人力资源资源管理范文

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第1篇

[关键词]人力资源管理；外包；社会化分工

一、效益：现实人力资源管理面临的困境

人力资源管理的最终目的是使企业通过人力资源的创造性工作为企业带来利润。所谓利润，通俗地说是指公司、企业在一定期间生产经营活动的成果，即收入与费用相抵后的差额，它是反映经营成果的最终要素。而尽可能地获取利润或者尽可能地增值是企业作为商业性组织追求的目标。降低成本是获取或提高利润的一个有效方法。人力资源是价值创造的源泉，也是一项重大的成本。人力资源管理既要考虑如何以更低的成本来获取人力资源价值的最大化，同时又能兼顾人力资源对企业发展的持续性、战略性支撑作用。

现实中，由于对人力资源管理的根本目的是什么以及如何用系统化的思维建立人力资源管理体系都不太清楚，导致很多企业在人力资源管理实践的过程中出现了急功近利的倾向，头痛医头，脚痛医脚，结果往往治标不治本。企业对人力资源的投资收效甚微，有些企业已经开始质疑人力资源部门是否是企业的“战略伙伴”关系了。

传统的企业在人力资源管理的整个过程当中，所有的业务流程都由自己控制，所有的价值活动都由自己执行，问题在于人力资源管理总是停留在事务处理层面，总是处于被动、滞后的局面，所谓的人力资源战略因为人力资源部门无法摆脱这些事务性的工作，很难把战略分解到可操作的层面，人力资源部门变成只有规划没有落实的尴尬部门。人力资源管理只有在传统事务服务与提供高附加价值的战略服务两种角色间都表现得很优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求，才能真正体现出人力资源管理的效益。然而，寸有所长，尺有所短，从效益／成本的角度来看，企业只有在适当的时候考虑把非核心业务分离出去，专心于核心业务，才能摆脱目前人力资源管理面临的困境。

二、外包：人力资源管理的现实选择

(一)人力资源管理外包的驱动因素

所谓人力资源管理外包，是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营策略。

人力资源管理外包成为一种世界范围的发展趋势，主要源于以下动因：

1．知识经济使人力资源管理成为一种专业性较强的社会化分工。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分工，并成为产业链的一个中间部分。人力资源管理外包正是知识经济下新型劳动分工的体现。人力资源外包公司的出现，意味着人力资源管理理论的发展和技术的进步，使人力资源管理日渐成为一种高度专业化的技能。知识的专业化使提供这种知识的服务有可能成为知识产品，通过市场分工实现其价值。企业的需求是人力资源管理外包的市场。当企业内部无力提供这种专业化服务，或者自主服务不具有规模经济时，人力资源管理外包是一种有效的选择，即通过长期合约的形式，避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。通过人力资源管理外包，由专门的公司和专业人士集中处理事务，对外部服务机构来说具有规模效益，对客户公司来说可以降低成本。

2．中小企业管理资源不足产生人力资源管理外包的客观需求。中小企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，中小企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人力资源管理外包的出现，使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

3．人力资源管理转型的需要。人力资源部的主要职能应是把握大局，为企业制定整个人力资源的战略规划。但现在大部分企业的人力资源部门更多的时候是作为一个职能部门，为企业提供必要的细微烦琐的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评等人事管理工作，一直担当的是内部服务供应商、内部顾问的角色。要让人力资源管理从久居的后院走到企业的前台，实现人力资源部向企业策略家的角色变化，促进人力资源管理从事务型向策略型的转变，就要将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。

4．企业构建核心竞争优势的需要。随着企业之间的竞争日益激烈，传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些职能简化、规模小、技术含量高的小型的扁平化的企业。企业简化职能、构建核心竞争优势，必将促进人力资源管理部分职能的外包，留下自己最擅长的主营业务，提高组织的核心竞争力。

5．企业改变管理体系的需要。比如企业要上市时，对正规运作有更高的要求，财务和人力资源的管理得到特别关注。外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是对本公司人员的培训和提高的过程。再如两个企业在合并与收购过程中，双方员工的薪酬、福利等整合起来会很复杂，很多信息也不便于透露给对方。这时如果委托给外包公司来做，就相对容易和公正得多。

