信息的采集与整理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质信息的采集与整理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

一、统计数据和统计信息区别

通常人们会将统计数据理解为统计信息，但理论上二者还是有一定差别的。认识二者的差异才能有效开展统计信息的开发与利用工作。

1.统计数据是指统计或某种业务活动产生的量化记录，通过数学汇总和计算，得出的结果为统计数据。统计数据是一种无形的资源，呈现了单位或企业的日常活动现状。之所以说统计数据不是统计信息，是因为统计数据还是比较原始和粗放的。首先，统计数据只反映了对事物或事件的量化记录，还存在“量化值”与真实值之间的误差问题。其次，统计数据能否对管理和决策发挥作用还需要经过一个统计数据分析处理过程。最后，当前社会的经济形式越来越复杂化，统计方法和数据收集过程也越来越复杂，一些非量化记录的统计数据出现的频率越来越高。非量化统计数据的出现使统计数据更加不能直接用于统计分析和应用。

2.统计信息是建立在统计数据基础上的。在管理和决策过程中需要收集和参考大量统计数据，只有统计数据在对管理和决策发挥支持作用时才能被称为统计信息。可见统计信息是与管理过程息息相关的。对财政局而言，现有的财政体系保障统计数据可以搜集到。但对统计数据的分析和处理能力就代表的各个财政局的管理水平。能否将统计数据转化为对地方财政有支持的信息是统计工作要攻克的难点。信息的有效性远远比统计数据更有价值。

二、财政局管理中做好统计信息开发与利用的策略

财政局的管理水平直接关系到地方经济的发展水平。在财政收支以及财政政策制定方面都需要以有效的统计信息为基础。做好统计信息的开发和利用对财政局管理水平的提高有重要意义。

1.重视统计信息的开发。统计信息开发是以统计数据收集、处理、分析为基础的。首先，将数据搜集、使用和管理有机结合，获得有效的统计信息。以研究为目的开展数据收集，可以提高数据的针对性。例如：某地财政局为了解地方经济中哪些是经济附加值较高的产业开展统计调研，最后得出统计信息显示绿水农产品在各个产业中位居第一。以研究目的开展的统计数据收集大多能转化为有效的统计信息，得出统计结论。其次，财政局在统计信息收集和生成过程中最好聘请专业的统计顾问或高级统计分析师完成。一方面，财政局是财政政策制定的决策者，希望活动价值较高统计信息的心情是可以理解的，但不得不承认财政局在统计数据处理和分析方面还缺乏专业人才。另一方面，以非利益关系的第三方投入统计数据收集和生成还可以打破常规产生一些新想法和建议。最后，在财政局内部建立其统计统计共享系统是非常有必要的。统计信息的开发是一项工作量非常大而且繁琐的工作，通过各个部门都会开展一定的统计活动。通过建立财政局内部统计信息共享系统，可以实现跨部门跨地区的统计信息开发。

2.在统计信息利用过程中重视经验、知识、系统的应用。通过统计信息开发获得大量统计数据，统计数据怎样才能转化为对决策有作用的统计信息，就需要对统计数据做科学而严谨的统计分析。首先，地方财政在管理和发展上都会呈现一定的规律和特色，作为地方财政的主要管理者，在统计信息利用过程中要重视经验的重要作用。例如：在组织和指导地方农业“四税”收入方面，不能仅仅依据统计信息安排财政工作，还要结合当地农业现状和地理现状来科学规划。以此为基础制定的财政管理制度才能有效执行，并对地方经济发挥有效促进作用。其次，当前统计科学发展迅速，在统计数据分析方面有很多处理方法，例如：时间数列的外推预测方法、截面数据分析中的类推方法等等。掌握统计分析处理知识和方法对统计信息利用工作开展有重要帮助。最后，统计信息利用的系统性主要强调在财政统计数据分析过程中不可“断章取义”。财政体系是一个完整系统，各个部门、各个单位、各个产业都有非常密切的关联性。因此，在统计信息利用过程中要纵观全局，收集全面的统计数据进行全面的数据分析处理。例如：在制定税收补贴制度决策时，不仅要研究对目标行业或企业的影响，还要研究对相关产业链以及整个地方经济的影响。

