企业内部培养人才的方法范文

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第1篇

关键词：企业 经济师 人力资源管理 提高能力

进入 21 世纪，人力资源迎来了新时代。企业的人力资源是一个企业发展理念的一个重要体现，而现在企业最注重的是培养人才，本文就经济师人力资源的若干问题及解决方法，联系当今社会状况和需求，进行分析。

一、我国人力资源现状

当今我国经济快速持续发展，在世界上有一定的地位，@标志着我国逐渐走向世界大国，但是在发展的强大体系下，我国还有一些方面需要改进。 我国人力资源的开发起步较发达国家晚，在理论和实践上的经验不如它们丰富，虽然我国的人力资源也很丰富，但是利用率较低，这就需要我国制定人力资源管理和开发的相关策略。

我国的人力资源出现的主要问题在管理上，人力资源的管理是企业经营战略的重要组成部分，如何培养人才，开发人才的潜在能力，是企业在同行业竞争中需考虑的问题。现今我国的人力资源在管理方法方式上出现的问题制约了人力资源的发展，导致我国企业在人力资源的发展上与发达国家存在一定的差距。如何完善我国的人力资源管理体系，是我们需要考虑的重要问题。

二、企业人力资源管理

1、企业人力资源管理的作用

企业人力资源作为企业的一种内部资源，在企业管理中占有重要的地位，管理好企业的人力资源，能够促进企业的发展。企业作为人才的集中地，无论是在人才的培养还是开发上都具有一定的优势，有效的人力资源管理能够降低企业在人力资源上投入的成本，最大限度地发挥人才的作用和提高为企业的贡献率，不仅能提高企业内部人员的参与意识，也能提高其自身的素质，使其发挥所长，推进企业的改革创新，为企业的长远发展打下了坚实的基础。

2、企业人力资源管理中要注意的问题

人力资源管理中，最终要的组成部分是人，无论是企业领导还是员工，他们的自身素质问题很重要，提高他们的工作质量和服务质量，提升他们的自身素质，有利于企业人力资源的管理和分配。在企业中，人才的培养是人力资源的重要来源，企业要培养员工的综合素质和工作能力，充分发展员工个性，鼓励员工大胆创新，培养员工间的合作意识， 培养实用性人才，让员工具有参与意识，才能更好地实现企业的发展目标。

3、 如何解决企业人力资源管理中出现的问题

企业的人力资源包括：企业员工，企业其他人员和新进员工三部分。 首先关于员工方面，在企业员工的人力资源管理中，如何在保证员工工作顺利完成后保障员工的权利，是员工关心的问题，也是员工人力资源管理中最重要的问题。企业应该履行与员工签订合同中所规定的条例，按照合同的签订内容给予员工应得的权利，我国是法治社会，依法治国的方法无论在企业的员工人才选择上还是员工履行其义务上，都具有可实行性。对于企业其他人员方面，要提高其他职工的服务水平，培养职工服务的意识，提高他们自身的素质，更好地为企业服务。 对于新进员工方面，要以深化企业改革为基础，培养新进员工的责任意识和参与意识，激发新进员工对企业改革创新方法的参与热情，以便企业更好地对新进员工进行人力资源管理。

三、如何加紧经济师人力资源管理

1、培养竞争意识

无论是哪一个行业的发展，都离不开人才的智力支持。在科学技术高速发展的今天，人们在享受科技带来的方便同时，也把注意力转移到创造科技和财富的人身上，在大家广泛关注下，作为代表的经济师的人力资源管理显得尤为重要。在管理过程中，要培养人才的竞争意识，要认识到企业之间的竞争力，经济师要参与到企业的发展规划中，通过竞争来激励自身的素质的提高，根据企业的管理体制要求自己，树立发展新目标，企业需要有创新意识的管理者和参与者投入企业的建设中，培养竞争意识能够激励人才最大限度发挥自己的能力，提高企业整体的软件力量。

2、提高人才能力

21 世纪最重要的是人才，如何培养人才的能力是企业经济师人力资源管理问题的基础。管理者作为一种特殊的人力资源，是企业中比较稀缺的， 一个企业的规模再强大，发展理念再先进，员工能力再强，没有一个好的管理者，企业也是无法顺利发展的。 提高人才的能力，培养人才的管理能力和创新意识，充分了解企业各部门的组成和职能，有先进的发展理念，能够规划出企业的发展前景，能适应企业和商业发展的需要，才能管理好企业内部成员和促进企业的发展，管理好整个企业。

3、建立健全人力资源管理体系

好的人才如何让其最大限度地展现和服务，需要企业建立系统的人力资源管理体系。制定合理地佣金制度，根据其贡献的多少给予相应的回报；制定战略发展计划，明确企业发展目的和未来发展前景，能够让企业员工有一个对企业发展总体的认识，有利于人力资源管理的实施。在体系的规范下，有目的有规划地实施人才培养发展的计划， 制定发展战略和目标，在强大体系的支撑下以人才为填充，才能巩固企业的发展。

四、结论

企业的人力资源管理问题是企业发展的一个重要问题，如何在企业发展中制定一个完善的人力资源管理系统，是企业战略计划一个重要组成部分。 在当今世界人力资源管理的大环境下，我国的人力资源管理的发展起步晚， 人才利用率不高，所以更加要加快人才发展战略的部署，在企业中提高员工的素质和培养企业内部员工的能力，都有利于企业人力资源的管理。企业经济师人力资源发展方向，要根据我国经济发展和企业的发展战略进行统筹规划，确保在人才利用上的准确。建立健全人力资源管理体系，有利于企业总规划的实施。

第2篇

一、我国人力资源现状

当今我国经济快速持续发展，在世界上有一定的地位，这标志着我国逐渐走向世界大国，但是在发展的强大体系下，我国还有一些方面需要改进。我国人力资源的开发起步较发达国家晚，在理论和实践上的经验不如它们丰富，虽然我国的人力资源十分丰富，但是利用率较低，这就需要我国制定人力资源管理和开发的相关策略。

我国的人力资源出现的主要问题在管理上，人力资源的管理是企业经营战略的重要组成部分，如何培养人才，开发人才的潜在能力，是企业在同行业竞争中需考虑的问题。现今我国的人力资源在管理方法方式上出现的问题制约了人力资源的发展，导致我国企业在人力资源的发展上与发达国家存在一定的差距。如何完善我国的人力资源管理体系，是我们需要考虑的重要问题。

二、企业人力资源管理

1、企业人力资源管理的作用

企业人力资源作为企业的一种内部资源，在企业管理中占有重要的地位，管理好企业的人力资源，能够促进企业的发展。企业作为人才的集中地，无论是在人才的培养还是开发上都具有一定的优势，有效的人力资源管理能够降低企业在人力资源上投入的成本，最大限度地发挥人才的作用和提高为企业的贡献率，不仅能提高企业内部人员的参与意识，也能提高其自身的素质，使其发挥所长，推进企业的改革创新，为企业的长远发展打下了坚实的基础。

2、企业人力资源管理中要注意的问题

人力资源管理中，最终要的组成部分是人，无论是企业领导还是员工，他们的自身素质问题很重要，提高他们的工作质量和服务质量，提升他们的自身素质，有利于企业人力资源的管理和分配。在企业中，人才的培养是人力资源的重要来源，企业要培养员工的综合素质和工作能力，充分发展员工个性，鼓励员工大胆创新，培养员工间的合作意识，培养实用性人才，让员工具有参与意识，才能更好地实现企业的发展目标。

3、如何解决企业人力资源管理中出现的问题

企业的人力资源包括：企业员工，企业其他人员和新进员工三部分。首先关于员工方面，在企业员工的人力资源管理中，如何在保证员工工作顺利完成后保障员工的权利，是员工关心的问题，也是员工人力资源管理中最重要的问题。企业应该履行与员工签订合同中所规定的条例，按照合同的签订内容给予员工应得的权利，我国是法治社会，依法治国的方法无论在企业的员工人才选择上还是员工履行其义务上，都具有可实行性。对于企业其他人员方面，要提高其他职工的服务水平，培养职工服务的意识，提高他们自身的素质，更好地为企业服务。对于新进员工方面，要以深化企业改革为基础，培养新进员工的责任意识和参与意识，激发新进员工对企业改革创新方法的参与热情，以便企业更好地对新进员工进行人力资源管理。

三、如何加紧经济师人力资源管理

1、培养竞争意识

无论是哪一个行业的发展，都离不开人才的智力支持。在科学技术高速发展的今天，人们在享受科技带来的方便同时，也把注意力转移到创造科技和财富的人身上，在大家广泛关注下，作为代表的经济师的人力资源管理显得尤为重要。在管理过程中，要培养人才的竞争意识，要认识到企业之间的竞争力，经济师要参与到企业的发展规划中，通过竞争来激励自身的素质的提高，根据企业的管理体制要求自己，树立发展新目标，企业需要有创新意识的管理者和参与者投入企业的建设中，培养竞争意识能够激励人才最大限度发挥自己的能力，提高企业整体的软件力量。

2、提高人才能力

21世纪最重要的是人才，如何培养人才的能力是企业经济师人力资源管理问题的基础。管理者作为一种特殊的人力资源，是企业中比较稀缺的，一个企业的规模再强大，发展理念再先进，员工能力再强，没有一个好的管理者，企业也是无法顺利发展的。提高人才的能力，培养人才的管理能力和创新意识，充分了解企业各部门的组成和职能，有先进的发展理念，能够规划出企业的发展前景，能适应企业和商业发展的需要，才能管理好企业内部成员和促进企业的发展，管理好整个企业。

3、建立健全人力资源管理体系

好的人才如何让其最大限度地展现和服务，需要企业建立系统的人力资源管理体系。制定合理地佣金制度，根据其贡献的多少给予相应的回报；制定战略发展计划，明确企业发展目的和未来发展前景，能够让企业员工有一个对企业发展总体的认识，有利于人力资源管理的实施。在体系的规范下，有目的有规划地实施人才培养发展的计划，制定发展战略和目标，在强大体系的支撑下以人才为填充，才能巩固企业的发展。

第3篇

存在的问题及对策建议思考

企业高层次专业骨干人才培养在一定程度上需要企业有足够的耐心，同时要规划好人才培养计划，配备应有的资源，构建良好的企业人才培养氛围，让人才有强烈的归属感与忠诚度，由此来保证人才培养价值的实现。

