成本控制相关理论范文

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第1篇

    论文摘要:对施工项目进行管理是为了以更高的效益实现项目目标,更好地适应内部、外部环境和挑战,整合现有资源,保证及时有效地开展施工工作,顺利完成施工任务。同时,通过对项目成本的有效计划安排和合理科学地控制来实现施工项目的资源优化和合理配置,减少不必要的浪费,节约成本,提高经济效益。 

    1、施工项目管理 

    1.1、施工项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用,以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。施工项目管的对象是一次性的项目,因此,在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标,其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制,以及合同和信息两个方面的管理。 

    1.2、施工项目管理系统的分析 施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分,这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面,三者之间相辅相成、密不可分。 

    1.2.1、技术系统。技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统,也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外,施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。只有不断注重施工技术的改进,才能不断完善施工工艺和工程质量。 

    1.2.2、社会系统。因为施工过程中人是主体,在项目管理是第一要素,施工项目与人必然息息相关,进而构成整个社会系统。所以,作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养,有较高的政治觉悟和较强的工作组织能力,能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来,这些都是项目目标实现的重要点所在。1.2.3、经济系统。作为整个项目管理施工系统的关键组成部分,经济系统是目标分系统之一。同时,我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程,也是经济活动的过程,因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是,投入不足将影响施工进度与工程质量,而投入太多又会造成浪费。 

    2、施工项目成本控制  1施工项目成本控制的基础性工作。 该工作主要是如何在现有的外在条件设施下,针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平,并以此作为项目成本计划的标准。 

    1)从施工人员的角度看来,管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本,而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资,相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况,在技术工人的使用的基础资料测定,主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间,各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间,因为在确定投入工日总数的前提下,工日单价已经在先前的规划设计制定好,合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位,其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内,为公司创造出最大的利益。所以,在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外,还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况,并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用,主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展,使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是,机械成本费用还受到施工条件,工程特点等因素的影响,所以,相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况,施工前就应制定出项目机械的成本费用。 

    2)机械操作人员的技术水平,也将影响到工程机械成本的总体水平,所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平,操作员的技术水平都密不可分,在制定项目成本,管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算,同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异,甚至还有订购批量的影响。所以,项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络,并及时核算材料供货单价,保管的费用,运输与损耗,首先管理人员先做市场调研,再与相关企业协调确定单价问题,然后,根据不同方案的经济情况,确定最优化的运输方式与成本控制方案。  2施工项目成本计划制定的控制 

    对于施工项目成本需要制定整体性的计划,也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求,结合实际制定的施工成本预测,也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程,也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径,节约资源,减少浪费,同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后,相关工作人员需要进行进一步的核实和优化,将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分,通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内,但是,在优化施工设计和工艺的同时,要坚决保证施工质量和效率,在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化,实现质与量的双赢。

    2.3施工项目实施中成本具体控制方法 

    首先要建立起权责分明的领导管理制度,以相关主要负责人为首,重点把握施工项目的整体管理工作和统筹环节,适时监控施工项目进度及盈亏状况,一辩及时准确的采取适当措施。同时,施工项目相关各部门要团结一致,互相协作配合,各负其责,在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设,提高财务人员综合素质和业务敏感度,准确制定和监测施工项目成本走向,并作出适当处理。 

    其次,从制定的施工项目的设计方案,采取的施工工艺,引进的技术及材料,到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了施工项目成本控制的效果如何,因此,对各个环节进行全方位的准确把握。制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本,优化项目;引进先进的技术和设备,提高施工效率和品质;注重施工及管理人员的选择,保证施工项目顺利有效地开展。 

    最后,对所有在施工项目中涉及到的费用支出进行汇总和整合,对于人员、材料物品、机器设备以及其他方面涉及到的具体支出进行有效合理的规划和安排,制定出详细的标准进行参考,在支出的同时注意记录,一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出,以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。 

    3、小结 

    施工项目的管理与项目成本控制之间互相影响和作用,彼此关联和促进。在施工项目管理进行得有序且高效的前提下,项目成本的控制自然在可操作的范畴内,并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具体施工项目运行过程中,注重对项目管理中社会、经济、技术系统的控制和把握,做好基础性工作,从而有效开展对施工项目的管理。同时注重成本的适时准确的监督和控制,各项施工工作严格按照成本规划进行,最大限度的降低和节约成本,避免浪费,提高施工项目的经济效益。 

    参考文献: 

    [1]车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[J].当代经济管理科学. 2009(6) 

    蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[D]. 西安建筑科技大学.2006 

第2篇

关键词：项目管理；成本控制；挣值法；偏差标准

1.引言

成本管理是工程项目管理中的核心，它一般包括五大环节，即成本的预测、控制、核算、分析和考核，而成本控制是五大环节中的重中之重，只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制，才能最终使工程项目成本管理获得好的效果[1]。

20 世纪80 年代，我国项目管理开始逐步与世界接轨，项目的目标控制效果有了较大改善。但总体来看，项目成本超支的现象仍十分普遍。与此同时，工程项目与其他项目相比较而言，具有投资金额大、建设周期长等特点，成本管理失控现象更加严重。

目前国内施工企业的竞争相当激烈，实施有效的项目成本控制，帮助企业建立系统化、科学化的现代成本管理方法，努力提高企业核心竞争力，成为施工企业的迫切需要。本文简要介绍项目管理领域的成本控制原则与方法，并据此为企业实施有效的成本控制提供科学依据。

2.成本控制方法的基本原则

2.1 动态的成本控制

工程项目成本控制是指：为实现工程项目的成本目标对工程项目所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内，即要想有效控制成本，必须做到成本的动态控制。

为了实现成本的动态控制，必须动态地搜集项目成本的进展信息，定期或不定期地由专人统计工程成本的实际消耗情况，并将实际成本与计划成本进行对比，以更好地了解项目成本的发展情况，便于管理者采取相应的成本控制措施[2]。成本数据信息既可以用表格的形式表示，也可以用图形的形式表示。简易的动态成本跟踪监控图如图1所示：

图1 动态成本跟踪监控图

如图1所示，通过对计划成本与实际成本的监控，能够帮助项目经理更好地发现在项目成本管理中出现的各种问题，并及时对产生成本偏差的原因进行分析，采取纠偏措施，尽量使项目成本保持在正常范围内。

2.2 整合的成本控制（与质量、工期结合起来考虑）

工期、质量和成本是项目管理的三大目标，显然，对一个工程来说，工期、质量、成本三者不可能同时达到最佳状态，只能期望三者之间达到相对的最理想状态。质量是项目的生命，每一个施工企业都必须把质量管控放在首位，本着质量为本的原则开展各项工作。同时，合理安排好工期以及做好项目的成本计划对于项目的成败也非常重要。显然，在保证质量的前提下，想要较紧的工期，必然会增加一些项目成本。而无限拖长工期，且各种资源管理不善，更会加大开支。因此，施工企业应在施工准备工作中进行精心组织、科学管理，在保证质量的前提下，经过科学分析确定合理的工期，选择在工期、质量合理的情况下工程成本的相对最低值，以增大经济效益[3]。

2.3 全过程的成本控制

成本管理是贯穿项目全过程的一个行为，不仅在施工阶段，而且在项目管理的各个阶段都应该有成本管理[4]。从项目的投资决策起，便应该建立一套初步的成本控制体系，明确成本控制的基本方法，并采用规范化的成本管理模式确定成本管理的组织结构及相关流程；在设计阶段，应运用科学管理的方法，对设计方案进行优化，并合理测算出基本建材的需求量，避免浪费；在招投标阶段，应本着成本控制的原则，在保质保量的前提下从收费方面对多家投标单位进行比对；在施工阶段，更应该做好现场管理，建立一整套成本控制班子，下至基层施工员及施工管理层，上至项目管理的决策层，都应该将成本控制的理念牢记于心，建立各自的财务分析体系，在成本偏差出现时及时采取相关措施；在竣工验收阶段，应该做好项目预决算的比对，并对项目施工过程中的各种成本进行分析，找出不必要的成本消耗所在，为企业成本管理提供经验教训[5]。因此，成本管理也应贯穿于项目成本全过程管理，如图2所示。

