公司绩效管理论文范文

前言：我们精心挑选了数篇优质公司绩效管理论文文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

绩效管理的重要内容为形成关键绩效指标，所以提取、舍去与定量这些指标变成科学考评的主要内容。然而，调研和交谈中可以得知，H公司并未存在较为清晰的关键绩效指标，当前的仅有指标较为宽泛，并未按照公司的战略目的、运作环节、发展时期、公司性质等给予深度的研究，进而使得H公司绩效考评指标仅仅存在一般化，并不存在目的性与可行性。而且，H公司的考评指标只是按照财务目的与要求实施的细化，并未针对工作达成数目、质检水平与费用监控等实施规划，使得考评内容较为片面。此外，部分考评指标的界定并不清晰，不存在较为清晰的内容，使得考评阶段易于产生理解上的误区。并且部分指标系统内存在众多的抽象内容，很好对指标进行定量处理，进而使其操作性较差，存在较大的主观随意性。

二、绩效管理过程中缺少沟通

刨除绩效指标，绩效规划形成阶段，H公司的管理人员很少介入，并且在落实绩效规划时，这些管理人员在进行绩效引导方面的力度不够。职工在具体操作实践过程，很少会得到管理者的引领与辅导，通常是职工与职工间进行交流，这就使得职工的技能与操作方式很难有所提高。此外，职工也不会对管理阶段反馈公司资源现状与工作条件变动在工作达成方面的作用。绩效反馈面谈阶段，因为中层管理者并未规定要完成的绩效规划，最终的绩效考核仅仅按照整体水平强迫对职工进行顺序排列，使得绩效考评的结论没有一定的科学依据，丧失准确性。这一方式让管理人员的顺序排列丧失合理性，很难让职工心服口服，进而让职工出现逆反情绪。一定的调研指出，众多的职工没有参加过绩效面谈，这一没有绩效反馈的考评形式，会让企业绩效管理不能看到已有的困境，不能及时进行调整。4.绩效管理过程中缺乏绩效反馈H公司的绩效机制没有一定的反馈内容，但是绩效反馈于公司运作阶段存在关键性的价值，其不但为公司与职工彼此交流的主要形式，还是鼓励职工的主要方式。H公司在绩效监管阶段，仅仅加强的是职工在公司发展中所做的奉献程度，忽略在职工特别是技术职工方面的投资，让一些职工心理出现不平衡感，抑或是反对绩效考评，或者离职，导致人员流失。在与有关职工的交流中看作，受调查人员并不认可企业的绩效反馈，存在很强的逆反思想。这一不调整工作环节与任务要求状况中的绩效考评显然不会完善企业监管与提升职工的工作绩效。

三、提高H公司绩效管理水平的对策

1.领导应把绩效管理提升到战略高度

众多的管理者，如高层管理者，只是将绩效管理当成人力资源管理的重要手段，并未将其提高至战略层面，并未将其看作战略监管的重要手段，所以不能实现把职工绩效管理与公司战略要求的密切结合。实际上，绩效管理为公司把战略变成实践的活动，为战略监管的主要组成部分，他的重要目的为以公司运作战略为基础，借助职工和他们的领导不断、动态的交流，确定职工的任务量与绩效要求，形成对职工任务达成水平的考虑方式，在具体操作中对职工活动发挥作用，进而达成公司的战略目的，让职工获得进步的重要阶段。因此，H公司为了实现科学的绩效管理，一定要在绩效管理对公司战略目的达成阶段的关键性与价值有个一致性的认知，特别是管理者应提升在绩效管理层面的科学认知，把绩效管理的关键性与重要作用提升至战略层面实施思考与操作。

2.要对绩效考核目标进行科学的定位

第一，H公司的有关绩效监管操作应针对职工考评目标实施较为清晰的定位，这一系统指出公司绩效目的的形成一定要基于企业战略目的，要基于目标监管，借助不断细化企业战略目的，让职工对自身目标有个清晰的认识，明确本身业务中的主要任务与要实现的任务要求。第二，借助目标管理形成的所有目的趋向较为统一，从下到上，不断地给予保障，不但重视职工的情绪状态，还注意他们的任务达成水平，特别关键的是，借助目标管理，职工能够自淡漠的被动者变为主动的参加人员，全面激发他们的工作主动性，这会改进之前企业形成绩效考评目的涵盖范畴比较小的不足。

