企业的管理范文

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第1篇

关键词：企业；软管理；管理

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0035-02

软管理是当代世界管理创新的新趋势，就企业而言，它往往与企业硬管理相结合，更能发挥在企业管理中的作用，硬管理主要包括企业结构、策略、规章制度以及数学参数等硬性因素，其特点是建立一系列规章制度和纪律，制定了一系列产品和质量指标，分工严格，奖惩结合，对员工有很大的强制性。软管理主要包括最高目标、人员、作风、价值观等精神因素，其实质是对人的思想、心理和行为的科学管理。它的特点是通过采取启发、诱导、对话与示范等言法，对员工进行管理，通过各种激励来满足员工多层次的需要，强化员工的内亟力与归属感，把员工的个人目标与企业发展目标统一起来，树立“荣辱与共“的价值观念。企业中的软管理，与现代企业文化建设的基本内涵是一致的，在现代科学企业管理中，应更加注重软管理。

一、软管理形成的原因

1.企业外部大环境的变化。在竞争激烈的世界大市场，生产高度社会化、社会环境多变、社会关系也日益复杂，因此，墨守陈规、僵化呆滞的企业必将不能适应社会的发展，企业必须顺应潮流，适应环境，不断调整组织结构、经营战略和管理方式，因此，软管理成为一种必然。

2.对企业属性认识的加深。在西方企业管理理论中，一般认为“获取最大限度的利润”、“扩大投资报酬率”为企业的最高目标，一味强调利润。但随着社会的发展，企业日益成为一个社会体。而非仅仅是一个投入产出体，一个赚钱的机器。所以，在企业管理中，逐渐出现了以“创造社会财富”、“提供良好服务”、“生产好的产品”等为基本信念的管理思想，将企业作为整个社会的有机体的一个组成部分来考虑，从而出现了管理软化的趋势。

3.对人性认识的深化。随着社会的发展，关于人性的研究也日益深入，对人的认识也经历了几个阶段，经济人—社会人—自我实现的人—复杂人等。目前经济学界认为，人不是单纯人“经济人”或“社会人”，也并非单纯的自我实现的人，而是“复杂人”。企业管理，其实质就是人的管理，所以就必须考虑到这一点。从人性的复杂性入手，因时、因地、因人来考虑人性的差异，搞好管理工作。基于这一点，管理理论的软化也成为一种不可避免的趋势。

二、软管理的特征

软管理作为一种特殊的管理方式，在其发生作用的内在机制上具有鲜明的特征。在软管理中，“人力”是一个综合概念，它包括劳力和智力两个方面的内容，它认为，人力中最为宝贵，最具有价值的部分不是“劳力”，而是“智力”，是人的大脑中所隐藏着的无穷无尽的创新和创造能力。因此，管理的重点就应该充分开发、发挥和利用人的智力。

1.软管理是一种内在的柔性约束力、驱动力。一般来说，企业与员工的心理、认知、价值取向是相互影响，其行为也是相互关联的。企业文化氛围、精神气候对员工具有明显的心理影响和行为规范作用。员工通过对他人的心理行为和企业的精神环境的觉察和认识，而改变自己的思想、价值观，调整自己的行为。企业也通过对员工言行调查分析，采取相应的管理方式。这就是软管理特有的双向作用过程。在这个作用过程中，主要依赖于员工的自我管理、自我价值观的认同和心理调适，鲜有外在强制。在这其中，只有企业规范转化为员工的自觉认识，企业目标才可能变成员工的自觉行动。

2.软管理是一种客观影响力。软管理之“软”只是表明管理对人的行为的调节要受到个人知觉、价值认同等因素的“缓冲”。而不说明它是可有可无或是客观随意的，相反，他人的认知，企业的精神环境对员工个人来说是一种客观制约因素，软管理的影响力也是客观的。

3.软管理具有持久的影响力。企业中高昂士气和内聚力的形成，受到员工个体特质、企业历史和周围环境等诸多因素影响。员工个人目标与企业目标之间常常不易协调一致。然而，一旦协调一致，便具有相对稳定性和独立性，对员工具有强大而持久的影响力。

从以上分析可以看出，软管理是依据组织的共同价值观和文化进行人格化的管理。与之相对应的传统硬管理则是依据成文制度和组织职权进行程式化管理。如果把这两种方式做以比较，可加深对软管理特性的全面认识。在对人性的认识上，硬管理建立在“经济人”基础之上，把员工视为进行一定作业的机械和工具；软管理建立在“社会人”和“复杂人”基础之上，着重考虑员工的社会需求和心理因素。从管理的重点来说，硬管理的重点是事，以完成任务为中心；软管理的重点是人，强调激发员工积极性，培育其价值观，以此来间接实现企业目标。从适用对象来说，硬管理适用于追求低层次需要的员工，适用于易量化的工作；而当员工低层需要基本满足，高层需要成为优势动机，工作标准不易量化，工作的智力因素要求较高，尤其是对创造性的工作，就需采用软管理方式。