第2篇

采购外包就是企业在关注自身核心竞争力的同时，将全部或部分的采购业务外包给外部采购商（BPO）。通常第三方采购商具有更专业的采购知识和谈判力，通过大批量的联合采购帮助企业节省采购成本，优化供应商管理。这使得企业可以节省采购的人力成本，形成流线化的供应链结构，可以使企业把精力放在发展自己的核心竞争力上。

一、企业核心竞争力含义

1990年，美国企业战略管理学家布罗哈的和哈默提出：企业核心竞争力，是建立在企业核心资源的基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，是企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的能力。企业的一般竞争力，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，一般竞争力是围绕核心竞争力展开的。核心竞争力作为资源具有战略价值，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成和特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。能为企业取得长期性的竞争主动权并为企业独自拥有，还可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其他产品所替代。

企业要想持续生存和发展，关键是要找到什么是自己的核心竞争力，并且利用它向外发展。企业核心竞争力并不是一成不变的，其培养和形成是一个动态过程，企业要想保持自己的核心竞争力，就必须在知识、技术上不断创新。通过形成新的核心能力，产生新的核心技术，再创造出新的核心产品，这才能使核心竞争力得以延续，在长期的竞争中立于不败之地。

二、核心竞争力理论对采购外包的阐释

核心竞争力是企业通过管理整合形成的，Quinn的研究表明，企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资，而将不具备核心能力的业务进行外包。外包非核心活动可使企业更加提高管理注意力，加大对绩效显著工作的资源的分配，而对相对劣势的工作交给外部组织承担。任何一个企业的资源都是有限的，为保持持久的竞争优势，企业就必须将精力和资源集中于不断发展的、可控的、难以复制的“核心能力”上。把次优的采购活动交给更为专业的采购公司，以充分利用企业外部最优秀的专业化资源，从而降低采购成本，提高采购效率。第三方采购的高效率主要来源于其专业化的技能可以使企业在取得某些商品和服务方面获得更多的灵活性。采购外包结束了自给自足的采购组织模式，同时把非核心采购业务全部或大部分外包给别人也可以在核心采购业务上增强竞争优势。

三、采购外包决策过程分析

采购外包更多地被公司看作是战略上的调整，成本的节约则被看作是次要的原因。企业在实施采购外包业务模式时，必须权衡考虑。

首先，要看采购外包是否符合企业发展战略。企业发展战略具有明显的全局性、谋略性特点，采购是企业的一项重要业务活动，应当从属于、服务于企业的发展战略。采购外包若偏离了企业发展战略，就会打乱企业的长远部署，给企业的长远发展带来不利影响。许多奉行国际化战略的公司，在进行全球扩张时，都纷纷选择将采购外包给更熟悉本地资源的第三方公司。企业则将更多的精力与时间专注于研发、生产，提高整体效率，更快速地进入本地市场。

其次，要看采购外包是否影响企业的核心竞争力。企业必须找到一种有效的方法，确定自己的核心竞争力。为此，把采购业务外包，以利于企业更好地专注于企业的核心业务，从而提高企业的竞争力。采购外包并非把采购业务全部外包给更专业的第三方采购公司，彻底地把企业的采购职能、企业的采购部门从企业中删除。科学的外包是将企业中缺少战略优势、核心竞争力的业务外包给专业机构，充分利用社会的公共采购能力。企业自行处理专业采购、涉及核心竞争力的采购，以及企业已经建立采购优势的业务，并在公司留有骨干的采购人员与外包采购商进行协调。

最后，要分析采购外包能否提高经济效益。并不是所有的采购项目都适合外包。企业要对外包所耗成本与自行采购所耗成本，做详细的对比分析。因此，对于企业来说，采购外包的决策要上升到战略高度。企业要明确自己的核心竞争力，认真分析采购对企业核心竞争力的影响和作用有多大；企业能否以更低的成本获得比自营采购更高价值的资源，由此决定企业是否应选择采购外包。

