公司人力资源问题范文

前言：我们精心挑选了数篇优质公司人力资源问题文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

供电公司的工作关系着国家生活的各个方面，而供电公司运作的好坏，与供电公司的人员有着非常大的关系，可以说供电公司的人员配置，是供电公司效益好坏的一个直接因素。所以在目前的环境下，供电公司也是积极寻求人力资源的优化配置，希望由此改变企业用人不当的问题，做到企业人力资源的合理化应用，实现企业的高效化运转。

二、人力资源优化配置的意义

人力资源的优化配置对企业有着积极地作用，首先是人力资源优化配置可以节省企业运营成本。在企业中，人力资源成本是企业非常重要的成本，而往往由于人力资源配置不优，会出现企业内部闲散人员居多的情况，这样会造成人力资源的浪费，也就是变相的增加了企业的运营成本，对企业来说是一个负担。其次是得到资源最有效的利用。企业运营，要想高校运转，在节省资源的情况下做到物尽其用，这一目标就可以实现。而人力资源的优化配置，就是把人力资源最大化利用，避免浪费资源的现象产生，这样不仅降低成本，而且实现企业正常运转，是非常合理有效的。

三、供电企业人力资源配置现状

1.部门人员配比不合理

目前的供电企业，在人力资源的配置上产生了一个误区，就是各部门的人员配置差不多，其实这样的配置是最浪费人力资源的。在企业中，不可能每一个部门都是重要部门，每一个部门的工作难度和工作强度也是不一样的，但是在目前的企业人员配置中，各部门的重要性被等同，各部门工作难度和强度被等同，导致各个部门的人员配置基本也等同，这就造成了有些部门的人手不够用，而有些部门的人员则无事可做，这是造成目前企业的人力资源配置十分不合理。

2.人员误用

在企业中，人力资源配置常常会犯一个严重的错误，就是合适的岗位不用合适的人。在企业里的员工，分为两种类型，一种是技术性人员，另一种就是非技术性人员。要想企业发展好，效益高，这两种人员就要合理利用，但是在目前的企业中，往往发生这样的用人现象，就是技术人员干着非技术的活，而非技术人员干着技术活，这样的人员误用，不仅不能帮助企业很好地发展，企业员工连自己的价值都实现不了。

3.人力资源储备

在人力资源的配置上，还有一个突出的问题就是人力资源的储备存在着很大的问题。在目前的人力资源储备上，供电企业还是遵循以往的传统，对于新招收的员工进行培训，但是培训内容却依然是过去的经验和技能，对于企业未来发展方向的培训却少之又少，这样的储备人员在上岗的时候依然是用过去的眼光和思考模式来看待问题，而在新时期，这种固化的思想成为了企业发展最大的障碍，也正因为如此，企业的成本得到了大量的消耗，却没有收到相应的回报，这是得不偿失的。

四、供电企业人力资源优化配置措施

1.合理配置各部门人员

企业人员的优化配置，关乎着企业的发展速度和企业效益，所以企业人员的配置不容忽视。在目前，要做到企业人力资源的优化配置，首先就是要把握各个部门的重要性，然后对各个部门的工作难度及工作强度做一核定，在充分考虑各部门的工作性质和工作内容后，对企业各部门的人员数量、人员素质进行统一的配置，做到合理安排企业各部门的人力资源配置比例，使得人力资源的利用效率达到最优。此外，还要在人员配置基础上，建立相应的绩效工资制度，以此来提升企业员工的工作积极性，确保企业高校运转，快速发展。

2.人员合理化利用

企业人员的合理化利用，对于建立企业有效的人力资源结构，意义是十分重大的。在人员合理化利用的时候，首先要分清楚哪些是技术岗位，哪些是非技术岗位，而在安排岗位的时候，就要清楚的了解岗位的性质以及人员的能力，这样才能使得合适的人工作在合适的岗位上。但是在岗位分配的过程中，会有一些岗位是要技术和管理并重的，所以在人力资源的配置上，一定要牢牢把握一个原则，适者用之。即在人员配置的时候，既要考虑人员素质，还要考虑岗位要求，更要具体问题具体分析，使得人力资源的配置真正的达到最优。

3.建立科学有效的人力资源储备制度

人力资源的储备是企业后续发展的动力，所以人力资源储备不容忽视。要想有很好地人力资源储备，使企业具有持续不断的后续发展动力，就要建立科学有效的人力资源储备制度。人力资源的储备是为企业后续发展蓄力的，所以在储备资源的培养过程中，专业的理论和技能不能少，前瞻性的思想培养更加不能少。企业的人力储备是为企业的将来服务的，所以在人力储备资源的培养上，一定要用发展的思维来培养，是储备资源具备挑战将来，发展未来的能力。

第2篇

[关键词] 巨鑫公司； 人力资源管理； 问题研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 044

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）22- 0076- 02

随着国民经济的发展，中小企业也在蓬勃发展，他们的人力资源管理成了企业发展的一项重要内容，这也就要求企业必须要提高自身的人力资源管理水平。中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的一系列问题，要加强人力资源管理，改变人力资源战略，以适应日益激烈的国内外市场的挑战。本文以巨鑫公司为例，对中小型民营企业的人力资源管理进行了研究，针对在巨鑫公司人力资源管理中发现的问题，从各个不同角度提出了相应的对策和建议。

1 巨鑫公司人力资源管理现状分析

1.1 巨鑫公司的概况

巨鑫公司是研发和制造电线电缆机用线盘、平板铁轴、钢丝工字轮、交货线盘、各式塑胶线盘的专业厂家，拥有一批多年从事线盘产品开发的高技术人才，配备完整的质检控制系统和高素质的检测人员。巨鑫公司所采用的是典型的直线职能制结构，在厂领导下直接设有财务部、质量部、生产部、销售部、供应部及综合办公室这些部门，在生产部下再设有一系列生产车间。

1.2 巨鑫公司人力资源管理现状

巨鑫公司目前的人力资源管理尚处于起步阶段，尚未建立人事部门和规范的人力资源管理体系。相关人事工作都由综合办公室有关人员负责。由于缺乏完善的人力资源管理制度，巨鑫公司人事管理工作分工紊乱、职责不明。如在人员招聘方面，多是采用熟人推荐的方式，容易形成裙带关系；录用程序也很简单，通过简单的面试和入职培训考试便可上岗；员工的工资，由厂长先确定，再由厂办公室行文通知财务部发放，容易造成巨鑫公司高管的“一言堂”。

2 巨鑫公司人力资源管理中存在的主要问题及原因分析

2.1 人力资源规划方面

2.1.1 缺乏人力资源规划意识

从访谈中我们发现巨鑫公司是没有人力资源规划的，由于人力资源规划不像经营与销售那样直接与企业效益挂钩，所以难以显示其价值所在，因而人力资源规划意识不强。

2.1.2 对人力资源规划的层次和职责的认识不够

企业人力资源规划工作包括两个层次：人力资源整体规划以及人力资源业务规划。一般来说，后者是前者的展开和具体化。而巨鑫公司在这两方面都没有做好。对人力资源规划的职责也是同样如此，开展人力资源规划工作时，最为重要的是高层领导的重视甚至亲自推行，各个部门协调人力资源部来共同完成。但巨鑫公司目前还没有形成这种全面认识。

2.2 招聘工作方面

随着巨鑫公司的发展壮大，组织规模的不断提升，招聘已经成为人力资源部门的一项日常事务。招聘过程中的主要有以下问题。

2.2.1 人员招募渠道过于狭隘

巨鑫公司对招聘比较随意，招聘工作的展开主要是根据企业领导的要求进行，关键岗位的任职还是由领导决定。招聘视角过于狭窄，主要是熟人推荐，亲戚兼任等，对外招聘的岗位主要是文员，而且目前公司还没有有意识地采取招聘对口专业毕业生这一长期人才储备措施。

2.2.2 员工甄选的制度仍欠规范化

虽然巨鑫公司在人员甄选方面有着自己的一套标准，但是制度仍不够全面、细致、科学，没有建立规范的人才测评制度。而且巨鑫公司还没有完整的甄选流程、齐备的分类甄选指标、有效的分类甄选方法、系统的面试操作要求以及符合要求的甄选信息管理措施。

2.3 培训与开发方面

巨鑫公司开展员工培训的一个重要推动力是急于提高员工素质，以免制约企业未来的发展。由于公司大部分员工文化程度不超过高中水平，同时巨鑫公司缺乏多技能员工，因而公司非常渴求加大对员工的培训。从巨鑫公司去年开展的培训实施效果来看，整体而言还是不错的。但在过程中也存在不少问题。

2.3.1 没有对员工的培训与开发进行需求分析

巨鑫公司开展的培训都是领导布置的，很少征求员工意见，更没有对员工培训与开发需求的调查与分析，从而使得有些培训不是员工所需要的，而员工所需要的培训，巨鑫公司并不知道，或不能提供。

2.3.2 培训制度有待完善，培训方法有待拓宽

巨鑫公司的培训方法匮乏，对培训的对象、内容没有统一的规定，对培训制度没有标准的体系措施为其提供保障。同时由于巨鑫公司没有专业的培训师，无法帮助员工清晰地认识和有条不紊地完成其个人职业生涯规划，最终使企业缺乏有效的方法来提高员工的忠诚度、增加工作的积极性和提升他们的工作技能。

2.4 绩效管理方面

巨鑫公司目前没有专门的人力资源部门，也没有专门负责绩效管理的人员。没有绩效管理专员开展绩效管理工作，这从侧面表明巨鑫公司还没有对绩效管理产生足够的重视。

2.4.1 缺乏切实可行的绩效计划

绩效计划有利于最大化提高员工的工作绩效，有利于规范和纠正员工的工作行为。然而，巨鑫公司目前由于种种条件的制约，尚未实施绩效计划，或者说没有规范的可实施的绩效计划。

2.4.2 考评指标过于单一

巨鑫公司对员工工作表现衡量的指标过于单一，考核指标往往反映了企业对员工的要求。目前巨鑫公司主要从两方面对员工进行考核：生产量和出勤（打卡考勤也仅仅是对缺勤的员工进行惩罚），过于单一的考核指标使得巨鑫公司无法对员工进行全面的衡量。

2.4.3 缺乏公开的反馈机制

绩效考评的最终目的是通过绩效考评来提升个人以及组织绩效，而绩效考评与绩效提升之间的主要纽带便是绩效反馈的实施。然而巨鑫公司很多员工抱怨他们不能及时得到考评结果的反馈，不知道自己在哪些方面做得好，哪些方面还有改进的余地，这样一来就会使得那些想改进工作的员工无从下手，对于如何提升自身绩效水平感到非常困惑。

2.5 薪酬设计方面

根据访谈及调查，我们发现巨鑫公司的薪酬管理存在以下问题。

2.5.1 薪酬结构设计不合理

薪酬包括硬报酬系统和软报酬系统，目前巨鑫公司给予员工的报酬多局限于硬报酬方面。巨鑫公司员工的收入完全取决于他所在部门的效益，福利只有养老保险和医疗保险。员工一天工作14个小时，一周仅休息一天，很多员工认为与自己的平均劳动强度相比，回报是偏少的。

2.5.2 薪酬发放缺乏明确的依据

从访谈中我们发现，巨鑫公司有许多员工并不清楚自己工资是如何发放，只知道每个月打到工资卡上，不知道这部分工资发放的依据是多少，为什么会是这么多，别人的工资是多少，这从侧面反映出巨鑫公司在工资的发放上缺乏明确的依据，发放的透明度不高。

2.5.3 薪酬不具有激励性

巨鑫公司大部分员工说不清薪酬具体应该包括什么，认为薪酬就是工资和福利，造成这种情况的部分原因就是因为巨鑫公司给予员工的薪酬范围就局限于工资与福利。巨鑫公司发放薪酬的依据仅仅是生产效益，但是部门与部门之间的效益几乎差不多，以致部门收入几乎没有差距，部门内部员工之间的差距也不大。这都表明薪酬对员工没有太大的激励作用。

3 加强巨鑫公司人力资源管理的建议

基于巨鑫公司目前尚未成立专门的人力资源部门，也没有专业的人力资源管理人员进行全面系统管理。所以，首先建议巨鑫公司安排专职人员负责人力资源管理工作，其次还要做细致的人力资源规划。

3.1 建立健全公司人力资源规划机制

首先，巨鑫公司的管理者要根据企业的具体的人力资源状况，树立并不断加强人力资源规划意识。不仅是人力资源管理工作者，而是巨鑫公司所有的管理者都要树立人力资源规划意识，充分认识到人力资源规划工作的重要作用。

其次，保证一线工人能够根据需求得到相应的供给，这对企业未来命运的发展至关重要。因此巨鑫公司应该制订切实可行的公司计划，维持企业在未来一定时期内，劳动力资源在适当的时间和适当的岗位上供给与需求状况的平衡，促进组织目标的实现。

3.2 规范公司人才招聘工作

首先，针对公司现状，巨鑫公司应合理利用多种招聘渠道。巨鑫公司可以根据招聘成本与效果的综合考察，选择最为实用的招聘渠道。也可考虑与有关院校建立长期合作关系，增加对对口专业的毕业生的招聘。

其次，巨鑫公司要务必落实公开、平等、竞争的原则。家族式企业的很多员工是通过“拉关系”、“走后门”等方式进入企业的，但是这种做法不利于企业找到合适的员工，而且这部分人在企业内有安全保护层，往往不积极配合同事工作，很难对其加以有效管理。

3.3 改变巨鑫公司员工培训与开发理念

针对巨鑫公司对员工培训的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，将对员工的培训纳入公司的工作计划里。

首先，巨鑫公司应深入分析员工对培训需求，了解员工对培训的真实需要。通过问卷与访谈等多种形式来了解不同员工在不同时间不同阶段的培训需求，从而开展有针对性的培训。

其次，“多管齐下”开展培训。巨鑫公司应想办法开展一些既不影响生产，又能够让一线员工共享这样的培训，增加培训的方式。根据不同培训内容选择外部培训还是内部培训，并且进行必要的成本收益分析。