6．企业业务流程再造的需要。企业进行彻底的流程再造，将决定权进一步下放到一线员工，使企业的职能部门成为一种为经营单位提供服务的机构。在这种新的组织形式下，其他部门对人力资源管理部门的服务就有了选择性，它们可以选择内部的人力资源部来提供想要的服务，也可以选择外部专门的人力资源机构。这种选择必将导致内部人力资源部门和外部人力资源机构在大部分可以外包的人力资源管理业务上的竞争。而竞争的关键将是服务的质量和价格，外部人力资源机构以其专业的服务和规模经营的低价格很可能在竞争中取胜。

从战略人力资源管理的观点出发，人力资源管理外包的产生是具有战略意义的。充分利用外部资源从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务，会降低组织的运行成本，人力资源管理部门就会把精力集中于具有高附加值的业务上。利用这种外部关系，往往会解决效益和战略支持间相互矛盾的问题，还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。对那些利用率不高的资源，就不必花费大量资金在组织内部建立和维持，而可以借助于其他组织来获得。专业服务市场的建设和完善，使传统的专业人士向更具适应性的多面手转变，以适应对职业技能越来越广泛的要求。

(二)人力资源管理外包的价值体现

随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。人力资源外包能够给公司带来下列的收益：

1．聚焦主营业务。人力资源管理外包给企业带来的好处是显而易见的。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源管理工作都由企业内部的雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性的工作上，以至于没有足够的时间、精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作不论企业大小都要做，于是这些事务性工作就转交给了人力资源外包机构。

企业可以将人力资源管理中那些事务性、程序性的工作付诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包服务供应商为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。

2．使企业实现最佳资源配置。任何一家企业在可获得的资源(包括自然资源、人力资源和管理资源等各种资源)上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过人力资源管理中辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可使公司专注于核心业务，确立企业在行业中的优势。

3．增进人力资源管理部门的效能。人力资源管理外包能够大大增进人力资源部门服务组织的效能，帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。

4．掌握专业的管理程序与服务。越来越多的公司采用人力资源管理外包的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。而那些专业人士所提供的优质的人力资源管理服务，正好是经理们所需要的。例如，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按需要调整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之忧。

5．持续性获取先进的专业技术。继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源提供电子化人力资源管理程序，开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务。上述方面需要进行重大投资，而外包协议为企业提供了一种获取和持续性拥有最新技术的途径，不仅可以让外包服务供应商持续性提供最新系统和技术，而且可以避免这些投资。

第2篇

一、人力资源管理对企业的重要意义

1.人力资源管理是企业生存的基础。

企业所从事的经济活动需要有既定目标，为了实现目标，需要调用各类资源。这些资源有时间、人、物、信息、资金这几类。这些资源是形成社会财富的来源，也能够给企业的生存提供基础。这些资源的地位和作用各不相同，其他四类资源均要依靠人力资源来进行调用和整合，所以人力资源是企业的发展动力，也是其他资源所不可比拟的特殊资源，通过人力资源来对这些资源进行整合，发挥出人力资源的作用，人才的效益。

2.人力资源可以给企业竞争提供实力。

合理的对人力资源进行管理和利用，可以让中小企业获得竞争优势。

3.人力资源可以完善企业管理。

人力资源管理能够让企业的管理更加完善。在中小企业中，人力资源管理是企业竞争实力提升的有效途径，企业管理在社会发展和企业壮大的过程中也在不断的进步，在历史的发展过程中，科学的对人力资源进行管理，合理选择人才、使用人才、激励人才，才能够获得足够多的竞争实力，企业的管理工作才能够趋于完善。

二、人力资源管理现状和问题

1.考核目的不清晰。

我国有些企业没有清晰的考核目的，进行绩效考核的时候，不能保证科学性，缺乏考核原则，考核体系的设计也不科学，考核内容和项目没有关联性，比较容易倾向于个人好恶。绩效考核体系可以随意更改，考核作为管理手段，而不是管理目的。

2.考核标准不清晰。

企业的绩效考核没有清晰的标准，过于主观。所以获得的员工考核结果也不全面，不公平，不能够得到被考核者的认同。

3.考核方式单一。

企业的绩效考核仅仅是上司对下属的审查考核。考核过程也会因为多种非客观因素的影响而失去真实性，考核者对被考核者在上司不在场时的工作情况无法进行考核，信息缺失，所以考核结果又偏差。