人才是企业的根本，企业高层次专业骨干人才是企业发展的核心竞争力，有人才的保障才能保证后续执行与管理工作落实到实处。人才资源决定了企业自身的生命力，是企业创造经济效益、社会效益的根本。人才是调动使用与研究科学技术与管理方法的内在要素，企业自身需要有高层次专业骨干人才培养规划，由此来保证人才供给源源不断。

一、企业高层次专业骨干人才队伍现状

（一）人才数量与素质不满足实际所需

企业的发展需要人才不断升级发展来满足企业所需，但在实际的企业管理中会常常遭遇人才配备不满足实际所需的情况。无论是高层次专业骨干人才的数量，还是人才的素质，对日益发展与竞争激烈的企业环境而言，其程度远远不够。企业自身一方面缺乏吸引高层次专业人才的能力，另一方面企业内部又会有庞大的综合素质不足的人员执行着具体的工作，消耗着企业的资源，从而导致企业内部高层次人才吸引不来，综合素质低的员工淘汰不出去。整体企业内部也缺乏积极向上的工作氛围，更多处于低效、低质量的运行状况中。内在动能缺乏有效的激发，企业自身的发展负担较重。尤其是在国内与国际的市场竞争激烈，大环境处于相对萧条的状态下，企业会承受较大的发展压力，将会面临更多的挑战，如果不能建立自身的优质人才队伍，将会受到社会大环境的强烈冲击。

（二）缺乏多样性人才吸引方法

提升人才对企业的归属感十分重要，但在实际的人才吸引管理上更多的集中在物质层面。这种管理模式容易导致人才欲求过度物质化，如果没有持续的物质奖励，就会导致人才获得感降低。尤其是市场上物价、房价的快速上涨与高压状态导致人才在物质上的渴求无法有效满足，企业在此方面的负担压力也相对较重。人才吸引方案上，缺乏对人才精神诉求及其他诉求的引导与满足，对人才诉求了解不够深入，不能切中人才需求的要点，导致企业投入了巨大的人力、物力而无法有效留住优质人才。或者在人才的培养上，缺乏对人才综合情况的考虑，容易导致波动性特征的人才进入人才培养计划中，在人才培养成功后却流失，浪费了企业自身的培养投入。因此，企业要全面考核人才能力，通过多样化的评价来了解人才、发现人才，不能通过简单单一的渠道与方式。单一的方式与渠道引入的人才能力过于单一，不能达到人才资源的百花齐放。

（三）人才的评价体系单一

在人才的评价体系中相对单一，无法反馈出人才的全面状况，因此无法开发、利用其身上的能力价值。所以，企业要注重多样化的综合考评，了解人才的综合情况，由此采用针对性、贴合性强的人才培养方法；要发挥每个人才的自身优势与价值，避免能力的埋没。人才的挖掘方式要多渠道多样化，尤其是在市场环境中，人才自身的能力会因为多种因素影响而不被发掘，要有更好的人才上升通道，让有能力的人才脱颖而出。还要考虑多方面的推荐，不仅要看有关专业机构的认证信息，同时要看行业评价与实际成果，挖掘潜藏在人群中的优质人才资源。

二、企业高层次专业骨干人才培养基本原则

企业高层次专业骨干人才队伍的建构不是一蹴而就的，需要有专业的人才培养技术规划与执行，才能确保最终效果符合实际所需。人才培养是具有周期性的，要为人才的培养设定对应的职业发展规划，匹配合理的培养目标，而后产生最终的落实效果。

在培养原则上，需要保持公平、公正、公开的基本原则，把持择优选择，依照部门业务开展需求，合理规划人才配备数量与能力需求标准。集合有关力量进行批量性共同培养，最后进行择优选用或合理的岗位划分。这种人才培养需要人力资源部门与有关业务部门进行有效配合，发挥自身在人才培养上的专业能力，为培养工作做好铺垫与执行。让高层次专业骨干人才培养符合实践与理论双标准、高要求的目标发展，让理论与实践能力有效结合，不能过于偏向一边而导致后劲不足。既然是专业高层次的骨干人才，就不能是简单懂得浅层次执行操作，而不懂得理论经验总结的单纯一线执行人员，也不是单纯坐而论道不懂实践的纯理论研究人员，而是两种能力齐头并举，互相支撑的人员。由此可保证骨干人才后续有充分的发展潜力，适应各种能力要求所需。

三、企业高层次专业骨干人才培养对策

（一）培养人才氛围

要在企业内部培养一种尊重人才的氛围，避免人才资源的埋没与流失。尤其是在部分企业中，流行着掩藏能力的氛围，人才害怕自己因为显山露水而遭到他人的打压排挤或承受过重的工作负担，由此会自觉隐藏自己的能力，或者在他人的诱导下隐藏能力。这种状况会导致人才资源的闲置浪费，同时让人才无法有自身价值的成就感与获得感。对于这种情况，需要挖掘人才潜能，同时鼓励企业内部尊重能力，让人才因为自身拥有高水平的能力而自豪，而不是埋没能力。同时因为企业内部尊重人才，让引入的人才有更好的自我价值实现，在心理上有更强的职业荣耀感，由此会加大对自身能力的展现。对于打击人才的行为要积极遏制与惩处，避免人才在企业中心累、心寒。要积极构建企业内部人才队伍氛围，保持高素质的人才队伍建设，让高层次人才有良好的工作氛围，提升工作的舒心、畅。

（二）完善人才培养制度

要针对企业实际需求与人才需求设计合理的人才培养制度，保证人才有足够的上升空间。高层次专业人才不是一天就形成的，是循序渐进不断经验积累锻炼的结果。企业自身应有适度的人才培养耐心，设定对应的人才培养计划。例如，以3年为一个培养阶段，一个阶段完成，符合人才晋升标准，就对人才实现对应的奖励与晋升，由此激发人才的内在动能。逐个阶段的累计，是人才逐步培养成功的过程。这个过程一方面是培养人才提升自我，沉淀经验的耐心，另一方面是企业不断观察、运用人才的过程，这样稳步的人才培养比激进的人才培养可以更好地保证人才在企业内部的稳定性，避免一蹴而就导致人才过度膨胀而最终流失人才。这种人才培养计划是考验人才的过程，同时也是让人才逐步适应企业运作的一个过程。这种人才培养计划是企业文化的一部分，如果有特殊人才，则可以适度打破常规做特殊的运用提拔。制度管理要灵活运用，一方面要保持常规人才培养计划的推进，另一方面要针对企业实际内部需求而破格选用特殊优质人才，这样两种方式齐头并举，可以更好地满足实际情况所需，同时更好地激励不同类型人才的内在动能。

（三）给予人才培养试错空间

对于人才的培养，一方面是通过各种资源课程去培养人才的理论体系，扎实基本功；另一方面要给予机会让人才在实践中去体验操作，容许人才有犯错的空间，要具备一定的容错率，避免人才因为害怕犯错而裹足不前。要让人才通过一次次的试错来积累经验，在这个过程中就是培养人才实践运用能力的机会。不是结果失败就意味着人才培养失败，失败中也可以总结经验教训，由此为后续的工作开展提供参考。试错也是理论与实践、经验与当下融合而定的一个过程，通过试错来检验想象是否是真理，避免因为失败或者错误而打压人才，造成人才的消极情绪，这样会导致人才培养功亏一篑。在各企业中，需要给予人才成长所需的资金、物力、人力支持，给予宽松的成长空间，也需要有對应的考核监督，避免人才的懈怠。要让专业人做专业事，让人才培养事业得到专业力量的支持。

第4篇

(一)转变观念，足够重视风险管理审计关键在于决策者能够提前评定风险，进行有效的评估与判断，提早规避风险。企业对风险管理的认识是在经历了无数教训之后得来的，但教训终究是惨痛的代价，所以烟草企业应当转变观念，引起足够的重视，才能避免付出沉重的代价。为此，烟草企业应当加强风险意识，尤其是审计部门，强化风险管理意识，并形成一种良好的氛围，在进行高效的风险管理审计的同时提高企业工作管理的有序性。

(二)转变理念，构建保障机制烟草企业审计部门采用风险管理审计的方式，理应转变审计观念，确定审计的重点。烟草企业所面临的风险并无定论，也无法完全确定，因此便需要进行评估工作。烟草企业内审部门进行评估时，应当有一套完善的标准，使得风险管理井然有序。为此，根据自身发展需要，针对企业内部发展中出现的问题，烟草企业应当逐步构建一种保障机制，循序渐进，完善风险管理审计。首先，要有一个健全的风险管理体系；然后，配合恰当的风险管理规章制度；最后，开展风险管理审计的组织体系。如此形成良性循环，帮助审计人员进行高效的工作，促进企业在风险管理方面的良好运行，为企业的决策提供切实的依据。

(三)培养高素质人才如今，“人才强国”已经成为一大口号，经济要发展也要依靠人力来维持。烟草企业的发展更是如此。所谓风险，关键在于一个“变”字。倘若风险审计部门的工作人员不能把握风险变换，及时发现风险，这些风险管理的审计安排也就成了徒劳一场。所以，企业应当不遗余力地加强人才建设，努力挖掘人才、培养人才，为风险管理提供人力保障。风险管理审计部门的工作人员应当尤其具有风险意识，无论是在人才选拔或是人才培养上，企业都应当注意这个问题。其次，烟草企业应当有意识地组织活动，促进审计人员的交流学习。最后但同样重要的是，企业要建立完善的人员结构，配备审计中各个方面的人才，以期互补共进，更好地进行风险管理作业。

(四)统筹兼顾，长远发展风险信息难以捉摸，因此风险管理审计的有效的方法至关重要。面对存在诸多变化的市场，审计人员应当统筹兼顾，全面看待问题，纵观全局，及时捕捉大量相关信息。但是，也要懂得抓住关键，注意细节，找出重要风险，提炼重点问题。风险管理的审计既要关注企业内部发展，认识企业内部风险，又要了解外部市场变化，注意外部风险；既要知道本部门的问题和风险，又要发现各部门之间的联系，清楚潜在的隐患。毫无疑问，烟草企业应当统筹兼顾，以期获得长远持久的发展。

