新能源行业风险分析范文

前言：我们精心挑选了数篇优质新能源行业风险分析文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：新能源；财务风险；企业管理

一、新能源企业风险特征

(一)内部经营管理导致的财务风险

新能源企业的内部资源管理结构较为复杂，而一般的新能源企业特别是近年新成立的企业在内部经营管理方面的水平不够成熟，还处于摸索阶段。对于资源如何配置，资金如何更有效地运用方面难以把握准确。企业的经营者若只关注企业是否具有好的技术资源和业务资源，便认为企业的经营能够成功，而不关注企业的内部管理能力，将导致企业经营不善，无法做到可持续的发展。做好经营管理不仅仅需要关注是否有优质的资源，还需要关注因管理问题导致的风险。新能源企业需要保持技术能力保持在行业前端，对于技术研发能力的投入将加大企业资金运营的压力，投入过低可能无法保证技术水平领先，投入过高将导致财务资金的风险，例如资金流的断裂导致的偿债能力风险，投资决策不当导致的资源配置失衡等，都难以使企业在未来保持健康运营的状态。

(二)外部环境变化导致的财务风险

在新能源行业快速发展的这十几年中，企业所受到的政策支持以及市场需求红利巨大，也因此获得了较高的利益，但随着新能源企业逐年的增多，各个企业的技术创新能力、经营管理能力、资本规模都有明显的提升，竞争能力也有大幅的提高。新能源企业的外部环境变得更加的复杂多变，不论是市场竞争主体的变化，还是社会需求的变化，都有可能制约新能源企业的个体发展，若企业没有良好的风险应对机制，将会因外部环境的变化受到较大的冲击，造成经营效益的降低。例如从技术角度来看，虽然国外的科技创新能力仍超于国内企业的创新能力，但随着我国科研技术水平的不断提高，以及加强全球前沿科技水平的交流，国内科研能力也在慢慢进步，研发能力更加独立，而新能源企业这类技术密集型企业，将面临更大的技术创新压力，而企业若在财务方面没有足够的资金储备或是现金流来应对技术创新压力，或是财务资源配置决策失误，将有可能导致企业在技术水平角逐中远落后于对手。

二、新能源企业存在的财务风险

(一)资源配置不合理导致的财务风险

一个企业在某一个阶段所具备的资源是有限的，如何配置这些有限的资源来保证利益最大化是企业经营管理者在每一个会计期间需要思考的问题。资源的有效配置根据经营战略导向来确定，因此战略导向是否制定合理是资源有效配置的基础。而战略导向需要综合当下的行业环境、政策环境、技术环境以及企业自身的情况，对未来的趋势研究判断来制定，当对战略导向的研究与判断不够科学，不够精准，就有可能导致企业的资源配置情况不佳，影响当期的盈利能力。例如，若新能源企业在新的一年需要重点加强研发能力，但是如果过于注重科研技术的开发和高端科技人才的储备，将大量的资金投入放在了前期研发方面，有可能造成后期没有足够的资源投入到生产和销售上，导致投入与产出失衡的情况，引起现金流短缺，从而导致后续的经营受到影响。

(二)财务人员素质不高导致的财务风险

财务人员风险管理意识不够容易导致财务风险隐患的存在。新能源企业由于涉及的成本管理以及业务类型较为复杂，涉及的流程环节较多，项目资金规模大，若资金流转过程中出现疏漏，容易造成大额的损失。因此，为了减少不必要的损失，新能源企业的财务人员在进行财务管理工作时需要具有更高的风险管理意识，更加注重细节管理。但企业中的财务会计人员不管是在意识方面还是能力方面，大多偏向于关注与做好日常会计处理，如核算、费用报销、成本分摊等，风险控制意识较为淡薄。而财务的上级领导层面在平日里也不足够注重财务人员在风险控制意识方面的培养，合规知识的宣导也只是流于表面，未能够在深层次上使财务人员的财务风险控制意识提高。部分新能源企业特别是民营企业，财务人员不够注重日常风险的规避和防范，基本上只在有具体风险控制要求时才会遵从，没有具体要求时就较为忽视这些方面，导致在财务管理过程中，仍然存在较高的风险隐患。