图2 全过程成本管理图

3.工程项目成本控制招投标阶段方法

项目执行过程中控制的关键是及时准确地分析项目进度状况和成本状况，尽早地发现和预测项目中成本的差异与进度的延误情况，并及时采取纠偏措施来确保项目的顺利进行。目前，在项目成本控制领域运用得比较多的方法是挣值分析法，这一方法的基本思想是运用数学和统计学的基本原理，通过引入一个中间变量“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断[6]。

3.1 挣值法

挣值分析法的基本思想是运用数学和统计学的基本原理，通过引入一个中间变量“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断[6]。该方法通过引入已完成工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）、计划工作预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed）三个基本参数，并在这三个基本参数的基础上通过计算费用偏差CV与进度偏差SV，或费用绩效指数CPI与进度绩效指数SPI来监控项目实施中成本与进度的状态，当CV

图3是运用挣值法管理的具体示意图。在图3中，通过计算实际成本与计划成本的差额可以得出当时的挣值。

图3 挣值法的图形表示

3.2 基于偏差标准的成本控制法

项目经理通过挣值法计算出各个评价指标后便可知道项目的成本进展状态，而更为重要的是，在成本偏差出现之后，项目经理应及时对偏差进行分析，找到引起偏差的原因，并通过分析预测因成本偏差带来的项目超支的严重性，决定是否需要采取措施，或采取哪一类型的措施。很显然，偏差的大小不同，对项目顺利实施的影响程度也是不同的，对偏差进行量化的分类管理很有必要。为此，本文将偏差分为正常偏差、一般偏差与重大偏差三类。

（1）正常偏差，即较小的偏差，其对项目成本的影响可以忽略不计，或在项目实施过程中这种影响会逐渐减小甚至消失，此时可以不用采取任何措施；

（2）一般偏差，即比正常偏差稍大的偏差，该种成本偏差的存在尚未达到影响项目最终顺利完成的程度，只要采取一定措施，项目仍然可以在企业可接受的成本偏差范围内完成。

图4 偏差标准设置方法图示

（3）重大偏差，即较严重的成本偏差，此种偏差的存在说明项目成本已经严重超支，且超支程度已超过企业能够承受的范围，此时必须立即采取相关的成本纠偏措施，否则项目将无法在可接受的开支范围内完成。

通过以上对三种偏差的定义可以看出，重大偏差是应该受到项目管理者优先重视的偏差，而一般偏差则是应该受到管理者次级重视的偏差，那么，偏差达到多大可以称作一般偏差，多大是重大偏差的标准则是成本管理中对偏差进行分类管理的重要依据。而科学地、定量地设定偏差标准成为对偏差管理的关键问题。

为合理地设定偏差标准，可以项目能够承受的成本超支范围为依据。例如，某项目的预算为1000万元，经分析认为，10%以内的项目超支都能够被接受，即项目能够承受的成本超支范围为100万元。借鉴关键链管理中的静态缓冲设置方法[7]，可以将可承受成本超支范围中的前33%作为划分一般偏差的标准，前66%作为划分重大偏差的标准（如图4），即，当项目的成本偏差小于等于33万元时，偏差为正常偏差，不用采取任何措施；当成本偏差大于33万元小于等于66万元时，需采取一定的纠偏措施；当成本偏差大于66万元时，说明项目成本已经失控，必须重新进行项目成本的预算，并及时采取措施进行纠偏

4.总结

基于目前项目管理领域的理论基础，本文介绍了工程项目管理中成本控制的基本原则，并介绍了在项目实施中对成本进行监控与管理的挣值法与基于偏差标准的成本控制法，这些方法为科学管理项目成本提供了借鉴和参考。（作者单位：贵州民族大学商学院）

“贵州民族大学科研基金资助项目 校科研2014（38）”

参考文献

[1] 毕星.基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究（博士学位论文）[D].天津：天津大学，2006.

[2] 古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索，2007（8）：145-148.

[3] 徐洪刚，胡鹏飞.工程项目成本、进度、质量集成控制的研究[J].科技管理研究，2006，（3）：131-133.

[4] 聂顺利.浅谈工程项目成本管理[J].建筑与预算，2002（2）：9.

[5] 陈孟嫦.浅谈工程项目成本管理[J].中国建设信息，2005（10S）：40-42.

第3篇

关键词：项目项目管理成本控制

中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：

Abstract: the author through the years of construction project management practice, especially in the construction enterprises in recent years after the restructuring of the project construction management process, through several large engineering project management practice, the construction project management and project cost control of a careful investigation and research, analysis, the only organization construction of the high benefit to all kinds of production factors optimized combination, the reasonable configuration, ensure construction production balance, using modernized management technology and the method, can achieve project goals and make enterprise for good comprehensive benefits.

Keywords: project project management cost control

一、施工项目管理的特点

施工项目管理是使项目实现所要求的质量（质量计划的实施、质量目标的实现）、所规定的时限（合理的工期计划、有效的进度控制）、所批准的费用预算（合理的造价目标、有效的成本控制）内进行全过程、全方位、一体化的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目具有一次性、单一性的特征，故每个工程项目的管理都分别要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，管理必须具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工过程，施工项目管理是必然具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理，加强优化协调和合理配置使用。对施工项目生产要素进行管理主要体现在以下二个方面：

(1) 对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要，突出条件适应性（主要是环境、地域、项目特点等）；

(2) 对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用，加强阶段协调性；

二、项目管理的特征

项目管理的特征是通过施工系统的有效管理和有机结合来启现的。项目管理的施工系统包括技术、社会、二个分系统，这二者是施工项目系统的二个不同的侧面，二者密切相关、相互作用、相互影响。

(1) 技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，精细的技术管理，细致的技术服务，注重过程的监督、检查、控制，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2) 社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，人与组织之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、较强的系统管理能力和较高的业务水平外，还必须具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，广泛有效的协调参与各方各个层面参与者的协作关系，使之发挥更大的更广泛的主观能动性，高效地完成各项目标任务，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

三、项目成本控制：

指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时防止、纠正正要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于科学合理的降低项目成本，提高工程项目经济效益。

1、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（1）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制“人人有责，人人不管”，流于形式。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（1）组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部门主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部门应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部门主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（2）技术措施

制订先进的、 经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

（3）经济措施

人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3、项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。

4、项目经理部是工程项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化物资采购、经济优化劳动力配备、经济优化的项目成本控制体系。

第4篇

关键词：项目管理；成本控制；特点

在市场经济条件下，施工企业之间的竞争日趋激烈，如何加强内部管理，提高经济效益，成为每个施工企业的根本目标。成本在企业竞争中占据至关重要的地位，加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。现结合项目管理的内容、特点，探讨项目成本控制的原则和措施。

1.正确理解施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究以高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目进行有效地计划、实施、协调和控制，合理配置资源要素，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得最好的经济效益和社会效益。施工项目管理就是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所核准的预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、协调和监控。由于项目是一次性的，因此项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标确定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的资源要素主要包括人力、物资、机械设备、技术和资金等，这些资源具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互交叉的立体关系。加强施工项目管理，必须对各种资源进行详细分析，认真研究，强化管理。对资源要素进行管理主要体现在三个方面：一是对资源要素进行优化配置，即适时、适量、适当配备或投入资源，达到人尽其才，物尽其用，各尽所能，满足施工需要；二是对资源要素进行动态管理，即按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各种资源要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；三是合理、高效地利用各种资源，实现项目管理综合效益。

2.施工项目管理系统

项目管理是一个系统工程，包括技术、社会、经济三个方面，它们是施工项目管理系统的三个不同侧面，关系密切，相互作用，相互影响。

2.1技术系统

技术系统是施工项目管理的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的建筑产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，创建优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2.2社会系统

任何施工项目都必须由人来完成，必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识和较强的组织领导能力，而衡量项目经理组织领导能力水平高低的关键在于能否充分调动劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的根本所在。

2.3经济系统

经济系统是施工项目管理的关键，因为一个项目的完成既是一个生产活动过程，同时也是一个经济活动过程。工程施工必需投入人力、物力和财力，投入太多会造成浪费，投入不足会影响施工进度与工程质量。

经济系统是随技术系统和社会系统相伴而生的，是一个投入产出系统。对施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，加强责任成本管理，对所有资源要素按施工节奏和顺序进行动态优化组合，以保证用最少的投入获取最大的产出。也就是说，工程项目在施工过程中的每一环节都要进行项目成本控制，使项目成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，达到考核的同期性，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制就是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物质和费用进行监督、指导、协调、控制，及时发现和纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的就是降低项目成本，提高经济效益。