二、结束语

第5篇

一、创新校企合作机制，拓宽校企合作的人才培养途径

经济的发展加强了经济交流合作的活跃度，为了适应市场的需求，社会、企业需要更多的英语人才来发展经济，提升自身的市场竞争力。因为高校肩负着培养人才，为社会、企业输送优质人才的重任，因此，需要创新校企合作机制，建立专门的外语服务公司，落实“订单培养”，共享资源，让学校有针对性地为企业培养人才，让企业为学生提供提高自身综合素质的实践机会。

1.落实人才共育

让企业内部的商务精英与商务英语专业的优秀教师联合起来，组建商务英语指导委员会，让校、企二者互相监督，保证教育的实效性。建立外语服务公司等校企一体的经济实体，让高校教师和企业人员担任服务公司的管理者，给予商务人才充裕的实践机会。

2.教育共管，成果共享

校企合作构建管理体系，编写相关的教学文件，在资源共享的过程中实现校企文化共融。立足于企业需求打造高技能人才，让企业提供给毕业生顶岗实习的实践机会，让学生在实践的过程中完善自身，继而提高高校的就业率。

3.实行责任共担制

在相关部门的指导下，建立科学、合理的校企合作保障机制，落实责任共担制度，并由学校和企业的高层担任“责任人”，方便责任问人和监督考核工作的落实。

二、创新人才培养模式，落实商务英语教学的课程改革

改变传统的教育模式，开发、施行“商学结合”的新型人才培养模式，立足于校企合作，以中-东博览会为契机，扩大对外商务业务的承接规模和范围，增强学生的实践能力，使之在学习理论知识的同时开阔视野，强化自身实践，并逐步完善“商学结合”的人才培养模式。将商务工作的要求定义为教学培养的依据，加大商务英语教学的课程改革，建立与实践活动联系紧密的教学资源库，使“教育”和“就业”不断贴近。

三、努力构建“双师型”师资队伍

传统的商务英语教师队伍已经无法紧随时代的潮流，构建“双师型”师资队伍已经成为一种趋势，甚至是一种历史的必然。构建“双师型”师资队伍的含义即为构建集教师、工程师（设计师）职能于一身的、专业的教师队伍。确保教育者在拥有较高的教学水平和扎实的基础理论知识的同时，具备较强的专业实践能力和丰富的实际工作经验。只有确保教育者同时拥有以上能力，才能全面提升高职商务英语教育的教学质量，也才能确保高职商务英语教育的可持续发展。具体的落实可以依照如下步骤：

（1）安排教师去相关的企业“实习”，增强教师的岗位实践能力，丰富其实际的工作经验，继而增强其实践教学的能力，为实践教学的高质量提供保障；

（2）加大人才的聘用力度，为学校的师资队伍增加能量，可以让商务领域甚至是商务企业内部那些优秀的人才担任兼职教师，并逐步加大兼职教师的比例，从整体上提高教师队伍的综合能力。

四、大力推行工学结合的人才培养模式

工学结合的人才培养模式是一种将学生学习和生产劳动、社会实践联合起来的新型人才培养模式。学者们普遍认为，工学结合的人才培养模式不仅有助于教育改革，还能带动专业调整、建设，引导课程设置、教学内容、方法的改革。因此，高等商务英语院校应当采取措施，积极地将工学结合的人才培养模式应用进教育教学的过程中，遵照社会的要求培养学生，充分利用合作企业的优势，强化企业学校联合的办学体制，促进教育体制的全面、深化改革。教育者和高职教育机构明确教学过程的实践性、开放性和职业性是高等职业商务英语专业人才培养模式改革的重点，因此在落实教学改革的过程时要重点培养学生的实践能力，强化校内学习和生活工作间的有效联系，加大学生的实习力度，以增强学生的岗位实践能力。

五、结语

第6篇

关键词:监理企业;总监;素质;培养;竞争力

前言:

建设监理企业是智能型的技术服务企业,其竞争的核心是人才。目前我国通过一系列建设法律法规,把监理工作的许多责权明确地落实到了监理工作的核心人物――总监身上,使得总监的法律地位和职务风险日益提高。同时,监理招标对拟投入监理机构的综合能力要求较高,尤其对总监一般都明确要求甚至需面试答辩。因此说,打造一支过硬的总监队伍,是提高监理企业竞争力的基础。那么,监理企业如何打造好总监队伍呢?据规定总监必须是注册监理工程师。一般情况下,具备报考监理工程师执业资格的人员,如果是本科毕业也需要八年以上的工作经验才具备报考资格。所以,无论从工作年限上和执业资格上看,应该能够胜任。但在实践工作中仅有这一点显然不够。下面笔者对应于总监需要具备的基本素质,以及监理企业应如何打造这支队伍,分述如下。

1、总监必须具备良好的职业道德

职业道德是职业人从事职业的道德准则、情操和品质的总和。监理工作在国家建设领域的重要性要求监理人必须具备良好的职业道德。因此这一点是总监首要必备的素质。

1.1 监理企业应如何考察总监的职业道德 现在监理企业的人员流动性很大,不仅本市流动,也跨市跨省流动。但我国目前没有注册监理工程师个人信用档案的网络体系。因此,这种流动人才的职业道德的考察基本上还是靠其在本企业的表现来判断,当然如果有可能也可以通过询问调查来了解,但目前这种渠道并不畅通和真实。因此我们一般对新应聘的总监要通过三种途径考察:

一是通过一年以上的试用期做全方位考察。新应聘的总监即使是技术过硬的人才,但只要是对其职业道德尚不能完全了解的情况下,也需在本企业的第一年进行考察。比如先定岗在总代岗位上先进行考察等。总监是企业的外派代表,不仅需要有工作能力,还代表企业法人行使企业的监理权力,因此不经过考察直接任命,是对企业和国家的不负责任。二是通过公司一级的管理,深入现场加强监督指导,避免工作重大偏差的出现。三是现场监理组织机构配备新老员工结合。这样做不仅是为了考察新任员工或者新提升总监的能力,也是出于新老员工互相渗透互相学习的过程,使其经验互补。

1.2 监理企业应如何加强总监的职业道德教育

人是生活在社会中的,各种环境和利益充斥着整个社会。因此如何加强总监的职业道德教育,使之能够保持住良好的职业道德呢?

首先,企业应设专人或部门对职业道德常抓不放。经常抓住一些鲜活的实例来剖析,用这种警钟长鸣的方式来提醒员工的道德意识。其次,企业对一些关键的敏感的工作环节,要加强工作管理体系的协同工作。再次,建立企业与工程参建各方沟通的良好渠道。

2、总监必须具有一定的技术背景

2.1加强总监的技术培养是监理企业的根本

我们知道,在监理招标中对总监要求具有从事过“同类工程监理”的技术背景。这对总监凭借其以往的经验尽快驾驭现有的监理工作有帮助。总监的技术背景和能力是通过监理工作积累的,但总监多处于被动接受工作,因而培养总监的技术能力,使他们具有更广泛的技术背景,提高总监在竞争中的实力十分必要,这也就提高了监理企业的竞争实力,所以说加强总监的技术培养是监理企业的根本。

2.2 监理企业应如何进行总监的技术能力的培养

培养人才的基本方法,除了常规的学习、交流及参观考察外,监理企业还可据自身特点制定其人才培养战略。监理企业每年承揽监理工程的性质和规模是不同的。而总监在本企业内有相当大的流转性,因而这也为建立一支总监队伍提供了很好的学习和工作的机会。为使总监们能够达到丰富职业阅历、增强职业素养、提高职业水平、拓展知识范围的目的,应在不影响工作的前提下组织总监们互相学习、进行职业交流,但是这还不够。应该加强总监的实际工作的历练,创造机会使缺乏相应技术背景的总监轮岗,在其需要学习的工程做总代,进行刻意的培养。虽然这样会暂时性的出现人才使用上的重叠,但对于企业培养总监队伍,提高企业的整体实力非常必要。

3、总监应该具有一定的决策力、组织力和协调力

3.1总监具备一定决策力、组织力和协调力的必要性

总监多是技术人员,不乏专业知识和技术经验,但这对于需要带领一个团队去驾驭建设项目庞大而综合的管理工作,这是不够的。总监应该具备一定的决策力、组织力和协调力,以便及时有效的处理问题。监理机构基本上都远离企业本部,总监是企业法人授权的监理直接责任人,肩负着监理企业对其所监理项目的法律责任。因而总监能够迅速、正确的做出决策,积极有效的组织监理机构解决建设中出现的问题,不仅是对监理工作的推进,也是规避监理企业风险保障。所以,总监必须锻炼培养自己的这种决策力、组织力和协调力。

3.2 监理企业如何培养和提高总监的决策力、组织力和协调力

首先这种培养要有一个通识的教育。总监一般来源于有工科学历的技术骨干,他们往往缺乏管理学和社会学知识。因此完善补充他们知识体系是必须的。这种在职学习,一是以自学为主,二是企业适当的进行专题讲座。

其次要给予总监锻炼的机会。监理机构是一个团体,团体的生命力在于成员之间的工作合作、能力互补和互相激励。因此监理企业在监理机构配备中要充分考虑团队的这种特点,为总监的工作提供良好的基础,使之能够从成员身上得到能力的补充和智慧的点拨,融会自己的能力于团体中,调动自己的能力和集体的智慧做好决策、组织、和协调管理工作。

4、总监应该具备一定的文字和语言表达能力

4.1 总监的文字和语言的表达能力是一种工作必备的工具

我们经常发现有些总监的文字和语言的表达能力有很多缺陷。文字方面常表现在监理文件或者指令上由于用词错误或者漏洞发生歧义;而语言方面往往是在主持会议时不能贯通,发言时语言缺乏组织性和逻辑性,不能很好的表达完整的意见。

4.2监理企业如何提高总监的文字和语言表达能力

相对于前文提到的总监其他能力,文字和语言的表达能力的提高会相对容易,但也需要有一个过程。企业出于人才储备和培养的需要,应注意全体员工在此方面的培养,尤其是企业核心力量总监的培养。我们企业通过以下一些措施,取得了一定的成效。