3.4 改善与提高公司绩效管理效果

（1） 巨鑫公司上下应树立全方位考评（即360°绩效评估法）的观念。不同的考评者的角度不同，能够从不同的侧面对该员工进行评价，可通过不同考评主体的分数加权求和，以此获得对该员工的更为综合、客观的评价。

（2） 实施有效的绩效管理流程。巨鑫公司应首先制订合理的绩效目标和考核指标，在进行绩效考核指标的设计时，应以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。再者，巨鑫公司应选择合适的考评主体并加以培训，防止因考评主体的不合格影响考评结果；巨鑫公司还应该针对目前的实际情况，结合不同部门的工作特点来设计合适的考核方法。

（3） 加强绩效考评结果的运用。绩效考评结果不应该仅仅只作为员工绩效薪酬的依据运用于员工奖惩方面，还应该在更大范围上运用于员工岗位调动、晋升、培训等人事决策中，从而有助于制订正确的员工激励与绩效改进计划，提高员工的士气，促进企业的发展。

3.5 完善公司薪酬管理制度

（1） 制订切实可行的薪酬体系。根据巨鑫公司发放薪酬的实际，针对不同岗位，可采用3种不同类型的薪酬体系：① 以年度经营业绩为基础的年薪制；② 以岗位为基础的岗位工资制；③ 以工作业绩为基础的绩效工资制。同时要确立明确的薪酬发放流程，提高工资发放的透明度。

（2） 坚持“对内具有公平性，对外具有竞争力”的原则，不断改进薪酬结构，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。对德才皆优、工作业绩突出、业务技术高者，可以提升其岗位级别，并提高其薪酬待遇；对完不成任务或者表现不佳者，降低其工作级别，并按降低后的标准发放薪酬。

4 结束语

人力资源管理是企业管理中的一项关键环节和重要内容，但目前我国大多数民营企业还没有充分认识到人力资源管理的重要性，在实际操作时还很不规范。通过本文的研究，希望能够为巨鑫公司人力资源管理制度的优化和人力资源管理体系的完善提供一些参考意见，同时为我国民营企业规范人力资源管理提供一些启示和借鉴。

主要参考文献

[1] [美]彼得·德鲁克，[日]上田惇生. 卓有成效的社会管理[M]. 齐思贤，译. 北京：东方出版社，2009.

[2] 刘臻玮. 经济结构转型中的人力资源开发[J]. 人力资源，2012（7）.

[3] 李晓芳. 浅谈人力资源管理在企业管理中的地位与应用[J]. 黑龙江科技信息，2009（4）.

第3篇

近年来，随着我国经济的高速发展，我国的各大企业也迎来自己的发展良机，这也带动了我国社会服务行业的发展。民以食为天，饭店管理公司由于其本身的特点，也引来了发展的高峰。随着饭店管理公司的不断扩张和发展，饭店公司公司企业内部的员工数量也开始不断增多，这给企业的人力资源管理提出了新的要求。企业的人力资源管理也就是能够使得到企业员工能够在为实现整个集体的工作目标过程中，不断满足其自身的需要，进而能够激发企业员工本人的的工作积极性和创造性，因此，对于当前我国的饭店公司的企业管理者而言，其应该从我国市场竞争的高度出发，更新企业的管理观念与管理思路，而做到其认真研究企业职工的精神以及物质变化需求，而制定相应的企业公司的人力资源管理措施和以及激励手段，充分调动的饭店管理公司企业员工的积极性，能够最大限度地发挥员工在企业中的作用，为实现企业发展战略目标服务，也为企业的扩张发展奠定基础。

一、饭店管理公司人力资源管理中存在的问题

对于当前的饭店管理公司人力资源管理中存在的问题分析，主要可以从客观以及主观这两个方面进行详细的分析，就饭店管理公司企业资源管理的客观问题主要指的就是薪酬的分配机制不合理，以及对于人才的重视不够还有绩效管理的体系不够健全，就其主观问题而言，那就是企业的员工劳动的生产率过低以及人才资源管理措施落后以及人力资源的配置不够合理科学，下面就对此进行详细的阐述。

（一）饭店人力资源管理存在的客观问题

饭店管理公司在人力资源管理中存在的客观问题也就是薪酬，绩效管理以及对人才的重视这三个方面：

薪酬分配机制不合理。对于当前我国的饭店管理公司而言，在薪酬制度上普遍执行的岗位技能工资制度而不是随着员工的工作职责的变化而进行灵活调整。也即是在饭店管理公司中基本是以人定岗，这是难以不能适应当前我国的市场经济的要求的，就饭店企业内部的员工分析来看，基本有管理层，后厨，前台，服务员这些部分构成的，现在的饭店管理公司是普遍的重视厨师，对管理层以及前台服务员等等岗位不够重视，这也在薪酬的分配上体现出来了。随着社会的发展，人们在饭店用餐时，追求的不仅仅是口感，而且还有精神的愉悦，这是服务行业也应该重视的。

绩效管理体系不够健全。饭店管理公司的绩效考核主要是指对企业员工的完成工作任务的数量、质量及效率等方面的考评，对于饭店管理公司而言，在这方面虽然制定各种考核办法，但由于，饭店内部员工工作的复杂性，这使得在进行考评是却是粗略总体评价，而且缺乏科学的考评标尺以及没有具体和细化的评价标准，不仅如此，在考评中，考评人员一般都是凭经验以及平时的印象给予评估缺乏科学的指导这使得绩效管理的体系基本是名存实亡。

对人才的重视不够。由于我国的饭店管理公司的特殊性以及饭店服务行业效益等等问题，使得饭店管理公司一直沿袭几十年来用人的惯例，也即是以亲疏定岗，实行家族式的企业发展道路，这不仅阻塞了人才引进的通道而造成有能力高素质的人才难以得到进入企业以及得到重用，不仅如此，饭店管理公司还普遍的存在对人才重使用轻培养，缺乏树人意识和战略眼光，对于饭店企业来说，用熟不用生也是很重要的，知己知彼，方能百战不殆，而这些弊端使得饭店企业内部的拔尖人才难以脱颖而出。

（二）饭店人力资源管理存在的主观问题

就目前我国的饭店管理公司人力资源管理中存在的主观问题来看，主要就是员工本身的生产效率低以及企业内部没有合理科学的人力资源管理措施以及合理的人力资源配置：

员工劳动生产率低。由于我国是属于计划经济体制，而我国的饭店管理公司由于属于服务行业，且属于与人们生活密切相关的服务行业，这使得有些稍微上档次的饭店在某些地区存在着自然垄断地位以及先天的市场优势，这使得员工的待遇好，而饭店企业内部员工的工作的积极性低，甚至还出现饭店管理公司劳动力过多以及人浮于事，使得企业的员工的劳动生产率偏低以及其生产积极性高。

人力资源的管理措施不够先进。目前我国的饭店管理公司人力资源管理方式来看，基本采用的都是以过去的人事管理措施，简单的来说，也就是在人力资源管理中过于形式化，注重于岗位，没有考虑到饭店管理公司本身的劳动复杂性这使得饭店在人力资源的管理中无法去激励员工发挥主观能动性

人力资源配置的效率低。由于目前我国的饭店管理公司管理体制以及市场经济等等因素的影响，这使得我国的目前在饭店管理公司人力资源配置上，没有做到合理的人才总体结构。主要表现在：在企业内部的各专业之间的员工素质以及工作的配套设施的分布不平衡，另外，在企业的新型技术岗位方面，如随着社会发展，饭店不再是以做菜做饭为主，开始有了更多相关的饮食产品，这也使得饭店开始引进更多的专业设备，不仅如此，饭店为了加强对饭店整理的管理，开始引入更多的电子先进设备，但就目前饭店的人力资源配置来看，饭店对这些优秀的专业人才极度的缺乏。

二、完善饭店管理公司人力资源激励机制的方法措施

由以上的现状可知，如果要使得饭店管理公司的人力资源管理能够真正的发挥出其应有的作用，那么对现状的解决就是刻不容缓的，下面就从饭店管理公司的薪酬制度和饭店管理公司的上岗制度以及建立科学的考评制度和提高员工的生产效率以及营造良好的工作环境这几方面进行系统的分析探讨：

（一）饭店管理公司的薪酬制度的改革

在我国当前的饭店管理公司中，其薪酬制度是极为不合理的，其执行的岗位技能工资制度对于当前的社会市场经济而言是处于一种落后的状态的，因此在对饭店管理公司的薪酬制度而言，首先就应该遵循的是以人为本的理念，而根据当前的我国的社会中先进经济体制中的按劳分配而进行薪酬的划分，从员工的职责以及其承担的责任还有就是其劳动的效益和其劳动的成果而划分出合理符合企业竞争力的薪酬制度，简单的来说，就是不再仅仅以厨师作为重点，在对厨师重点照顾的同时，应该考虑与饭店管理相关的管理人员的薪酬制定，以及与饭店服务质量相关的饭店服务人员的薪酬制定，使得能够激励企业的员工的工作积极性和推动饭店企业公司内部的良性竞争，进而推动饭店的发展。

（二）建立科学的考评制度

对建立科学的绩效考评制度，考评制度的核心部分应该是评定以及测量饭店管理公司员工在其职务上的工作行为和工作效果，而且要使得绩效考评结果能够与员工的薪酬福利挂钩，这样科学的考评制度不仅能促进饭店管理公司的民主也会提高员工对企业的信任度和其工作的积极性。

值得注意的是，在对饭店企业内部所以员工的考评是，科学的考评制度的制定要注意以下两点：考核指标要量化，也就是客观考核指标为主以及能科学确定考核指标的权重；那就是应该是针对性的以及符合饭店公司内部员工自身工作的特点的考核机制，这才能够做到真正符合企业的科学考核。其三，要据考核结果而给出相应人力资源管理决策，即能够做出奖惩饭店企业员工的措施和激励饭店企业员工的工作积极性。

（三）合理的选拨用人制度

随着近年来社会科学技术的进步，对饭店管理公司而言，其人力资源的素质也应该要做到符合饭店这种服务行业的本身发展需要，因此在饭店管理公司的各个部门全面的实行竞争上岗以及优胜劣汰的用人和选人制度，这是必然的趋势，同样这也是以人为本的企业经营理念的具体体现，同时这也是人事制度改革的核心。

只有这样的选拨用人制度，才能够让真正的人才脱颖而出，才能够让企业本身形成一种能者上、平者让以及庸者下的用人机制。具体来说，也就是应该对饭店企业各部门的人员实行考评，在考评的基础上，决定员工的去留。不仅如此，企业还应该加强对饭店发展中各种新型的专业人才的引进和培养，从而使得企业形成一种动态的人力资源管理。这种动态人力资源管理激励机制才能够适应我国当前市场经济规律的需要，也只有这样的机制能够打破了身份界限和开阔选才领域以及增强饭店管理公司发展活力，进而以及达到优化资源配置的效果。

（四）培训是提高员工生产效率的有效途径

对于提高员工生产效率而言，培训是主要的手段也是可以达到目的的手段，通过专业的培训可以提高饭店管理公司员工的自我效能感，激发企业员工的自信心，能够激励他们取得期望中成功。

对于培训而言，其首要的那就是培训的目的要务实，这就是要求培训的目标是能够实现的也是能够达到效果的。其次那就是对培训有着全面计划和系统安排，使得能够有广泛的企业员工参与以及必要的反馈和交流。最后，也即是对于员工来说最重要的培训即为对企业的员工的职业生涯开发培训，这种培训能够提高企业员工的素质，以及能够促进员工对自己的职业生涯的认识，简单的来说，也就是使得员工能够认清楚自己工作岗位的要求，从而能够鼓励和激励饭店员工去终身学习和认真工作，从而使得企业员工自己能够在未来的竞争中能够保持较高的竞争力。

（五）营造良好的工作环境

在任何的事企业单位，良好的工作环境都应该是以办公环境以及工作氛围构成，对于饭店也是一样的。办公环境主要指的是，应该具有合适的办公空间以及办公设施，能够达到饭店管理公司企业员工的工作的需要，饭店公司这方面的要求就是能够尽可能的为员工提供一个干净整洁卫生的工作环境，尤其是对饭店内场的工作环境。工作氛围，也就是指的是工作地点的良好的氛围，这能够使得人与人之间更加的简单以及更加的真诚，有利于工作的展开以及工作效率的提高。因此，饭店管理公司的人力资源管理部门应该在平时的管理中，不仅仅要注意对饭店办公环境的建设，还应该注重对饭店工作环境氛围的营造，能够定期的举行一些饭店员工间的交流活动，加强饭店企业内部的人与人之间的了解，以便工作上互动和互相进步。

三、结束语

第4篇

关键词：绩效；薪酬管理；合规性

一、人力资源绩效管理的意义

1.有助于提高企业的管理绩效

一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理　绩效，保证了企业战略目标的实现。

2.有助于提高企业内部沟通效率

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。

3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

二、证券类企业人力资源绩效管理现状

1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。

(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.考核体系不尽完善

(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

1.提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略

国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从2003年开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的

人才。

3.实现差别化的员工薪酬绩效政策

为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。

4.完善证券营业部绩效考核方法

根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”

参考文献：

[1]张攀平，企业人力资本投资与竞争力提升[j].合作经济与科技,2009(3)

第5篇

山东矿业有限公司是中钢集团控股子公司，属于临沂的知名企业，于2006年2月16日成立。山东矿业公司位于山东省临沂市苍山县鲁城乡境内，铁矿石资源量为7916.76×104t，平均含铁品位32.63%。矿山设计规模为采选原矿200万吨/年，最终产品为铁精粉56.8万吨/年。公司现有职能部门11个，生产车间14个。正式职工343人（不包括施工单位人员），其中领导班子成员7人（含集团派驻财务总监），中层管理人员25人，工程技术及管理人员62人，各类岗位工人249人。

一、山东矿业公司人力资源开发现状

矿业企业必须培育和造就适应新经济形势的人才，从战略的高度进行人力资源开发的创新。近几年，山东矿业公司深化人力资源的开发与管理，有力地推动了企业的健康发展，为矿业企业的人力资源的管理和开发提供了有益的启示。

