此来达到警示的作用。

3结论

在工程项目管理中，分包合同管理具有非常重要的作用。科学的分包合同管理，能够明确不同参与主体的利益，能够促使各个分包商严格按照合同内容来开展施工与建设，继而整体保障工程项目的施工质量与安全，全面提升工程项目的建设成效。

参考文献

[1]于国宝.建筑工程项目合同管理中存在的问题及对策分析[J].中国高新技术企业，2015（6）：177-178.

第3篇

【关键词】 建设工程 劳务分包合同管理 风险防范

随着中国的入世，我国建设行业的发展将面临着前所未有的挑战。越来越多的外资企业进驻中国，他们凭借雄厚的资金，先进的管理经验与技术给我国的建设工程企业造成了很大的冲击。国内建设工程企业要想提升自身在国际上的竞争力，必须提高劳务分包合同管理的水平。但在现实生活中，劳务分包合同的管理存在制度不完善，管理水平较低等问题，这在一定程度上阻碍了建设工程企业的健康发展。对管理劳务分包合同所存在的问题进行研究并提出有效的解决措施是当前摆在人们面前的一项重大而又艰巨的任务。

1. 建设工程劳务分包合同管理中存在的风险问题

1.1劳务分包合同的监督管理机制不健全

目前很多建设项目在施工之前，不太注重对劳务分包合同的监督管理，缺乏一整套严密的合同监督管理制度。对于劳务分包合同的签订与执行方面没有严格的规定，没有体现出劳务分包合同监督管理的科学性、规范性与法制性。劳务分包合同的授权管理机制不完善，管理流程不明确。有些劳务分包合同的双方当事人对于一些应该执行的手续不能够及时地执行，管理部门缺乏相关的审查与评估。一些建设单位在遇到一些劳务分包合同的时候，没有余力进行监督与管理，就将监督管理的责任委托给有关监理企业。但当前这些监理企业的设置往往是不规范的，对于劳务分包合同的监督管理的力量是不足的，无法肩负监理劳务分包合同的责任。另外，有些建设单位在工程建设的过程中，过分地重视财务预算管理与媒体公关，比较轻视对劳务分包合同的监督与管理，导致劳务分包合同管理风险的发生。

1.2劳务分包合同双方当事人的法律意识比较薄弱

受计划经济体制的影响，很多劳务分包合同的双方当事人的法律意识比较单薄，主要表现在以下几个方面：一是劳务分包合同内的文字措辞相对不严谨，合同中的条款不完整，不利于合同的执行与监督；二是双方当事人对有关劳务分包合同的法律法规相当陌生，缺乏正确的认识；三是劳务分包合同中的一部分条款有失公正；四是劳务分包合同中的一些条款在可以变更的地方没有得到有效地变更；五是一些工程的承包商不想自己担责任，就利用其他建设承包商签订的合同来套用当前劳务分包合同规定，形成合同风险。

1.3劳务分包合同管理人员的专业素质低

劳务分包合同由于所涉及的法律条文比较多，专业面比较广，作为劳务分包合同管理人员来说，需要丰富的法律知识与专业知识来支撑。但目前很多劳务分包合同的管理人员的专业知识不扎实，也缺乏相关知识的培训，只是简单地把合同管理看成是一种日常管理工作，没有意识到合同管理的重要性与紧迫性。这在很大程度上造成了劳务分包合同管理的风险。

2. 防范管理劳务分包合同风险的方法

2.1健全劳务分包合同的监督管理机制

国家相关部门依据劳务分包合同管理相关的法律法规，建立健全合同的监督管理机制。首先要设置专门的劳务分包合同管理部门，设置专门的岗位与专业人员对合同进行实时的监督与管理；其次要制定严格的劳务分包合同监督管理制度与规定，并制定严格的处罚制度，对于违反有关规定的合同双方当事人要给予严厉地处罚，规范他们的工程建设行为，从而达到降低合同风险的目标。

2.2规避劳务分包中的转包风险

建筑工程当遇到转包情况时，承包全部工程的转包人要把任务转给转承包人，这其中有工程任务的经济责任、劳务作业责任以及合同管理责任。而劳务分包的情况是劳务作业的发包人把工程的劳务作业分包给作业承包人。要想防止劳务分包合同被认定是转包合同，需要注意以下内容：首先要明确好既定的承包人对承包工程要承担项目管理机构派出的义务。项目管理机构要具有匹配承包工程规模、复杂技术的技术管理人员以及经济管理人员。这些技术负责人、工程项目负责人、质量管理人、财务负责人、安全管理人等需要和本单位签订过合法聘用合同，并且是本单位的人员。合同要明确出约定承包人需要对工程施工承担组织管理、工作协调、施工方案制定、质量检查责任等相关的合同义务，此外约定的承包人还需要提供设备、施工大型机具等义务，这些施工设备、施工大型机具要属于合同承包人自有或者是合同承包人租赁的，租赁施工设备、施工大型机具的人员不能是劳务分包人。

2.3规避劳务分包工程分包风险

要想防止劳务分包合同误认为是工程分包合同，需要做的以下内容。首先是劳务分包合同有工程劳务的标的，劳务分包只能用在工程用工上，合同任务还有有劳务属性。合同的任务要按照规定资质的企业范围或业主应许的类型进行归类，这其中劳务内容要通过劳务工作量的状态表现出现。其次还要注意劳务分包合同里的工程单价要和劳务活动对应，结算依据是工费和工天。约定承包人的管理义务以及技术指导义务要进行明确，劳务分包方没有工程技术管理以及工程管理的义务。劳务队伍不能自行组织工程项目的质量检验以及试验检测。承包人通过合同承诺的施工设备、施工大型机具要由承包人所有或者是承包人租赁，租赁施工设备、施工大型机具的人员也不能是劳务分包人。

2.4强化专业知识的培训，提升合同管理人员素质

要提升劳务分包合同管理人员的专业素质与技能，就要对他们进行专业知识的培训。首先，企业在招聘合同管理人员之前，要制定相关的招聘规则与要求，在新员工入职之前，要加强对他们的培训，提升他们的职业道德意识与素质；其次，企业要对合同管理人员定期进行专业知识与时事信息的培训，提高他们辨别违法行为的能力与水平；三是企业可以在本企业内部实行岗位竞聘制，对于企业内部的优秀员工，要给予充分的信任，选择他们担当合同管理人员；四是要将劳务分包合同管理各方面的责任与义务进行划分，明确每一个合同管理人员责任范围，对于工作积极认真的人员，要给予适当的奖励，提升他们工作的积极性。

结语：

在二十一世纪经济高速发展的新时期，加强对劳务分包合同的管理对促进建设工程单位的健康发展有着至关重要的意义。劳务分包合同的管理不再是企业管理中的一个简单的问题，它已经演变成为了一个重要的风险管理问题。对于工程合同管理中出现的风险问题进行细致地研究，找出产生风险的原因并提出正确的解决措施，是当前建设工程单位必须面临的课题。

参考文献：

[1] 刘文高.建筑企业劳务分包管理研究[J].建筑经济，2008（03）.

[2] 封金财，王炳生.施工企业劳务分包管理的现状及对策研究[J].建筑经济，2008（04）.

[3] 温冉，佘立中，杨锋杰.基于CCPM技术的大型集群工程项目进度管理实证分析[J].建筑经济，2008（S1）.

[4] 段培鹤.施工企业劳务分包管理中存在的问题及对策研究[J].建筑经济，2009（07）.

第4篇

关键词：分包；合同；风险；防范措施

随着我国经济体制改革的逐步深入， 水利施工市场逐步走向规范与完善，国家逐渐出台了《合同法》、《招投标法》、《建筑法》等以合同为主要内容的法律。合同成为联系各合同主体的纽带，任何一方违反合同，必然要受法律的制裁。目前水利施工市场竞争激烈，施工企业利润减少，合同的风险加大。只有重视合同，重视合同管理，才能有效的降低工程风险，增加企业利润。

下面就以施工企业为例，浅析工程分包合同管理的风险及防范措施。

一、施工企业合同管理的现状

就目前国内施工企业合同管理的现状而言，主要存在以下几点问题：

1、施工企业对合同管理工作重视不够，分包合同签订不符合相关规定和程序。合同签订前没有审查对方当事人是否取得相应的建筑施工资质证书，是否由法律部门进行审核把关，是否按规定进行了评审，甚至有的施工企业还存在先干活后签合同的情况。

2、合同管理流于形式。通常情况下，施工企业对合同签订阶段的工作比较重视，但是对分包合同的执行情况如分包项目进展是否顺利，是否满足合同约定的进度要求，结算、支付情况是否正常，合同约定的质量、安全管理是否满足要求等缺乏有效的监督管理措施。

3、合同管理机制不健全。部分施工企业合同管理机构不健全，管理制度不完善，没有单独的计划合同部门，有时整个项目只有一名负责办理结算的经营人员，无法履行合同管理的相关职能。合同管理是一项系统性、全方位、全过程、全员性的工作。项目部要成立以项目经理牵头，以总经济师和各部门负责人组成的合同管理组织机构，同时，做好合同管理人员的引进、培养、任用工作，切实加强合同管理人才队伍建设。

二、合同管理中应注重防范的风险

常见的施工合同风险因素主要存在于经济方面、工程方面和管理方面：

1、经济方面的风险：资金供应，即项目的资金支付能力情况；要素市场价格的波动；工程量清单存在失误等。

2、工程方面的风险：技术规范是否合理，技术说明是否明确；分包方提供材料设备的供应不及时或发生质量问题导致工程延误，施工准备和施工组织是否存在不足。

3、管理方面的风险：双方签定的合同条款不完善，文字不细致严密，存在漏洞；项目管理不到位，前期项目部管理人员是否到位，对合同条款是否心中有数。

近年来，在建筑施工行业发生多起因合同管理不规范而引发一系列的问题，轻则使企业面临经济纠纷、拖延施工进度；重则发生重大质量安全事故、造成重大经济损失和恶劣的社会影响。施工企业必须规范合同管理，提高企业的履约能力和抗风险能力。

三、合同风险的防范措施

施工合同中的问题和风险总是存在的。项目的工程技术人员和合同管理人员在合同实施时，首先要发现合同中的风险，然后是根据工程实际情况进行分析，并采取行之有效的措施，尽可能控制风险、避免风险发生，降低风险损失。主要措施有：

1、建立健全合同管理制度。充分了解《合同法》及相关法律、法规。企业在对外签订合同过程中一旦违反了法律、法规的强制性规定，就会导致合同的无效，造成巨大的损失。企业应制订完善的《合同管理制度》等配套制度，使企业合同管理的各个环节规范化、程序化。

2、在签约前应充分了解、调查并评估对方当事人资信状况。对引进新的分包方，必须要求对方当事人提供相应的资质等级证书。对标的额巨大的合同，项目部应组织对分包方进行实地考察，做好考察评价记录。在经过充分了解后，再根据专业工程性质，进行公开招标，选择专业资质强、市场信誉好的施工单位签订施工合同。

3、使用合同规范文本，明确约定合同条款。签订合同时应当尽可能使用国家推行的合同示范文本，以保证合同条款的完备。同时，合同管理部门应认真填写合同中所列明的每个条款，尤其应当明确约定标的物及其数量条款、质量和包装条款、付款方式和时间条款、交货方式和时间条款、违约责任等条款，注意用词严谨，避免语意模糊。

4、做好合同评审工作，规范合同签订程序和分包程序。施工企业应结合工程实际情况，起草工程分包合同或劳务分包合同。分包合同起草后，应组织相关职能部门进行评审，审查合同条款是否齐全、完备、严谨，以保证所签订的合同合法有效、切实可行。合同经过评审后，按照合同会签程序，组织项目部相关领导和职能部门进行会签，并根据不同的审批权限报批。项目部按规定履行了审批手续并且获得批准后，才能以项目部的名义与分包方正式签订合同。