首先,在语言方面企业要有规范用语和会议程序等相关的要求并形成指导性文件,以利于总监参照执行。在文字方面强调语言的科学性、严谨性,尤其所涉及到的合同变更、监理指令、工程验收等重要文件,尽量采用技术及法律用语来表达,杜绝口语化和华丽辞藻。当然,文字和语言表达的能力不是通过文件就能提高的,还需通过重要的会议或者重大工程活动得以锻炼和展示。在这方面能力强的总监可以脱离文件发挥,但是作为企业应该为总监整体素质的提高做一些基础性的工作,以便这方面能力弱的总监“有章可循”。

其次,定期搞企业内部的交流,通过交流取长补短,共同提高。这种交流在文字的表达能力上可以是文件互阅和互审互帮;在语言的表达能力上,也可以为其提供企业内部讲台,使总监在企业内部能够得到锻炼和提高的机会。

第7篇

论文摘要:人才流失暴露出发电企业用人机制、制度及工作环境上的缺失。文章分析了发电企业员工流失带来的影响，研究发电企业人才流失的原因，提出了预防人才流失的对策。

随着电力市场化改革的不断深入，发电市场呈现出全方位的竞争态势，各路发电诸侯“跑马圈地”使人才竞争异常激烈。人才的流失已成为发电企业面临的最大威胁和挑战。令人担忧的是随着优秀人才流失，不仅使发电企业出现人员严重短缺现象，机组安全生产面临极大危险，而且在经济效益上蒙受着巨大损失，影响了企业社会信誉度，竞争力和持续发展能力明显下降。员工频繁流失暴露出发电企业用人机制、制度及工作环境上的缺失。警惕员工流失现象给企业带来的负面影响，研究预防人才流失的对策，是摆在众多发电企业面前的严峻课题。

一、人才流失对发电企业的影响

人才作为企业最宝贵的第一资源，无序流失造成的损失不是能以数量来计算的。人才流失对发电企业的影响主要有两个方面：

一是造成了人才断层，加大发电企业重置人力成本。重置人才需要成本，直接成本主要包括招聘、培训、管理等费用；机会成本是由于人才流失而造成机组运行不稳定或安全及可靠性下降。当前发电企业流失的人才以年轻、高学历者居多，岗位主要集中在集控、热工、脱硫等生产专业。集控运行岗位一个机长，发电企业至少需要五年时间才能把一个电力专业本科学生培养成为合格机长。发电企业任何一个岗位人员的非正常流出，给企业造成的直接经济损失或间接经济损失无法估量，虽然目前尚无科学定量的计算标准，但损失可能是巨大的，必然会削弱发电企业的核心竞争力。

二是给员工心理带来的冲击。对流失人才周围人员会造成影响和刺激，如果跳槽流动成功获得高收益，周围的人就可能因此人心浮动，不安心工作，久而久之会影响到安全生产和企业管理，间接给企业造成经济损失，进而也会影响到团队的凝聚力、向心力以及员工的忠诚度，人气必然会受到损伤。发电企业流失的大都是技术好、能力强、素质高的员工，是企业的核心力量和骨干。他们的离去无疑给企业其他员工心理蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”，这种现象现阶段在机组小、人员多、能耗高的发电企业经常出现。

二、发电企业人才流失的原因

发电企业人才流失主观上是因“人往高处走”，需要实现自我价值；客观存在着掌握新机组技术人员少、内部人员结构与需求人才不匹配的矛盾。具体分析有以下原因：

1.追求高工资和高福利待遇。以前多数发电企业基本建在偏僻、人烟稀少的地方，生活环境和福利设施差，而新建的发电企业多为大机组，自动化程度高，技术含量高，劳动生产率高，工资和福利待遇好，生活居住条件距离大中城市近。这就使不少素质高、能力强的人员迅速向新建发电企业流动。

设计的薪酬激励制度不合理，没有遵循市场规则实行市场化的分配机制，使发电企业员工感到所得报酬与自己付出的劳动、责任和风险不相称。另一方面分配上的平均主义仍相当严重，不论岗位、责任、风险、贡献的差异或企业经营效益的好坏，执行单一薪酬激励制度，挫伤了工作绩效突出人才的工作积极性。发电企业的工资福利水平差距在逐步增大，一些新建电厂以优厚的工资福利待遇，甚至帮助解决配偶工作、提供良好的工作生活条件等来吸引一些老发电企业的员工。

2.寻求自身价值的实现和潜力的发挥。由于这个原因而流失的人才以中级、高级人员居多。他们的优势长期得不到发挥，人未尽其用，好钢没能用到刀刃上，这些有专长，技术好的人士纷纷跳槽，去寻求适合自身发展的环境。特别是对于一些有技术专长和工作经验的大中专毕业生，发电企业没有大胆启用，或未用到关键的位置，使其产生无法实现自己人生理想抱负的念头，工作热情下降，长此以往有了跳槽想法，人才流失在所难免。外界各种待遇、环境条件的诱惑加大，企业无法给员工更广阔的发展空间，上层管理岗位有限，中层岗位职数减少，降低了部分骨干员工职务升迁的预期，一定程度上会影响其积极性的发挥，甚至跳槽到别的企业，导致人才流失问题突出。

企业寿命的缩短，使员工对职业的忠诚度开始超过对企业的忠诚度。随着市场经济的发展，许多发电企业在市场竞争中生存空间狭小，面临关停或者上大压小等原因也成为加剧人才流动的主要原因。

3.教育培训机制欠缺，难以吸引人才。对员工的教育培养缺乏长远谋划，只重视知识、技能的培训，忽视观念、心理、道德、企业精神的培训，缺乏对员工企业责任感和忠诚度培养。据赫兹伯格的“双因素理论”所知，只有工作上的成就才能最终创造员工的满意。因此，加强对员工的教育培养，不仅是开发员工潜能、帮助员工取得工作成就，提高企业核心竞争力的重要手段，也是企业提高员工满意度吸引和留住人才的有效措施。

三、解决发电企业人才流失的对策

近几年发电企业染上了“人才流失”综合症，倘若不及时治疗，就会造成更多的人才流失，无法吸引优秀人才，使企业的发展受阻。要想留住人才、吸引人才，面对激烈的人才竞争，发电企业应有一种人才忧患意识，彻底转变观念，坚持以人为本的大人才观，牢固树立“人力资源是第一资源”的理念，把培养、吸引、留住和用好人才做为一项紧迫的、长期的系统工程来抓，做好以下留人对策：

首先要转变观念，认识并善于发现人才。每个人都具有一定才能，都是某一方面的人才，问题在于能否发现。而发现和储备人才，需要不断拓宽视野，慧眼识才。人才的发现要克服平常重才而轻德的习惯，认为人才能干能出成绩就行，而忽略了其道德修养。要知道这样发现、使用、培养的人才在关键的时刻往往不以企业的大局为重，会弃企业于用人之际。当然重德而轻才也是不可取的，毕竟，人才是需要有才干而出成绩的。用人之所长，分清用与不用、重用与一般使用。发现人才需要转变观念，变公开选拔为公开竞选，促使各类人才脱颖而出。

建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。发电企业应把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值，作为一种无形规则存在于员工的意识中。企业文化塑造的是凝聚力，对内员工能有家一样温馨和睦的感觉，能留住人才；对外能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。

第二要不拘一格，使用人才。用人要用人之所长，要打破常规给位子，避免求全责备。坚持在实践中锻炼。早压担子早成才是人才成长的有效规律。要有计划地给人才压担子。让其在实际工作中成长，通过解决实际问题增强工作能力，以便在关键的时刻放到重要的位置发挥更重要的作用，在实现企业效益的同时，也实现个人的价值，激发人才的工作激情和积极性。作为发电企业要搭建好一个舞台，让各类人才通过合理、公平的竞争获得能发挥自己作用的岗位，同时也对人才竞争产生了一种无形压力，使其更加珍惜自己的岗位，更好地施展个人才华和个人抱负。

注重内部选才留人。应该首先搞好人员的内部挖潜和调配，实现人员在本系统内部的合理流动，尽量使现有人员学有所用，提高其利用率。立足于从企业内部选拔培养企业骨干能够稳住优秀的年轻人才。内部选才能够认同年轻人所取得的成绩，有利于鼓舞士气，提高员工的工作热情，也有利于用人的准确性、可靠性，成为绝大多数最受推崇的企业留住人才的法宝。

第三要长远规划，积极地培养人才。培养人才是为了更好地使用人才和留住人才。十年树木，百年树人，发电企业需要意识到企业内部人才资源必须不断开发。信息时代，人才的保质、保鲜期越来越短，如不培养提高，其作用和贡献将越来越小。美国一家杂志的调查结果表明：人才希望企业提供高薪的同时，更渴望提供一个供其学习培训不断提高自身技能的机会。所以企业应建立一系列培养人才的新机制，制订明确的教育培训目标，加大教育培训投入，采用先进的培训模式，运用科学的培训技术和方法，力求为各类人才提供高质量的全方位培训，提高其对企业的满意度和依存感，重现对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。人才感到不经过培训不可能升迁。企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。

引入职业生涯规划，职业生涯规划是留住人才的一项重要砝码。根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定每一个员工职业生涯规划。依据发电企业经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），拓宽员工职业发展通道。客观分析和评估员工实际情况及工作能力，引导、帮助员工拟订发展方向和计划。美国微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的企业。该企业人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入企业开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数，目标明确。

第四要完善激励机制，留住人才。发现人才、使用人才、培养人才，最终还是要留住人才，为企业储备人才。人才作为一种资源，本身就具有很强的流动性，要筑渠蓄水，为人才创造一个良好的工作及成长环境，需要感情聚才，关心人才疾苦，倾听呼声，包括有上下级关系的融洽和同事间的友善等，建立健全一个吸引吸纳人才、适应人才生长的机制，让良好的内部环境留住人才。

提供具有竞争力的薪酬待遇，薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。建立起与员工绩效紧密挂钩的薪酬激励制度，达到或高于同行业平均水平的薪资，让其无后顾之忧全身心地投入工作。薪资水平必须具有外部竞争性。发电企业必须了解同行业的薪酬水平，根据获得的调查结果及时调整本企业的薪资水平，使其等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别。