(三)风险管理制度不健全导致的财务风险

财务部门对财务风险管理不够系统化，常常是需要加强某一方面的财务风险控制，便新增相应的规章制度，对整个风险控制制度没有一个完整的系统来管理，这种情况主要是出现在规模不大的中小型新能源企业中。新能源企业风险控制体系建设不健全主要有以下几点：第一，内部组织结构方面，没有体现出企业对风险控制职能的重视，一般的新能源企业都没有专门设立风险管理部门，较为普遍的做法是将财务风险管理职能并入到财务部门，但财务部门也未设立相关的专岗来开展风险管理工作，而是在财务部门的分工下各自负责一部分相关的风险控制工作，导致整体的风险控制工作还不够专业和系统。第二，预算管理方面，新能源企业的预算管理模式较为粗放，预算的分配未能做到精细，对预算的计划和控制不够科学严谨，容易出现预算制定得过高或者过低的情况，将导致资金使用过剩或资金短缺错过最佳投资机会甚至出现债务危机等。第三，内部控制制度建设方面，大多数新能源企业在内部控制体系的建设还未能达到完善、全面的水平，内部控制制度的覆盖面不够广，深度不够深，未能有一个清晰的层次和结构，导致各层级的财务人员对内部控制制度的理解难以透彻。企业在内部控制制度的规定上主要只针对几个需要重点关注的方面，而对于其他方面的内部控制重视程度不够，这样容易导致风险转移到内部控制制度不严格的其他操作管理流程中，产生新的财务风险。

三、新能源企业财务风险的防范

(一)提升财务人员风险防范意识

企业的经营管理是一个从上至下传导的过程，当经营管理者的风险控制意识提高了，可持续发展的目标确立了，可以将相关的行动融入后期的企划执行动作中，将这些理念逐级传导下去。对于财务风险方面的管控，首先需要提高财务部门人员的风险管理意识，定期开展财务人员的专业能力培训以及风险防范方面的培训，培训的内容要重点宣导新能源可持续发展的理念，并且注重专业知识和员工个人能力素质的双重提升。另外，还可以加强与外部审计监管部门或是业内优秀的大型新能源企业的沟通，了解其他主体是如何加强财务风险控制的，吸收先进经验。另外，还要培养财务人员熟悉企业涉及的业务板块，对业务相关的政策以及行业现状有较为深刻的理解。密切关注外部政策环境以及行业竞争环境的变化，充分研究企业的内部环境和外部环境对企业可能产生的影响。定期对内外部风险从产生的原因、构成的因素、对企业带来的冲击进行科学的分析与评估，与企业本身在这些方面的抗风险能力相比对，对于可能会给企业造成较大的冲击的风险，提出相应的应对策略，及时调整相关的财务管理政策以及内部控制制度，提高财务部门对财务风险的应变能力。

(二)完善企业风险控制体系

新能源企业内部控制体系，需要涉及到公司从研发、生产、销售等整个运作流程，也涉及到了各个后勤部门的相关事务，因此内部控制体系的修订与完善需要企业上下的全员参与，本着让内部控制体系更加全面、科学、有效的原则，从企业经营全局的角度，在原有的内部控制体系上进行调整与更新，将原有的体系未能涉及到的部分进一步地完善与扩充，强调内部控制体系的系统性与完整性。并且企业需要将内部控制体系的完善作为企业一个常态化的工作来开展，让企业的所有员工和管理者更加重视内部控制的管理，养成做任何事情都按照规矩和流程制度办事的优良习惯。新能源企业的风险控制体系，受到企业性质的影响，也是需要与时俱进的，要不断吸收创新前沿的内部控制管理手段，废除过去不够科学不够系统的旧内部控制制度。同时在未来需要将内部控制制度建设不断地进行更新与调整，与行业前沿水平看齐，朝着更加科学有效的内控建设目标出发。