三、软管理应注意的问题

软管理理论作为一种文化思想，在中国早已存在。“民为邦本”是以儒家为道德传统的人文思想和鲜明体现。其他如“得民心者得天下”、“和为贵”、“天时不如地利，地利不如人和”、“重信义”、“讲恕道”等等，这些表明，软管理在中国不仅有浓厚的历史渊源，而且有现实的土壤与需要。因此在具体抓软管理过程中，应注意以下几点。

1.作为企业管理者要正确地理解人、评价人、尊重人、关心人。企业是人群的合作体，企业管理中最重要的是尊重人、关心人，人的工作做好了其积极性才能充分发挥出来。只要摆正自己的位置，真正把员工当作企业的主人，就能更好地注重软管理，摆脱软管理与硬管理各自的局恨性，建立起融二者为一体的和谐而完整的管理模式。

2.注重软管理是就总体而言，具体到每个企业在实施这两种管理时应根据自己的实际情况有所侧重，并随着情况变化，侧重面可做适当的调整。虽然硬管理是企业考察绩效的有效控制手段，但过多控制，容易扼杀主动性、积极性和创造性，而软管理是企业开发潜力、增强活力的有效激励手段，但仅凭激励，容易产生放任，成本失控，所以两者要相辅相成，扬长避短，才能收到理想的效果。

第2篇

    第一章 现金是企业生存与发展的血脉

    在金融风险日益加剧的今天,企业拥有现金数量多少的重要性更为显着,"现金至上"比任何时候都备受推崇。引用美国前证券管理委员会主席罗德·威廉斯就说过的一句话:如果让我在拥有利润信息和现金流量信息之间做一个比较选择,那么今天我就选现金流量。

    一、流动的现金犹如企业的血液,为必不可缺少。

    因为企业的收入与支出最终都表现为现金的流入和流出。一旦大量的收入最终无法表现为现金的流入,企业就会面临诚信危机,最终面对万般无奈的选择---申请破产保护,如韩国的大宇、美国的通用、中国的巨人等。现实中投资收益率并不低,甚至是高利润伴之以现金短缺,常常是困扰企业经营者的尴尬事情。前车之鉴中有许多企业无论从策划、论证、项目、运作到发展都莺歌燕舞,就像"泰坦尼克号"一样瞬间覆没,外强中干的关键大多是致命的现金流量出了不可救药的问题。所以,目前许多企业在重视资产负债表和损益表的同时开始关注和看重现金流量表。现金流量表不再是每年年终财务部门的例行公事,而是经营者进行经营分析不可或缺少的重要工具之一。特别是随着市场经济发展日趋成熟的今天,在企业组织规模较大、结构日趋复杂的大型企业管理中,现金的管理与控制已成为企业财务管理的关键。

    二、构建现金流量为中心的预算管理制度,以适应企业管理的特定要求。

    现金流量预算是按收付实现制来全面反映企业的生产经营活动的财务预算之一,其编制是从现金的"流入"、"流出"两个方面进行的。

第3篇

1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。

2绩效管理不仅是企业绩效管理委员

会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。

3绩效管理运作机制

绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。

4绩效考核主体设计原则

4.1直接了解根据考核内容选择考核方，选取最直接了解被考核者工作的考核主体，从而提高考核结果的合理性和公平性；4.2绩效负责考核主体除对被考核者绩效进行评价外，还负责绩效计划制定、绩效回顾和总结、对被考核者提供绩效辅导以及反馈绩效结果，关注被考核者长期发展；4.3公平公正通过引入绩效评估会机制，缓解由于不同考核主体而对被考核者评分尺度不一的情况；考核主体主要负责初步评估结果，最终的绩效结果需结合绩效评估会结果最终确定。

5绩效考核指标的定义

绩效考核指标是通过对组织内部各项流程的开始、过程和结束的关键参数进行设置、计算，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，以反映和支持企业整体战略和经营计划的实现，并用于绩效评价与业绩改善。

6部门绩效考核指标体系

部门绩效考核指标根据考核层面不同，分为部门绩效考核指标、干部绩效考核指标和员工绩效考核指标三类。

7部门绩效考核指标

部门绩效考核指标包括部门关键绩效、年度重点工作、内部满意度和加减分项四类。

8部门绩效考核主体及指标评价方法