第8篇

“校企联合培养模式”是面向地方经济社会发展，在双赢、服务、产学结合基础上，通过紧密型校企合作，实现基地、教学、培训、科研、就业一体化，促使教学水平与学生能力培养全面提升，带动招生与就业良性循环的本科应用型人才培养模式。该模式就是要按照人才市场需求，高校与企业联手，吸引企业深度参与，资源共享，优势互补，坚持教学内容与职业需求贴近，科研联合攻关,通过创新型的实践性教学方式，提高学生的实践能力、适应能力和综合素质，实现在校期间学校人才培养与企业人才需求的有效对接，最终达到培养适应市场需求和社会发展需要的应用型本科人才，提高高等院校毕业生就业率、实现企业获得所需人力资源的共赢目标。

二、校企联合培养模式发展的环境分析

1.宏观环境方面：(1)缺乏法律保障国家倡导创立高校与科研院所、行业、企业联合培养人才的新机制，自1994年以来，我国教育法制化进程明显加快，基本形成了比较完善的教育法律体系。但是，国家法律在企业支持、参与高等教育方面的有关规定还比较原则化，仍停留在一般性号召层面，例如，在《企业法》、《税收法》等相关法律中没有与《教育法》、《教师法》等教育法律配套的规定，缺乏对企业参与校企联合培养人才的激励、保障等配套政策及其实施细则。(2)我国经济处于转型期，企业急需优质人才我国经济发展已经进入转型关键期，经济增长方式的改变要求企业开展集约化经营，通过先进的科技、先进的管理方式获取利润，而这有赖于企业获得高素质的专业技术人才和管理人才。只有如此，才能在竞争中处于不败之地。这一经济形势为企业寻觅符合企业自身发展要求的优质人才提出了挑战。(3)公众认知度不高虽然国家倡导校企联合培养，高等院校积极谋求企业联合培养之路，但是社会公众对此的认知度并不高，甚至有的公众（包括学生家长）认为学生在学校的任务是学习，学校安排的实习实训的课程会影响学生正常学习理论知识，不利于学生学习能力的提高，没能正确地认识到校外实习实训对提升学生综合素质的重要作用。2.微观环境方面：(1)高等院校教学供给适应企业需求的能力不强高等院校的专业设置、培养方式、课程设置、教学过程等方面与企业需求不符。高等院校自身专业设置不符合市场需求，产品研发能力和技术服务能力较弱，缺乏对合作企业的吸引力。有些高等院校按照传统的教学模式追求理论的系统性和完整性，缺乏针对性、实践性和专业特色，尚没有形成与企业岗位职业能力相对应的独立实践教学体系，学生在校所学理论和技能与企业需求相差甚远，从而导致高等院校毕业生适岗性较差、就业率差。(2)专业教师综合能力不强高等院校一般仍沿袭计划经济时期的学生培养计划，并且未能根据行业标准选拔、培训专业教师，同时，专业教师教学压力过大、任务过重，往往也错失难得的进修机会、兼职机会，以至于几年如一日地进行几乎相同知识的讲授，缺乏对所教专业前沿动态的洞察和把握。因此，专业教师教授的内容与企业的实际管理情况存在较大差距，学生学到的专业知识与工作实际需要往往脱节。(3)企业联合培养人才的动力不足在实际工作中，高等院校普遍感觉到，校企联合培养尚属高等院校“一厢情愿”，大多数企业对校企联合培养兴趣不浓、动力不足，合作的深度和广度都还有较大的提升空间。企业在校企联合培养中动力不足的原因主要有：一是缺乏利益驱动，企业以营利为目的，在目前的法律体系下，企业没有支持学校的“硬性”任务，处于买方市场中的企业获取通用型人力资源比较便宜，通常不乐于主动与高等院校联合培养人才，使其增加不必要的成本；二是缺乏安全保障。近年来，企业的安全管理意识增强，已形成规避风险的管理思维。根据有关规定，学生在企业实习时如果发生安全事故，企业不但要承担巨额费用，而且要承担法律责任。所以，企业担心在校企联合培养过程中出现得不偿失的情况。(4)高等院校与企业联合培养层次浅如果从校企合作的领域大小、紧密程度、实际效果来看，虽然部分高职院校及理工科类的应用型本科院校对校企合作做出了有意义的探索和实践，但是一些综合类或偏文科类的高等院校因专业对口性不强、科研能力较弱等原因对企业缺乏吸引力，校企联合培养仅仅停留在企业接收学生实习的浅层次上，没能实现从培养目标、专业设置标准、实训基地建设、课程开发、实践教学体系、人才培养与评价等方面进行深层次合作。

三、关于校企联合培养模式创新的思考

第9篇

一、员工高离职率的原因

企业在招聘过程中对应聘者的挑选。在新员工招聘时，如果招聘者在一开始就不能为企业挑选到适合的人才，这本身就是为日后员工的离职埋下隐患。而如何看待合适，还要从多方面去评价，例如企业的文化是否为应聘者所接受，企业开出的薪水待遇是否符合了应聘者的价值观，企业提供的平台是否与应聘者的职业规划相一致等。许多企业在进行招聘工作的时候，并没有将企业的实际情况与应聘者进行对等的沟通与交流，也没有从企业本身所需要的人才方向出发去寻找对口的人员，而是抱着完成任务的心态，根本不考虑应聘者的综合条件，而只是盲目追求招聘人员的数量，因此在操作过程中，他们会对应聘者夸下海口，许下不能兑现的承诺，在应聘者入职之后，发现实际情况并不与招聘者所承诺的相符合时，往往会萌发离职的念头。

企业内部员工的工作氛围。一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工是很难积极投入到工作上去，可是目前仍然有许多企业，并没有把改善工作氛围放在一个很重要的位置，甚至没有体会到这对于员工的工作效率与归属感起到一个什么样的作用。员工在某一个岗位上如果工作的时间太长，每天重复着相同的工作，久而久之，他们在面对内容单调的工作时，会感觉不到任何的挑战性，越来越平淡的工作使员工失去参与意识，没有成就感，自身能力的发挥受到严重制约，对工作丧失兴趣，致使工作效率下降。员工认为自己在企业中自我价值难以实现，能力难以得到提高，自然就会选择离开。

众多年轻求职者的心态不够稳定。年轻求职者尤其是刚迈出校门的毕业生，首先面对的问题并不是找不找得到工作，而是如何去处理找工作的心态的问题。许多年轻求职者都会存在好高骛远，眼高手低的问题，他们很少能够正确地做好职场规划，甚至把职场想得过于理想化，在真正步入社会进入社会进去企业工作后，现实与理想的落差往往让他们的失落感很大，变得越来越迷茫，在职场的发展中找不到方向，这就导致了另外一个问题，频繁地跳槽。这也是企业高离职率的一个重要的原因。

待遇的改善与晋升的制度不再与员工的期望值相一致。对于许多企业而言，薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于员工尤其是新入职的基层员工来讲，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。企业所给予的薪酬或者晋升的平台，是每个员工都关注的方面，但是在许多情况下，当员工对于这方面的期望值过高或者得不到满足的时候，很容易就会寻找别的机会，可以让自己在加薪或者晋升方面的期待得以实现。因此，目前许多企业都不断地对调整员工，改善晋升的制度，但是企业的立场与员工的期待之间毕竟存在一定的差距，而且在同行企业中，实在无法避免各大公司关于对人才的争夺，因此，琉璃之旅是必然存在的。

企业内部各阶层员工之间的沟通不足。沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感；同样地，高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好；而平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工感受不到公司的气氛，又无法对公司产生足够的信任感与归属感，最后很容易会产生离职的念头。

二、离职率过高对企业的影响

高居不下的离职率会影响到企业的声誉。对于离职率过高的企业，往往会被外界认为自身管理有问题，当企业的员工大量流失时，不管出于何种原因，都会损害企业形象，产生一系列的负面效应。企业在社会上产生信任危机。与此同时，企业的美誉度和知名度下降，难以被公众认可，使得企业在招聘新员工时更加困难，举步维艰。

离职率较高，会不利于企业的生产。在员工离职后的三个月内，企业的生产率可能会下降到40%-50%，即使是能够及时招聘到新的员工，前三个月的生产率只能达到60%。在员工离职到新员工入职的过程中，企业需要耗费的资源不断的增加，但是生产所得却无法和所耗费的相平衡。同时，如果离职的员工是直接被竞争对手接纳的话，对于企业本身是一个非常大的威胁。而核心技术和商业机密的流失给竞争对手带来的却是成本的降低，加大本企业的竞争压力，并使本企业在和对手的竞争中失去优势。

过高的离职率使企业的内部形成一种消极的氛围。在一个企业环境下，如果身边的人员流动过于频繁，很容易对企业员工造成一个对企业消极的印象，这样的情况很难让员工本身安心工作，甚至会影响到刚进来不久的新员工，不利于员工能力的发挥，最终影响到企业对员工的凝聚力。同时，员工离职造成企业内部士气的低落，易形成人才流失的连锁反应，特别是离职员工所到的企业薪酬待遇及工作环境较好时，企业内部员工心中也会产生离职的想法，从而使他们的思想不稳定，心态不端正，这些会对企业的凝聚力产生不利的影响，更有可能产生一个人的离职拉动一批人的离职现象。

因此，离职率过高从根本上对企业的弊大于利，从影响到日常的工作运作到最终阻碍企业的发展。

三、有效降低离职率的建议措施

改变宽进宽处的方式，严把员工进入关。规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范，有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试范围；改进面试，采用多种甄选方法，如采用结构化面试和非结构化面试相结合、设计好面试评价表、采用多轮面试或评价小组面试等，避免个人主观因素影响；可采用传统的知识测试和今年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度。建立合理的晋升制度，当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先，这样会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报；开展员工发展规划，许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘，出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做得不好，要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

实现企业文化的同化。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。将个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

重视员工的培训。培训和开发是降低员工离职率的法宝之一，对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的，经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

第10篇

一、人才培养要注重管理

人才是企业的主体，是企业中最活跃的生产要素，企业生存与发展靠人才。新的经济形势下，合理地选拔和培养人才显得尤为重要，人才培养工作是企业所有成员的共同责任。而选拔和培养人才的基础则是管理，管理人才不仅仅是建立人才档案库，更应该是对他们进行定期跟踪考核、考察，在考核中要与他们面对面地交谈，及时了解他们对企业发展的看法，了解他们的职业生涯规划，协助他们完成人生职业规划，采取有利于他们发展的激励措施，使他们安心于本职工作，使他们有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运，从而尽可能地避免人才流失，给工作和企业带来不必要的损失。