四、采购外包风险分析

1、企业机密外泄。正如IBM前任首席采购官里克特所言，生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息，而一旦采购外包将发包方的采购利益和经验告诉其他公司，这无疑会损害企业的竞争优势。

2、易失去采购的控制权。长期和缺乏机动的合同容易削弱企业对采购的控制力，且决策的可逆性下降。有可能造成企业供应链管理的失控。

3、难于监控。如果是处于不同的环境和规章下，对采购服务商所进行采购活动的监控实施的确具有很大的挑战性。据专门从事外包合同审计的ZndEdison公司的调研发现，大多数采购服务供应商向发包企业通知价格上涨只需两天，而通知价格降低则需要22天。因此，如果企业不跟踪市场动态和对服务公司进行定期审计，报价中很可能会隐藏一些额外的成本，从而导致经济损失。

4、转置管理成本上升。转置成本是企业由自营转向外包时将会增加的管理成本。当采购外包服务与风险成本高于由企业自行采购时，企业将放弃业务外包，促使企业重新构建自身的采购流程系统。这一反一复，无疑增大了企业的运营成本。

5、对职工的工作情绪造成冲击。采购外包往往会裁减职工。随着更多采购业务的外包，企业采购人员会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能使他们失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致职工的职业道德和业绩水平下降。

针对以上可能出现的风险，企业要做好充分的应对准备，采取一些必要的措施，选择合适的外包模式。比如，为了加强对采购的控制权，可以根据本企业的需要和采购服务提供商成立一个联合采购小组，由本企业的采购人员和采购服务商的专业人员一起履行采购职能。战略寻购当中的一些业务比如价格谈判，还是由自己来执行，接下来的程序由合作的联合小组来执行。这样的一种方式会让企业更好地控制供应链的管理权限。或者考虑成立合资的采购公司。在签订采购合同时，要特别注意因故终止和任意终止条款的定义以及争议的解决、责任赔偿等问题。另外，外包服务商的选择也非常重要。

第3篇

核心竞争力是企业内部的一种特殊资源，其主要通过资源优势、技术优势、管理优势、营销优势等多方面组成。企业在整合自身资源的过程中，对其相关的点或面进行有效放大，形成优势资源。比如资源优势是指企业拥有的稀缺资源;技术优势是指企业自主研发科技优势;管理优势是指企业革新管理模式，使内部凝聚力与战斗力提升;营销优势是指企业复制或创造契合自身特点的营销模式。企业通过对一个或多个领域进行有效整合，从而使其成为企业核心竞争力。核心竞争力的产生与发展是一个缓慢的过程，其随着企业的发展而发展。一般情况下，核心竞争力是企业在发展过程中，通过不断完善与创新而产生的，但是在现代商业模式中，也有因核心竞争力而发展壮大的企业。上述两种方式都是企业依托核心竞争力发展壮大的，可以说核心竞争力是现代企业发展壮大的唯一路径。财务管理作为企业管理中的重要环节，其在企业核心竞争力的产生与发展中，均有决定性的作用。财务管理模式随着企业自身的发展与外部环境的改变而不断变革，在不同的经济背景下，总要有与之相适应的财务管理模式，否则，财务管理非但不能成为推动企业持续发展的动力，更会是企业发展的阻碍，甚至导致企业发展停滞。由此，在企业保持核心竞争力的同时，与之相匹配的财务管理模式创新也成为了企业管理创新的重点环节。

2 企业财务管理在企业核心竞争力中的定位分析

财务管理的根本目标在于使企业获得持续的盈利能力，而盈利能力与竞争优势息息相关、所以可以说，财务管理的根本目的在于使企业获得持续的竞争能力，财务管理是企业培育核心竞争力的关键管理行为，财务战略管理是企业获得长期发展的战略保障。依据企业所需培育的核心竞争力方向，适当调整财务管理战略。在形成核心竞争力的几个方面，如资源、技术、管理、营销等，其要形成核心竞争力，必然要得到财务的大力支持与投入，财务战略管理选择企业核心竞争力方向，因此，财务管理与核心竞争力的直观关系是因与果的关系。笔者认为，从财务战略管理角度解读企业核心竞争力，应该从以下两个方面入手。