4.人力资源管理和企业文化契合度差。

现在，国内的多数企业对文化建设非常注重，投入也是比较大，可是对企业文化和人力资源管理的契合问题并没有关注，也存在误区。

5.企业文化不能够体现企业核心价值观。

企业文化是企业员工所认同的共有企业核心价值观，是人们思维模式以及行为模式的指导观念，给企业员工使命感，促进他们的奋发拼搏，让企业经营保持好的业绩，推动企业的发展。我国企业文化现在还不能够很好的体现核心价值观。

三、实现从传统人事管理观念向人力资源管理观念的转变

1.管理职能涵盖的范围不同。

传统劳动人事工作，考虑的是员工的选拔、使用、考核、报酬、晋升、调动、退休等。人力资源管理打破了工人、干部的界线，统一考虑组织中所有体力脑力劳动者的管理。传统人事管理部门的功能是招募新人，填补空缺，人事相宜之后，就是一系列管理环节督导执行了。人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负各种工作设计、规划工作流程、协调工作关系的任务。

2.实施管理的重点不同。

传统的人事管理以降低成本为宗旨，它是把每一位被其所雇佣的人的工资都打入成本之内。因此，如何少雇人，多出活是其关心的问题，而人力资源管理则首先把人看作是一种可以开发的资源，认为通过开发和科学管理，可以使其升值，创造出更大的甚至意想不到的价值。

3.激励机制。体现奖罚分明，以绩取酬。

企业应从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理，并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联治、相互促进。

4.业绩考评机制。

业绩考核应该要对员工的素质引起重视，考核过程和结果要公平公正公开，对所有的岗位考核都一视同仁。

四、人力资源发展的新趋势

1.从战术转变到战略的人力资源管理。

现在的人力资源管理工作者开始从作业和行政事务中解放，对以往的行政、服务、服从的角色进行了改变，能够对组织发展以及管理者滋生能力提升给予关注，变成了战略角色。新人力资源部门的规模更加精简，权利更加大，以战略为核心，要求人力资源专家能够对商业有深刻认识，能够对组织设计和变革，有强大的分析能力和人际网络，促进变革的顺利进行。

2.人力资源的使用与薪酬发展趋势。

能本管理是以能力作为管理的本初，是人本管理的新阶段，企业管理者应该排除特权、门第和亲戚关系的影响，避免以个人好恶、人情关系、领导印象来进行人才的选拔，能够知人善用。工资的分配也要和学历、能力、贡献进行联系。

3.人力资源管理工作外包趋势日益明显。

国外企业的人力资源管理表明，人力资源管理职能外包能够让专业的人力资源管理团队为企业进行服务，使用新的信息技术来缓解来自时间的压力。

4.人力资本的投资不断扩大。通过教育和培训来充实人力资本，让人力资源更加丰富充实。

第3篇

关键词医院；人力资源管理；弊端；管理措施

新的经济时代加速了信息科技的发展，也加快了医院从旧的传统管理体制过渡到以适应市场需求为导向和以顾客需求为中心的新的发展模式。而人力资源的管理又是医院管理的核心环节。但医院的人力资源管理凸显出的诸多弊端，在很大程度上影响了医院的发展，以至于约束了整个医疗卫生队伍素质的提高，并在客观上制约了医学事业的发展。那么如何通过专业的、有效的人力资源管理，对实现和促进医院可持续发展，这已经成为医院管理中所面临的一项重要课题。

一、医院人力资源管理主要的弊端

现今，多数医院人事管理模式仍然处于旧的管理体制之中，医院的人力资源部门仅仅充当了行政管理部门的职责，在人事管理上没有实现自主化、公开化、公平化，从而导致医院人力资源部门没有尽到部门职责、更不能够为医院的发展提供优秀的人才，在很大程度上影响了医院发展，客观上制约了医疗事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求[1].其存在的主要问题有如下几点：

1.缺少正确的人力资源管理观在旧的医院管理体制下，医院内部人力资源管理观点陈旧，其内部无规范化、科学化的人力资源管理机制。仅是与市场经济相脱节的过多的行政管理干预。没有认识到人才资源管理的重要性，也没有树立正确的人力资源管理观点，把人力还当作一项成本负担，在人力资源管理体制上也很僵化，给医院的发展和人才的发展带来诸多的障碍和弊端。

2.没有科学的选人用人机制有的医院采取行政分配机制引进人才，人事部门根本没有职权。有些医院拼命引进人才，引进后不加以重视，更没有培养。即使有些医院有意识地培养人才，但在培养过程中，也存在目标不明确、缺乏长远规划、措施落实不够等问题，造成了培训效果不佳。对于人才使用方面也存在很多问题，造成人才使用浪费、专业不对口。对于医院这个特殊的企业来说，那是对生命的一种诋毁，其后果是很严重的。