3.施工项目成本控制原则

施工项目成本控制是施工企业成本管理的基础和核心，每一个施工企业都应根据自身的施工水平和能力，制定企业内部定额，其根本目的是为了在实现施工项目目标的同时，给企业创造最大的经济效益。在施工项目管理过程中进行成本控制应遵循以下原则：3.1全面成本控制原则

项目成本控制贯穿于全企业、全员和全过程，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，就是项目经理部各职能部门、各作业班组的责任网络体系和定期经济核算，要做到成本控制人人有责，人人可控。项目成本的全过程控制就是要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能留空当，也不能时紧时松，要自始至终，有序可控。

3.2成本最低化原则

成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本费用，以实现最低的目标成本。在遵循成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理性问题。一方面挖掘各种降低成本的潜能，使可能变为现实；另一方面还要从客观实际出发，合理确定通过主观努力可能达到的最低成本。

3.3动态控制原则

施工项目具有个体性和一次性特点，成本控制就应加强项目的全过程控制，即动态控制。除编制可行性施工组织设计、确定成本目标、编制成本计划和制定成本控制方案并在实施过程中严格执行外，还应在施工中广泛采用科学的管理方法和先进的施工技术，尽量减少材料损耗和浪费，提高工效，不断积累成本核算和成本控制经验。

3.4目标管理原则

施工企业应根据施工合同确定所施工项目的成本目标，并实行目标管理。目标管理的主要内容包括：目标的确定和分解，目标的责任落实和执行，执行结果的检查，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、执行、检查、处理循环，即PDCA循环。3.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各职能部门、各作业班组在承担成本控制责任的同时，应当享有成本控制的权力。同时要加强对各职能部门、各作业班组在成本控制中的业绩和行为进行定期的检查和考核，奖罚分明。只有如此，才能收到预期的效果。

4.施工项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径应该科学合理、符合规范、安全优质。控制项目成本的措施归纳起来有组织、技术、经济等三个方面。

4.1组织措施

项目经理是项目成本控制的第一责任人，应当针对项目制定一套行之有效的管理制度，组成良好的项目管理班子，及时掌握和分析盈亏状况，全面系统组织项目成本管理工作。技术部门是整个工程项目施工技术、质量、进度的责任部门，应在保证质量、工期的前提下尽可能采取先进技术，降低工程成本；经营部门主管合同实施和合同管理，负责工程进度款的申报和催收工作，处理施工索赔问题，应注重加强合同预算管理，增创工程预算外收入；财务部门主管工程项目的财务管理工作，应定期分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，减少损耗浪费，为控制好项目成本尽职尽责。

4.2技术措施

主要包括三个方面，一是要结合施工项目的特点，制定先进、合理、经济的施工组织方案，以达到降低成本的目的。确定科学合理的施工方案和施工工艺是降低成本的关键；二是要在施工过程中采用各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新设备；三是要规范施工，严把质量关，杜绝返工，缩短监理验收签证时间，节约费用支出。

4.3经济措施

主要从以下四个方面入手：①人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行严格的奖惩制度；加强技术培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。②材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、验收、保管工作，减少损耗，节约采购费用；合理堆放，减少和避免二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；落实节约材料的措施，合理使用材料。③机械费控制。主要是正确选择和使用机械设备，加强日常的保养维修，提高机械的完好率和利用率，降低机械使用费。④间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，缩短管理链条，压缩管理人员，合理确定管理幅度与管理层次，节约管理费用。

第5篇

关键词：项目管理；成本控制；特点

在市场经济条件下，施工企业之间的竞争日趋激烈，如何加强内部管理，提高经济效益，成为每个施工企业的根本目标。成本在企业竞争中占据至关重要的地位，加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。现结合项目管理的内容、特点，探讨项目成本控制的原则和措施。

1.正确理解施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究以高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目进行有效地计划、实施、协调和控制，合理配置资源要素，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得最好的经济效益和社会效益。施工项目管理就是为了使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所核准的预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、协调和监控。由于项目是一次性的，因此项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标确定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的资源要素主要包括人力、物资、机械设备、技术和资金等，这些资源具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互交叉的立体关系。加强施工项目管理，必须对各种资源进行详细分析，认真研究，强化管理。对资源要素进行管理主要体现在三个方面：一是对资源要素进行优化配置，即适时、适量、适当配备或投入资源，达到人尽其才，物尽其用，各尽所能，满足施工需要；二是对资源要素进行动态管理，即按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各种资源要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；三是合理、高效地利用各种资源，实现项目管理综合效益。

2.施工项目管理系统

项目管理是一个系统工程，包括技术、社会、经济三个方面，它们是施工项目管理系统的三个不同侧面，关系密切，相互作用，相互影响。

2.1技术系统

技术系统是施工项目管理的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的建筑产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，创建优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2.2社会系统

任何施工项目都必须由人来完成，必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识和较强的组织领导能力，而衡量项目经理组织领导能力水平高低的关键在于能否充分调动劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的根本所在。

3.1全面成本控制原则

项目成本控制贯穿于全企业、全员和全过程，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，就是项目经理部各职能部门、各作业班组的责任网络体系和定期经济核算，要做到成本控制人人有责，人人可控。项目成本的全过程控制就是要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能留空当，也不能时紧时松，要自始至终，有序可控。

3.2成本最低化原则

成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本费用，以实现最低的目标成本。在遵循成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理性问题。一方面挖掘各种降低成本的潜能，使可能变为现实；另一方面还要从客观实际出发，合理确定通过主观努力可能达到的最低成本。

3.3动态控制原则

施工项目具有个体性和一次性特点，成本控制就应加强项目的全过程控制，即动态控制。除编制可行性施工组织设计、确定成本目标、编制成本计划和制定成本控制方案并在实施过程中严格执行外，还应在施工中广泛采用科学的管理方法和先进的施工技术，尽量减少材料损耗和浪费，提高工效，不断积累成本核算和成本控制经验。

3.4目标管理原则

施工企业应根据施工合同确定所施工项目的成本目标，并实行目标管理。目标管理的主要内容包括：目标的确定和分解，目标的责任落实和执行，执行结果的检查，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、执行、检查、处理循环，即PDCA循环。3.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各职能部门、各作业班组在承担成本控制责任的同时，应当享有成本控制的权力。同时要加强对各职能部门、各作业班组在成本控制中的业绩和行为进行定期的检查和考核，奖罚分明。只有如此，才能收到预期的效果。

4.施工项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径应该科学合理、符合规范、安全优质。控制项目成本的措施归纳起来有组织、技术、经济等三个方面。

4.1组织措施

项目经理是项目成本控制的第一责任人，应当针对项目制定一套行之有效的管理制度，组成良好的项目管理班子，及时掌握和分析盈亏状况，全面系统组织项目成本管理工作。技术部门是整个工程项目施工技术、质量、进度的责任部门，应在保证质量、工期的前提下尽可能采取先进技术，降低工程成本；经营部门主管合同实施和合同管理，负责工程进度款的申报和催收工作，处理施工索赔问题，应注重加强合同预算管理，增创工程预算外收入；财务部门主管工程项目的财务管理工作，应定期分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，减少损耗浪费，为控制好项目成本尽职尽责。

4.2技术措施

主要包括三个方面，一是要结合施工项目的特点，制定先进、合理、经济的施工组织方案，以达到降低成本的目的。确定科学合理的施工方案和施工工艺是降低成本的关键；二是要在施工过程中采用各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新设备；三是要规范施工，严把质量关，杜绝返工，缩短监理验收签证时间，节约费用支出。

4.3经济措施

主要从以下四个方面入手：①人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行严格的奖惩制度；加强技术培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。②材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、验收、保管工作，减少损耗，节约采购费用；合理堆放，减少和避免二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；落实节约材料的措施，合理使用材料。③机械费控制。主要是正确选择和使用机械设备，加强日常的保养维修，提高机械的完好率和利用率，降低机械使用费。④间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，缩短管理链条，压缩管理人员，合理确定管理幅度与管理层次，节约管理费用。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，确定项目成本控制目标，各职能部门和各作业班组密切配合，形成一个资源配置合理、施工方案科学、组织管理严密、监控考核严格的项目成本控制体系。