二、人才培养的方法要不断创新

企业人才的培养是一个复杂的系统工程。所以在管理方法上要不断创新。

（一）制定企业人才培养的中、短期规划。企业根据自身的发展和需要，分别制定人才培养的中、短期规划，建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，建立后备干部储存，避免人才的“断档”。依据人才自身的优势，详细规划他们的职业生涯，量身打造，增强他们对企业的归属感。

（二）创造条件，满足他们对知识不断追求的渴望。随着社会的发展，知识和技能的更新速度越来越快，这促使企业要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对人员进行专业知识培训。同时企业也要尽可能地创造条件，满足人才对非专业知识的渴求，要让他们不断地充实自己，以适应社会和经济发展的要求，以走出去、请进来的方式、方法，不断培养他们的管理能力、创新能力、领导能力，使他们成为企业需要的复合型人才。

（三）要想使人才长期效力于企业，以人为本的企业文化是留住人才的根本。但企业还应学会以感情留人，人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。尊重他们的学识与能力，信任他们、支持他们，加强与他们之间沟通和交流，增强他们与企业的凝聚力；帮助他们实现自己的人生价值，以待遇留住他们，激发他们的工作热情，时刻保持他们的工作积极性，真正让他们安心于企业，关心企业。

三、要全力推荐和使用人才

作为企业的管理者、领导者，要以宽阔的胸怀，强烈的事业心、责任感，当好推荐人才的伯乐，克服论资排辈、任人唯亲的心理障碍；要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛；要真正做到识才、惜才、爱才、重才，不拘一格地选才。让那些真正的有用之才发挥自身的优势，真正服务于企业，创造更高的价值，实现他们为社会发展作出自己贡献的抱负。

第11篇

关键词 企业人才 培养机制 共青团

人是推动企业发展最重要的动力。企业内部的人才培养关系到整个企业机器的稳定、长期运行。近年来，企业日常管理将创新人才培养机制作为一个重要课题，纳入到整个发展体系中。通过企业实践可以看出，形成一个良好的机制需要各种力量的配合，并且只有将机制真正的运用到日常工作中，才能检验这种机制是否真正的达到人才培养的目标。

一、现状和存在问题

结合共青团工作实际，我们可以将人才的来源分为内部培养及其他单位调入。从其他单位调入的人才会出现一些问题，例如，工作文化的融合能力、同事之间的信任度等，这些空降兵给企业人才培养增加了困难，导致企业人才培养体系的不稳定。随着经济的快速发展，越来越多的企业寻求外力的配合，高薪聘请一些企业所谓的顾问。这些顾问虽然在技能水平方面较好，但由于其并没有在工作在一线，无法熟悉企业的内环境，往往影响了企业对人才的标准。因此，企业培养人才创新机制的首先即是将门关好，利用企业的内环境，让青年人感受到企业文化，从根上进行培养。共青团工作关系到国家青年人素质的形成，关系到党和国家的长治久安，从这方面来看，形成共青团工作内部良好的文化体系是人才培养创新机制的首要问题。

二、合适的内部培养机制是企业培养制度的核心

寻求合适的内部培养机制，是企业培养制度的核心。这种培养制度能够形成企业独有的培训方式，将企业文化深化到新员工成长的各个环节。一些好的方法陆续在企业中使用，这些方法的核心都是关注新员工在企业的适应能力，那么，如何在员工适应企业的前提下逐渐提高工作技能。近几十年来，导师制日益成为各个企业培养员工的重要方法。老同志带动新同志发展，熟练工指导新人操作，成为越来越多企业使用的方法。在国外，职业导师已经成为一个企业内部职业。企业建立导师制度，能够形成在职管理人才的良好机制，经验丰富的员工一对一培训新成员，减轻企业集中培养等方式造成的巨大成本浪费。创新导师制既能够使得企业达成人才培养的目标，又能够使得员工之间培养良好的感情，加深团队合作。共青团的工作较为繁杂，工作之间关联较大，导师制能够使得人才培养深入到每个细节，避免出现工作死角，提高工作效率。因此，笔者建议要从以下几个方面考虑导师制的创新：

1.培养的目的和方向确定 。企业需要针对工作安排，深入调研企业每个部门的需求，参考往年的工作情况，提出人才培养的建议和计划，确定每个人采用哪种导师来进行培养。例如，为每个员工进行素质考核，从而制定其培养计划是一个好的方法。

2.确定合适的导师。导师在新员工培训中起到了一个关键作用，企业需要将每个导师的特长发挥到最大，这样才能使得整个培训制度达到最大优化。每个新员工的情况不同，企业需要对其进行认真调研后，安排适当的导师。对导师的工作情况，之前是否有过培训经历也应认真考察。

3.导师培训机制。有人认为，导师是不需要培训的，因为他们的工作熟练度很高，一定能够将技能充分的传授。殊不知，由于新员工的接收能力、个人素质不同，导师需要按照合适的手段来进行培养。导师提前培训的机制能够让导师提高培训的素质，同时，也能够传达企业对导师培训的要求。

4.定期考核。企业人才培养是企业发展的重要环节。因此，有必要将培训机制纳入到业绩考核中，形成考学结合的培养体制，做到考核成果有依据，考核责任可追究。

导师制是一种快速、有效的人才培养机制。特别是对于中小企业，这种制度更能够增强企业内部的凝聚力，同时保障公司后续发展的人力资源。但是对于不同公司，导师制的形式可能会有不同的形式，但有些共性的东西一定要避免。例如，防止出现拉帮结伙的情况。

理顺与青年的关系，梳理好共青团工作的职能，建立良好的创新人才培养机制，是共青团工作的重要任务。共青团是凝聚、带动广大青年的基地，是国家稳定、人民幸福的重要环节，需要走在国家发展的前列，保持先进性。因此，应认真思索共青团与青年的多维模式，即将青年活动的各个环节细化到组织、活动、服务、引导等环节，明确共青团内部工作的核心和要点，将这些关键要素深化到青年人才培养中，不断地总结经验，发展成为有创新力、有特色的共青团青年人才培养机制。

第12篇

中国经济的快速发展使马克意识到这是公司扩大规模的良好时机，应借机扩张，提升市场份额，使公司领先的竞争优势进一步扩大。然而，在马克试图推行这一扩张计划时，公司内部的人才储备却无法满足扩张的需求，马克发现两年前的员工继任计划似乎没有一点效果。由于这一行业对于人才的特殊需求，马克只好放缓扩张的速度，并开始启动外部招聘这一缓慢，而且风险较大的方式。

金融危机后，中国企业开始加大对于“人才”的投资并期望获得回报，但实际情况并非如此，一个个“朝阳计划”、“青年100工程”似乎就是雾里看花，看上去很好，实际没有效果。如何建立一个战略性的、并能够实现人才持续供应的员工继任计划，这是摆在许多渴望拥有人才的企业面前的现实问题。

国内鲜有成功的员工继任与发展计划典范，一旦提到员工继任计划，人力资源部门就是“×××计划”“×××工程”“×××辅导计划”。他们将员工继任计划看成了一个临时性的项目，而非一个持续的业务流程。

员工继任计划的实施并非一件易事，成功的关键在于将继任计划视为一项持续的业务流程，而非一个短期的形象工程。继任计划的失败通常被认为是员工自己没有成长的力量，却没有人对继任计划这一业务流程提出质疑。

要在企业内部成功实施员工继任计划，仅仅用能力模型、360度评估、各种表格以及培训这些部件拼凑出来的“××计划”是远远不够的，我们需要建立相应的内部人才池，并投入精力去建立相匹配的流程，并持续维护这套体系。同时，直线经理、高管甚至CEO需要承担人才培养与发展的职责，而不是HR经理。

并非一个“形象工程”

事实上，拥有一个员工继任的“计划”是一件非常简单的事情，但建立一套员工继任与发展的业务流程却是一件极其困难的事情。在过去三年间，我们对许多成功实现员工继任计划的企业进行了大量实地调查和多次访谈，并对他们成功规划和培养人才所采取的不同方法进行了分析。我们发现，成功的企业都具备以下共性：

员工继任不是由人力资源部门负责的、随意而为的孤立项目，而是完全融入企业的一项业务流程。

员工继任计划与人才培养发展融合在一起，并与公司的战略重心保持一致。

人力资源部负责员工继任的流程建设，CEO、公司的高管以及直线经理负责体系内的员工继任、培养和发展活动。

明确评估各位经理在员工继任与发展工作中的贡献大小，并将此作为他们晋升、调薪的关键因素。

显然，在这些公司里面，员工继任规划并非一个“形象工程”，而是企业人才管理业务的一个部分，是一个常规性的流程与方法，并且每年被严格执行和评估。

CEO、高管以及直线经理扮演何种角色？

许多公司的继任计划想法来源于CEO，随后CEO将这项工作分配给了人力资源部门，这可能是对于“员工继任”这项工作的最大误解，也是导致员工继任计划失败的根源，更是国内许多企业最为常见的做法。

事实上，在擅长培养人才的公司里面，工作在人才规划与培养第一线的并非人力资源部的高管，而是各个体系的高管与直线经理。事实上，在企业内部，最熟悉员工的是他们的上级，最了解企业需要什么人才的是各体系的高管。发现下属的职业发展需求，帮助他们学习新的技能，并且为他们提供个人职业发展和个人成长的机会，只有上级经理能够做到。

所以，在继任计划的具体执行过程中，我们必须让HR经理、直线经理，以及高管各司其职，才能够真正发挥效用：

CEO必须认可员工继任计划的重要性，并加强对这一工作的关注与监督。

直线经理要承担人才甄选、培养和发展的各种活动，并视之为业务工作的重要一环。

人力资源部门要建立员工继任的流程，并推动整个组织参与到员工继任计划与人才培养的工作中。

无论是CEO，高管，还是直线经理，他们并不了解如何承担自己在继任计划中应扮演的角色。事实上，他们甚至忌讳听到“继任”两个字，也不清楚如何做好一个导师或者教练，他们只关注于自己的业务目标。所以提升直线经理、高管在辅导、反馈方面的技能，是不可或缺的一环。