2.1 选择核心能力

核心能力的选择对企业的长期战略发展十分重要，是保证企业竞争优势与可持续发展的战略保障。从核心竞争力的几个成因入手，其一，有稀缺资源优势的一定要选择深度发掘资源优势，使稀缺资源成为企业发展的战略武器，并能够综合考量资源开发的成本负担、开发时限等多方面因素，在制定长期战略的时候兼顾短期与长期发展策略，并予以最大财务支持，保证资源优势成为企业核心竞争力。其二，现代知识密集型企业在确定核心能力的时候，一般会以技术研发为主，这也是现阶段企业竞争的主要方向。以技术优势作为核心竞争力，以核心技术促进企业发展，在同质企业竞争中脱颖而出。技术优势同时也是企业核心竞争力中最有利的因素，其具备开发门槛高、开发周期长的特点。以核心技术为主导的核心竞争力一旦形成，企业就会走上良性循环发展的快车道，技术转化为产品再变成盈利数据，以盈利资金持续进行技术研发投资，从而形成牢固的技术领先优势，且这种核心竞争力一旦建立起来，就会随着时间的推移愈发稳固。以核心技术为主导的核心竞争力在前期需要企业财务战略管理的大力支持与资金倾斜，在前期尚未有资金回报的投入时期，财务战略管理能保障以技术为主导核心竞争力的产生并发展。其三，依托于营销优势的企业核心竞争力。经济全球化趋势日益加快的今天，优秀的营销模式也是企业建立核心竞争力的又一战略。在商品品类丰富，同质化企业扎堆的现代经济模式下，既能符合企业定位，又能适合市场需求的营销策略是企业迅速占领市场、发展壮大并形成核心竞争力的契机。比如小米手机，其产品推出之时，正值我国智能手机市场竞争白热化时期，小米以期独特的饥饿营销模式迅速占领市场，使得小米手机成为我国智能手机新贵，并使高质低价成为其核心竞争力。小米的飞速崛起从一个侧面说明，好的营销模式一样能够成为企业的核心竞争力，此类案例还有很多，但是其先决条件都是在营销模式确定后，财务战略管理的大力支持，广告投入等的巨额资金注入使得营销策略得以贯彻、实现。由此可见，在企业核心竞争力的选择之初，财务战略管理能起到辅助决策的重要作用，在核心竞争力选择之后，财务战略管理是企业核心竞争力战略得以顺利实施的重要保障。

2.2 明确成本动因

成本核算作为企业财务管理的重要环节，在企业核心竞争力的确认、形成与发展中均有举足轻重的作用。首先，企业核心竞争力的确认阶段。企业因其自身特点与外部市场环境因素，一般都具备在几个方面同时形成核心竞争力，这一过程的财务管理对企业核心竞争力的形成有决定性作用。准确的市场调查、企业自身的各项能力评估、企业的现有资金状况等都需要财务管理部门作出准确判断，如稀缺资源型企业要形成核心竞争力，可以从资源、技术、营销等多方面考虑，通过准确评估与成本核算，财务战略管理能够给予企业在哪方面形成核心竞争力的最有利意见。其次，企业核心竞争力的形成阶段。通过成本核算确定企业所形成核心竞争力的方向，在财务战略管理实施的过程中，也要注意成本核算。比如技术研发型核心竞争力的形成，决定其成败的主要因素是资金投入及研发周期。这一时期的成本核算主要依据企业的资金状况与技术的适用周期，研发周期是新技术是否形成核心竞争力的主因。许多技术的升级换代决定了其生命力周期，如果研发周期过长，很容易导致技术过时，形成无效投资。财务战略管理在此时要依据市场需求调节产品研发周期，使所研发科技出现在产品有效科技周期内，形成源于科技研发的核心竞争力，并能有足够的时间进行此项科技研发的更新、升级、后续研发活动，使基于科技产品的核心竞争力具备长期性与可持续成长性。