总之，施工项目管理与成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制住项目成本；只有实现项目成本控制目标，加强施工项目管理才具有真实意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质和核心内容，是施工项目管理绩效的最终体现。

2.3经济系统

经济系统是施工项目管理的关键，因为一个项目的完成既是一个生产活动过程，同时也是一个经济活动过程。工程施工必需投入人力、物力和财力，投入太多会造成浪费，投入不足会影响施工进度与工程质量。

第6篇

关键词：电力工程；造价管理；成本控制

中图分类号：F407文献标识码： A

引言

随着电力工程基础建设项目的增多，电力工程造价管理贯穿于电力基础建设的整个过程中，而且是电力工程项目管理的重要内容。近年来，由于电力工程造价呈不断上涨的趋势，但在我国电力施工企业中，普通存在着对工程造价管理重视不够、概念混乱、不能科学、合理的确定造价、控制管理措施松散等一系列问题。因此，必须加大对工程造价的有效管理，运用多样化的手段来实现对工程造价控制和优化，从而使资金得到合理使用，避免发生浪费的情况，确保工程效益的最大化。

一、加强管理和控制电力工程造价的重要性

电力工程造价管理的核心内容就是对工程造价的合理确定和有效控。做为一个资金密集型产业，电力工程建设是一项复杂的系统工程，如何在保证合理工程质量和建设工期的前提下，把工程造价控制在一个合理的范围内，是电力工程建设一个核心问题。电力工程项目造价控制的目的，就是在满足项目合理的质量标准的前提下，在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设项目实施阶段，把电力工程项目造价的发生控制在批准的限额以内，并随时对产生的偏差进行纠，以确保实现项目管理目标，力求整个电力工程项目中合理使用物力、人力、财力，从而使投资效益和社会效益最大化。近年来，由于资金筹措难度不断增加，电力工程造价上涨较快，工程造价水平的高低已成为影响电力工程建设科学发展的关键环节。因此，我们需要建立一套完整、科学、合理的工程造价管理系统，并将该系统运用贯穿到电力工程项目的立项策划、资金筹措、设计实施、生产经营、贷款偿还和资产保值增值实行全过程中，强化项目在各个阶段的管理与可控性，从而实现管理目标，有效地控制和降低工程造价。

二、电力工程造价管理与控制存在的问题

（一）项目投资管理与审批存在着漏洞

目前在电力工程项目中，其工程造价涉及到多个部门，如设计、施工及建设等单位都与造价有着直接的关系。这就导致工程造价实施过程中，存在着批钱与给钱、用钱与还钱都处到分开的状态，即不是由一个单位来进行实施，而且在工程造价控制上与这些单位在利益上挂钩的程度也存在着较大的差异，所以就导致与单位利益挂钩程度较大的单位就在造价管理上严格一些，而与单位利益关系不大的单位则对造价管理则较为忽视，在基本建设投资管理工作中没有一个权威的部门来负责，在实际施工过程中存在着多头管理的情况，但到有棘手事情发生时则又处于无人管的状态，所以长期以来电力工程造价管理都处于实报实销的状态，不利于对造价进行控制。同时在投资项目审批环节也存在着较大的漏洞，部分单位为了获得项目，不惜人为的进行漏标或是降低投资，这样降低审批额，而在项目通过审批后，则再追加投资，从而导致投资处于失控状态。

（二）项目招投标过程中存在的不足

招投标活动是当前工程建设过程中重要的一个环节，其需要在法律保护和监督下进行，有效的维护了市场的秩序，确保了竞争的公平性和公正性。但在我国电力工程的项目招投标活动中，施工企业与发包企业很多都属于关联企业，这样就失去了招投标活动的公平性和竞争性，使招投标活动流于形式。同时还存在着施工企业对电力工程预算在投标报价过程中存在着恶意打压或是抬高的情况，导致部分项目的造价与市场的正常价格发生了较大的偏离，扰乱了市场正确的擒，同时也影响了工程的顺利实施。

（三）电力工程造价人员素质有待提高

电力工程具有较好的完整性和系统性，对工程造价管理人员具有较高的要求，不仅需要工程造价管理人员要具有较强的专业知识，同时还要对经济、法律等方向的知识进行掌握，具有较丰富的经验及较强的实际操作能力。但在目前我国电力行业的造价人员中，虽然对造价理论知识掌握的很少，但缺乏现场的实际经验，这就导致在处理造价问题时会与实际工程造价产生一定的偏差，不利于对造价管理和控制。

三、现阶段电力工程项目施工的成本和造价管理控制的应对措施

（一）设立完善的工程项目造价平台

在建设工程项目进行过程中， 应及时设立完善的项目工程造价平台， 使成本和造价管理控制人员能够针对工程项目进度及细节作出详细的了解、认识，针对施工过程中的资金问题，能保证提供相关开放平台，使成本造价管理者与技术人员能够针对工程情况及信息数据作出积极地分析与指导工作。，将建设工程项目的基本资料在土建工程造价平台上作出具体分析，使得工程造价得到准确的数据。 ，提供交流、对话的平台，使得工程项目的开发商、设计方、施工团队三方有足够交流、沟通机会。 #设立必备的监督平台，在工程项目施工过程中，全面的开展监督工作，并将必要的信息及时反馈给设计方，以保证设计方针对已提供的信息，作出科学分析，并及时调整工程造价。 此外，还应建立赏罚制度和福利政策。 具体通过要建立相应的赏罚制度和福利政策， 提高广大员工的劳动积极性，保证工程项目健康、有序进行。

（二）建立健全成本和工程造价管理体系

针对整个建设工程项目，建立健全相关的管理体系，这对于工程项目来说具有有序、健康发展的积极促进意义，同时也是项目工程造价得以顺利进行的基础性条件。 利用建立健全管理控制体系工作，协调来自各方面的矛盾，充分考虑到可能带来影响的诸多方面因素，保证工程项目的顺利完成。 要将必要的生产资料准备充分、齐全，并对实际施工位置进行具体的勘察， 详细记录好对应的参数， 保证数据的准确性及详细性。 确保对工程项目的开发商、设计方、施工单位进行全面的协调工作，促进三者内部的积极沟通、协调，使他们的工作得以顺利、有序进行，为成本和工程造价的具体实施做好必要的前提性工作。 做好详细审核资源的消耗工作，对于不合理的使用方式，要进行及时地纠正，在此基础上保证工程造价在整个施工过程中发挥应有的指导作用。

（三）借助信息化手段，保证工程造价控制的效率和质量

通过在工程建设过程中引入信息化技术，把管理学中的理论通过信息化平台实现，能够显著提高造价相关数据的采集、记录、统计和分析的效率和准确性，并以此为基础及时对相关问题进行调整和纠正，实现生产、经营活动的最优化和收益的最大化，使单位各部门的生产、活动、建设行为更加透明化，企业的管理更加规范和高效，造价控制的效果更加明显。

（四）重视成本控制管理人员专业能力培养

建设单位要重视人才培养，首先要保证造价控制工作人员正确认识本职位对整个工程和单位的重要意义。此外，要根据需要举办各种培训和交流活动。最后，还要向建设团队中的每个人普及成本控制的重要意义和基本方法，实现全民控制。

结束语

当前我国加快了电网建设的步伐，电力工程项目不断增加，在这种情况下，电力工程造价和管理则对我国电网建设产生着较大的影响。只有通过科学、合理的措施来加强电力工程造价的管理和控制水平，强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。

参考文献：

[1]孟楷. 工程造价成本管理与控制[J]. 中华民居(下旬刊),2014,06:369-370.