（一）员工的年龄结构。通过分析调研数据可知，山东矿业公司20岁以下的员工人数占员工总数的10.08%，20岁至30岁之间的员工数量为239人，占员工总数的63.4%，40岁至50岁之间的员工数量占员工总数的9.55%，50岁以上的员工人数占员工总数的2.65%。中高层管理者中，30岁以下的管理者人数占管理者总人数的10.35%，30岁至40岁之间的管理者人数所占比例为34.48%，40至50岁之间的管理者人数所占比例为55.17%，公司没有50岁以上的高层管理者。

（二）员工的受教育程度。本科学历人数所占比例为16.45%，专科学历的员工人数所占比例为26.26%，中专学历的员工人数所占百分比为15.92%，高中及技校学历的的员工人数所占比例为33.42%，初中及以下学历的员工人数所占比例为7.96%。在中高层管理者中，本科学历的管理者19人，占高层管理者总数的65.52%，专科学历的管理者8人，占高层管理者总数的27.59%，中专及以下的高层管理者人数所占比例为6.9%。

（三）员工的职称结构。拥有高级职称的员工人数所占员工总人数的比重为2.92%，拥有中级职称的员工人数所占比重为5.83%，拥有初级职称的员工人数占员工总数的6.37%，无职称的员工人数所占比重为84.88%。在中高层管理者中，拥有高级职称的管理者人数占24.14%，拥有中级职称的管理者人数占44.83%，拥有初级职称的管理者人数占17.24%，无职称的管理者人数所占比重为13.79%。

（四）人员的流动情况。2011年至2016年，山东矿业公司人员流入数量为450，其中本科学历的员工73人，专科学历的员工120人，中专学历的员工73，其他学历的员工184人。员工流出总量为98人，其中本科学历的员工20人，专科学历的员工27人，中专学历的员工7人，其他学历的员工44人。总体来看，2011年至2016年，山东矿业公司员工人数增加352人。

二、山东矿业公司人力资源开发存在的不足

综合分析山东省矿业公司人力资源开发的相关数据可知，公司在企业文化建设和人才的引进、储备及培训方面还存在一些问题，主要表现如下：

（一）公司文化建设和推进工作没有得到足够的重视。企业文化的培育一直停留在表层和形式上，没有内化为员工自身价值观。企业文化不是公司上下讨论形成的共识，现有企业文化缺乏群众基础，认可度低。大部分员工没有归属感，公司没能做到尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束员工，企业文化的凝聚力作用没有发挥出来，导致较高学历的员工流失量较大。

（二）培训形式化，缺乏系统性。山东矿业公司没有人力资本投资的观念，对培训能给企业带来的竞争优势认识不深。公司的培训项目多着眼于完成短期任务，整体长远规划不够，缺乏战略指导。山东矿业公司的人力资源培训体系不完善，培训项目零散，培训管理制度宽松。培训内容单一，临时性培训较多，相关部门组织配合不到位，培训效果差。根据相关调查数据可知，离职人员中一半以上员工的学历较高，初中及以下文化水平员工的流动性较小。

（三）人才的引进和储备不足。从当前的情况来看，山东矿业公司比较重视开发使用现有人才，而人才引进和储备是不足的。人才引进机制存在一些缺陷，高层次人才尤其是高层次专业技术人才储备较少，导致公司发展缺乏后劲。由相关数据统计可知，山东矿业公司中拥有高级职称的员工较少，无职称的员工占总体员工的绝大多数。有高级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比重较低，拥有中级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比例较大，但仍然有很大的提升空间。

三、山东矿业公司人力资源开发提升的对策

有效的人力资源开发能够实现人力资源的合理配置，推进企业科学化管理的进程，进而提升企业的核心竞争力。为了提升人力资源开发的水平，山东矿业公司应该加强公司的文化建设，使员工培训制度化，做好人才的引进和储备工作。

（一）重视公司文化建设。良好的企业文化不但可以激发全体职工的工作热情，也是留住和吸引人才的有效手段。首先，要提高对企业文化建设重视程度。企业文化是企业的灵魂，加强企业文化建设才能使企业富有活力，充满凝聚力。其次，注重培养企业精神。企业文化建设的核心是培养企业精神，企业精神表现为本企业的精神风貌和员工的群体意识。企业精神能够使企业发展目标和员工个人奋斗目标有效结合，实现共同发展。

第6篇

关键词：供电公司；人力资源管理；存在问题；对策

中图分类号：U223 文献标识码：A 文章编号：

引言：近年来，随着我国经济的高速发展，我国的各大企业也迎来自己的发展良机，供电公司由于其本身的能源性特点，也引来了发展的高峰。随着供电公司的不断扩张和发展，企业内部的员工数量也开始不断增多，这给企业的人力资源管理提出了新的要求。企业的人力资源管理也就是能够使得到企业员工能够在为实现整个集体的工作目标过程中，不断满足其自身的需要，进而能够激发企业员工本人的的工作积极性和创造性，因此，对于当前我国的电力公司企业管理者而言，其应该从我国市场竞争的高度出发，更新企业的管理观念与管理思路，而做到其认真研究企业职工的精神以及物质变化需求，而制定相应的企业人力资源管理措施和以及激励手段，充分调动的供电公司企业员工的积极性，能够最大限度地发挥员工在企业中的作用，为实现企业发展战略目标服务。

1.供电公司人力资源管理中存在的问题

对于当前的供电公司人力资源管理中存在的问题分析，主要可以从客观以及主观这两个方面进行详细的分析，就供电公司企业资源管理的客观问题主要指的就是薪酬的分配机制不合理，以及对于人才的重视不够还有绩效管理的体系不够健全，就其主观问题而言，那就是企业的员工劳动的生产率过低以及人才资源管理措施落后以及人力资源的配置不够合理科学，下面就对此进行详细的阐述：

1.1客观问题

供电公司在人力资源管理中存在的客观问题也就是薪酬，绩效管理以及对人才的重视这三个方面：

薪酬分配机制不合理。对于当前我国的供电公司而言，在薪酬制度上普遍执行的岗位技能工资制度而不是随着员工的工作职责的变化而进行灵活调整。也即是在供电公司中基本是以人定岗，这是难以不能适应当前我国的市场经济的要求的。

绩效管理体系不够健全。供电公司的绩效考核主要是指对企业员工的完成工作任务的数量、质量及效率等方面的考评，对于供电公司而言，在这方面虽然制定各种考核办法，但却是粗略总体评价而且缺乏科学的考评标尺以及没有具体和细化的评价标准，不仅如此，在考评中，考评人员一般都是凭经验以及平时的印象给予评估缺乏科学的指导这使得绩效管理的体系基本是名存实亡。

对人才的重视不够。由于我国的电力行业的特殊性以及电力行业效益好等等问题，而使得供电公司一直沿袭几十年解决子女就业的惯例阻塞了人才引进的通道而造成有能力高素质的人才难以得到进入企业以及得到重用，不仅如此，供电公司还普遍的存在对人才重使用轻培养，缺乏树人意识和战略眼光，这些弊端使得拔尖人才难以脱颖而出。

1.2主观问题

就目前我国的供电公司人力资源管理中存在的主观问题来看，主要就是员工本身的生产效率低以及企业内部没有合理科学的人力资源管理措施以及合理的人力资源配置：

员工劳动生产率低。由于我国是属于计划经济体制，而我国的供电公司存在着自然垄断地位以及先天的市场优势，这使得员工的待遇好而工作的积极性低而且还出现供电公司劳动力声誉过多以及人浮于事而使得企业的员工的劳动生产率偏低以及其生产积极性高。

人力资源的管理措施不够先进。目前我国的供电公司人力资源管理方式来看，基本采用的都是以过去的人事管理措施，简单的来说，也就是在人力资源管理中过于形式化，注重于岗位，没有考虑到供电公司本身的劳动复杂性这使得学校在人力资源的管理中无法去激励员工发挥主观能动性

人力资源配置的效率低。由于目前我国的供电公司管理体制以及市场经济等等因素的影响，这使得我国的目前在供电公司人力资源配置上，没有做到合理的人才总体结构。主要表现在：在企业内部的各专业之间的员工素质以及工作的配套设施的分布不平衡，另外，在企业的新型技术岗位方面，专业优秀的人才极度的缺乏。

2.完善供电公司人力资源激励机制的方法措施

由以上的现状可知，如果要使得供电公司的人力资源管理能够真正的发挥出其应有的作用，那么对现状的解决就是刻不容缓的，下面就从供电公司的薪酬制度和供电公司的上岗制度以及建立科学的考评制度和提高员工的生产效率以及营造良好的工作环境这几方面进行系统的分析探讨：

2.1供电公司的薪酬制度的改革

在我国当前的供电公司中，其薪酬制度是极为不合理的，其执行的岗位技能工资制度对于当前的社会市场经济而言是处于一种落后的状态的，因此在对供电公司的薪酬制度而言，首先就应该遵循的是以人为本的理念，而根据当前的我国的社会中先进经济体制中的按劳分配而进行薪酬的划分，从员工的职责以及其承担的责任还有就是其劳动的效益和其劳动的成果而划分出合理符合企业竞争力的薪酬制度，而使得能够激励企业的员工的工作积极性和推动企业内部的良性竞争，进而推动企业的发展。

2.2建立科学的考评制度。

对建立科学的绩效考评制度，考评制度的核心部分应该是评定以及测量供电公司员工在其职务上的工作行为和工作效果而且要使得绩效考评结果能够与员工的薪酬福利挂钩，这样科学的考评制度不仅能促进供电公司的民主也会提高员工对企业的信任度和其工作的积极性，但科学的考评制度要注意以下两点：考核指标要量化，也就是客观考核指标为主以及能科学确定考核指标的权重；那就是应该是针对性的以及符合企业自身特点的考核机制，这才能够做到真正符合企业的科学考核。其三，要据考核结果而给出相应人力资源管理决策即能够做出奖惩企业员工的措施和激励企业员工的工作积极性。

2.3合理的选拨用人制度。

随着近年来社会科学技术的进步，对供电公司而言，其人力资源的素质也应该要做到符合企业本身发展需要，因此在供电公司的各个部门全面的实行竞争上岗以及优胜劣汰的用人和选人制度这是必然的趋势同样这也是以人为本的企业经营理念的具体体现，同时这也是人事制度改革的核心。也只有这样能够让真正的人才脱颖而出，而能够让企业本身形成一种能者上、平者让以及庸者下的用人机制，这种动态人力资源管理激励机制才能够适应我国当前市场经济规律的需要，也只有这样的机制能够打破了身份界限和开阔选才领域以及增强供电公司发展活力以及达到优化资源配置的效果。

2.4培训是提高员工生产效率的有效途径

对于提高员工生产效率而言，培训是主要的手段也是可以达到目的的手段，通过专业的培训可以提高供电公司员工的自我效能感，激发企业员工的自信心，能够激励他们取得期望中成功。

对于培训而言，其首要的那就是培训的目的要务实，这就是要求培训的目标是能够实现的也是能够达到效果的。其次那就是对培训有着全面计划和系统安排，使得能够有广泛的企业员工参与以及必要的反馈和交流。最后，也即是对于员工来说最重要的培训即为对企业的员工的职业生涯开发培训，这中培训能够提高企业员工的素质以及能够促进员工对自己的职业生涯的认识从而能够鼓励和激励员工去终身学习以及认真工作从而使得企业员工自己能够在未来的竞争中能够保持较高的竞争力。

2.5营造良好的工作环境。

在任何的事企业单位，良好的工作环境都应该是以办公环境以及工作氛围构成。办公环境主要指的是，应该具有合适的办公空间以及办公设施，能够达到供电公司企业员工的工作的需要。工作氛围，也就是指的是工作地点的良好的氛围，这能够使得人与人之间更加的简单以及更加的真诚，有利于工作的展开以及工作效率的提高。因此，供电公司的人力资源管理部门应该在平时的管理中，不仅仅要注意对办公环境的配置，还应该注重对工作环境氛围的营造，能够定期的举行一些员工间的交流活动，加强人与人之间的了解，以便工作上互动和互相进步。

结束语：总而言之，随着我国的市场经济的逐渐成熟以及规范，遵循以人为本的生产发展已经成为社会的共识，对于电力能源企业尤其是供电公司中直接与社会接触的供电公司来说，它与国家以及社会的安全生产有着千丝万缕的联系，同样与国家社会的稳定发展也有着紧密的联系。因此，当前我国的供电公司特别是供电公司要重视对企业的人力资源管理，建立起具有电力供电公司企业特色的企业人力资源管理激制度，，要维护与激励企业的组织内部人力资源，使企业的人力资本能够得到其应有的提升与扩充。不仅如此，还应该要确定好供电公司企业管理以及发展的整体性人力资源开发战略，极力的去营造一个尊重人才，尊重知识，有利于供电公司企业的各项人才成长环境，同时要在政策的允许范围内去建立合理规范的人才引进、培养、使用以及流动的运行机制，从而为供电公司的发展奠定雄厚的人才基础。

参考文献：

[1]肖鸣政: 《人力资源开发实践中的几个理论问题》,《中国人力资源开发》2004年第3 期。

[2] 赵曙明. 中国企业集团人力资源管理战略研究[ M ] . 南京: 南京大学出版社, 2003.