四、实行合同全方位的动态管理，做好合同履行的监督检查

1、落实分包合同交底工作。分包合同生效，分包方进场后，应组织有关人员对分包方进行分包合同交底，主要内容有：分包合同施工范围，及其与其他分包施工单位工程范围的界限、协助关系；分包合同的进度要求、关键线路、工期节点；有关技术标准、规范要求和重大的技术方案，关键工序工艺的技术要求等；分包工程的质量目标、环境保护、安全生产、文明施工目标，重要环境因素和重大危险源以及控制要求；项目部相关管理制度等。

通过分包合同的交底，明确了分包工程项目的施工范围，明确了项目部与施工分包单位在分包合同管理中的职责，解析了合同双方的权利和义务，确保了分包合同的严格履行。

2、加强分包工程技术管理。项目部施工员严格要求施工分包单位按设计图纸施工。施工分包单位在实际施工时遇到与图纸不一致或有疑问，向项目部总工程师提出，不允许自行改动。

3、加强分包工程进度管理。项目部不定期抽查施工分包单位投入资源的情况，检查施工分包单位在现场的施工设备、技术力量、劳务人员等是否符合分包合同的规定。项目部工程管理部随时监控施工分包单位的施工进度，对出现有进度滞后的现象时，及时查找原因并制订解决方案。对分包方施工进度，严格按分包合同规定执行奖惩。

4、加强分包工程质量管理。分包单位要建立质量管理体系，签订质量责任书，编制并实施质量计划。在施工过程中对施工项目进行质量自检、互检，确认合格后由项目部组织验收。同时项目部的质检人员应不定期地对现场施工的质量状况进行监控和抽检。分包合同条款中明确构成工程实体的主要材料由项目部负责供应，防止施工分包单位使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。对施工分包单位采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。

5、加强分包工程安全、文明施工和环保管理。分包单位应做到配备专职安全、环保管理人员，加强对作业人员的安全培训教育，保证作业人员具备相应的安全知识和技能；特种作业人员必须持证上岗；施工分包单位应认真进行危险源及环境因素的辨识和评价，找出重大危险源和重要环境因素，认真制定和落实控制措施。项目部定期对各施工部位进行安全、文明施工和环保检查，并将检查的结果予以通报，给予奖惩。

6、施工企业计划合同部门应坚持合同履约期的评审制度，在施工过程中，每月组织项目部各职能部门、施工分包单位召开一次合同管理会议，对合同履行情况进行全面检查和审视，分析合同执行过程中存在的问题以及采取应对措施，确保合同的顺利实施。

第5篇

关键词：公路；分包合同管理；风险防范

中图分类号： F540.3文献标识码：A 文章编号：

0 前言

分包合同管理是公路工程施工总承包项目管理的重要内容，也是合同管理的核心工作之一。但是，目前欠规范的分包市场环境和分包商较差的履约信誉，特别是分包合同的不规范为总承包企业带来巨大风险。规范分包合同也就成了风险防范的重要方法。本文通过一项工程的分包合同实例介绍分包合同管理中风险的防范。

1 分包工程概况

总承包商A是一家国家大型工程承包商，B是一家二级工程承包商，长期分包A的工程。某高速公路特大桥工程，总承包商A将预应力小箱梁的预制、安装（包括先简支后连续体系转换）工程分包给B，为保证工程质量，分包采用甲供主材（钢材、水泥和砂石料等）的形式。工程分包合同文本采用建设部、国家工商行政管理总局颁布的分包合同标准文本配合专用合同条款的形式。

2 分包合同常见风险预防范对策

2.1 合同文件的解释顺序

公路工程的合同管理体系由于引进菲迪克条款的理念较为健全，而且合同文件的组成内容很多，很多分包商不了解这些内容，应在合同中明确工程洽商、变更等方面的书面协议和文件在合同文件中具有最高效力，且签署在后的协议和文件效力高于签署在先的；帮助工程管理人员在整个分包合同执行过程中，签署文件时避免出现与早期文件不一致而且不利于自己这一方的内容，就会带来额外的损失。在本案例分包合同中约定：

组成合同的各个文件应该认为是一个整体，彼此相互解释，相互补充，如出现相互矛盾的情况，以下述文件次序在先者为准：

（1）分包合同专用条款和专用数据表、工程变更文件、工程量签证单、现场指令；

（2）工程分包合同；

（3）政府各级部门签发的各种工程管理文件；

（4）业主的要求；

（5）在本合同专用条款中可能规定的构成本合同组成部分的其他文件。

2.2 表述缺乏严谨性

合同文件用语很随意、语意含糊，缺乏必要的严谨性，往往使合同双方在利益冲突时引发争执。因而，合同文件应用词准确、描述详细。以本案例分包合同工程具体内容为例：

乙方在合同期内完成：

①施工操作人员和完成本合同所需全部施工机械设备、机具的进出场、安拆和安全检验；

②预制场地的硬化和施工临建建设；

③预制梁台座的施工安装，模板的购置和拼装；

④甲供材料的接收和保管；

⑤预制梁混凝土的拌合、运输、浇注与养护，以及梁上各种预埋件的制作安装；

⑥预应力筋的制作、安装、张拉、压浆和封锚；预制梁的出池、运输与安装；

⑦临时支座制作的提供与安拆，永久支座安装的人工部分工作；

⑧湿接头、横隔板钢筋、模板安装与混凝土浇注以及养护；

⑨体系转换；

⑩安全文明施工。

并不仅限于上述列出的与预制预应力箱梁预制和安装以及体系转换有关的全部工作。

2.3 预付款的风险与担保

在目前公路工程中使用较多的小型的分包队伍，缺乏履约的能力或履约能力不足，或没有能力提供预付款担保。这可能给总承包商带来巨大的风险，分包商拿到预付款后卷款逃走的现象很多。在本案例分包合同中分包商长期与总承包合作，同样对预付款用约定：

甲乙双方合同签订后5天内甲方向乙方支付预付款80万元，以甲方暂扣的乙方××工程质量保证金为担保。第二次在乙方的主要设备（指混凝土搅拌设备、龙门吊等）和模板进场后，甲方向乙方支付预付款120万元，以进场的上述设备和模板作抵押担保。

预付款的扣回：在乙方累计获得甲方工程支付款500万元后分四次扣回。

2.4 工程量签证

工程量签证是分包合同付款的基础，工程管理人员往往缺乏对合同文件的理解给工程量签证带来很大的随意性，特别是一些无法确定工程量、计日工等。甚至某一些员工为个人利益多签工程量或重复签署工程量，这在法律上对总承包商具有有效约束力。为避免此类问题发生，在本案例分包合同中双方约定：

甲方另行安排的本合同以外的工作，甲方将给予签证，按工作量计算；单价由甲乙双方共同协商确定。任何与工程量有关的签证均应由甲乙双方现场项目经理或合同签署人共同签署方可生效

工程结束按现场实际完成的工程量结算，执行本合同确定的固定单价和相关条款；结算文件必须有甲方合同签字人签署并盖章才具有法律效力。

2.5 工程款的支付条件

公路工程工程款的支付周期一般为56天，支付条件严格，往往造成工程资金挤压在成品、半成品上。资金紧张或业主资金不能及时到帐时，将给总承包带来很大的履约风险。在本案例总包和分包在合同中进行如下约定化解支付风险：

进度款的拨付，甲方每月末按当月业主核定的乙方实际工程量的90%结算进度款，甲方在收到业主支付的乙方完成工程的进度款后工作10个工作日内支付。工程完成工作量的一半后，甲方不再扣除乙方的保留金，保留金待业主规定的该工程保修期满并在甲方收到工程保留金后10天内支付。

2.6建筑材料费用

建筑材料费用一般占工程成本的60%～70%，因而材料管理使工程成本管理的重中之重。分包合同中可以按照包工包料价格确定分包单价，同时约定高于市场价格的甲供材料供应价，超过规定损耗按照供应价扣款，促进分包商加强材料管理，同时避免分包商偷工减料，不设置降低材料用量奖励。在本案例分包合同中双方约定：

本工程钢筋及砼所用的水泥、黄砂、碎石由甲方供应至乙方预制现场，在材料库交货，乙方负责保管，其他材料由乙方负责采购和供应。甲方供应材料费根据双方实际验收的材料数量，在支付进度款时扣除。

砼梁板中所用的钢绞线、锚具、波纹管和波纹管内灌浆用的水泥、减水剂、膨胀剂由甲方免费提供至乙方预制现场给乙方使用。

支座由甲方负责无偿供应（支座由业主提供）给乙方，乙方负责安装；活动橡胶支座中的不锈钢板及与普通钢板的连接件由甲方随支座供应，支座上砂浆材料（包括环氧树脂）、减震橡胶块（箱梁上）由乙方自行采购，按照交通部范本规定，其费用单价含在梁主体单价内。

2.7 安全、文明施工管理

安全和文明管理是分包管理的难点，总包和分包在工程管理理念和管理跨度上用很大差别。安全、文明施工进行合同化管理，在本案例分包合同中双方约定：

乙方在施工现场的清理工作和各种检查前的准备工作（尤其是环境卫生和文明施工方面），应视为完成本合同必须的工作，是合同工作的一部分，包含在合同单价中，不单独结算；分包单位自己负责自己施工场地的环境卫生。

乙方应按甲方及业主要求的文明施工标准安排施工和生活区的卫生管理，否则甲方有权安排他人实施，结算时扣减所发生的费用。

2.8 民工工资支付

民工工资关系到和谐社会的建设，国家和各级地方政府高度重视，分包伤违规拖欠民工工资的问题屡见不鲜，往往使总包方承担连带责任。为避免违反国家法律法规带来的风险，在本案例分包合同中双方约定：

根据某市劳动和社会保障局的文件要求，乙方必须按期支付民工工资和对外采购费用；若甲方接到乙方未能及时支付民工工资的投诉，甲方立即停止支付乙方工程款，待乙方将上述费用结清后，甲方恢复乙方的工程款的支付。

2.9合同应明确的其他问题

在目前市场激烈竞争环境下，分包商的任何疏忽、失误合违约都将对总承包商产生不可忽视的影响，甚至是致命的影响，特别是在体现履约、信誉和社会责任等方面。为避免此类问题产生，在本案例分包合同中进行如下约定：

1、出现下列情况甲方有权调整或终止本合同，并对乙方按合同金额的5%进行违约处罚。

①质量不能达到本合同规定的质量要求；

②施工组织不满足工程需要，施工进度不能达到施工进度计划或合同规定工期要求，并在甲方要求的时间内不能赶上计划进度；

③拒不执行甲方指令；

④乙方将工程分包或转包。

⑤在安全文明施工和环境保护等方面给甲方带来不良影响。

2、甲方有权根椐工程需要，和乙方的施工进度、质量、安全与文明施工的执行情况调整分包工程范围，并根椐实施的工程调整结算工程量和工期，结算单价固定不变

3、为保证工程达到约定的目标，甲乙双方根据本工程的特点和要求另行签订《工程质量协议书》、《安全管理协议书》、《环境保护协议书》、《施工现场物资管理协议》、《建设工程承发包廉洁协议书》作为本合同的组成部分。