第7篇

一、前言

在当今世界以及国内经济均不景气的形势下，一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素，式建筑市场的竞争更加激烈；另一方面，我国部分施工企业存在管理制度不完善、管理水平不高等因素，使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球经济一体化进程的加快，跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。

二、工程项目成本管理与成本控制概述

工程项目成本管理是企业发本文由收集整理展的基础和核心：工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择；工程项目成本管理与控制可以增强经济核算，不断挖掘潜力，有效地降低成本提高企业的经济效益；工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理，提高企业的管理水平；搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现； 另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。 工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大， 分析工程项

目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）、管理（如施工组织管理、各项规章制度等）等活动达到预定的目标，实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中， 运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。

三、工程项目成本控制的重要性

1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜，因为施工项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。

2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中，其实就是商品生产的一个过程，这既包含活的劳动，也包含物质的消耗过程，建筑企业为了要在此过程中获利，就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格，这样才能进行行之有效的投资行为。此外，企业可以利用产品成本这一综合性指标，有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用，使生产消耗降低到最低限度，以取得最好的经济效果。

四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题

1、目前，还没有形成一套完善的责权利

转贴于

相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动，都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者相结合。

2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来，我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系，习惯于强调工程质量，而对于工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了很大的提高，但是在质量提高的同时，也没有取得一定的经济效益，企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时，忽视了质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高但是因为质量问题，造成成本支出费用增加，也会给企业的信誉造成不良的影响。

3、项目管理人员经济观念不强。当前，一些施工项目经理主管部门都存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的就只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来，职责清晰，分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的，项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证质量但增大了成本，如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来的。

五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径

1、建立规范统一的责权利相本文由收集整理结合的成本管理体系

在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账，人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径

2、加强质量成本管理与控制

工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失，造成更大的成本浪费。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标准，就能够很好地进行质量成本控制。

3、加强技术成本管理和控制

实施性施组，方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时的竣工验收，保证不出错，不返工，最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控，对易造成浪费的部位提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。

4、加强人工费的成本管理与控制

施工过程中产生的人工费用是构成工程项目成本费用的一个重要组成部分。对于人工费的管理，要按照固定单价和计件数量相结合的方法进行控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成每月工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程质量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用，以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，从而有效控制人工费的成本目标。

第8篇

关键词: 项目管理 成本控制 技术系统 经济系统

中图分类号：F406.72 文献标识码： A

1 施工项目管理的内容和特点

施工项目管理是为了使项目实现所要的质量、所规定的时限和所批准的费用预算所进行的一系列过程，全方位规划、组织、控制和协调。由于项目的一次性，项目管理需要用的系统工程观念、理论以及方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理主要内容为“三控制二管理一协调”，即是进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理以及组织协调。

施工项目的生产要素主要有劳动力、材料、机械设备、技术以及资金。这些要素之间具有相关性、目的性以及适应性，是一种相互结合的多维主体关系。因此，施工项目管理会具有系统管理等特点，对施工项目生产要素的管理主要会体现在四个方面：一，对生产要素实行优化配置，适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素来满足施工方需要；二，对生产要素实行优化组合，即对投入施工项目的主要生产要素在施工中适当的搭配来协调地发挥其作用；三，对生产要素实行动态管理，动态管理是优化配置与优化组合的手段和保证，动态管理的基本内容是按照项目内在规律，有效计划、组织、协调、控制各个生产要素，使其在项目中合理的流动，在动态中寻求相应平衡。目中合理流动；四，合理、高效的利用资源，从而来实现提高项目管理的综合效益，实现促进整体优化的目的。

2 项目成本控制

项目成本控制就是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所能消耗的人力资源、物质资源以及费用开支，进行指导、监督、调节和与限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项生产费用严格控制在计划成本范围以内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的就在于项目成本，提高经济效益。

施工过程中，每一个环节都要进行投入产生分析，做好责任成本管理，对所有的资源要素进行时间节奏动态优化组合。以保证用最低的投入获取最大的产生。也就是说，在施工生产过程中工程项目的每―个环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与和施工生产过程要同步进行，在时间上保持高度一致，这样才能保证项目成本核算有准确性与一致性，才能真正做好项目的成本控制。

2.1项目成本控制的原则

施工项目的成本控制原则是一个企业成本管理的基础与核心，施工项目经理在对项目实施过程进行成本控制时，必须遵循如下的基本原则。

(1) 最低化成本原则：这是施工项目成本控制的根本目的，通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目的成本，来达到可实现最低的目标成本的要求。

(2)全面成本控制原则：是指企业、员工和过程的控制原则。包括各个部门、各个单位的责任网络以及班组经济核算等，要求成本控制的工作要随这个项目施工进展的各个阶段连续的进行，既不能疏漏也不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则

施工项目有一次性，成本控制应强调项目中间控制过程，即动态控制，因为在施工准备阶段的成本控制只是依据组织设计的具体内容来确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案。为以后的成本控制作好相应准备：而竣工阶段的成本控制，因为成本盈亏已成定局，即使发生相应纠差，也已来不及纠正。

（4）目标管理原则

目标管理内容包括：目标的设定与分解，目标的责任到位与执行，检查目标的执行结果，评价目标以及修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

（5）责、权、利相结合的原则

在项目施工的过程中，项目经理部的各部门、各班组在担负成本控制责任的同时，也享有成本控制权力，同时项目经理也要对各个部门、各个班组在成本控制中的业绩进行积极定期的检查与考评，实行有奖有罚。只有真正做好了责、权、利相结合的成本控制，才能得到预期的效果。

2.2项目成本控制措施

降低施工项目的成本途径既是开源又节流，控制项目成本的措施总结起来有如下三个方面：

(1)组织措施。项目经理作为成本管理的第一责任人，全面组织项目部成本管理工作，应及时掌握与分析盈亏的状况，并迅速的采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术与进度的负责部门，应在保证质量的同时，按期完成任务前提下尽可能采取先进的技术，来降低工程成本。经营部主管合同施及其合同管理工作，负责工程进度款的申报以及催款工作，处理施工赔偿工作。经济部应注重加强合同预算的管理，增创工程预算的收入。财务部主管工程项目的财务工作，应及时分析项目财务的收支状况，合理的调度资金。项目经理部的其它部门与班组都要精心组织，配合好项目成本的控制工作。

(2)技术措施。制订先进、经济合理的施工方案，来达到缩短工期、提高质量的目的。施工方案包括了四大主要内容：施工方法确定、施工机具选择、施工顺序安排以及流水施工组织。正确选择施工方案是降低成本的关键点。在施工过程中努力寻找各种减低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料以及控制成本的技术措施。严格把好质量关，杜绝返工状况，缩短验收时间，节省费用的开支。

(3)经济措施：①人工费的控制管理：根据项目工程量，选择合适施工班组，进行一次性的包干，杜绝可能的人工费追加因素；②材料费控制的管理：严格按照计划采购，减少可能积压，严格材料进场验收以及限额领料制度。制订并贯彻实施节约材料的技术措施，合理的使用材料，综合利用一切可以利用的资源；③机械费的控制管理：主要是正确选取合理利用机械设备，做好机械设备保养修理，提升机械的完好率、利用率以及使用效率，从而加快施工的进度，增加产量，降低机械的使用费。

(4)间接费及其它直接费控制：主要应精减管理机构，合理确定管理幅度和管理层次，节约施工的管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施以及经济措施，三者是融合―体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制的中心，要根据投标报价为依据，制定出项目成本控制目标，各部门以及各班组通力合作，形成了以市场投标报价为基础的施工方案。经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

3 结语

综上分析，施工项目管理和成本控制是相辅相成的，相互作用的。只有加强了施工项目的管理，才可能达到控制成本的目的。施工项目成本控制深深体现了施工项目管理的意义和目的。施工项目成本地控制是施工项目管理效果评价的唯一标准。

参考文献：

[1] 李重如.施工项目管理与项目成本控制[J].经济理.2010,12:125-126.

[2] 蒋金莲，王春旭.浅谈施工项目管理与项目成本控制[J].科技风，2010,9:88.

[3] 张茂生，优化施工项目管理，加强项目成本控制[J].科技情报开发与经济.2006(16):190-192.