3 基于核心竞争力的企业财务管理创新

财务管理工作是所有管理工作开展的基础，其具有与其他管理工作不同的性质，主要特征为财务管理的涉及面广、综合性强、灵敏度高等。单从财务管理表面意义而言，其管理对象为企业资金运动的全过程，因此，可以说财务管理是一个动态的管理模式。资金作为企业的命脉，其良性周转与有效循环直接关系着企业投资项目甚至企业自身的成败兴亡，财务管理作为企业有效管理资金的工具，其重要作用不言而喻。企业核心竞争力的形成与发展过程中，均离不开财务管理的全程参与及支持，在现代企业中，财务管理作为企业管理的核心，其战略目标的实现对企业长期稳定发展具有十分重要的作用，也是企业核心竞争力持续发展的有效保障。在财务管理提升企业核心竞争力的创新模式方面，应从制度创新与方法创新两个方面进行。

3.1 制度创新

制度创新几乎涵盖了财务管理的所有方面，其具体表现有以下几方面：首先，建立健全会计信息统计，全面实施会计电算化管理。会计电算化的高效与迅速管理，使得企业财务信息能够以最快速度表现出来，并能够及时发现问题，提出相应的预防措施，使会计信息能够更好、更准确地为企业服务。其缺陷是电子化数据易修改、易丢失，要彻底地解决这一问题，就要从提高财务管理人员综合素质与提升财务硬件设施方面着手，并建立分级授权管理制度。同时实施网络版财务报表，在提升财务报表准确性的同时，大力提高财务管理的及时性。会计信息统计的现代化，对企业的核心竞争力有极大影响。通过及时准确的财务数据，使企业决策层能够清晰、直观地看到所实施核心竞争力战略的实施进度及市场反馈，方便决策层做出适当调整，使企业核心竞争力的打造有更为顺畅的渠道，同时也保障企业核心竞争力长期发展。其次，实施全面预算管理制度。在依据准确财务数据、企业自身发展状况、外部经济环境等多方面因素的前提下，对现在和以后可能会出现的情况加以综合分析，编制科学合理的财务预算。预算管理制度的全面实行，使企业面对风险的时候有较强的抵抗能力，并能及时、有效地规避风险。风险管理对于企业核心竞争力的打造而言，具有十分重要的意义。企业核心竞争力的打造就是创新过程，创新过程伴随着许多未知风险，全面预算基础上的风险管理能将这种创新风险降到最低，其最终目的是确保企业核心竞争力的实现。

3.2 方法创新

方法创新主要包括费用指标分解、建立资金管理体制、有效财务分析等几方面。首先，费用指标分解。简言之，费用指标分解就是费用控制的细化，将费用指标由总体到部门，再由部门到个人，这样费用控制可以直接由原先的总体计算到现在的追溯源头。在企业核心竞争力战略实施过程中，详尽的费用分解使得资金的使用效率更高，也会使核心竞争力的实施能够落实到每个细节。其次，建立资金管理体制。财务管理的表面意思就是对资金的有效管理，资金作为企业生存的命脉，企业的所有管理活动与资金息息相关。因此，适合企业发展的资金管理体制，会成为支撑企业长期发展的力量源泉。资金管理体制建立的根本原则是适度与安全。在这种理念下建立完善的资金管理制度，确保企业在各个发展周期中的平稳发展。企业核心竞争力作为企业可持续发展的战略要求，在资金管理中，要适当加大对核心竞争力的资金投入，使企业具备长期发展的可能。最后，有效财务分析。要把财务分析贯穿到企业所有财务活动的始终，事前分析可以有效规避风险，事中分析可以矫正错误方向，事后分析可以总结成败经验。在企业核心竞争力的打造与持续发展方面，有效的财务分析显得尤为重要。核心竞争力作为企业屹立于激烈竞争中不败的有力武器，其财务分析要更加全面与具备战略高度。