3 合同实施的风险防范

实施规范化、制度化、标准化的分包合同管理必须以分包合同为主线、以合同为核心实施分包工程管理。施工企业应制定一整套分包合同管理的有关工作制度和规定，对分包单位的遴选或招标、分包合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节和责任部门以及责任人均作出明确规定。在分包合同签订前承包商应对合同文件是否齐全；内容是否全面和条款是否完整；定义是否清楚、准确；合同内容是否公平、合理；风险是否合理分担等进行全面审查。检查合同结构和内容的完整性，用标准的合同文本和结构对照该合同文本，即可发现它缺少或遗漏哪些必需的条款。分析评价每一合同条款执行的法律后果，其中隐含哪些风险。全体项日管理人员和施工组织人员都应对分包合同有一个全面、完整的认识和理解。在合同履行过程中，严格按照分包合同施工，定期检查合同执行的情况。避免和合同条款相违背的行为也是承包商降低合同风险的一种措施。

4 结束语

随着分包市场的逐渐发育和规范，分包合同风险的防范和应对必须建立在法律的框架内，规范、细致、合理、公平的分包合同是风险防范的基础。

参考文献：

[1] 成虎等.建筑工程合同管理与索赔. 南京:东南大学 1997

[2]李世蓉等译.工程建设风险管理.北京:中国建筑工业出版社2000

第6篇

关键词:总包商;施工;分包;合同管理

在我国,建筑工程项目工程在总包商承接后,会分别与水电安装、消房安装公司、土建施工建设企业等,进行合同签订,然后,再实施具体的施工安排;但是,从总体上我国的房地产市场发展迅猛,涉及到全国各地的大中小城市,甚至农村的房屋建设也涉及其中,出现了大大小小的“分包商”,事实上,由于在工程建设过程中“农民工”是劳动主力,因而,造成了具体施工中的众多问题,专业性相对较差,还有其它如施工单位资质问题等。

一、施工分包合同管理的特点

首先,从总承包合同与分包合同之间的关系可以看出,总包商、分包商间订立的合同,不但属于单独的经济合同,同时这个合同也有重合同性质;要求合同中的权利义务契约,与总包合同中的基本原则基本保持一致,包括义务一致,因为总包商—业主之间的关系,要求总包商履行职责、确保义务的实现;当事人的区别,要注分包合同有自己的特点与改变,并不总是对总包合同的某种“戏仿”或“抄录”。其次,在分包合同管理中,业主—分包商之间无合同关系;但业主—总包商之间的关系,要求自身对分包合同管理有批准权;第三,监理—总包商之间是建立监理与被监理关系,对分包商的各种工作无义务承担协调管理任务,但要求对施工资质、材料、工艺、质量、进度等等,进行具体的监督管理。

二、施工分包合同管理分析

1、合同签订

首先,分包商需了解所要承担的义务,并进行报价;总包商提供合同条件、图纸、技术交底、总承包合同副本等;对于总包商的报价单始终是保密文件,不得公示,通常分包商需根据市场价格、自身技术水准等,进行报价,然后总包商进行商榷;总包商应该承担监督、管理、协调,并进行管理费用的收取、质保金等;其次,需要以总承包商的利益为基础,确保违约后的赔偿问题得到明确,合理划分双方义务与责任;管理程序应该有明确的约定规范,双方共同遵行。

2、监督、协调管理

首先,总包商需要对合同、施工期进行计算,然后分包工程开工令;若遇到多个独立分包商同时施工,造成互相影响时,则需通过监理批准,进行开工令的;其次,在批准分包商施工计划方面,分包商在开工前,需对施工方案、进度计划、保障措施等进行文件提交,获准后方可执行;其中,总包商可对这些文件内容进行专业审核,并进行协调管理;第三,质量监督方面,包括施工工艺、质量检验、修复督促等;注意分包商并不对总包商进行单位办理移交手续;第四,在支付管理方面,分包商按照进度做出支付报表,由总包商审核后,然后提交监理批准,若总包商拖延支付,则需计算所需的利息,并做出合理解释;对于支付报表的审查、特殊情况下的扣发、缓发,不承担逾期付款责任。

3、变更管理

当建设监理分包工程变更指令时,总包商需以书面形式,及时通知分包商;或者,根据项目工程的调整进行自主变更指令;在变更商议中,分包商需参与工程计量、估价,并对补偿、延期等问题进行讨论,若不是分包商的责任,需给予补偿、顺延;若有赶工期的情况,则需支付相应费用。

4、索赔管理

在合同履行时,总包合同受到质疑、分包商合法权益受到损害,可提出索赔要求,并保持事件记录,通常情况下,在时间,索赔通知、报告时间,均小于总包商向监理提交时间;比如,在业主承担责任的索赔事件中,分包商(提出索赔要求)—总包商(分析事件)—判明责任(依合同);以总包商名义递交索赔报告,并对事情进展进行跟进,此类事情包括,施工遇外界阻碍、图纸错误、业主违约、拖延支付、监理失职、补偿问题等;再如,对于总包商承担责任的事件方面,监理不参与,经总包商—分包商,协商解决,原因集中于总包商的违约行为,或者分包商执行了错误指令等。

三、合同管理中需注重风险防范

在经济方面,对资金供应、市场价格波动、工程量清单失误等加以观察、跟进;在工程方面,加强技术管理,在材料购进、使用,设备维护、工程返工等,各方面,都需要做好成本控制;对施工单位的资质、分包单位的转包、是否持证上岗、安全质量管理工作等,进行细致考核;在管理方面,需要做到全面管理,包括财务、施工、质量、技术、合同各方面的管理;构建起一个合理的施工分包合同管理体系,并健全机制,使其制度化。

四、结束语

总而言之,需要分清总包商与分包商的关系,认识到总包商在总承包、分包合同中的地位,在具体的合同管理之中,双方都应该以事实为基础;总包商要进行区分式管理,还需要对二者间的管理关系、内容等进行明确化;另一方面,在签署的合同中,需要对经济、工程、管理方面的风险加以评估,给出具体的解决意见、明确责任,做好财务、施工管理控制工作;另外,最好是引人现代化的“统计管理”办法,利用与合同管理、施工管理、技术管理等相关的细致表格,改善考核评估制度,将二者统一起来,做好整体上的监督与防范。

参考文献:

[1]张立新,范卿泽,郭秀荣等.工程施工中分包商的合同管理研究[J].重庆建筑大学学报,2014(’).

[2]李超.浅谈电力工程总承包的施工分包合同交底[J].低碳世界,2013(14).

[3]湛柳.如何加强施工劳务分包合同管理[J].建材与装饰,2014(6).

第7篇

关键词：建筑工程；分包合同；发包商；管理。

1、引言

建筑工程分包市场是随着劳动生产率的提高和社会分工发展的必然产物，是人们追求建筑市场效率，实现有序竞争的迫切需求[2-4]。我国正式成为WTO成员以后，积极发展建筑工程分包市场更是建筑行业企业与国际接轨的客观要求。市场经济在某种意义上说是法制经济，再贴近些说，是契约经济、合同经济。现代社会可以讲是合同社会，一个企业的经营成败与合同及合同管理有密切关系。因此，必须十分重视合同及合同管理。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效、开效，直至合同失效为止。我们不仅要重视合同签订前的管理，更要重视合同签订后的管理。切不可以为签了合同就万事大吉，把合同束之高阁，我们要防止由于合同管理不善而遭到的惩罚。

2签约前的准备

2.1分包商资质的审查

分包商是否具备相应的资质和能力，是否具有良好的商业信誉，是能否确保设计分包的质量和进度以及预期目标的关键所在。按照《分包程序》文件的要求，对分包商的注册资料、人员和设备情况、分包工作相关业绩以及分包工作的组织计划等进行了全面审查该实，在确认其具备分包条件的基础上，将其材料上报业主审查。

2.2合同草稿的拟定和评审

在认真研读业主招标文件和主合同的基础上，首先由工程项目部和合同部共同拟定了分包合同草稿的初稿，并将初稿分别印发施工、质量、控制、财务等部门，广泛征求意见后，组织上述部门对合同草稿进行集中评审，根据评审意见对初稿修改后再组织各部门进行二次评审，从而形成合同草稿的最终稿。

2.3合同谈判

合同谈判分两个阶段进行，先是前期的书面谈判;首先发包商将合同草稿提供分包商，与分包商进行深入沟通，在重大问题方面基本具备合作基础，但在一些细节问题上仍有分歧的情况下，进入第二阶段谈判并进一步面谈，以求得在双方分歧较大的问题上取得共识。发包方组织相关部门总结书面谈判情况，分析下一步谈判可能出现的问题，确定了切实可行的谈判方案，并对谈判期间的所有活动做了周密安排。谈判中，应注意谈判节奏，做到有理、有力、有节。

3、执行中的跟踪管理

合同签订以后，严格按照合同规定对设计的质量、进度、费用进行控制，保证合同权利义务的全部实现，进而保证整个项目管理目标的实现，是设计分包合同管理的最终目标[5-6]。

3.1分包进度的管理

合同签订以后，分包工作的进度成为我们关注的焦点，我们从以下4个方面，对分包进度进行管理:

(l)工作前审查合同计划。合同签订以后，首先将合同履行的整个期间细化分解，整理出双方履行合同义务的一些关键时间点，并将这些时间点列成表格，监督履行部门按照这些时间点，认真履行职责。该分包合同的关键时间点如分包方提交程序文件、发包方批准程序文件、发包方提供资料数据、分包方提供预付款保函、发包方支付预付款、分包方提交报告，发包方审查上报业主，发包方支付进度款以及最终付款的最晚时间点。按照这些时间点将合同的执行期间分成几个关键阶段，明确每个阶段双方的主要义务。同时，根据合同规定，要求分包商提交分包合同执行计划和进度测量程序，经承包方审查批准后，以此作为合同进度的依据，也是承包方进度管理和合同管理的依据。

(2)工作中不断完善计划。随着分包工作的进展，及时检查分包工作与计划的符合情况，查找分包工作提前或延误的原因，修改计划。

(3)现场监督跟踪计划。为了准确掌握分包商的工作进度，及时协调处理设计工作中出现的问题，发包方派专人到分包商的工作现场，对进度进行跟踪，对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录，发现问题及时与分包方协调解决，并随时将有关情况反馈给总部。

(4)信息反馈掌握计划。分包商每周和每月向承包方提交周报和月报，将其每周、每月的工作进展情况记录在案，根据反馈的信息进行比较，并及时对分包合同台账进行更新，随时准确掌握合同执行的真实情况。

3.2分包质量的管理

质量管理包括质量计划、质量控制和质量保证。合同规定分包商的质量体系应该符合ISO9001:2000标准的要求，分包商应该在分包协议生效后规定期限内向发包商提交分包质量计划和相关程序，经审查批准后，作为分包工作质量保证。发包方派往分包商工作现场的专员对分包商质量计划执行情况进行监督、控制和审核，并随时将有关情况反馈给总部，对于出现的问题要求分包商及时查找原因，提出改进措施。

3.3分包费用的管理

合同费用的控制，是合同管理的一项重要内容。为了使支付既符合合同规定，又符合财务制度的要求，专门制订了设计分包支付的管理制度，在收到分包商的月报后，首先对项目进度进行初步确认，然后报控制部按照进度测量程序进一步确认，并组织各部门完成进度确认的会签后，将确认结果传给分包商，分包商根据确认的结果开出请款发票，承包方收到发票后由合同部填制付款会签单，经各相关部门和项目部领导签字后，附上发票和进度会签单交现场财务部按合同付款，并将复印件报后方财务部备案。因此，在每次支付时，无论是计量、程序、计算结果等方面都能全部符合合同规定。

第8篇

【关键词】建筑工程；合同管理；问题；建议

Problems and Suggestions on Contract Management of Construction Engineering

Xu Xu-qian，Yu Dong-ye

（Zhejiang Southeast Construction Management Co.， Ltd Huzhou Zhejiang 313000）

【Abstract】Contract management is the core of construction project management， contract management runs through the whole project management process， so do every aspect of the contract management work， can effectively promote the overall goal of project management. This paper analyzes the existing problems in the construction contract management and puts forward the corresponding countermeasures and suggestions for these problems.