第9篇

论文关键词：工程项目，成本管理，成本控制

 

目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。

一、目前我国成本管理中存在的问题

1、整个施工企业经营思想上存在问题。

各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。

2、整个组织管理中存在问题

因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面成本管理论文，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。3、施工方案上存在的问题

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。

二、项目成本管理的原则

随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：

1、实施节约的原则

整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费论文开题报告范文。

2、全面控制的原则

我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制成本管理论文，从设计到施工都要互相配合。

3、建立责权利相结合的成本管理体制。

在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

三、项目成本控制措施

1、要做好工程项目的前期工作

实行工程项目咨询评估制度，仔细准备标书，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。一份好的标书，能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分，对这个项目的预算是否合理，合理的成本预算能够增加中标的机会。

2、保证设计图纸的质量

设计图纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。

3、编制经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。

编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。

4、实行项目经理负责制

项目施工过程中要实行项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作，使各部门互相配合，有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程，需要各个项目经理进行有效的管理，需要建设单位(业主)、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向，他不仅是财务部门就可以解决的问题，而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、对分包商实行有效的管理

一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，增强约束力，分包责任要明确，分包单位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成本管理论文，物资管理要加强对分包商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。

四、竣工决算阶段的成本控制

竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面：(1)、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。(2)、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。(3)、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。

我们研究成本控制的目的是为了降低成本，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料，这样才能在以后的施工中有据可循，节约时间，减少成本支出。

参考文献：

1、《工程项目承包与管理》张检身主编，机械工业出版社，2006年。

2、《施工现场造价管理技术》李军江主编，化学工业出版社，2008年。

3、《建设监理与工程控制》肖维晶主编，科学出版社，2001年。

第10篇

关键词：工程项目 成本管理 问题 原则 途径

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在保证满足工程质量、工期等要求下的前提下，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。目前我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良局面。加强工程项目成本管理与控制是增强企业竞争力的必然选择。

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

1、 成本管理意识不强

现在施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2、人员素质不高，责任心不强

现在有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。

3、成本核算留于形式，指导意义不大

项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项自没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工指导意义不大。最后顷目完工后成本没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

二、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

1、节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2、全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。

3、目标控制原则

在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

4、动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

三、项目成本管理与控制的有效途径

如何实现成本控制目标，降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、经济、技术等几个方面采取措施控制。

1、加强组织管理控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、分公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。总承包公司实行公司、分公司、项目经理部三级管理体系.项目经理部是最基层管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子。项目经理应对分公司整体利益负责任，同理应协调好公司与分公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了.项目亏了责任却不明的问题。

2、采取经济措施控制工程成本

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，达到降低工日消耗.控制工程成本的目的。在企业内部建立劳务市场，尽量使用一支队伍，避免多队伍交叉作业造成的工日浪费。

（2）材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。二是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。

（3）机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。

3、采取技术措施控制工程成本

施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了降低施工项目成本，就需要不断总结经验，改进工作方式，提高技术水平。在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对技术方案作必要的技术论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

参考文献：

[1]李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技，2009，（2）

第11篇

【关键词】成本管理；控制；措施

引言

施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。随着我国市场经济制度的不断发展和完善，建筑市场的竞争日趋激烈。施工企业如何增收节支、挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今建筑工程项目最值得思考的问题。工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

一、工程项目成本管理与控制的重点

建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差， 把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内，是施工企业管理的重要内容。工程成本控制是项目管理的要求 ，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内 。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。

二、正确认识成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。

要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

三、建立严密有效的项目成本内部管理与控制体系。

（1）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

（2）建立完善项目成本控制制度。企业内部控制体系，在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。

四、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。项目成本控制重在落实。项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：

（1）掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。

（2）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。

五、工程项目成本管理与控制的主要方法

施工阶段的成本管理与控制是建设工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。

(1) 控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。

(2)材料费的控制

首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去落实。 由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。整理因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。

第12篇

关键词：项目管理；成本；控制

中图分类号：TU71文献标识码： A

引言

随着经济迅猛的发展，建筑业已经进行了全面的改革，传统的施工项目管理模式已发生了根本性的变化，施工项目管理的目标既要达到工程质量好、进度快，还要确保工程成本低、安全优，这样对施工项目的成本管理就提出了更高的要求。

一、装饰装修工程项目成本的分类

1、成本预算

成本预算是按建筑装饰装修安装工程实际量和国家或地区、企业制订的预算定额及取费标准计算的社会平均成本或企业平均成本，是以施工图预算为基础进行分析、预测、归集和计算确定的。预算成本包括直接费用和间接费用，是考核工程项目支出的重要尺度。

2、成本计划

成本计划是预算成本的基础上，根据企业内部的要求，结合工程项目的技术特征、自然地理特性、劳动力素质、设备情况等确定的标准成本。它是控制项目支出的标准，也是成本管理的目标。

3、实际成本

实际成本是工程项目，在施工过程中实际发生的，可以列入成本支出的费用总和。是项目施工活动中劳动耗费的综合反映。以上各种成本计算方法既有联系又有区别。实际成本同预算成本比较，可以反映出相对社会平均成本的超出或节约，综合体现了项目的经济效益。计划成本同实际成本相比较，其差额是成本降低额，也就是项目降低成本的具体要求。

二、通过“组织”有效的进行项目施工的成本控制

建筑装饰项目的管理和实施是一个动态的过程。在这进程的每一环节要控制好成本工作，包括：人-项目的管理者和施工人员；物-建筑材料和设备；组织施工-施工方案和施工工序。

1、人的环节（项目的管理者和施工人员）

施工项目组织机构管理是：项目经理负责制。因此在项目经理的选择上，就要本着是否能够进一步充分发挥管理才能，达到管理的最终目标为基准点。工程质量的好坏，企业形象如何，企业品牌战略的推行快慢，企业无形资产和有形资产增加与否，都和项目经理有关，更重要的是选择项目经理成为项目成本能否得到有效控制的关键。施工人员也是人的环节上重要一点，选择技术素质高且工作稳定、劳务价格适中的作业队伍和人员，实行动态管理。要合理安排好工作面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算。施工项目成本控制的关键在于人，只有充分发挥成本控制人员的积极性，尤其现场施工人员的积极性，才能做好成本控制工作，施工项目成本才能得到有效的控制。

3、物的环节（材料和机械设备）

材料是建筑的主体，费用占总成本的60%～70%左右，显然在施工项目中，控制施工总成本，必须对材料成本控制高度重视。要求材料和机械设备加强管理，具体到每一个细节，减少不必要的经济损耗。合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，合理使用建设资金。同时，在机械设备的使用上，要根据项目的投资环境、工程性质、施工组织设计要求和标书规定，制定出切实可行、科学合理的施工配置计划。加强现场设备的维修保养工作，降低大修，经常性维修等费用开支，避免造成设备闲置，分利用闲置机械资源，降低机械台班价格。

4、组织施工的环节（施工方案和施工工序）

这个环节是项目施工中最具动态和复杂的一环，它运行的成功直接影响到整个项目的成本控制的成效，甚至是关乎到项目的成功和失败。这就要求在组织施工时必须本着科学合理、认真细致的原则，从项目的实际出发，来切实的做好这个环节的工作。在整个工序中，要严格遵守工艺流程和施工规范和操作规程。控制工序活动条件的质量，采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计分析，使工序始终处于良好的受控状态。此外，严格按照安全生产规程，做好安全生产的各项工作，加强监督，避免事故造成损失。

项目的施工过程由于是一个动态的投入和产出的过程，影响项目成本的因素很多。总之，要搞好成本控制，必须针对不同实际状况，对影响施工项目成本的因素进行分析，抓住以上三个重要环节，才能更有效率地做好施工项目成本控制，实现盈利最大化。

三、建筑装饰装修工程成本控制管理措施

1、工程施工前成本控制

工程成本施工前的控制，主要指成本预测。成本预测，是指根据成本信息、装饰施工项目的相关情况，运用专门的方法，对未来施工的成本水平以及其发展趋势做出科学的估计，其实质就是在建筑装饰施工项目施工前对项目成本进行核算。因为，这一核算发生在成本产生之前，因此需要预测多种情况的变化，测算成本的降低程度，确定降低成本的目标。为了达到降低成本的目标，就要分析、研究各种降低生产成本的途径和手段。通过施工前的成本预测，可以使项目管理部门在满足业主及企业要求的前提下，选择最佳的成本效益方案，并提高了建筑装饰施工项目在成本生成过程中的预见性，克服其盲目性，有利于控制成本。

2、工程施工过程中成本控制

在整个建筑装饰装修工程项目中，建筑装饰装修工程的施工建设阶段是全部链条中的一项关键环节，是整个项目成本控制活动的物化过程，较之前的建筑装饰装修工程的规划设计阶段与投资决策阶段上的成本控制而言，其更具有实际的可操作性和变更性，在这一阶段中大量的资金开始流动，同时更多的影响成本控制的因素也将在此过程中逐步显现，例如工程项目自身的洽商变更、监理单位的随意签证、建设单位的违约索赔、以及承包企业成本控制管理工作的疏忽等，都将会影响项目成本控制工作不能较好的实现其所预计的目标效果，因此将建筑装饰装修工程项目的施工建设阶段纳入为影响整个工程项目成本控制工作的关键阶段实不为过。因此在该阶段中为更好的对成本进行有效控制，首先应采取积极措施应对可能出现的各种因素，加强自身成本控制管理工作，对项目的变革实施严格的原因、图纸审核，并对其所带来的成本费用进行细致的计算。作为项目投资流动性较大的一个阶段，通过对项目资金在付款、变更费用计算等过程中进行严格把控，在最大程度上对可节约型资源进行充分挖掘，处理好付费的索赔事宜等，将施工建设阶段的成本控制工作进行牢牢把握。