[3] 俞文钊. 人力资源管理心理学[ M] . 上海: 上海教育出版社, 2005

第7篇

一、公司人力资源管理中存在的问题与分析

（一）专业人员缺乏

一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马”；二是公司人力资源公司专业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至1名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问；三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。

（二）员工技能达不到岗位工作要求

在日常交流中发现，不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要2个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。

（三）专业岗位人员收入与市场行情有一定差距

随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加 剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。

（四）收入分配不能体现多劳多得

“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬”是近年来一直倡导的收入分配模式，但在实际执行中有一定的难度。一是基层单位存在冗员，兼顾公平往往成为国企特色的平均主义；二是公司实施定岗定薪，岗位一旦确定，收入即基本确定。但如何评价在岗人员是否称职，缺乏相应的考核标准和管理手段；三是公司对基层单位实行工资总额审批制度，岗位绩效工资最高封顶，往往能罚不能奖，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核的基层单位极少；四是职务成为提高个人收入的主要途径。职务上升，岗位提高，收入自然而然地增加。专业人员调动时，能否提升职务成为专业人员个人考虑的首要因素。

（五）新分配大中专学生整体素质有下滑趋势

近年来的大中专学生与上世纪80、90年代相比，整体素质有逐渐下滑的趋势。分析原因：一是大中专院校扩招，入学门槛低，同等学历情况下，整体素质下降；二是为适应市场人才快速流动现状和不同岗位需求，有目的的招聘中低学历的学生；三是大中专学生就业难是目前突出的社会问题，国有企业肩负较多的社会职能，稳定员工队伍，解决员工子女就业也是公司必须面对的现实问题。同时，企业生存发展中需要协调处理好一定的社会和行业关系。因此，部分专业不对口的学生分配到公司，岗位难以安排，个人也需要重新学习，对公司引进大中专学生的初衷带来一定程度的影响。

（六）专业人员流失严重

受建筑市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来公司专业人员流失比较严重，涉及行政、生产、计经、技术、质量、测量等多个专业，按照专业分析，技术和预算人员最为突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以内，人事制的大中专学生流失最为普遍。按照所在单位分析，一级项目部和原冠名队问题突出。

（七）待岗期间专业人员管理存在盲区

分析近年来大中专学生和专业人员流失的原因，有个人主观因素，但与管理使用不当也有很大关系。公司一级项目部问题尤为突出。目前在项目收尾期间，员工待岗分流现象普遍存 在，而项目部为临时性机构，项目结束，机构即解散，对所属人员无法承担后续管理责任，而人力资源公司从权限、职能和经济上，又无法与项目部实现及时衔接、跟踪管理，形成管理盲区，造成重点专业人员长期待岗，加剧流失。

（八）冠名队技术人员管理不到位

冠名队是公司2004年后推行的施工队管理模式，为企业发展做出了贡献，也锻炼了一批人才。但实施中对技术骨干的管理存在不足。一是技术骨干兼职多而杂，专业工作精力受到影响；二是与其它基层单位比，冠名队技术员缺乏企业归属感；三是公司在冠名队技术人员的管理上有疏漏，造成冠名队一旦有大的变动或是没有项目，技术员很容易流失。随着公司对冠名队体制的调整，这个问题目前应当有所好转。

二、当前条件下在人力资源管理中采取的对策和措施

以上问题涵盖了员工招聘、职业规划、技能培训、岗位技能测评、定岗定薪、绩效考核、员工内部调配、人事、行政管理制度修订和员工离职、辞职管理等多个方面。综合分析，解决的对策主要有：

（一）严把专业岗位入口关，实施员工职业生涯规划

专业岗位入口关是人力资源管理的重点，一是招聘大中专学生时，努力把握好就读专业与个人综合素质的关系（员工子女就业专业可适度放宽），为将来的职业规划打好基础；二是对新分配大中专学生，根据其专业、个人意愿、综合素质，安排好见习期岗位，通过实习期考察，确定其专业岗位；三是专业岗位管理权、使用权分离。在公司各专业范围内，由公司专业部门配合人力公司，对专业人员实施准入管理，基层单位只有在专业人员范围内选人的权力，杜绝员工随意转岗和基层单位随意调配，加强岗位专业管理；四是根据员工个人综合能力，由人力资源公司和基层单位帮助员工进行基本的职业规划，使员工明确个人工作中的薄弱环节和发展方向。

（二）加强员工工作能力测评和考核档案管理，强化岗位学习教育，规范员工管理任用

员工工作过程中的考核测评是人力资源管理中的核心。员工工作态度是否端正、是否称职、岗位应当升还是降、是否具备兼岗能力、学习能力强弱与否都可通过考核得出基本结论，并能针对考核中发现的薄弱环节确定员工在职培训教育方向。同时，也是确定专业骨干和人才，进行重点管理的关键途径。因此，必须高度重视员工工作过程考评。

一是由人力资源公司统管，公司机关和各基层单位配合实施，对公司各级专业技术人员、管理人员，定期（一季度或半年）进行工作考评和岗位能力测评，建立管理档案。具体可对每一位员工的工作，由其上级、下级、平级同事进行打分和讲评，并可以延伸至员工责任心、业绩和其它综合能力评价。最终使每一个员工在企业工作期间，无论在任何时间、任何岗位，都有一份工作能力、业绩和综合素质考评分析类的档案材料。为干部选拔，重要岗位人员任用和员工职业规划提供基础资料和数据；二是结合生产实际，开展岗位学习教育，提高在职教育成效。对自愿转岗和有多掌握岗位技能需求的员工及时培训，培养一专多能型员工，拓展员工从业岗位；对业务能力不适应岗位需求的及时进行培训，或者修正职业规划进行转岗前培训；有对业务相近的岗位人员针对性的进行多业务轮训，培养一专多能型员工；三是规范员工管理和任用。员工专业管理实施准入制度管理, 人力资源公司对各专业人员进行登记备案（包括兼岗能力）。未登记备案专业员工转岗、兼岗要经过公司该专业部门考试和同意方能转岗、兼岗。基层单位只有在专业人员库中选则的权力，不得随意调配员工岗位，并杜绝员工随意转岗现象，加强岗位专业管理。

（三）加强过程管理和考核激励，适度灵活管理模式

一是对各级管理机构特别是一线项目部，严格执行定岗定员、竞争上岗制度。其中，定员是关键。在定岗定级时就严格把关，用岗位等级区别工作能力，拉开收入差距；二是加强工作能力测评，强化过程考核。努力做到岗位能升能降，职务能上能下，把业务素质优良、责任心强的员工安置在重点工作岗位上；三是重点岗位的骨干收入与市场适度接轨，减小该岗位收入与市场价值的差距。目前公司专业人员缺乏，基层骨干基本都提职或由基层领导考虑提高了收入。但也有业务能力强、所处岗位关键，两个以上骨干存在竞争的情况，由于提职名额有限，所以必须考虑保证其收入与市场同类型岗位差距不能差异过大，以减少人才流失隐患；四是严格控制工资总额，灵活基层单位内部绩效工资使用。绩效工资的正确使用，是奖勤罚懒、调动职工工作积极性的重要手段之一，特别是在目前建筑市场竞争激烈、项目利润率下滑的情况下，部分项目部各类奖励减少，用好、用活绩效工资尤其重要；五是加强项目待岗期间专业人员的管理工作。项目部员工在工程收尾期分批放假待岗的情况无法避免。关键是对重要业务的骨干人员采取专门措施，缩短重点岗位人员待岗休息时间，增加待岗期间收入，有条件应及时调动到其它项目，尽可能杜绝待岗。

第8篇

关键词：M公司；人力资源成本；成本控制

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）08-114 -03

人力资源成本，是一个企业或组织为实现利益最大化的目标，而对组织的人力资源进行开发、使用等所支出的各种费用。人力资源成本也就是组织或企业的人力资源的最终价值评估。很多人将人力资源成本与人工成本画上了等号，实际上人工成本只是人力资源成本中占重要比重的一部份。人力资源成本关注的是人力资源的投入对经济发展的贡献程度，它研究的是企业对人力资源进行开发、使用等各项支出与实现企业利益最大化之间的关系。控制人力资源成本有利于提高企业竞争力，但是也不能一味追求降低成本。人力资源成本的合理投入可以提高员工的工作热情，提高整体工作效率。只有合理配置人力资源，充分发挥人力资源成本的效能，才能够提高企业的内部控制力和外部竞争力。

一、M公司人力资源成本控制现状

（一）M公司人力资源基本情况

M公司隶属于一家从事金属制品为主的综合实力居全国同行业领先的上市企业，属于劳动密集型企业，员工主要由低学历的工人组成，其人力资源的学历结构见图1所示。公司662名员工中高中以下学历达到61.63%，这类型员工流动性大，且工资较低；而硕士人才只有3人，不到总数的0.5%。

近几年，随着企业效益持续下滑，员工数额也在逐步减少，从2011年的852人下降到2015年的662人，近五年的离职率一直保持在20%～30%之间（见图2所示）。

根据表1，M公司近5年人力资源成本情况统计表可以看出，虽然员工人数在下降，但人力资源成本却在上升，人力资源成本从2011年的4288万元，上升到4842万元，利润却在下滑，2015年再次出现亏损。人力资源成本占比逐年上升，从2011年的6.28%上升到2015年的10.02%。

（二） M公司人力资源成本构成

一般来讲，人力资源成本包括取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五个部分。

1.人力资源取得成本

取得成本是指企业在招聘和录取员工时发生的成本，一般包含招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。根据表2，M公司近五年取得成本统计表所示，虽然招聘人数在逐年下降，但每年的招聘费用逐年增加，从2011年的0.89万元上升到2015年的1.46万元，只是因为员工人数的降低，住宿费用有所降低，导致人力资源取得成本在2015年有所下降。

2.人力资源开发成本

开发成本是指组织培训员工学习达到其职位所需的能力和技巧，为此付出的代价。一般由三部分构成，一是定向成本，即与熟悉人事管理政策以及一个组织的产品、设备等正式定向活动有关的成本；二是脱产培训成本，即在一个组织上岗前的正式培训需要支付的成本；三是在职培训成本，是指员工在工作岗位上培训发生的成本。近五年，M公司所花费的培训费用分别是1.4万元、1.5万元、2.3万元、2.6万元、3.7万元。近年来培训费用持续增加，尤其是2015年大幅度增长。

3.人力资源使用成本

M公司的人力资源使用成本主要由两部分构成，即薪酬和福利。薪酬包括基本工资和绩效工资。福利包括五险一金、人才公寓房租、午餐补贴、班车费用、探亲假费用、租房补贴、优秀人才安家费用等。

根据表3中数据可以看出，M公司近五年工资总额以及其中基本工资因员工人数的减少没有呈现大幅上升，但岗位津贴及加班费明显增加，说明企业在员工不足时采用加班方式要求员工完成生产任务。虽然工资总额没有呈现增长，但人均工资却在逐年增加，说明企业的用工成本在增加。

4.人力资源保障成本

人力资源保障成本是指企业保障员工暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。我国企业为员工支付的保障成本主要是五险一金。除了个人需要承担的部分，M公司为每位员工交纳的五险一金包括9%的医疗保险、20%的养老保险、1.5%的失业保险、1.6%的工伤保险、0.6%的生育保险，以及8%的公积金。表4显示出2011年到2015年公司承担的保障成本。在人员总数下降的情况下，因人均工资成本的增加，公司所承担的保障成本并没有同幅度下降。

5.人力资源的离职成本

人力资源离职成本即员工离职时发生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本和空职成本。根据不完全统计，M公司近几年的离职成本都在5万元以上，并呈上升趋势。

二、M公司人力资源成本控制存在的问题

（一）人力资源开发过程中的培训成本较高

人力资源开发成本主要由两部分组成。一是上岗前培训成本，另一是在岗培训成本。M公司是一家极为重视人才培养的企业，每年新一批员工入职，M公司都会安排为期一周的培训，介绍公司的发展历程、公司当前组织架构；参观子公司、车间，了解公司产品生产结构，体会基层员工的辛苦；组织初入职员工进行素质拓展，体会团队合作的意义。平时在工作中，定期安排各岗位员工进行岗位技能训练，并进行岗位技能比赛，确保员工能够掌握最新技术，更高效地完成分配的任务。

但是M公司在对员工进行培训时，通常会出现投入和产出失衡的情况，成本投入较大，但效果不能达到预期。主要的原因是：第一，培训时间与工作时间时有冲突，利用休假时间培训通常影响员工的积极性，员工学习热情不高；第二，员工技术掌握熟练程度各不相同，统一的培训模式不能满足个性化学习需求；第三，培训形式较单一，外聘老师讲授内容不一定适应本公司情况，导致员工培训内容与实际工作有差异。第四，培训统计、评估及考核存在难度，导致一些员工在培训时流于形式，没有压力。

（二）人才流失率高导致人力资源离职成本居高不下

员工忠诚度缺失已经成为企业用人的普遍现象，M公司也不例外，离职人数不断增加，人才流失现象十分严重，员工流失率始终处于20%～30%之间。员工的频繁离职，会导致招聘成本、培训成本增加，生产效率降低。M公司员工流动较高的原因主要是公司属于劳动密集型行业，劳动强度相对较高；另外，更多相信外来和尚好念经，不注重挖掘内部员工的潜力，重视引进外部人才，影响内部员工工作积极性。

（三）薪酬安排不合理造成人力资源使用成本浪费

查看2015江苏统计年鉴对2014年江苏省城镇非私营单位从业人员平均工资的统计，江苏年平均工资为6.87万元，其中在岗职工年平均工资6.18万元。而M公司2014年员工年平均工资为4.95万元。总体来说，M公司的人均薪酬水平比较低，而且也没有合理的激励机制，而按劳计酬的浮动工资设计也存在着诸多不合理。绩效兑现通常在年末，员工的付出不能及时得到回报。加之离职人员增加，离职人员的工作量转稼到在职人员的头上，但工资报酬并没有同幅度增加，更加打击在职人员的积极性，造成员工在正常工作时消极怠工，利用加班时间完成正常工作时间就能完成的工作量，变相提高个人薪酬，这样导致公司人力资源使用成本的浪费。

三、 M公司人力资源成本控制改进措施

（一）人力资源招募成本的控制

第一，要确定合理的招聘人员数量和职位。企业需要准确把握企业需要招聘什么样的人才、招聘数量，针对不同职位要求，企业可以通过性格测试对应聘者的能力、性格、价值观进行评估，有效避免因为招聘到的人才与职位要求相去甚远而造成的招募成本浪费。第二，要选择合适的招聘方式，常见的招聘方式如网上招聘、校园招聘、大型人才市场招聘会招聘、猎头招聘。不同的招聘方式其成本构成会有不同，上述方式中猎头招聘成本最高。企业可以计算不同招聘方式的成本，针对不同岗位选择最适合本企业并且成本较低操作可行的招聘方式进行招聘。对于一般操作工人可以采用网上招聘或大型人才市场招聘会招聘，对于高级技术人员或管理人员可以通过网上或猎头招聘，对于技术储备人才可以选择校园招聘方式。