(三)构建全面完整的预算管理体系

科学的预算管理体系能够为企业提高运营效率，减少费用漏损，降低运营成本，提高经营收入。预算管理工作的第一步是制定每个会计年度到来时的预算计划，要保证预算计划制定的合理性，需要采用科学的方法对当下年度总的资源投入产出进行评估。资源的投入包括了企业当年所有的研发生产经营活动所需要的成本，其中需要特别注重对所要投资的项目进行多维度的评价，采用科学的投资决策模型以及综合评价指标来评估投资项目的可行性和盈利能力，并且进行敏感性测试，有效地降低投资风险。对资源投入完成评估之后，合理地将财务资源分配至企业的每个业务流程中。在制定好了科学的预算管理计划后，需要对实施的过程进行实时监控，可以通过每个月的预算使用情况以及大项目报批的情况来回溯预算的执行情况，及时发现不合理的资金使用行为或是超预算的行为，也可以根据统计情况结合业务部门自身的需求进行预算计划的后期调整。

(四)完善财务风险预警机制

为了进一步完善风险管理体系，需要做好风险过程管理，保证在风险控制手段实施的时候达到应有的效果，也要做到实时监控企业的经营动向。过程管理的手段主要是要建立风险预警机制，对会计信息、财务报告、经营指标等相关信息进行监控与计算，通过横向与纵向对比的形式，及时发现企业在经营过程中存在的问题以及潜在的风险。财务风险预警系统的建立首先需要明确财务风险管控的目标，明确企业在当下的经营水平和经营环境中需要注重哪些方面的财务风险点，然后根据潜在的风险点有侧重地建立财务风险预警指标，不仅可以采用一些常用的普遍的财务指标如资产负债率、流动比率等，也可以根据企业的实际情况来制定一些另外的财务指标，例如企业的应收款挂账较多可以采用应收账款周转率、应收账款占营业收入比等指标进行重点监控。在确定了监控指标体系之后，定期收集相关的指标数据进行汇总，采用科学的财务预警模型工具来判断可能存在的财务风险，将这些潜在财务风险进行预警提示，报送给企业的管理者以及相关部门。财务部门需要明确各类风险责任，不仅要明确责任部门，还需要明确到责任人，对于预警机制提示到的风险，可以督促有关责任部门和责任人通过一系列的有效措施及时地规避可能发生的风险，或将已经发生的问题进行弥补，将损失尽可能降到最低。

参考文献：

[1]裴玉.新能源企业的核心能力分析和战略选择[J].科技管理研究，2011，31(9)：14-18.

[2]郑玉玉，邱卫林.生态文明视角下新能源企业财务风险控制能力研究[J].商业会计，2017(22)：79-80.

第2篇

关键词：石油企业；经济管理；外部环境；创新途径

企业经济管理即基于经营发展目标的最好实现，对企业各项资源及经营生产活动做系统化监管，是确保企业稳定运行的重要手段。石油企业经济管理不光关乎企业自身发展，因石油行业在国民经济占有的重要比重，企业经济管理伴随较大的外部效应。近年来，石油企业改制工作进展如火如荼，其发展内外部条件出现哪些变化值得分析，且需要以此为基础制定全新的经济管理方案。

一、石油企业经济管理外部环境

（一）能源市场竞争激励

石油企业改革进程深入使其市场化程度不断提高，走出国门参与国际能源市场竞争，发展环境变动促使企业经营管理思维及模式升级，多元化成为当代石油企业发展的主题。之前很长的一段时间，石油企业以石油产品为主要经营项目，产品、服务线单一使之在多元化、国际化发展的过程中要面临较一般企业更大的困难和挑战。原有石油资源市场被逐渐分割，新市场打入带来的激烈竞争压力，给企业生存提出严峻挑战。

（二）低端服务需求减少

早先石油企业的快速发展得益于国家给出的政策扶持和经济高速发展的大背景。新时期，国家经济发展增速放缓，发展战略目标也从高速发展转移至高质量发展，产业结构调整、生态环境治理的战略化水平不断提升。各项节能、环保指标相继出台对石油企业产品开发及生产过程的环保水平均提出严格要求，产品质量不断升级，低端服务需求越来越少。石油企业想要彻底摆脱以往劳动密集型、低端服务型的发展状态，必须要正视自身在人才、技術、资金、管理经验等方面存在的不足。