3.绩效管理过程中强调沟通

之前H公司绩效管理活动通常是管理者主管，普通职工参加水平不高。所说的考评仅仅是考评阶段结束后，考核人员单方面对考核人员进行打分，不会存在绩效目的的形成与出于实现目的管理者对职工给予的指导，所以职工并不了解自身的绩效现状，进而不能运作一定的对策调整与提升运作绩效。绩效考评阶段，要运用以双向交流为基础的分层级考评方式，这一方式需要普通职工与管理人员应对彼此要实施的绩效交流进行预备操作。第一，部门主管应追溯绩效目标监管标准，汇总自绩效面谈至评估阶段职工活动阶段的材料，搜集与汇总、检验职工能力、培训、之前工作成效、考取、关键绩效指标、获奖情况，针对职工的最初绩效进行评估。第二，职工应对任务达成状况实施介绍，如存在的困境、运用的对策、获得的指导、以期改进的协助措施、获得哪些层面的提升及存在哪些层面的调整意见，针对自身的绩效实施最初评估。当彼此准备活动结束，应实施直接的交流，这一交流为多种方式与众多环节的不断博弈，一直当彼此都认可绩效结果结束。

4.畅通反馈沟通渠道

第2篇

绩效指在特定时间内，岗位任职者的工作过程与工作结果。绩效管理是对一个部门或对一个员工工作全过程的控制与管理。通过绩效管理，可以理顺管理者、员工和企业之间的关系，从而激发员工的主观能动性、创造性，持续改进员工工作能力，促进员工和企业核心竞争力的提升，更好地实现企业的各项目标。因此，企业实行绩效管理的重要意义主要体现在以下方面。

（一）促进企业战略的实现和提高企业管理水平

为了实现企业的长期发展战略，将会制定反映多层次、多方面经营管理活动过程及结果绩效管理体系。这些绩效体系经过优化，通过横向协调和综合平衡，分解和落实到各个管理层次和部门，向所有员工传达了企业的战略目标，以及企业期望他们采取的行动。它使每个员工都明确其在总体活动中以及在每一个阶段担负何种任务、何时完成，它使职责在时间上、时空上明确化和具体化。同时，还体现了员工“责、权、利”的密切结合，从而形成一种立体的多维新的经济责任体系。管理者在明确工作范围和工作业务的前提下，找出成绩和差距，总结经验和教训，并有针对性地采取措施提高经营管理水平。

（二）发挥员工的主动性，起到激励作用

绩效管理可以注重员工的能力和个人规划，激发员工的积极性和创造性，从而使员工隐藏的潜力尽量发挥出来。明确、具体、客观和公平的绩效考核结果不仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋升的依据。这种把企业的业绩提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法，必然会成为激励职工积极争取更好的成果的推动力，从而大大提高企业的劳动生产率。

（三）量化的考核目标，有利于价值判断和预测

通过设计多维度的业绩考核目标过程中，将与本企业历史水平、先进水平、标杆企业进行比较，比较的内容包括销售额、市场占有率、质量合格率、盈利水平、资产回报率、创新能力等价值方面。从多方面了解和判断企业的资产状况、经营成果、现金流量以及发展潜力。同时，企业在总结过去发展的基础上，充分分析现有的优势和劣势，预测未来企业经营活动与业绩发展趋势，使管理者更好地进行决策和控制。

二、当前企业绩效管理存在的问题

当前在企业实务中，很多企业实施的绩效管理，不能达到预期的目标，甚至完全失效，这主要是由于以下问题所致。

（一）绩效管理与公司战略相脱节

在绩效管理过程中，公司战略目标没能做到内容和要求具体化，不能安排实施战略和行动计划的具体工作程序，也没有自上而下层层展开，自下而上层层保证。因而，无法分解落实到各部门、各员工。各部门、各员工从本位角度出发，各自为政，来适应绩效管理，缺乏长远观念、全局观念。导致员工的日常行为与公司战略相脱节。

（二）绩效管理目的不明确

绩效管理能提高开发能力，改进工作，增强企业的持续竞争力。绩效考核不仅仅是对员工做得如何等进行考核，而且要指出员工存在的弱点和不足，根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、工作能力、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行评价和分析。具有对员工潜能开发的目的，其作用也从单纯的绩效考核扩展到对员工绩效的日常管理上。通过评价找出原因，明确下一个考核期改进目标和措施，使每个员工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