3.流于形式的绩效考核体系目前大部分医院的绩效考核仍参照行政机关、事业单位工作人员年度考核制度。对于人员的考核使用统一的考核标准，没有根据实际情况对管理人员、医生、护士及其他人员分专业，分层次进行考核。考核的内容和指标也不够明确，只是领导说了算。因此，其考核流于形式，考核结果与员工的实际使用挂钩不密切，没有客观公正的反映出不同岗位不同人员的工作业绩。这种不合理、不科学考核体系使人力资源管理上缺乏有效性，也深深地影响了员工工作的积极性。

4.无竞争性的薪酬管理薪酬管理是人力资源管理的一个重要的方面，也是实现医院科学管理的一个有用的工具。建立公正、公平、合理的薪酬体系，不仅可以合理节约医院的管理成本、而且能够对员工有激励作用。但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，没有根据工作分析和岗位说明书、做薪酬市场调查、薪酬激励等规范化的人力资源管理。因此，医院的薪酬分配在实质上没有体现按业绩贡献取酬，更无从激励员工，提高工作效率的目的。

二、加强医院人力资源管理的主要措施

为了在市场经济中求得生存和发展，创立竞争之本、适应医疗体制的改革，促进医院的发展，就必须建立一条优质、高效、低耗的人才管理队伍，建立一支高科技、高水平、高素质的人才队伍，从而实现医院发展的科技之路。以下是关于如何加强医院人力资源管理的主要措施：

1.树立正确的人力资源管理观点要加强医院的人力资源管理，首先最重要的工作就是树立正确的人力资源管理观点。人力资源是医院重要的战略资源，因此必须突破传统的医院人事管理方法，树立新的人力资源管理理念，建立与医院发展战略相一致的人力资源发展部署。要以战略为指导，确保人力资源政策的正确性和有效性，特别应避免的是把人力资源管理活动仅仅看作事务性工作，由专业化水平不高的人去应付[2].

2.建成新型的选人用人机制结合现代医院管理的特点，运用科学的人事管理技术和方法，对医院总体结构和流程、及其工作平台进行系统分析，在选人方面，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，人尽其才、才尽其用。并根据各自医院的需要，采用科学的预测方法，制定人力需求预测计划、合理利用人才。

3.建立科学、公开、公正的绩效考核管理绩效考核管理直接决定着医院各项工作的效率与质量，决定着医院经营理念的执行力度。任何一个医院要想激发每个员工的干劲与活力，提高医院的整体业绩，绩效考核都是不可或缺的重要环节。建立一套以“职务分析书”为开始的基础工作，经过科学的分析、判断、评价、总结；从工作态度、工作业绩、工作能力及其行为方式等多方面入手，建立一套公平合理的绩效考核体系。通过这种绩效考核体系的得到考核结果，并把绩效考核的结果有效的反馈给员工，让员工明确绩效考核的意义，使其了解组织对他们的期望行为，也让员工有明确的奋斗方向，并作为员工改变绩效的依据。同时也把绩效考核的结果作为区别不同员工工作的贡献大小，从而为人员的使用、培训、晋升等提供依据。

4.建立公平、公正、合理的薪酬管理合理薪酬体系的建立综合考虑医务人员自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、医院因素（绩效、战略目标、文化）、工作因素以及劳动力市场（同一职位相同能力的劳动力市场价格）等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。具体来说，可以从如下几个发面展开：合理而详尽的岗位分析、公平合理的岗位评价、薪酬市场调查、薪酬方案的草拟、方案的测评、反馈及修正等。通过这些规范的制度制定出来的薪酬管理体系才能根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，才能稳定和吸引优秀人才，才能真正做到薪酬管理体系的公平、公正、合理。

5.建设有组织凝聚力的医院文化组织文化是组织的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范。一个组织有什么样的精神、价值观和经营理念，就决定这个组织有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。医院人力资源管理最终要实现医院价值观与员工个人价值观的融合与渗透，使员工把个人追求与实现医院的目标统一起来。医院可借助人力资源管理的观念和技术激励员工，如：参观、学习、考察，外出旅游等，通过潜移默化的文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，使员工有归属感，医院有凝聚力，从而能够保持医院的发展后劲和可持续发展的动力。