（三）新能源诱发能源革命

在能源发展领域，过去长达一个世纪的时间石油均在能源使用结构中占主要份额，据统计，全球一次能源使用中30%为石油资源，石油开发也为国家带来巨大的经济效益，例如在2017年全球财务前十企业中就有4家石油企业。传统能源保有量急剧下降推动了能源革命的到来，为有效缓解能源供应压力及生态污染问题，新能源开发利用成为能源行业发展的必然趋势，石油在能源需求结构中的垄断地位逐渐被削弱。基于此背景，如何站稳脚跟、实现长期稳定发展，成为石油企业乃至石油经济探讨的重点。

二、石油企业经济管理内部特征

（一）综合性强

石油企业经济管理工作实施多看重价值维度的实现，将价值提升作为基本管理目标，在此基础上开展各项经营管理工作，并引入综合化管理的方式。石油企业经济管理覆盖面较广，涉及采购、生产、营销等多个模块，每一模块工作的顺利开展均需要相应的资金和人才需求，使得石油企业经济管理带有更强的综合性特征。

（二）涉及层面多

资金合理化配置是石油企业经济管理的重中之重，合理安排每一笔资金的去路，并对其价值增值过程进行监督，以在有限的资源条件下为企业带来最大的综合效益，实现企业经营管理目标。经济管理的轻松化、灵活化开展有助于员工工作热情的激发，使其全身心投入本职工作并辅助经济管理的有效开展[1]。这种多层面、全员参与的管理模式使得石油企业经济管理取得显著成效。

（三）经营状况量化

财务指标可真实反映企业某段时间内的经营管理状况，进而影响企业战略决策及发展方案的制定。财务管理部门收集石油企业经营过程的各项经济信息，科学编制财务报表，以量化体现企业经营成果，并依照报表针对性进行经济管理。这一管理模式能够给企业营销策略优化提供更灵活的空间，找出经济管理的最优路径，提高企业经济效益创造。

三、石油企业经济管理创新途径

（一）转变经营模式，走向平台营销

新时期石油企业积极开展业务拓展及经营模式升级活动，除石油产品开发，不少企业还涉足零售、旅游、教育等领域，形成多元化的企业发展模式。在经营模式转变方面，石油企业要具备足够的包容度，善于通过资源共享、互利互惠，扩大自身产品市场和社会影响力。例如，牢牢把握“一带一路”政策优势，拓展海外合作项目，并对海外投资方向及策略做准确调整，拓宽企业发展渠道。同时，项目筛选过程要果断摒弃那些低效项目，积极开展新项目评估工作，以有效吸引外部投资。石油企业有必要将资源开发与商品贸易相结合，并以此为基础业务，积极开发第三产业市场，创造更广的获利渠道，实现同一企业不同业务之间的优势互补。

在平台营销方面，以石油企业成品油销售为例，介绍其营销体系创新构建方案：首先，基于新媒体营销大趋势，开发企业官方微信公众号，开展电子会员营销活动，对会员做分级管理，以微信会员功能逐步兼容持卡会员，对会员价值做二次开发[2]。其次，与汽车、旅游、金融等领域积极合作，开展交叉营销和联合营销活动。例如，成品油及便利店零售终端消费可换积分，持积分可到合作平台换取相应的服务业务，如充值缴费、抵用券、会员抽奖等。再次，基于已有的线上营销平台，拓展网上零售业务，以作为目前石油行业线下零售终端的补充。最后，开展线上线下互动营销活动。例如，电子会员积分至一定级别后，可参与抵用券抽奖活动，在线下消费过程中，可抵扣相应金额。相反的，线下消费达到一定额度可换取积分，该积分可用于线上零售平台消费、礼品兑换等。