【Key words】Construction engineering；Contract management；Problem；Suggestion

1. 建筑工程合同管理存在的问题

一个建筑工程项目能否顺利实施与合同和合同管理有着极为密切的关系，因此必须重视建筑工程合同管理。但由于合同管理存在问题，不仅不能够为工程正常施工提供依据，而且可能对工期、|量、安全等管理带来影响。目前建筑工程合同管理主要存在以下几方面的问题：

（1）招标监督机构和合同管理机构缺乏权威性。招标监督机构在审核、编制招标文件的过程中，明明知道有的条款是不平等的，甚至是不合法的，但实际上还是按照建设单位的意图办理。例如在招标时降低工程的取费类别、施工单位优惠条件的承诺、工程质量标准的提高、工期的缩短等不合理条款，他们都无意进行修改。当然也有受投资者、权力者和周围环境的干扰而改变中标结果的。合同管理机构不仅应有监督职能、仲裁职能，而且对不合理的条款应有纠正职能。

（2）缺乏对合同履行阶段的管理工作。在工程合同签订之后，为了确保合同条款能够在实际施工中得以有效执行，并产生预期的效益，在履行阶段同样需要加强管理，以保证合同的有效性。但在实际管理的时候，很多建筑工程企业以降低管理成本和腾出利润空间作为目的，将约束性的合同管理条款置之不理，忽视对合同在履行阶段的管理。因此这个阶段很容易出现施工不能按施工组织设计进行、工期延误、工程质量不合格等情况。据笔者了解，该阶段是合同管理的关键阶段，在没有有效的合同管理约束监督状态下，合同违约情况屡见不鲜。除此之外，施工图纸交底、技术交底只有在施工现场才有，但是未在合同中交底，一旦出现事故或质量问题，则责任、义务难以落实到具体的部门和人员。

（3）合同变更意识薄弱。合同变更属于工程施工的正常现象，也是合同管理的重点所在。合同变更的原因，主要是因为建筑工程的周期比较长，施工复杂，为了适应工程实际施工要求，要对合同条款进行适当修改，合同的修改虽然不会免除供应商的责任，但是会对合同的实施产生影响。某些工程的合同根据设计方案设计，各个工程环节可以说是息息相关，而某个工序需要更改，则其他工序很有可能也要随着变更。也就是说，包括设计单位、施工单位、监理单位等在内的工作计划，都需要进行重新制定，但这个过程当中要求各个单位腾出时间和空间商榷合同变更事宜，而且可能产生程度不一变更成本，因此在更换工程内容之后，为了减少工作量，往往不青睐于合同变更，而仅仅在施工当中主观调整工程内容。

（4）合同索赔纠纷问题。合同任何一方在没有遵守合同条款，而造成另外一方效益损失时，损失一方可以按合同条款规定要求赔偿，但就在这个环节中，经常出现索赔纠纷问题。通常情况下，被要求赔偿的一方会坚持自己没有违反合同规定，出现效益损失的一方只能通过法律的途径寻求帮助，最终由法院和相关部门裁定。合同索赔纠纷，对建筑工程任务执行具有极大的影响，尤其是工期影响最大，需要加强控制管理。

2、建筑工程合同管理的建议措施

鉴于建筑工程项目合同管理存在的问题，在管理建筑工程合同的时候，需要在正确选择承包商和分包商的基础上，做好合同的签订、履行、变更、索赔等管理工作，笔者结合实际的合同管理经验，提出以下几方面的建议措施：

（1）合同的签订管理。在选定承包商和分包商之后，开始制定分包合同，其中总承包商、分包商的责任和权利必须明确。其次在工程施工之前，做好详细的工程调查工作，分析合同条款履行的可行性，结合工程预期的工期、质量、功能、成本控制目标，除此之外，在施工过程中分包商对外交往和协调工作，需要通过总承包商进行，譬如与业主和监理单位的协调。最后是为了避免分包商的违约，分包合同的签订还需要列明分包商的惩罚措施，责令分包商服从工程的总体计划，以便更好地完成工程任务。

（2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及总承包合同和分包合同，具体的合同关系是业主与总承包商签订总承包合同，协商好工程分包的事宜，业主将工程分包的权力委托给总承包商，而总承包商通过与分包商签订分包合同。在这个过程中，业务管理主合同，与分包商没有任何合同关系，仅仅负责分包合同的批准。分包合同履行管理的责任，需由工程师和总承包商承担，前者是对工程施工现场分包商使用材料、工艺、质量等的监督管理，但工程师发出的分包工程指示，需要得到总承包商的同意，分包商方可执行：后者履行分包合同，包括分包商选择、分包商合同履行监督，并负责将总工程师发出的指示，在审核之后列入合同管理的工作内容，以合同的书面形式转发给分包商。在合同履行的过程当中，诸多合同条款的细节性内容经常被忽略，尽管在行业内被视为公开的问题，但并不利于行业的长久发展，而且会形成业内坏风气，笔者认为需要加强合同细节条款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。

（3）合同的变更管理。首先建立建设工程合同变更管理流程一体化。为了解决方案变更、设计变更和合同变更管理的流程缺乏整体性，通过促进设计、方案管理部门、合同管理部门之间的联系，使其成为一个链接更为紧密的整体，从而达到变更流程一体化，以提高建设工程合同变更处理的效率和质量。其次为了解决承包商和业主对支持材料的要求标准不统一的问题，通过细化的建设工程合同变更支持材料要求，承包商在准备支持材料时更具有针对性，业主审核时应该有一个统一的标准作为审核的依据，促使工程建设合同变更审计更加透明化。减少审核人的自由裁量权，降低廉政的风险，提高合同变更管理的精细化水平。再次优化建设工程合同变更审核流程。合同变更集中审查的管理模式提高了审计质量。但它同时也带来了审核效率不高的问题。通过研究现有的合同变更管理系统，在风险可以控制的情况下，优化部分流程，可以提高变更审核的效率。

（4）合同的索赔管理。在合同履行的过程中，当任何一方的合法权益受到p害，就会向另外一方提出索赔要求，在提出索赔要求之后，双方就事件的起因和影响展开分析，并根据合同条款要求赔偿。首先是由业主承担责任的索赔事件，在承包商和分包商提出索赔要求之后，总承包商需要对事件的起因和影响进行分析，如果分包商提出的索赔要求合理，则可按照总包合同约定要求业主承担风险的责任，并及时根据合同规定启动索赔程序，常见的是施工中外界障碍、施工图纸差错、业主拖延支付工程款、建设监理单位失职等。其次是总承包商承担责任的事件，总承包商和分包商签订分包合同，所发生的索赔纠纷由双方协调解决，如果是总承包商对分包商发出错误指令，并导致分包商损失，分包商可以按照规定的程序提出索赔要求，而总承包商需要对事件的起因和实际损害进行客观分析，然后根据合同划分的索赔责任，确定索赔的内容。再次是分包商承担责任的事件，分包商没有严格按照施工合同施工，以致工程工期延误、工程质量不过关，或者造成极大的工程事故和效益损失等，承包商可以根据分包合同的规定，要求分包单位返工重修，并赔偿造成的相应损失。从上文的索赔管理方法中我们不难看出，索赔管理都需要明确一方责任和一方权益受损，这一点在很多工程管理当中并未完全落实到位，需要进一步完善。

3. 结语

建设工程合同管理是一个系统工程，只有熟练掌握现行建设工程合同领域的法律、法规和相关规范，遵循经济规律，并不断改进管理方法，才有利于建设施工合同的管理步入法制化、规范化的轨道。

参考文献

[1] 曹杨，王雪青.我国建筑工程合同管理存在的问题与对策[J].经济纵横，2010.8.

第9篇

【关键词】化工厂 工程项目 分包管理 发展趋势

近年来，化工工程项目管理出现了很大的改变，专业化分包取得了很大的发展。很多总承包方主要承担整体的管理职责，然后由分包商来完成具体的施工任务，而且分包商也越来越朝着精细化、专业化的方向发展。但是化工厂工程项目分包管理中仍然存在很多问题，如果无法很好解决这些问题，会给总承包方带来很多风险、也给业主将来投产埋下祸根，造成生产停车而造成损失。同时也不利于分包市场的发展。下面笔者主要针对化工厂工程项目分包管理中存在的一些问题进行探讨分析，并且提出了相应的解决办法及主要的发展趋势。

1 当前化工厂工程项目分包管理中存在的主要问题

1.1 并没有形成有效的专业化市场，分包管理机制有待进一步完善

当前很多化工厂的分包专业化市场并未完全建立，选择分包单位的时候，由于专业分包的工程技术复杂，只重视资质满足要求，往往工程工期紧张，而具体施工能力考察不细致。同时分包工程一些单位搞资质挂靠，导致总包管理比较混乱，这样会大大增加经营风险，同时工程施工质量难以控制。

1.2 分包商采用的材料质量不过关，施工工期延迟

很多分包商为了尽可能减少施工成本，常常会在材料上动手脚，采用的材料质量不合格，想要以次充好，这样会直接影响到整个项目工程的施工质量水平，使工程项目施工质量无法达到相应的规范标准，最终会使总承包方承担巨大的经济损失，在名誉上也会有很大的损失。同时，有的分包商因为资金、自身管理等诸多方面的原因。

1.3 分包合同条款内容存在诸多不合理之处，导致合同管理较为混乱

化工厂工程项目会涉及到很多方面的内容，特别是一些大规模的工程项目会有很多单位工程，这样也就很难准确的划分专业工程分包过程的范围，导致分包合同工程内容和分包结算工程内容存在很大出入。同时，在签订分包合同的过程中，随意定价，主要的经济条款非常不准确，而且分包合同的计价标准和计价依据并没有和总包合同保持一致。其次，化工厂既没有安排专人负责分包工程合同，也没有建立合同管理台帐，常常会出现超拨款以及重复计价等问题。

2 进一步完善化工厂工程项目分包管理的对策

2.1 建立健全的分包管理机制

化工厂应该建立一套长效的分包管理机制，提高企业管理的规范性，这样有利于降低化工厂的经营风险以及项目工程的分包成本。首先应该对化工厂工程项目的分包管理工作进行市场化处理，建立科学的公开招标运作机制。同时，应该制定规范、标准、科学的分包工程招标方法以及完善的操作流程，以防选择分包单位的过程中会出现漏洞，也可以避免其他人为因素的干扰。其次，应该制定严格的分包工程管理办法，并且制定科学、完善的分包工程项目管理系统。为了避免出现分包结算漏洞，有必要制定规范、科学、完善的工作效能考核机制，并且进一步完善对外分包结算审计制度。

2.2 把好材料质量关卡，做好工程项目的进度管理

分包合同中应该具体规定分包商采购的设备、材料等技术参数、规格、品牌及质量等要求，尽可能使分包商采购的材料、设备和相应的设计规定保持一致，如果设备、材料没有达到相应的设计要求、质量要求，就严禁进场。实施工程项目的过程中，总承包方质检人员一定要严格控制分包商的过程质量，如果施工工序没有达到相应的质量要求拒绝签收，并且督促分包商进行整改。如果分包商屡教不改，总承包商有权利将合同终止，而且可以在总承包方的备选名单中永远剔除。为了有效解决分包商工期延迟的问题，总承包方应该根据具体的工程项目制定一套科学、合理的总进度计划，并且对各分包商的计划工期进行严格控制，而且应该在合同中提出明确的要求。各分包商应该合理预测可能会对工程项目工期有所影响的相关因素，并且提前制定好相应的解决方案，确保实际施工进度和事先预测的计划进度保持一致。