（二）人力资源开发成本的控制

企业的入职培训和在岗培训一定要做好计划，培训计划包括时间、内容、费用和形式。首先企业要计划好培训时间，注意不要太多占用员工休息时间实施培训；其次要根据企业需求制定培训内容，企业要具体问题具体分析，依据每个员工不一样的能力水平，有针对性地进行相应教育培训，培训内容要和企业需要的专业技能紧密联系，减少不必要的支出，保证培训成本的投入有效转化为实际效益；再次企业培训费用预算可以与经营指标挂钩，如可以根据企业上年净利润的一定比例计算当年培训预算总额，确定总体额度后，再根据培训成本与企业各部门的具体培训要求制定相应的培训计划；最后要注重培训形式多元化。可以采用讲授法、实践操作法、案例分析法、视听技术法、远程培训法等方法，培训地点不固定在企业内部，可以选择企业外部某地进行封闭式集训。针对性地使用一个或者多个适合企业的方式，能够大大减少企业在进行相关教育培训上花费的资金，也不会让接受培训者厌倦，从而提高培训效果。

（三）人力资源使用成本的控制

使用成本是人力资源成本最主要的部分，有效控制使用成本对企业人力资源成本控制起决定性作用，而薪酬成本毫无疑问是使用成本最主要的部分，同时也是企业人力资源成本最主要的部分。所以建立健全薪酬激励制度，是企业控制人力资源使用成本的有效途径。激励机制涵盖了薪金激励、产权激励、福利激励、机会激励、权利和地位激励等，企业应该依据每个阶段人力资源分配的不均衡，具体问题具体分析，针对性地采取不一样的方式予以鼓励。企业不仅需要对员工的福利予以改善，还要有恰当的精神支持，让员工有归属感。特别是对于年轻员工，要激发他们的工作热情，给他们看到企业未来的希望以及他们在企业中提升的可能性。对于一线员工的工作环境要加以改善，增加安全保障。

（四）人力资源离职成本的控制

建立良好的企业文化将有助于减少员工离职人数，从而会降低人力资源离职成本。企业文化对人力资源成本控制有很大的激励作用，积极的企业文化能够让企业员工自愿将企业的利益放在第一位，使员工忠诚于企业，把企业当做家，用情感留住人才。另外企业人力资源管理人员要熟悉劳动法，在法律框架内与员工签订用工合同，办理离职手续，避免企业与员工发生不必要的法律纠纷，从而降低企业离职成本。

参考文献：

[1]Hay集团调研报告.HR陷入的困境[N].2013.

[2]高立法，曹云虎，殷子谦.现代企业成本控制实务[M].经济管理出版社，2008.

[3]李海英.刍议国有企业人力资源成本管理[J].人力资源，2015，（35）.

[4]朱坤.我国企业人力资源成本控制与管理[J].经营管理者，2014，（10）.

第9篇

关键词：供电公司；人力资源规划；人力资源

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）05-0061-02

一、供电公司人力资源管理存在的问题分析

（一）员工招聘体系不完善

员工招聘作为人力资源管理的一项基础性工作，对于企业至关重要。员工招聘工作的效率和效果甚至会影响整个企业人力资源开发管理，还有可能关系到企业战略目标的实现。员工招聘工作是一个系统工程，它为企业的持续、健康发展提供不竭的动力。而目前的电力公司的员工招聘体系却不是十分完善。供电公司缺乏缺少科学合理的人力资源招聘规划，招聘前的岗位分析不到位，很多时候，没有规范的职务说明书，更谈不上对于招聘评估。同时，供电公司对于基层员工的招聘多以社会招聘为主，虽然近年拓展了与高等院校的合作，但由于公司业务的特点，一直没能有效地开展和实施。这种招聘体系的不完善，不利于后期招聘工作的改进。

（二）员工培训重视不足

目前，对于人力资源的开发、培训，供电公司还没有足够的重视，供电公司的员工培训是为供电公司能够顺利开展业务，不断加强企业员工的技能，培育人才的需要而开展的活动。而对目前的供电公司而言，不重视人力资源的开发与培训，甚至因为公司的不重视以及培训经费问题等造成了人力资源培训过程流于形式，没有达到员工培训的目的和效果，一定程度上造成员工工作水平偏低，甚至无法胜任自身岗位，致使人力资源投入加大，造成公司的经营成本不断上升，严重损害了公司效益的提升。

（三）员工绩效考核体系不健全

员工绩效考核与激励体系不健全突出表现在供电公司缺乏科学合理的绩效考核体系与员工激励体系。供电公司的等级工资制已经不能适应我国市场经济体制的需要，目前供电公司的考核没有根据员工不同的工作岗位以及工作性质进行细致化分，同时缺少完善的效能评价指标体系，也因为评价体系过于笼统、粗糙在一定程度上造成供电公司无法依据个人能力和个人的工作类别和工作的职级考核绩效。这种评价指标体系的不健全与评价方法的不科学，难以激发员工的工作热情。缺乏科学合理的激励政策也是目前制约公司发展的关键因素。供电公司的绩效评价体系还没有与人员甄选和晋升以及工资晋级等相挂钩，缺乏相关配套制度，致使绩效管理水平偏低。

（四）员工薪酬福利管理不科学

薪酬晋升通道过于单一是供电公司薪酬管理中的突出问题，员工的薪酬待遇没有其他的晋级通道。同时，还存在着职工的工资结构不合理、缺乏必要的岗位规范，以及岗位评价工作滞后等问题。并且对于供电公司而言，受到我国传统计划经济体制的影响，缺乏差异化的薪酬激励方式，因此，供电公司岗位薪金激励作用不明显。此外，由于现行薪酬管理机制的桎梏，针对高价值、高绩效、对于公司贡献较大的员工的激励机制作用有限，严重挫伤这些员工的工作积极性；供电公司由于薪酬福利的管理的不到位，对一线员工以及关键核心岗位员工的薪酬激励倾斜力度不够，不利于调动员工的工作积极性，长此以往，甚至会使员工产生不满情绪，影响企业的可持续发展。

二、加强供电公司人力资源规划的对策和建议

（一）招聘规划

开展人力资源规划招聘规划，对于供电公司的发展至关重要。首先，供电公司要设定合理的招聘目标。公司的招聘工作围绕公司招聘目标不断开展。建立人员需求清单，科学合理的进行招聘工作的时间安排，通过调查研究，规划公司招聘的时间节点以及每次公司招聘的时间。其次，供电公司的人力资源管理部门要预先给出招聘小组人选的资格条件，详细拟定人员招聘甄选的办法，并结合实际情况确定招聘小组人员的姓名、职务和职责等；同时，供电公司要不断扩展招聘渠道，丰富公司员工招聘的形式，还要想法设法控制招聘费用的预算，节约招聘的成本。

（二）人力资源培训规划

所谓开展人力资源的培训规划就是未来一段时间内，供电公司培训工作所要达到的目标和要求，供电公司的培训目标与需求要通过对企业、工作及人员的分析来进行确定，供电公司要从企业、工作及人员三个方面进行分析，并根据具体的时间阶段和人员的实际素质综合确定。其中，供电公司培训实施方案要包含培训预算和培训的具体时间、地点、对象、方式、目标以及培训者等，并确定培训的备选方案。

供电公司培训的实施也是培训规划的重要组成部分，要根据培训的方案安排培训进程。供电公司人力资源部门还要重点了解培训的特殊要求，根据不同的培训对象要确定不同的培训重点，真正讲求培训的实效，不断加大教育培训力度，多方位多层次地满足培训要求。供电公司在进行人力资源培训规划时，更要不断创新员工培训的形式和方式。可以对一线员工进行岗位技能培训和考试，让员工以此为契机，丰富员工的知识结构，提升实际工作技能，增强员工的认同感和向心力。

（三）人力资源绩效考核规划

为了确保供电公司员工的工作效率和水平，建立科学的绩效评价方法，对于供电公司而言是十分必要的。要根据不同员工的类别、职级、具体承担的工作任务，以及工作量等不断完善绩效考核的评价指标体系，对供电公司每一名员工进行全面、客观、公正的评价；还要不断加强相同类别与职级的员工之间的对比，并将评价结果反馈给员工，以此激发员工的竞比意识，不断加强与员工的沟通，从而提高员工的工作绩效。坚持定性与定量考核相结合的考核办法，在供电公司内部引入 360 度绩效评价方法，在进行人力资源绩效考核规划时，要根据不同的员工制定有针对性的考核评价指标，科学的划分考核的类别和层次。考核的指标除了员工的素质能力、工作业绩，还应该包括员工的工作态度评议、日常考核等方面。

素质能力评价应该具体包括以下方面：业务知识技能、思想文化素质、身体素质及领导协调能力等，并且供电公司要对素质能力考评结果给予足够的重视，并作为员工职位升迁的参考依据。对于供电公司工作业绩的评价，应该侧重于供电公司各部门成员的岗位职责的完成情况；对于员工工作业绩的评价，可以从员工的工作量、工作效果以及成本费用情况进行综合评价。保持员工良好的工作态度，是提高员工工作效率的必要条件和准备，同时也是形成优秀企业文化的基础，因此，工作态度评议要根据不同的身份层次，以不同的权重对员工进行民主测评，具体应该按照公司领导测评、中层干部测评、部门职工测评等层次来评测。工作态度指标在设置时要能充分体现员工的主观能动性，同时也要兼顾员工的执行性；日常考核主要是根据公司的各种管理制度，对员工的日常的表现以及日常的工作的投入程度、对于公司制度的遵守情况进行考核。供电公司在进行绩效考核规划时，要根据各类指标的重要程度确定各项指标的权重，建议素质能力大约占总体的20%，工作业绩大约占总体的 40%，工作态度大约占总体的 30%，日常考核大约占总体的 10%。按照各项指标进行评价后得出相应的得分，再将各项指标所得分数按照对应的权重计算每项指标的最终分数，最后相加求出绩效考核的总分。然后根据供电公司的绩效考核结果采取相应的奖惩措施：可以将供电公司每次绩效考核分数最高得分的 15%首选为晋升对象之列，并给予适当比例的奖金作为对于员工工作的肯定；供电公司绩效考核成绩最差的15%，公司要与员工进行沟通，了解员工的实际情况，对该部分员工采取轮岗或者停职留用等措施。

（四）薪酬福利规划

供电公司的薪酬福利是公司给员工发放报酬的一种方式。薪酬福利同样也是每个员工都关注的问题，通过全面、科学、公司的薪酬福利规划，建立科学的薪酬福利体系对于提升员工满意度十分关键。因此，供电公司可以通过制定相应测薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理办法及其必要的实施措施，来不断激发员工的工作激情，促进员工工作效率的提升。

供电公司在进行薪酬福利规划时，要遵循外部竞争性原则与内部一致性原则。在薪酬分配上，供电公司要坚持经济效益和贡献大小为衡量标准，坚持与员工贡献相符的原则，采取差别化的薪酬分配方法，并向核心职能、关键技术岗位倾斜，在供电公司内部推行岗位绩效工资制度，在供电公司进行人力资源规划时，综合考虑不同工作岗位的工作任务、岗位价值，以及不同的工作岗位能给公司带来的经济效益，秉持多劳多得、不劳不得的原则，鼓励技术创新、成果创新等，重新确定薪酬福利标准。

创新薪酬福利的分配方式。供电公司要在公司内部建立特殊人才津贴制度，向对企业做出巨大贡献的特殊人才，如招聘的专家和各类专业人才，以及在公司经营管理中做出突出贡献的人员，除基本绩效工资外给予一定的津贴补助或者一次性奖励外，还可以通过年终奖金、带薪休假等形式，开展人性化管理，制定向关键人才倾斜的福利政策。

三、结论

科学合理的人力资源规划对于企业的发展至关重要，新形势下企业之间的竞争开始聚焦于科技和人才的竞争，供电公司只有进行全面、科学的人力资源规划，才能充分发挥供电公司的人力资源优势。随着我国社会主义市场经济的发展以及电力体制改革的不断深化，供电公司要不断正视环境的变化，从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性。只有科学合理地进行人力资源规划，才能充分挖掘企业内部的人力资源潜力，重视人力资源规划中的每一个环节，最终，逐步将人力优势逐步转化为竞争优势，促进企业的持续、健康发展。

参考文献：

[1] 郭丽娜.国有企业人力资源管理中存在的问题及对策[J].中国新技术新产品，2009，（21）.

[2] 胡鹏.国有企业人力资源规划体系的建立[J].中国培训，2014，（11）.