以上营销方案依托于石油企业已经非常完善的线下零售终端体系，随着微信工具的普及化应用，该方案也更加符合当代消费者的消费习惯。

（二）加强内部控制，注重风险管理

1.风险管理

石油企业风险管理需要对自身所面临的风险有深入客观的认识。第一，外部风险，包括员工工作积极性不足风险、产品环保性不足风险、产品市场价格大幅度波动风险等。第二，内部风险，包括财务工作失误、产品生产过程的质量及安全风险、员工管理风险等。在风险管理方面，石油企业可将风险管理体系与内部控制体系相融合，在风险管理及内部控制的过程中，不断总结有关经验和不足，对管理体系做动态化更新。同时，落实全员参与的风险管理理念，依照企业组织架构、职能分工，明确各部门、岗位在企业风险管理中的任务，提高全体员工的风险防控意识，进而在企业经营管理过程中及时发现风险苗头并将其解决，避免给企业造成更大的不利影响。

2.内部控制

基于风險管理与内部控制融合体系，石油企业内部控制应重点做好如下工作：第一，突出内部控制与风险管理体系的重要地位，将其纳入到企业日常经营管理体系方式，促使内部控制与风险管理工作常态化开展，逐步提高企业凝聚力和市场竞争实力。第二，严格控制与经济管理有关的各个关节，在企业各部门间构建畅通的信息共享渠道，通过多部门联动，规范化开展经济管理工作，夯实企业经济效益提升基础。第三，基于企业特点，设计风险管控标准化流程，通过风险识别、评估、处理、跟踪反馈，挖掘企业经营管理不足，消除潜在风险。对石油企业风险管理流程做详细介绍：（1）设置专门的风险数据采集岗，合理运用大数据技术及网络工具，全面采集企业内部及石油市场发展情况有关信息，进行基本数据汇总、筛选和分类，为数据挖掘提供必要的资源基础。（2）搭建风险分析系统，通过数据深挖，找出企业所面临的内、外部风险，常用风险分析方法有蒙特卡洛法、历史模拟等。（3）进行风险的定量分析和等级评估，确定各风险项的发生概率及影响程度，出具风险评估报告并提交至上级管理部门，以针对性制定风险管理方案。

（三）善用成本核算，提升管理质量

加强成本核算有助于石油企业单位生产成本及损耗降低，以获取更高的产品收益率，提高自身市场竞争优势。在成本核算的有效利用方面，石油企业可参考如下具体措施。

第一，自上而下落实成本预算制度，通过积极宣传提高企业全体员工成本控制意识，从各岗位实际工作特点出发，合理开展成本节约工作。例如，由企业各部门上报当期预算申请，对本期部门正常运营所需资金、资源状况做详细说明，企业管理层及财务管理部门参考各部门前期预算执行情况、本期企业经营业务特点、预算管理总目标等，对部门预算申请做详细审核，给出具体调整意见并反馈至部门进行修改，经修改审批合格后，进行最终的预算编制，并依照预算落实情况对各部门进行奖励或惩罚。

第一，构建完善的成本考核制度，对各部门或项目目标成本实现情况、成本计划指标完成情况做综合评估，将其与相关责任方的绩效相挂钩，严格落实成本管理责任制度，以确保成本计划的充分落实，同时量化成本管理中存在的问题，制定成本管理风险防控方案[3]。成本考核制度的融入能够最大限度激发企业各级人员成本管理参与积极性，将成本管理任务逐层划分，统一个人利益、部门利益及企业利益，尽可能避免资金浪费的现象发生。注意成本考核制度作用效果的有效发挥必须有严格的奖惩措施与之相配合，发现问题绝不姑息、赏罚分明，以此来确保成本核算的权威性。

结束语：

石油企业经济管理升级对于企业可持续发展目标的实现意义重大，经济管理创新过程中，企业需充分认识自身所在内外部环境特点，通过营销创新、内部控制、成本管理等手段，强化经济管理实效性，获取更高的经济效益。

参考文献：

[1]李思博.石油企业经济管理理念创新研究[J].石化技术，2019，26（12）：164-165.