2.3 完善分包合同条款内容，提高合同管理的规范化

首先应该规范化工厂工程项目分包合同的条款及格式，分包合同中不仅要统一制式，也应该明确双方的权利、义务，还应该明确具体的承包方式，以及分包方的工程实施范围、主要工作内容。其次，应该明确规定分包方文明施工、安全生产、施工工期、施工质量等各方面管理目标，制定具体的资金拨付以及材料验收等要求。同时，应该统一分包项目的计价原则以及计量依据，使分包合同以及总包合同的计价标准以及计价依据保持相同，这样也有利于项目计价控制以及成本控制。其次，应该制定严格的分包结算审核审批程序，根据每项分包项目完成情况进行审核，以防重复计价或者漏项。另外，应该严格根据分包合同中提出的工程结算办法验收、计价分包方完成的合格工程量。只有完成签字审批手续后才可以拨款，不可以补办手续。

3 化工厂工程项目分包管理的发展趋势

未来化工厂工程项目分包管理应该朝着专业化更高的方向发展，具体而言总包方应该朝着管理方向发展，而分包商应该朝着专业施工方向发展。总承包方会将更多的施工任务交给分包商完成，分包商也会不断提高自己的专业核心竞争力，而分包商会外包一些重要性不是很强的辅工作，让专业性更高的分包商完成。同时，未来化工厂工程项目分包管理组织的灵活性会越来越高，组织界限也会越来越模糊，总分包更多的会根据具体的任务组建临时性团队小组完成具体的工作任务，分包商会越来越多的参与到总承包项目团队中。其次，工程项目分包管理的规范化程度会越来越高，合同管理的地位也会越来越突出，分包商的授权度也会逐渐提高，相应的也会赋予分包商更大的权力，总承包商的服务也会越来越周到、细致。

4 结语

综上所述，化工厂工程项目管理工作中应该高度重视分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的资源，使总承包方以及分包方实现双赢，促进分包市场的健康、稳定发展。

第10篇

关键词石化工程；项目；施工；分包；合同；管理；

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

引言

随着国家加大能源和基础设施投资，国内化工能源建设得到了空前的发展机会，这给了石化工程承包商企业的发展提供了良好的契机。随着分包工程政策、法规的进一步健全和完善，建立良好的分包工程运行机制，规范化的施工分包合同管理体系，将成为我国石化工程发展的必然趋势。

一、施工分包合同总体分析的内容

施工分包合同总体分析在不同的时期是为了不同的目的，有不同的内容。如承包商重点分析的内容包括:承包商的主要合同责任及权利、工程范围，业主的主要责任和权利，合同价格，计价方法和价格补偿条件，工期要求和顺延条件，合同双方的违约责任，合同变更方式、程序，工程验收方法，索赔规定及合同解除的条件和程序，争执的解决等。

二、施工分包合同工作分析

施工分包合同工作分析是在合同总体分析和进行合同结构分解的基础上，依据合同协议书、合同条件、规范、图纸、工作量表等，确定各项目管理人员及各工程小组的合同工作，以及划分各责任人的合同贡任。

(l)工程项目的结构分解，即工程活动的分解和工程活动逻辑关系的安排。

(2)技术会审工作。

(3)工程实施方案、总体计划和施工组织计划。在投标书中，己包括这些内容，但在施工前应该应该进一步细化，做详细的安排。

(4)工程详细的成本计划。

(5)合同工作分析，不仅针对平行发包的各个承包合同，而且包括各级分包合同的工作安排和合同之间的协调。

(6)合同分析实质上是合同执行的计划。在合同实施前进行合同分析，可以查漏补缺，

对合同中可能存在的问题和风险及时进行确认和定界，具体落实对策措施，为合同管理打开方便之门。

三、施工分包合同的实施控制

3.1施工分包合同实施控制的依据

(l)合同和合同分析的结果，如各种计划、方案、合同变更文件等，他们是对比分析的基础，是合同实施的目标和方向。

(2)各种实际的工程文件，如原始记录、各种工作报表、报告、验收结果等。

(3)工程管理人员句天对现场的直观了解，如对施工现场的巡视、和各种人员谈话、召开

小组会议、检查工作质量、报告等。

3.2施工分包合同实施控制的程序

工程实施监测与跟踪。在合同实施过程中，必须对整个工程活动实施个而的监测与跟踪。

(l)对比分析。需要将监测收集到的工程资朴}和实际数据进行整理，得到能够反映工程实施状况的各种信息，如各种质量报告、实际进度报表、成本和费用收支报表及其分析报告。然后将致谢信息与工程目标(如合同文件，包括合同分析文件、计划、设计等)进行对比分析，从而检查差异，根据差异来调整工程的执行。

(2)纠偏处理。一旦出现差异，要分析差异的原因，采取纠偏处理措施。差异表示工程偏离实际目标的程度，必须详细分析差异产生的原因和影响，有针对的采取纠偏措施进行处理。

(3)合同控制的方法。合同控制方法可分为多种类型:按项目的发展过程分类，可分为事前控制、事中控制和事后控制，按照控制信息的来源分类，可分为前馈控制和反馈控制，按是否形成闭合回路分类可分为开环控制和闭环控制。归纳起来可以分为两大类，即被动控制和主

动控制。

l)被动控制。被动控制是控制者从计划的实际输出发现偏差，对偏差采取措施，及时纠正

的控制方式。因此，要求管理人员对计划的实施进行跟踪，对其收集的工程信息进行加工、整理再传递给控制部门，是控制人员从中发现问题，找出便宜，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方法。

2)主动控制。主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟定和采取各种预防性措施。以保证计划目标得以实现。主动控制是一种对未来的控制，它可以最大可能的改变即将成为事

实的被动局面，从而使控制更加有效。

四、施工分包合同的档案管理

在合同的签订和实施过程中，做好现场记录并保持好记录是非常重要的。合同资料文档管理的主要仟务:

(l)合同资料的收集。合同包括许多资料、文件，合同分析又产生很多分析文件;在合同

实施中，每天又产生许多资料，如记工单、领料单、图纸、报告、指令、信件等。必须落实这些资料的收集工作，应由相应的职能人员每天收集这些原始资书!交给合同管理人员。

(2)合同资料价格。原始资料必须经过加工才能变成为可供决策的信息，成为工程报表或者报关文件。

(3)资料的储存。对所有合同竹理中涉及的资料，为了查找和使用方便必须建立资料的文档系统。

(4)资料的提供、调用和输出。合同管理人员有责任向项目参与方提供工程合同实施情况报告，向各职能人员和各工程小组、分包商提供资料，为土程的各种验收、索赔和反索赔提供

资料和证据。合同资料文档的建立:

a.资料的编码。有效地文档管理师以具有较强的表达能力的资料编码为前提的。在合同实施前就应专门研究和建立合同资料的编码系统。

b.索引系统。为了使资料存储和使用方便，必须建立索引系统。它类似于图书馆的书刊索引，合同相关资料的索引一般可采用表格形式，在合同实施前就应专门设计。

五、施工分包合同的变更管理

工程变更

工程变更指的是在工程施工过程中，根据合同约定对施工的程序、工程的内容、数量、质量要求及标准等做出的变更。工程变更根据来源可分为业主的变更和承包商的变更两类。

工程变更的原因和性质:

工程师签发变更指示的原因有多种，如考虑不周，计划不周密，业主主动或被动的改变想法等。根据对大型石化工程分包合同变更原因的调查，变更的原因所占比例，具体如图1所示：

图1 变更产生的原因

在施工合同范本中依据变更性质将工程变更分为工程设计变更和其它变更两类。其它变更是指，合同履行中发包人要求变更工程质量标准及其它实质性变更。发生这类情况，由当事人双方协商解决。工程实施过程中经常发生设计变更，对此采用工程变更程序中的流程去理。

六、施工分包合同的索赔管理

索贴是当事人在施工合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或者补偿要求的行为。工程程建设的各个阶段都可能发生索赔，但是施工阶段索赔发生的比较多。

索赔根据事件的性质一可以分类为:工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终比索贴、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔以及如货币贬值、工资上涨等原因引起的其它索赔。

索赔根据目的可分为工期索赔和费川索赔两类。工期索赔即提出工期顺延要求，而费用索赔内容则一可能包括人工费、设备费、材料费、保函手续费、贷款利息、保险费、利润和管理费等。工期和费用的索赔应该合理、适度的审核。

索赔产生的主要来源于业主责任和承包商责任两类。对于业主方的责任一可能有:如施工中遇到了不利的外界障碍、施工图纸有错误等;业主的违约行为，如拖延支付工程款等;工程师的失职行为，如错误的指令、协调管理不利导致对分包工程施工的干扰等;执行工程师指令后对补偿不满意，如对变更工程的估价认为过少等。而对于承包商的责任可能有:工程合同文件多且复杂，容易出现措词不当、缺陷、图纸错误;合同文件前后自相矛盾或可做不同解释造成合同双方对合同文件理解不一致等。

结束语

本文得出的结沦主要是基于对国内大型石化工程施工分包合同管理实践研究得出的，而对国外石化工程分包合同管理的实践研究还不够充分，对于国外的政治、法律、技术标准等的差异掌握的还不够全面，将来还有待进一步研究。

参考文献

[1]崔军.工程分包的性质和特征[J〕.国际工程与劳务，2007，5

[2]中国建设监理协会.建设工程合同管理〔M.北京:知识产权出版社，2006，1

第11篇

[关键词]建筑工程；合同分包；管理研究

中图分类号：TU198 文献标识码：A

一、前言

建筑行业由于工程量比较大，工期比较长，在工程建设过程中都存在分包情况，在工程项目承包的过程中存在着一定的风险。因此，工程项目分包必须要进行严格的管理，降低工程项目在施工中的风险。

二、施工企业合同管理的现状

目前，好多施工企业的分包管理仍较粗放，合同意识还很淡薄，存在与分包商的合同签订不及时的现象，造成了合同管理风险，也影响了双方的和谐。针对出现的此类问题，应该加强招标、签约、分包项目实施过程、结算等全方位的管理。开工前必须签订分包合同，保证分包商的合法权益，施工中严格按照合同履行，竣工后按照合同及时关闭，在确保企业利益的前提下，实现共赢。在分包管理过程中，还会出现现场协调方面的问题。就目前国内施工企业合同管理的现状而言，主要存在以下几点问题:

1、施工企业对合同管理工作重视不够，分包合同签订不符合相关规定和程序。合同签订前没有审查对方当事人是否取得相应的建筑施工资质证书，是否由法律部门进行审核把关，是否按规定进行了评审，甚至有的施工企业还存在先干活后签合同的情况。

2、合同管理流于形式。通常情况下，施工企业对合同签订阶段的工作比较重视，但是对分包合同的执行情况如分包项目进展是否顺利，是否满足合同约定的进度要求，结算、支付情况是否正常，合同约定的质量、安全管理是否满足要求等缺乏有效的监督管理措施。

3、合同管理机制不健全。部分施工企业合同管理机构不健全，管理制度不完善，没有单独的计划合同部门，有时整个项目只有一名负责办理结算的经营人员，无法履行合同管理的相关职能。合同管理是一项系统性、全方位、全过程、全员性的工作。项目部要成立以项目经理牵头，以总经济师和各部门负责人组成的合同管理组织机构，同时，做好合同管理人员的引进、培养、任用工作，切实加强合同管理人才队伍建设。