3、工程施工后的成本控制

在建筑工程全部完工以后，必须对竣工的工程进行决算，对工程成本计划的实际执行情况进行总结，对成本控制的情况进行全面综合的分析及考核，其目的是为了找出改进项目成本管理的方法。这一过程的成本控制手段主要有：工程成本分析、工程成本核算、工程成本考核。工程成本分析。工程成本分析是成本管理、经济活动分析的重要组成部分，是项目经济核算的重要内容。它依据降低成本计划的执行情况，对照原定的成本计划及各项消耗差额，检查技术组织措施的实际执行情况，分析降低成本的各项原因，从而找到进一步减低生产成本的方法。

结束语

施工项目成本的干扰因素甚多，只要我们不妄自菲薄，凭着我们对企业的忠诚，在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法，终将会摸索出一套适应本项目部的管理方法，使项目成本得到有效控制，项目盈利能力就会相应增强。

参考文献

[1]章迎尔主编.建筑装饰施工.同济大学出版社，2010年04月.

第13篇

关键词：成本控制；施工管理；项目管理

Abstract: with the nation's macro control, engineering construction, the market competition intensifies, the contracted price war entered the white-hot stage, and due to building rising prices of raw materials, the lowest bid system, cash deposit system three market factors of harsh impact, led directly to the engineering construction enterprise profit decline and capital operation difficulty, faced with great pressure of competition, survival environment not optimistic, how well the cost control become increasingly focus. In this paper, the engineering of the construction of the project production factors are analyzed in detail, carefully discusses the project the problems existing in the management and puts forward a series of measures to solve the problem and how to strengthen the management, control engineering project cost and improve the economic benefit of enterprise.

Keywords: cost control; Construction management; Project management

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号

1.引言

随着我国建设事业的迅速发展，对现在的建筑施工企业来说，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。项目施工是建筑施工企业的主营业务，项目成本控制直接制约着项目的经营成果。加强项目成本核算，减少不必要的支出，增加企业的效益，将成为大多数企业的长期经营战略。

2工程项目成本控制中存在的问题

工程项目成本控制存在的主要问题具体表现在：

(1)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。

由于工程项目成本控制是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

(2)成本水平失控，成本控制混乱。

一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。

(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。

有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽招待费成了万花筒。

(4)成本核算失控，成本信息失真。

有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

(5)核算期限失控，成本费用不实。

不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。

(6)分包管理失控，风险隐患严重。

只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。

3对工程项目成本控制的完善

针对工程项目成本控制存在的主要问题，认为应从以下几个方面进行改进和完善。

(1)优化施工方案，改进工程项目管理手段。

从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，不仅从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程的质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造，企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现工程项目集成管理的方法和集成管理系统的。

(2)组织保障。

组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。

首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本控制的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本控制工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本控制的第一步。

其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。

第三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。

第四，财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。

(3)实行全过程的成本控制。

加强成本控制，控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做，事先拟定费用的支出计划和成本开支范围，以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。利用过程控制工具，对项目成本进行过程控制，可以及时纠正项目建设过程中对最优计划的偏离，保证工程项目成本控制的效果。

(4)建立合理的监督和激励机制。

工程项目建设是一项复杂的系统工程，工程参建单位众多，如施工单位、设计单位、监理单位和材料设备供应商等，在市场经济条件下，各工程参建单位的行为都受到最大化自身利益动机的驱动，其某些行为可能有损于工程项目目标的实现。按照信息经济学的观点，这是由于项目业主和各工程参建单位之间存在着信息不对称，合约不完整，工程建设单位可能存在机会主义行为倾向即道德风险问题，从而使项目业主的潜在利益受到损害。为降低工程建设单位的道德风险，信息经济学认为项目业主必须建立一种激励机制，诱导工程建设单位释放真实信息，并且使得工程建设单位理性的自利行为的结果正是项目业主所期望达到的目标。提出了对施工方案优化、工程数量逐级控制、逐级价格预控等的激励措施，来保障各级组织追求工程项目成本降低的目标。

(5)实行劳务、材料、设备采购招标制，重视合同管理。

实行劳务、材料、设备采购招标制是降低成本的重要措施对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外协招标办，对所需外部力量进行公开招标，择优选用，并按照工序承包的原则，拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标，通过招标，择优签订购销合同。合同管理是成本控制的重要环节，合同管理的好环，直接影响工程的成本、质量等。项目部应对合同进行认真研究分析，进行合同的交底，以保证各部门、各环节均按合同要求履行。除与业主的合同外，工程项目劳务分包、机械租赁、单项工程分包现象的发生。应建立合同的审批制度，确保合同条款的完善性、合法性及合理性，减少不必要的合同纠纷，保障企业的合法权益。

4.结论

第14篇

1.1人工成本控制的根本在与掌握工日消耗和工日单价工日单价由当地劳动力市场确定。我们应该把现行定额工日作为成本计划限额来控制。施工项目的人工工日消耗不能超过定额工日消耗。对于工日消耗，现行铁路定额中的人工工日消耗量是一个平均水平。对各个企业甚至各个工程来说，并不能代表实际发生的人工工日消耗。所以我们应该在施工生产过程中，统计相关数据，逐步建立自己企业的数据库，获得和本企业更为接近的人工工日消耗量。通过这个过程可以更准确的控制施工工程中发生的人工成本，所以这是施工单位发展的必须行为。在施工工程中由于民工个体生产效率不一样，所以这个过程是个持久而庞大的统计过程。公司应该把从每个项目收集来的数据进行统计、分析，以此掌握企业真实的工日消耗，这对成本控制、招投标都是非常有利的。

1.2在施工过程中是否窝工也是控制人工成本的关键公司、项目部应该建立更良好的组织结构、更合理的组织分工、更优化的组织工作流程。其中的重中之重就是工作流程的组织，它包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。这就要求加强对项目部人员特别是技术管理人员的培训，使技术管理人员有优化组织施工流程的能力。施工管理中要合理进行劳动组织安排，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，杜绝窝工现象，达到降低人工费的目的。

2材料费的控制

对整个施工成本而言材料约占60%。因此材料成本的控制是工程项目控制直接成本的重点。材料成本的控制主要在于采购、消耗环节。

2.1采购环节必须调查市场行情，坚持做到货比三家，以成本预算中材料单价为高限，超出预算价格的材料要认真分析，如合同中有材料单价调整条款，则及时签证作为结算依据。

还要充分考虑施工进度要求以及资金的时间价值，在保证用量以及合理材料储备的基础上，尽可能降低材料储备，减少资金占用，更加合理确定每次进货材料种类和数量。

对于材料成本来说，运杂费的也是采购人员应该充分考虑重要的因素，特别是铁道工程，所以应该在确保质量的情况下，择优选择就近材料供货商。

2.2消耗环节建立完善的收发料制度。在施工过程中采取技术措施，力求减少材料损耗。对于周转材料、尾料要及时清查、回收、整理、入库。

要严格按照合同约定预算中的工料机汇总表中的材料消耗量进行控制，将工料机汇总表中的材料消耗量分解到各施工进度上。每周、月、年进行材料消耗量统计分析，对于该超出成本控制预算材料消耗量的，要分析原因，采取纠正措施。对于未达到成本控制预算材料消耗量的，也要分析、总结，作为控制进度指标之一，对于节约了材料损耗的工序、工艺，要在公司内部作为经验推广。