所以员工继任计划推行之前，人力资源部必须获得CEO的支持，并让CEO参与到员工继任计划的过程中。当然，这是一件困难的事情，但对于任何一家希望能够建立“人才的持续供应体系”的企业而言，CEO的推动力是这项具有全局战略性工作的核心驱动力。

其次，人力资源部应该引入必要的工具，来帮助直线经理完成这一工作，这些工具包括：领导力模型、360度评估反馈、员工继任与发展系统以及教练技术的培训等等。这些人才管理技术与工具的引入，可以使员工意识到这一次是“动真的了”。

需要谨记的原则

有的公司把“员工继任计划”看成是一项比艺术还要重要的科学，要真正使员工继任计划付诸实施，并产生效果，就必须做到以下几点：

让公司的CEO，甚至董事会参与到员工继任计划的工作中，并定期盘点这一工作的成果。

在人力资源部门和外部专家协助下，为公司高管安排一次正式的、高层次的员工继任规划会议，设计一个精心的流程。

人力资源部门负责建立员工继任流程，引入相关的工具并推动它们的使用。但必须由各直线主管负责体系内员工继任、培养和发展相关的活动。

坚持每年至少一次员工继任与发展的战略评估会议，并让CEO和其他高管就自己在员工继任与发展方面所做的努力不断进行沟通。

在完成了人才的选拔以及人才池的建立工作后，马克要求员工的辅导必须与任务匹配，即：直线经理必须给下属安排相应的管理情景。同时每个人才池的人员安排了相应的导师（Mentor），并通过一套员工继任与发展的软件，完整地将人才池的选拔、领导力模型、360度反馈以及基于任务的辅导融合在了一起。

HR部门坚持半年进行一次“员工继任与发展计划”的战略性评估，随后由高管团队针对公司潜质较好的经理进行公开的评估。最后，CEO亲自与高管一对一进行“员工继任计划”的持续沟通。

第13篇

【关键词】：尤溪县 高技能人才发展 对策研究

尤溪县地处闽中，全县 2013年工业企业产值223.65 亿元，财政总收入107960万元，农民人均纯收入10691万元。全县共有216家工业企业，主要分布在城关、西城、坂面、西滨、洋中等乡镇。尤溪县企业主要以纺织业、林产业为主，普遍缺乏高技能人才。

一、尤溪县企业高技能人才发展现状及存在问题分析

高技能人才主要包括技能劳动者中取得高级技工、技师和高级技师职业资格及相应水平的人员。据调查显示，中高级专业技术人员占从业人员总数约21.2%，其中高级技工以上职称占从业人员总数约5.2%，且高技能人才行业分布不均，在尤溪县主导企业纺织业、林产业中，高级技工以上职称占从业人员数分别为2.2%、4.3%。在被调查的20家企业中，平均每个企业有从业人员132人，大专以上学历人员仅占从业人员约9.1%。尤溪县的企业有着以下的几个特点：规模差异大，主要以中小企业为主；80%以上的企业为家庭管理模式；企业自身人才政策的突破空间小，主要以被动依赖政策为主；社会服务机构不健全，仅小部分行业人才培训服务比较成熟。调查中95%以上的企业认为缺乏人才，特别是高级人才，如市场预测、市场营销、技术研发、技术创新、技能操作型等人才的缺席，成为了制约中小企业发展的关键因素。但是这些中小企业无法提供如大公司，跨国企业那样的丰厚薪资与福利，在这样的社会背景下，高技能人才缺失现象异常严重。

企业技能人才发展是一个长期性、系统性的过程。因此，尤溪县企业在技能人才发展规划中应把员工的短期培训、高端人才的引进和紧缺人才的培养进行结合。在调查的企业中60%以上的企业已经能够做到向优秀的、先进的企业取经，通过定期赴大企业、集团学习考察或邀请专家来为企业实施短期培训，以提高企业自身的经营、管理、生产能力。100%企业认同对企业员工进行短期培训可以提高企业的生产效益，是一个切实可行的、有效的方法。95%以上的企业认为由于受到自身条件和政府相关政策的限制到大城市招聘高技术人才，并留住人才是具有较大的难度。虽然50%以上的企业已经意识到，并能够做到在企业内部培养企业急需的、关键的人才，但100%的企业认为人才的自身培养需要一定的时间才能现成效，不能解决企业的燃眉之急。因此高端人才的引进和紧缺人才的培养是尤溪县企业在人才发展战略中的瓶颈。如何引进培养高技能人才服务于尤溪县企业成为人才发展工作的关键。

二、高技能人才引进培养的对策措施

人才引进培养战略方案主要有：一是引进人才战略。引进人才的主要方式有公开招聘和定向引进。公开招聘是指企业根据自身发展的需求，通过各种媒体，公开向社会招聘；定向引进是指从科研机构、高等院校、设计院所或先进企业，引进企业所需的各种专家和高级技能人才。二是人才结构的调整战略。将不同年龄、不同才能的人才组合在企业不同的发展阶段和时期，按照企业运营和发展的规划有机地整合成一个集体，保障企业经营目标的实现。根据市场需求、企业的发展方向，不断进行人才结构的调整，不断培养人才；三是培养人才战略。企业根据发展规划对各方面人才的需要，有针对性地采用多种形式培养人才，注重自身内部人才的培养。应尽快建立企业自主、个人自觉的继续教育运行机制，突出单位和个人的主体地位，使个人的发展与企业的效益联系在一起，使人才的培养由政府引导走向市场机制主导，由行政推动走向利益驱动。

三、尤溪县企业高技能人才资源引进培养的基本途径

（一）发挥企业在高技能人才引进培养上的主体作用

1.合理的薪酬水平，是引进培养人才的直接因素。薪酬水平不高，是造成高技能人才流失的最重要的原因。中小企业资金实力有限，难以用单纯的高薪吸引高技能人才，只有制定科学合理的薪酬计划，才能有效地引进、留住人才。企业制定薪酬计划时可以将员工的薪金与个人的贡献，经营业绩联系起来，使员工与企业达到“双赢”的结果。此外，还可设计特别的奖励，对有特殊贡献的高技能人才给予特殊奖励，这很有助于留住高技能人才。

2.良好的工作环境是吸引高技能人才的重要因素。企业应该努力为高技能人才成长和发展创造优越的环境，否则高技能人才面对着更好的工作条件，或者发现现有的环境无法施展其才能，并且发现了自己真正感兴趣的工作的时候，他们往往就会考虑换个工作环境试试，从而形成了主动跳槽的现象。如有的中小企业招来了高技能人才，但是来了不久又离开。究其原因，良好的环境和工作条件是他们跳槽的一个很重要的因素。

3.发展企业的文化是增强企业的凝聚力的重要途径。强化企业成员之间的合作、信任、团结，使之产生亲近感、信任感、归属感，实现文化的认同和融合，使组织能产生一种巨大的向心力和凝聚力。实行情感投入，施以爱心管理，倾听他们的心声，了解他们的需要，从而加强管理者同高技能人才之间的合作与交流，让员工真正有一种归属感，积极发挥自己的聪明才智，从而实现企业组织的既定目标。

4.实现人力资源使用价值的最大化做到人尽其才。量才使用，安排适当的职位，做到人才与职位的最佳配置，减少人才资源的浪费。不用固定的工作场所和工作时间对特殊高技能员工进行约束，给他们足够的工作空间，实施弹性管理的工作制，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高技能员工的实际需要。这样可以让员工觉得公司是个充满人情味的地方，从而促进他们积极性、主动性、创造性的发挥，对公司与员工都是大有裨益的。

5.鼓励员工不断创新与公平竞争是企业发展的动力源。熟悉技能人才对职业生涯的规划，让技能员工摆脱自我设阻，否定自我，鼓励并尽可能地帮助技能人才不断进修，吸收各种知识并培养第二专长。对技能人才进行大胆投资，提高其附加价值。企业在适当时候分配给技能人才一些挑战性的工作，使他们才能不断地进步，业务素质不断地提高，从而能够促进其价值的实现。此外，员工自我价值的实现，需要企业为他们提供一定的环境与机制。在公司出现高级职位空缺时，可以从内部优秀技能人才中挑选，让能者有晋升的机会，使内部技能人才觉得在本企业工作是有前景的。

6.企业内部人才资源开发是高技能人才不断发展的源泉。充分考虑到员工的实际情况，包括他们的学习要求、实际工作要求与岗位技能的差距、学习能力和状态等，按照企业整体发展需求，尽可能贴近员工个人需求，选择员工易于接受的方式、并与工作的实际相结合来设计培训课程，使培训真正获得实效。如：在工作中安排中级工与高技能人员、技术专家或技术带头人组成小组，形成传、帮、带。还可以经常性的开展技术比武、技能竞赛，并对优秀的人才进行表彰和奖励，调动员工学习技术技能的积极性、主动性，使员工通过在企业中不断成长壮大。

（二）完善政府在高技能人才引进培养上的调控、指导作用

政府工作的立足点是：发展人才服务的载体，提供优质的人才服务，营造良好的人才环境。

1.加强政策引导，为促进企业高技术人才引进培养提供良好的宏观环境。从工资待遇、住房、培训、使用、选拔、社会保障、财政投入等方面制定各种激励条件、管理办法和政策措施，营造良好的舆论氛围。大力宣传，并切实落实好吸引、留住和培养高技能人才的相关政策。

2.建立人才资源库，为企业高技能人才引进培训提供可靠信息来源。

一是建立就业登记制度。对高技能人才的学历、职称、技能等进行详细的登记，并纳入人力资源系统管理。二是建立企业高技能人才用工备案制度。按季或不定期地向县劳动就业中心，报送企业高技能人才的需求情况。三是运用现代网络信息等手段收集、整理各行业的中高级职称、科技工作者、各个专业领域的有突出贡献的业务骨干和学科带头人档案资料以及外出的高技能人才档案资料，并建立相应的高技能人才信息库。

第14篇

关键词：构建；分层分类；员工培训；体系

【中图分类号】F426.31

1 引言

目前，企业的竞争实际上就是人才的竞争，而人才的竞争即是全员素质之间的竞争。对于企业而言，企业发展的重要问题就在于需要加强对人力资源的开发，构建分层分类的员工培训体系，以便实现对人力资源的优化配置，最终保证现代企业发展目标的良好实现。