三、建筑工程分包合同管理策略分析

1、管理机构与合同管理体系完善

施工企业应由上而下地建立和健全合同管理机构，使合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到各个角落。设置专业的法律工作部门，对项目合同、分包合同开展法律咨询、合同评审、履约监督和组织仲裁、诉讼等工作。建立和健全完善的台同管理制度，既要有规范的分包合同管理制度，又要有可操作的分包管理程序，形成一个完善的合同管理体系。

2、招投标的管理

分包计划审批后，项目部按分包管理程序公开或邀请分包队伍进行竞价投标，投标单位不能少于三家。项目部对合同项目进行划分和量价估算，结合当地市场情况，充分考虑工程单价之间的平衡，确定分包单价上限。不允许分包价格倒挂，特殊情况需按权限管理范围上报审批。组建比价、议价、评标小组，组织分包项目比价、议价、评标分析。优先选择“分包商名单库”中的分包商，通过比质、比价、比工期确定分包商，并按程序分级报批后实施。

3、分包单位资质审查

在合同签订前一定要选择有资质、有实力、有信誉的分包单位参与投标，发包人要利用网络、实地考察等方式对分包单位进行详细了解，参观分包单位以往参与建设的工程实例，保证分包单位各项硬件条件满足要求。合同必须由发包人和分包单位法人或授权委托人签订，在合同履行中要定期、不定期检查分包单位与工人的用工合同是否签订，分包单位是否为工人办理意外伤害保险等。

4、合同履约过程的监控

强化对工程分包和分包的履行过程的监督及对分包商的有效管理，并纳入在建项目施工管理范围内，由各单位、项目统一管理。分包工程施工管理的关键是加强过程控制，加强各职能部门对分包工程施工过程的管理。由专门部门设专人分管，对其工期、质量、安全、现场文明施工进行监控，对施工过程进行巡检或旁站监控，及时处理分包施工过程出现的问题，确保施工过程符合合同规定的要求。

5、合同外的工程管理

由于工程实际操作千差万别，所以合同管理人员在订立分包合同时，要充分考虑工程实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。监督作业队伍，为施工人员做好劳动保护。分包人在动力设备、输电线路、地下管道、易燃易爆地段施工时，施工开始前应向工程承包人提出安全防护措施，经工程承包人认可后实施；实施爆破作业，在放射、毒害性环境中工作及使用毒害性、腐蚀性物品施工时，分包人应在施工前10天以书面形式通知工程承包人，并提出相应的安全防护措施，经工程承包人认可后实施；分包人在施工现场内使用的安全保护用品，由分包人提供使用计划，经工程承包人批准后实施；工程承包人在支付以上发生费用的同时，应检查分包人是否按计划和规定使用。

6、加强分包工程技术管理。项目部施工员严格要求施工分包单位按设计图纸施工。施工分包单位在实际施工时遇到与图纸不一致或有疑问，向项目部总工程师提出，不允许自行改动。

7、加强分包工程进度管理。项目部不定期抽查施工分包单位投入资源的情况，检查施工分包单位在现场的施工设备、技术力量、人员等是否符合分包合同的规定。项目部工程管理部随时监控施工分包单位的施工进度，对出现有进度滞后的现象时，及时查找原因并制订解决方案。对分包方施工进度，严格按分包合同规定执行奖惩。

四、案例分析

A公司系一家建筑公司，其通过投标方式获得承建上海某机场配套业务用房改扩建工程项目的权利。A公司采取分包方式由王某承担木工施工，并代由王某支付工资。工程项目完成不久，A公司就被劳动者告上法庭，称其不支付工资。A公司将工资支付给王某，但资金还不够，王某就以A公司的名义向劳动者打了欠条。王某书写《欠条》太具有随意性，难以保证《欠条》内容的真实性。为证明公司已将王某所有下属工人工资支付给王某的主张，A公司提供了《施工内部承包协议》、《王某木工班组人工费结算清单》及一组《收据》等证据。但该组证据中均未载明王某班组中具体员工名单，亦未载明王某已足额将其下属所有工人工资支付完毕的事实。

针对这个事件，我们能够清楚明白分包有风险，选择须谨慎的道理。如果建筑工程类公司确有分包工程的需要，应选择有相应建筑施工资质的公司，而不是像本案中的公司选择毫无资质的自然人。如果接受分包的是公司，不论是在用工管理方面还是劳动保护方面均应会比自然人完善。试想，如果本案不是要求A公司支付工资差额，而是因劳动保护不力，劳动者遭受工伤，而王某又未为劳动者缴纳社会保险费，此时，A公司可能要面临更大的风险。如果工伤等级较高、人员较多，公司都有面临破产的可能。但如果接受分包是公司，分包公司所招用的员工与A公司也就没有什么劳动关系，A公司也就无须承担用工主体责任。

其次，建筑施工项目纷繁复杂，实践中可能无法都将项目分包给公司，将工程分包给自然人情形大量存在。在这种情况下，公司应对无资质的接受分包人加强管理。应该说，本案中A公司庭审中认为王某与劳动者串通私吞工资后又向劳动者出具虚假《欠条》的可能性还是存在的。但如果公司在工资支付方式、签收方式以及对包工头所招工人的管理方面多加以改进的话，如通过直接由木工签收、向木工打卡等方式支付工资，可能就不会存在如此多的漏洞与风险了。

五、结束语

综上所述，在建筑工程项目分包合同中要进行严格的管理，降低分包合同的风险，促进建筑工程质量的提升。

参考文献

第12篇

关键词：工程施工分包管理

《建筑法》、招投标法和《合同法》的出台,对规范企业工程分包工作起到了积极作用。但因某些原因,不注重分包工作的管理而违法分包，给企业造成经济损失的情况仍然时有发生。因此,加强分包工作的管理,合法分包,以提高企业的管理水平和综合实力成为施工企业管理的一个重要内容。

1.工程分包概念及法律依据

1.1工程分包概念

工程分包，是相对总承包而言的。工程分包是指施工总承包企业将所承包建设工程中的专业工程或劳务作业发包给其他建筑业企业完成的活动。分包分为专业工程分包和劳务作业分包。专业工程分包是指施工总承包企业将其承包工程中的专业工程发包给专业承包企业完成的活动。劳务作业分包是指施工总承包企业或专业承包企业将其承包或者分包工程中的劳务作业发包给劳务作业企业完成的活动。

1.2法律依据

我国合同法第272条规定,“总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意,可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。

2.分包经常遇到的问题

我国工程分包市场与发达国家和地区相比，问题较多、差距甚大。主要表现在这样几个方面：

第一，在建筑市场上，一方面名为分包实则转包、挂靠的现象盛行，另一方面，规范的专业分包极不普遍，而违法分包、肢解工程又随处可见。这些不规范的分包行为，直接导致由于分包责任不明确而产生的质量事故层出不穷；

第二，由于分包主体不进入有形建筑市场交易，分包活动大多游离于市场监管之外，客观导致建设单位指定分包层出不穷，使总包对分包的管理形同虚设。

第三，安全生产成为“死角”。分包工程人身伤亡事故频发且呈上升趋势，工伤难以得到有效治疗和合理抚恤，严重侵犯了农民工的人身权益。

第四，农民工合法利益得不到保障。分包工程中分包商多采用雇佣农民工的方式组织施工人员，管理方式简单、粗放，农民工的合法权益无法得到保证。

3.企业应当采用的管理措施

3.1 建立健全管理机构

分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识,其涉及面之广、综合性之强,使得设立专门机构实施管理变得非常必要。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理,企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。

3.2 健全各项规章制度、明确可分包工程范围

分包工作因其复杂性,若只设立了机构而无健全规章制度,还谈不上是管理。企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：

a. 确定可分包的工程范围,《建筑法》、《合同法》等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。企业应根据本企业承包工程的情况,合理确定哪些工程是主体结构工程,不能分包,哪些非主体工程,可以分包。通过如此划分,企业在实施分包时,才会有条不紊,不至于误包而违法。

b. 明确工程分包时所需的报告、审批程序。

c. 明确分包方资格审查、选用的有关规定。可以防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程,在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。

d. 明确分包合同的签订及审批程序,以保证所签合同的质量。

e. 对履约的有关规定。

3.3 严格审核分包方的资格,为分包方建立档案

分包方选择的好坏,对分包工程质量和施工中的管理有重要影响,而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定,企业开展分包工作时,在严格遵守法律规定的同时,应作好以下工作。

a. 应由企业的合同管理部门对分包队伍实施统一管理,可为每家分包队伍建立档案,对首次分包工程的队伍,应作好以下资格审查。

①严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件,确定分包方可分包工程的类别。

②严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查,了解分包企业的施工实力,判断分包方是否具有履约能力。

③调查分包方以前的业绩,了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程,以及能够分包哪些工程。

通过以上的调查收集到资料后,应由合同管理人员整理好,并通过合同管理小组会议来评定该分包方是否可在企业分包工程,可分包哪些工程。在合同管理小组作出合格评价后,可登入合格分包方名录内,供选择使用。所有资料都应放入分包方档案并妥善保管。

b. 采用模拟招标选择具体的施工队伍

在确定了分包项目后,应将工程有关情况同时通知几家队伍,由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示,企业择优选用。

c. 加强对分包队伍的管理,定期考核其履行合同的表现,将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出好、中、差的分类,对于表现好的,以后可较放心地使用,对于评价为差的,应禁止再使用。

d. 建立合同管理文档系统,注重分包合同资料的收集、管理

分包工作将会产生大量资料,如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等,这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定,并按要求妥善保管,这样不仅可以弥补自己工作中的不足,而且可以有效地对付分包方的索赔,并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。

e. 加强过程控制,确保分包合同认真履行。

分包工作要想按照预期的目标进行,必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。

3.4加强分包合同签订管理,确保签订规范的分包合同。

在施工现场,因管理人员多为搞技术出身,法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程,自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错,只要他能按要求将工程干好,合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题,给分包工作带来巨大隐患,一旦分包方进场施工,在涉及到各自的利益时,因手中的合同无明确规定,双方往往争执不休,甚至诉诸法律,将严重扰乱分包工作的正常开展。为避免出现上述情况,企业应作好如下工作：

a. 可参照《建设工程施工合同（示范文本）》结合本企业分包工程的一些实际情况,制定企业的“分包合同参考文本”,供项目部在签订分包合同时参考使用。

b. 在商谈分包合同时,必须由项目部合同管理小组出面与分包方商谈,以发挥集体智慧确保分包合同质量和避免暗箱操作,损害企业利益。

c. 规定分包合同的审批程序,在项目部与分包方谈好合同以后,要将已谈好的合同上报合同管理部门审核,内容不完善、委托无效的或有其他法律问题的,一律不得签订合同。

d. 明确只有项目经理才有权代表企业与分包方签订分包合同,防止项目部其他管理人员随意与分包方签订合同而引起分包合同管理失控。

3.5加强学习，认真分析，共同履行义务

签订合同后,要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作,认真履行完企业的义务,避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务,保证合同目的的实现。

3.6加强管理，落实合同中的约定

要加强对分包工程质量管理,不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏,直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量,可采取以下措施：

a. 对分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证,不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。

b. 构成工程实体的主要材料由承包人供应,防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。

c. 对分包方采购的其他材料进行检验,不合格的材料不得存放在施工现场,更不得用于施工。

d. 设立专职的现场施工员,负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工,并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。