[2]宋磊.探讨新时期企业经济管理的创新途径——以石油企业为例[J].中国商论，2019（16）：154-155.

第3篇

关键词：新能源企业 内部控制 作用 问题 对策

一、新能源企业内部控制体系建立的作用

（一）建立健全内控制度是加强和规范企业内部管理的内在需要

企业通过实施内控制度，可促使企业建章立制，规范内部管理流程和行为，营造一个好的内部控制环境，提高企业整体管理水平。比如体现在财务方面，一个企业的生产经营成果，是要通过财务部门归集、核算、分析，最终由财务会计信息体现出来的，如果企业没有建立健全完善、科学的财务方面内控制度，会导致在资金的使用及资产的管理方面出现问题，给企业造成不可估量的损失。企业通过完善的内控制度，能够为企业会计信息的内部使用者及外部使用者，提供一个真实、准确及可靠的会计信息环境，给企业管理层做正确决策提供可靠的依据。

（二）建立健全内控制度，有利于促进企业的有效经营

健全完善的内部控制制度，可以利用会计、统计、业务、审计等各部门的制度、规划及有关报告，将企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，使它们之间形成协调统一、制约监督的分工合作的关系，帮助员工完成预期的工作计划，从而顺利实现企业的经营目标。同时，由于严密的监督与考核来激发员工的工作积极性，提高他们的工作效率，最终实现企业整体效益与效率的提高。

（三）建立健全内控制度，有利于企业管理的规范化和增强企业防范各类风险的能力

面对国际、国内复杂多变的经济环境，能源企业将面临着诸多问题和风险。稍有不慎就会造成重大风险损失。企业要想实现持续的生存和发展的目标，就必须对经营过程中可能出现的各类风险进行全面的防范和控制。建立有效的风险管理系统，广泛开展风险的识别、评估、分析、报告等工作，帮助企业不断加强对薄弱环节的控制，将各种风险对企业造成不利影响降到最低程度。企业的经营管理者，在作出任何战略和决策时，都要进行周密的研究和筹化，分析利弊及应对手段，而通过完善内部控制制度，不仅能够规范企业的管理，还能进一步增强企业防范和化解各类风险的能力，提高企业的核心竞争力。

二、能源企业内部控制的现状及存在的问题

目前，能源企业内控管理方面取得了一些成绩，但能源企业在我国起步较晚，内控制度构建较早，比较传统落后，已经难以适应日益发展的能源企业的需求， 主要表现为以下几个方面：

（一）企业员工内部控制意识薄弱

目前国内很多能源企业都将生产经营及经营效益放在首位，而忽视了内控制度对经营管理产生的巨大影响，一些企业的管理者及员工对内控的意义认识不足，导致在经营理念、思想、决策等方面不能充分考虑其合规合法和可行性，不重视内部控制制度的建设，不按规章办事，内部控制意识薄弱，导致内部控制体系没能有效地发挥其应有的作用。

（二）企业内控制度不健全，执行力不够

当前虽然我国能源企业大多已建立内控制度，但存在制度不够完善、欠缺合理性和可操作性等问题，或未建立完善的内控体系、没有营造一个好的内控环境。制度的设计与执行是保证企业良好运作的关键，但设计科学合理的内控制度，如果得不到有效执行就如形同虚设。

（三）风险管理内控制度缺失，导致风险发生

能源企业是一个高风险的产业，在整个产业链中都存在着其他行业所不具有的风险， 如果不能有效地识别和分析已经存在的风险，造成决策失误，就会大大减弱了企业抗风险的能力。