2 构建分层分类员工培训体系的内涵及其重要性

2.1构建分层分类员工培训体系的内涵

所谓员工培训是一定组织为了实现其组织战略发展目标过程中对培养人才、提升员工职业素质的需求，采用各种办法对员工进行有计划的教育、培养和训练。

企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理、课程开发以及员工发展跟踪体系。

建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业单竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。

2.2构建分层分类员工培训体系的必要性

2.2.1为企业发展提供人才保障

未来社会，拥有人才才会拥有发展能力。GE的人才培训机制一直为世界所称道。杰克・韦尔奇在GE全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要的原因是用人。他认为，他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台为他们授课。

2.2.2为人才成长提供培养平台

现代社会竞争日益激烈，我们每个人都必须不断重新定位，重新评价自己，系统地思考如何结合个人特征同时借助于企业平台，不断地提升自我，这样才能实现企业和个人都能够应对来自各个层面和空间的竞争与挑战，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

3 目前企业在员工的培训当中存在的一些问题

3.1培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要

这句话真实地反映了培训工作在绝大多数企业中的地位。很多的企业完全的不重视企业员工的培训，认为这些培训都是没有用的，是做面子工程。很多企业高层领导表面上看起来很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与生产经营管理工作发生冲突时，往往最先删除的还是培训。

3.2对于员工培训的针对性很低

虽说现在流行“培训是企业给员工最好的福利”这一说法，但并不是所有的员工都积极欢迎这种福利。因为培训针对性很低，不能满足员工对提升自我竞争力的要求，培训内容大多都是当前流行什么，企业就进行哪方面的培训，并没有依据自身的发展，依据自身的需要而进行相应的企业文化以及专业培训，使得培训的内容基本没有针对性和现实性，也不能满足员工应对竞争、提升能力的要求。

3.3培训与经营战略不能很好地结合造成浪费

企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题，走了很多弯路，造成了培训投资的巨大浪费。还由于培训管理人员自身能力问题导致培训与企业生产经营战略脱节，使培训活动跟不上当前所需知识和技术的传授和企业未来的发展。

4 加强分层分类员工培训体系构建，实现企业良性发展

企业获取人才的渠道主要有两种，外来引进和内部培养。从人力资源管理角度来说，外来引进人才只能针对少量急需的情况；企业要获得职工信赖与支持并以此取得持续的发展壮大，就应当尊重自己员工的勤奋、努力与智慧，必须学会在企业内部培养和选拔人才。

日本企业的人才任用方式有很多我们可以借鉴的方面，例如日本企业把一线岗位分成一般岗位、重要岗位和关键岗位，员工入职后先从一般位做起，做得好、表现佳的员工才有机会做重要岗位，业绩好、表现佳且领悟力强的重要岗位员工才有机会做关键岗位。企业人力资源按培养选拔的方式可分为三类：操作人员、技术人员、管理人员。

4.1加强对操作维护人员的培训

对于操作维护人员，侧重立足岗位练技能，在培训内容上注重岗位应知、应会的培训与考核、技能等级的提升、特种作业证书的初复证等方面的培训。在培训方式上采用师带徒、岗位练兵等。配合企业人力资源部门针对各工种各岗位提出相应工种技能等级证书的要求，围绕专业、工种、岗位要求组织相应技能等级提升培训。对于一般操作岗位上的员工，主要关注所从事岗位的操作技能培训、特种作业初复训、技能等级培训等；对于主要操作岗位的员工，更多关注其所从事岗位的岗位深化、异常事故处理、质量控制、应急预案以及专题研修培训。

4.2加强对技术业务人员的培训

对技术业务人员按专业划分，形成不同专业团队，以各专业团队的知识能力要求设计技术业务人员培训体系，即按岗位层级分层、按专业分类，依据各专业团队各岗位层级知识能力要求，设计相应的专业知识、工具方法等培训。注重培养高级技师类人才，确实解决生产技术问题，创新生产技能，为企业发展打造一支专家型技术技能人才队伍。

4.3对管理人员进行培训

管理人员的任职必须符合先培训、后上岗的要求。根据管理人员的职能定位，在公司的统一策划与组织下，对管理人员的培训，在方式上运用建构主义方法注重管理者的岗位研修。对不同层级的管理者，围绕管理中的一些热点、难点，策划开展一些主题研修，通过头脑风暴，让管理者在培训中形成解决问题的方法，解决自己管辖范围的疑难杂症。在内容上注重先进管理理念和方法、领导力素质、执行力及相关专业知识的培训。

5 结语

总之，构建分层分类的员工培训体系，不但要明确建设规范，还要按照企业需求，对各类人才分层次实施不同内容、方式的培训，而且要突出实用性，努力提高培训效果。以提高素质和能力为重点，加强课程开发的针对性、适应性和超前性，加大培训内容开发和增新的力度，确保教育培训工作事半功倍。

参考文献：

第15篇

关键词：企业 经济师 人力资源管理 问题

一、人力资源管理的的意义

1、了解人力资源管理，首先要了解什么是人力资源。简单说就是直接在劳动生产中投入了脑力劳动、体力劳动以及智力劳动的基础工作过程。人力资源管理是管理者通过沟通指导，在有效的管理机制下，用一种管理形式对团队内部外部的人力资源进行有效的运用，保证企业团队稳步发展和实现企业战略目地。

2、人力资源管理的意义和目的是企业团队目标的实现，其中也包括个人目标的实现，它不仅是组织协调人与人之间的可控制性利益调整，更是人与事之间的合理组合。通过这种合理的组合从而达到提高工作效率提高企业盈利的目的。

二、人力资源管理中存在的问题

1、企业人力资源的管理机制不健全，对人力资源的认知不到位

大部分的企业中，企业的附属物就是企业员工，必须无条件的服从经营者的指挥。据相关数据调查显示，再一次对二十家企业进行调研，半数以上的企业没有设立人力资源部而且都认为没必要设立人力资源部。人力资源部直接的影响到了企业的招聘录用和人员的流失情况，同时人力资源部也监管着员工考勤工资发放以及劳保等手续的执行，不设定人力资源部会直接的影响到企业的管理制度和生产制度。

2、人力资源吸纳使用不当

大部分的企业目前还是家族式模式，因自身的规模小实力不强等因素的限制，在企业初建或正在发展时期都系拿不到企业所需要的人才，只能是找那一些刚毕业的学生或者应届毕业生，很难招聘到高素质且经验丰富的高级管理人员和技术型人才。这样就限制了企业用人的范围，从而大大的造成了人力资源结构损伤，也间接的挫伤了内部想凭借真才实学升迁员工的积极性和活跃性。

3、对人力资源管理的投入严重不足

在劳动密集性的企业中，对生产的工艺技术要求不高，却对生产的稳定性和重复性要求极高，个别的企业认为只要等够很好的使用和留住一些看着顺眼且持有技术操作技能的技术人员就足够了。

4、缺乏有效的人力资源管理机制体系

由于对人力资源管理的认知程度不够，大多数企业都没有真正建立与员工福利、职位升迁和人员培训等挂钩的管理体系机制。也没有建立良好的人性化员工考核制度，这样就致使一些人才在人力资源管理不完善的漏洞下，失去了闪光发亮的机会。

三、如何提高企业经济师的资源管理问题

无论哪一个行业的发展都离不开人才，在科学发展如火如荼的今天，在享受科学发展带来的方便同时，也要把集中注意力转移到人才的身上。其中最为代表性的就是经济师人才。经济师人才是直接参与企业发展规划的首席执行官。

1、建立一套完善的资源管理系统

一个综合性的人才要让其能力得到充分的发挥，首先需要企业的人力资源管理系统制定一套完整合理的佣金奖赏制度，根据其为企业创造的利益价值给予相应的回报。

2、制定一套真略合作发展计划

从战略计划中明确企业发展的未来离不开经济师的直接参与，要让企业的首席经济师以至于执行经济师对企业有一个全面性发展的总体认识，这样有利于人力资源管理的最终实施。在管理体系制度的规范下有目的性且需要带有规划性的实施人才培养计划，将所有的员工一视同仁，制定共同的利益合作关系系统，在这个系统的支撑下，为人才的补充为企业的发展做到奠基石的作用。

3、提高人才能力

经济师人力资源管理的核心内容就是，为企业提供培养需要的专项型人才，并在管理中加大对员工的考核力度，当一个好的管理者产生之后，企业才能变得可持续发展。用世界性的创新意识去培养人才，以便让各类型的人才都能适合企业发展需要。

4、增强和培养员工的竞争意识

经济师的人力资源管理过程中首要的责任就是培养员工的积极性和竞争意识。员工认识到了企业之间的竞争意识才会意识到自身的竞争，树立其一个与企业共同发展的目标和一个规划，从而提高企业的整体工作力量。

5、先进的企业文化和管理者的管理水平

企业文化是一种哲学。一种企业在长时间的奋斗中积攒的经验精华，是一种思想观念为核心，所生成的企业内部员工共同认可和遵守的一种核心理念。先进的企业文化会促使人力资源转化成一种人力资本，会影响员工对企业的直观看法和领导的资质结构应用方式。同时，企业管理者作为企业文化的传播者，首先要做的就是树立人人为我我为人人的管理理念。其次，要不断的吸收先进的管理技术，通过理论与实践相结合的方法提高人力资源管理水平。与此同时，企业文化的价值观中要充分的体现出对员工的追求保持一致，处在一个水平线以上，这样能更好的激发员工的积极性和创造性。

四、结束语

在竞争激烈的知识时代，在市场经济飞速发展的时代，经济师人力资源管理是一个企业战略构件组成的重要部位之一，是企业可持续稳步发展的重要后盾。在当今世界人力资源稳步更新的发展趋势下，在企业中提高员工素质和培养企业内部员工的工作能力都是加快经济师人力资源发展的重要工作任务和具体的发展方向，建立一套完整的经济师人力资源管理体制是促进企业和员工共同互利发展的必然局面。

参考文献：

[1]杜琢玉.赵信.经济师经济学应当加紧对人力资源问题的研究. 2001

[2]杨晓明.在教育统计中的应用[M].北京.高等教育出版社.2004