3.7加强成本控制,确保企业利益不受损害。

分包合同作为建设工程合同的一个特例,其履约期限较长,而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目,收取相应的工程款外,为了整个工程考虑,发包方可能还会在主材、风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。对于主要材料,因其数额较大,一般都能在给分包队伍付款时及时扣回,但是对辅助材料一般都不会太重视,在给分包队伍付款时都不会及时扣回,而是放到完工后一起清算。更有甚者,认为自己作为承包方,财大气粗,那点小钱扣不扣都无所谓。孰不知,积少成多,集腋成裘,在历时数月甚至数年完工清算时,才发现这些小钱已变成一个不小的数字。因平时未及时扣回,手中预留分包方的款项已不足以支付这些费用,分包方也会以工程亏损或计量有问题而拒付这些款项,结果不是发生纠纷、对簿公堂,就是企业利益受损。因此,在分包合同的履约过程中,要注意随时计量,确保这些费用的扣回。每次在为分包方付款以前,由技术部门对分包方已完合格工程进行计量,材料、机械等部门提供领（租）用我方材料、风、水、电和机械等费用资料后,才能对分包方拨付工程款。在拨付工程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金。

3.8定期分析分包合同的履约情况

在分包合同履约过程中,要定期分析企业和分包方对合同的履约情况,以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方,可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时,还要协调他们之间的关系,使之全面履行其义务。以保证分包工作正常开展。

第13篇

【关键词】 总承包；施工；工程项目；总集成能力

实现建设工程项目建设的高效和追求卓越的建设目标，呼唤着施工总承包乃至更完整的承包模式出现，尽管国内外建设任务从委托要求的不同形式上可分为施工总承包、施工总承包管理、建设工程项目总承包等具有各自特点的内涵和形态，但建筑施工行业在市场上最多接触、最为常见、最需重视的还属施工总承包形式。

在建设工程项目实施过程中，总承包合同在管理上不仅包括合同的签订、履行、变更和解除，还必须具有对所有合同范围内容进行一个有效的筹划过程。在发包人与承包人以及分包人的相互管理活动之间，总承包合同在合同结构中起到承上启下和履行各方权力义务的中心作用，充分反映了一个建设项目各参与单位之间的责任连带关系。因此，承包合同的管理亟需强化。

1 合同管理对总承包的影响因素

合同结构和合同对应关系充分反映了合同管理对总承包管理具有的影响和作用，主要因素有：

（1）合同管理是总承包管理的主体内容和重要的组成部分，是总承包管理的核心工作。合同内容的变化、变更、解除将直接影响总承包管理的成效；

（2）合同管理内容包含了总承包管理合同活动中三大控制目标，二者目标利益具有一致性，合同管理目标利益的调整、补充对总承包也将产生目标内部结构的变化；

（3）施工总承包实施的基础建立在发包方和承包方签订的有效合同上，没有合同的法律基础也就没有总承包管理活动的要素，两者是一种相互依存关系，合同基础发生变化也将对总承包的工作基础产生实质性转变。

对总承包来说合同管理的影响因素又具有双重性，分包单位履行分包合同义务的质量将直接或间接产生总承包单位的责任或连带责任。

2 承包合同管理的要求和实施重点

施工总承包是现实中最为常见有效的管理模式，与其相适应的合同关系及其要求都是合同管理过程中必须强调突出的问题。施工总承包过程实质上也就是建设项目管理过程，因此，我们必须不合同管理看成一个系统，系统的集成则是实施的重点。

施工总承包合同管理是一个总系统，各分包合同管理是各个子系统，合同管理在步骤上涉及到要约、承诺、谈判、签订、实施、控制。结算等环节，每个环节有阶段要求，每个合同事件和工程活动均有具体要求，如工期、质量、费用等合同各方的责任义务。在实践过程中合同管理最主要是使建设工程按合同要求实施，为合同执行和控制确定依据。

（1）首先，要确定合同分析重点，弥补合同漏洞，解释合同争议，发现和预测、预防合同风险，可能索赔的依据条款，以及合同任务的分解和落实；

（2）其次，要明确合同交底重点，传递合同的主要内容、规定、管理程序，了解合同双方的责任和工作范围，各种实施行为产生的法律后果，使执行合同的行为充分满足业主要求，完成合同作出的每一项承诺；

（3）再次，要强调合同控制重点，承包方作为履行合同义务的主体，必须对合同执行者履行合同的完整性进行跟踪和控制，跟踪对象主要围绕工程施工的质量、进度、工作数量和成本的增减、实施的偏差进行处理。

3 合同集成管理与工程项目总集成能力的提高

建设工程总承包、施工总承包等不同承包模式下的要求客观上是一个集成管理的过程，而针对合同集成管理既是概念上的一个特指，又是实践操作中的必然行为。

（1）在建设工程承发包过程中，无论是发包人还是承包人，依靠合同集成管理是完成工程项目过程全过程建设必须采用一个基本方式。尽管集成内容广泛，可以为智慧、技术、人才的集成，也可以为各种资源和承包人及分包人能力的集成，但其表现形式都是依靠合同及对合同实施的有效管理。

（2）施工总承包形式下的工程项目总集成能力对承包单位尤为重要，在实践过程中也充分证明，凡是集成内容完整、考虑周密、整体联动的，反映在工程建设上，其综合效果就好、社会效益就高。集成的主要内容一般可归纳为以下几点：

①项目建设组织体的集成。即组成一个高效精干的管理团队，赋予重任及权力义务，以项目管理责任书形式确立承包关系。

②项目建设科技力量的集成。编制科技领先、技术先进、功能价值比合理的施工技术总体方案和各类分包方施工技术方案，理解设计意图、接受监理监督，制定备选方案和优化

③项目建设机械选型的集成。选择功能要求满足、横向及垂直运输到点、相互之间运载配合最佳、潜力发挥最大的配置方案。

④项目建设施工队伍的集成。把握和满足合同工期的要求，从工程时点上规划各工种施工各阶段的劳动力峰谷需求和专业工程分包要求，以劳务作业分包合同和专业工程分包合同形式确立施工分包合同关系。

⑤项目建设主体材料的集成。混凝土、钢筋、构件和用于各类设施措施的消耗都需要事前筹划制定最经济合理的采购合同委托加工合同、租赁合同。

⑥项目建设社会力量的集成。创造条件沟通社会各方力量，在工程建设的各阶段抓住重点、抓住内容，来利用和开发社会整体力量，以动态集成视线工程目标。

4 合同模式的选择和集成应用

4.1 合同模式的选择

在工程建设的具体实施中，发包方和承包方为了自身的利益和更多地规避市场带来的风险，双方在选择合同模式时都较为慎重，从施工单位角度而言，选择原则是：

①满足总价合同的条件。a.拟建工程前期准备充分，工作扎实；设计工作详实，图纸正确和完整，达到深化要求；招标文件工程内容、规模和项目划分清晰。b.合同条件公平、合理，关键条款对等，对承包方不构成资金和潜在风险；c.投标时间相对充裕，使承包方有可能获得研究招标文件和相关资料的条件，有可能到拟建工程所在地实地勘察和收集市场信息，有可能优化施工方案和相应的技术措施。

在工程实践中，总价合同的采用在事实上的风险往往偏于承包方，而发包方相对处于有利地位。因此，作为施工总承包方选择此种合同模式要权衡利弊，同时在分包工程时也可以应用此法来控制分包方，以获得比较可靠的分包工程效益。

②满足单价合同的条件（也称工程量清单合同）。a.拟建工程设计图纸详细，工程范围明确，图纸说明、技术规程清楚，工程量计算正确，不能用工程量计算的项目可以预计包干；b.工程结构形式大同小异，标准化和定型化涉及面多，工程量清单符合实际现状；c.双方共同选择采用了FIDIC合同条款，业主已准备委托工程师管理的项目。

一般而言，单价合同的采用较能为承发包双方及接受，单价风险由承包方承担，工程量风险由业主承担，结算是以实际工程量及相应的不便单价（或约定的不便单价增减幅度）进行计价付款，此类合同模式施工总承包单位对单价组成和工程项目功能描述有一定把握。

4.2 合同模式的集成应用

X工程是一个集住宅、商业于一体的综合小区。从空间体量与活动内容上形成区域性的生活及社交活动中心。工程范围为高层住宅、商业裙房、会所、地下超市、沿街商铺、地下二层停车库及相关辅助用房，总建筑面积184822。

在施工总承包活动条件下进行项目集成化管理，共设计分包控制合同上百个，为了能搞好此项目，应用集成方法强化合同管理对控制这种大型工程项目很有现实意义。对此，我们主要抓好三个阶段：

（1）合同签订全面进入施工准备阶段。根据合同、技术条款、设计图和现场情况等集成施工方案、施工图，细化月、季度工程进度计划（包括人机物需求配套计划），分包商将被要求提供最优人员配置方案，自备材料和小型工具设备清单等，以确保满足总承包合同履行要求。

（2）合同进入施工阶段。核心任务是将分包商的施工活动纳入自己的运行体系，确保分包商合同规定的进度、质量、安全等要求进行施工并落实以下内容：

a.计划：分包合同和技术方案中都根据总承包合同、技术条款和现场情况来定义分包项目的总体计划，这个计划是整个工程总体计划的主要组成部分，根据审定的月、季度计划，报送业主并严格遵照执行。为及时、准确地反映计划执行情况，各方现场人员将被要求作出日报、周报实行动态跟踪。

b.协调：协调工作在现场施工中被作为工程网络、交流沟通和解决矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例会，议题是检查上周计划完成情况、制定下周计划、交流情况和解决问题。并对下阶段履行、权力义务进行组织协调。

c.指令：计划往往还需要做出必要的调整，因此，承包商确认的工程指令分包商都必须严格遵照执行，当然，分包商在执行指令后也可视情况向承包商提出索赔和变更，同时作为总承包商向分包商变更合同或追加合同结算的依据。

d.设备和材料供应：主要的设备和材料供应应都会在周例会上被定义，但分包商的现场人员仍需报送材料设备计划到总承包部，待批准后具体执行或作出相应调整。涉及到的供应设备和材料的各个部门和专业分包商应有总承包方协调。设备和材料的使用有专门的报表和专职人员做出记录。

（3）合同进入收尾阶段。此阶段主要任务是移交、验收和遗留问题，尤其是移交验收，双方的矛盾最突出，工作也最难做，所有的争议问题都浮出水面，所以总承包必须采取“胡萝卜加大棒”的政策，一是要尽力让分包商认识到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效执行指令时，坚决采取索赔、反扣等必要的合同手段，才能保证收尾阶段各项工作的顺利完成。

4.3 可供借鉴的经验

（1）严格的合同环境、强烈的合作意识和熟练的合同技巧，是总承包方有效实行其合同管理行为的前提和根本保证。反观上海的其他一些施工单位，有的还处于行政管理约束条件下，即便有了项目管理，也定了以菲迪克条款为蓝本的合同，但囿于体制和各方利益往往流于形式，还不能得到切实有效推行。

（2）注重计划。计划的执行在项目管理中具有至关重要的作用，是项目管理的生命线，一旦制定，各方的行为的资源配置（人员、材料、设备）都依计划执行。“牵一发而动全身”，任何计划执行不力都有可能造成进度迟滞、资源浪费等后果，而所有这些都是损失，都是得不到合同条款补偿的。

（3）有效控制。有了严格的合同保证和行之有效的方法和成熟的变更控制系统、质量安全体系，总承包方才能及时准确地掌握现场情况并实行有效的控制。这种有效控制保证了项目管理的令行禁止、集成有序，从而进一步保证合同管理的有效实施。

5 结语

第14篇

关键词:设计院 EPC总承包 分包合同

中图分类号:TU722 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(c)-0164-01

近年,为适应市场机制的发展,工程总承包,尤其是依托设计的EPC工程总承包模式,因其充分发挥设计主导作用,在设计、采购、施工进度上合理交叉,既有利于缩短工期,又能有效的对项目全过程的质量、费用和进度进行综合控制,成为工程总承包的主要模式。