（三）绩效管理没有重点

绩效管理是一项异常复杂的工作，在实际工作中要想面面俱到是一件困难的事，也往往是不可能做到的。有些企业制定了很多制度、设计很多表格，考核指标面面俱到，也运用了先进的工具和技术，认为这样问题就可以得到解决。但却忽视企业存在的关键问题，没有突出工作重点，分散了工作精力，这样会使绩效管理流于形式，其结果不尽如人意。

（四）激励措施单一，得不到员工的支持

在企业中，各级主管都认识到绩效管理的重要性，但在执行中，员工未能对绩效管理本身重要性、复杂性和紧迫性有充分的思想准备，会产生畏难和抵触情绪。在体系设计时，往往只注重物质上的激励，只考虑如何根据考核结果进行利益分配，忽略员工的差异化需求，特别是自我价值的实现。如此，员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系，致使绩效管理的有效性大打折扣。

（五）绩效管理只注重结果而轻视过程

绩效考核结果与预期出现偏差，往往是因为考核过程不合理或没有及时调整，在现差异时，要积极沟通，及时改进，事后公开，使企业、部门和个人能达成共识，让员工能真正体会到绩效管理的益处和优越性。

（六）绩效管理无法实现企业、部门和个人三者联动

在绩效管理过程中，时常会出现优秀员工组成的部门绩效并不优秀，部门绩效好但综合在一起的企业整体绩效水平很低；有时部门绩效水平高，个别员工绩效水平低；相反则个别绩效水平高的员工出现在绩效水平低的部门。因而，无法实现企业、部门和个人的三者联动。

（七）绩效管理指标体系设计不合理，产生考核误区

考核标准模糊，甚至会产生歧义，可操作性差；考核者对与自己相似特征、爱好、专长或同校、同事等的被考核者给予较高的评价；考核者只依据被考核者的近期行为表现好坏，进行考核，导致考核者对被考核者在整个考核期间的业绩做出相同结论；考核者将绩效考核评定在两个极端的倾向，不是标准过严就是标准过宽；考核者在进行考核时容易受到周边人的影响。这些都会导致绩效管理无效或完全失败。

（八）绩效考核结果

应用单一绩效管理能否获得成功的关键在于绩效考核结果能否得到正确的应用。很多绩效管理以失败告终的主要原因就是绩效考核结果应用不当。传统上，主要应用于涨工资、发奖金、评优秀、职务的晋升等。但现在看来，这些做法很显然是片面的。

三、加强企业绩效管理的对策措施

显然，当前企业绩效管理存在的上述问题,已经严重影响了企业绩效管理的有效实施，因此针对性地提出以下改进措施，以加强企业绩效管理，保证其有效实施。

（一）绩效管理与企业战略相结合

对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，通过专门的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。然后，在部门目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命，将部门业绩目标落实给员工个人。在企业战略目标引导下，实施有效的绩效管理；绩效管理也影响企业战略的转变与实现。

（二）加强与员工沟通，实现与员工互动

在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计划、预期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员工的意见，员工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的理解和支持，还可以使员工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到满意，让工作更有成效。在实施过程中的反馈，上级主管人员评价其下属对企业、部门所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。因为这有利于下级了解自己的地位、了解上级对他们完成任务的看法，以及了解他们未来的前途等。只有通过不断的沟通，才能使企业内的成员彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激发员工的士气；只有各级主管共同努力、全体员工集体参与，在互动沟通中进行知识共享和系统学习，并围绕核心价值观共同努力，最终才能齐心协力实现绩效管理目标。

（三）运用多种激励手段，是绩效管理的有效实施的重要保证

在绩效管理过程中，评先进、发奖金、涨工资是非常重要的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考核的真正目的。对此可以通过多种手段来实现。

1．做好思想工作。

思想工作对改变人们的认知心理活动过程，有着重要的作用。把个人目标和企业发展目标联结起来，从而把企业的发展目标纳入自己的个人目标。个人的目标结构改变了，就有可能消除或减少因绩效管理过程中的个人利益得失所带来的情绪影响。从而树立起新观念、新标准，这样就可以缓解不满，保持和提高积极性。

2．运用奖惩制度。

用奖金、提升、晋级、福利和表扬来引导和激发人们的期望行为；用责罚的手段包括精神的、经济和行政的手段来制止和纠正非期望行为。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育。正确地使用惩罚手段，如奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。这对调动员工的积极性有着重要的作用。