第10篇

1.1培训的师资力量匮乏

电厂企业是技术密集型企业，因此企业内部培训师的作用就更加关键了，但是实际的情况却是我国很多的电厂都是在最近几年才建设完成的新电厂，尤其是一些规模较小的风电厂、水电厂以及热电厂等综合类的电厂，其核心的技术力量较为匮乏，并且人员的数量也不多，所以企业内部更不会有一些专业的培训师了。

1.2无法准确的评估培训的效果

培训开发工作也无法与绩效挂钩，因此员工对于培训工作缺乏主动性和积极性。一般情况下，要想一个培训计划是合理完整的，那么就必须具备培训需求的调研、培训计划的制定、培训课程的实施、培训效果的评价等多个阶段，同时还要形成所谓的“PDTA”闭环管理的模式，而对于培训课程所取得效果也应与被培训人员的绩效挂钩，这样才能真正的保证培训的质量，从而为企业带来更多的效益。但是实际的情况却是，我国电厂在检测培训质量时只是安排单一的笔试，上岗的培训就单纯的为了上岗，进级的培训也就是单纯的为了进级，培训结果并不与员工的绩效挂钩，因此很多员工在培训中对于考试只是疲于应付，也就很难真正的提高员工的能力了。

1.3不够重视对电厂企业高层的培训工作

我国大部分电厂企业的领导层都会这样认为：培训工作的安排与制定都只是针对一般的员工的，而对于企业的领导层、管理层以及操作层的人员，对其的培训工作往往是不够重视的，并且也缺乏对其的统筹规划。这样就导致了企业领导层对企业的人力资源配置、发展战略规划以及生产营销计划等内容都没有足够的认识，而管理层对组织、规划、激励以及协调等方面的措施和手段也不能熟练的掌握，操作人员更是对企业的管理制度以及自身的能力水平都没有清晰的了解，整个企业都将发展的期望寄托在了企业的最高经营者身上，自身的本职工作以及应发挥的作用都无法清晰的定位，所以员工自身的技术水平也就无法得到提高。

2电厂人力资源培训开发管理的解决方案

2.1企业应采取强化内部培训管理、部分培训外包的措施，切实保证培训质量

由于我国很多的电厂都是在近几年才建设完成的，所以电厂员工的技术能力也较为薄弱，就必须通过对其的培训来提高其综合素质和技术水平，然而新电厂的定员又比较少，培训工作的师资力量是很匮乏的，要想通过对员工的在职培训来解决内部的培训的开发管理问题也是不现实的，因此就应采取将一部分培训内容外包的措施。通常情况下，电厂所有专业的培训内容都应分为理论知识和实践技能两大部分，而理论基础知识又都是为实践操作技能来服务的，因此我国的很多电厂企业的内部培训师都是相关专业的技术人员，他们在技能方面很强，但是在理论知识方面却是较为薄弱的，而采取将理论知识内容的培训外包这一措施就能很好的解决这一问题。不同电厂之间，他们对于实践操作技能的要求可能也是有所差异的，因此电厂内部的培训师可以通过采取考问讲解、技术比武、规程考试、技术授课、建立短期培训班、事故预想、新员工仿真设备培训、默画系统图以及技术学习笔记等培训形式来开展实践技能的培训工作，并且采取每一中培训方法时都应有计划的循序渐进的完成，从而保证培训课程的整体质量。

2.2健全人力资源培训开发管理体系，明确责任，同时日常管理

工作中也应包含培训管理因为电厂企的生产经营活动会涉及到众多的专业，并且不同专业之间的专业特点以及专业需求也是有着较大差异的，而电厂的培训管理工作又具备了周期时间长的特点，我国的很多电厂由于是在近几年才建设完成的，所以其技术力量十分薄弱，因此对其开展相应的培训工作也是十分重要的。我国很多的电厂培训管理工作很是相对独立的，他们将培训的开发和管理工作与企业正常的经营管理工作是分离开来的，所以也就无法段时间内真正的提高员工的专业素质。因此，我们应将培训管理纳入到日常的经营管理活动中，管生产经营也要管培训，明确各个部门和人员的义务和责任，充分分析电厂企业自身的实际特点，建立健全的企业人力资源的培训开发管理体系，保证各培训工作的有效性。

2.3重视对企业领导层和管理层的培训工作

第11篇

关键词：供电公司；人力资源；培训；管理

中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）29-0144-02

随着我国经济的发展，电力行业的发展也越来越迅速。但是电力行业属于高能耗、密集型的产业。加强人力资源培训管理对于促进电力行业的可持续发展尤为重要。因而供电公司应该转变管理理念，结合自身的运营状况和项目实际创建科学、规范的人力资源培训管理模式，以提高供电公司的经济效益。

1 目前供电公司人力资源培训管理中存在的问题

1.1 人力资源培训模式落后

由于外界因素的干扰，县级供电公司人力资源培训管理的工作方式比较落后。但是随着我国市场经济的发展，传统的培训管理模式已经无法适应县级供电公司的发展。

另外，由于人力资源培训的周期较长，电力行业的发展较快，使得人力资源培训活动对于培训场地、条件、设施的要求越来越高。

1.2 师资力量不足

师资力量是保证人力资源培训管理成效的基础。由于电力行业专业性的限制，人力资源培训管理需要专业的技术人才和专业教师。但是当前供电公司的人力资源培训管理人员的综合素质并不高，并且工作人员无法结合实际的工作环境开展专项培训活动。

1.3 人才管理体系不完善

由于供电公司缺乏有效的激励制度和管理制度，使得专业人才流失问题日益严重。而且很多供电公司在招聘时并不注重员工的综合素质，致使供电公司管理层人员缺乏。这样不合理的员工构成体系对于实现供电公司的现代化管理极为不利。加之人才流失问题使得供电公司的人力资源培训管理逐渐流于形式。

2 解决供电公司人才资源培训管理问题的对策

2.1 改革人力资源培训管理制度

随着现代化社会的发展，人才逐渐成为促进供电公司可持续发展的关键。同时，这也是供电公司人力资资源培训管理工作开展的终极目标。因而供电公司应该摒弃传统的培训管理制度，落实责任制并完善人才管理机制，从而提高供电公司人力资源培训管理工作的效率，提高供电公司的管理水平。

如供电公司应该深入分析人力资源培训管理中的各种信息，并建立完善的人才晋升机制、管理体系等，实现人力资源培训管理的多元化，拓宽人力资源培训管理的渠道。例如某供电公司为了提高培训管理工作的质量，为参加培训的农电人员制定了个性化的培训方案，提供了开放式的教学环境，细化培训项目，确定培训对象和针对性内容，保证培训时间与课时。定期总结提炼了专业延伸培训成果和经验，梳理和解决培训中发现的问题，确保各专业按时间节点有计划开展对口培训。

另外，该电力工公司还以提高人才当量密度为主线，完善员工发展通道，加大全员培训力度，化全员绩效考核，创新管理举措。并且严肃调训纪律，明确培训要求，建立健全目标责任、点名调训、学分管理、跟班督查、定期研究督办和激励惩戒等机制。通过一系列的措施，完全保证了人力资源培训管理活动工作的顺利开展。可见，在现代市场经济体制条件下，县级基层供电公司应该改革人力资源培训管理制度，使其能够适应电力行业的改革，满足县级供电公司的发展和创新。

2.2 创新培训模式

传统的人力资源培训管理方式无法满足现代化社会的发展。因此，县级供电公司应该做好培训模式的创新。供电公司应该实现培训活动的多元化，从培训理念宣传到实际培训平台搭建，借鉴先进的培训方式并结合自身的运营状况，创建出一套符合科学规范、可执行的培训模式，从而提高人力资源培训管理工作质量。

如县级供电公司应该重视从思想上提高员工对培训活动的重视，并提高员工学习的积极性。另外，县级供电公司还应该完善培训平台，重视岗前培训、干部培训等，并建立相应的激励制度和竞赛活动，从而创建出一个良好学习氛围的培训课堂。

最后，供电公司应该根据电力行业的专业特点，开展实践性强的培训活动。并深入员工内容了解其需求，进而完善培训工作。例如某供电公司开展的“师徒制市带县”培训模式，采用县级供电企业推荐员工到市公司全日制跟班跟岗培训的方法。

供电公司按人员、技能、年龄、知识结构的需求比例下，建立了月度督导、季度考核、年度兑现的动态管理机制，突出了“以合同的形式规范工作、以计划的形式细化过程、以考核的形式评定效果、以奖惩和宣传的形式激励员工”特点。这种培训模式能够帮助员工们互帮互学、取长补短，使他们在本职岗位上乐于辅导，迅速提高专业技能，基本上解决了目前公司非常棘手的技能人才断层的问题，营造了良好的员工互帮互助的学习氛围。

更值得注意的是，这种管理模式主要是实际的工作中能够有效提高员工的专业素养。由此可见，供电公司应该重视创新培训模式，使其能够适应电力行业的发展。

2.3 加强师资力量建设

由于电力行业的发展日新月异，且国家政策的变化也会影响到电力行业的长远发展。因而供电公司在开展人力资源培训管理时应该加强师资力量的建设，选择理念较先进的培训教师并配备符合实际的实训设备，从而通过培训能够转变员工工作理念和工作方式，促进供电公司的长久发展。

如供电公司可以充分发挥信息技术的优势，并结合实际情况创设多资源的培训平台，提高员工的综合素质。而且供电公司可以通过内部的局域网资源建立相应的知识库。

另外，供电公司还应该加强教师队伍建设，选择高素质的技能人才作为讲师。例如某供电公司在员工培训中“小题大做”，首度为“员工精益化培训”项目请来专业咨询公司，全面引入胜任力模型、能力提升理念、行动学习、工作和任务分析、教练技术、学习型组织、案例研讨、学习管理系统、培训评估等国内人才培训的先进理念及管理工具。并利用学习地图将传统的培训学习延展为“学前”、“学中”和“学后”三个系统化阶段，把原本的课堂培训细分为模拟自学、岗位培训和应用练习等“实战”环节。

此外，供电公司还实行了“一课一评估”，实时跟踪培训效果，动态调整“学习路径”，确保培训质量。

由此可见，供电公司应该加强师资力量建设，这样才能保证员工能够掌握最新的电力知识，保证供电公司走在市场的最前沿。

2.4 完善供电公司培训效果评价机制

大部分供电公司并不关注人力资源培训的效果如何，大多数公司管理人员关注的是如何通过培训管理工作提高员工的专业素质。但是完整的培训管理活动也应该包括评价环节，以方便管理人员能够了解到培训管理工作的成效以及其中存在的问题。这样才能不断的完善培训管理工作，促进供电公司发展。

供电公司培训效果评价机制的设计应该遵循效率性、可执行性、完整性的原则。所谓效率性是指评价机制能够充分利用现有的资源准确的反映出培训效果。可执行性是评价机制应该符合公司实际，能够对数据、人员、资源等元素进行科学性的评价。完整性是指能够从评价对象、方式、反馈的各环节保证评价的客观性。如某供电公司为了确保培训质量和效果，实施综合测评机制。开展“培训检查评比”活动，分别对生产单位和业务支撑与实施单位第一名进行通报表扬，并将评选出的优秀课件，在系统内推广应用。

另外，供电公司还完善了学员评价机制，通过深入了解学员的培训感受以及培训中存在的问题，及时进行培训策略的调整，从而提高供电公司培训管理工作效率。

3 结 语

综上所述，人力资源培训管理工作对于供电公司的发展具有不可替代的作用。况且在新时期，人才是增强供电公司核心竞争力的关键。因而供电公司能够重视完善人力资源培训管理工作的制度，并创新培训模式，加强师资力量，提高培训管理工作的质量。另外，供电公司还应该重视完善评价机制，促使供电公司管理水平的不断进步和完善，最终促进我国电力行业的发展。

参考文献：

[1] 刘志慧，李宇.现代电力企业人力资源管理存在的问题及对策探析[J]. 才智，2015，29：318.

第12篇

[关键词]新疆移动公司　人力资源管理　问题　对策

一、喀什移动公司人力资源管理存在的主要问题

1.人力资源管理理念存在的问题

移动公司员工学移动公司更多的关注是人力资源成本的紧缩和控制，而不是人力资源创造的利益和价值。管理层对人力资源的开发和管理不能给予足够的重视，人事管理部门“一事为中心”而非“以人为中心”，强调单一放米娜的控制和管理。在这种管理理念下，员工的潜能得不到开发，自我提升的愿望得不到满足，很大程度的抑制了员工的主动性，积极性和创造性。

2.员工凝聚了不强，人力资源流失严重

移动公司柜员是很辛苦和单调的工作，每天要办理上百笔业务。每个月和每年的员工任务额也会给员工带来压力。而且薪酬方面在移动公司内部无论是纵向比或者是横向比，柜员工资都是中下水品。因此柜员对移动公司丧失了相信力合工作热情，对自己以后的发展信心不足。大部分年纪轻、学历高、能力强的移动公司员工刘翔其他经融机构或企事业单位，新招收的大学毕业生也不断跳槽。同时，一些大中专毕业的员工长期从事会计等临柜业务等重要岗位得不到培养和锻炼，成长缓慢，人才浪费现象严重。

3.人力资源管理体系建设滞后

喀什移动公司尚未建立科学的战略人力资源管理体系，普遍缺乏人力资源的长期规划和稳定政策。无论是在岗位职责和人员分析等基础性工作方面，还是在人力资源战略规划、成本核算、政策法规和管理环境等宏观层面，还是人力资源的选聘录用、培训开发、绩效考核、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面都尚未建立起有效的机制。

4.绩效考核和薪酬激励体系缺乏有效性

移动公司现有的薪酬激励机制缺乏适应每个员工需求差异的激励方式，没有建立一个以能定岗，一岗定责，一责定酬的分配机制，对员工自我提高以适应岗位需要缺乏硬性要求，所以考核结果对员工的激励约束作用不明显。激励机制内容单一，过于偏重物质激励，不能有效的、持久的激发员工积极性。薪酬分配时考虑人的因素比岗位多。员工等级工资差距小，难以体现市场价值；专业技术职务级别的工资上升空间小，打消员工工作积极性。

5.人力资源管开发及培训水平较低，忽视员工职业生涯规划

在长期的发展中，移动公司没有足够的认识到员工培训的重要性，培训理念不但落后也没有完整的培训体系。重使用，轻培养，而且培训的人力投资也不足。喀什移动公司缺乏从战略高度对人力资源开发与利用惊醒整体规划的能力，缺少预见性的人力资源培训与开发的理念。培训内容也只重视技能培训和短期专业培训，而对员工素质培训和潜能开发培训很少。而且也没有把员工培训和员工职业生涯发展放在一起考虑，没有对没一个员工进行具体分析，没有对员工的职业生涯进行规划和长期培训，只是把培训当做福利的一部分。

二、移动公司人力资源管理对策

1.体现“以人为本”的理念，完善人力资源管理

人力资源管理是以人为核心，视人为资本，强调动态的、心里的协调和开发，站在组织战略目标的高度和层次使移动公司取得最佳的经济效益。移动公司的人力资源管理该体现“以人为本”的理念，围绕选人、用人、育人、留人等环节，加大人力资本的投入，优化人力在移动公司的结构，挖掘人力资源的潜力。围绕以人为本的战略人力资源管理理念，可以有效地控制人才流失和提高员工凝聚力。