EPC总承包项目成为设计院新的发展方向,但由于设计院自身特点,当一个EPC总承包项目确定后,设计院除了通过优化设计来降低工程造价外,其余的如土建施工、设备建造及安装都需要委托给专业的施工单位和设备制造厂家,这些都形成了设计院与各施工单及厂家的合同关系,因此分包合同管理是设计院EPC总承包项目的一大重点,管理流程大致如下。

编制分标计划—招标—开标、签订合同—执行合同。

做好EPC总承包项目分包合同管理可从以下几方面着手。

1 编制合适的分标计划

根据项目工作内容及项目类型,编制恰当的分标计划,太细,单个分包合同工作量较小,单价势必上升,费用较高,接口管理工作量也较大;太粗,施工单位较少,但受某个施工单位的影响较大。分标计划的编制可以从管理难度、施工企业施工能力、工程工作面、业主指定分包及专业分包的情况等方面考虑,设计院EPC,还需从培养自身施工能力上考虑。

2 分包商的选择

分包商的选择是设计院EPC总承包重要一步,决定着项目质量、投资及进度,所以在满足经济效益的同时,也要考察分包单位的实力,不仅是资质,更重要的是施工队的实力,做到真正的强强联手。

2.1 加强设计管理

作为分包的基础,设计是EPC项目合同的重要组成部分和关键阶段之一,是项目成本核算及分包结算的依据,设计不仅要考虑实现业主的建设目标,还要考虑项目的实施,要对业主提供方案和思路进行深化和优化,在实现业主建设功能的同时获取合理的利润。需要发挥设计院的优势,对每个细节考虑周全,以免对总承包的现场施工造成损失,做到“绝不把设计问题留给现场”。

2.2 选择合适的合同类型

除选择招标形式,还需严格招标文件的审查,选择合适的合同类型,合同类型决定合同管理的难易,也决定着项目管理成本的高低。选择合同类型可以从项目的复杂程度、项目的设计深度、项目的工期、施工技术的先进程度、施工进度的紧迫程度等方面进行考虑。

通行的合同类型有总价包干、固定综合单价、成本加酬金三种方式,需根据工程特征选择,其中成本加酬金的方式是按照工程的实际成本再加上一定的酬金进行计算,采用这种合同,承包商不承担任何价格变化或工程量变化的风险,这些风险主要由发包人承担,对发包人的投资控制很不利,从利润及风险共担角度,设计院EPC总承包项目分包一般不采用此种合同。

2.2.1 固定综合单价合同

固定综合单价合同允许随工程量变化而调整工程总价,若采用单价合同,设计院需要安排专门力量来核实已经完成的工程量,需要在施工过程中花费不少精力,协调工作量大,对投资控制也不利。

2.2.2 总价包干合同

总价合同又分固定总价合同和变动总价合同两种。

固定总价合同由承包商承担了全部的工作量和价格的风险。对发包人而言,在合同签订时就可以基本确定项目的分包合同额,对投资控制有利;在双方都无法预测的风险条件下和可能有工程变更的情况下,承包商承担了较大的风险,发包人的风险较小。

变动总价合同在合同执行过程中,由于通货膨胀等原因而使所使用的工、料成本增加时,及设计变更、工程量变化和其他工程条件变化所引起的费用变化,可以按照合同约定对合同总价进行相应的调整。设计变更、工程量变化,设计院可以通过自身的优势,深化设计等加以避免,但通货膨胀等不可预见因素的风险由发包人承担,不利于其进行投资控制,突破投资的风险就增大了。

设计院EPC与业主的合同往往是总价合同,需要考虑风险转移,总承包项目分包合同类型以总价合同最佳,容易控制投资。但需要详细、周密的设计作为基础,否则合同执行过程中变更调整将非常困难,投资控制也变得被动。

3 分包合同的执行

分包合同的执行依据双方签订的合同条款,但有时完全按合同条款执行会影响项目进展,需要权衡,要未雨绸缪,做好风险控制。

3.1 对分包方的约束控制

在分包合同执行过程中,合同条款是主要依据,但分包单位往往因价格、外界或本身原因致使工期上会有拖延,就需通过规划项目运作程序文件、规范工作流程,明确责任考核机制等来进行制约,其中考核要相对合理,不要过于苛刻,否则起不到作用。最主要是要加强沟通、协调,并用文字来落实协调的结果,采用各种方式,增进了解、互相体谅。共同树立“以项目为中心”的总体大盘子的思想,完成项目总体目标。

3.2 工程款支付

制定了相关的按进度支付的条款,但由于分包单位的资金运作及使用情况,会使资金有缺口,为保证合同继续履行,还有政策要求(如农民工工资的政策等),需要调整支付比例及进度,可以增加新的约束条件。

3.3 索赔、反索赔和违约

在国际工程中一般施工索赔额都要达到合同价款的10%～15%,个别情况甚至更多。随着市场经济日趋成熟与完善,理性的索赔与反索赔成为合同管理的一大重点。设计院EPC总承包分包合同涉及到的索赔主要有工期索赔和费用索赔。需认真分析索赔可能发生的原因,有针对性的采取预防措施。

(1)工程设计方面引起的索赔:设计院EPC,设计是优势所在,通过深化设计尽可能避免因设计不当造成的索赔。

(2)合同签订不严密引起的索赔:合同是约束双方经济行为的准绳,合同签约前应反复斟酌合同条款,注重合同文件文字的严密性,以防止在实施合同过程中因文字漏洞而造成索赔机会。

(3)意外风险和不可预见因素等条件的变化引起的索赔:对固定总价合同规避了由于物价上涨可能引起的索赔。

(4)其他分包方合同履行不顺利引起的索赔。

第15篇

关键词:设计院 EPC总承包 分包合同

中图分类号:TU722 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(c)-0164-01

近年,为适应市场机制的发展,工程总承包,尤其是依托设计的EPC工程总承包模式,因其充分发挥设计主导作用,在设计、采购、施工进度上合理交叉,既有利于缩短工期,又能有效的对项目全过程的质量、费用和进度进行综合控制,成为工程总承包的主要模式。

EPC总承包项目成为设计院新的发展方向,但由于设计院自身特点,当一个EPC总承包项目确定后,设计院除了通过优化设计来降低工程造价外,其余的如土建施工、设备建造及安装都需要委托给专业的施工单位和设备制造厂家,这些都形成了设计院与各施工单及厂家的合同关系,因此分包合同管理是设计院EPC总承包项目的一大重点,管理流程大致如下。

编制分标计划—招标—开标、签订合同—执行合同。

做好EPC总承包项目分包合同管理可从以下几方面着手。

1 编制合适的分标计划

根据项目工作内容及项目类型,编制恰当的分标计划,太细,单个分包合同工作量较小,单价势必上升,费用较高,接口管理工作量也较大;太粗,施工单位较少,但受某个施工单位的影响较大。分标计划的编制可以从管理难度、施工企业施工能力、工程工作面、业主指定分包及专业分包的情况等方面考虑,设计院EPC,还需从培养自身施工能力上考虑。

2 分包商的选择

分包商的选择是设计院EPC总承包重要一步,决定着项目质量、投资及进度,所以在满足经济效益的同时,也要考察分包单位的实力,不仅是资质,更重要的是施工队的实力,做到真正的强强联手。

2.1 加强设计管理

作为分包的基础,设计是EPC项目合同的重要组成部分和关键阶段之一,是项目成本核算及分包结算的依据,设计不仅要考虑实现业主的建设目标,还要考虑项目的实施,要对业主提供方案和思路进行深化和优化,在实现业主建设功能的同时获取合理的利润。需要发挥设计院的优势,对每个细节考虑周全,以免对总承包的现场施工造成损失,做到“绝不把设计问题留给现场”。

2.2 选择合适的合同类型

除选择招标形式,还需严格招标文件的审查,选择合适的合同类型,合同类型决定合同管理的难易,也决定着项目管理成本的高低。选择合同类型可以从项目的复杂程度、项目的设计深度、项目的工期、施工技术的先进程度、施工进度的紧迫程度等方面进行考虑。

通行的合同类型有总价包干、固定综合单价、成本加酬金三种方式,需根据工程特征选择,其中成本加酬金的方式是按照工程的实际成本再加上一定的酬金进行计算,采用这种合同,承包商不承担任何价格变化或工程量变化的风险,这些风险主要由发包人承担,对发包人的投资控制很不利,从利润及风险共担角度,设计院EPC总承包项目分包一般不采用此种合同。

2.2.1 固定综合单价合同

固定综合单价合同允许随工程量变化而调整工程总价,若采用单价合同,设计院需要安排专门力量来核实已经完成的工程量,需要在施工过程中花费不少精力,协调工作量大,对投资控制也不利。

2.2.2 总价包干合同

总价合同又分固定总价合同和变动总价合同两种。

固定总价合同由承包商承担了全部的工作量和价格的风险。对发包人而言,在合同签订时就可以基本确定项目的分包合同额,对投资控制有利;在双方都无法预测的风险条件下和可能有工程变更的情况下,承包商承担了较大的风险,发包人的风险较小。

变动总价合同在合同执行过程中,由于通货膨胀等原因而使所使用的工、料成本增加时,及设计变更、工程量变化和其他工程条件变化所引起的费用变化,可以按照合同约定对合同总价进行相应的调整。设计变更、工程量变化,设计院可以通过自身的优势,深化设计等加以避免,但通货膨胀等不可预见因素的风险由发包人承担,不利于其进行投资控制,突破投资的风险就增大了。

设计院EPC与业主的合同往往是总价合同,需要考虑风险转移,总承包项目分包合同类型以总价合同最佳,容易控制投资。但需要详细、周密的设计作为基础,否则合同执行过程中变更调整将非常困难,投资控制也变得被动。

3 分包合同的执行

分包合同的执行依据双方签订的合同条款,但有时完全按合同条款执行会影响项目进展,需要权衡,要未雨绸缪,做好风险控制。

3.1 对分包方的约束控制

在分包合同执行过程中,合同条款是主要依据,但分包单位往往因价格、外界或本身原因致使工期上会有拖延,就需通过规划项目运作程序文件、规范工作流程,明确责任考核机制等来进行制约,其中考核要相对合理,不要过于苛刻,否则起不到作用。最主要是要加强沟通、协调,并用文字来落实协调的结果,采用各种方式,增进了解、互相体谅。共同树立“以项目为中心”的总体大盘子的思想,完成项目总体目标。

3.2 工程款支付

制定了相关的按进度支付的条款,但由于分包单位的资金运作及使用情况,会使资金有缺口,为保证合同继续履行,还有政策要求(如农民工工资的政策等),需要调整支付比例及进度,可以增加新的约束条件。

3.3 索赔、反索赔和违约

在国际工程中一般施工索赔额都要达到合同价款的10%～15%,个别情况甚至更多。随着市场经济日趋成熟与完善,理性的索赔与反索赔成为合同管理的一大重点。设计院EPC总承包分包合同涉及到的索赔主要有工期索赔和费用索赔。需认真分析索赔可能发生的原因,有针对性的采取预防措施。

(1)工程设计方面引起的索赔:设计院EPC,设计是优势所在,通过深化设计尽可能避免因设计不当造成的索赔。

(2)合同签订不严密引起的索赔:合同是约束双方经济行为的准绳,合同签约前应反复斟酌合同条款,注重合同文件文字的严密性,以防止在实施合同过程中因文字漏洞而造成索赔机会。

(3)意外风险和不可预见因素等条件的变化引起的索赔:对固定总价合同规避了由于物价上涨可能引起的索赔。

(4)其他分包方合同履行不顺利引起的索赔。