3．工作扩大化和工作丰富化。

工作设计的目的是明确工作的内容和方法，最大限度提高劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。结合绩效管理的岗位分析与设计使之工作扩大化和工作丰富化，提高员工的情绪，激发工作的积极性。

4．参与企业管理。

鼓励员工参加一些能所及的企业管理事务，让员工对工作和企业具有责任感和主人翁意识。并通过不同的角度来换位思考，提出绩效管理的改进意见，从而改善公司的总体管理水平。

（四）绩效考核结果应用多样化

绩效管理作为人力资源管理的一个子系统，须与其他各项人力资源开发紧密衔接和有机联系。主要体现在以下几个方面。

1．工作分析。

工作分析可以为工作考评和升职管理提供标准和依据。工作考评和职务提升如果缺乏科学依据，将影响员工的积极性，最终使工作受到影响。工作分析结果可用来制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。

2．对员工的综合评价。

在工作分析和绩效考核的基础上，明确工作岗位的近期和长期目标，掌握工作的静态和动态特点，结合员工自身心理、生理、技能、专业等，与其岗位相匹配、相适应。因此，应当在尊重个人对工作兴趣和爱好的基础上，针对每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。调动员工工作、学习积极性，使每个员工的工作逐年改进，能力逐年提高。

（五）绩效考核指标应遵循SMART原则，并补充非财务指标

第3篇

消极影响增加管理的复杂性。在跨国公司中，管理者面对的是来自不同国家、不同民族的员工。他们有着不同的价值观、及行为准则等，有着不同的需要、期望和工作动机，因此在工作中为满足需要和期望必然具有不同的行为规范和行为表现，从而增加了工作中意义的不明确性和复杂性，增加了管理工作的复杂性和难度，甚至会导致跨国公司经营管理中的混乱和冲突。降低企业的竞争力。文化冲突在跨国公司中是客观存在的，如果管理者不能妥善处理好文化冲突问题，必然会导致跨国公司市场竞争力的下降。

二、解决跨国公司文化冲突的途径———文化融合

（一）文化融合的动力机制

企业经营的目标就是获得最大的绩效。跨国公司作为一种特殊的企业其出现和发展的目标同样也是获得最大绩效。但是跨国公司内部由于多元文化导致了文化冲突的出现。而文化冲突对绩效管理的影响是具有两面性的，我们要在继承发展其积极影响的同时减少或摒除其消极的影响，这就要求公司内部文化要实现融合，文化融合是解决跨国公司文化冲突问题的有效途径。总结起来本文研究的文化融合的动力机制是企业绩效。

（二）文化融合的过程

跨国公司不仅涉及到不同的企业文化，而且还涉及到不同的民族文化，这在无形中增加了跨国公司内部文化融合的复杂度，因此有效的文化融合不是简单地用一方文化改造另一方文化，或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化在核心价值观和目标愿景层面上的融合性和在非核心层面上的兼容性。通过文化的接触阶段、文化冲突阶段、文化渗透阶段、文化融合阶段四个步骤，可以帮助更好的认识跨文化的影响，实现文化融合。

三、解决跨国公司文化冲突提升企业绩效的策略

跨国公司内部的文化冲突严重影响企业绩效，文化融合使其得到有效的缓解，并为提升企业绩效创造了良好的文化氛围。为了更有效的提升跨国公司的绩效，本文提出了文化认同、建设高绩效文化、实施本土化管理等具体措施。

（一）文化认同策略

跨国企业文化认同的推进是一项将企业根植于新的市场的长远工程，在这个过程中，只有发扬自身文化精髓、吸取文化精华、取长补短、扬长避短，选择适合自己的企业文化管理模式，才能使企业在新的市场区域中更具生命力、凝聚力和竞争力，才能真正溶入当地社会，取得可靠的文化认同。

（二）建设高绩效文化

在实现文化认同的基础上，跨国公司可以通过建立高绩效文化来提升企业绩效。高绩效文化是一个多层面互动的有机体。公司绩效的提高必然伴随公司经营业绩的增长和企业实力的增强。而一个实力雄厚的企业必然能够为员工提供更优厚的薪酬、创造更多的培训和晋升的机会，从而推动个人绩效的进一步提高和职业发展。这一良性循环的建立就是高绩效文化的重要标志。跨国企业可以通过下面的模式来推进高绩效文化的建设。

（三）实施本土化管理策略