对于工程周转材料、尾料的清查、回收，是容易忽视的问题。常常在工程完工后，周转材料、尾料损坏与丢失现象。所以，材料的成本控制应该有始有终。

关于机械费成本，是定额机械台班费和机械台班用油料、水价差的组合。所以对它的控制重点还是在于材料费的控制。

3实现成本控制为目的的其他控制点

总归到底企业的目的是盈利。施工企业项目管理的主要任务：成本控制、进度控制、质量控制、安全与环境管理、合同管理、信息管理、与各方的组织协调。各任务是一个有机的统一整体。其实并不存在矛盾。很多时候对它们独立、分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，缺乏统一的根本，导致成本的失控。实际上施工企业的目的就是要在达成各任务的同时，实现成本的最佳控制，达到利润最大化。所以我们应该以成本控制为目的进行其他控制。

3.1质量、进度控制项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本控制。项目管理的目标是在保证质量前提下，以成本控制为目的进行有效地进度控制。

质量控制是无容置疑的，必须保证。偷工减料忽视质量，自以为节约了成本，孰不知导致业主甚至潜在客户对企业不信任，失去合作机会。这是无形的更大的损失。

对于进度控制、安排必须具有合理性。

3.1.1资金具有时间价值。如果进度过慢，资金的占有时间过长，资金时间价值变大，实际是增加了成本。工料机价格具有市场波动性。进度过慢也会由于工料机市场价格的波动，变得不可预测和控制，增加了施工单位承担的价格风险，导致增加成本。

3.1.2进度过快可能质量得不到保证，其实也并不一定经济。不合理的超用过多的人员和机械，会导致相应的措施费、间接费增加。比如超用机械，导致大型机械设备进出场费及安拆费过分增加。

3.2安全与环境管理安全与环境管理的目的是为了保证劳动者在劳动生产过程中的健康安全和保护人类的生存环境。没对安全和环境进行良好、有效的管理，也是导致项目成本失去控制的因素之一。很多工程管理人员缺乏重视，在安全、环境管理方面不重视、不投入。劳动生产过程中民工健康安全出现问题，企业都会做出赔偿，导致成本不可控制的增加。对于环境更是如此，都会导致企业失信。甚至失去投标的机会。因此对安全与环境必要的投入，是更好控制成本的必然支出。

3.3合同及信息管理合同是明确双方权利义务关系的协议，是双方清算的根本依据，是项目人员控制成本的基准线。签订合同后应组织项目管理人员进行合同分析、合同交底、合同实施。特别是明确索赔和反索赔条件、及时做好变更文件。将合同信息管理融入到成本控制中。

另外，项目管理的成本控制应该采用动态控制原理来管理。按项目目标进行分解，确定计划值。收集目标的实际值与计划值比较，有偏差就要采取组织、管理、纠偏。公司所有人都应该明确，项目的成本控制并不是只是财务部、工程部的事，而是整个企业的最重要运行目的之一。企业内部应该分人头落实管理责任，有考核制度进行奖惩，提高积极性参与感。

综上所述，成本控制是个系统工程，不只是财务，管理，技术的事情。项目管理人员应该用以上各点进行项目成本的控制。只有在工程施工中全方位、全过程严格把关，才能做好工程施工项目的成本控制工作，使企业在激烈的市场竞争条件下站住脚。

第15篇

1.1建筑工程项目管理中成本控制的概述

建筑工程的成本控制，能够在节约工程预算，保证利益最大化的同时，体现出工程的整体质量。高质量的建筑工程成本控制能够有效地提高工程项目管理的质量，为企业带来利益的最大化，增强企业的市场竞争力。即以成本控制为中心，以较低成本获得较高利润，从而提升企业的整体效益，保持竞争优势。建筑工程项目管理主要包括有成本预算、实际支出、成本核算和反馈等部分，其中关键环节是成本控制，其重点在于方法的科学可行性和实行落实。只有科学的成本控制措施，和积极的实行，将计划落到实处，才能为企业赢得更多的利益。

1.2建筑工程项目管理中成本控制中存在的问题

要想在这个竞争激烈的市场中获得一席之地，建筑企业就只有在保证基本施工安全以及要求质量的同时，对建筑成本进行控制，才能在建筑行业中立于不败之地。但是我国目前建筑工程项目管理的成本控制在实施过程中存在着许多的问题，阻碍了我国建筑业的发展。具体主要表现在以下方面：

1.2.1管理问题

建筑工程项目管理的成本控制中，必须有科学、合理的分工管理才能使其顺利进行。但是在具体的实施过程中，工作人员分工混乱，不明确自己的任务和责任，工作混乱，没有实际落实施工过程中的成本管理责任，使管理不能按照原计划进行，最终导致整体工程处于瘫痪状态。管理出现问题，不仅会直接影响到工程施工的安全和整体质量，而且还会对企业的信誉与形象造成毁灭性的打击，最终面临倒闭的状况。

1.2.2技术问题

现阶段，我国的建筑工程施工人员多是来自农村的劳动力，虽然其工资较低，但是由于这部分劳动力知识水平和专业技术水平都较低，施工的观念和方法都比较陈旧和保守，对于企业引进的先进的技术，不能很好的掌握和理解，最终还是会浪费人力物力，得不偿失。企业引进先进的技术和全新的设备，目的是想提高工程的速率和质量，从而降低工程成本，但是施工人员的技术问题导致其创新能力低下，使施工难度增加，成本也随之增加。

1.2.3人员问题

建筑工程项目管理的成本控制是比较复杂的工作，需要有合适的项目管理人员以及专门的成本控制人员对成本控制工作进行管理和监督。但现阶段我国项目管理人员的专业水平较低，工作经验较少，对于整体工程的成本控制意识薄弱，会出现在动工之后才开始对工程成本进行计算的现象，这样对工程整体没有具体的把握，到施工的后期或竣工的时候就会发现支出超出了预算，不仅不能为企业创造更高的效益，反而增加了补救的难度。另外，建筑工程的施工具有较大的流动性，区别于其他工作性质的稳定性，因此偶尔会出现工作交接的不合理，各部门欠缺沟通，因此而出现纰漏，最终导致成本的增加，企业获利减少。

二、建筑工程项目管理中成本控制措施

从我国建筑工程项目管理成本控制中的问题可以看出，成本控制对于一个施工团队，一个项目，甚至是一个建筑企业来说，都是至关重要的。针对以上陈述的问题，笔者将专业的知识与多年的工作经验相结合，提出几点建筑工程项目管理中成本控制措施的建议，希望可以有所帮助。具体如下：

2.1根据实际调整目标成本

在工程施工之前，需从工程整体科学的、合理的确定目标成本，这是控制工程成本的根本方法。在实际施工过程中，将总体的目标成本和成本控制的方法下发到下属的单项部门中，按照规定签署相关合同，实现责任制管理，务必使每个项目，每个环节都按照成本控制的方法来进行施工。另外，成立专门的成本控制小组定时对每个项目的施工成本进行评估，与目标成本进行比较，然后根据实际的施工状况，对目标成本进行不断地调整。

2.2加强成本控制的管理和监督

加强对成本控制工作的管理和监督，有利于更好的成本管理工作，提高工程质量和企业利益。建筑工程应该建立成本管理监督系统，加强对整体工程和各个部门的成本控制的管理，在实际的施工过程中，对施工进度和成本进行监督，一手抓管理，一手抓监督，促使成本控制工作落到实处。与此同时，建筑企业的领导应该积极引导各项目部门进行沟通交流，促使各部门联系加深，使得各个工作环节可以衔接的更加顺利，从而促使成本控制工作有序进行。在积极实施成本控制措施的同时，不能止步于此，要不断优化项目管理中的成本控制措施，与时俱进。

2.3提高建筑工程的施工技术

建筑行业竞争激烈，从实质上来说，就是技术的竞争，因此建筑工程施工技术的改革和提升，对于建筑工程项目管理中成本控制具有重要意义。在实际应用中，应该从项目的整体质量、施工进度、建筑材料和施工人员的调度等方面进行综合的调配管理，然后根据市场的需求以及自身的特长，建立起特有的技术管理程序，提高施工技术。与此同时，建筑企业应积极引进新技术、新设备，以此来提高施工效率和质量。

2.4重视人才培养

建筑工程项目管理中的成本控制，需要工作人员具有较高的专业知识和职业素养。建筑企业应该定期对企业内部人员进行专业技能知识以及成本管理理论方面的培训，加强成本控制人员的才能的培养。同时，成本控制人员应该明确自身的责任和义务，不断充实和丰富自身的专业知识，根据实际情况结合专业素养对整体工程进行预算，改进成本控制的措施，为企业创造更高的效益。

三、结束语