2.人力资源部门应该成为组织战略规划部门

针对逐步发展深化的市场化改革，移动公司要大力实施人才战略，制定进出着手，长远着眼，培养、挖掘和引进相结合的人才培养计划，造就一个人才资源库。人力资源管理部门除了要负责员工考勤、工资、档案、劳保、绩效等静态的事务性工作外，应该为业务部门提供管理咨询和认识技术支持，主动提供建一个解决问题的方案；还应该成为企业的战略部门，协助业务部门解决实际问题的并提供增值服务，制定和实行人力资源政策，帮助企业进行员工教育培训，职业生涯发展，为企业留住人才等；站在组织目标高度层次，有目的的达到人与事的系统优化、使组织取得最佳的经济社会效益。

3.建立健全的人力资源管理体系

移动公司要把人力资源规划纳入战略中，并确定人力资源管理的优先战略地位，制定科学可行的人力资源规划。要紧扣移动公司经营发展目标，正确预测未来人力资源需求与供给，制定科学合理的招聘计划，培训计划，人员使用计划，人员评估和激励计划，人员保留计划等。通过参与战略决策，协调和配置各部门的人力资源，促进移动公司的长期可持续性发展，来实现对经营战略的贡献。确保岗位设置与人力资源配置科学合理，编制科学规范的岗位描述，形成完整的岗位说明书。使员工知道：企业期望我做什么、我应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责等。

4.建立完善的薪酬激励体系

人力资源管理的核心问题是激励问题，激励分为物质激励和精神激励。目前，移动公司激励内容单一，过于偏重物质激励，薪酬管理缺乏市场竞争意识，严重抑制了员工的积极性。

薪酬体系建设必须体现公正、公平，同时起到激励约束的作用。在差异化激励理论的指导下，移动公司就应该尝试着建立多种形式的激励机制，运用薪酬激励、发展激励、情感激励等方式是人力资源管理的重要手段。移动公司应该参考和借鉴其他金融机构的薪酬分配的经验和启示后，结合自身的经营状况，根据市场分配化原则，来考虑自身薪酬体系。

5.建立科学完善的员工职业生涯规划

根据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人的较低层需要，而自我实现才是人的最高层次需要，只有高层次的需要才能产生更大的激励作用。移动公司必须建立科学完善的员工职业生涯规划，根据不同的员工，各级管理者采取不同的职业发展策略，在为员工制定职业发展规划过程中，要充分考虑员工的个人兴趣和个人优势及员工个人的未来发展方向，为企业员工的自我实现和自我发展创造良好的条件，实现员工与企业共同发展。

参考文献：

第13篇

一、小微企业的人力资源管理问题

张家港某猎头公司（以下简称为A公司）成立于2010年，是一家典型的小微企业，注册资金50万，现有在职员工4人，主要从事高尖端人才的寻猎、甄选、推荐等各项猎头服务，提供高级人才团队的引进、配置等专项服务，同时专注于精英人才的职业筹划，为职场人士提供求职指导、技能测评、职业生涯规划等服务。该公司立足于张家港，面向苏州、上海、无锡等周边地区，提供专业化的猎头服务。在其两年多的经营管理过程中，人力资源管理暴露出以下问题：

1.对专业化人才的需求和人力资源投入较低相互矛盾。

从经营管理实践来看，不论是从事生产制造型的小微企业（家庭作坊式企业），还是从事商品流通型的小微企业（个体工商户），以及提供专业化服务的小微企业（小型企业、微型企业），通常都集中于从事某一特定市场业务的经营活动，其业务范围存在着一定的局限性，对人力资源的需求也具有某种特殊性。小微企业聘用的员工通常是掌握某一技能的专业化人才，能够胜任某一特定的工作岗位。比如，猎头是用人单位就某一特定岗位，尤其是中高层管理岗位，聘请外部专业公司寻找和提供合适候选人的一种活动。作为高级人才与用人单位之间的中介平台，猎头对应的人力资源管理的核心职能是高级人才的招聘与选拔。A公司是专门从事猎头服务的小微企业，其在招聘和选拔员工时不但要考察应聘者是否具备良好的综合素质和丰富的人力资源管理从业经验，而且要测评其是否具有精准的人际洞察能力及富有前瞻性的预测、谈判和行为影响力。也就是说，A公司需要的员工是能够完全胜任猎头工作岗位的专业化人才———猎头顾问。

由于具有规模优势，越大的企业拥有越多的支持开发成本的资源（Nooteboom，1993）。与大企业注重人力资源的开发不同，小微企业更强调对人才的直接使用，而不重视人力资源的开发和培养，即在人力资源开发的问题上存在着一定程度的短视行为。小微企业几乎没有正式的员工培训，只使用而不培训员工的现象在小微企业里极为常见，即使连从事专业化猎头服务的A公司对猎头顾问的培训，也仅限于通过传统的“师带徒”方式来实现。根据资源基础观和交易成本经济学理论，大多数小微企业都缺乏支持人力资源开发成本的资源。在资源十分有限的情况下，培训对于小微企业来说是一种奢侈（Heneman&Tansky，2002）。为了生存和发展，小微企业更希望把有限的资源用于开拓更大的市场和更好地服务于顾客上，而不是用于进行员工培训。

相比之下，前者所能带来的经济效益更加直观、迅速，后者所产生的经济效益则缓慢而持久。论文格式然而，能否获得有效的培训对于小微企业中掌握某种专业技能的员工而言，则意味着个人的能力是否能够得以提升，并以此获取更大的职业发展空间。在小微企业中工作的员工往往因为得不到有效的培训，造成已有的知识和专业技能固化，而且小微企业的规模十分有限，员工职业发展的空间也非常狭小。当目前的工作无法使员工的人力资本升值时，他们会倾向于流动到其它工作单位，从而导致小微企业的人力资源流动性较高。这也促使小微企业不愿意成为其它企业的“人才培训中心”，不愿意在员工培训上投入更多的资源。

2.人力资源管理的规范化和柔性化难以平衡。

现代人力资源管理是科学管理，是建立在严密的科学分析基础上的一整套企业管理规范，不仅要建立科学的人力资源管理制度，而且要树立起制度的权威性，否则制度就会变成一堆废纸。Laycar教授认为，过去企业关于人力资源管理问题的闲话式、家常式及故事性的方式，将日益被规范严谨的制度化方式所取代。人力资源管理的规范化是现代企业人力资源管理的最新发展趋势，也是企业提高人力资源管理效果的迫切需要。此外，随着人力资源管理的重心逐渐向管理知识及管理知识型员工方向转移，传统意义上的金字塔型、较为刚性的人力资源管理模式也暴露出多种弊端，并逐渐被柔性化的人力资源管理模式所取代。柔性化的人力资源管理本质上是一种人本管理模式，即依靠人性解放、权力平等和民主管理，从内心深处激发员工的内在潜力、主动性和创造性，使员工能够心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的平台，提高员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，逐步形成企业全体员工的共同愿景。柔性化的人力资源管理包括弹性工作时间（FlexTime）、弹性工作地点（FlexPlace）、工作分享（JobSharing）以及自助餐式的社会化福利制度等。[论\文\网 LunWenData\Com]

大中型企业由于经营规模较大，员工人数较多，管理体系比较健全，人力资源管理制度相对完善，比较容易实现人力资源管理的规范化和柔性化。小微企业则不同，企业规模和经营实力的有限性使得小微企业不可能像大中型企业那样，建立起规范化的职能管理部门，聘用专业化的人力资源管理人才，制定健全的人力资源管理制度，实现人力资源管理的规范化。正如A公司一样，大多数小微企业的人力资源管理工作通常都是由企业老板（或总经理）说了算，缺乏完善的人力资源管理制度和规范化的人力资源管理流程。同时，鉴于很难为员工提供较大的职业发展空间，小微企业通常以柔性化的人力资源管理措施，满足员工希望改善薪酬福利待遇的迫切要求。比如A公司采用弹性工作时间的办法，规定员工只要完成了月初设定好的业绩目标，可以不用每天按时到公司上下班，这种仅以个人业绩为中心的人力资源管理方式，忽略了对员工的职业道德、工作能力、出勤状况等方面的考核，很难实现绩效管理的公平性与合理性，引起了A公司从事非业务型员工的不满，这种弹性工作时间的柔性化人力资源管理措施，成为A公司实现规范化人力资源管理的一大障碍。

3.单一化的人员激励措施难以有效地激励员工。

哈佛大学的威廉·詹姆士教授研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%~30%，但在良好的激励环境中，同样的人员却可以发挥出个人潜力的80%~90%。现代企业对于激励在人力资源管理过程中所能发挥出来的重要作用已形成广泛共识，只是不同企业所采用的具体的激励措施各不相同。这些激励措施总体上可以被划分成两种类型：一是充分强调员工的自我管理，注重创造一套自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的激励机制，比如树立典范、职位晋升等；二是建立以外部刺激为中心的激励管理体系，包括各种福利项目、奖励以及带薪休假等。总体来看，前者侧重于对企业员工进行精神激励，不断提高员工的积极性、主动性和创造性；后者侧重于对企业员工进行物质激励，不断满足员工的各种物质需求，改善员工的生活条件，激发其更为强烈的工作热情。大中型企业拥有更加形式化的和较为丰富的人力资源管理实践，通常会采取灵活多样的人员激励措施，采用精神激励和物质激励双管齐下的办法，充分挖掘员工的内在潜力，调动员工的积极性。

与大中型企业可以采用多样化的人员激励措施不同，小微企业的人员激励措施相对单一化，即只采用某一种人员激励措施，对员工进行激励。比如家庭作坊式的生产制造型小微企业，通常采用计件工资制，根据员工生产的合格产品的数量支付其工资；从事商品流通型的个体工商户主要考核员工的出勤状况，按照员工的出勤天数支付其工资报酬；提供专业化猎头服务的A公司则根据猎头顾问完成订单的数量和金额支付其工资报酬。小微企业之所以采用单一化的人员激励措施，一是因为小微企业财力有限，无法满足员工更多的物质需求；二是因为小微企业的声望、形象因素以及缺少准确的职位描述，都使得小微企业与大中型企业相比缺乏吸引力（Heneman&Berkley，1999），因而很难采用精神激励的措施激励员工；三是小微企业缺乏有效的人力资源管理体系，特别是员工的绩效考核及薪酬管理通常都是由企业老板（或总经理）一个人决定的，较多的个人主观因素的影响使得小微企业对员工的激励缺乏科学的依据。小微企业单一化的人员激励措施，让员工的物质需求和精神需求很难得到充分满足，难以对员工形成有效的激励，这也是促使小微企业人员流动性较高的重要原因。

二、小微企业的人力资源管理问题解决对策

在人力资源管理研究领域，现有的人力资源管理理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小型企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者Heneman和Tansky（2002）的研究结论是：现有的人力资源管理理论很少能适合中小型企业的。尤其是小微企业的人力资源管理问题带有自身的特殊性，不能简单照抄照搬大企业人力资源管理的成功经验。为此，我们针对上述以A公司为代表的小微企业的人力资源管理问题，提出以下解决对策。

1.多渠道促进小微企业专业化人才的持续专业发展。

持续专业发展是指专业化人才在工作生活中持续地维持、改进自己的专业知识和技能的行为过程，这种行为过程需要通过在工作生活活动中不断地更新知识、扩充技能，从而提升个人的职业技能和素养。持续专业发展与小微企业专业化人才的个人职业发展规划相关联，与将来所追求的职位、收入、学历等因素有关。小微企业的专业化人才通常不愿意身兼多职，并倾向于通过组织计划性、系统性的学习过程，更新和开发其应具备的专业知识技能，从而完成持续专业竞争力的终生学习。

专业化人才的持续专业发展与小微企业的经营战略计划通常是一致的，透过小微企业促进专业化人才持续专业发展的活动，也可以帮助小微企业窥视未来的经营发展趋势。Jones和Fear认为，持续专业发展可视为一种涉及组织资产的动态过程。Davenport进一步指出，持续专业发展应强调组织如何帮助专业化人才去获得、创造、整合与利用知识。小微企业在促进专业化人才持续专业发展的过程中，知识分享扮演着极为重要的角色。透过现有的社会资本，小微企业除了可以增加专业化人才的机会、动机与能力外，还可以通过知识分享促使小微企业内部各种有形知识和无形知识在专业化人才间的连接与交换，创造专业化人才有利的智力资本，达成维持小微企业竞争优势的目的。比如A公司可以定期组织猎头顾问交流会议，分享各自成功的经验或失败的教训，促进猎头顾问提升专业技能。此外，A公司还可以组织系统化或有计划性的学习或培训活动，使猎头顾问的知识领域可以不受过去个人环境背景与学校的局限，相互进行知识的传递及互动，提供即时与正确的知识技能，以有效解决工作中遇到的各种专业化问题，持续延伸猎头顾问的角色和范围。

2.通过外包建立规范化的人力资源管理体系。

人力资源管理体系是构成企业人力资源管理各要素的完整性、协调性及其相互关系，包括人力资源管理的战略规划、管理核心、管理职能及其相互关系等要素。小微企业建立规范化的人力资源管理体系，实现规范化、柔性化的人力资源管理，不仅需要对小微企业的人力资源结构、规模、需求进行整体预测、方案制定和宏观策略布局，而且还要对人力资源的开发和培养、岗位管理、绩效管理和薪酬管理进行统筹安排，形成规范化的人力资源管理制度和工作流程，促进小微企业专业化人才的持续专业发展。

小微企业的人力资源管理体系建设是一项科学性、操作性很强的实践工作，需要掌握人力资源管理知识的专业化人才才能够胜任。小微企业资源有限，为了获得低成本的人力资源管理模式和高质量的人力资源管理水平，可以采用人力资源管理外包的方式，聘请专门的人力资源管理机构，帮助小微企业建立规范化的人力资源管理体系。人力资源管理外包是指从组织外部的专门服务供应商那里得到相关的人力资源管理业务服务而与其保持一个长期契约关系的新型人力资源管理运营模式。小微企业的人力资源管理外包具有丰富的内涵，包括制定人力资源管理制度、人力资源管理战略规划、员工招聘、绩效考核、薪酬管理、员工培训与开发、组织学习等。例如，A公司可以委托当地知名的人力资源管理机构，针对猎头公司的运营特点制定符合其实际需要的人力资源管理制度，猎头顾问的招聘、绩效考核及薪酬管理等事宜，使A公司能够全身心地投入为客户提供专业化的猎头服务中去。