三、完善我国能源企业内部控制的几点建议

完善企业的内控体系，是企业管理工作的一个重要环节，随着生产经营情况的不断变化，内控制度也要随之进行调整与改进。

（一）加强能源企业内控制度的建立

对于能源企业来说，内控体系是整个生产经营过程中不可缺少的重要的组成部分，企业要想进行有效的运行，需要建立完善的内控制度作为前提条件。建立和完善内部控制制度，使之触及企业生产经营管理活动的各个角落，使生产经营活动的“可控”性都能纳入到“在控”的制度约束的范围内，使企业真正实现生产经营活动的“可控”、“在控”。要改良和废除固有内控体制的滞后性，不断创新内部控制管理制度的模式和手段。当前许多能源企业开始关注以前的内部控制制度是否完善，是否适应企业发展的需要，这就要求管理者全面掌握和了解企业的生产经营活动，按照全面性、有效性和成本效益性的原则，以传统的内部控制制度作为根基，保留原有可行的、完善和补充有欠缺的内控制度，保证新修订的制度能够满足企业生产经营的需要。企业应做到领导重视，统一认识，全员参与，进一步完善内控制度，加强内部管理，逐步建立起把能源企业内控制度放在首位，本着诚信、谨慎原则，一切按照内控制度的要求去做 打造长效内控机制。使企业管理层充分发挥内部控制工作的直接领导责任，把内控制度的管理工作做为日常工作的重中之重，贯穿到企业管理的各个环节，使企业员工都能养成“一切按照规则办事，时刻遵循规章工作”的良好风气。

（二）提高企业执行内部控制制度的监督考核机制

企业内部控制是一个动态发展的过程，必须通过相应的制度及管理活动来实现。所以，为了保证能源企业内控制度得到有效的实施，最大限度的发挥其应有的作用，内部控制制度就必须被监督、被考核，被定期检查。给予监督者履行权利的职能，同时对于不履行或不当履行的监督者接受承担责任的处罚。当然，只有激励与惩罚相结合，才能提升制度执行的效果，才能有效的调动起企业员工执行制度的自觉性和工作中的积极性，所以，企业必须要在内部控制考核制度中引入经济激励制度，对于达到制度要求考核内容的员工适当给予经济激励，以达到企业员工人人以完成考核指标为荣，使企业内部控制监督考核制度得以顺利进行。

（三）提高企业重视风险识别、分析及应对的能力

能源企业是特殊的风险企业，在产品设计、加工及运输环节出现风险的机率较大，对经济造成的危害更大。企业风险是必然的，龙是我国市场机制中不完善的大环境，所以企业要加强自身的风险管理，建立和不断完善风险管理体系。

企业风险是必然的，在我国市场经济环境中，管理机制不健全，能源企业的风险系数加大，这就要求企业必须加强内部风险管理意识，不断完善内部风险管理体系，在充分调查和科学分析的基础上，确定影响内部控制制度实施的内部风险因素和外部风险因素，并加强风险因素和多重风险因素的注意。企业风险因素已经确定，从风险的可能性和重要性两个方面进行分析，识别重要风险应重点关注，并根据情况，分析风险原因，与企业整体风险承受能力和风险可接受的水平的情况，提出风险应对策略，总结出提高企业风险控制能力的有效措施，有效防范和化解经营风险。

（四）重视内部控制与发展的关系，为企业的健康发展护航

企业的发展最终是要通过经营成果来体现的，而目标是企业利益的最大化。要实现这个目标，能源企业需要根据自身行业的特点，制定相关的规章、制度、政策及程序，建立健全适应本企业发展的内部控制体系，不能让原有的、落后的内控制度影响企业发展的进程，特别要重视内部控制与发展的关系，不能只求发展而使内控制度陷入停滞的状态。企业在生产经营及创新发展中需要制度的控制与监督，所以能源企业的内控体系必须紧跟时代的步伐，不断地加以改进及完善、满足企业生产经营及管理效益的需要，为企业的健康发展护航。

四、结束语

能源企业内部控制体系的建立健全，是当前企业经营管理面临的一个重大课题，也是一项长期不懈的工程。在新的经济条件下，为了适应不断变化的竞争环境的要求，成为能满足客户需求的有机组织，能够适应瞬息万变的市场变化，能源企业应强化内部控制体系，使其不断的适应日新月异变化的能源行业的要求，不断提升企业管理的水平，不断提升企业核心竞争力，提高企业的经营效益，促进企业持续健康稳步发展。

参考文献：

[1]常莹.能源企业内部控制体系建设研究[J].企业技术开发， 2016（19）