3.综合运用多种激励措施激励员工。

第14篇

摘 要：随着经济全球化的快速发展，企业所面临的环境日益复杂。我国很多供电公司的人力资源配置整体效率较低。本文通过分析供电公司人力资源配置现状，提出相应的对策建议，对提高供电企业人力资源配置效率工作具有重要的意义。

关键词 ：人力资源 优化配置 对策建议

引言

人力资源是企业生产经营过程投入的最宝贵的资源，是最具有价值和创造力的因素。我国供电公司保留着老国有企业的经营模式，在人力资源配置和人力资源管理方面存在重要的问题，人力资源配置效率整体比较低，严重制约着企业的发展。科学、合理的人力资源配置将有助于企业形成良好的运行机制，有利于发挥人力资源的积极性和创造性。因此，对供电公司进行人力资源优化配置的研究具有非常重要的意义。

1、人力资源优化配置理论基础

1.1 人力资源配置概念及原则

（1）人力资源配置。人力资源配置是指企业在特定的发展目标下，对企业人力资源数量和人力资源结构的有效分配。从企业管理角度来看，人力资源优化配置是对企业每部的人力资源进行合理分配，使人力资源与企业的其他资源有效结合，提高企业的生产力和创造力。

（2）人力资源配置原则。人力资源配置就是要最大限度的发挥人力资源的作用，实现人尽其才、才尽其用、人事相宜的目标。在进行人力资源管理时要遵循系统性、能级对应、优势定位、动态调整和内部为主等原则。

1.2 人力资源优化配置与供电公司的关系机理

近几年供电公司不断地对人力资源进行改革，只有对人力资源进行优化配置，提高人力资源配置效率，才能够适应公司的发展。人力资源优化配置与供电公司之间存在着一定的关系机理。

（1）良性互动关系。人力资源优化配置与供电公司之间存在着良性互动关系。我国很多供电公司遗留着老国有企业的旧模式弊端。对其进行人力资源优化配置能够促进公司用人机制的改革，推进公司经济增长，进一步促进人力资源优化配置的改善。

（2）非良性互动关系。人力资源优化配置与供电公司之间存在着非良性互动关系。人力资源优化配置除了对促进公司用人机制的改革，也会对公司原有的组织体系造成一定的冲击，影响公司的经济效益，也对以后的人力资源配置活动造成较大的负面影响。因此，在公司进行资源优化配置时需要设置一定的组织体系作为保障。

（3）协调机制。供电公司进行人力资源优化配置是一把双刃剑，可使公司得到良好的经济效益，可能使公司面临着巨大的风险。因此，在进行人力资源优化配置过程中，公司应建立相关的保障机制，并完善其实施的辅助机制。

2、供电公司人力资源配置现状

虽然近几年供电公司在不断的进行人力资源改革，来提高企业人力资源配置效率，但是原有供电企业遗留下来的弊端，制约着公司人力资源配置效率的提高。

2.1 人员过剩和人员流动缓慢

供电公司是由原来的行政事业单位改制而来，旧有的劳动用人制度具有超额用人的特点，而且原来的行政事业单位除了承担电力供应的服务外，还承担了员工医疗、福利等多种社会职能。供电公司进行市场化改革后，这些职能被逐渐分离出去，但是相应的人员没有分离出去或者没有彻底分离出去，导致目前供电公司人员过剩。供电公司的福利待遇较好，工作比较有保障，所以人员的流动性缓慢。

2.2 人力资源结构不合理

在类型结构方面，由于供电企业属于传统工业企业，主要是以专业管理人员为支撑，以技术管理和生产技能人员为主体，具有一定的企业人负担。在学历结构方面，以研究生为先导，大学本、专科为主体，整体学历水平较高，但是仍存在一定低学历人员。供电公司人力资源机构不合理情况，基本能满足企业发展需要，但是需要进一步的优化。

2.3 人力资源文化层次差距较大

供电公司主要是以专业管理人员为支撑，以技术管理和生产技能人员为主体，人员知识水平属于中上水平。公司人力资源质量在处于中上水平，能较好的保证公司的正常运营。但是，公司员工的文化层次存在较大差距，对复合型人才比较缺乏。

2.4 存在人员与岗位不匹配现象

供电公司内部存在人员与所配置的岗位之间有专业对口、性格禀赋和职业经验等不相匹配的问题。例如电网运行调度、配网调度与自动化、电网信息通信以及保护自动化等岗位对专业人才的需求量比较大，但是被配置的人员存在专业不符的现象。这违反了人力资源配置过程中的能级匹配原理，会严重制约着公司人力资源配置效率的提高。

3、供电公司人力资源优化配置的对策建议

科学、合理的人力资源配置将有助于企业形成良好的运行机制，有利于发挥人力资源的积极性和创造性。根据供电公司人力资源优化配置存在的问题，提出相应的对策建议。

（1）优化公司组织结构。按照公司“三集五大”的发展战略要求，赞着专业属性，将业务重叠和只能联系密切的部门或岗位进行合并，减少因人设岗的现象，减少冗余人员，增加一线人员和关键性缺员岗位的人员数量。

（2）加强公司人才队伍的建设。建立“培训、考核、使用、待遇”一体化激励机制，提高员工素质，发现人才，培养人才。优化人才结构与人岗匹配，开辟经营管理、生产技术技能岗位员工的职业发展通道，全面拓宽员工职业生涯发展通道。

（3）完善公司人岗匹配情况。将公司各部门的各级岗位进行岗位分析并编制岗位说明书。在开展人员招聘、调动、竞聘、工作绩效考评和人力资源开发时就能完成更加科学规范和科学合理的人岗匹配工作。根据公司或者是岗位的需求，也可以对岗位说明书进行动态调整，使岗位说明书不断适应岗位对人员的需求，从而让公司的人力资源配置更加合理。

4、结论

我国很多供电公司遗留着老国有企业的经营模式，企业的人力资源配置效率比较低，无法适应经济全球化的快速发展。本文通过分析我国供电公司人力资源配置现状，提出相应的改革对策建议，对提高供电企业人力资源配置效率工作具有重大的意义。

参考文献：

[1]徐锋. 某市供电公司人力资源优化配置问题的研究[D]. 山西大学， 2012.

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［关键词］ 公共部门； 人力资源； 绩效； 影响

［中图分类号］ D630 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0109- 02

我国公共部门人力资源绩效管理已从传统人事行政考核向现代人力资源管理转变，取得了长足的进步。

现代公共部门人力资源绩效管理基于公共行政的特点，在价值判断上是不易定量测量的，具有一定非独立性；同时基于公共部门组织行为的本质，公共部门人力资源绩效管理又具有公益性特点。公共部门在我国一般是指在社会生活中，为社会提供公共产品和公共服务，创造公共价值，维护公共利益的一套公共组织体系，既包括立法、行政、司法等国家机关，也包括党团组织和妇联、残联等社会公益团体以及国家控股的公共公司。在我国公共部门中，人力资源绩效管理体系就是一套以为社会提供公共服务和公共产品的实际情况为评估内容以绩效评估制度为基础的绩效管理系统，它具有一定特殊性。

1 我国公共部门人力资源管理的基本概况

我国公共部门人力资源绩效管理起步较晚，基本上处于一个萌芽的状态，一个自发半自发的状态。它单纯地把公共部门人力资源绩效管理等同于工作人员绩效评估，缺乏系统研究和实践经验，在管理过程中程序简单，可操作性不强，可参照的评价指标不能够充分细化，绩效管理难度较大。随着市场经济的发展，我国公共部门人力资源绩效管理评价体系出现了不少积极的变化，更加注重绩效管理过程中的成本意识、效率意识、服务意识，强化了公共部门绩效管理的作用，引入信息多元化因素，结合政务公开，岗位个人的公开评价，使公共部门人力资源绩效管理制度进一步完善。而在公共部门人力资源绩效评估过程中，把传统的事后评估转变为事前预测、事中监管、事后评价相结合的双向互动的过程。

2 我国公共部门人力资源绩效管理存在的问题及原因

2．1 职位分析软肋对公共部门人力资源绩效管理的影响

由于我国公共部门当中尚存在着机构设置不合理，岗位安排不适当的现象，因此，对组织中的职位分析不明确、不到位，从而导致了公共部门人力资源绩效管理运作不畅，出现了障碍。没有明确、到位的职位分析，工作人员的职责和绩效评价标准就难以细化，也就是说一个人在一个职位上不知道自己应该做什么，应该做成什么样子才算合格。俗话说，一个萝卜一个坑，一个岗哨一个兵，没有合理的职位分析，就不会有一个完善的人力资源绩效管理系统。传统职位分类的条条框框、繁文缛节至今在我国公共部门中仍然不同程度地存在，由此导致了我国公共部门职位分析上的难度加大。职位分析不到位，所表现出来的就是职位与职责出现了交叉与混合的现象，如一个职位出现了多个职责，两个及两个以上的职位出现了同一个职责。这就造成了职责混乱，交叉管理的现象，从而对工作人员的绩效评估标准就难以规范，直接影响到绩效管理结果与绩效管理目标的实现。而这些现象在我国公共部门中还比较普遍，尤其是地方行政机关中，出现了“多头管理”等推诿扯皮的现象。

2．2 思想价值观念的偏差对公共部门人力资源绩效管理的影响

在我国的公共部门中，行政权力的影响还很大，公共部门的职能还没有完全转变到为社会服务上来，公众的满意度还没有成为进行人力资源绩效管理评价的一个参考点。也正是由于对行政权力的过于重视，使得公共部门工作人员总是凌驾于公众之上，居高临下地从事公共事务。这样一来，导致整个公共部门当中以及整个社会以“官”为评价尺度，难以形成一个客观的人力资源绩效评估机制和监督机制，使公共部门绩效管理系统的运行遇到人为的干预，缺乏公正和公平，这与现代人力资源管理理念背道而驰。我国公共部门中，工作人员都享有国家提供的福利保障，基本的办公资料和生活资料都由国家来提供，而如何降低工作成本也就理所应当地成为绩效评估中的一项重要内容。当前在我国公共部门中，工作人员都缺乏一种厉行节约的动力，节约成本，进行效益核算不能深入人心，使得在这方面的绩效管理基本上处于停滞。

3 建立完善的现代公共部门人力资源绩效管理体系

组织中人力资源绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团体的绩效。因此，一个完善的、制度化的人力资源绩效管理体系对于我国公共部门来说是非常重要的，它不但能够使我国公共部门的工作效率得到很大提高，而且还能对深化机构改革，建设新型服务性公共组织起到重要的作用。

3．1 深化机构改革，完善我国公共部门职位分析

当前，应当乘着国家机构改革和体制改革的东风，切实做好我国公共部门的机构改革工作，优化机构设置和职位设置，做好相关的职位分析工作，明确职位权责，为建设系统的、规范的、标准的公共部门人力资源绩效管理体系打好基础。

公共部门的机构改革对于我国公共部门建立完善的、制度化的人力资源绩效管理体系是一个重要契机。只有实现公共部门机构和职位设置合理化，职位权责明晰化，才能使公共部门人力资源绩效管理的进行有一个可参照的标准，才真正具有可操作性，在此基础所进行的绩效管理活动才能规范、有序、公正、公平。

3．2 加强公共部门人力资源绩效管理的法制化建设

用法律法规来规范我国公共部门人力资源绩效管理，加强法制化建设，制定一整套强有力的法律法规保障体系是我国公共部门开展人力资源绩效管理的前提和基础之一。在建立完善、规范的公共部门人力资源绩效管理的过程当中，应当注意按照相关法律法规的要求，制定公共部门人力资源绩效管理体系具体的制度规范、运行程序以及操作规范，真正地将其转化为一套切实可行的标准化管理系统，使我国公共部门人力资源绩效管理步入一个稳定发展的阶段。

3．3 完善人力资源绩效沟通与绩效反馈机制

绩效沟通与绩效反馈在我国公共部门人力资源绩效管理过程中是一个比较薄弱的环节。完善的、通畅的持续性绩效沟通有助于在人力资源绩效管理过程中随时应对出现的问题和变化，适时地进行调整，保障绩效管理目标在一定绩效周期内能够完成。绩效沟通的方法主要有：正式性沟通，如书面沟通、面谈沟通、会议沟通等；非正式沟通，如走访式沟通、开放式办公等。而绩效反馈则可以使整个绩效评估过程更加富有成效，使受评人员感到满意和公平。另外绩效反馈的一个重要作用就是在绩效评估过程之后，根据具体的绩效反馈做出持续的绩效改进计划，以提高公共部门今后工作的绩效水平。

综上所述，一个完整、规范的人力资源绩效管理体系是我国公共部门进行公共管理和组织建设过程中十分重要的环节。西方的发达国家认为“人力资源绩效管理是一种每个机构每年必要的礼节，这是必要的，但与政治底线没有任何的相关性”。我国的公共部门人力资源绩效管理还处于探索阶段，且主要集中在对绩效评估的探索，还没有达到绩效管理体系研究的这一阶段。我国公共部门要认识到自身人力资源绩效管理体系存在的问题，注意吸收现代先进的管理理念，结合自身实际情况，不断创新，锐意改革，建立一套属于自己的完整、规范的现代化人力资源绩效管理体系，在建设服务型公共组织的道路上迈出更加坚实的步伐。我们期待着我国公共部门人力资源绩效管理体系的逐步建立，并为切实推进我国的政治文明做出贡献。

主要参考文献

［1］ 滕玉成，俞宪忠． 公共部门人力资源管理［M］． 北京：中国人民大学出版社，2004．

［2］ 张国庆． 行政管理学概论［M］． 第2版． 北京：北京大学出版社，2000．